Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai

Fika Yuwana Isbani : Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (studi kasus pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun), 2008.

USU Repository 2009

PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI
(studi kasus pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun)

Disusun Oleh :

FIKA YUWANA ISBANI
030903032

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2008
USU Repository 2009

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah 1
1.2 Perumusan Masalah ...... 4
1.3 Pembatasan Masalah . 4
1.4 Tujuan Penelitian .. 5
1.5 Manfaat Penelitian .. 5
1.6 KerangkaTeori ..... 6
1.6.1Penilaian Kinerja ...... 6
1.6.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja ..... 6
1.6.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja ............ 10
1.6.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja ...... 13
1.6.1.4 Prinsip Penilaian Kinerja .... 18
1.6.1.5 Pejabat Penilai Kinerja ....... 22
1.6.1.6 Metode Penilaian Kinerja ....... 28
1.6.1.7 Unsur-Unsur yang Dinilai ........ 48
1.6.1.8 Tata Cara Penilaian ......... 52
1.6.1.9 Produktivitas Kerja ......... 55
1.6.1.10 Faktor-Faktor yang Dinilai ........ 58
1.7 Hipotesis ....... 62
1.8 Defenisi Konsep ....... 62
1.9 Defenisi Opersional .......... 64
1.10 Sistematika Penulisan ......... 66
BAB II METODOLOGI PENELITIAN
2.1 Bentuk Penelitian ....... 68
2.2 Lokasi Penelitian ........ 68
2.3 Populasi dan Sampel ....... 68
2.4 Teknik Pengumpulan Data ...... 69
2.5 Teknik Pengumpulan Skor ...... 70
2.6 Teknik Analisa Data ........ 71

USU Repository 2009

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN BADAN KEPEGAWAIAN
DAERAH KABUPATEN SIMALUNGUN
3.1 Sejarah Pembentukan Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun .. 72
3.2 Visi dan Misi Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun . 75
3.3 Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun . 77
3.4 Susunan Organisasi Badan Kepegawaian Daerah 79
BAB IV PENYAJIAN DATA
4.1 Deskripsi Identitas Responden .. 93
4.1.1 Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .............. 93
4.1.2 Identitas Responden Berdasarkan Usia .. 94
4.1.3 Identitas Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 95
4.1.4 Identitas Responden Berdasarkan Golongan . 96
4.1.5 Identitas Responden Berdasarkan Lama Bekerja .......................... 96
4.1.6 Identitas Responden Berdasarkan Jabatan ..................................... 97
4.2 Deskripsi Data Variabel Penelitian ... 98
4.2.1 Variabel X (Penilaian Kinerja) .......................................... 98
4.2.2 Variabel Terikat (Y) Produktivitas Kerja ..................................... 122
4.2.3 Klasifikasi Data 135
BAB V ANALISA DATA
5.1 Interpretasi Hasil Penelitian .. 140
5.1.1 Pelaksanaan Penilaian Kinerja .......................................... 140
5.1.2 Produktivitas Pegawai ........................ .. 144
5.1.3 Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap
Produktivitas Pegawai .................................................. 146
USU Repository 2009

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan . . .. 147
6.2 Saran ......................................................................................... 149

USU Repository 2009

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 94
Tabel 2. Distribusi Responden Berdasarkan Usia ........................................... 95
Tabel 3. Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .................. 96
Tabel 4. Distribusi Responden Berdasarkan Golongan ................................... 97
Tabel 5. Distribusi Responden Berdasarkan Lama Bekerja ............................ 97
Tabel 6. Distribusi Responden Berdasarkan Jabatan/Bidang .......................... 98
Tabel 7. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemahaman Atas
Tatacara Yang Dinilai Dalam Penilaian Pelaksanaan Kinerja .......... 100
Tabel 8. Distribusi Responden Tentang Unsur-Unsur Yang Dinilai
Dalam Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan .......................................... 101
Tabel 9. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penilaian Secara Tepat
Dan Obyektif Terhadap Pegawai Negeri Sipil Yang Diberikan
Oleh Pejabat Penilai .......................................................................... 102
Tabel 10. Distribusi Jawaban Responden Tentang Nilai Yang Tertera
Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Sesuai Dengan
Hasil Kerja Nyata Pegawai ............................................................... 103
Tabel 11. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kepuasan Pegawai
Atas Nilai Yang Diberikan Pejabat Penilai Dalam Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan ...................................................................... 104
Tabel 12. Distribusi jawaban Responden Tentang Dampak Positif Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan Terhadap Kemajuan Kerja Pegawai ............ 105
Tabel 13. Distribusi Jawaban Responden Tentang Manfaat Penilaian
Kinerja Terhadap Cara Kerja Pegawai ............................................. 106
Tabel 14. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Nilai
Yang Ditulis Oleh Pejabat Penilai Dengan Pedoman
(PP No.10 tahun 1979) ..................................................................... 107
Tabel 15. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemahaman Pedoman
Yang Mendasari Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan .......................... 108
Tabel 16. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kategori Rata-Rata
Nilai Yang Diterima Didalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
USU Repository 2009

Pekerjaan (DP3) ................................................................................ 109
Tabel 17. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pejabat Penilai
Memeriksa Dan Mengamati Pegawai Dalam
Melaksanakan Pekerjaan .................................................................. 110
Tabel 18. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pengajuan Keberatan
Pegawai Negeri Sipil Yang Dinilai Dengan Penilaian
Yang Diberikan Kepadanya ............................................................ 111
Tabel 19. Distribusi Jawaban Responden Mengenai Pejabat Penilai
Menanggapi Keberatan Pegawai Dalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan ................................................................... 112
Tabel 20. Penjadwalan Dan Pemberitahuan Sebelumnya Tentang
Penilaian Kinerja Yang Dilakukan .................................................. 113
Tabel 21. Pemberitahuan Tentang Hasil Penilaian Yang
Diberikan Kepada Pegawai ............................................................. 114
Tabel 22. Distribusi Jawaban Responden Tentang Persetujuan Pegawai
Tentang Hasil Penilaian Pekerjaan Yang Diberikan
Oleh Pejabat Penilai ........................................................................ 115
Tabel 23. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemutusan Hasil
Penilaian Kinerja Dilakukan Sendiri Oleh Pejabat Penilai
Diputuskan Bersama Melalui Mekanisme Rapat Pimpinan ........... 116
Tabel 24. Distribusi Jawaban Responden Tentang Indikator Penilaian
(seperti prestasi kerja/ disiplin kerja) Sebagai Bahan Untuk
Menentukan Nilai Dalam Melakukan Penilaian Kinerja ................ 118
Tabel 25. Distribusi Jawaban Responden Tentang Diskusi Keberatan
Tentang Nilai Yang Diberikan Oleh Pejabat Penilai ...................... 119
Tabel 26. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penerapan Sanksi
Kepada Pegawai, J ika Terjadi Penurunan Nilai Yang Diberikan
Dari Nilai Yang Diberikan Pada Periode Sebelumnya ................... 120
Tabel 27. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pembinaan Dilakukan
Secara Khusus Kepada Pegawai Yang Mendapatkan Nilai
Menurun Bila Dibandingkan Dengan Nilai Periode
Sebelumnya Dalam Rangka Perbaikan Prestasi ............................ 121
Tabel 28. Pemberian Insentif /Penghargaan Kepada Pegawai Yang Dinilai
USU Repository 2009

J ika Terjadi Peningkatan Nilai Yang Signifikan Bila
Dibandingkan Dengan Periode Sebelumnya ................................. 122
Tabel 29. Waktu Yang Digunakan Pegawai Selama Menyelesaikan
Suatu Pekerjaan Menjadi Salah Satu Indikator Dalam
Menentukan Nilai Dalam Pelaksanaan Pekerjaan ......................... 124
Tabel 30. Distribusi Jawaban Responden Tentang Target Waktu
Menyelesaikan Pekerjaan Yang Diberikan Kepada Pegawai
Mencukupi Bila Dibandingkan Dengan Kuantitas Pekerjaan
Yang Diberikan ............................................................................. 125
Tabel 31. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kualitas Pekerjaan
Yang Diselesaikan Akan Maksimal, J ika Kuantitas Pekerjaan
Cukup Banyak Sedangkan Batas Waktu Yang Diberikan
Menurut Pegawai Tidak Mencukupi ............................................. 126
Tabel 32. Distribusi Jawaban Responden Tentang Keutamaan
Kualitas Kerja atau Penyelesaian Kuantitas Kerja J ika Target
Waktu Yang Diberikan Tidak Memadai Bila Dibandingkan
Dengan Beban Kerja ...................................................................... 127
Tabel 33. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemberian Kesempatan
Pada Pegawai Untuk Mengikuti Pendidikan Perjenjangan atau
Semacam Tugas Belajar Sebagai Motivasi/Dorongan Untuk
Memperbaiki Prestasi Kerja ........................................................... 128
Tabel 34. Distribusi Jawaban Reponden Tentang Permasalahan Yang
Terjadi Dalam Melaksanakan Suatu Pekerjaan .............................. 129

Tabel 35. Distribusi Jawaban Responden Tentang Solusi Terhadap
Suatu Masalah Dalam Melaksanakan Pekerjaan ............................ 130
Tabel 36. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kaitan Pekerjaan
Antar Pegawai Dalam Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun .................................................................. 131
Tabel 37. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kerjasama (saling bantu)
Antar Pegawai Dalam Menyelesaikan Suatu Pekerjaan ................. 132
Tabel 38. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pendiskusian Sesama
Pegawai Untuk Menyelesaikan Tugas Pokok Dan Fungsi ............. 133
USU Repository 2009

Tabel 39. Distribusi Frekuensi Klasifikasi Jawaban Responden
Mengenai Pelaksanaan Penilaian Kinerja (X) ................................ 135
Tabel 40. Distribusi Frekuensi Klasifikasi Jawaban Responden Mengenai
Produktivitas Kerja Pegawai di Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun (Y) ............................................................ 136

USU Repository 2009

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Kuesioner Penelitian
Lampiran 2 Nilai Jawaban Responden Terhadap Variabel X
Lampiran 3 Nilai Jawaban Responden Terhadap Variabel Y
Lampiran 4 Statistik Penelitian
Lampiran 5 Tabel Nilai T Dengan Tingkat Signifikansi 5% (0,05) Untuk Uji Dua
Sisi
Lampiran 6 Tabel Nilai-Nilai r Product Moment
Lampiran 7
USU Repository 2009

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Pembangunan disegala bidang yang sedang dilakukan oleh pemerintah dalam
upaya menuju kemajuan dan kemakmuran bangsa yang berorientasi pada peningkatan
kualitas dan Sumber Daya Manusia (SDM) tercermin dalam produktivitas nasional.
Pembangunan sumber daya manusia adalah upaya untuk mendapatkan
aparat yang berkualitas tinggi dengan cara meningkatkan sumber daya aparat
pemerintah yang dapat dilihat dari kompetensinya sehingga dapat menghasilkan
suatu aparat pemerintahan yang efektif. Sumber daya manusia adalah asset yang
sangat berharga dan merupakan salah satu faktor penting dalam menunjang
keberhasilan pelaksanaan kegiatan suatu organisasi baik organisasi pemerintahan
maupun organsasi swasta. Hal ini disebabkan karena manusia memiliki
kemampuan untuk berkembang secara rasional,dan juga mempunyai kemampuan
untuk berkembang secara terus menerus dan berkesinambungan. Karena aparatur
pemerintahan memberikan kontribusi yang sangat besar bagi organisasi dalam
proses pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Didalam kerangka formulasi Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang
Pemerintahan Daerah, sesungguhnya memberikan kekuatan dan kewenangan yang lebih
kepada propinsi untuk melakukan koordinasi dengan Kabupaten dan Kota. Bahkan
dengan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Susunan Organisasi
Perangkat Daerah, memberikan keleluasaan kepada daerah untuk tidak saja memberikan
bentuk dan wujud susunan Organisasi Perangkat Daerahnya tetapi juga kewenangan yang
lebih kepada masing-masing perangkat daerah.
Kewenangan ini dalam pengertian memperluas fungsi dan tugas serta tanggung jawab
organ perangkat daerah. Dan kewenangan ini juga diterapkan dalam kerangka hubungan
koordinasi dengan kabupaten atau kota. Dimana dalam Undang-Undang Nomor 32 Tahun
2004 kedudukan atau susunan Pemerintahan Daerah tidak lagi seperti Undang-Undang
Nomor 22 Tahun 1999. Dimana Daerah terdiri dari Propinsi,Kabupaten, dan kota masing-
masing berdiri sendiri tidak dalam hierarkhi, menjadi bahwa penekanan sebagai NKRI
USU Repository 2009

(Negara Kesatuan Republik Indonesia) lebih ditonjolkan dimana Kabupaten dan Kota
adalah merupakan bagian dari Propinsi. Dengan demikian hubungan yang serasi,
terkoordinir perlu dilakukan diantara komponen-komponen yang berada di propinsi,
Kabupaten maupun Kota.
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan Kepala Sub Bagian evaluasi
Kinerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun kecendrungan
menurunnya prestasi kerja pegawai disebabkan karena kurang disiplinnya pegawai itu
sendiri, pegawai yang tidak mengikuti prosedur kerja yang ada, pada jam kerja sering
tidak ada ditempatnya, dan kurang mematuhi peraturan yang ada. Hal ini berdampak pada
produktivitas kerja yang dihasilkan.
Mengingat akan masalah-masalah tersebut, sangat diperlukan bagi organisasi
untuk dapat mempersiapkan suatu sistem yang efektif untuk memperbaiki sikap dan
perilaku kerja para pegawainya untuk dapat menghasilkan pegawai yang memiliki
produktivitas kerja yang tinggi sehingga akan menghasilkan kinerja yang efektif yang
bermanfaat bagi organisasi, negara dan terutama masyarakat yang merasakan
pelayanan publik. Untuk menghindari kesalahan dan penyimpangan tugas dan
tanggung jawab yang lebih buruk maka setiap pegawai harus dituntut untuk
meningkatkan produktivitas kerja mereka.
Untuk itu diperlukan suatu penyelesaian masalah-masalah yang dihadapi oleh
organisasi khususnya Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun, sehingga
produktivitas kerja pegawai dapat meningkat dan memberikan kinerja yang efektif
dan efisien.
Salah satu pelaksanaan manajemen kepegawaian adalah adanya sistem
penilaian terhadap performa kerja pegawai yang disebut dengan penilaian kinerja atau
dalam lingkungan pegawai negeri disebut dengan Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan.
USU Repository 2009

Bentuk dan sistem penilaian terhadap kinerja pegawai telah diberdayakan oleh
pemerintah sejak lama berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun1979 dan
dinamakan dengan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan. Penilaian tersebut adalah
suatu proses penilaian yang sistematis yang terarah dan terpadu dalam menilai
keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh pegawai sebagai pekerja yang produktif.
Penilaian ini bertujuan untuk menilai secara menyeluruh terhadap pelaksanaan
pekerjaan serta perilaku kerja pegawai yang berada dalam organisasi untuk
memastikan bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan
rencana yang telah ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi suatu kesalahan atau
penyimpangan maka pekerjaan tersebut dapat segera diperbaiki dan ditindaklanjuti
sesuai dengan peraturan. Tujuan dari Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah
untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan
Pegawai Negeri Sipil. Selanjutnya, bagaimana peranan dari pelaksanaan penilaian
tersebut dalam meningkatkan produktivitas kerja pegawai, perlu untuk diketahui dan
diteliti.
Berdasarkan uraian latar belakang permasalahan diatas, maka penulis tertarik
untuk mengadakan penelitian yang berjudul :
Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja terhadap Produktivitas Kerja
Pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun .

1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat dikemukakan
perumusan masalah dalam penelitan ini adalah : Bagaimana Pengaruh Pelaksanaan
Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (Studi Pada Badan
kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun).
USU Repository 2009

1.3 Pembatasan Masalah
Untuk menghindari ruang lingkup yang terlalu luas sehingga dapat mengaburkan
penelitian, maka penulis perlu membuat batasan-batasan masalah secara spesifik
mengenai hal apa yang akan diteliti. Pembatasan masalahnya adalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
2. Bagaimana produktivitas kerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun?
3. Bagaimana pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap Produktivitas Kerja
Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun?

1.4 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian adalah :
1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan Penilaian Kinerja yang dilakukan
Badan Kepegawaian Daerah kabupaten Simalungun.
2. Untuk mengetahui bagaimana Produktivitas Kerja pegawai pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun
3. Untuk mengetahui bagaimana pengaruh pelaksanaan Penilaian Kinerja terhadap
Produktivitas Kerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun.

1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan penulis dari penelitian ini adalah :
USU Repository 2009

1 Secara teoritis, penelitian ini diharapkan mampu menambah pengetahuan bagi
penulis dan pembaca tentang teori penilaian kinerja dan produktivitas kerja
Pegawai
2 Secara praktis, diharapkan sebagai referensi atau masukan bagi organisasi
pemerintah untuk mengetahui pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas
kerja Pegawai .
3 Secara akademis, penelitian ini diharapkan akan mampu menyumbang khasanah
ilmiah dan keputusan baru dalam penelitian-penelitian ilmu sosial khususnya bagi
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

1.6 Kerangka Teori
Kerangka teori merupakan landasan berpikir untuk melakukan penelitian
dan teori ini digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial yang menjadi objek
penelitian.
1.6.1 Penilaian Kinerja
1.6.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Soeprihanto (1988:7): Penilaian Kinerja adalah sistem yang digunakan
untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan
pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara
keseluruhan bukan hanya dilihat atau dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal,
seperti kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal
khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatinya.
Menurut Menurut Hasibuan (2000:87) : Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer
untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan
selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan,
kejujuran,kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai.
USU Repository 2009

Menurut Rivai (2005:66) : Penilaian Kinerja merupakan suatu proses untuk
penetapan pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai, dan suatu pendekatan
untuk mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan dimana
peningkatan tersebut itu akan dicapai didalam waktu yang singkat ataupun lama.
Peningkatan ini tidak terjadi hanya karena sisitem yang yang dikemudikan oleh
manajemen untuk mengatur kinerja dari karyawan mereka, tapi juga melalui suatu
pendekatan kearah mengelola dan mengembangkan orang yang memungkinkan mereka
untuk mengatur pengembangan dan kinerja mereka sendiri dalam kerangka sasaran yang
jelas dan standar yang telah disetujui dengan para penyelia mereka.
Menurut Mathis dan J ackson (2006:382) : Penilaian kinerja (performance
appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan
mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut
pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kerja, evaluasi kinerja, dan
penilaian hasil.
Menurut Handoko (1994:11) : Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran
kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja
adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan
dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Jadi secara umum dapat didefenisikan bahwa penilaian kinerja tersebut adalah
sebagai penilaian hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang
dihasilkan oleh setiap pegawai. Penilaian kinerja pegawai mutlak harus dilakukan
untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai setiap pegawai. Apakah prestasi yang
dicapai setiap pegawai baik, sedang, kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap
USU Repository 2009

pegawai dan berguna bagi organisasi untuk mengambil keputusan dan menetapkan
tindakan kebijaksanaan selanjutnya.
Konsep penilaian kinerja, didalam lingkungan Pegawai Negeri Sipil disebut
dengan Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan. Hal ini sesuai dengan Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Pegawai Negeri Sipil, yang menyebutkan bahwa :
Dalam rangka usaha untuk lebih menjamin obyektivitas dalam pembinaan
Pegawai Negeri Sipil berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja, maka perlu
diadakan penilaian pelaksanaan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.
Menurut Peraturan Pemerintah No.10/1979, pengertian Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan adalah suatu sistem penilaian yang dilakukan oleh seorang pejabat penilai
terhadap pegawai yang menjadi bawahannya. Pejabat penilai yang telah membawahi
pegawai secara langsung sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan harus melakukan
penilaian terhadap pegawai yang menjadi bawahannya tersebut. Adapun unsur-unsur
yang dinilai adalah kesetiaan, prestasi kerja, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran,
kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil harus dilakukan dengan
objektif untuk mendapatkan nilai yang sesungguhnya dari seorang pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya. Hasil penilaian dituangkan dalam bentuk daftar yang
disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil adalah suatu
daftar yang memuat suatu penilaian pelaksanaan pekerjaan bagi seorang pegawai
Negeri Sipil dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh pejabat penilai.
Dengan demikian dapatlah dipahami bahwa konsep penilaian kinerja dalam
lingkungan Pegawai Negeri Sipil disebut dengan penilaian pelaksanaan pekerjaan.
USU Repository 2009

Sistem penilaian ini disesuaikan berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik
Indonesia Nomor 10 Tahun 1979. Penilaian pelaksanaan pekerjaan ini adalah
merupakan kegiatan penilaian yang harus dilakukan secara objektif terhadap seorang
pegawai negeri dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Dengan demikian, Penilaian Kinerja (performance appraisal), pada dasarnya
merupakan proses yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi job performance.
J ika dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat yang penting
bagipegawai yang dinilai, penilai, dan departemen kepegawaian, serta organisasi.
Setiap atasan dalam suatu departemen harus menilai kinerja pegawai yang berada
dibawahnya untuk mendapatkan suatu gambaran hasil kerja nyata pegawai sehingga
dari hasil penilaian kinerja, dapat ditentukan pembinaan, tindakan administratif dan
keputusan-keputusan yang akan diambil berikutnya.
Umpan balik yang spesifik dari hasil penilaian kinerja, memungkinkan
departemen kepegawaian untuk membuat perencanaan karier atau kenaikan pangkat,
pembinaan, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan keputusan-
keputusan administratif lainnya. Penilaian kinerja berkaitan dengan kinerja dan
pertanggungjawaban pegawai pada organisasi. Karena organisasi memerlukan kinerja
yang tinggi.
Dalam Daftar Penilaian pelaksanaan Pekerjaan yang merupakan hasil
penilaian secara tertulis bagi seorang Pegawai Negeri Sipil, dapat menjadi umpan
balik dan pembelajaran bagi pegawai yang dinilai tersebut untuk memperbaiki sikap
dan perilaku kerja mereka serta meningkatkan prestasi kerja.
Dengan demikian jelaslah bahwa penilaian kinerja merupakan kajian tentang
penilaian yang sistematis atas kondisi kerja pegawai yang dilaksanakan secara formal
yang dikaitkan dengan standar kerja yang ditentukan organisasi.
USU Repository 2009

1.6.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja
1.6.1.2.1 Tujuan Penilaian Kinerja secara umum
Menurut Rivai (2005:52) Tujuan Penilaian Kinerja secara umum adalah untuk:
1. meninjau ulang kinerja masa lalu
2. memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan nilai
suatu pekerjaan
3. memeriksa kemampuan organisasi
4. memeriksa kemampuan individu karyawan
5. menyusun target masa depan
6. melihat prestasi seseorang secara realistis
7. memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku
dalam organisasi
8. memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji sepadan dengan apa
yang berlaku secara umum
9. memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan secara lebih akurat
10. memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional
dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan
11. memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala
terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam organisasi
USU Repository 2009

12. memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan
berdasarkan prinsip-prinsip organisasi yang sehat dan teknik teknik penilaian
yang tidak berat sebelah
13. membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan
dan meningkatkan kualitas karyawan
14. memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan wewenang dan tanggungjawab
satuan-satuan kerja dalam organisasi, yang apabila dapat terlaksana dengan
baik akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan
kerja sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam
pelaksanaan berbagai kegiatan dalam organisasi
15. menghilangkan atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan
karyawan yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para
karyawan meninggalkan organisasi dan pindah ketempat kerja yang lain.
Apabila dapat teratasi dengan baik akan meningkatkan motivasi kerja,
menumbuhsuburkan hubungan kerja yang menguntungkan, baik pihak
manajemen maupun pihak karyawan sendiri
16. menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian
kinerja dalam mencapai tujuan organisasi tergantung dari seberapa sukses
organisasi menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan
sasaran bisnis strategis
17. mengetahui latihan yang diperlukan
1.6.1.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja secara Individual
Menurut Rivai (2005:54) Tujuan Penilaian Kinerja Secara individual adalah :
USU Repository 2009

1. pimpinan mmemerlukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan
pada masa lalu untuk membuat keputusan dibidang sumber daya manusia di
masa yang akan datang
2. pimpinan memerlukan alat untuk membantu karyawannya dalam memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk mengembangkan karier dan memperkuat kualitas
hubungan antara pimpinan dan karyawan
3. untuk pengembangan yang meliputi identifikasi kebutuhan pelatihan karyawan
secar individu, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan,
identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
4. keputusan administratif, yang meliputi keputusan untuk menentukan gaji,
promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, pengakuan kinerja
individual, pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi yang buruk
5. untuk menetapkan standar kinerja per individu karyawan
6. dokumentasi yaitu meliputi kriteria untuk validasi penelitian, dokumentasi,
keputusan-keputusan tentang SDM dan membantu untuk memenuhi
persyaratan hukum
7. organisasi yang meliputi: perencanaan SDM, menentukan kebutuhan
pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan organisasi, informasi untuk identifikasi
tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM, penguatan terhadap kebutuhan
pengembangan perusahaan
8. untuk menetapkan sasaran kinerja per individu karyawan
9. untuk meningkatkan kinerja karyawan masa depan
10. untuk mendorong semakin meningkatnya rasa tanggung jawab terhadap
pekerjaan dan organisasi
USU Repository 2009

11. untuk meningkatkan motivasi kerja, motivasi berprestasi, motivasi
keberhasilan, kepuasan kerja, etos kerja, rasa memiliki terhadap perusahaan
12. untuk mengetahui tingkat prestasi masa lalu dan potensi kedepan
13. sebagai sarana penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi
atau pekerjaan
14. sebagai salah satu alat menjaga tingkat kinerja, sebagai contoh dengan
mendeteksi penurunan kinerja sebelum menjadi serius dan mengambil
langkah-langkah korektif
15. untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi dan rekrutmen,
pelatihan dan analisis pekerjaan
16. untuk menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi lebih baik
17. mengembangkan dan menetapkan kompetensi kerja
18. untuk memperolh data yang pasti, sistematis dan faktualdalam penentuan nilai
sesuatu pekerjaan
19. untuk memperoleh keadilan dan sistem pengupahan
20. menghilangkan dan mengurangi keluhan karyawan
Untuk mempertegas dan memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan,
wewenang, dan tanggungjawab satuan kerja dalam organisasi.
1.6.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Rivai (2005:55) Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah
agar mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. Pihak-pihak yang
berkepentingandalam penilaian adalah (1) orang yang dinilai (karyawan); (2) penilai
(atasan, supervisor, pimpinan, manajer, konsultan); dan (3) perusahaan.
1. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai
USU Repository 2009

