Secretos psicolgicos del arte de la seduccin

Alejandra Vallejo-Njera revela en su ltimo libro las claves para Describe nueve personalidades y sus estrategias de atraccin cautivar

Fotograma de 'Lo que el viento se llev' Actualizado martes 13/05/2008 19:48 (CET)

ROSA M. TRISTN MADRID.- Seducir. Embargar o cautivar el nimo. Engaar con arte y maa. Atraer

fsicamente a alguien para obtener una relacin sexual. El diccionario de la Real Academia se queda corto para explicar un arte que ha hecho Historia, con maysculas, y que an trae de cabeza a los seres humanos. La psicloga Alejandra Vallejo-Njera, de una estirpe de psiquiatras, entre otros su padre, Juan Antonio Vallejo-Njera, escarba, en su ltimo libro 'Psicologa de la seduccin' (Espasa) en los secretos psicolgicos de la facilidad de algunos individuos para atraer el apoyo automtico de la gente, analizando los diferentes temperamentos de las personas seductoras, buscando cules son sus fines o hasta dnde llega el miedo al rechazo. "La seduccin se relaciona con el xito amoroso, pero no es slo eso. Seducimos cada vez que nos comunicamos y logramos que la persona de enfrente se sienta atrada por nosotros. En ello hay una carga gentica, porque hay personas ms extrovertidas, que lo tienen ms fcil, y otras menos. Pero tambin influye cmo fueron las primeras relaciones con padres, amigos, profesores. Hasta los introvertidos aprenden tcnicas

para salir adelante. Pero tambin hay quien disfruta de la introversin, y muchos son artistas, creadores que generan gran originalidad", argumenta la psicloga. Vallejo-Njera explica nueve diferentes tipos de seductores, segn la clasificacin que hizo el estadounidense Robert Greene. Explica que la cuestin est en averiguar cul es el nuestro: "Es importante descubrir que es lo que nos hace ms atractivos y para quin. Para seducir hay que hacer sentir valioso al que est enfrente, saber qu espera de la relacin contigo, ya sea personal o laboral". Y reconoce que poner en prctica las tcnicas adecuados es cansado porque "requiere prestar mucha atencin al otro, satisfacer sus emociones, y un mundo de prisas, como el actual, no solemos pararnos a escuchar. Es ms, en funcin del temperamento (melanclico, colrico, flemtico o sanguino) as se reaccionar".

Temperamentos seductores
Por ello aconseja evitar unir dos temperamentos iguales si se quiere triunfar en la relacin. "Los pasivos necesitan la energa de los colricos y nunca un flemtico seducir a otro, sera aburridsimo", asegura. Al margen de las tipologas, la psicloga defiende que para seducir no hay que hablar mucho de s mismo. "Ni siquiera los lderes lo hacen, suelen hablar de un bien comn, de que tienen una visin, y nos hacen sentir importantes", argumenta. De hecho, la seduccin comienza desde la cuna, el momento en el que el beb debe seducir a los padres para que le cuiden. Primero llorando, luego, con sonrisas. En su libro incluye tambin unos 'tests' encaminados a descubrir qu tipo de personalidad es la que tenemos cada persona y, en funcin de cada una de ellas, cul es la estrategia ms acertada para seducir a terceros con xito. Algunas de ellas son las siguientes: Afrodita. Desprende sensualidad, que ofrece a hombres serios, protectores.

Desea seguridad y sentirse mimada. Su emotividad flucta entre la risa y el llanto. El seducido siente que se afianza su imagen de hombre sexualmente poderoso. Para seducirla se le debe ofrecer lealtad, seguridad y optimismo. El vividor. Busca aventuras y ofrece una pasin desbordante a mujeres un

poco inseguras y maternales. Para ello las agasaja con ardor. Es narcisista, pero con problemas de autoestima; por ello necesita admiracin. Para conquistarle hay que admirarle y ayudarle a encauzar sus emociones. El rescatador. Es el ngel que soluciona todos los problemas, ofreciendo ayuda

