BAB 13

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI Strategi korporat yang berbed mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industry tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengimbangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industry yang dipilihnya sertauntuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industry tunggal diorganisasi secara fungsional. Misalnya saja, rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket, dan toko obat adalah perusahaan-perusahaan industry tunggal ,tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit bisnis, masing-masing memiliki fungsi produksi dan pemasaran dibanyak lokasi. Sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan (konglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat terdiversifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu cenderung untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya keuangan ke berbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industry tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit

saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak. Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan mentransfer eksekutif dari suatu unit bisnis ke unit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi korporat yaitu : Perencanaan Strategis Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikalyaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi berhubung dan industry tunggal cenderung bersifat baik vertical maupun horizontal. Penyusunan Anggaran

Dengan perusahaan industry tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industry tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antara pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian. Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antara pribadi yang informal sebagai alat pengendalian, sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat: Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing. Tekanan yang lebih besar seringkali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia. Penetapan Harga Transfer Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industry tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unitunit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencahrian sumber.

Kompensasi Intensif Kebijakan kompensasi intensif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini: Penggunaan rumus. Konglomerat umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added EVA) actual diatas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. Bagi perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling tergantung, rencana berdasarkan rumus yang murni terikat pada kriteria kinerja keuangan dapat menjadi kontraproduktif. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer untuk berpindah seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri. Sebaliknya, perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dalam kinerja dari unit organisasi yang lebih besar (seperti kelompok produk kemana unit usaha itu digolongkan atau bahkan korporat secara keseluruhan).

STRATEGI UNIT BISNIS Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan : (1) Misinya (apa tujuan keseluruhannya?) dan (2) Keunggulan kompetitifnya

(bagaimana sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya?). Biasanya, unit bisnis memilih satu dari empat misi : Membangun, mempertahankan, memanen, dan divestasi. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generic untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: Biaya rendah dan diferensiasi. MISI Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni membangun pada suatu sisi dan murni memanen pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif harus dapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diperlukan. Misi dan Ketidakpastian Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan : Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa / menurun dari siklus hidup produk. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Baik pada sisi input maupun output, para manajerdari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen. Karena unit bisnis yang membangun seringkali berada dalam industry baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.

Misi dan Rentang Waktu Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengelkuaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Bentuk dan struktur dari sistem pengendalian mungkin berbeda lintas unit bisnis dengan misi yang berbeda. Perencanaan Srategis Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Dalam menyaring investasi modal dan mengalokasikan sumber daya, sistem tersebut mungkin lebih bersifat kuantitatif dan keuangan untuk unit bisnis yang memanen. Unit bisnis yang memanen beroperasi dalam industry yang dewasa dan tidak menawarkan kemungkinan-kemungkinan investasi baru yang luar biasa. Oleh karena itu, tingakt laba yang diperlukan untuk unit usahg semaam itu mungkin relative tinggi untuk memotivasi manajer guna mencari proyek-proyek yang memberikan tingkat pengembalian yang benar-benar sangat besar. Karena unit-unit bisnis yang memanen cenderung mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk-produk yang diramalkan, teknologi, desain, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto (discounted cash flowDCF) seringkali dapat digunakan dengan lebih meyakinkan. Dengan adanya ketidakpastian produk/pasar, analisis keuangan dari beberapa proyek unit bisnis yang membangun mungkin tidak dapat diandalkan. Untuk proyekproyek semacam itu, data-data nonkeuangan menjadi lebih penting.

Penyusunan Anggaran Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil actual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, disatu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Sistem Kompensasi Insentif 1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relative terhadap gaji pokok manajer umum? haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas? 2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya,laba,EVA,volume penjualan,pangsa pasar,pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot? 3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? 4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, 2tahun, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

Dalam hubungannya dengan pertanyaan yang pertama, banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin beresiko strategi tersebut, semakin besar proporsi bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji (prinsip resi-

ko/pengembalian). Diargumentasikan bahwa karena manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil resiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Untuk pertanyaan kedua, yaitu mengaitkan bonus insentif dengan criteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek dipihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada criteria jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang. Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam criteria kinerja, dengan bobot diferensial untuk setiap criteria yang bergantung pada misi unit bisnis tersebut. Pertanyaan ketiga yang dinyatakan adalah pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan renana yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana bonus tersebut dikaitkan dengan criteria yang dapat dikuantifikasi (misalnya, X persen bonus dari laba actual diatas laba yang dianggarkan). Pada ekstrem yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. alternatifnya, jumlah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan berdasarkan formula dan pendekatan subjektif. Kinerja dari kebanyakan