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
antara lain :
a. meningkatkan motivasi
b. meningkatkan kepuasan kerja
c. adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka
d. umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif
e. pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar
f. pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan membangun
kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin
g. adanya kesempatan untuk berkomunikasi keatas
h. peningkatan pngertian tentang nilai pribadi
i. kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka dapat mengatasinya
j. suatu pemasalahan jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut
k. adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan
l. kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun, dorongan
atau pelatihan yang diperlukan untuk memnuhi cita-cita karyawan
m. meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan
2. Manfaat bagi Penilai (supervisor/manajer/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah antara lain :
a. kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecendrungan kinerja
karyawan untuk memperbaiki manajemen selanjutnya
b. kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap
USU Repository 2009

c. memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya
d. identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi
e. peningkatan kepuasan kerja
f. pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan dan aspirasi mereka
g. meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para
karyawan
h. kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritaspenilai dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan/organisasi
i. meningkatkan rasa harga diri yang kuata diantara manajer dan para karyawa,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan denagn ide dari para
manajer
j. sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran
perusahaan/organisasi
k. kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang
sebenarnya diinginkan oleh perusahaan/organisasi dari para karyawan
sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya dan
berjaya sesuai dengan harapan dari pimpinan
l. sebagi media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antar pribadi antara karyawan dengan manajer
m. dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi
USU Repository 2009

n. merupakan kesempatan berharga bagi pimpinan agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas baru
o. bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan
3. Manfaat bagi perusahaan/organisasi
Bagi perusahaan/organisasi, manfaat penilaian adalah antara lain :
a. perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan/organisasi
karena :
1. komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan/organisasi
dan nilai budaya perusahaan/organisasi
2. peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas
3. peningkatan kemampuan dan kemauan manajer/pimpinan untuk
menggunakan ketrampilan atau keahlian memimpinnya untuk memotivasi
karyawan dan mengembangkan kemauan dan ketrampilan karyawannya
b. meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan
c. meningkatkan kualitas komunikasi
d. meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan
e. meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan
perusahaan/organisasi
f. peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan
oleh karyawan
g. harapan dan pandangan yang jangka panjang dapat dikembangkan
h. untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan
USU Repository 2009

i. kemampuan menemukenali setiap permasalahan
j. sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan
k. kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan , ketrampilan dan sikap yang
diperlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima
l. budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap
karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi
secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi
lebih mudah
m. karyawan yang potensil dan meungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah
terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut dan
memungkinkan tanggung jawab secara kuat
n. jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan/organiasasi menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi
salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan/
organisasi.
1.6.1.4 Prinsip-Prinsip Penilaian Kinerja
A. Fungsi Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi mengadakan evaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawannya Handoko (1994:20). Sebenarnya tidak ada
suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk memiliki penilaian kinerja .
Tetapi dengan melihat fungsi penilaian yang begitu besar, maka hampir semua
USU Repository 2009

organisasi dimanapun mempunyai sistem penilaian kinerja. Fungsi diadakannya
penilaian kinerja kinerja disetiap organisasi antara lain adalah sebagai berikut :
1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian
2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau
kelompok
3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai
4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi
5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasi dan
pemberhentian
6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan
pengembangan
7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward)
8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja
Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian
kinerja, maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakn thap
akhir, namun sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar
keputusan atau strategi organisasi.
B. Proses Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses
yang berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat.
Penilaian kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir periode penilaian saja,
karena untuk menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan penilaian kinerja hendaknya
dilakukan setiap waktu. Atasan hendaknya dapat memberikan penilaian pada setiap
tahapan penyelesaian kegiatan. Penilaian setiap waktu juga bermanfaat untuk
USU Repository 2009

memberikan feedbackatau masukan pada bawahan tentang kinerjanya yang kurang
baik, sehingga untuk waktu berikutnya , bawahan dapat memperbailki kinerja.
Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem atau sekumpulan kegiatan yang
terkait dengan aktivitas kepegawaian lainnya. Penilaian kinerja tidak dapat berdiri
sendiri, sehingga dalam pelaksanaannya, penilaian kinerja juga terkait dengan
kegiatan lain. Keterkaitan proses penilaian kinerja dengan kegiatan kepegawaian
adalah sebagai berikut :

1. Job Analiysis atau analisis pekerjaan
Proses penilaian kinerja harus berdasarkan pada analisis pekerjaan atau
analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang
merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan
dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam proses penilaian kinerja. Hasil
dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar penyusunan deskripsi
pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan dasar-dasar
penilaian kinerja yaitu jenis-jenispekerjaan yang harus dikerjakan dan
spesifikasi atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu . Inti
dari tahap ini adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka
sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal berikut : jenis-jenis
pekerjaan, tanggungjawabyang dimiliki, kondisis kerja, kegiatan yang harus
dilakukan
2. Performance standarts atau standar kerja
Standar dipergunakan unutk membandingkan hasil kerja seorang staf
dendan standar yang telah ditetapkan, sehingga dapat diketahui apakah
USU Repository 2009

pekerjaan yang bersangkutan lebih baik atau dibawah standar. Standar kerja
didasarkan atas informasi-informasi yang diperoleh dari analisis jabatan.
Standar yang ditetapkan harus memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:
a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, sehingga setiap orang bisa
membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga
tidak mudah menimbulkan bias dan salah persepsi
b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai
c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan what (tentang apa yang
dikerjakan, dan bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan),howmuch
(berapa yang harus dihasilkan) dan by when (kapan pekerjaan harus
dihasilkan)
3. Performance apprasial sistem atau metode penilaian kinerja
Secara umum ada 4 macam metode penilaian kinerja. Empat macam
metode tersebut adalah : Behavior appraisal system atau penilaian kinerja
berdasarkan perilaku yang dinilai, Personel/performer Appraisal system atau
penilaian kinerja berdasar ciri sifat individu, Result- oriented Appraisal system
atau penilaian kinerja berdasar hasil kerja, Contingency Appraisal system atau
penilaian kinerja berdasar atas kombinasi beberapa komponen; ciri sifat,
perilaku, dan hasil kerja.
C. Kesalahan Persepsi dalam Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (1994:26) Evaluasi kinerja dapat menjadi bias apabila
dalam proses penilaian kinerja dapat menjadi bias apabila dalam proses penilaian
kinerja terdapat kesalahan-kesalahan persepsi yang bersifat subyektif yang dimiliki
oleh penilai. Bias-bias penilaian tersebut antara lain adalah :
1. Bias karena atribut yang dimiliki oleh bawahan (atribution bias)
USU Repository 2009

2. Cenderung menilai dengan skor yans sedang atau ditengah-tengah (central
tendency)
3. menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) tinggi atau yang disebut dengan
leniency, atau justru menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) rendah atau
strictness
4. penilaian yang sangat dipengaruhi oleh ciri sifat pribadi dari orang yang
dinilai (haloeffect)
5. menilai orang hanya karena stereotype, misal orang yang usianya sudah
tua, pastilah kinerjanya buruk
6. menilai bawahan hanya berdasar perilaku atau prestasi kerja akhir, atau
waktu yang mendekati waktu penilaian tanpa memperhatikan prestasi kerja
waktu-waktu sebelumnya (recency effect)
1.6.1.5 Pejabat Penilai Kinerja
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 pasal 11, yang
dimaksud dengan pejabat penilai adalah Menteri, Jaksa Agung, Pimpinan
Kesekretariatan Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah
Non Departemen, dan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I, dan atau Atasan Pejabat
Penilai yang tertinggi dalam lingkungannya masing-masing.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan
oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.
Kemungkinannya adalah sebagai berikut :
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada
asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat
untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai
USU Repository 2009

tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian
karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan
ketika menilai kinerja.

2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota
kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh
utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas, dimana
para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri
juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.
Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan. Tanggung
jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian
mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan.
Dalam beberapa contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi
tinjauan dewan terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat
digunakan.
Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai para
manajer memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer-
karyawan yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam
mengidentifikasi manajer yang kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh
para tentara tempur adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis
ini membantu manajer agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun
keuntungan ini dapat dengan cepat berubah menjadi kerugian jika manajer lebih
berfokus untuk bersikap baik daripada menjalankan tugasnya. Orang-orang yang
baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat menjadi manajer yang baik dalam
USU Repository 2009

banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi kontribusi pada
perkembangan karier manajer.
Kerugian utama dari dari menerima penilaian karyawan adalah reaksi negatif yang
ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat
semestinya dari hubungan manajer-karyawan dapat terganggu karena adanya
karyawan yang menilai manajer. Disamping itu ketakutan akan adanya
pembalasan semakin besar disaat karyawan memberikan penilaian yang realistis.
Pendekatan ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka
hanya pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada
persyaratan pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang berhubungan
dengan menyuruh para karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan
dari pendekatan penilaian tradisional dari kebanyakan organisasi membatasi
penerapan penilaian karyawan hanya pada tujuan pengembangan diri.
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian
lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai
contoh, ketika kelompok dari dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan
sebagai komite untuk menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat
mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu-
individu yang memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada
dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan.
Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para supervisor
tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak
demikian halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya. Tetapi beberapa orang
berpendapat bahwa penilaian kinerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh
USU Repository 2009

tim/rekan kerja, dapat mempengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif
secara negatif.
Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total (total quality
management-TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif lainnya
menekankan kerja tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja individual. Efektifitas
dihasilkan dari banyak faktor dan bukan hanya dari usaha individual. Dalam
pandanagan ini penilaian kinerja secara individu dapat mengganggu
perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun penilaian formal tampaknya tidak
sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau pemimpin kelompok tetap dapat
terjadi sewaktu-waktu untuk membantu kinerja mereka yang berkinerja kurang.
Kesulitan Menilai Tim Meskipun para anggota tim mempunyai banyak
informasi kinerja satu sama lain , mereka mungkin saja tidak bersedia untuk
berbagi. Mereka mungkin akan menyerang secara tidak adil atau bermurah hati
untuk menjaga perasaan. Beberapa organisasai mencoba untuk mengatasi masalah
seperti ini dengan menggunakan penilaian anonimdan/atau menyewa konsultan
atau manajer untuk menerjemahkan penilaian tim/ rekan kerja. Tetapi beberapa
bukti mengindikasikan bahwa dengan menggunakan orang luar untuk
memfasilitasi proses penilaian tidak selalu menghasilkan persepsi dimana sistem
tersebut dipandang lebih adil oleh mereka yang dinilai. Mesipun dengan adanya
masalah tersebut, tetapi penggunaan penilaian kinerja tim/rekan kerja ,mungkin
tidak dapat dihindari, khususnya dimana tim kerja digunakan secara ekstensif.
4. Sumber-Sumber Dari Luar
Penilain juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari luar yang dapat
diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau
yang mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi atau satu regu manajer divisi
USU Repository 2009

yang mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi
orang-orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam
organisasi.
Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk
penilaian dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para
pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat berguna pada perilaku kinerja
dari tenaga penjualan. Satu perusahaan mengukur kepuasan layanan pelanggan
untuk menentukan bonus bagi eksekutif pemasaran puncak.
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu Sebagai alat
pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan
mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk
peningkatan. Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai
ketrampilan unik mungkin adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk
menilai mereka sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri
sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar
yang sangat berbeda. Riset tersebut dicampurkan sebagaimana apakah orang-
orang cenderung lunak atau lebih menuntut ketika menilai diri mereka sendiri.
Karyawan yang menilai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber informasi kinerja
yang berharga dan terpercaya.
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)
Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya
meningkat. Dalm umpan balik multisumber , manajer tidak lagi menjadi sumber
tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan
pelanggan memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi
USU Repository 2009

memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber.
Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal
dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang
multisumber. Jadi persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih
berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.
Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada akhir-akhir ini dan
belum dilakukan dalam volume besar, tetapi penelitian yang telah dilakukan
sejauh ini menyatakan bahwa sering kali terdapat ketidaksesuaian diantara sumber
penilaian. Harus diingat bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalh tidak
untuk meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama,
tetapi lebih untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari
karyawan secara individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan
balik multisumber adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentifikasi tindak
lanjut pada aktifitas pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut
sebagai faktor paling penting dalam perkembangan masa depan seseorang.
Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif, para
manajer harus mengantisipasi masalah potensial. Perbedaan diantara para penilai
dapat menghadirkan tantangan, khussunya dalam penggunaan penilaian 360
derajat untuk keputusan disiplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar
dalam diri pelanggan, bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam diri seorang
atasan, dan kurangnya akuntabilitas mereka dapat mempengaruhi penilaian.
Meskipun pendekatan multisumber terhadap penilaian kinerja menawarkan
kemungkinan solusi terhadap ketidakpuasan yang terdokumentasi dengan baik
dengan penilaian kinerja administratif secara hukum dimasa kini,sejumlah
pertanyaan tetap muncul seiring penilaian dari multisumber menjadi semakin
USU Repository 2009

umum. Ada yang mempertanyakan apakah penilaian 360 derajat meningkatakan
proses tersebut atau hanya memperbanyak jumlah masalah dengan total jumlah
penilai. Juga beberapa mempertanyakan apakah penilaian dari multi sumber
benar-benar menciptakan keputusan yang lebih baik yang akan mengembalikan
tambahan waktu dan investasi yang dibutuhkan.
1.6.1.6 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja
dikategorikan kedalam empat kelompok yaitu :
1. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian
kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja
karyawan pada formulir khusus yang dibagi kedalam kategori kinerja. Metode
penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist.

a. Skala penilaian grafis
Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memunkinkan penilai untuk
menandai kineja karyawan pada rangakaian kesatuan. Karena kesederhanaannya,
metode ini sering digunakan.
Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa kini. Kadan-
kadang para penilai menggunakan keduanya dalam menilai satu orang yang sama.
Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria pekerjaan
seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain. J enis kedua menilai
aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan keputusan , pengembangan karyawan, dan
lain-lain, disertai daftar perilaku spesifik dan efektifitas masing-masingyang dinilai.
USU Repository 2009

Skala manapun yang digunakan, kedua jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan
tanggung jawab
Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis dapat terlihat.
Seringkali sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama dan penilai hanya
diberikan satu kotak untuk ditandai. Kekurangan lainnya terjadi ketika kata-kata
penjelasan sering digunakan dalam skala mempunyai arti yang berbeda untuk penilai
yang berbeda. Istilah-istilah seperti bernisiatif, keandalan, dan kemampuan,
bekerjasama dapat diinterpretasikan secara berbeda, khususnya jika digunakan
bersamaan dengan kata-kata menonjol, rata-rata dan buruk.
Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara luas karena
mereka mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-skala ini dapat menimbulkan
kesalahan-kesalahan dibagian penilai, yang akan terlalu banyak bergantung pada
formulir tersebut dalam mendefenisikan kinerja. Baik skala penilaian grafis maupun
checklist (yang akan dibahas berikut ini) cenderung untuk menekankan pada
instrumen penilaian itu sendiri dan batasan-batasannya. J ika sesuai dengan orang dan
pekerjaan yang dinilai, skala-skala tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen
tersebut tidak sesuai, para manajer yang harus menggunakannya sering kali mengeluh
mengenai formulir penilain
b. Checklist
Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang menggunakan daftar
pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif
dari karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini adalah pernyataan pernyataan
checlist yang umum:
a. dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
b. jarang bersedia untuk lembur
USU Repository 2009

c. kooperatif dan penolong
d. bersedia menerima kritik
e. berusaha untuk mengembangkan diri.
Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada
pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya
supervisor yang memberi nilai tidak tidak mengetahui bobot bobot tersebut
ditabulasikan oleh orang lain, misalnya salah seorang staf SDM.
Tetapi ada beberapa kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:
a. Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau pernyataan-pernyataan
mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda
b Penilai tidak dapat secara lagsung melihat hasil penilaian jika menggunakan
sebuah cheklist.yang diberi bobot.
c. Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor. Kesulitan
ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang penilai mendiskusikan hasil
cheklist dengan seorang karyawan, dimana akan menciptakan rintangan yang lebih
besar menuju bimbingan pengembangan yang efektif.
2. Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara
langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja
seorang operator pemasukan data (data-entry) akan dibandingkan dengan kinerja dari
operator pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor. Salah satu teknik
komparatif adalah penentuan peringkat.
a. Penentuan Peringkat
Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan
diurutkan dari yang tertinggi samai yang terendah. Kekurangan dari metode
USU Repository 2009

penentuan peringkat ini adalah ukuran perbedaan diantara individu-individu tidak
didefenisikan dengan jelas. Sebagai contoh, kinerja dari individu-individu yang
mempunyai peringkat kedua dan ketiga mungkin hanya berbeda sedikit, tetapi kinerja
diantara mereka yang mempunyai peringkat ketiga dan keempat berbeda banyak.
Kekurangan ini dapat diatasi pada tingkat tertentu dengan memberikan angka untuk
menunjukkan ukuran jarak. Penentuan peringkat juga berarti seseorang harus menjadi
yang terakhir, yang mengesampingkan kemungkinan bahwa individu yang
mempunyai peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin setara dengan
karyawan puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penetuan peringkat menjadi
sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat besar.
b. Distribusi Paksa
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat
dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal ini membutuhkan perbandingan
diantara orang-orang dalam kelompok kerja yang dinilai.
Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan. Salah satunya
adalah masalah seorang supervisor mungkin menolak untuk menempatkan individu
manapun dalam kelompok terbawah atau teratas. Kesulitan juga muncul ketika penilai
harus menjelaskan kepada karyawan mengapa mereka ditempakan dalam satu
kelompok dan lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi. Situasi
tersebut menyebabkan tuntutan hukum. Lebih jauh, dalam kelompok kecil, mungkin
salah satu mengasumsikan bahwa distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang
lainnya dapat diterapkan. Terakhir dalam beberapa kasus manajer dapat membuat
perbedaan diantara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.
3. Metode Naratif
USU Repository 2009

Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk memberikan
informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode
kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan
tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual.
a. Kejadian penting
Dalam metode kejadian penting,manajer menyimpan catatan tertulis mengenai
tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan
selama periode penilaian. Ketika kejadian penting yang melibatkan karyawan
terjadi, manajer menuliskannya. Metode kejadian penting ini dapat digunakan
bersama metode lainnya untuk mendokumentasikan mengapa seorang karyawan
dinilai dengan cara tertentu.
Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak menguntungkan.
Pertama tidak semua supervisor mendefenisikan apa yang merupakan kejadian
penting dengan cara yang sama. Disamping itu, membuat komentar-komentar harian
atau mingguan mengenai kinerja setiap karyawan akan memakan waktu lama. Lebih
jauh karyawan dapat menjadi terlalu nmengkhawatirkan mengenai apa yang ditulis
atasan mereka dan mulai takut kepada buku hitam manajer
b. Esai
Esai atau metode penilaian bentuk bebas, mengharuskan seorang manajer
untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama
periode penilaian. Beberapa esai merupakan bentuk bebas atau yanpa garis
pedoman, sedangakan lainnya dengan format lebih terstruktur menggunakan
pertanyaan yang harus dijawab . Penilai biasanya mengkategorikan komentar dibawah
beberapa judul umum. Format ini memberikan fleksibilitas lebih daripada metode
USU Repository 2009

lainnya. Sebagai hasilnya, para penilai seringkali mengkombinasikan esai dengan
metode lainnya.
Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan menulis
supervisor, Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam
tulisan, sehingga menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.

c. Tinjauan lapangan
Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam
penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapa memasukkan departemen SDM sebagai
peninjau, atau suatu peninjau yang independent dari luar organisasi. Dalam tinjauan
lapangan, peninjau dari luar berperan sebagai rekaman aktif dalam proses penilaian.
Pihak luar tersebut melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja
setiap karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi
penilaian untuk setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh
supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa pihak luar
tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para
supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.
Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana tingkat kendali pihak
luar dalam melakukan proses penilaian. Meskipun kendali ini mungkin diperlukan
dari sudut pandang, para manajer dapat melihatnya sebagai tantangan terhadap
otoritas mereka. Disamping itu, tinjauan lapangan dapat sangat memakan waktu,
terutama jika karyawan yang dinilai sangatlah banyak.
4. Metode Perilaku/Tujuan
a. Pendekatan penilaian perilaku
USU Repository 2009

Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja
dibahas, pendekatan penilain perilaku (behavioral rating approaches) lebih berusaha
untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa
dari pendekatan perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang
diharapkan (behaviorally anchored rating scales-BARS) Skala observasi perilaku
(behavioral observation scales- BOS), dan skal perilaku yang ditunjukkan pada suatu
pekerjaan. BOS menghitung jumlah berapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. BES
mengurutkan perilaku pada rangkaian kesatuan untuk mendefenisikan kinerja yang
menonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima.
Menyusun skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasi dimensi- dimensi
pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja terpenting dalam deskripsi
pekerjaan seorang karyawan. Sebagai contoh, untuk seorang dosen, dimensi pekerjaan
utama yang berhubungan dengan mengajar kemungkinan adalah : (a) materi silabus,
(b) sikap terhadap mahasiswa (c) perlakuan yang adil (d) kompetensi dalam subjek
yang diajarkan.
Beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan perilaku harus
dipertimbangkan. Pertama mengembangkan dan memelihara skala penilaian perilaku
yang diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif. Disamping itu
dibutuhkan berbagai formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis pekerjaan
berbeda dalam organisasi. Misalnya dikarenakan perawat, ahli gizi, dan staf
pendaftaran dalam sebuah rumah sakit masing-masing mempunyai deskripsi
pekerjaan yang berbeda, maka dibutuhkan pengembangan formulir BARS yang
berbeda-beda.
b. Manajemen Berdasarkan Tujuan
USU Repository 2009

Manajemen Berdasarkan tujuan (Mangement by objectives-MBO) menetukan
tujuan kinerja yang disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai
dalam jangka waktu tertentu. Setiap manajer menetukan tujuan yang didapatkan dari
keseluruhan tujuan dan sasaran organisasi; tetapi, MBO seharusnya tidak menjadi
cara terselubung dari atasan untuk memaksakan tujuan dari manajer dan karyawan
secara individual. Meskipun tidak terbatas pada penilaian dari hasil, bimbingan target,
perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja, dan penentuan tujuan bersama.
a. Ide-ide pokok MBO
Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO.
Pertama, seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan
serta penentuan ukuran kinerja cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja
yang lebih tinggi.
Kedua, tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan
untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Ambiguitas
dan kebingunan dan karenanya kinerja yang kurang efektif- dapat timbul ketika
seorang atasan menentukan tujuan untuk seorang karywan.
Ketiga, tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefenisikan hasil-hasil.
Tujuan umum yang tidak jelas seperti inisiatif dan kerjasama yang biasa dipakai
dalam banyak penilaian, harus dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang
harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan. Beberapa contoh tujuan dapat
berupa :
1. Menyerahkan laporan penjualan regional paling lambat tanggal lima setiap bulan.
2. Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap bulan.
3. Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan.
4. Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%
USU Repository 2009

5.Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah timbulnya lowongan
b. Proses MBO
Penerapan sebuah sistem penilaian diri terpandu menggunkan MBO adalah
proses yang terdiri dari empat tahap :
1. Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: Karyawan dan atasannya meninjau
deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan karyawan.
Gagasannya adalah untuk mencapai kesepakatan pada komposisi secara presisi
dari pekerjaan tersebut.
2. Perkembangan dari standar kinerja: Standar yang spesifik kinerja harus
dikembangkan bersama. Dalam tahap ini ditentukan sebuah tingkat kinerja
yang memuaskan yang spesifik dan terukur. Sebagai contoh, kuota penjualan
lima mobil perbulan merupakan standar kinerja yang pantas untuk seorang
tenaga penjualan.
3. Penentuan tujuan terpandu: Tujuan ditentukan oleh karyawan dengan bantuan
atasan. Tujuan haruslah secara realistis dapat tercapai.
4. Diskusi kinerja berlanjut: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan tersebut
sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan mengenai kinerja
karyawan. Meskipun sebuah sesi tinjauan formal dapat dijadwalkan, tetapi
karyawan dan manajer tidak harus menunggu hingga waktu yang ditentukan
untuk mendiskusikan kinerja. Tujuan dapat dimodifikasi bersama jika
diperlukan.
Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan karyawan
manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar atas pekerjaan
mereka. Ketika dipaksakan pada sebuah sistem manajemen yang kaku dan otokratis,
USU Repository 2009

MBO sering kali gagal. Penekanan pada hukuman akibat tidak memenuhi tujuan akan
meniadakan pengembangan dan sifat partisipatif dari MBO.
5. Kombinasi berbagai metode
Tidak ada metode penilaian terbaik untuk semua situasi. Oleh karena itu, sistem
pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari berbagai metode yang telah
kita bahas sebelumnya mungkin akan sesuai dalam keadaan tertentu. Penggunaan
kombinasi dapat menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari masing-masing
metode. Metode Penilaian kategori mudah dikembangkan, tetapi biasanya dapat
berbuat banyak dalam mengukur pencapaian strategis. Lebih jauh metode ini
memperburuk masalah keandalan antarpenilai.
Pendekatan komparatif membantu mengurangi kesalahan kelunakan, tendensi
sentral, dan kekuatan, yang membuatnya berguna untuk keputusan administratif
seperti kenaikan gaji. Tetapi pendekatan komparatif merupakan metode yang buruk
untuk menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional dan tidak memberikan
umpan balik untuk peningkatan sebaik metode lainnya.
Metode naratif merupakan yang terbaik untuk pengembangan karena mereka
berpetensi mengghasilkan lebih banyak informasi umpan balik. Tetapi, tanpa adanya
defenisi yang baik dari kriteria atau standar, metode ini dapat sangat tidak terstruktur
sehingga hanya memberikan sedikit kegunaan. Disamping itu, metode ini tidak sesuai
untuk kegunaan administratif. Pendekatan perilaku/tujuan dapat dengan baik
menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional, tetapi keduanya memerlukan
banyak usaha dan waktu untuk mendefenisikan harapan dan menjelaskan prosesnya
kepada karyawan. Pendekatan ini kurang sesuai untuk pekerjaan tingkat rendah.
Ketika para manajer dapat menjelaskan apa yang ingin mereka capai dengan
sistem penilaian kinerja, mereka dapat memilih dan/atau mencampur metode tersebut
USU Repository 2009

untuk mendapatkan keuntungan yang mereka inginkan. Sebagai contoh, satu
kombinasi dapat meliputi skala penilaian grafis dari kinerja pada kriteria pekerjaan
utama, naratif dari kebutuhan pengembangan, dan penentuan peringkat karyawan
keseluruhan dalam sebuah departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya:
karyawan berpenghasilan tetap, karyawan tidak tetap) mungkin membutuhkan
kombinasi berbeda.
6. Kesalahan Penilai
a. Standar yang beragam
Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari penerapan
standar dan pengharapan yang berbeda untuk karyawan yang melakukan
pekerjaan yang serupa. Ketidakadilan dalam penilaian, apakah secara nyata atau
terasa, biasanya akan membuat marah karyawan. Masalah seperti ini seringkali
adalah sebagai hasil dari penggunaan kriteria yang ambigu dan pemerian bobot
yang subjektif oleh para supervisor.
b. Efek Ke-terakhir-an/ Ke-Pertama-an
Efek Ke-terakhir-an (recency effect) terjadi jika seorang penilai memberikan
bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang
individu. Contohnya adalah pemberian nilai pelajaran seorang mahasiswa hanya
berdasarkan kinerjanya dalam kelas selama minggu terakhir, atau pemberian nilai
tinggi seorang operator pengeboran meskipun operator tersebut hanya memenuhi
kuota selama dua minggu terakhir dari periode penilaian. Kebalikannya adalah
efek ke-pertama-an (Primacy effect) dimana informasi yang diterima pertama
mendapat bobot paling besar
c. Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
USU Repository 2009