y generosidad. Buscan personas caticas, despistadas y con baja autoestima. Le

motiva el sentirse indispensable. Para seducirles hay que admirar su ayuda y ayudarle a dedicarse tiempo a s mismo. El artista. Creativo y romntico, busca personas sensibles a la belleza, a las

que impacta con su genialidad. Quiere sentirse especial y por ello hay que respetar su idealismo, valorando su autenticidad. El cautivador. Alegre y de verbo gil, es el rey de la empata que busca

personas rgidas y autoexigentes que precisan positivismo. Disfruta de la vida y para conquistarle hay que evitar mostrarse infeliz y no criticar a nadie. El intelectual.. Ofrece sabidura a cualquiera que quiera estmulos

intelectuales. Son muy selectivos y dan a entender que no necesitan al otro. Para conquistarlos hay que respetar su espacio y soledad y no abrumarle con exigencias emocionales. El encantador. Es el oasis de la tranquilidad y la afabilidad, del apoyo y la falta

de pretensin, sobre todo con personas con problemas de estrs. El encantador no discute y alimenta la autoestima del contrario. Le motiva sentirse cmodo. El lder. Para ser lder y seductor hay que tener carisma. Ofrece proteccin y

decisin a personas que necesitan sentirse integradas en un grupo. Para ello muestra una gran seguridad y energa, motivado por el control y el dominio de su espacio y las personas que le rodean. El seducido deja la responsabilidad en sus manos y debe evitar el engao, algo que no soporta un lder. El divo. Es el estilo, el 'glamour' sin esfuerzo aparente, con el que atrapa a

personas abrumadas por la rutina. El divo se muestra etreo, insinuante y distante y busca la perfeccin. Para atraerle hay que animarle a no tratarse con tanta dureza, hacerle disfrutar con pequeos placeres de la vida imperfecta.

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El arte de seducir: Cmo vender ideas a la empresa y todos sus miembros

Hace tiempo el expresidente de Chrysler Lee Iacocca declaraba: Puedes tener grandes ideas, pero si no sabes cmo transmitirlas, tus ideas no llegarn a ninguna parte. El profesor de Derecho y tica Empresarial de Wharton G. Richard Shell y el asesor de gestin Mario Moussa ofrecen un enfoque sistemtico para vender tus ideas y resolver el problema identificado por Iacocca en su nuevo libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (El arte de la conquista: el uso de la persuasin estratgica para vender tus ideas). Como ejemplo de persuasin efectiva, los autores