Tanyalah mahasiswa, dan mereka akan memberi tahu Anda dosen mana yang
cendrung memberi nilai lebih mudah atau lebih sukar. Seorang manajer juga dapat
mengembangkan pola penilaian yang serupa. Para penilai yang menilai semua
karyawan dalam jarak yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata)
melakukan sebuah kesalahan tendensi sentral (central tendency error), di mana
bahkan orang-orang yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata.
Pola-pola penilaian juga dapat menunjukkan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan
kelunakan (Leniency error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada
ujung tinggi dari skala. Kesalahan kekakuan (strictness error) terjadi ketika
seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari
skala. Untuk menghindari konflik, para manajer sering kali menilai karyawan
lebih tinggi dari nilai seharusnya. Tambahan nilai ini khususnya terjadi ketika
tidak ada manajer atau staf SDM yang meninjau penilaian yang telah dilakukan.
Untuk riset dalam hal ini, lihatlah Perspektif SDM.
d. Bias Penilai
Bias penilai (rater bias) terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai
menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan secara tidak sadar
atau secara disengaja. Sebagai contoh, ketidaksukaan seorang manajer terhadap
kelompok etnis tertentu dapat menyebabkan distorsi dalam informasi penilaian
untuk beberapa orang. Prasangka mengenai usia, agama, senioritas, jenis kelamin,
penampilan, atau klasifikasi sesuai penilaian pribadi juga dapat menyimpangkan
penilaian jika proses penilaian tersebut tidak dirancang dengan baik. Tinjauan
terhadap penilaian oleh manajer tingkat atas dapat membantu memperbaiki
masalah ini.
e. Efek Halo
USU Repository 2009

Efek halo (halo effect) terjadi ketika seseorang menilai tinggi seorang karyawan
pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area. Sebagai contoh: jika
seorang pekerja memiliki angka ketidakhadiran yang rendah, supervisornya akan
memberi penilaian tinggi pada semua area pekerjaan lainnya, termasuk kuantitas
dan kualitas hasil, dikarenakan keandalannya. Manajer mungkin tidak benar-benar
berpikir mengenai karakteristik karyawan yang lain secara terpisah, dan dengan
demikian menghasilkan efek halo. Efek kerucut adalah kebalikannya, dimana
satu karakteristik dapat menyebabkan penilaian rendah secara keseluruhan.
f. Kesalahan Kontras
Penilaian seharusnya dilakukan dengan menggunakan standar yang telah
ditentukan. Kesalahan kontras ( contrast error) adalah kecendrungan untuk
menilai orang secara relatif terhadap orang lain bukannya terhadap standar
kinerja. Sebagai contoh, jika setiap orang dalam kelompok mempunyai kinerja
rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai baik sekali
karena efek kontras. Tetapi dalam kelompok yang berkinerja baik, orang yang
sama mungkin akan menerima penilaian yang lebih rendah. Meskipun mungkin
diperlukan untuk membandingkan orang-orang pada suatu waktu, penilaian
biasanya harus mencerminkan kinerja terhadap persyaratan pekerjaandan bukan
terhadap orang lain.
g. Mirip Saya/Berbeda dengan Saya
Kadang-kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang-orang menunjukkan
karakteristik yang sama atau berbeda dengan penilai. Sekali lagi
kesalahandisebankan karena pengukuran seseorang terhadap orang lain dan bukan
pada seberapa baik individu tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan.
h. Kesalahan Penarikan Contoh (Sampling)
USU Repository 2009

J ika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka
penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh. Sebagai contoh,
diasumsikan bahwa 95% dari pekerjaan seorang karyawan adalah memuaskan,
tetapi atasannya hanya melihat 5% kesalahan dari pekerjaannya. J ika supervisor
tersebut kemudian memberi nilai buruk, maka telah terjadi kesalahan penarikan
contoh. Idelnya pekerjaan yang dinilai seharusnya dapat menjadi wakil yang baik
dari semua pekerjaan yang pernah dilakukan.
7. Umpan Balik Penilaian
Setelah menyelesaikan penilaian para menajer harus mengkomunikasikan hasilnya
untuk memberi penjelasan kepada karyawan mengenai posisi mereka dimata atasan
langsung dan organisasi. Organisasi-organisasi biasanya mengharuskan para manajer
untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan. Wawancara umpan balik penilaian
membuka kesempatan untuk menjelaskan kesalahpahaman dikedua belah pihak.
Dalam wawancara ini, manajer harus berfokus pada bimbingan dan pengembangan,
dan tidak hanya mengatakan kepada karyawan, Ini adalah nilai anda dan mengapa.
Penekanan pada pengembangan akan memberikan kedua pihak kesempatan untuk
memandang kinerja karyawan sebagai bagian dari umpan balik penilaian.
a. Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya. Hal ini
dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan karyawan, karena
manajer harus mengkomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun.
Masalah utama untuk para manajer adalah bagaimana menekankan aspek-aspek
positif dari kinerja karyawan, sembari tetap mendiskusikan cara-cara untuk
melakukan peningkatan yang diperlukan. J ika wawancara tersebut ditangani dengan
USU Repository 2009

buruk, karyawan dapat merasakan ketidaksukaan yang mengakibatkan terjadinya
konflik, dan kelak tercermin dalam pekerjaannya dimasa depan.
Para karyawan biasanya memandang wawancara penilaian dengan sejumlah
kekhawatiran. Mereka seringkali merasa bahwa diskusi-diskusi mengenai kinerja
adalah hal yang bersifat pribadi dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan
mereka. Pada saat yang sama, mereka ingin mengetahui bagaimana perasaan manajer
mengenai kinerja mereka. Adapun petunjuk wawancara penilaian adalah sebagai
berikut:
1. Persiapkan sebelumnya
2. Fokuskan pada kinerja dan pengembangan
3. Berikan alasan spesifik untuk penilaian
4. Putuskan langkah spesifik yang harus diambil untuk peningkatan
5. Pertimbangkan peran supervisor dalan kinerja bawahan
6. Tegaskan perilaku yang diinginkan
7. Fokuskan pada kinerja di masa depan.
Dan hal-hal yang tidak boleh dilakukan dalam wawancara penilaian adalah :
1. Mengambil alih semua pembicaraan
2. Menguliahi karyawan
3. Mencampuradukkan penilaian kinerja dengan masalah gaji atau promosi
4. Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif
5. Bersifat terlalu kritis atau mengulang pembahasan pada kegagalan
6. Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai kesepakatan dalam
semua area
7. Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain
b. Umpan balik sebagai sistem
USU Repository 2009

Tiga komponen sistem umpan balik yang dikenal secara umum meliputi data,
evaluasi dari data tersebut, dan sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi.
Data adalah potongan informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi
yang diobservasi. Sering kali data merupakan fakta-fakta yang melaporkan apa yang
terjadi, seperti Mary berbicara kasar kepada insinyur, hal ini merupakan contoh
buruknya komunikasi dan mencerminkan kurangnya sensitivitas. Tetapi hal itu juga
mungkintindakan yang pantas dan dibutuhkan. Seseorang harus mengevaluasi arti tau
nilai dari data.
Evaluasi merupakan cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan hal ini
memerlukan standar kinerja. Manajemen mungkin akan mengevaluasi informasi
faktual yang sama secara berbeda dari para pelanggan. Sebagai contoh mengenai
pertukaran barang atau keputusan kredit atau para rekan kerja. Evaluasi dapat
dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor, atau oleh sebuah
kelompok.
Agar umpan balik dapat membuahkan perubahan, beberapa keputusan harus
diambil mengenai tindakan berikutnya. Dalam sistem penilaian tradisional, manajer
membuat saran-saran spesifik mengenai tindakan dimasa depan yang dapat dilakukan
karyawan. Karyawan seringkali juga didorong untuk memberikan masukan. Dalam
metode umpan balik 360 derajat, orang-orang yang memberikan informasi juga dapat
dimintai saran mengenai tindakan yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu.
Mungkin merupakan keharusan untuk melibatkan mereka yang memberikan informasi
jika tindakan berikutnya mempunyai saling ketergantungan yang tinggi dan
membutuhkan koordinasi dengan para pemberi informasi. Apapun proses umpan balik
yang digunakan, ketiga komponen (data, evaluasi, dan tindakan) merupakan bagian
yang diperlukan dari keberhasilan sebuah sistem umpan balik.
USU Repository 2009

c. Reaksi manajer
Para manajer dan supervisor yang harus menyelesaikan penilaian karyawan
mereka sering kali menentang proses penilaian. Banyak manajer merasa bahwa peran
mereka memanggil untuk membantu, mendorong, melatih, dan membimbing
karyawan, guna meningkatkan kinerja. Tetapi menjadi seorang hakim diastu sisi serta
seorang pelatih dan pembimbing disisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan
kebingungan bagi banyak manajer.
Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karier karyawan dimasa depan juga
menyebabkan penilai mengubah atau membiaskan penilaian mereka. Bias ini bahkan
lebih mungkin terjadi ketika manajer tersebut mengetahui bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap para karyawan,
atasan mereka, atau spesialis SDM. Dari sudut pandang seorang manajer, keharusan
untuk memberikan umpan balik negatif kepada seorang karyawan dalam wawancara
penilaian dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif interpersonal. Tetapi
tindakan seperti ini tidak akan menolong siapapun. Seorang manajer berutang kepada
karyawan untuk memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti
ditunjukkan dalam prakti SDM.
d. Reaksi karyawan yang dinilai
Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman
dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah
orang lain harus mendapat penilaian rendah. Persepsi menang/kalah ini didorong oleh
metode komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak ada yang
harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilian
tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari
mereka yang berpartisipasi dalam proses penilaian.
USU Repository 2009

Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi mahasiswa terhadap
ujian. Seorang dosen menyiapkan ujian yang dirasanya adil, tetapi tidak selalu berarti
bahwa mahasiswa juga akan merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja
melihatnya secara berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat
dengan manajer yang melakukan penilaian. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun,
para karyawan akan memandang penilaian dilakukan dengan baik jika sesuai dengan
tujuannya.

e. Manajemen kinerja yang efektif
Apapun metode yang digunakan, para manajer harus memahami hasil yang
diharapkan dari manajemen kinerja. Ketika manajemen kinerja digunakan untuk
mengembangkan karyawan sebagai sumberdaya, biasanya akan berhasil dengan baik.
Ketika manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja yaitu
penilaian kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika penilai gagal untuk
memahami batasannya, manajemen kinerja akan menjadi kurang efektif. Dalam
bentuknya yang paling sederhana, sebagai bagian dari proses manajemen kinerja,
penilaian kinerja adalah observasi dari seorang manajer: ini adalah kekuatan dan
kelemahanmu, dan ini adalah salah satu cara untuk berkembang demi masa depan.
J ika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi dan
kepuasan karyawan. Tetapi dalam era peningkatan yang berkelanjutan, sebuah sistem
manajemen kinerja yang tidak efektif merupakan kerugian yang sangat besar. Agar
dapat efektif, sistem manajemen kinerja haruslah:
1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi
2. Bermanfaat sebagai alat pengembangan
3. Berguna sebagai alat administratif
USU Repository 2009

4. Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan
5. Dipandang adil secara umum oleh para karyawan
6. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan
Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para supervisor dalam
melakukan penilaian kinerja. Karena melakukan penilaian adalah sangat penting
dalam manajemen kinerja, pelatihan harus terpusat pada meminimalkan kesalahan
penilai dan menyediakan sebuah kerangka umum referensi pada bagaimana para
penilai mengamati dan mengingat informasi.
Secara organisasional, para manajer menunjukkan kecendrungan untuk menyaring
kinerja sampai mendapatkan satu angka yang dapat dipergunakan untuk ,mendukung
kenaikan gaji. Sistem yang berdasarkan pada konsep ini dapat mengurangi
kompleksitas dari kontribusi setiap orang dengan tujuan untuk memenuhi persyaratan
sistem kompensasi. Sistem tersebut terlalu sederhana untuk memberikan karyawan
umpan balik yang berguna atau untuk membantu manajer menentukan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan. Bahkan, sebenarnya penggunaan penilaian angka
tunggal sering kali menghalangi diskusi-diskusi kinerja yang produktif, karena sistem
tersebut menyertakan sebuah label pada kinerja seseorang yang kemudian harus
dipertahankan oleh manajer.
1.6.1.7 Unsur-Unsur yang dinilai dalam Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979, unsur-unsur yang
dinilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah :
1 Tanggung jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai menyelasaikan pekerjaan
yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktunya serta
berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang
USU Repository 2009

dilakukannya. Penilai menilai kesediaan pegawai dalam mempertanggung
jawabkan kebijaksanaannya pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana
yang dipergunakan, serta perilaku kerjanya.

2 Kerjasama
Kerjasama adalah kemampuan seseorang pegawai untuk bekerja bersama-sama
dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang telah ditentukan,
sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
3. Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi
perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada
para bawahannya Kejujuran adalah ketulusan hati seorang pegawai dalam
melaksanakan tugas dan kemapuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang
diberikan kepadanya
5. Ketaatan/Kedisiplinan
Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai untuk menaati segala peraturan
perundang-undangan yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang diberikan
oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan
yang ditentukan
6. Kesetiaan/Loyalitas
Penilai mengukur kesetiaan, ketaatan dan pengabdian pegawai kepada Pancasila,
Undang-Undang Dasar 1945, Negara, Pemerintah, Dan Organisasi. Pada
Umumnya yang dimaksud dengan kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan
mentaati, melaksanakan, mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh
USU Repository 2009

kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan itu harus dibuktikan
dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta dalam perbuatan dalam
melaksanakan tugas. Pada umumnya yang dimaksud dengan pengabdian adalah
penyumbangan pikiran dan tenaga secara ikhlas dengan mengutamakan
kepentingan umum diatas kepentingan golongan atau pribad. Pegawai Negeri Sipil
sebagai unsur Aparatur Negara, Abdi Negara, dan abdi Masyarakat, wajib setia,
taat, dan mengabdi sepenuhnya kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945,
Negara dan Pemerintah. Pada umumnya kesetiaan,ketaatan, pengabdian timbul
dari pengetahuan dan pemahaman yang mendalam, oleh sebab itu Pegawai Negeri
Sipil wajib mampelajari, memahami, ,melaksanakan, mengamalkan Pancasila,
Undang-Undang Dasar 1945, Haluan Negara, Politik, kebijaksanaan, dan rencana-
rencana pemerintah.
7. Prestasi Kerja
Prestasi Kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya, prestasi kerja
seorang pegawai dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan
kesungguhan pegawai yang bersangkutan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan
pegawai tersebut dari uraian pekerjaannya
8. Prakarsa
Prakarsa adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan,
langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.

USU Repository 2009

9. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan seorang pegawai untuk meyakinkan orang lain
sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau
bawahannyauntuk bekerja secara efektif. Penilaian unsur kepemimpinan dalam
lingkungan Pegawai Negeri Sipil hanya dikenakan bagi pegawai yang berpangkat
Pengatur Muda golongan II/a keatas yang memangku suatu jabatan.
10. Pejabat Penilai
Pejabat Penilai adalah atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang dinilai. Seorang
pejabat penilai dapat memberikan penilaian apabila telah membawahi Pegawai
Negeri Sipil yang bersangkutan sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan. Ketentuan
ini adalah untuk memberikan kesempatan kepada pejabat penilai, sehingga dengan
demikian diharapkan adanya obyektifitas didalam memberikan penilaian. Khusus
bagi calon Pegawai Negeri Sipil yang akan diangkat sebagai Pegawai Negeri
Sipil, penilaian pelaksanaan pekerjaan dilakukan setelah ia sekurang-kurangya 1
(satu) tahun menjadi calon Pegawai Negeri Sipil terhitung ia secara aktif
melaksanakan tugasnya (Surat Pernyataan Melaksanakan Tuganya/SPMT)
11. Nilai
Pemberian nilai dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, harus berpedoman
kepada lampiran nilai dalam sebutan Daftar Penilaian Pelakksanaan Pekerjaan
Pegawai Negeri Sipil yang dibuat dan telah ditanda tangani oleh Pejabat Penilai
diberikan secara langsung kepada Pegawai Negeri Sipil yang dinilai oleh Pejabat
Penilai.
12. Sifat
USU Repository 2009

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah bersifat rahasia oleh sebab itu
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut harus disimpan dengan baik dan
dipelihara dengan baik pula. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan hanya dapat
diketahui oleh Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, Pejabat Penilai, Atasan Pejabat
Penilai, atasan dari Atasan Pejabat Nilai (sampai yang tertinggi) dan atau pejabat
lain yang karena tugas jabatannya mengharuskan ia mengetahui Daftar Penilain
Pelaksanaan Pekerjaan.
13. Penggunaan
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan digunakan sebagai bahan dalam
melaksanakan pembinaan Pegawai Negeri Sipil, anatara lain dalam
mempertimbangkan kenaikan pangkat, kenaikan gaji berkala, dan lain-lain. Nilai
dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan digunakan sebagai bahan
pertimbangan dalam penetapan suatu mutasi kepegawaian dalam tahun
berikutnya, kecuali ada perbuatan tercela dan Pegawai Negeri Sipil yang
bersangkutan yang dapat mengurangi atau meniadakan nilai tersebut.
1.6.1.8 Tata Cara Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 Tata cara Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan adalah sebagai berikut:
1. Pemberian Nilai (Penilaian)
Seorang pejabat penilai (atasan langsung pegawai yang dinilai) wajib melakukan
penilaian terhadap pegawai yang berada langsung dibawahnya jika atasan tersebut
telah membawahi pegawai yang dinilai sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan
lamanya. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan sebutan angka sebagai berikut :
a. amat baik =91 -100
b. baik =76 90
USU Repository 2009

c. cukup =61 75
d. sedang =51- 60
e kurang =50 kebawah
Seorang pejabat penilai harus menilai bawahannya secara objektif berdasarkan
atas apa yang telah sebenarnya dilakukan oleh pegawai bawahannya dalam
melaksanakan tugas.
Berdasarkan kategori nilai-nilai tersebut, maka seorang Pegawai Negeri Sipil
harus mendapatkan nilai yang tidak boleh masuk dalam kategori kurang dalam
pengurusan administrasi kepegawaian misalnya kenaikan pangkat, golongan dan
sebagainya. Karena jika nilai pegawai masuk dalam kategori kurang, maka proses-
proses administratif berupa kenaikan pangkat atau golongan yang berhubungan
dengan pegawai tersebut lebih dipertimbangkan lagi atau ditunda. Dan bagi
pegawai tersebut diperlukan pembinaan.
2. Pedoman Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Pertimbangan nilai serta pemberian nilai dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan harus berpedoman kepada lampiran Peraturan Pemerintah Nomor 10
Tahun 1979.

3. Penyampaian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang dibuat dan ditandatangani oleh
Pejabat Penilai diberikan secara langsung kepada Pegawai Negeri Sipil yang
dinilai oleh Pejabat Penilai. Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai menyetujui
atas penilaian terhadap dirinya sebagaimana tertuang dalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan, maka ia harus membubuhi tanda tangannya pada tempat
USU Repository 2009

yang telah disediakan dan sesudah itu mengembalikan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kpada Pejabat Penilai selambat-lambatnya 14 hari
terhitung mulai ia menerima Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan.
4. Pengajuan Keberatan
Pegawai Negeri Sipil yang dinilai yang merasa keberatan atas nilai sebagaimana
tertuang dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, baik secara keseluruhan
maupun sebagian, dapat mengajukan keberatan secara tertulis disertai dengan
alasan-alasannya kepada atasan pejabat penilai melalui hierarki. Pejabat penilai,
setelah menerima keberatan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai membuat
tanggapan secara tertulis atas keberatan yang diajukan oleh Pegawai Negeri Sipil
yang dinilai. Kemudian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut ditanda
tangani secara sah oleh Pejabat Penilai dan Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.
5. Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan digunakan sebagai bahan yang objektif
dalam melaksanakan pembinaan Pegawai Negeri Sipil, antara lain dalam
mempertimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, kenaikan gaji
berkala, dan lain-lain.
1.6.1.4 Produktivitas Kerja
Secara lengkap definisi produktivitas yang dirumuskan oleh Dewan Produktivitas
Nasional RI tahun 1983 (dalam Yuli, 2005:203) adalah sebagai berikut:
1. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari
esok harus lebih baik dari hari ini.
2. Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang
dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan.
USU Repository 2009

3. Produktivitas tenaga kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang
dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu.
Karyawan yang merasa puas secara alamiah akan berusaha meningkatkan hasil
kerja mereka (output). Meningkatnya output kerja merupakan istilah lain dari apa yang
disebut sebagai produktivitas kerja. Dengan demikian produktivitas menyangkut hasil
akhir, yakni seberapa besar hasil akhir yang diperoleh didalam suatu proses produksi
(Sulistiani dan Rosidah, 2003) dalam Yuli (2005:203)
Sedangkan menurut Muchdarsyah (2000) dalam Yuli (2005:203), mengartikan
produktivitas sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa)
dengan masukan yang sebenarnya. Produktivitas juga dapat diartikan sebagai tingkatan
efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Dalam hal ini produktivitas
mengutarakan cara-cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam
memproduksi barang-barang.
Mathis (2000) dalam Yuli (2005:204) menyebutkan bahwa produktivitas kerja
merupakan pengukuran dan kuantitas dari pekerjaan dengan mempertimbangkan dari
seluruh biaya dan hal-hal yang terkait dan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.
Dengan demikian produktivitas dapat disimpulkan sebagai perbandingan antara
besarnya input yang dilibatkan dalam kegiatan produksi terhadap hasil akhir (output)
yang dihitung berdasarkan nilai unit atau rupiah barang dan jasa yang dihasilkan.
Pengertian ini mengandung arti bahwa produktivitas kerja karyawan dapat dinilai dari
hasil perbandingan antara input terhadap output, dan harus dapat diukur berapa besarnya.
Menurut Siagian (2002:1) ada beberapa prinsip dasar sebagai landasan filosofis
untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawai yaitu
1. Pentingnya efesiensi yaitu menghindari segala pemborosan dalam kegiatan organisasi
(departemen). Terjadinya disefisiensi dalam sebuah organisasi di sebabkan oleh
USU Repository 2009

banyak pegawai atau karyawan tidak dimanfaatkan sesuai dengan keahlian dan tugas
masing-masing.
2 Sumber daya dan dana hanya benda mati, yaitu menggerakkan semua sarana dan
prasarana yang ada dalam sebuah perusahaan/instansi sekaligus memanfaatkannya
sesuai dengan fungsi masing-masing
3 Sumber daya manusia sebagai unsur strategi, yaitu salah satu unsur yang paling
penting adalah mendayagunakan sumber daya manusia yang sudah tersedia dalam
bidang apapun.
4 Komponen dasar penentuan produktivitas kerja, yaitu upaya peningkatan produktivitas
kerja pegawai bukan hanya dilihat dari sudut pendekatan yang bersifat teknis, akan
tetapi banyak hal yang menjadi bahan pertimbangan dan menentukan terwujudnya
produktivitas kerja pegawai, diantaranya : 1) Tujuan organisasi, 2) Perumusan visi
dan misi organisasi, 3) Penentuan strategi organisasi, 4) Pemanfaatan teknologi dan
produktivitas kerja organisasi.
Lebih lanjut Siagian (2002 : 10) menyebutkan ada beberapa faktor penentu
keberhasilan untuk peningkatan produktivitas kerja pegawai atau karyawan, yaitu:
1 Melakukan perbaikan secara terus menerus. Maksudnya semua komponen yang
terkait dalam sebuah organisasi/instansi yang melaksanakan tugas dan fungsinya
masing-masing harus punya prinsip melakukan perbaikan secara terus-menerus
apabila ada pekerjaan yang salah dilaksanakan,
2 Peningkatan hasil pekerjaan. Maksudnya adalah setiap unsur yang terlibat dalam
sebuah organisasi tersebut harus berorientasi pada hasil kerja yang bermutu. Bukan
hanya mutu Sumber Daya Manusia (SDM) akan tetapi peningkatan mutu produk dan
jasa secara keseluruhan,
3 Melakukan pemberdayaan sumber daya manusia. Maksudnya adalah pemberdayaan
sumber daya manusia merupakan faktor yang paling menentukan untuk meningkatkan
USU Repository 2009

produktivitas kerja pegawai. Pemberdayaan SDM tidak seperti membalikkan telapak
tangan, akan tetapi mempunyai kiat-kiat tersendiri yaitu: 1) Mengakui harkat dan
martabat manusia, 2) Manusia mempunyai hak-hak yang bersifat azasi dan tidak ada
manusia kecuali manajemen yang dibenarkan untuk melanggar hak-hak tersebut, 3)
Penerapan manajemen yang yang partisipatif melalui proses demokratisasi dalam
kehidupan berorganisasi, 4) Perkaya mutu kekaryaan, 5) Filsafat organisasi, yang
mencakup menciptakan kepuasan pelanggan, pemupukan loyalitas terhadap
organisasi dan memperhatikan budaya organisasi.

1.6.1.5 Faktor-Faktor yang Dinilai Dalam Produktivitas Kerja
Menurut Mulyono (1993:55) ada beberpa faktor yang mempengaruhi
produktivitas adalah :
1. Sistem Upah untuk memperbaiki motivasi kerja dan pelaksanaan tugas
Sistem upah ini akan difokuskan pada sistem upah yang dapat mendorong tingkah
laku pegawai untuk bekerja dengan baik(menumbuhkan motivasi kerja), sistem upah
didasarkan hasil kerja individu dan sistem upah yang didasarkan pada pertimbangan
atas jasa-jasa individu.
2. Penetapan tujuan untuk menambah motivasi kerja dan meningkatkan performansi
Penentuan tujuan merupakan suatu strategi perbaikan performansi yang efektif.
Performansi adalah suatu gambaran mengenai apa yang diharapkan para pegawai plus
orientasi secara terus-menerus dari para pegawai untuk melaksanakan tugas dengan
efektif. Penentuan tujuan ini dapat meningkatkan tanggungjawab dan sekaligus
menjelaskan arah dari usaha pegawai.:
USU Repository 2009

3. Rekrutmen dan seleksi untuk mencari kemungkinan-kemungkinan apakah menyewa
individu-individu yang berbakat, yang berpengalaman dan berkemampuan untuk
mengerjakan tugas-tugas yang relevan dengan tujuan-tujuan organisasi
Menurut Wether (1985) dalam (Mulyono, 1993:76) memberikan defenisi
rekrutmen ini sebagai suatu proses mendapatkan dan penarikan pelamar-pelamar yang
cakap untuk suatu pekerjaan tertentu. Proses ini dimulai apabila telah dibutuhkan
rekrutmen baru dan berakhir jika lamaran-lamaran mereka itu telah diterima.
Seleksi ini merupakan prosedur dalam mana pemilihan dilakukan terhadap para calon
yang memenuhi syarat yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu. Melalui seleksi
pegawai dapat diperoleh data-data pribadi secara lebih lengkap terutama tentang
potensi kemampuan yang dimiliki, untuk memperkirakan kapasitas para calon
terhadap tugas atau pekerjaan yang tersedia serta untuk rencana training dimasa
mendatang. Kegiatan rekrutmen dan seleksi memang tidak secara langsung
berpengaruh terhadap perbaikan produktivitas tetapi dari segi proses nilai tambah
yang dilakukan para pegawai, kegiatan rekrutmen dan seleksi ini merupakan titik
kunci yang tidak boleh tidak harus dilakukan secara obyektif selektif. Untuk tujuan
peningkatan produktivitas organisasi, rekrutmen biasanya dilakukan terhadap calon
baik dari lingkungan organisasi sendiri (internal sources) maupun dari luar
lingkungan organisasi (eksternal sources).
4. Program latihan dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan dan skill para
pegawai, sehingga mereka dapat berfungsi lebih efektif
Latihan dan pengembangan adalah proses belajar yang lebih mengutamakan aspek
pelatihan dan pengalaman bekerja dilapangan. Melalui proses ini diharapkan dapat
mengubah secara mendasar terhadap seseorang, sehingga dapat memperbaiki
kemampuannya untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan lebih baik dan produktif.
Ini berarti mengubah apa yang diketahui seorang pegawai, bagaimana ia bekerja,
USU Repository 2009

sikapnya terhadap pekerjaan tersebut, dan hubungannya baik dengan atasan maupun
dengan sesama pegawai. Oleh karena itu , latihan dan pengembangan bagi pegawai
merupakan proses pemutusan yang terus-menerus berlangsung dalam rangka
meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja yang relevan dengan usaha-
usaha memperbaiki produktivitas kerja pegawai serta produktivitas organisasi secara
keseluruhan.

5. Menentukan pomosi
Para manajer pada umumnya menginginkan agar para pegawainya dapat memikul
tanggungjawab yang lebih besar, tugas-tugas yang lebih banyak, dan pekerjaan-
pekerjaan yang lebih sulit. Untuk itu adalah penting melakukan promosi atau
kenaikan pangkat pada para pegawai yang memiliki kapasitas dan potensi yang sesuai
untuk tugas-tugas yang diinginkan.Dengan adanya promosi atau kenaikan pangkat
pangkat maka diharapkan para pegawai dapat bekerja lebih produktif. .
Sedangkan menurut Timpe, Dale A (1989) dalam Yuli (2005:206),ada beberapa
faktor yang sekaligus sebagai faktor kunci untuk mencapai produktivitas dan kreativitas
yang tinggi :
1. Keahlian dan manajemen yang bertanggung jawab
Manajemen adalah faktor utama dalam setiap produktivitas perusahaan dan
merupakan faktor yang harus diperhatikan oleh semua perusahaan dalam mencapai
puncak produktivitas. Untuk mencapai produktivitas tinggi, setiap anggota
manajemen harus diberi motivasi tinggi, positif, dan secar penuh ikut dalam
melaksanakan pekerjaan (tanggung jawab) sesuai dengan keahlian yang dimiliki.
2. Kepemimpinan yang luar biasa
USU Repository 2009

Dari semua faktor, kepemimpinan manajerial memiliki pengaruh besar terhadap
produktivitas. Pemimpin sejati menghasilkan orang-orang dan oragnisasi-organisasi
terbaik karena pemimpin mengeluarkan reaksi-reaksi emosional positif yang kuat, dan
orang cenderung memenuhi kebutuhan mereka dan tumbuh dibawah kepemimpinan
yang efektif. Oleh karena itu penting sekali bahwa manajemen bertindak sebagai
katalis dalam meningkatkan potensi kepemimpinan yang sudah ada dalam organisasi.
3. Kesedehanaan organisasi dan operasional
Susunan organisasi harus diusahakan agar sederhana, luwes, dan dapat disesuaikan
dengan perubahan, selalu berusaha mengadakan jumlah tingkat minimum yang
konsisten dengan operasi yang efektif. Semua kendala operasional harus dikurangi
hanya pada yang benar-benar diperlukan. Peraturan, prosedur, dan birokrasi dibuat
seminimal mungkin, sehingga memberikan kebebasan bekerja secar maksimal kepada
karyawan.
4. Kepegawaian yang efektif
Menambah lebih banyak karyawan belum tentu berarti meningkatkan produktivitas.
Dan sebelum mempekerjakan orang baru, seharusnya dipastikan dahulu bahwa
karyawan yang ada sekarang sudah berkinerja menurut kemampuan
5. Tugas yang menantang
Tugas merupakan kunci untuk proses yang kreatif dan produktif yang tinggi. Yang
perlu dipahami disini adalah jangan sekali-kali memberikan suatu tugas kepada orang
yang mempunyai ketrampilan yang dipersyaratkan, berikan tugas itu kepada orang
yang menginginkannya dan senang melakukannya dan jangan sekali-kali memberikan
tugas, yang dalam keadaan lain, anda sendiri tidak akan mau menerima.
6. Perencanaan dan pengendalian tujuan
Perencanaan yang tidak efektif menyebabkan kebocoran besar dalam produktivitas,
misalnya orang yang tidak tahu apa yang diharapkan dari mereka, Tugas yang tidak
USU Repository 2009

berhubungan dengan tugas lain, pelaksanaan diatas atau dibawah kinerja, operasi
yang sebentar-sebentar berhenti dan mulai lagi.Sebaliknya perencanaan yang efektif
akan meingkatkan produktivitas.
1.7 Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap suatu penelitian yang mana
kebenarannya perlu untuk diuji serta dibuktikan melalui penelitian. Berdasarkan uraian
pada landasan teori dan kerangka pemikiran maka dapat diajukan hipotesis sebagai
berikut :
H
o
: Pelaksanaan Penilaian Kinerja tidak berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja
Pegawai
H
1
: Pelaksanaan Penilaian Kinerja berpengaruh positif terhadap Produktivitas Kerja
Pegawai

1.8 Defenisi Konsep
1. Penilaian Kinerja
Penilaian Kinerja adalah suatu kegiatan penilaian secara sistematis, terencana, dan
terarah terhadap potensi, kemampuan dan kualitas kerja seorang pegawai didalam sebuah
organisasi yang dilaksanakan dengan berdasarkan standar dan prosedur formal yang telah
ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang
memiliki potensi konflik. Peran pertama untuk mengukur kinerja dalam memberikan
imbalan kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai karyawan. Promosi atau
pemecatan dapat tergantung pada peran ini, dimana sering kali menciptakan tekanan bagi
para manajer untuk melakukan penilaian. Peran kedua berfokus pada pengembangan
individu. Dimana peran ini, manajer berperan lebih sebagai seorang penasihat
USU Repository 2009

dibandingkan hakim, yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran kedua tersebut
menekankan dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan
dan arah karyawan.
2. Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja merupakan pengukuran dan kuantitas dari pekerjaan
dengan mempertimbangkan faktor-faktor :
1. Prestasi yang menyangkut
a. target waktu,
yaitu standar pekerjaan diselesaikan tepat waktu
b. target kualitas, dan
mutu yang diselesaikan, baik tidaknya, dan bagaimana mutu pekerjaan
diselesaikan
c. target kuantitas kerja
jumlah yang harus diselesaikan
2. Dorongan untuk memperbaiki kinerja
Peniaian kinerja memberikan dorongan kepada pegawai untuk memperbaiki
kinerja
3. Mampu memecahkan masalah organisasi
Membantu sesama pegawai memecahkan masalah organisasi
4. Mampu bekerjasama antarsesama pegawai
Membantu menyelesaikan kerjasama pegawai yang membutuhkan

1.9 Defenisi Operasional
USU Repository 2009

Adapun yang menjadi variabel bebas (X) dalam penelitian ini adalah Penilaian
Kinerja, sedangkan yang menjadi variabel terikatnya (Y) adalah Produktivitas Kerja .
Dibawah ini tercantum indikator masing-masing variabel.
Variabel bebas (X) Penilaian Kinerja dapat dilihat dari hal-hal yang dapat
menunjang Produktivitas Kerja, dengan indikator-indikator :
1. Pemahaman
a. Pemahaman Pegawai tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
b. Pemahaman Pegawai tentang unsur-unsur yang dinilai dalam Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan
2. Penilaian
a. Pejabat Penilai memberi Penilaian secara tepat dan objektif terhadap
Pegawai Negeri Sipil yang dinilai
b. Pemberian nilai yang tertera dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan sesuai dengan hasil kerja nyata pegawai
3. Pedoman Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
a. Pemahaman pedoman penilaian pelaksanaan pekerjaan
b. Pejabat penilai melakukan penilaian sesuai dengan pedoman yang
mendasarinya
c. Nilai yang tertulis dari setiap unsur sesuai dengan pedoman
4. Pengajuan Keberatan
a. Pengajuan keberatan Pegawai Negeri Sipil yang dinilai atas penilaian
yang diberikan padanya
b. Tanggapan atasan pejabat penilai atas keberatan pegawai yang dinilai
5. Terencana
a. Terjadwal : kejelasan jadwal yang ditentukan untuk penilaian
USU Repository 2009

b. J elasnya obyek penelitian : J elasnya siapa yang dinilai dan siapa yang
menilai kinerja pegawai
c. Pemberitahuan penilaian kinerja kepada pegawai : Pemberitahuan waktu
penilaian kinerja kepada pegawai sesuai rencana
6. Obyektif
a. Penilaian tidak mencari kesalahan pegawai : Penilaian dilakukan secara
jujur dan profesional.

7. Umpan Balik
a. Kesalahan dalam penilaian dapat dilakukan perbaikan : Perbaikan
penilaian terhadap kesalahan-kesalahan penilaian
b. Pemberian penghargaan terhadap hasil pekerjaan : umpan balik antara
prestasi kerja dengan pemberian penghargaan
Variabel terikat (Y) sebagai variabel yang dipengaruhi produktivitas kerja
pegawai :
1. Prestasi
a. Target waktu : Standar pekerjaan diselesaikan dapat tepat dengan waktu
yang ditentukan
b. Target kualitas kerja: mutu yang diselesaikan, baik tidaknya, dan
bagaimana mutu pekerjaan yang dihasilkan.
c. Target kuantitas kerja : jumlah yang harus diselesaikan dapat tepat dengan
waktu yang ditentukan.
2. Dorongan untuk memperbaiki pekerjaan
Penilaian kinerja memberikan dorongan kepada pegawai untuk memperbaiki
kinerja
3. Mampu memecahkan masalah
USU Repository 2009

4. Mampu bekerja sama antar sesama pegawai
Membantu menyelesaikan kerja sesama pegawai yang membutuhkan

1.10. Sistematika Penulisan
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari uraian tentang Latar Belakang, Perumusan Masalah,
Pembatasan Masalah, Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, Kerangka Teori,
Defenisi Konsep, Defenisi Operasional, dan Sistematika Penulisan.
BAB II METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menguraikan tentang Bentuk Penelitian, Lokasi Penelitian, Populasi dan
Sampel, Teknik Pengumpulan Data, Teknik Analisa Data yang diterapkan
dalam penelitian ini.
BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
Bab ini menguraikan gambaran atau karakteristik lokasi penelitian berupa
sejarah singkat, Visi dan Misi, dan Struktur Organisasi
BAB IV PENYAJIAN DATA
Penyajian dilakukan dengan menguraikan hasil penelitian yang diperoleh dari
lapangan dan menganalisanya berdasarkan metode yang penulis gunakan.
BAB V ANALISA DATA
Bab ini memuat pembahasan atau interpretasi dari data-data yang disajikan pada
bab-bab sebelumnya.
BAB VI PENUTUP
Bab ini memuat tentang Kesimpulan dari hasil-hasil penelitian dan Saran-
saran yang dianggap penting bagi pihak yang membutuhkan.
USU Repository 2009

BAB II
METODOLOGI PENELITIAN

2.1. Bentuk Penelitian
Metode yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional, yaitu
mencoba meneliti hubungan diantara variabel-variabel. Karena penelitian ini
menghubungkan dua variabel saja, maka korelasinya disebut korelasi sederhana (simple
correlation).

2.2. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di kantor Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun, jalan Tuan Maja Purba Nomor 55 Pematangsiantar.

2.3. Populasi dan Sampel
a. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang bekerja pada Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun yang berjumlah 38 orang.
b. Sampel
Sampel adalah sebagian populasi yang dijadikan sebagai objek dan sumber data dan
informasi dalam penelitian yang dianggap mewakili dari suatu penelitian.
Teknik pengambilan sampel adalah sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel
bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Hal ini sering dilakukan bila
jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang. Istilah lain sampel jenuh adalah
sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel (Sugiono, 2006:61).
USU Repository 2009

Maka jumlah sampel dalam penilitian ini adalah berjumlah 38 orang yaitu
keseluruhan dari anggota populasi.

2.4. Teknik Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data atau informasi, keterangan-keterangan, dan data-
data yang diperlukan, peneliti menggunakan teknik pengumpulan data sebagai
berikut:
1. Teknik pengumpulan data primer adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan
secara langsung pada lokasi penelitian. Pengumpulan data primer dilakukan dengan
instrumen :
a. Metode Wawancara (interview)
Yaitu teknik pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan kepada orang
yang berhubungan dengan objek penelitian,
b. Kuesioner (questionary)
Yaitu teknik pengumpulan data yang dilaksanakan dengan cara menyebarkan
daftar pertanyaan yang dilengkapi dengan beberapa alternatif jawaban yang
sudah tersedia.
c. Observasi (observation)
Yaitu kegiatan mengamati secara langsung dengan mencatat gejala-gejala yang
ditemukan dilapangan serta menjaring data yang tidak terjangkau.
2. Teknik pengumpulan data sekunder adalah pengumpulan data yang dilakukan
melalui studi kepustakaan yang terdiri dari :
a. Penelitian kepustakaan (library research)
Pengumpulan data yang diperoleh dari buku-buku, karya ilmiah, pendapat para
ahli yang memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti.

b. Studi dokumenter (documentary)
USU Repository 2009

Teknik yang digunakan dengan menelaah catatan tertulis, dokumen, arsip yang
menyangkut masalah yang diteliti yang berhubungan dengan instansi terkait.

2.5 Teknik Pengukuran Skor
Melalui penyebaran angket yang berisikan beberapa pertanyaan maka
ditentukan skor dari setiap jawaban sehingga menjadi data yang bersifat kuantitatif.
Teknik pengukuran skor atau nilai yang digunakan dalam penelitian ini adalah memakai
skala ordinal untuk menilai jawaban kusioner.
Adapun skor dari setiap pertanyaan yang ditentukan adalah sebagai berikut:
a. Untuk jawaban alternatif a diberi skor 5
b. Untuk jawaban alternatif b diberi skor 4
c. Untuk jawaban alternatif c diberi skor 3
d. Untuk jawaban alternatif d diberi skor 2
e. Untuk jawaban alternatif e diberi skor 1
Kemudian untuk menetukan kategoi jawaban responden dari masing-masing
variabel apakah tergolong tinggi, sedang, rendah terlebih dahulu ditetapkan kelas
intervalnya. Berdasarkan alternatif jawaban dari masing-masing responden ditentukan
kelas intervalnya dengan perhitungan sebagai berikut :
Skor tertinggi- skor terendah
Banyaknya bilangan
Maka diperoleh :
5-1
5
=0,8
Dengan demikian dapat diketahui kategori jawaban responden untuk masing-
masing variabel dan sub variabel,yaitu :
a. Skor untuk kategori sangat tinggi :4,21-5,00
USU Repository 2009

b. Skor untuk kategori tinggi :3,41-4,20
c. Skor untuk kategori sedang :2,61-3,40
d. Skor kategori rendah :1,81-2,60
e. Skor untuk kategori sangat rendah :1,00-1,80

2.6 Teknik Analisa Data
Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan teknik kuantitatif
yang digunakan untuk menguji pengaruh variabel bebas dan variabel terikat.
Adapun metode statistik yang digunakan adalah :
1.Koefisien Korelasi Product Moment
Cara ini digunakan untuk mengetahui ada tidaknya dan besar kecilnya hubungan
anatara variabel bebas dan variabel terikat (Sugiyono, 1994:193).Cara perhitungan
menggunakan rumus sebagai berikut :
r
vy
( ) [ ] ( ) [ ]

=
2
2
2
2
) )( (
y y N x x N
y x xy N

r
xy
=angka indeks korelasirproduct moment
N =populasi
x
=jumlah seluruh skor x
y
=jumlah seluruh skor y
xy
=jumlah hasi kali antar skor x dan y
Untuk melihat hubungan antara kedua variabel tersebut maka dapat dirumuskan
sebagai berikut:
a. Nilai r
xy
yang positif menunjukkan hubungan kedua variabel positif,artinya kenaikan
nilai variabel yang satu diikuti oleh nilai variabel yang lain.
b. Nilai r
xy
yang negatif menunjukkan kedua variabel negatif,artinya menurunkan nilai
variabel yang satu diikuti dengan meningkatkan nilai variabel yang lain.
c. Nilai r
xy
yang sama dengan nol (0) menunjukkan kedua variabel tidak
mempunyai hubungan artinya variabel yang satu tetap meskipun yang lainnya
berubah.
USU Repository 2009

Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi atau rendah antara
kedua variabel berdasarkan nilai r (koefisien korelasi),digunakan penafsiran atau
interpretasi angka yang kemukakan oleh Sugiono (1994:149) yaitu:

Dari nilai r
xy
yang diperoleh,dapat dilihat secara langsung melalui table
korelasi untuk menguji apakah nilai r yang diperoleh tersebut berarti atau tidak.
Tabel korelasi ini mencantumkan batas-batas r yang signifikan tertentu, dalam hal
ini signifikan 5% .Bila nilai r tersebut adalah signifikan, berarti hipotesa dapat
diterima.
2.Uji Signifikan
Uji signifikan adalah uji yang dilakukan dengan cara membandingkan t-
test tabel (table students-t).Tujuan uji signifikan ini adalah untuk menentukan
hipotesis diterima atau ditolak.(Hadi,2001;359).
Tidak ada korelasi antara variabel X dengan variabel Y. Ho ditolak
apabila nilai t-hitung lebih besar dari harga t-tabel (t-hitung>t-tabel), dan diterima
apabila harga t-hitung lebih kecil dari harga t-tabel (t-hitung<t-tabel).
Rumus:
1
1
2
r
n
r t
=
Dimana :
t=statistik t derajat bebas n-2
n=banyaknya pengamatan
3.Koefisien Determinant
Teknik ini digunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh variabel
terikat. Perhitungan dilakukan dengan mengkuadratkan nilai koefisien korelasi
product moment (r
xy
) dan dikalikan dengan 100% (Sudjana,1989:353).
KP=r
xy
x 100%
Keterangan:
KP =Koefisien Determinant
r
xy
=Koefisien korelasi product moment antara X dan Y.

Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0.00-0.199 Sangat rendah
0.20-0.399 Rendah
0.40-0.599 Sedang
0.60-0.799 Kuat
0.80-1.000 Sangat kuat
USU Repository 2009

BAB III
DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KABUPATEN SIMALUNGUN

3.1 Sejarah Pembentukan Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun
Kabupaten Simalungun merupakan salah satu Kabupaten di Propinsi Sumatera
Utara yang terletak dipertengahan wilayah Sumatera Utara yang terletak diantara 2
0

36 LU dan 98
0
32- 99
0
35 BT yang berada pada ketinggian 20-1.400m dari
permukaan laut. Sebelah Barat berbatasan dengan Kabupaten Karo, sebelah Timur
berbatasan dengan Kabupaten Asahan, Sebelah Utara berbatasan dengan Kabupaten
Deli Serdang dan Sebelah Selatan berbatasan dengan Kabupaten Toba Samosir.
Kabupaten Simalungun mempunyai luas wilayah 4.386,60 Km
2
atau 6,12%
luas Sumatera Utara, yang terdiri atas31 Kecamatan ,329 Nagori dan 21 Kelurahan.
Penduduk Kabupaten Simalungun berjumlah 1.003.105 orang dengan perincian
498.957 laki-laki dan 504. 148 perempuan.
Pelaksanaan Undang-Undang No.22 Tahun 1999, sebagaimana diubah dengan
Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 Lembaran Negara Tahun 2004, Nomor 125 dan
Lembaran Negara Nomor 4437 Tentang Pemerintahan Daerah membawa perubahan
yang mendasar seiring semangat Otonomi Daerah terhadap Struktur Organisasi
Pemerintah Kabupaten Simalungun. Berkaitan dengan perubahan
tersebut,pelaksanaan Undang-Undang Otonomi Daerah di Kabupaten Simalungun
diimplementasikan melalui penerbitan berbagai Peraturan Daerah, yang salah satunya
USU Repository 2009

Perda Nomor. 3 Tahun 2001 tentang Organisasi-Organisasi Lembaga Teknis Daerah
Kabupaten Simalungun (Lembaran Daerah Tahun 2001 Nomor 3 Seri D Nomor 3).
Dalam Perda tersebut mencakup pembentukan Badan Kepegawaian Daerah sebagai
unsur penunjang dalam penyelenggaraan Otonomi Daerah Kabupaten Simalungun,
khususnya dibidang Manajemen Kepegawaian Daerah.
Badan Kepegawaian Daerah adalah Badan yang mengurusi administrasi
kepegawaian pemerintah daerah baik di pemerintah daerah kabupaten/kota maupun
pemerintah daerah propinsi. Badan ini dibentuk setelah pelaksanaan otonomi daerah
Tahun 1999. Hampir sebagian besar Badan Kepegawaian Daerah ini hanya berada di
tingkat kabupaten/kota sedangkan ditingkat propinsi banyak yang masih
menggunakan biro, yakni Biro Kepegawaian. Sesuai dengan Undang-Undang tentang
Pemerintah Daerah, kewenangan mengatur kepegawaian mulai dari rekruitmen
sampai dengan pensiun berada di kabupaten/kota. Pembentukan Badan Kepegawaian
Daerah pada umumnya didasarkan pada Peraturan Daerah masing-masing. Sebelum
pelaksanaan otonomi daerah semua urusan kepegawaian berada di pemerintah pusat,
adapun yang ada didaerah hanya sebagai pelaksanaan administrasi kepegawaian dari
kebijakan pemerintah pusat.
Organisasi dan tata kerja Badan Kepegawaian Daerah kota Medan yang
berpedomam kepada Keputusan Republik Indonesia Nomor 159 Tahun 2000, tentang
Pedoman Pembentukan Badan Kepegawaian Daerah telah dibentuk Organisasi dan
Tata Kerja Badan Kepegawaian Daerah Kota Medan dengan Peraturan Daerah Nomor
29 Tahun 2002.
Sedangkan mengenai Tugas Pokok dan Fungsi Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun dikeluarkan berdasarkan atas Keputusan Presiden No.159
Tahun 2000 Tentang Pedoman Pembentukan Badan Kepegawaian Daerah). Badan
USU Repository 2009

Kepegawaian Daerah dibentuk untuk melaksanakan sebagian urusan rumah tangga
daerah dalam bidang kepegawaian daerah.

3.2 Visi dan Misi Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun
Adapun visi dari Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah
Terwujudnya Pegawai Negeri Sipil yang professional, bertanggung jawab dan
mampu melaksanakan tugas secara berdaya guna dan berhasil guna.
Penjelasan dari Visi Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah :
1. Terwujudnya suatu kondisi yang nyata tentang peningkatan keadaan PNS
yang lebih baik atau manajemen kepegawaian yang lebih baik dimasa
mendatang daripada masa kini dan masa sebelumnya.
2. PNS yang professional adanya aplikasi yang utuh dari para PNS terhadap
profesi PNS sebagai wahana dedikasi dan loyalitas yang totalitas, sehingga
dalam berfikir, bersikap dan bertindak senantiasa mencerminkan suatu profil
yang teguh dan setia akan profesi PNS, sehingga dalam titik
keseimbangannya, penghormatan pribadi akan profesinya terimplementasi
pada punish dan reward yang wajar dan logis.
3. PNS yang bertanggung jawab adalah suatu pertanggung jawaban PNS akan
tugas yang di emban , bukan semata-mata bertanggungjawab kepada siapa
yang memberi tugas, akan tetapi bertanggung jawab terlaksananya tugas yang
diemban, sehingga ke depan sikap figure oriented akan tergeser menjadi duty
oriented sebagai real accountability.
4. Mampu melaksanakan tugas secara berdaya guna dan berhasil guna adalah
kemampuan sinkronisasi dalam pelaksanaan tugas, sehingga selain mampu
melaksanakan tugas juga memberdayakan individu PNS secara internal
USU Repository 2009

sekaligus memberikan kontribusi yang nyata sesuai dengan institusi secara
eksternal.
Sedangkan Misi dari Badan Kepegawaian Daerah kabupaten Simalungun adalah
pernyataan yang meletakkan tujuan instansi pemerintah dan sasaran yang ingin
dicapai. Misi merupakan implementasi dari Visi yang telah ditetapkan. Dengan
adanya misi, diharapkan seluruh komponen yang terkait dapat mengenal dan
mengetahui program serta hasil yang akan dicapai pada masa yang akan datang.
Penetapan dan Operasionalisasi Misi Instansi harus mengakomodasi berbagai
masukan dari pihak yang berkepentingan (stakeholder) dan memberi peluang untuk
perubahan yang sesuai dengan tuntutan lingkungan. Untuk menimplementasikan
Visi Badan Kepegawaian Daerah sebagaimana yang telah ditetapkan misi sebagai
berikut :
1. Memelihara data/file dengan tujuan agara mudah menyusun data setiap
pegawai pada masing-masing unit kerja.
2. Meningkatkan SDM Pegawai Negeri Sipil melalui pendidikan formal, diklat
structural dan fungsional, diklat teknis,penataran-penataran dan kursus-kursus.
3. Meningkatkan pelayanan prima bagi Pegawai Negeri Sipil.
4. Melaksanakan Penilaian Pegawai Negeri Sipil dalam menduduki jabatan
struktural melalui pertimbangan yang sangat objektif dari Baperjakat
Kabupaten Simalungun dengan memperhatikan persyaratan yang telah
ditetapkan dalam PP Nomor 100 tahun 2000 tentnag Pengangkatan PNS dalam
Jabatan Struktural.
Penjelasan dari Misi Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah:
USU Repository 2009

1. Untuk memelihara data/file kepegawaian sehingga memudahkan untuk
mengaksesnya sewaktu-waktu dengan menyusun data-data dalam map file
yang diberi nomor sesuai dengan NRK (Nomor registrasi Kepegawaian),
selain itu untuk mem-back-up data, dilaksanakan dengan system
Komputerisasi Data Kepegawaian, sehingga dengan demikian, data pegawai
senantiasa dapat terpantau dan akan memudahkan sebagai input dalam proses
pengembangan pegawai yang bersangkutan.
2. Meningkatkan SDM PNS melalui pendidikan formal seperti pengiriman PNS
Tugas Belajar Pogram S-1, S-2 dan S-3, Diklat Struktural dimaksudkan yaitu
Diklat Penjejangan yang meliputi Diklat Pim Tk.II dan Diklat Pim Tk. III
yang diselenggarakan oleh Pemerintah tingkat atas, sedangkan Pemkab
simalungun menyelenggarakan Diklat Pim Tk. IV. Sedangkan Pengiriman
PNS yang mengikuti Diklat Teknis, Penataran dan Kursus, tentunya
disesuaikan dengan kondisi real daerah, kompetensinya dan kontribusinya
yang signifikan terhadap daerah yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan,
untuk pencapaian tujuan yang efektif dan efisien.
3. Meningkatkan pelayanan yang prima bagi PNS dilingkungan Pemerintah
Kabupaten Simalungun, seperti Pengurusan Kenaikan Pangkat, gaji berkala
dan pensiun, didesain sedemikian rupa dengan rentang kendali birokratis yang
singkat, sehingga pengurusan administrasi kepegawaian tersistematis.
4. Melaksanakan penilaian dan penempatan PNS selain alasan obyektifitas,
senantiasa diperhatikan, kualifikasi, kompetensi serta kemampuan pada The
Right Man on the Right Place,selain itu yang sangat penting dipedomani
adalah dinamika perkembangan Peraturan Kepegawaian yang selalu harus
disikapi secara utuh efektif, dan efisien.
USU Repository 2009

3.3 Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun
Kedudukan Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah Badan
Kepegawaian Daerah dipimpin oleh seorang Kepala Badan yang berada dibawah
dan bertanggung jawab kepada Kepala Daerah melalui Sekretaris Daerah.
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun mempunyai Tugas Pokok
membantu Bupati Simalungun selaku Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah
dalam melaksanakan Manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah. Yang dimaksud
dengan Manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah adalah keseluruhan upaya-upaya
untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas, derajat profesionalisme, penyelenggaraan
tugas, fungsi, dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan,
pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan
pemberhentian PNS Daerah (Keppres No. 159 Tahun 2000 Tentang Pedoman
Pembentukan Badan Kepegawaian Daerah).
Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Badan Kepegawaian Daerah mempunyai
fungsi sebagai berikut :
1. Penyiapan penyusunan Peraturan Perundang-undangan Daerah dibidang
Kepegawaian sesuai dengan norma, standard dan prosedur yang diterapkan
Pemerintah .
2. Perencanaan dan Pengembangan kepegawaian daerah.
3. Penyiapan kebijaksanaan teknis pengembangan kepegawaian daerah.
USU Repository 2009

4. Penyiapan dan pelaksanaan pengangkatan, kenaikan pengkat, pemindahan
dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil Daerah sesuai dengan norma,
standart dan prosedur yang ditetapkan dalam peraturan Perundang-undangan.
5. Pelayanan administrasi kepegawaian dalam pengangkatan, pemindahan dan
pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural atau fungsional sesuai
dengan norma, standard dan prosedur yang ditetapkan dengan Peraturan
Perundang-undangan.
6. Penyiapan dan penetapan pensiun Pegawai Negeri Sipil Daerah sesuai dengan
norma, standart dan prosedur yang ditetapkan dengan Peraturan Perundang-
undangan.
7. Penyiapan penetapan gaji, tunjangan dan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil
Daerah sesuai dengan norma, standar dan prosedur yang ditetapkan dengan
Peraturan Perundang-undangan.
8. Penyelenggaraan administrasi Pegawai Negeri Sipil Daerah.
9. Pengelolaan Sistem Informasi kepegawaian Daerah
10. Penyampaian informasi kepegawaian daerah kepada Badan Kepegawaian
Negara.