cuentan la historia de la visita de la estrella de rock Bono al despacho en el Capitolio del entonces senador Jesse Helms para conseguir que se uniese a la guerra global contra el SIDA. Bono tena todos los hechos y cifras en su cabeza y se propuso convencerlo basndose en dichos datos. Bsicamente habl con Helms del mismo modo en que se haba dirigido recientemente a los ejecutivos y expertos tcnicos de diversas fundaciones y corporaciones con los que se haba entrevistado para tratar el tema. Pero en unos pocos minutos Bono se dio cuenta de que no estaba captando la atencin de Helms, e instintivamente cambi su tctica. Conocedor de la profunda religiosidad de Helms (y apelando a sus renovados valores cristianos), Bono empez a hablar de la preocupacin de Jess por los enfermos y los pobres. Asimismo indic que el SIDA debera ser considerado la enfermedad del siglo XXI equivalente a la lepra, la cual aparece en numerosos relatos del Nuevo Testamento. Inmediatamente Helms recuper el inters y empez a escuchar, y antes de que la reunin finalizase ya haba prometido ser el senador defensor de la causa de Bono. Ejemplos como ste ilustran lo que Shell y Moussa denominan conquista o seduccin, esto es, la capacidad para atraer a los dems hacia tus ideas sin coercin, empleando un tipo de persuasin emocionalmente inteligente y basado en las relaciones humanas. Bono es extraordinario en el arte de la conquista porque sabe qu se necesita para ser un vendedor estrella, dice Shell. He aqu una estrella del rock con gafas de sol y un conservador senador del sur. Pero cuando con buen criterio Bono cambi de registr, dejando a un lado las polticas pblicas y la condonacin de la deuda lo que en nuestro libro denominamos el canal racional-, para empezar a hablar de pobreza y enfermedades desde una perspectiva religiosa lo que denominamos canal visionario-, consigui llegar al corazn de Helms. Bono vendi su idea y, a lo largo del proceso, gener confianza. La palabra conquista tiene diversos significados, sealan los autores, pero todos ellos tienen que ver con centrarse ms en la persona que ests intentando convencer que en tus propias necesidades y temores. Obviamente tambin es un trmino relacionado con el cortejo y las relaciones sentimentales, seala Shell, pero se puede conquistar a la gente para buscar su apoyo. Asimismo, Marcus Buckinghan y Donald Clifton han empleado recientemente la palabra conquista en sus libros para describir la capacidad de conectar rpidamente con gente diferente. Independientemente de la definicin de conquista, los autores sostienen que vender de forma efectiva tus ideas utilizando la persuasin en lugar de la fuerza-, es una de las habilidades ms importantes que todo el mundo -desde consejeros delegados y empresarios hasta lderes de equipo y gestores medios-, debera aprender si desea ser efectivo en la organizacin. El espritu de Saint Louis El libroThe Art of Woo plantea un sencillo enfoque, basado en cuatro pasos, a aplicar en todo proceso de venta de ideas. En primer lugar, los persuasores deben perfeccionar sus ideas e investigar qu redes locales pueden llevarle hasta los responsables de la toma de decisiones. Para ilustrar este paso, Shell y Moussa narran el caso de un desconocido piloto de correos llamado Charles Lindbergh, y de cmo

convirti en realidad su sueo de cruzar volando el Atlntico sin paradas. Su idea era radical: cruzara el Atlntico en un avin de un solo motor volando sin copiloto ni bote salvavidas. La idea fue apoyada por su campaa para vencer la incredulidad de la gente, que no crea que semejante aventura pudiese realizarse, y para captar defensores en su ciudad natal de Saint Louis. Lindbergh empez a trabajarse contactos en el aeropuerto local que pudiesen creer que su plan era viable y al final consigui llegar hasta el ms influyente hombre de negocios de la ciudad, entrevistndose por el camino con un montn de personas hasta llegar a la siguiente. La segunda etapa del proceso de conquista consiste en superar, en palabras de Shell y Moussa, las cinco barreras, esto es, los cinco obstculos ms habituales que pueden hacer fracasar las ideas antes de ponerlas en marcha. Estas cinco barreras son las creencias inflexibles, los conflictos de intereses, las relaciones negativas, la falta de credibilidad o no ser capaz de ajustar el discurso para adaptarte a determinada audiencia o situacin. Los grandes persuasores de la historia comparten con Bono cierto instinto natural para superar la ltima barrera. Por ejemplo, durante el cerco a la ciudad de Toulon, Napolen -por entonces un joven oficial-, estableci una batera de artillera en un sitio tan peligroso que su superior pens que nunca conseguira que los soldados fuesen all. No se habra equivocado si Napolen hubiese seguido el canal de autoridad convencional y hubiese amenazado y dado ordenes a sus hombres para conseguir su objetivo. Pero sin embargo demostr su inteligencia social adoptando un canal visionario y creando un gran cartel que situ cerca de los caones. En l se poda leer: La batera de los hombres sin miedo. Los soldados cubrieron dicha posicin da y noche. Igualmente, cuando Nelson Mandela fue encarcelado en Robben Island en Sudfrica, se las arregl para conseguir mantas y otros artculos de primera necesidad para sus compaeros de prisin sin apelar a los derechos humanos o temas polticos. En su lugar utiliz el canal de persuasin basado en las relaciones. Aprendiendo el lenguaje afrikans de los guardas y su literatura, Mandela se gan su respeto y su apoyo a la idea de trato justo, y eso a pesar de seguir sufriendo la hostilidad de los oficiales que dirigan la prisin. La tercera etapa consiste en exponer tu idea de un modo convincente. Shell y Moussa sealan que en Google los empleados que quieren vender sus ideas a los altos directivos deben pasar una prueba: condensar sus conceptos de negocio en presentaciones cortas y efectivas que muestren la esencia de su propuesta. Esto les obliga a definir exactamente cules son los problemas que su idea resuelve, cmo los resolver y por qu su idea es mejor que el status quo y tambin que otras alternativas disponibles. Los autores ofrecen un patrn para exponer las ideas en este formato y ofrecen ejemplos de los diferentes modos en que se puede personalizar una idea para hacerla memorable y distinta. La etapa final del proceso de conquista es asegurarse de que tanto los individuos como la organizacin estn comprometidos. Uno de los errores ms frecuentes que la gente comete cuando vende sus ideas, dice Shell, es pensar que su trabajo se ha acabado en cuanto consiguen que alguien acepte su propuesta. Eso es tan slo el comienzo. Las investigaciones muestran que, en la mayora de las organizaciones, se

necesita el compromiso de un mnimo de ocho personas para que incluso las ideas ms sencillas salgan adelante. Esa es la cifra mnima. As pues, tras el compromiso de los individuos viene el compromiso de la organizacin. Shell y Moussa utilizan varios casos de la historia empresarial para ilustrar esta idea. Por ejemplo, relatan la historia de Charles F. Kettering, un brillante inventor e ingeniero de la dcada de los 30 al que algunos consideran tan importante como Thomas Edison. Kettering invent cosas como la caja de cambios automtica o las lunas de seguridad, pero una de sus mejores ideas un motor de automvil refrigerado por aire-, estuvo metida en un cajn durante dcadas hasta que se introdujo en el modelo Escarabajo de Volkswagen. Kettering convenci a Alfred Sloan, alto ejecutivo de General Motors, de que fabricar los motores refrigerados por aire era una buena idea, y el comit ejecutivo de la empresa aprob un plan para fabricar un nmero limitado de coches con dicho prototipo. Pero en lugar de encargarse de la ejecucin del plan, Kettering volvi a su laboratorio para concentrarse en los aspectos tcnicos del proyecto. El comit haba asignado la produccin a la divisin de Chevrolet, cuyos altos directivos no haban estado presentes en el proceso de persuasin. As pues, en Chevrolet dejaron que la idea se desvaneciese y al final fue abandonada. Kettering cometi un error muy importante: no continu supervisando y presionando, seala Shell. No luch por conseguir suficientes apoyos para implementar su idea. La confrontacin constructiva de Andy Grove La personalidad del individuo tambin juega un papel fundamental en cmo influir sobre los dems, aade Shell. El libro incluye dos tests diagnsticos personalizados que los lectores pueden hacer para descubrir sus fortalezas y debilidades en el terreno de la persuasin. Uno de los tests es el informe de seis canales, diseado para ayudar a la gente a aprender cul de los canales de influencia se siente obligados a utilizar con mayor frecuencia en el trabajo y cul preferiran utilizar en caso de poder elegir. Estos canales son Autoridad, Racionalidad, Visin, Relaciones, Intereses y Polticas. La idea es ayudar a los lectores a comprender cmo funcionan estos seis canales y cuando deberan ajustar su registro tal y como Bono hizo con el Senador Helms y Mandela en Robben Island-, para resultar atractivo ante diferentes tipos de audiencia. El segundo test, la valoracin del estilo de persuasin, ayuda a los lectores a determinar el grado de asertividad e inteligencia social natural que normalmente incorporan a los procesos de venta de ideas. Los autores sealan que no existe un estilo correcto de persuasin; es ms, la clave consiste en ser consci ente de cmo eres, de cmo lo haces y de cmo te perciben los dems. Por ejemplo, Shell y Moussa ilustran el estilo conductor (un estilo muy enrgico que concede una atencin limitada al entorno social), examinando el caso del consejero delegado de Intel, Andy Grove, y de cmo gestion los procesos de persuasin en Intel durante el ao en que dirigi la empresa. Apodado la mquina de gritar, Grove poda intimidar a aquellos que no le conocan bien. Pero tambin estaba dispuesto a escuchar a alguien que se enfrentase a l y tuviese su misma pasin. Para facilitar la comunicacin, Grove cre lo que l denominaba una cultura de confrontacin constructiva que daba libertad a la gente para ser tan directa y enrgica como l.