3.4 Susunan Organisasi Badan Kepegawaian Daerah
I. Kepala Badan
Kepala Badan mempunyai tugas membantu Kepala Daerah dalam
melaksankan tugas otonomi, tugas dekonsentrasi dan tugas pembantuan di bidang
manajemen Pegawai Negeri Sipil. Kepala Badan berada dan bertanggung jawab
kepada Kepala Daerah melalui Sekretaris Daerah.
USU Repository 2009

Fungsi Kepala Badan :
1. Penyiapan konsep standar pelaksanaan kewenangan daerah Kabupaten/Kota
dan standar pelaksanaan tugas-tugas badan serta rencana jangka menengah
dan tahunan dalam bidang dalam bidang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
2. Pelaksanaan program perencanaan, pembinaan, pengembangan di bidang
Manajemen Pegawai Negeri Sipil dan standar yang ditetapkan.
3. Mengkoordinasikan dan merumuskan Peraturan Daerah dan Keputusan
Daerah dengan pihak-pihak terkait dalam bidang kelembagaan dan
ketatalaksanaan.
4. Pelaporan dan pertanggungjawaban atas pelaksanaan tugas dan fungsinya
kepada Kepala Daerah melalui sekretaris daerah sesuai dengan standar yang
ditetapkan.

II. Sekretariat
Sekretariat dipimpin oleh seorang Sekretaris yang dalam melaksanakan
tugasnya berada dibawah dan bertanggung jawab kepada kepala Badan.
Sekretaris mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Badan
Kepegawaian Daerah dibidang ketatausahaan yang meliputi pengelolaan
administrasi keuangan, perlengkapan, dan kerumahtanggaan serta urusan umum
lainnya.
Untuk melaksanakan tugas sebagaimana yang dimaksud, sekretaris
mempunyai fungsi:
1. Menyusun rencana kegiatan;
USU Repository 2009

2. Menyusunrencana dan program kepegawaian serta mengkoordinasikannya
dengan bidang-bidang pada Badan Kepegawaian Daerah;
3. Melaksanakan pengelolaan urusan surat menyurat dan urusan umum lainnya;
4. Melaksanakan pengelolaan urusan administrasi keuangan dan perbendaharaan
serta menyiapkan laporannya;
5. Melaksanakan pengelolaan perlengkapan;
6. Melaksanakan pelayanan teknis administrative kepada Kepala Badan dan
semua bidang di lingkungan Badan Kepegawaian Daerah;
7. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Badan sesuai
dengan bidang tugasnya.

Sekretariat terdiri dari :
1. Sub Bagian Umum
Setiap Sub Bagian dipimpin oleh seorang Kepala Sub Bagian yang dalam
melaksanakan tugasnya berada dibawah dan bertanggung jawab kepada
sekretaris.
Sub Bagian Umum mempunyai tugas melaksanakan kegiatan penyusunan
rencana program Badan Kepegawaian Daerah serta pengelolaan administrasi
surat menyurat dan urusan umum lainnya;
2. Sub Bagian Keuangan
Sub Bagian Keuangan mempunyai tugas menyusun dan menyiapkan usulan
rencana anggaran pembiayaan, pengelolaan administrasi keuangan dan
mengendalikan anggaran serta memberikan bimbingan dan arahan teknis
pelaksanaan anggaran kepada bendaharawan;
USU Repository 2009

3. Sub Bagian Perlengkapan
Sub Bagian Perlengkapan mempunyai tugas menyusun rencana kebutuhan
perlengkapan, kerumahtanggaan, pengadaan, pemeliharaan, dan
pendistribusiannya.
III. Bidang Kelembagaan dan Ketatalaksanaannya
Bidang Kelembagaan dan Ketatalaksanaan dipimpin oleh seorang Kepala
Bidang yang dalam melaksanakan tugasnya berada dibawah dan bertanggungjawab
kepada Kepala Badan.
Bidang Kelembagaan dan Ketatalaksanaan mempunyai tugas melaksanakan
sebagian tugas Badan Kepegawaian Daerah dalam melaksanakan dan menyiapkan
kebijakan dibidang kelembagaan, ketatalaksanaan dan analisa formasi jabatan serta
mengelola perpustakaan khusus.
Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud diatas, Bidang
Kelembagaan dan Ketatalaksanaan mempunyai fungsi :
1. Menyusun rencana kerja;
2. Mengkoordinasikan perumusan Peraturan Daerah dan Keputusan Kepala
Daerah di bidang kelembagaan dan ketatalaksanaan;
3. Menelaaah dan mengevaluasi pelaksanaan pertauran perundang-undangan dan
menyiapkan bahan rancangan Peraturan Daerah di bidang kelembagaan dan
ketatalaksanaan;
4. Mengumpulkan dan mengolah data serta menyiapkan bahan pembinaan
ketatalaksanaan serta melaksanakan analisa kelembagaan;
USU Repository 2009

5. Mengumpulkan bahan penyusunan pedoman dan petunjuk teknis pembinaan
serta melaksanakan kegiatan analisa formasi jabatan yang meliputi analisis
jabatan, metode kerja, prosedur kerja dan beban kerja;
6. Mengumpulkan bahan penyusunan pedoman dan petunjuk teknis tentang
system pengumpulan, pengolahan dan penyajian data serta pembinaannya;
7. Mengumpulkan bahan penyusunan pedoman dan petunjuk teknis tentang
pembinaan Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) dan mengelola
perpustakaan khusus;
8. Melaksanakan tugsa-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Badan sesuai
dengan bidang tugasnya;

Bidang Kelembagaan dan Ketatalaksanaan terdiri dari :
1. Sub Bidang Kelembagaan
Sub Bidang Kelembagaan mempunyai tugas menyiapkan bahan penyusunan
pedoman dan petunjuk teknis pembinaan penataan organisasi serta menganalisa
kelembagaan dilingkungan Pemerintah Kabupaten Simalungun
2. Sub Bidang Ketatalaksanaan dan Perpustakaan
Sub bidang Ketataksanaan dan Perpustakaan mempunyai tugas menyiapkan
bahan penyusunan pedoman dan petunjuk teknis bidang ketatalaksanaan,
pembinaan Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) dan mengelola perpustakaan
khusus;
3. Sub Bidang Analisa Formasi Jabatan
USU Repository 2009

Bidang Analisis Kebutuhan dan Mutasi Pegawai dipimpin oleh seorang
Kepala Bidang yang dalam melaksanakan tugasnya berada dibawah dan
bertanggung jawab kepada Kepala Badan.
Bidang Analisis Kebutuhan dan Mutasi Pegawai mempunyai tugas
melaksanakan tugas Badan Kepegawaian Daerah dibidang analisa kebutuhan dan
mutasi pegawai, pensiun serta dokumentasi pegawai.
Untuk melaksanakan tugasnya, Bidang Analisis Kebutuhan dan Mutasi Pegawai
mempunyai fungsi :
1. menyusun rencana kegiatan;
2. mengumpulkan bahan penyusunan rencana analisa kebutuhan dan mutasi
pegawai;
3. memberi petunjuk, mengawasi dan ,membimbing pelaksanaan tugas dalam
bidang analisa kebutuhan dan mutasi pegawai;
4. melaksanakan kegiatan analisis kebutuhan pegawai dan mutasi pegawai
termasuk pensiun;
5. mnyusun formasi dan pengadaan pegawai;
6. mengembangkan sumber daya aparatur sesuai kebutuhan unit;
7. menyusun konsep kebutuhan formasi unit kerja untuk mutasi pegawai
berdasarjan volume dan beban tugas serta memberikan masukan dan pendapat
kepada atasan atas kgiatan bidang tugas untuk pengembangan karier pegawai;
8. memelaksanakan kegiatan dokumentasi kepegawaian berdasarkan pedoman
ketentuan yang berlaku;
9. melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala badan sesuai
dengan tugasnya
Bidang Analisis Kebutuhan dan Mutasi Pegawai terdiri dari :
USU Repository 2009

1. Sub Bidang Analisa Kebutuhan Pegawai
Sub Bidang Analisa Kebutuhan Pegawai mempunyai tugas melaksanakan
analisa kebutuhan pegawai pada setiap unti kerja sesuai dengan kebutuhan,
volume, dan beban tugas unit dalam rangka pengembangan karier pegawai
termasuk pelaksanaan kebutuhan mutasi pegawai dri dan ke Kabupaten
Simalungun.
2. Sub Bidang Mutasi dan Pensiun
Sub Bidang Mutasi dan Pensiun mempunyai tugas menyiapkan konsep mutasi
pegawai berdasarkan analisa kebutuhan, baik bagi pejabat structural.

3. Sub Bidang Dokumentasi Pegawai
Sub Bidang Dokumentasi Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan
kegiatan penataan di bidang dokumen kepegawaian dengan menyususn,
memelihara, dan menyimpan dan mengajukan data dokumen serta
menyiapkan proses administrasi pembuatan Daftar Urut Kpeangkatan (DUK)
dan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil
sesuai ketentuan dan peraturan yang berlaku.
V. Bidang Kepangkatan
Bidang Kepangkatan dipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang dalam
melaksanakan tugasnya berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala
Badan.
Bidang kepangkatan mempunyai tugas melaksanakan tugasnya berada di
bawah dan bertanggungjawab Kepala Badan.
USU Repository 2009

Bidang kepangkatan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Badan
Kepegawaian Daerah di bidang Kepangkatan.
Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud diatas, Bidang
Kepangkatan mempunyai fungsi :
1. Menyusun rencana kegiatan kerja;
2. menyiapkan bahan dan data yang berhubungan dengan administrasi
kepangkatan;
3. menyiapkan konsep kebijakan yang berhubungan dengan bidang kepangkatan;
4. melaksanakan pelayanan administrasi dibidang kepangkatan;
5. memproses kepangkatan bagi Pegawai Negeri Sipil yang akan naik pangkat
berdasarkn ketentuan dan peraturan yang berlaku;
6. melaksanakan ketentuan yang berhubungan dengan kepangkatan dengan
memberikan layanan yang maksimal bagi pegawai
7. melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Badan sesuai
dengan bidang tugasnya.
Bidang Kepangkatan terdiri dari :
1. Sub Bidang Kepangkatan I (Guru TK dan Sekolah Dasar)
Sub Bidang Kepangkatan I (Guru TK dan Sekolah Dasar) mempunyai tugas
melaksanakan proses administrasi kepangkatan guru TK dan Sekolah Dasar
berdasarkan ketentuan dan peraturan yang berlaku serta memberikan
pelayanan yang maksimal di idang kepangkatan.
2. Sub Bidang Kepangkatan II (Guru SLTP, SMU dan SMK)
Sub Bidang Kepangkatan II (Guru SLTP, SMU dan SMK) mempunayi tugas
melaksanakan proses administrasi kepangkatan guru SLTP, SMU dan SMK
USU Repository 2009

pelayanan yang maksimal dibidang kepangkatan.
3. Sub Bidang Kepngkatan III (Dinas, Lembaga Teknis, Sekretariat dan
Unit Kerja Lainnya)
Sub Bidang Kepangkatan III (Dinas, Lembaga Teknis, Sekretariat dan Unit
Kerja Lainnya) mempunyai tugas melaksanakan proses administrasi
kepangkatan dinas, lembaga teknis, Sekretariat dan Unit Kerja lainnya
pelayanan yang maksimal dibidang kepangkatan.
VI. Bidang Kesejahteraan Pegawai
Bidang Kesejahteraan Pegawai dipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang
dalam melaksanakan tugasnya berada di awah dan bertanggung jawab kepada
Kepala Badan.
Bidang Kesejahteraan Pegawai mempunyai tugas melaksanakan sebagian
tugas Badan Kepegawaian daerah di bidang kesejahteraan pegawai.
Untuk melaksanakan tugas sebagaiman dimaksud diatas, Bidang
Kesejahteraan Pegawai mempunyai fungsi :
1. menyusun rencana kegiatan kerja;
2. mengumpulkan bahan dan data untuk penyusunan rencana bidang
kesejahteraan pegawai seperti analisa kesehatan dan cuti pegawai,
penghargaan dan tanda jasa dan analisa gaji serta tunjangan pegawai,;
3. mengkoordinasikan kegiatan di bidang kesejahteraan untuk meningkatkan
kesejahteraan pegawai;
4. menyiapkan bahan penyusunan, pedoman, petunjuk teknis, dalam bidang
peningkatan kesejahteraan pegawai
USU Repository 2009

5. melaporkan kegiatan pelaksanaan tugas di bidang kesejahteraan seperti analisa
kesehatan dan cuti pegawai, penghargaan dan tanda jasa, analisa gaji dan
tunjangan untuk bahan pengambilan keputusan bagi pihak atasan;
dengan bidang tugasnya;

Bidang Kesejahteraan Pegawai terdiri dari :
1. Sub Bidang Analisa Kesehatan dan Cuti Pegawai
Sub Bidang Analisa Kesehatan dan Cuti Pegawai mempunyai tugas
mengumpul dan mengolah data di bidang kesehatan dan cuti pegawai sesuai
dengan ketentuan dan peraturan untuk mewujudkan kesejahteraan pegawai
dibidang kesehatan dan cuti pegawai.
2. Sub Bidang Penghargaan dan Tanda Jasa
Sub Bidang Penghargaan dan Tanda J asa mempunyai tugas mengumpul bahan
dan data dalam rangka pemberian penghargaan dan tanda jasa bagi pegawai
berdasarkan ketentuan dan peraturan yang berlaku.
3. Sub Bidang Analisa Gaji dan Tunjangan
Sub Bidang Analisa Gaji dan Tunjangan mempunyai tugas melaksanakan
kajian berdasarkan peraturan dan ketentuan yang berlaku di bidang gaji dan
tunjangan pegawai untuk mewujudkan kesejhteraan pegawai di bidangnya.
VII. Bidang Pembinaan dan Disiplin Pegawai
USU Repository 2009

Bidang Pembinaan dan Disiplin Pegawai dipimpin oleh seorang Kepala Bidang
yang dalam melaksanakan tugasnya berada di bawah dan bertanggung jawab
kepada Kepala Badan.
Bidang Pembinaan dan Disiplin Pegawai mempunyai tugas Badan
Kepegawaian Daerah di bidang pembinaan dan disiplin pegawai.
Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud diatas, Bidang Pembinaan
dan Disiplin Pegawai mempunyai fungsi :

2. mengumpulkan bahan dan menyusun rencana bidang pembinaan dan disiplin
pegawai;
3. membuat konsep pedoman dan petunjuk teknis pembinaan dan disiplin
pegawai;
4. melaksanakan koordinasi atas kegiatan pembinaan dan disiplin pegawai;
5. membuat rumusan dalam hal pembinaan dan disiplin pegawai sesuai dengan
ketentuan dan peraturan yang berlaku;
6. melaksanakan kajian-kajian atas kinerja yang dilaksanakan;
7. melaksanakn tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Badan sesuai
dengan Bidang tugasnya.
Bidang Pembinaan dan Disiplin Pegawai terdiri dari :
1. Sub Bidang Pembinaan dan Disiplin pegawai
Sub Bidang Pembinaan Mental dan Disiplin Pegawai mempunyai tugas
melaksanakan kegiatan dan membuat rumusan-rumusan di bidang pembinaan
mental disiplin pegawai berdasarkan ketentuan dan peraturan yang berlaku.
USU Repository 2009

2. Sub Bidang Analisa Peraturan Pegawai
Sub Bidang Analisa dan Peraturan Kepegawaian mempunyai tugas
melaksanakan kegiatan untuk membuat rumusan-rumusan peningkatan kinerja
pegawai di bidang analisa kepegawaian berdasarkan ketentuan dan peraturan
yang berlaku.

3. Sub Bidang Evaluasi Kinerja
Sub Bidang Evaluasi Kinerja Pegawai mempunyai tugas melaksanakan kajian-
kajian atas kinerja pegawai untuk bahan evaluasi berdasrkan ketentuan dan
peraturan yang berlaku.
VIII. Bidang Diklat
Bidang Diklat dipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang dalam
melaksanakan tugasnya berada di awah dan bertanggung jawab kepada Kepala
Badan.
Bidang Diklat mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Badan
Kepegawaian Daerah di bidang pendidikan dan pelatihan.
Untuk melaksanakan tugasnya, bidang Diklat mempunyai fungsi :
2. mengumpulkan bahan dan data untuk penyusunan program pendidikan dan
pelatihan;
3. menyelenggarakan pendidikan dan latihan teknis jabatan strukural funsional
dan diklat subtantif;
4. melaksanakan koordinasi unit kerja terkait dalam rangka persiapan dan
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan;
USU Repository 2009

5. mengevaluasi kegiatan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sebagai bahan
laporan pertanggungjawaban tugas;
6. melaporkan pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan;
dengan dibidang tugasnya.

Bidang Diklat Terdiri dari :
1. Sub Bidang Diklat Tugas Belajar dan Kepemimpinan
Sub Bidang Diklat Tugas Belajar dan Kepemimpinan mempunyai tugas
melaksanakan pengelolaan administrasi Pegawai Negeri Sipil di bidang
pendidikan dan tugas belajar serta melaksanakan tugas-tugas pendidikan dan
pelatihan yang menjadi kewenangan Pemerintah Kota di Bidang diklat
kepemimpinan.
2. Sub Bidang Diklat Fungsional
Sub Bidang Diklat Fungsional mempunyai tugas melaksanakan kegiatan
pengelolaan administrasi dan pelaksanaan kegiatan pendidiksn dan pelatihan
fungsional.
3. Sub Bidang Diklat Subtantif
Sub Bidang Diklat Subtantif mempunyai tugas melaksanakan kegiatan
pengelolaan administrasi dan pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan
subtantif.
IX. Kelompok Jabatan Fungsional
Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas
Badan Kepegawaian Daerah sesuai dengan keahlian dan kebutuhan. Kelompok
USU Repository 2009

Jabatan Fungsional dimaksud terdiri dari sejumlah tenaga, dalam jenjang jabatan
fungsional yang terbagi dalam berbagai kelompok sesuai dengan keahliannya.
Setiap kelompok tersebut dimpin oleh seorang tenaga fungsional senior.
Jumlah Jabatan fungsional ditentukan berdasrkan kebutuhan daerah.J enis dan
jenjang fungsional tersebut diatur sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.

USU Repository 2009

BAB IV
PENYAJIAN DATA

Pada bab ini akan dipaparkan hasil-hasil penelitian berupa data primer yang
telah diperoleh dari lapangan. Data primer ini diperoleh melalui kuesioner yang telah
didistribusikan kepada 38 orang responden yang terlibat didalam penilaian Pegawai
Negeri Sipil pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
Dalam penenlitian ini ada dua variabel yang digunakan, yaitu penilaian kinerja
sebagai variabel X dan produktivitas kerja pegawai negeri sipil sebagai variabel
Y. Namun dalam penelitian ini, penulis terlebih dahulu akan menjelaskan identitas
responden yang dijadikan sebagai sampel.
4.1 Deskripsi Data Identitas Responden
Data identitas responden mencakup distribusi data responden menurut jenis
kelamin, usia, pendidikan terakhir, golongan, lama bekerja dan jabatan. Berdasarkan
hasil penelitian yang dilakukan, maka identitas responden dapat diuraikan seperti
dibawah ini :
Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Dari hasil kuesioner yang disebarkan maka diperoleh bahwa identitas
responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Frekuensi Persentase(%)
USU Repository 2009

1 Laki-Laki 26 68,42 %
2 Perempuan 12 31,58 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : hasil kuesioner tahun 2008
Berdasarkan tabel 1 diatas dapat diketahui bahwa dari seluruh responden yang
berjumlah 38 orang, sebanyak 26 orang (68,42 %) diantaranya adalah laki-laki.
Sementara perempuan sebanyak 12 orang (31,58 %). Dari tabel dibawah ini dapat
disimpulkan bahwa jumlah pegawai yang ada pada Badan kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun lebih didominasi oleh pegawai yang berjenis kelamin laki-
laki. Berdasarkan pengamatan dilapangan dapat dilihat bahwa walau kantor Badan
Kepegawain Daerah lebih didominasi oleh responden laki-laki, namun beban kerja
tiap pegawai sama saja. Pelaksanaan tugas pegawai didasarkan pada tugas pokok dan
fungsi masing-masing bidang.
Identitas Responden Berdasarkan Usia
Kategori umur/usia didasarkan pada umur produktif sebagai pegawai yang
bekerja. Kategori umum responden dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 2. Distribusi Responden Berdasarkan Usia
No Usia Frekuensi Persentase (%)
1 21-27 tahun 4 10,53 %
2 28-34 tahun 8 21,05 %
3 35-41 tahun 15 39,47 %
4 42-48 tahun 6 15,79 %
5 49-55 tahun 5 13,16 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : Hasil kuesioner tahun 2008
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa responden yang berusia 21-27
tahun berjumlah 4 orang (10,53 %), sedangkan yang berusia 28-34 tahun berjumlah 8
orang (21,05 %), pegawai yang berusia 35-41 tahun berjumlah 15 orang (39,47 %),
USU Repository 2009

pegawai yang berusia 42-48 tahun berjumlah 6 orang (15,79 %), dan pegawai yang
berusia 49-55 tahun berjumlah 5 orang (13,16 %).

Identitas Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Kategori pendidikan terakhir responden adalah terdiri dari SD, SLTP, SLTA,
Program Diploma I (DI), Program Diploma III (DIII), Sarjana (S1), dan Pasca Sarjana
(S2). Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 3. Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
No Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase %
1 SD 0 0,00 %
2 SLTP 0 0,00 %
3 SLTA 12 31,58 %
4 PROGRAM DIPLOMA I 0 0,00 %
5 PROGRAM DIPLOMA III 1 2,63 %
6 SARJ ANA (S1) 21 55,26 %
7 PASCA SARJ ANA (S2) 4 10, 53 %
JUMLAH 38 100 %
Berdasarkan tabel 3 diatas dapat diketahui bahwa pegawai Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungunmempunyai pendidikan yang cukup
tinggi. Dengan tingginya pendidikan pegawai maka kemampuan kerja dan kualitas
dari hasil pekerjaannya akan semakin baik. Pegawai Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun lulusan SD dan SLTP tidak ada, responden dengan lulusan
SLTA berjumlah 12 orang (31,58 %), Responden yang lulusan Diploma I tidak ada,
responden dengan lulusan Diploma III berjumlah 1 orang (2,63 %), sedangkan
responden dengan lulusan Sarjana (S1) berjumlah 21 orang (10,53), dan responden
dengan lulusan Pasca sarjana (S2) berjumlah 4 orang (10,53 %).
USU Repository 2009

Identitas Responden Berdasarkan Golongan
Golongan responden dikategorikan kedalam golongan I, II, III, dan IV, yang
akan dijelaskan pada tabel berikut ini :
Tabel 4. Distribusi Responden Berdasarkan Golongan
No Golongan Frekuensi Persentase %
1 I 0 0.00 %
2 II 11 28, 95 %
3 III 22 57,89 %
4 IV 5 13,16 %
JUMLAH 38 100 %
Berdasarkan tabel 4 diatas dapat diketahui bahwa golongan daripada
respondenmenunjukkan bahwa kantor Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun lebih banyak berasal dari golongan III yaitu 22 orang (57,89 %),
kemudian Golongan II sebanyak 11 orang (28,95 %), dan golongan IV sebanyak 5
orang (13,16 %), sementara golongan I tidak ada.
Identitas Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama bekerja responden terdiri dari 1-5 tahun, 6- 10 tahun, 11-15 tahun, 16-
20 tahun, dan 20 tahun keatas. Lama bekerjanya pegawai Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 5. Distribusi Responden Berdasarkan Lama Bekerja
No Lama Bekerja Frekuensi Persentase
1 1-5 tahun 2 5,26 %
2 6-10 tahun 4 10,53 %
3 11-15 tahun 4 10,53 %
4 16-20 tahun 18 47, 37 %
USU Repository 2009

5 20 tahun keatas 10 26, 31 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 5 diatas dapat diketahui bahwa pegawai Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Simalungun lebih banyak bekerja selama 16-20 tahun yaitu
berjumlah 18 orang (47,37 %), kemudian pegawai yang bekerja selama 20 tahun
keatas sebanyak 10 orang (26, 31 %), dan pegawai yang bekerja selama 11-15 tahun
berjumlah sebanyak 4 orang (10,53 %), dan pegawai yang bekerja selama 6-10 tahun
berjumlah sebanyak 4 orang (10,53 %), sedangkan pegawai yang bekerja selama 1-5
tahun berjumlah sebanyak 2 orang (5,26 %).
Identitas Responden Berdasarkan Jabatan
Jabatan / Bidang terdapat pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun adalah terdiri dari :
Tabel 6. Distribusi Responden Berdasarkan Jabatan / Bidang
No Jabatan/ Bidang Frekuensi Persentase
1 Kepala Badan 1 2,63 %
2 Sekretaris 1 2,63 %
3 Kasubag Umum 1 2,63 %
4 Kasubag Bina Program 1 2,63 %
5 Kasubag Pelaporan dan
Evaluasi
1 2,63 %
6 Kabid Program Kepegawaian 1 2,63 %
7 Kasubag Perencanaan dan
Pengadaan Pegawai
1 2,63 %
8 Kasubag Peraturan dan
Disiplin Pegawai
1 2,63 %
9 Kasubag Kesejahteraan
Pegawai
1 2,63 %
10 Kabid Pengembangan dan
Pemberdayaan Pegawai
1 2,63 %
11 Kasubag Jabatan Struktural 1 2,63 %
12 Kasubag Jabatan Fungsional 1 2,63 %
13 Kasubag Diklat PNS 1 2,63 %
14 Kabid Mutasi Kepegawaian 1 2,63 %
15 Kasubag Kepangkatan dan 1 2, 63 %
USU Repository 2009

Penggajian Pegawai
16 Kasubag Pensiun dan
Pemberhentian Pegawai
1 2, 63 %%
17 Kasubag Pemindahan Pegawai 1 2,63 %
18 Kabid Informasi Kepegawaian 1 2,63 %
19 Kasubag Arsip dan
Dokumentasi Kepegawaian
1 2,63 %
20 Kasubag Pengelolaan dan
penyajian Informasi
1 2,63 %
21 Staf 18 47,37 %
Jumlah 38 100 %
Sumber: hasil kuesioner tahun 2008
Berdasrkan Tabel 6 diatas, mayoritas jabatan responden ialah pada staf Badan
Kepegawaian Daerah, pembagian tugas dan wewenang tersebut adalah didasarkan
pada bidangnya masing-masing. Pada Badan Kepegawaian Daerah ini, pembagian
tugas tersebut bertujuan untuk memudahkan pelaksanaan program kerja yang sudah
ditentukan berdasarkan tugas pokok dan fungsi masing-masing bidang serta yang
telah tertuang didalam rencana strategis Badam Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun.

4.2. DESKRIPSI DATA VARIABEL PENELITIAN
4.2.1. Penilaian Kinerja (Variabel Terikat Y)
Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan penilaian secara sistematis, terencana,
dan terarah terhadap potensi, kemampuan dan kualitas kerja seorang pegawai didalam
sebuah organisasi yang dilaksanakan dengan berdasarkan standar dan prosedur formal
yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua peran dalam
penilaian kinerja. Pertama, mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau
keputusan administratif lainnya mengenai karyawan, misalnya promosi atau
pemecatan. Peran kedua berfokus pada pengembangan individu, penekanannya dalam
mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan arah
USU Repository 2009

karyawan. Sehingga dengan demikian produktivitas kerja pegawai yang tinggi
diharapkan dapat memberi sumbangan yang sangat berarti bagi kemajuan organisasi.
Dalam penelitian ini, indikator yang dibahas dari penilaian kinerja mencakup
pemahaman, penilaian, pedoman penilaian pelaksanaan pekerjaan, pengajuan
keberatan, terencana, obyektif, umpan balik.
a. Pemahaman
1. Pemahaman Penilaian Pelaksanaan Kinerja
Mayoritas responden menyatakan sangat memahami tata cara dalam penilaian
kinerja yang dilaksanakan oleh Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 7. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemahaman Atas Tata
cara Yang Dinilai Dalam Penilaian Pelaksanaan Kinerja
NO Kategori Frekuensi Persentase
1 Sangat Memahami 22 57,89 %
2 Memahami 11 28,95 %
3 Kurang memahami 4 10,53 %
4 Tidak memahami 1 2,63 %
5 Sangat tidak memahami 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa jumlah responden yang menyatakan
sangat memahami (memiliki pemahaman yang sangat tinggi) tata cara dalam
penilaian kinerja adalah 22 orang (57,89%). Responden yang menyatakan memahami
sebanyak 11 orang (28,11%). Responden yang kurang memahami sebanyak 4 orang
(10,53%), dan responden yang menyatakan tidak memahami tata cara penilaian
berjumlah 1 orang (2,63%), sedangkan responden yang menyatakan sangat tidak
memahami unsur-unsur penilaian tersebut adalah tidak ada.
USU Repository 2009

Berdasarkan jawaban responden diatas dapat kita peroleh bahwa responden
sangat memahami tata cara penilaian pelaksanaan kinerja dalam Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Simalungun.
2. Tingkat Pemahaman Terhadap Unsur-Unsur Yang Dinilai Dalam Penilaian
Pelaksanaan Kinerja
Mayoritas responden menyatakan bahwa responden memahami unsur-unsur
yang dinilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan
Tabel 8. Distribusi Responden Tentang Unsur-Unsur Yang Dinilai Dalam
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
1 Sangat Memahami 10 26,32%
2 Memahami 24 63,16 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel diatas dapat diketahui jawaban responden tentang tingkat
pemahaman pegawai terhadap unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian pelaksanaan
pekerjaan 10 orang (26,32%) yang menyatakan sangat memahami unsur-unsur yang
dinilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan, responden yang sangat memahami
unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan sebanyak 24 orang
(63,16%), Responden yang kurang memahami sebanyak 3 orang (7,89%) dan
responden yang tidak memahami sebanyak 1 orang (2,63%), sedangkan responden
yang sangat tidak memahami adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas dapat kita peroleh jawaban bahwa
responden memahami unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian pelaksanaan kinerja
dalam Badan Kepegawaian Daerah.
USU Repository 2009

b. Penilaian
3. Penilaian Secara Tepat Dan Objektif Terhadap Pegawai Negeri Sipil Yang
Diberikan Oleh Pejabat Penilai
Mayoritas responden menyatakan bahwa pejabat penilai memberi penilaian
secara tepat dan objektif terhadap pegawai negeri sipil yang dinilai. Untuk lebih
jelasnya, dapat dilihat dalam tabel berikut ini :
Tabel 9. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penilaian Secara Tepat
Dan Obyektif Terhadap Pegawai Negeri Sipil Yang Diberikan
Oleh Pejabat Penilai
1 Sangat tepat dan objektif 32 84,21 %
2 Tepat dan objektif 4 10,53 %
3 Kurang tepat dan objektif 2 5,26 %
4 Tidak tepat dan objektif 0 0,00 %
5 Sangat tidak tepat dan
objektif
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 9 diatas dapat diketahui jawaban responden tentang penilaian secara
tepat dan objektif oleh Pejabat Penilai, yaitu sebanyak 32 orang (84,21%) menyatakan
sangat tepat dan objektif, sebanyak 4 orang (10,53%) menyatakan tepat dan objektif
dan sebanyak 2 orang (5,26%) yang menyatakan kurang tepat dan objektif.
Sedangkan yang menyatakan tidak tepat dan objektif tidak ada serta yang menyatakan
sangat tidak tepat dan objektif juga tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas, terlihat dengan jelas bahwa mayoritas
responden atau sebanyak 32 orang (84,21%) menyatakan bahwa penilaian yang
diberikan oleh pejabat penilai sangat tepat dan objektif kepada pegawai Negeri Sipil
yang dinilai.
USU Repository 2009

4. Nilai Yang Tertera Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Sesuai
Dengan Hasil Kerja Nyata Pegawai
Nilai yang tertera dalam daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan ternyata
sesuai dengan hasil kerja nyata Pegawai.Untuk lebih jelasnya dapat dilihat dalam
tabel berikut ini :
Tabel 10. Distribusi Jawaban Responden Tentang Nilai Yang Tertera
Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Sesuai Dengan
Hasil Kerja Nyata Pegawai
1 Sangat sesuai 2 5,26 %
2 Sesuai 35 92,11 %
3 Kurang sesuai 1 2,63 %
4 Tidak sesuai 0 0,00 %
5 Sangat tidak sesuai 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 10 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden tentang nilai
yang tertera dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) sesuai dengan hasil
kerja nyata pegawai yaitu sebanyak 2 orang (5,26%) menyatakan sangat sesuai
dengan nilai yang tertera dalam DP3. Responden yang menyatakan sesuai sebanyak
35 orang (92,11%), dan responden yang menyatakan kurang sesuai sebanyak 1 orang
(2,63%), sedangkan responden yang menyatakan tidak sesuai adalah tidak ada, serta
yang sangat tidak sesuai juga tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas, dapat diketahui bahwa pemberian nilai
dalam DP3/ nilai yang tertera dalam DP3 terhadap pegawai ternyata sesuai dengan
hasil kerja nyata pegawai.
5. Kepuasan Pegawai Atas Nilai Yang Diberikan Pejabat Penilai Dalam
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
USU Repository 2009

Mayoritas responden menyatakan bahwa responden merasa puas atas nilai
yang diberikan pejabat penilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan. Untuk lebih
jelasnya , dapat dilihat dalam tabel berikut ini :
Tabel 11. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kepuasan Pegawai Atas
Nilai Yang Diberikan Pejabat Penilai Dalam Penilaian
1 Sangat Puas 8 21,05 %
2 Puas 26 68,42 %
3 Kurang Puas 4 10,53 %
4 Tidak Puas 0 0,00 %
5 Sangat tidak Puas 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel diatas dapat diketahui jumlah responden yang menyatakan sangat
puas atas nilai yang diberikan kepada responden adalah sebanyak 8 orang (21,05%).
Responden yang menyatakan puas adalah sebanyak 26 orang (68,42%). Responden
yang menyatakan kurang puas sebanyak 4 orang (10,53%). Dan responden yang
menyatakan tidak puas adalah sebanyak 0 orang (0,00%), sedangkan responden yang
menyatakan sangat tidak puas adalah sebanyak 0 orang (0,00%).
Berdasarkan jawaban responden diatas, dapat diketahui bahwa pegawai
merasa puas atas nilai yang diberikan pejabat penilai dalam penilaian pelaksanaan
pekerjaan.
6. Dampak Positif Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Terhadap Kemajuan
Kerja Pegawai.
Mayoritas responden menyatakan bahwa penilaian pelaksanaan pekerjaan
memiliki dampak positif bagi kemajuan kerja pegawai. Untuk lebih jelasnya dapat
kita lihat pada tabel berikut ini :
USU Repository 2009

Tabel 12. Distribusi jawaban Responden Tentang Dampak Positif Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan Terhadap Kemajuan Kerja Pegawai
1 Sangat berdampak positif 28 73,68 %
2 Berdampak positif 6 15,79 %
3 Kurang berdampak positif 4 `10,53 %
4 Tidak berdampak positif 0 0,00 %
5 Sangat tidak berdampak
positif
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 12 diatas dapat diketahui jawaban responden tentang dampak positif
penilaian pelaksanaan kinerja terhadap kemajuan kerja pegawai, yaitu sebanyak 28
orang (73,68%)menyatakan sangat berdampak positif. Responden yang menyatakan
berdampak positif sebanyak 6 orang (15,79%), responden yang menyatakan kurang
berdampak positif sebanyak 4 orang (10,53%). Responden yang menyatakan tidak
berdampak positif sebanyak tidak ada, sedangkan responden yang menyatakan sangat
tidak berdampak positif juga tidak ada.
penilaian pelaksanaan pekerjaan ternyata sangat berdampak positif bagi kemajuan
kerja pegawai.
7. Manfaat Penilaian Pelaksanaan Kerja Terhadap Cara Kerja Pegawai
Mayoritas responden menyatakan bahwa sangat merasakan manfaat dari
penilaian pelaksanaan pekerjaan terhadap cara kerja pegawai dalam Kantor Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.Untuk lebih jelasnya dapat kita lihat
pada tabel berikut ini :
Tabel 13. Distribusi Jawaban Responden Tentang Manfaat Penilaian
Kinerja Terhadap Cara Kerja Pegawai
USU Repository 2009

1 Tetap bermanfaat 17 44,74 %
2 Sering bermanfaat 7 18,42 %
3 Kadang-kadang bermanfaat 10 26,31 %
4 Kurang bermanfaat 4 10,53 %
5 Tidak pernah bermanfaat 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : Hasil kuesioner tahun 2008
Dari tabel 13 diatas dapat diketahui jawaban responden tentang manfaat
penilaian pelaksanaan pekerjaan terhadap cara kerja pegawai yaitu sebanyak 17 orang
(44,74%) menyatakan penilaian pelaksanaan pekerjaan tetap bermanfaat terhadap cara
kerja pegawai. Responden yang menyatakan sering bermanfaat sebanyak 7 orang
(18,42 %). Responden yang menyatakan kadang-kadang bermanfaat sebanyak 10
orang (26,31%). Dan responden yang menyatakan kurang bermanfaat adalah
senbanyak 4 orang (10,53%). Sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah
bermanfaat adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas, dapat kita peroleh jawaban bahwa
dengan adanya penilaian pelaksanaan pekerjaan sangat memberikan manfaat bagi cara
kerja pegawai.
c. Pedoman Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
8. Kesesuaian Nilai Yang Ditulis Oleh Pejabat Penilai Dengan Pedoman (PP No.
10 tahun 1979)
Menurut hasil jawaban responden tentang kesesuaian nilai yang ditulis oleh
pejabat penilai dengan berpedoman pada PP No. 10 Tahun 1979 adalah tetap sesuai
dengan pedoman Peraturan pemerintah yang berlaku. Untuk lebih jelasnya dapat kita
lihat pada tabel berikut ini:
USU Repository 2009

Tabel 14. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Nilai Yang
Ditulis Oleh Pejabat Penilai Dengan Pedoman (PP No. 10 tahun
1979)
1 Tetap sesuai pedoman 31 81,58 %
2 Sering sesuai pedoman 5 13,16 %
3 Kadang-kadang sesuai
pedoman
2 5,26 %
4 Kurang sesuai pedoman 0 0,00 %
5 Tidak pernah sesuai
pedoman
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 14 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden tentang
kesesuaian nilai yang ditulis pejabat penilai dengan pedoman PP No 10 tahun 1979.
yaitu sebanyak 31 orang (81,58%) menyatakan tetap sesuai pedoman. Responden
yang menyatakan sering sesuai pedoman sebanyak 5 orang (13,16%). Responden
yang menyatakan kadang-kadang sesuai pedoman 2 orang (5,26%). Responden yang
menyatakan kurang sesuai pedoman adalah tidak ada. Serta responden yang
menyatakan tidak pernah sesuai pedoman adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas dapat kita peroleh jawaban bahwa nilai
yang ditulis oleh pejabat penilai tetap sesuai dengan pedoman Peraturan Pemerintah
( PP No 10 Tahun 1979).
9. Pemahaman Tentang Pedoman Yang Mendasari Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan
Menurut hasil jawaban responden tentang pemahaman pedoman yang
mendasari penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah responden memahami pedoman
yang mendasari penilaian pelaksanaan pekerjaan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat
pada tabel berikut ini :
USU Repository 2009

Tabel 15. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemahaman Pedoman
Yang Mendasari Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
1 Sangat Memahami 6 15,79 %
2 Memahami 19 50 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 15 diatas dapat diketahui jawaban responden tentang pemahaman
pedoman yang mendasari Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, yaitu sebanyak 6 orang
(15,79%) menyatakan sangat memahami pedoman yang mendasari penilaian
pelaksanaan pekerjaan. Responden yang menyatakan memahami adalah sebanyak 19
orang (50%). Responden yang menyatakan kurang memahami adalah sebanyak 7
orang (18,42%). Responden yang menyatakan tidak memahami adalah sebanyak 4
orang (10,53%). Sedangkan responden yang menyatakan sangat tidak memahami
adalah sebanyak 2 orang (5,26%).
responden memahami pedoman yang mendasari penilaian pelaksanaan pekerjaan
pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
10. Kategori Rata-rata Nilai yang Terima Didalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan (DP3)
Menurut hasil jawaban responden mengenai Kategori rata-rata nilai yang
diterima dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) adalah amat baik.
Untuk lebih jelasnya dapat kita lihat pada tabel berikut ini :
Tabel 16. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kategori Rata-Rata Nilai
Yang Diterima Didalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
(DP3)
USU Repository 2009

1 Amat baik 18 47,37 %
2 Baik 12 31,58 %
3 Cukup 8 21.05 %
4 Sedang 0 0,00 %
5 Kurang 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : hasil kuesioner 2008
Dari tabel 16 diatas dapat diketahui jawaban responden tentang kategori rata-
rat nilai yang diterima didalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).
Responden yang menyatakan kategori rata-rata nilai yang amat baik dalam DP3
adalah sebanyak 18 orang (47,37%). Responden yang menyatakan masuk dalam
kategori nilai yang baik adalah sebanyak 12 orang (31,58%). Responden yang
menyatakan bahwa nilai mereka masuk dalam kategori cukup baik adalah sebanyak 8
orang (21,05%). Responden yang menyatakan bahwa nilai mereka masuk dalam
kategori sedang tidak ada. Begitu juga dengan jumlah responden yang menyatakan
nilain mereka masuk dalam kategori kurang adalah tidak ada.
Dengan demikian dari data diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden
menyatakan bahwa nilai-nilai yang tertera dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan adalah nilai-nilai yang masuk dalam kategori amat baik dan disusul
dengan jawaban responden yang menyatakan nilai mereka masuk dalam kategori
baik. Kategori yang amat baik artinya bahwa nilai-nilai tersebut ditunjukkan dengan
angka yang sangat tinggi. Dalam kategori nilai DP3, kategori amat baik yakni nilai
antara 91-100. Sedangkan nilai yang masuk dalam kategori baik adalah 76-90.
11. Pejabat Penilai Memeriksa Dan Mengamati Pegawai Dalam Melaksanakan
Pekerjaan
USU Repository 2009

Menurut hasil jawaban responden mengenai pejabat penilai memeriksa dan
mengamati pegawai dalam melaksanakan pekerjaan adalah tetap memeriksa dan
mengamati.
Tabel 17. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pejabat Penilai
Memeriksa Dan Mengamati Pegawai Dalam Melaksanakan
Pekerjaan
1 Tetap memeriksa dan
mengamati
21 55,26 %
2 Sering memeriksa dan
mengamati
5 13,16 %
3 Kadang-kadang memeriksa
dan mengamati
8 21,05 %
4 Kurang memeriksa dan
mengamati
4 10,53 %
5 Tidak pernah memeriksa dan
mengamati
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 17 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden yang
menyatakan pejabat penilai tetap memeriksa dan mengamati pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan adalah sebanyak 21 orang (55,26%), responden yang
menyatakan sering memeriksa dan mengamati sebanyak 5 orang atau (13,16%),
responden yang menyatakan kadang-kadang memeriksa dan mengamati sebanyak 8
orang (21,05%), responden yang menyatakan kurang memeriksa dan mengamati
adalah sebanyak 4 orang (10,53%), sedangkan responden yang menyatakan tidak
pernah memeriksa dan mengamati adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas bahwa pejabat
penilai tetap memeriksa dan mengamati pegawai dalam melaksanakan pekerjaan yang
sudah menjadi tugas dan tanggung jawabnya.
d. Pengajuan Keberatan
USU Repository 2009

12. Pengajuan Keberatan Pegawai Negeri Sipil Yang Dinilai Dengan Penilaian
Yang Diberikan Kepadanya.
Menurut hasil jawaban responden mengenai pengajuan keberatan pegawai
negeri sipil yang dinilai dengan penilaian yang diberikan kepadanya adalah tidak ada
yang keberatan.
Tabel 18. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pengajuan Keberatan
Pegawai Negeri Sipil Yang Dinilai Dengan Penilaian Yang
Diberikan Kepadanya
1 Tetap ada yang keberatan - 0,00 %
2 Sering ada yang keberatan 5 13,16 %
3 Kadang-kadang ada yang
keberatan
7 18,42 %
4 Kurang ada yang keberatan 7 18,42 %
5 Tidak pernah ada yang
keberatan
19 50 %
Jumlah 38 100 %
Sumber: hasil kuesioner 2008
Dari tabel 18 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden yng
menyatakan bahwa tetap ada yang keberatan pegawai negeri sipil yang dinilai merasa
keberatan dengan penilaian yang diberikan kepadanya yaitu sebanyak 0 orang atau
tidak ada, responden yang menyatakan sering ada keberatan sebanyak 5 orang atau
(13,16%), responden yang menyatakan kadang-kadang yang keberatan sebanyak 7
orang (18,42%), responden yang menyatakan kurang ada yang keberatan sebanyak 7
orang (18,42%), sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah ada yang
keberatan adalah sebanyak 19 orang (50%).
Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat dengan jelas bahwa pegawai
negeri sipil yang dinilai tidak pernah ada yang keberatan dengan penilaian yang
diberikan kepadanya yaitu sebanyak 19 orang atau (50 %).
13. Pejabat Penilai Menanggapi Keberatan Pegawai Dalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan.
USU Repository 2009

Menurut hasil jawaban responden mengenai pejabat penilai menanggapi
keberatan pegawai dalam daftar penilaian pekerjaan adalah tetap menanggapi
keberatan pegawai.
Tabel 19. Distribusi Jawaban Responden Mengenai Pejabat Penilai
Menanggapi Keberatan Pegawai Dalam Daftar Penilaian
1 Tetap menanggapi 18 47,37 %
2 Sering menanggapi 7 18,42 %
3 Kadang-kadang menanggapi 11 28,95 %
4 Kurang menanggapi 2 5,26 %
5 Tidak pernah menanggapi 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : Hasil Kuesioner 2008
menyatakan bahwa pejabat penilai menanggapi keberatan pegawai dalam daftar
penilaian pelaksanakan pekerjaan adalah sebanyak 18 orang (47,37%) menyatakan
tetap menanggapi, responden yang menyatakan sering menanggapi sebanyak 7 orang
(18,42%), responden yang menyatakan kadang-kadang menanggapi 11 orang
(28,95%), responden yang menyatakan kurang menanggapi 2 orang atau (5,26%),
sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah menanggapi adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas, terlihat dengan jelas bahwa pejabat
penilai tetap menanggapi keberatan pegawai dalam daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan.
e. Terencana
14. Penjadwalan Dan Pemberitahuan Sebelumnya Tentang Penilaian Kinerja
Yang Dilakukan
USU Repository 2009

Menurut hasil jawaban responden mengenai penjadwalan dan pemberitahuan
sebelumnya tentang penilaian kinerja yang dilakukan adalah tetap diberitahukan.
Tabel 20. Penjadwalan Dan Pemberitahuan Sebelumnya Tentang
Penilaian Kinerja Yang Dilakukan
1 Tetap diberitahukan 25 65, 9 %
2 Sering diberitahukan 6 15,79 %
3 Kadang-kadang diberitahukan 5 13,16 %
4 Kurang diberitahukan 2 5,26 %
5 Tidak pernah diberitahukan 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa penjadwalan dan pemberitahuan sebelumnya penilaian kinerja
yang dilakukan, yaitu sebanyak 25 orang (65,79%) menyatakan tetap diberitahukan,
responden yang menyatakan sering diberitahukan sebanyak 6 orang (15,79%),
responden yang menyatakan kadang-kadang diberitahukan sebanyak 5 orang
(13,16%), responden yang menyatakan kurang diberitahukan sebanyak 2 orang
(5,26%), sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah diberitahukan adalah
tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas bahwa
penjadwalan dan pemberitahuan sebelumnya tentang penilaian kinerja yang dilakukan
adalah tetap diberitahukan atau berjumlah 25 orang atau 65,79 %.
15. Pemberitahuan Tentang Hasil Penilaian Yang Diberikan Kepada Pegawai
Menurut hasil jawaban responden mengenai pemberitahuan tentang hasil
penilaian yang diberikan kepada pegawai adalah tetap diberitahukan.
Tabel 21. Pemberitahuan Tentang Hasil Penilaian Yang Diberikan
Kepada Pegawai
USU Repository 2009

1 Tetap diberitahukan 34 89,47 %
2 Sering diberitahukan 4 10,53 %
3 Kadang-kadang diberitahukan 0 0,00 %
4 Kurang diberitahukan 0 0,00 %
5 Tidak pernah diberitahukan 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa pemberitahuan tentang hasil penilaian yang diberikan kepada
pegawai yang dinilai adalah sebanyak 34 orang (89,47%), responden yang
menyatakan sering diberitahukan adalah sebanyak 4 orang (10,53%), responden yang
menyatakan kadang-kadang diberitahukan adalah tidak ada, responden yang
menyatakan kurang diberitahukan adalah tidak ada, sedangkan responden yang
menyatakan tidak pernah diberitahukan adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden tersebut dapat diketahui bahwa setelah hasil
penilaian kinerja diberikan oleh pejabat penilai, maka tetap dilakukan pemberitahuan
tentang hasil penilaian terhadap pegawai.
16. Persetujuan Pegawai Tentang Hasil Penilaian Pekerjaan Yang Diberikan
Oleh Pejabat Penilai
Menurut hasil jawaban responden mengenai persetujuan pegawai tentang
hasil penilaian pekerjaan yang diberikan oleh pejabat penilai adalah tetap dimintakan
persetujuan dari para pegawai yang dinilai.
Tabel 22. Distribusi Jawaban Responden Tentang Persetujuan Pegawai
Tentang Hasil Penilaian Pekerjaan Yang Diberikan Oleh
Pejabat Penilai
1 Tetap diminta persetujuan 15 39,47 %
2 Sering diminta persetujuan 9 23,68 %
USU Repository 2009

3 Kadang-kadang diminta
persetujuan
3 7,89 %
4 Kurang diminta persetujuan 1 2,63 %
5 Tidak pernah diminta
persetujuan
10 26,32 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : Hasil kuesioner 2008
menyatakan bahwa dimintakan persetujuan pegawai tentang hasil penilaian pekerjaan
yang diberikan oleh pejabat penilai, sebanyak 15 orang (39,47%) menyatakan tetap
diberitahukan, responden yang menyatakan sering dimintakan persetujuan sebanyak 9
orang (23,68%), responden yang menyatakan kadang-kadang diminta persetujuan
adalah sebanyak 3 orang (7,89%), responden yang menyatakan kurang dimintakan
persetujuan adalah sebanyak 1 orang atau (2,63%), sedangkan responden yang
menyatakan tidak pernah dimintakan persetjuan adalah sebanyak 10 orang (26,32%).
Berdasarkan jawaban responden tersebut adalah hampir seimbang jawaban
pegawai tentang tetap diminta persetujuan dengan tidak pernah diminta persetujuan.
tetap diminta persetujuan dari pegawai yang dinilai tentang hasil penilaian pekerjaan
yang diberikan oleh pejabat penilai adalah sebanyak 15 orang (39,47%), sedangkan
jawaban responden tentang tidak pernah diminta persetujuan adalah sebanyak 10
orang (26,32%).
f. Objektif
17. Pemutusan Hasil Penilaian Kinerja Dilakukan Sendiri Oleh Pejabat Penilai/
Diputuskan Bersama Melalui Mekanisme Rapat Pimpinan
Menurut hasil jawaban responden mengenai pemutusan hasil penilaian kinerja
dilakukan sendiri oleh pejabat penilai / diputuskan bersama melalui mekanisme rapat
pimpinan adalah tetap diputuskan bersama.
USU Repository 2009