Aunque todo el mundo poda decir lo que pensaba, el resultado fue un entorno altamente estresante. En The Art fo Woo se describen otros cuatro estilos distintivos con ejemplos sacados de la historia empresarial. El banquero J.P. Morgan se pone como modelo del estilo comandante (una persona similar a Grove pero con un comportamiento ms tranquilo), John D. Rockefeller ejemplifica al jugador de ajedrez (una persona ms tranquila que controla estratgicamente el entorno social), la vida de Andrew Carnegie se utiliza como ejemplo del estilo promotor (un tipo gregario que emplea altos niveles de inteligencia social), y Sam Walton es el modelo escogido para ilustrar un estilo que consigue el equilibrio entre los anteriores: el estilo abogado. Tres errores tpicos Shell y Moussa cuentan con una amplia experiencia en el rea de las negociaciones. Shell es director del Negotiation Workshop del Programa para la Formacin de Ejecutivos de Wharton y autor de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociando para tener ventaja: estrategias de negociacin para gente razonable). Moussa imparte clases para ejecutivos sobre negociacin y cambios organizativos y es director del Negotiation Practice Group en la firma consultora CFAR (Center for Applied Research). Este ao Shell y Moussa pusieron en marcha un nuevo programa educativo para ejecutivos llamadoStrategic Persuasion Workshop. La idea para el libro surgi a partir de los comentarios de los participantes en el programa de educacin para ejecutivos, los cuales hablaban frecuentemente sobre los problemas de negociacin internos que padecan en sus empresas. A partir de estas conversaciones los autores propusieron hablar sobre persuasin dentro de las organizaciones, centrndose sobre todo en cmo vender ideas, dice Shell. La idea surge a partir del crtico momento en que ests sentado en una mesa y tienes una idea o una iniciativa o un programa y ests intentando convencer a la persona responsable de la toma de decisiones. A partir de dicho momento hemos creado un proceso estratgico que te puede preparar para ese momento del mejor modo posible. As, somos capaces de identificar las caractersticas de la personalidad clave que comparten los grandes persuasores y desarrollamos tests diagnsticos para ayudar a la gente a conocer su estilo y enfoque personal. Ante la pregunta de cules son los tres errores ms habituales que la gente comete cuando intenta vender sus ideas, Shell seala que el error nmero uno es el sesgo egocntrico, esto es, centrarse en uno mismo en lugar de en la audiencia. Las personas suponen que la gente a la que estn intentando vender sus ideas es como ellos, que tienen sus mismos objetivos y referencias y que el tema del que estn hablando resulta relevante para la otra parte. Pero los que te escuchan tal vez no tengan inters alguno por las cosas que a ti te importan Es un mal supuesto. El segundo error consiste en creer que no existe un modo sistemtico de convencer a la gente para que acepte una idea. Mucha gente simplemente improvisa, ya que piensa que nicamente puede contar con su propia experiencia y poderes intuitivos de persuasin, dice Shell. Pero de hecho se necesita una estrategia. Esto es de lo que trata el libro.

El tercer error ms comn es olvidarse de las polticas de la organizacin, tal y como hizo Charles Kettering en General Motors. Cuando una nueva idea puede afectar a los recursos, el poder, el control o las competencias, explica Shell, las polticas formarn parte del problema durante la etapa de implementacin. Es necesario preparar una campaa para vender la idea, no simplemente hacer una presentacin. Los autores sugieren que las personas que trabajan en una empresa ya sea una de las grandes empresas Fortune 500 o una de reciente creacin-, pueden beneficiarse si mejoran sus habilidades en el arte de la persuasin. Tal y como Shell seala, infl uir sobre los dems en una organizacin para que acepten tus ideas o acten de acuerdo con ellas es un reto que siempre est presente.