Tabel 23. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemutusan Hasil
Penilaian Kinerja Dilakukan Sendiri Oleh Pejabat Penilai
Diputuskan Bersama Melalui Mekanisme Rapat Pimpinan
1 Tetap diputuskan bersama 30 78,95 %
2 Sering diputuskan bersama 4 10,53 %
3 Kadang-kadang diputuskan
bersama
4 10,53 %
4 Kurang diputuskan bersama 0 0,00 %
5 Tidak pernah diputuskan
bersama
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %

menyatakan bahwa pemutusan hasil penilaian kinerja dilakukan sendiri oleh pejabat
penilai atau diputuskan bersama melalui mekanisme rapat pimpinan, yaitu sebanyak
30 orang (78,95%) menyatakan tetap diputuskan bersama, responden yang
menyatakan sering diputuskan bersama sebanyak 4 orang (10,53%), responden yang
menyatakan kadang-kadang diputuskan bersama adalah sebanyak 4 orang (10,53%),
responden yang menyatakan kurang diputuskan bersama tidak ada dan responden
yang menyatakan tidak pernah diputuskan bersama juga tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas bahwa pemutusan
hasil penilaian kinerja tetap diputuskan bersama melalui mekanisme rapat pimpinan.
18. Indikator-Indikator Penilaian (seperti prestasi kerja/disiplin kerja)
Dijadikan Bahan Untuk Menentukan Nilai Dalam Melakukan Penilaian
Kinerja
Menurut hasil jawaban responden mengenai indikator-indikator penilaian
(seperti prestasi kerja / disiplin kerja) dijadikan bahan untuk menentukan nilai dalam
melakukan kinerja adalah tetap dijadikan bahan untuk menentuka nilai. Hal ini dapat
dilihat pada tabel 24 berikut ini :
USU Repository 2009

Tabel 24. Distribusi Jawaban Responden Tentang Indikator Penilaian
(seperti prestasi kerja/ disiplin kerja) Sebagai Bahan Untuk
Menentukan Nilai Dalam Melakukan Penilaian Kinerja
1 Tetap dijadikan bahan untuk
menentukan nilai
28 73,68 %
2 Sering djadikan bahan untuk
menentukan nilai
7 18,42 %
3 Kadang-kadang dijadikan
bahan untuk menentukan nilai
3 7,89 %
4 Kurang dijadikan bahan untuk
menentukan nilai
0 0,00 %
5 Tidak pernah dijadikan bahan
untuk menentukan nilai
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 24 diatas dapat diketahui jawaban responden yang menyatakan
bahwa indikator-indikator (seperti prestasi kerja/disiplin kerja)dijadikan bahan untuk
menentukan nilai dalam melakukan penilaian kinerja, adalah sebanyak 28 orang
(73,68%) menyatakan tetap dijadikan bahan untuk menentukan nilai, responden yang
menyatakan sering dijadikan bahan untuk menentukan nilai adalah sebanyak 7 orang
(18,42%), responden yang menyatakan kadang-kadang dijadikan bahan untuk
menentukan nilai adalah sebanyak 3 orang (7,89%), responden yang menyatakan
kurang dijadikan bahan untuk menentukan nilai adalah tidak ada, sedangkan
USU Repository 2009

responden yang menyatakan tidak pernah dijadikan bahan untuk menentukan nilai
adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat dengan jelas bahwa
indikator-indikator penilaian (seperti prestasi kerja/ disiplin kerja) adalah tetap
dijadikan bahan untuk menentukan nilai dalam melakukan penilaian kinerja.
g. Umpan Balik
19. Pendiskusian Keberatan Tentang Nilai Yang Diberikan Oleh Pejabat Penilai
Menurut hasil jawaban responden mengenai diskusi keberatan tentang nilai
yang diberikan oleh pejabat penilai adalah tetap didiskusikan.
Tabel 25. Distribusi Jawaban Responden Tentang Diskusi Keberatan
Tentang Nilai Yang Diberikan Oleh Pejabat Penilai
1 Tetap didiskusikan 26 68,42 %
2 Sering didiskusikan 9 23,68 %
3 Kadang-kadang didiskusikan 3 7,89 %
4 Kurang diidiskusikan 0 0,00%
5 Tidak pernah didiskusikan 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa pendiskusian keberatan tentang nilai yang diberikan oleh pejabat
penilai, yaitu sebanyak 26 orang (68,42%) menyatakan tetap didiskusikan, responden
yang menyatakan sering didiskusikan adalah sebanyak 9 orang (23,68 %), responden
yang menyatakan kadang-kadang didiskusikan adalah sebanyak 3 orang (7,89%),
responden yang menyatakan kurang didiskusikan tidak ada, dan responden yang
menyatakan tidak pernah didiskusikan adalah tidak ada.
USU Repository 2009

Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat jelas bahwa pendiskusian
keberatan tentang nilai yang diberikan oleh pejabat penilai adalah tetap didiskusikan
keberatan nilai yang diberikan antara pejabat penilai dengan pegawai yang dinilai.

20. Penerapan Sanksi Kepada Pegawai, Jika Terjadi Penurunan Nilai Yang
Diberikan Dari Nilai Yang Diberikan Pada Periode Sebelumnya
Menurut hasil jawaban responden mengenai penerapan sanksi kepada
pegawai,jika terjadi penurunan nilai yang diberikan dari nilai yang diberikan pada
periode sebelumnya adalah tetap diterapkan sanksi.
Tabel 26. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penerapan Sanksi
Kepada Pegawai, Jika Terjadi Penurunan Nilai Yang
Diberikan Dari Nilai Yang Diberikan Pada Periode
Sebelumnya
1 Tetap diterapkan sanksi 18 47,37 %
2 Sering diterapkan sanksi 6 15,79 %
3 Kadang-kadang diterapkan
sanksi
12 31,58 %
4 Kurang diterapkan sanksi 2 5,26 %
5 Tidak pernah diterapkan sanksi 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa penerapan sanksi kepada pegawai jika terjadi penurunan nilai
yang diberikan dari nilai yang diberikan pada periode sebelumnya, yaitu sebanyak 18
orang (47,37%) menyatakan tetap diterapkan sanksi, responden yang menyatakan
sering diterapkan sanksi sebanyak 6 orang (15,79%), responden yang menyatakan
kadang-kadang diterapkan sanksi adalah sebanyak 12 orang (31,58%), responden
yang menyatakan kurang diterapkan sanksi adalah sebanyak 2 orang (5,26%).
USU Repository 2009

Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas bahwa penerapan
sanksi kepada pegawai adalah tetap diberikan sanksi jika terjadi penurunan nilai yang
diberikan dari nilai yang diberikan pada periode sebelumnya.
21. Pembinaan Dilakukan Secara Khusus Kepada Pegawai Yang Mendapatkan
Nilai Menurun Bila Dibandingkan Dengan Nilai Periode Sebelumnya Dalam
Rangka Perbaikan Prestasi
Menurut jawaban responden mengenai pembinaan yang dilakukan secara
khusus kepada pegawai yang mendapatkan nilai yang menurun bila dibandingkan
dengan nilai periode sebelumnya dalam rangka perbaikan prestasi adalah tetap
dilakukan pembinaan.
Tabel 27. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pembinaan Dilakukan
Secara Khusus Kepada Pegawai Yang Mendapatkan Nilai
Menurun Bila Dibandingkan Dengan Nilai Periode
Sebelumnya Dalam Rangka Perbaikan Prestasi
1 Tetap dilakukan pembinaan 34 89,47 %
2 Sering dilakukan pembinaan 4 10,53 %
3 Kadang-kadang dilakukan
pembinaan
0 0,00 %
4 Kurang dilakukan pembinaan 0 0,00 %
5 Tidak pernah dilakukan
pembinaan
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa pembinaan yang dilakukan secara khusus kepada pegawai yang
mendapatkan nilai menurun bila dibandingkan dengan nilai periode sebelumnya
dalam rangka perbaikan prestasi, yaitu sebanyak 34 orang (89,47 %) menyatakan
tetap dilakukan pembinaan, responden yang menyatakan sering dilakukan pembinaan
adalah sebanyak 4 orang (10,53%), responden yang menyatakan kadang-kadang
USU Repository 2009

dilakukan pembinaan tidak ada, responden yang menyatakan kurang dilakukan
pembinaan tidak ada, dan responden yang menyatakan tidak pernah dilakukan
pembinaan tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat jelas bahwa tetap dilakukan
pembinaan secara khusus kepada pegawai yang mendapatkan nilai menurun bila
dibandingkan dengan nilai pada periode sebelumnya dalam rangka perbaikan prestasi.
22. Pemberian Insentif/ Penghargaan Kepada Pegawai Yang Dinilai Jika Terjadi
Peningkatan Nilai Yang Signifikan Bila Dibandingkan Dengan Periode
Sebelumnya
Menurut jawaban responden mengenai pemberian insentif /pengahrgaan
kepada pegawai yang dinilai jika terjadi peningkatan nilai yang signifikan bila
dibandingkan dengan periode sebelumnya adalah tetap diberikan insentif/
penghargaan.
Tabel 28. Pemberian Insentif /Penghargaan Kepada Pegawai Yang
Dinilai Jika Terjadi Peningkatan Nilai Yang Signifikan Bila
Dibandingkan Dengan Periode Sebelumnya
1 Tetap diberikan
insentif/penghargaan
20 52,63 %
2 Sering diberikan
12 31,58 %
3 Kadang-kadang diberikan
6 15,79 %
4 Kurang diberikan
0 0,00 %
5 Tidak pernah diberikan
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
USU Repository 2009

menyatakan bahwa, sebanyak 20 orang (52,63%) menyatakan tetap diberikan
insentif/penghargaan, responden yang menyatakan sering diberikan insentif
/penghargaan adalah sebanyak 12 orang (31,58%), responden yang menyatakan
kadang-kadang diberikan insentif/penghargaan sebanyak 6 orang (15,79%),
responden yang menyatakan kurang diberikan insentif/penghargaan tidak ada,
responden yang menyatakan tidak pernah diberikan insentif/penghargaan tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat jelas bahwa tetap diberikan
insentif/penghargaan kepada pegawai yang dinilai apabila terjadi peningkatan nilai
yang signifikan bila dibandingkan dengan periode sebelumnya.

4.2.2. Produktivitas Kerja (Variabel Terikat Y)
Produktivitas kerja merupakan pengukuran dan kuantitas dari pekerjaan
dengan mempertimbangkan faktor-faktor :
5. Prestasi yang menyangkut
a. target waktu,
yaitu standar pekerjaan diselesaikan tepat waktu
b. target kualitas, dan
mutu yang diselesaikan, baik tidaknya, dan bagaimana mutu pekerjaan
diselesaikan
c. target kuantitas kerja
jumlah yang harus diselesaikan
6. Dorongan untuk memperbaiki kinerja
Peniaian kinerja memberikan dorongan kepada pegawai untuk memperbaiki
kinerja
USU Repository 2009

7. Mampu memecahkan masalah organisasi
8. Mampu bekerjasama antarsesama pegawai
Membantu menyelesaikan kerjasama pegawai yang membutuhkan

h. Prestasi Kerja
23. Waktu Yang Digunakan Pegawai Selama Menyelesaikan Suatu Pekerjaan
Menjadi Salah Satu Indikator Dalam Menentukan Nilai Dalam
Menurut jawaban responden mengenai waktu yang digunakan pegawai selama
menyelesaikan suatu pekerjaan menjadi salah satu indikator dalam menentukan nilai
dalam pelaksanaan pekerjaan adalah tetap menentukan nilai.
Tabel 29. Waktu Yang Digunakan Pegawai Selama Menyelesaikan Suatu
Pekerjaan Menjadi Salah Satu Indikator Dalam Menentukan
Nilai Dalam Pelaksanaan Pekerjaan
1 Tetap menentukan nilai 24 63,16 %
2 Sering menentukan nilai 14 36,84 %
3 Kadang-kadang menentukan
nilai
0 0,00 %
4 Kurang menentukan nilai 0 0,00 %
5 Tidak pernah menetukan nilai 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 29 diatas dapat diketahui bahwa waktu yang pegawai gunakan
selama menyelesaikan suatu pekerjaan menjadi salah satu indikator dalam menetukan
nilai dalam pelaksanaan pekerjaan, yaitu sebanyak 24 orang (63,16%) menyatakan
tetap menentukan nilai, responden yang menyatakan sering menentukan nilai adalah
sebanyak 14 orang (36,84%), responden yang menyatakan kadang-kadang
USU Repository 2009

menentukan nilai adalah tidak ada, responden yang menyatakan kurang menentukan
nilai adalah tidak ada, responden yang menyatakan tidak pernah menentukan nilai
adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat jelas bahwa waktu yang
digunakan pegawai selama menyelesaikan suatu pekerjaan tetap menjadi indikator
dalam menentukan nilai dalam pelaksanaan pekerjaan.
24. Target Waktu Menyelesaikan Pekerjaan Yang Diberikan Kepada Pegawai
Mencukupi Bila Dibandingkan Dengan Kuantitas Pekerjaan Yang Diberikan
Menurut jawaban responden mengenai target waktu menyelesaikan pekerjaan
yang diberikan kepada pegawai mencukupi bila dibandingkan dengan kuantitas
pekerjaan yang diberikan adalah tetap mencukupi.
Tabel 30. Distribusi Jawaban Responden Tentang Target Waktu
Menyelesaikan Pekerjaan Yang Diberikan Kepada Pegawai
Mencukupi Bila Dibandingkan Dengan Kuantitas Pekerjaan Yang
Diberikan
1 Tetap mencukupi 22 57,89 %
2 Sering mencukupi 4 10,53 %
3 Kadang-kadang mencukupi 8 21,05 %
4 Kurang mencukupi 4 10,53 %
5 Tidak pernah mencukupi 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa target waktu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepada
pegawai yang dinilai mencukupi bila dibandingkan dengan kuantitas pekerjaan yang
diberikan, yaitu sebanyak 22 orang (57,89%)menyatakan tetap mencukupi, responden
yang menyatakan sering mencukupi adalah sebanyak 4 orang (10,53%), responden
yang menyatakan kadang-kadang mencukupi adalah sebanyak 8 orang (21,05%),
USU Repository 2009

responden yang menyatakan kurang mencukupi adalah sebanyak 4 orang (10,53%),
sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah mencukupi adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat dengan jelas bahwa target
waktu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepada pegawai yang dinilai
mencukupi bila dibandingkan dengan kuantitas pekerjaan yang diberikan adalah tetap
mencukupi.
25. Kualitas Pekerjaan Yang Diselesaikan Akan Maksimal, Jika Kuantitas
Pekerjaan Cukup Banyak Sedangkan Batas Waktu Yang Diberikan Menurut
Pegawai Tidak Mencukupi
Menurut jawaban responden mengenai kualitas pekerjaan yang diselesaikan
akan maksimal, jika kuantitas pekerjaan cukup banyak sedangkan batas waktu yang
diberikan menurut pegawai tidak mencukupi.
Tabel 31. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kualitas Pekerjaan Yang
Diselesaikan Akan Maksimal, Jika Kuantitas Pekerjaan Cukup
Banyak Sedangkan Batas Waktu Yang Diberikan Menurut
Pegawai Tidak Mencukupi
1 Tetap maksimal 2 5,26 %
2 Maksimal 32 84,21 %
3 Kadang-kadang maksimal 4 10,53 %
4 Kurang maksimal 0 0,00 %
5 Tidak maksimal 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Dari tabel 31 diatas dapat diketahui bahwa jawaban respondenyang
menyatakan bahwa kualitas pekerjaan yang diselesaikan akan maksimal, jika
kuantitas pekerjaan cukup banyak sedangkan batas waktu yang diberikan menurut
pegawai tidak mencukupi, yaitu sebanyak 2 orang(5,26%) menyatakan tetap
maksimal, responden yang menyatakan maksimal sebanyak 32 orang (84,21%),
USU Repository 2009

responden yang menyatakan kadang-kadang maksimal adalah sebanyak 4 orang
(10,53%), responden yang menyatakan kurang maksimal adalah tidak ada, sedangkan
responden yang menyatakan tidak maksimal adala tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas bahwa jika
kuantitas pekerjaan cukup banyak sedangkan batas waktu yang diberikan menurut
pegawai tidak mencukupi maka kualitas pekerjaan akan maksimal diselesaikan.
26. Keutamaan Kualitas Kerja atau Penyelesaian Kuantitas Pekerjaan Jika
Target Waktu Yang Diberikan Tidak Memadai Bila Dibandingkan Dengan
Beban Kerja
Menurut jawaban responden mengenai keutamaan kualitas kerja atau kuantitas
kerja jika target waktu yang diberikan tidak memadai bila dibandingkan dengan beban
kerja adalah tetap kualitas kerja dan kuantitas kerja yang diutamakan.
Tabel 32. Distribusi Jawaban Responden Tentang Keutamaan Kualitas
Kerja atau Penyelesaian Kuantitas Kerja Jika Target Waktu Yang
Diberikan Tidak Memadai Bila Dibandingkan Dengan Beban Kerja
1 Kualitas dan kuantitas kerja 16 42,11 %
2 Kualitas kerja 12 31,58 %
3 Kuantitas kerja 10 26,31 %
4 Ragu-ragu 0 0,00 %
5 Tidak kedua-duanya 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Berdasarkan tabel 32 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden yang
menyatakan keutamaan kualitas kerja atau penyelesaian pekerjaan jika target waktu
yang diberikan tidak memadai bila dibandimgkan dengan bebab kerja adalah
sebanyak 16 orang (42,11%) menyatakan memilih keutamaan kualitas dan kuantitas
kerja, responden yang memilih kualitas kerja adalah sebanyak 12 orang (31,58%),
responden yang memilih kuantitas kerja adalah sebanyak 10 orang (26,31%),
USU Repository 2009

responden yang memilih ragu-ragu adalah tidak ada, sedangkan responden yang
menyatakan tida memilih kedua-duanya adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden tersebut terlihat jelas bahwa pegawai lebih
mengutamakan kualitas dan kuantitas kerja walaupun target waktu yang diberikan
tidak memadai bila dibandingkan dengan beban kerja.
i. Dorongan Untuk Memperbaiki Pekerjaan
27. Pemberian Kesempatan Pada Pegawai Untuk Mengikuti Pendidikan
Perjenjangan atau Semacam Tugas Belajar Sebagai Motivasi/Dorongan
Untuk memperbaiki Prestasi Kerja
Menurut jawaban responden mengenai pemebrian kesempatan pada pegawai
untuk mengikuti pendidikan perjenjangan atau semacam tugas belajar sebagai
motivasi/dorongan untuk memperbaiki prestasi kerja adalah tetap memberikan
kesempatan.
Tabel 33. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemberian Kesempatan
Pada Pegawai Untuk Mengikuti Pendidikan Perjenjangan atau
Semacam Tugas Belajar Sebagai Motivasi/Dorongan Untuk
Memperbaiki Prestasi Kerja
1 Tetap memberikan kesempatan 18 47,37 %
2 Sering memberikan
kesempatan
12 31,58 %
3 Kadang-kadang memberikan
kesempatan
8 21,05 %
4 Kurang memberikan
kesempatan
0 0,00 %
5 Tidak pernah memberikan
kesempatan
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa pemberian kesempatan kepada pegawainya untuk mengikuti
pendidikan perjenjangan atau semacam tugas belajar sebagai motivasi/dorongan untuk
memperbaiki prestasi kerja, yaitu sebanyak 18 orang (47,37%) menyatakan tetap
USU Repository 2009

memberikan kesempatan, responden yang menyatakan sering memberikan
kesempatan adalah sebanyak 12 orang (31,58%), responden yang menyatakan
kadang-kadang memberikan kesempatan adalah sebanyak 8 orang (21,05%),
responden yang menyatakan kurang memberikan kesempatan adalah tidak ada,
sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah memberikan kesempatan adalah
tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas Badan
kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun tetap memberikan kesempatan kepada
pegawainya untuk mengikuti pendidikan perjenjangan atau semacam tugas belajar
sebagai motivasi/dorongan untuk memperbaiki prestasi kerja.
j. Mampu Memecahkan Masalah
28. Permasalahan Yang Terjadi Dalam Melaksanakan Suatu Pekerjaan
Menurut jawaban responden mengenai permasalahn yang terjadi dalam
melaksanakan suatu pekerjaan adalah tetap mendapatkan masalah.
Tabel 34. Distribusi Jawaban Reponden Tentang Permasalahan Yang
Terjadi Dalam Melaksanakan Suatu Pekerjaan
1 Tetap mendapatkan masalah 4 10,53 %
2 Sering mendapatkan masalah 22 57,89 %
3 Kadang-kadang mendapatkan
masalah
12 31,58 %
4 Kurang mendapatkan masalah 0 0,00 %
5 Tidak mendapatkan masalah 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa permasalahan yang terjadi dalam melaksanakan suatu pekerjaan
adalah sebanyak 4 orang (10,53%) menyatakan tetap mendapatkan masalah,
USU Repository 2009

responden yang menyatakan sering mendapatkan masalah adalah sebanyak 22 orang
(57,89%), responden yang menyatakan kadang-kadang mendapatkan masalah adalah
sebanyak 12 orang (31,58%), responden yang menyatakan kurang mendapatkan
masalah adalah tidak ada, sedangkan responden yang menyatakan tidak mendapatkan
masalah adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas,bahwa dalam melaksanakan suatu
pekerjaan, setiap pegawai sering mendapatkan masalah.
29. Solusi Terhadap Suatu Masalah Dalam Melaksanakan Pekerjaan
Menurut jawaban responden mengenai solusi terhadap suatu masalah dalam
melaksanakan tugas adalah sering menemukan solusi.
Tabel 35. Distribusi Jawaban Responden Tentang Solusi Terhadap Suatu
Masalah Dalam Melaksanakan Pekerjaan
1 Tetap menemukan solusi 6 15,79 %
2 Sering menemukan solusi 28 73,68 %
3 Kadang-kadang menemukan
solusi
4 10,53 %
4 Kurang menemukan solusi 0 0,00 %
5 Tidak menemukan solusi 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa Solusi terhadap suatu masalah dalam melaksanakan suatu
pekerjaan, yaitu sebanyak 6 orang (15,79%), menyatakan tetap menemukan solusi,
responden yang menyatakan sering menemukan solusi adalah sebanyak 28 orang
(73,68%), responden yang menyatakan kadang-kadang menemukan solusi adalah
sebanyak 4 orang (10,53%), sedangkan responden yang menyatakan kurang
USU Repository 2009

menenmukan solusi adalah tidak ada. Responden yang menyatakan tidak menemukan
solusi adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat bahwa jika dihadapkan dalam
suatu masalah dalam melaksanakan pekerjaan, pegawai sering menemukan solusi.
30. Kaitan Pekerjaan Antar Pegawai Pada Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun
Menurut jawaban responden mengenai kaitan pekerjaan antar pegawai dalam
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah tetap berkaitan.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 36. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kaitan Pekerjaan Antar
Pegawai Dalam Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun
1 Tetap berkaitan 22 57,89 %
2 Sering berkaitan 8 21,05 %
3 Kadang-kadang berkaitan 4 10,53 %
4 Kurang berkaitan 4 10,53 %
5 Tidak berkaitan 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
menyatakan bahwa kaitan pekerjaan antar pegawai dalam Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Simalungun, yaitu sebanyak 22 orang (57,89%) menyatakan tetap
berkaitan, responden yang menyatakan sering berkaitan yaitu berjumlah 8 orang
(21,05%), responden yang menyatakan kadang-kadang berkaitan adalah sebanyak 4
orang (10,53%), responden yang menyatakan kurang berkaitan adalah sebanyak 4
orang (10,53%), sedangkan responden yang menyatakan tidak berkaitan adalah tidak
ada.
USU Repository 2009

Berdasarkan jawaban responden diatas terlihat dengan jelas pekerjaan antar
pegawai dalam badan Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun adalah
tetap berkaitan.
31. Kerjasama (Saling Bantu) Antar Pegawai Dalam Menyelesaikan Suatu
Pekerjaan
Menurut jawaban responden mengenai kerjasama (saling bantu) anatar
pegawai dalam menyelesaiakan suatu pekerjaan adalah tetap bersedia membantu.
Tabel 37. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kerjasama (saling
bantu) Antar Pegawai Dalam Menyelesaikan Suatu Pekerjaan
1 Tetap bersedia membantu 26 68,42 %
2 Sering bersedia membantu 4 10,53 %
3 Kadang-kadang bersedia
membantu
6 15,79 %
4 Kurang bersedia membantu 2 5,26 %
5 Tidak bersedia membantu 0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : hasil Kuesioner 2008
Dari tabel 37 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden mengenai
kerjasama (saling bantu) antar pegawai dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, yaitu
sebanyak 26 orang (68,42 %) menyatakan tetap bersedia membantu, responden yang
menyatakan sering bersedia membantu adalah sebanyak 4 orang (10,53 %), responden
yang menyatakan kadang-kadang bersedia adalah sebanyak 6 orang (15,79 %),
responden yang menyatakan kurang bersedia membantu adalah sebanyak 2 orang
(5,26 %), sedangkan responden yang menyatakan tidak bersedia membantu adalah
tidak ada.
USU Repository 2009

Berdasarkan jawaban responden diatas, terlihat jelas dan nyata bahwa jika
pegawai lain pada Badan kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun yang
membutuhkan bantuan Pegawai yang berada dalam instasi ini juga disebabkan
pekerjaannya ada kaitan dengan pekerjaan satusama lain , maka setiap pegawai tetap
bersedia membantu.
32. Pendiskusian Sesama Pegawai Untuk Menyelesaikan Tugas Pokok Dan
Fungsi
Menurut jawaban responden mengenai pendiskusian sesama pegawai untuk
menyelesaikan tugas pokok dan fungsi adalah tetap melakukan diskusi.
Tabel 38. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pendiskusian Sesama
Pegawai Untuk Menyelesaikan Tugas Pokok Dan Fungsi
1 Tetap melakukan diskusi 28 73,68 %
2 Sering melakukan diskusi 4 10,53 %
3 Kadang-kadang melakukan
diskusi
4 10,53 %
4 Kurang melakukan diskusi 2 5,26 %
5 Tidak pernah melakukan
diskusi
0 0,00 %
Jumlah 38 100 %
Sumber : Hasil Kuesioner 2008
Dari tabel 38 diatas dapat diketahui bahwa jawaban responden mengenai
pendiskusian sesama pegawai untuk menyelesaikan tugas pokok dan fungsi pegawai
adalah sebanyak 28 orang (73,68%) menyatakan tetap melakukan diskusi, responden
yang menyatakan sering melakukan diskusi adalah sebanyak 4 orang (10,53%),
responden yang menyatakan kadang-kadang melakukan diskusi adalah sebanyak 4
orang (10,53%), responden yang menyatakan kurang melakukan diskusi adalah
USU Repository 2009

sebanyak 2 orang (5,26%), sedangkan responden yang menyatakan tidak pernah
melakukan diskusi adalah tidak ada.
Berdasarkan jawaban responden diatas, terlihat dengan jelas bahwa
pendiskusian sesama pegawai untk menyelesaikan tugas pokok dan fungsi pegawai,
adalah tetap melakukan diskusi, tukar pendapat atau saling bantu dengan sesama
pegawai untuk menyelesaikan tugas pokok dan fungsi pegawai.

4.2.3 Klasifikasi Data

Setelah keseluruhan data diperoleh dalam penelitian telah diuraikan, maka
pada tahap selanjutnya akan dilakukan pembahasan dari data yang telah diuraikan.
Interprestasi data secara keseluruhan untuk masing-masing variabel penelitian dapat
dilakukan setelah terlebih dahulu data tersebut diklasifikasikan, yaitu berdasarkan
nilai-nilai jawaban responden.
Berdasarkan klasifikasi yang telah ditentukan maka keseluruhan data yang
diperoleh dari masing - masing responden untuk masing-masing variabel penelitian,
dapat didistribusikan sebagai berikut :
Keseluruhan variabel X yang berjumlah 22 pertanyaan, nilai tertinggi adalah 103 dan
nilai terendah adalah 75. Maka untuk menentukan jarak interval variabel adalah
sebagai berikut :

=skor tertinggi skor terendah
banyaknya bilangan
= 103 75
5
= 5,6
USU Repository 2009

= 6
Maka jarak interval X dapat dilihat pada uraian Tabel 39 berikut ini :
Pelaksanaan Penilaian Kinerja (X)
No Variabel X Nilai Kategori Frekuensi Persentase
Jawaban (%)
1 99 - 104 4,21- 5,00 Sangat Tinggi 8 21,05
2 93 - 98 3,41- 4,20 Tinggi 15 39,47
3 87 - 92 2,61- 3,40 Sedang 7 18,42
4 81 - 86 1,81- 2,60 Rendah 4 10,53
5 75 - 80 1,00- 1,80 Sangat Rendah 4 10,53
JUMLAH 38 100
Sumber : Hasil Penelitian, 2008

Berdasarkan Tabel 39 dapat dilihat bahwa jawaban-jawaban yang diberikan
oleh responden tentang pelaksanaan penilaian kinerja di Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun responden yang memberikan jawaban pada kategori sangat
tinggi sebanyak 7 orang responden (18,42%), yang memberikan jawaban pada
kategori tinggi sebanyak 16 responden (42,1%), yang memberikan jawaban pada
kategori sedang sebanyak 7 responden (18,42%), yang memberikan jawaban pada
kategori rendah sebanyak 4 responden, dan yang memberikan jawaban pada kategori
sangat rendah sebanyak 4 responden.
Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan penilaian kinerja di
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun sudah berjalan
cukup baik, sesuai dengan jawaban yang telah diberikan oleh
responden.
Klasifikasi jawaban responden terhadap produktivitas kerja pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun yang terdiri dari 10 pertanyaan, dengan
nilai tertinggi adalah 47 dan nilai terendah adalah 30 dapat dilihat pada Tabel 40
berikut ini:
USU Repository 2009

Produktivitas Kerja Pegawai di Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Simalungun (Y)
No Variabel Y Nilai Kategori Frekuensi Persentase
Jawaban (%)
1 46 - 49 4,21- 5,00 Sangat Tinggi 9 23,68
2 42 - 45 3,41- 4,20 Tinggi 15 39,48
3 38 - 41 2,61- 3,40 Sedang 12 31,58
4 34 - 37 1,81- 2,60 Rendah 1 2,63
5 30 - 33 1,00- 1,80 Sangat Rendah 1 2,63
JUMLAH 38 100
Sumber : Hasil Penelitian, 2008

Berdasarkan Tabel 40 dapat dilihat bahwa jawaban-jawaban
responden tentang produktivitas kerja pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun. Responden yang
memberikan jawaban pada kategori sangat tinggi sebanyak 9
responden (23,68 %), yang termasuk dalam kategori tinggi sebanyak
15 responden (39,48 %), yang termasuk dalam kategori sedang
sebanyak 12 responden (31,58 %), yang termasuk dalam kategori
rendah 1 responden (2,63 %), dan yang termasuk dalam kategori
sangat rendah 1 responden (2,63 %).
Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas kerja pegawai di
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun sudah cukup
baik.
1. Koefisien Korelasi Product Moment
Untuk menguji hipotesis yang diajukan pada penelitian ini,
penulis menggunakan uji korelasi product moment untuk
mengetahui adanya pengaruh dan untuk menentukan besarnya
koefisien korelasi antara dua variabel.
Rumus korelasi Product Moment yang digunakan adalah :
r
vy
( ) [ ] ( ) [ ]

=
2
2
2
2
) )( (
y y N x x N
y x xy N

dimana :
r
xy
=angka indeks korelasirproduct moment
N =jumlah sampel
USU Repository 2009

x
=jumlah seluruh skor x
y
=jumlah seluruh skor y
xy
=jumlah hasil kali antar skor x dan y
Untuk menguji apakah ada hubungan antara kedua variabel, maka dilakukan
pengujian hipotesis. Dan untuk mengetahui apakah korelasi tersebut signifikan
atau tidak dapat dikonsultasikan dengan r tabel product moment, dengan
ketentuan sebagai berikut:
- J ika r-hitung > r-tabel, maka koefisien korelasi signifikan.
- Jika r-hitung < r-tabel, maka koefisien korelasi tidak
signifikan.
Berdasarkan data hasil penelitian yang diperoleh dari
responden (dapat dilihat pada lampiran) diperoleh data sebagai
berikut:
N =38
x =3532
y =1605
xy =149541
x
2
=330222
y
2
=68283
Kemudian hasil tersebut dimasukkan kedalam rumus korelasi product
moment, maka diperoleh hasil sebagai berikut:
r
xy
=
[ ][ ]

2 2 2 2
) ( ) (
) )( (
y y N x x N
y x xy N

(38)(149541) (3532)(1605)
r
xy
= ( ) [ ] ( ) [ ]
2 2
1605 ) 68283 )( 38 ( . 3532 ) 330222 )( 38 (
r
xy
=
( ) ( ) ( } ( ) ( ) } { 2576025 2594754 12475024 . 12548436
5668860 5682558

USU Repository 2009

=
( )( ) 18729 73412
13698

=
1374933348
13698

r
xy
=
09 , 37080
13698

= 0,369
Dari hasil perhitungan yang menggunakan rumus koefisien korelasi product
moment, maka didapat hasil koefisien korelasi sebesar 0,369 untuk menentukan
signifikan antara pelaksanaan penilaian kinerja dengan produktivitas kerja
pegawai, maka harus diadakan perbandingan antara r pada tabel (r-tabel). J ika
dilihat pada r-tabel koefisien korelasi product moment dengan taraf signifikan
() 5%. Untuk N =38 diperoleh nilai r tabel 0,320 dengan demikian r hitung
lebih kecil dari r tabel yaitu 0,369 >0,320, sehingga dapat disimpulkan terdapat
hubungan yang positif antara pelaksanaan penilaian kinerja dengan
produktivitas kerja pegawai di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun. Dengan kata lain apabila salah satu variabel terjadi peningkatan,
maka pada variabel yang berkorelasi juga mengalami peningkatan dan begitu
sebaliknya, apabila terjadi penurunan pada salah satu variabel maka pada
variabel lain yang berkorelasi juga terjadi penurunan.
Hubungan kedua variabel berdasarkan interprestasi
koefisien korelasi Sugiyono, dapat dilihat bahwa 0,369 berada
pada interval 0.20 0.399. hal ini menunjukkan bahwa
pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas
kerja pegawai di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun berada pada tingkat rendah.
2. Uji Signifikan

USU Repository 2009

Untuk menguji signifikan hubungan antara variabel x dan
variabel y dapat dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai
berikut:
t =r
2
1
2
r
n

t =0,369
( ) 369 , 0 1
2 38

2

t =0,369
1361 , 0 1
36

t =0,369
8639 , 0
36

t =0,369 6714 , 41
t =0,369 x 6,4553
t=2,382

Berdasarkan hasil perhitungan diatas harga t hitung bila dikonsultasikan
pada tabel t (terlampir) untuk kesalahan 5% dan n =38, maka t hitung >t tabel
atau 2,382 > 1,3042. Jadi dalam penelitian ini hipotesis yaitu pelaksanaan
penilaian kinerja memiliki pengaruh terhadap produktivitas kerja pegawai telah
diuji kebenaranya dan dinyatakan benar dan dapat diterima.

3. Koefisien Determinant

Selanjutnya untuk mengetahui berapa besar pengaruh variabel bebas (X)
terhadap variabel terikat (Y) dapat dihitung dengan rumus koefisien
determinant, yaitu:
D =(r
xy
)
2

x 100 %
Keterangan: D =koefisien determinant
Diketahui: r
xy
=0, 369
USU Repository 2009

Maka:
D =(r
xy
)
2
x 100 %
=(0,369)
2
x 100 %
=0,1361 x 100 %
D =13,61 %
Dari hasil perhitungan tersebut diatas, maka dapat diketahui
bahwa besar pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap
produktivitas kerja pegawai di Badan Kepegawaian Daerah di
Kabupaten Simalungun adalah 13,61 % yang berarti bahwa
pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas
kerja pegawai di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun sebesar 13,61% dan selebihnya 86,39% lagi dipengaruhi
oleh faktor lain yang belum diperhitungkan dalam penelitian ini.

BAB V
ANALISA DATA

Setelah seluruh data yang didapat di lapangan baik data
primer dan data sekunder telah terkumpul maka kegiatan
selanjutnya adalah melakukan analisis data, untuk menyimpulkan
kebenaran dari hipotesis penelitian ini yaitu hubungan positif antara
variabel pelaksanaan penilaian kinerja (X) dengan produktivitas
kerja pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun (Y).
5.1 Interpretasi Hasil Penelitian
Interpretasi hasil penelitian merupakan gambaran pokok dari hasil penelitian.
Setelah melakukan penelitian maka peneliti memperoleh hasil bahwa pelaksanaan
penilainan kinerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun.
Penilaian kinerja diukur dari 7 indikator yaitu pemahaman, penilaian,
pedoman penilaian pelaksanaan, pengajuan keberatan, terencana, objektif, dan umpan
balik dijabarkan menjadi 22 pertanyaan. Sementara produktivitas kerja pegawai
USU Repository 2009

diukur dari 4 indikator yaitu prestasi, dorongan untuk memperbaiki, kemampuan
memecahkan masalah dan kerjasama antar sesama pegawai dijabarkan ke dalam 10
pertanyaan.
5.1.1. Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Pelaksanaan penilaian kinerja di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun berada pada tingkat tinggi. Penilaian ini berdasarkan pada data yang
didapat dari responden. Berdasarkan hasil perhitungan statistik yang dilihat pada
tabel .. menunjukkan bahwa dari 38 responden (100%) yang memberikan
jawaban yang termasuk dalam kategori sangat tinggi 8 (21,05%), yang
memberikan jawaban dalam kategori tinggi 15 (39,47%), yang memberikan
jawaban dalam kategori sedang 7 (18,42%), yang memberikan jawaban dalam
kategori rendah 4 (10,53%) dan responden yang memberikan jawaban yang
termasuk dalam kategori sangat rendah 4 (10,53%) terhadap pelaksanaan
penilaian kinerja. Dibawah ini akan dianalisis mengenai indikator-indikator
pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas kerja pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun, sebagai berikut:
Pemahaman
Berdasarkan jawaban yang diperoleh dari pegawai di Badan Kepegawaian
Daerah di Kabupaten Simalungun, para pegawai telah memahami tatacara yang
dinilai dalam pelaksanaan penilaian kinerja. Hal ini dapat dilihat pada tabel 7,
sesuai dengan hasil jawaban yang diperoleh dari pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun yaitu dari 38 responden
terdapat 22 responden sangat memahami tatacara yang dinilai dalam
pelaksanaan penilaian kinerja.
USU Repository 2009

Para pegawai juga telah memahami unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian
kinerja. Hal ini dapat dilihat dari tabel 8 dimana dari 38 responden terdapat 24
responden yang memahami unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja.
Penilaian
Penilaian kinerja di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
sangat baik karena dilakukan secara tepat dan objektif. Hal ini dapat dilihat
berdasarkan jawaban yang diperoleh dari pegawai Badan Kepegawaian Daerah
di Kabupaten Simalungun, dimana 32 orang mengatakan bahwa penilaian
kinerja dilakukan secara tepat dan objektif (tabel 9). Hasil penilaian yang tertera
dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan juga sesuai dengan hasil kerja
nyata pegawai (tabel 10).
Penilaian kinerja yang dilakukan secara tepat dan objektif menimbulkan
kepuasan bagi para pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun (tabel 11), sehingga membawa dampak positif terhadap kemajuan
kerja pegawai (tabel 12).
Pedoman Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
yang dilakukan oleh pejabat penilai telah sesuai dengan pedoman (tabel 14) dan
para pegawai juga telah memahami pedoman yang mandasari penilaian kinerja
(tabel 15). Kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten
Simalungun sangat baik karena rata-rata pegawai mendapat penilaian yang baik
dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (tabel 16).
Penilaian kinerja yang tepat dan objektif bisa didapatkan apabila
pengawasan juga dilakukan dengan baik. Pejabat penilai yang menilai kinerja
pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun sudah bekerja
USU Repository 2009

dengan baik. Hal ini terlihat dari hasil jawaban pegawai Badan Kepegawaian
Daerah di Kabupaten Simalungun dimana terdapat 21 orang yang menyatakan
bahwa pejabat penilai tetap memeriksa dan mengamati pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan (tabel 17).
5.1.1.4 Pengajuan Keberatan
Penilaian kinerja yang dilakukan oleh pejabat penilaian mendapat tanggapan
positif dari pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
karena mereka tidak merasa keberatan atas penilaian yang diberikan kepada
mereka (tabel 18). Selain itu bila ada keberatan yang diajukan oleh pegawai
Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun kepada pejabat penilai
maka pejabat penilai akan menanggapi setiap keberatan (tabel 19).
5.1.1.5 Terencana
Pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan oleh pejabat penilai sudah
terncana dengan baik karena sesuai dengan jadwal dan telah diberitahukan
kepada para pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
(tabel 20).
Hasil dari penilaian kinerja juga tetap diberitahukan kepada pegawai Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun (tabel 21) dan juga persetujuan
pegawai diminta atas hasil penilaian yang dilakukan pejabat penilai (tabel 22),
sehingga pegawai dapat mengetahui sejauh mana hasil kinerja mereka dan
dengan demikian mereka akan dapat meningkatkan kualitas kerja mereka.
5.1.1.6 Objektif
Hasil dari penilaian kinerja yang dilakukan oleh pejabat penilai objektif
karena diputuskan secara bersama melalui rapat pimpinan (tabel 23) dan juga
penilaian kinerja telah sesuai dengan indikator-indikator penilaian (tabel 24).
USU Repository 2009

5.1.1.7 Umpan Balik
Komunikasi yang dijalin oleh pejabat penilai dengan pegawai Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun sudah berjalan dengan baik
karena setelah hasil penilaian kinerja diberikan kepada pegawai dan ada
pegawai yang merasa keberatan atas penilaian yang diberikan maka pejabat
penilai bersedia untuk mendiskusikan hasil penilaian kinerja tersebut (tabel 25).
Sehingga hal ini dapat menciptakan komunikasi dua arah yang baik antara
pejabat penilai dengan pegawai.
Penerapan reward (penghargaan) dan punishment (sanksi) juga berjalan
dengan baik pada Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
dimana penghargaan akan diberikan kepada pegawai yang mengalami
peningkatan nilai dari periode sebelumnya (tabel 28) dan sanksi akan diberikan
kepada para pegawai yang mengalami penurunan nilai dari nilai yang diberikan
pada periode sebelumnya akan mendapat sanksi (tabel 26). Para pegawai yang
mendapatkan sanksi akan diberikan pembinaan secara khusus agar dapat
meningkatkan prestasi kerja (tabel 27).
5.1.2 Produktivitas Pegawai
5.1.2.1 Prestasi Kerja
Dalam melakukan suatu pekerjaan pegawai dibatasi oleh waktu, oleh karena
itu waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan merupakan salah satu indikator
dalam penilaian kinerja (tabel 29). Pemberian target waktu yang sesuai dengan
dengan kuantitas pekerjaan yang diberikan dapat memberikan dampak positif
dimana kualitas dari hasil pekerjaan akan lebih baik. Dalam hal ini target waktu
yang diberikan kepada para pegawai telah sesuai dengan kuantitas pekerjaan
yang diberikan kepada mereka (tabel 30). Semangat kerja yang dimiliki para
USU Repository 2009

pegawai di Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun sangat baik
dimana mereka berusaha semaksimal mungkin untuk tetap menyelesaikan
pekerjaan walaupun waktu yang diberikan tidak mencukupi (tabel 31).
5.1.2.2 Dorongan Untuk Memperbaiki Pekerjaan
Untuk meningkatkan kualitas kerja para pegawai maka diperlukan adanya
pendidikan dan pelatihan yang diberikan secara teratur. Dalam hal ini para
pegawai Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun tetap mendapat
kesempatan untuk mengikuti pendidikan untuk dapat meningkatkan prestasi
kerja mereka (tabel 33).
5.1.2.3 Mampu Memecahkan Masalah
Setiap pekerjaan yang dilakukan tidak jarang menemukan masalah. Dari
setiap permasalahan yang dihadapi inilah setiap orang akan mengalami
peningkatan dalam kualitas berpikirnya diman dia dituntut untuk memecahkan
masalah tersebut. Dalam melaksanakan pekerjaan para pegawai Badan
Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun selalu mendapatkan masalah
(tabel 34) dan mereka tetap dapat menemukan solusi atas masalah pekerjaan
yang mereka hadapi(tabel 35).
Pekerjaan pada Badan Kepegawaian Daerah di Kabupaten Simalungun
berkaitan pada setiap bidang pekerjaan (tabel 36), sehingga hal ini
mengharuskan para pegawai untuk terus saling membantu atau bekerjasama
untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut (tabel 37). Dalam hal ini para pegawai
saling berdiskusi untuk menyelesaikan pekerjaan (tabel 38).
5.1.3. Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas
Pegawai
USU Repository 2009

Berdasarkan perhitungan koefisien korelasi product moment antara
pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun didapat hasil 0,369, sedangkan nilai
r-tabel dengan taraf signifikan () 5% untuk N =38 diperoleh r-tabel sebesar
0,320. Hal ini berarti bahwa hasil perhitungan koefisien korelasi adalah lebih
besar daripada r-tabel (0,369 >0,320), sehingga pelaksanaan penilaian kinerja
mempunyai hubungan yang positif terhadap produktivitas pegawai di Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun. Berdasarkan hasil perhitungan
harga t-hitung sebesar 2,382 dan bila dikonsultasikan pada tabel t untuk kesalahan
5% dan N=38 maka t tabel sebesar 1,3042 maka didapat hasil t-hitung >t-tabel
(2,382 >1,3042), sehingga hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini dapat
diterima yaitu pelaksanaan penilaian kinerja memiliki pengaruh positif terhadap
produktivitas pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
Pelaksanaan penilaian kinerja mempuntyai pengaruh sebesar 13,61% terhadap
produktivitas pegawai dan selebihnya 86,39% lagi dipengaruhi oleh faktor-faktor
lain yang belum diperhitungkan dalam penelitian ini.
Melalui pedoman interprestasi koefisien korelasi diketahui bahwa tingkat
pengaruh antara pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas pegawai di
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun berada pada kategori rendah
(0,200-0,399).

USU Repository 2009

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di Badan
Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan data yang diperoleh menunjukkan bahwa pelaksanaan penilaian
kinerja sudah baik. Hal ini dibuktikan oleh jawaban responden yang termasuk
dalam kategori sangat tinggi dan tinggi yaitu 23 (60,53%) dan selebihnya
dalam kategori jawaban sedang, kategori jawaban rendah dan sangat rendah.
2. Berdasarkan data yang diperoleh menunjukkan bahwa produktivitas pegawai
di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun sudah cukup baik,
terbukti pada jawaban responden yang termasuk pada kategori sangat tinggi
dan tinggi 24 (63,16 %) dan selebihnya pada kategori lainya.
3. Berdasarkan uji signifikan yang dilakukan terhadap 38 responden maka
diperoleh hasil terdapat pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap
produktivitas pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun.
4. Dari hasil perhitungan koefisien determinant diperoleh hasil sebesar 13,61%,
maka dapat dikatakan pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja sebesar 13,61 %
terhadap produktivitas pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Simalungun. Berarti bahwa produktivitas pegawai di Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Simalungun 13,61% disebabkan oleh pelaksanaan
penilaian kinerja, selebihnya 86,39% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak
termasuk dalam penelitian ini, seperti faktor kecerdasan emosional,
insentif/bonus, tunjangan, kesehatan dan keselamatan kerja dan lain-lain.
USU Repository 2009

B. Saran
Berdasarkan hasil analisa bab sebelumnya dan kenyataan yang terjadi di
lapangan, maka penulis memberikan beberapa saran dan masukan sebagai berikut:
1. Pelaksanaan penilaian kinerja harus tetap dilakukan secara teratur dan objektif
sehingga setiap pegawai akan merasa kalau kinerja mereka memang dihargai
dan dinilai secara baik. Sehingga akan memacu semangat kerja pegawai dan
akan meningkatkan produktivitas dari para pegawai.
2. Kerjasama dan komunikasi antara para pegawai di Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Simalungun lebih ditingkatkan lagi karena keterkaitan
pekerjaan antara setiap bagian. Hal ini akan membuat setiap pekerjaan akan
selesai dengan baik dan tepat waktu dalam penyelesaiannya.
3. Penerapan reward (penghargaan) dan punishment (sanksi) harus tetap
diterapkan dalam setiap penilaian kinerja pegawai. Hal ini dapat memacu
pegawai untuk dapat bekerja lebih baik dari sebelumnya.
4. Bagi para peneliti selanjutnya yang akan mengkaji lebih dalam terhadap
penelitian ini maka penelitian ini dapat digunakan sebagai salah satu referensi
yang diperlukan untuk penelitian selanjutnya.
USU Repository 2009

DAFTAR PUSTAKA

Bacal, Robert, Performance Manajement, PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta : 2001.

Dharma, Surya,DR, Manajemen Kinerja, Pustaka Pelajar, Yogyakarta :2005.
Harianja, M. T. E. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta: 2002.
Handoko, Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,
Yogyakarta : 1994.

Hasibuan, Malayu, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta: 2000
Mathis R.L dan J ackson J.H, Manajemen Sumber daya mnusia , Salemba Empat,
Edisi Kesepuluh , Jakarta: 2006.

Mulyono, Mauled, Penerapan Produktivitas dalam Organisasi, Bumi Aksara, Jakarta :
1993.

Ndraha, Taliziduhu, Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rineka
Cipta, Jakarta :1999.

Panggabean, Mutiara, Dr, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia
Indonesia,Jakarta: 2002.

Rivai, Veithzal, Prformance appprasial, PT Raja Grafindo, Persada Jakarta : 2005.
Ruky, Ahmad, Sistem Manajemen Kinerja, PT Gramedia Pustaka Umum,
Jakarta : 2001

Siagian, Sondang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta: 2004.
Sugiono, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta Bandung, 19998.
Simanjuntak, Payaman, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, FE Universitas Indonesia,
Jakarta: 2005.

Santoso, S, Buku Latihan SPSS Statistik Parametik, Penerbit Elex Media
Komputindo, Jakarta :2002.

Singarimbun, Masri, Metode Penelitian Survei, LP3ES, Jakarta :1989.
Sulaiman, W, JalanPintas Menguasai Spss 10, Penerbit Andi, Yogyakarta : 2002.
Soeprihanto, Jhon, Drs, M.I.M, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan,
BPFE, Yogyakarta : 1988.
USU Repository 2009

Yuli ,Sri, Manajemen Sumber Daya Manusia,Universitas Muhammadiyah Malang
(UMM), Malang : 2005.
Peraturan Perundang-Undangan :
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah.
Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pelaksanaan
pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.

pemdasleman@sleman@kab.go.id
USU Repository 2009

VARIABEL Y
VARIABEL Y Jumlah
Rata-
Rata
Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nilai
1 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 46 4,60
2 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 47 4,70
3 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 45 4,50
4 5 4 4 3 3 4 4 5 4 5 41 4,10
5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 46 4,60
6 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 46 4,60
7 4 3 4 3 4 4 4 5 5 3 39 3,90
8 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 46 4,60
9 5 5 4 5 4 4 4 5 3 3 42 4,20
10 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 47 4,70
11 4 3 3 3 3 4 3 4 3 5 35 3,50
12 5 5 4 4 5 3 4 2 5 5 42 4,20
13 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 46 4,60
14 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 42 4,20
15 4 3 3 3 3 3 4 3 2 2 30 3,00
16 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 42 4,20
17 4 2 4 4 4 4 5 5 5 5 42 4,20
18 4 2 4 4 5 4 4 5 3 3 38 3,80
19 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 45 4,50
20 5 3 4 3 3 3 4 4 5 5 39 3,90
21 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 46 4,60
22 5 5 4 4 5 3 4 3 3 5 41 4,10
23 4 2 4 3 4 4 5 5 4 5 40 4,00
24 5 5 4 4 5 5 3 4 2 2 39 3,90
25 4 3 3 3 3 4 4 4 5 5 38 3,80
26 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 44 4,40
27 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 45 4,50
28 4 3 3 3 5 4 4 5 5 5 41 4,10
29 5 5 4 5 5 3 4 5 5 4 45 4,50
30 5 5 4 5 5 3 4 2 4 5 42 4,20
31 5 4 4 3 3 4 4 3 5 5 40 4,00
32 4 5 4 5 4 4 3 5 5 5 44 4,40
33 5 5 5 4 4 3 4 4 3 5 42 4,20
34 5 3 4 3 3 4 4 5 3 5 39 3,90
35 4 2 4 5 3 4 4 3 5 5 39 3,90
36 5 5 4 5 5 4 4 2 5 5 44 4,40
37 5 5 4 5 5 4 4 2 5 5 44 4,40
38 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 46 4,60
J UMLAH 1605 160,50

USU Repository 2009

STATISTIK INDUK PENELITIAN
Responden X Y X . Y X Y
1 98 46 4508 9604 2116
2 96 47 4512 9216 2209
3 100 45 4500 10000 2025
4 98 41 4018 9604 1681
5 92 46 4232 8464 2116
6 90 46 4140 8100 2116
7 95 39 3705 9025 1521
8 94 46 4324 8836 2116
9 93 42 3906 8649 1764
10 102 47 4794 10404 2209
11 94 35 3290 8836 1225
12 92 42 3864 8464 1764
13 100 46 4600 10000 2116
14 84 42 3528 7056 1764
15 78 30 2340 6084 900
16 96 42 4032 9216 1764
17 95 42 3990 9025 1764
18 98 38 3724 9604 1444
19 90 45 4050 8100 2025
20 75 39 2925 5625 1521
21 90 46 4140 8100 2116
22 83 41 3403 6889 1681
23 100 40 4000 10000 1600
24 92 39 3588 8464 1521
25 85 38 3230 7225 1444
26 78 44 3432 6084 1936
27 101 45 4545 10201 2025
28 95 41 3895 9025 1681
29 93 45 4185 8649 2025
30 94 42 3948 8836 1764
31 98 40 3920 9604 1600
32 101 44 4444 10201 1936
33 93 42 3906 8649 1764
34 80 39 3120 6400 1521
35 103 39 4017 10609 1521
36 87 44 3828 7569 1936
37 98 44 4312 9604 1936
38 101 46 4646 10201 2116
JUMLAH 3532 1605 149541 330222 68283

Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Fika Yuwana Isbani : Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (studi kasus pada Badan

Kepegawaian Daerah Kabupaten Simalungun), 2008.

You might also like