EL CONFLICTO.

Definiciones

El conflicto surge de la percepcin de la incompatibilidad de los objetivos

Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte como perjudicial para sus intereses.

En el ncleo del conflicto encontramos una disputa por el control de recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto, prestigio, etc) La fuente ms frecuente de conflicto es la competitividad, por la cual, las partes se enfrentan directamente.
Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de las partes obtiene beneficios a costa de las prdidas de la/s otra/s parte/s

La competitividad es especialmente probable cuando los recursos son limitados

Algunas Teoras...

Teora realista del conflicto

Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966

La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre grupos por recursos materiales escasos y valiosos. Comparados con los grupos cooperativos, los grupos competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor desagrado por el exogrupo.
La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petrleo...) ha estado presente en muchos conflictos entre naciones, grupos tnicos, etc... El deseo de una identidad social positiva (recurso social) tambin puede conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.

Conflicto realista en el lugar de trabajo.

Las crisis econmicas fomentan la aparicin de lucha por el empleo especialmente entre los grupos tnicos. Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad (xenofobia)

Algunas Teoras...

Teora de la privacin relativa

Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980

Es la comparacin social que tiene como resultado sentimientos de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la satisfaccin o insatisfaccin de las personas con lo que tenemos.
Privacin relativa egosta: Mi situacin es peor que la de los otros Privacin relativa fraternal: Mi grupo no dispone de los mismos beneficios que los otros grupos Tiene poca relacin con los niveles objetivos de idoneidad o xito. Cuando las comparaciones estn basadas en el relativo xito o fracaso de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en cuestiones que no les afectan directamente
Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integracin escolar a travs del transporte obligatorio.

La privacin fraternal tiene ms probabilidades de generar conflicto intergrupal que la privacin egosta.
Los grupos son ms competitivos que los individuos.

Teora de la privacin relativa

Porqu la competencia entre grupos es mas fuerte que entre individuos?

1. Los grupos suelen valorar ms el respeto que la riqueza.
Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el Nmero uno en ventas casi hace desparecer las ganancias Reflexin: Numerosos conflictos blicos se inician con el fin de demostrar la superioridad de un pas sobre otro, aun sabiendo que tanto la victoria como la derrota supondrn para ambos
Sufrimiento fsico Gasto econmico Devastacin ecolgica

2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesin grupal. Se exige lealtad y adhesin estricta a las normas grupales
impidiendo cualquier interaccin o empata con el grupo externo Los lderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de manera ms competitiva durante las negociaciones. Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus posiciones ante el grupo.

Teora de la privacin relativa

3. Las personas esperan que los grupos sean ms competitivos y reaccionan en consecuencia.
Efecto de la profeca auto-cumplida.

4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la competitividad.

Conductas que seran reprochadas a nivel individual, como aprovecharse de los dems, jugar sucio o poner el propio inters sobre el inters general, etc. pueden ser racionalizadas como una forma de lealtad grupal.

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente
Competicin por la obtencin de recursos Aparecen los primeros desacuerdos

2. Conflicto Percibido
Manifestacin de las diferencias de opinin o incompatibilidad de metas Percepcin de amenaza

3. Conflicto Sentido
Sensacin de tensin / angustia El conflicto se vuelve algo personal

4. Conflicto Evidente
Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas

5. Las secuelas del conflicto

EL CONFLICTO EVIDENTE

Hablar con el endogrupo: Polarizacin y compromiso

Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma ptica, empuja a las posiciones extremas Polarizacin grupal: Cambio en la posicin media de un grupo, tras la discusin grupal, en la direccin del polo inicialmente dominante (M. Hewstone) Compromiso: Los procesos de reduccin de la disonancia aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las posiciones pblicas (Hovland y cols.)

Hablar con el grupo externo: Las amenazas

Las posturas extremas facilitan que la persuasin y la discusin cedan ante la coaccin y las amenazas. Las amenazas provocan...
Respuestas amenazantes Disminucin de la predisposicin para el compromiso Hostilidad

Reflexin: Las polticas de disuasin entre naciones: Una de las

partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el adversario use la fuerza

EL CONFLICTO EVIDENTE

Reciprocidad y escalada del conflicto

Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo que otros le proporcionan Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolucin de acciones negativas suele superar la conducta inicial

Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o ms partes unen sus recursos para obtener un objetivo comn
Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas Valor amenazante: Intensifica la competitividad Reflexin: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de conflictos armados (Wright, 1965)

Errores en la percepcin del conflicto

Las dos partes sufren sesgos en la percepcin de la otra parte: El endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a s mismo completamente positivo.
Este sesgo guiar la conducta del grupo Profeca autocumplida

EL CONFLICTO EVIDENTE

Polarizacin de percepciones: Los grupos en conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos en su pensamiento:
1.
-

El endogrupo no puede obrar mal

Se percibe como moralmente superior, con intenciones transparentes y conductas justificadas. (Religin)

2.
-

El exogrupo no puede hacer nada bueno

Deshumanizacin del enemigo Es capaz de cualquier cosa para ganar Se justifica cualquier accin que se emprenda contra el.

3.

El endogrupo es todopoderoso
Sindrme de pelo en pecho (Barnet, 1971): El endogrupo tiene el poder y la razn de su lado. Hace muestras su valenta, prestigio y capacidad.

Resolucin de conflictos intergrupales

Repercusiones del conflicto

Coloca las metas grupales en situacin de discrepancia Genera sentimientos negativos

Una resolucin eficaz de conflictos deber contemplar

Problemas relacionados con la interdependencia de la tarea La disminucin de la competitividad El restablecimiento de sentimientos positivos

Muchos procesos que generan conflictos pueden ser revertidos para ayudar a reducirlos.

Tipos de soluciones

Soluciones impuestas
Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son imposibles
Lo que gana una parte, lo pierde la otra

El sentimiento de prdida puede aumentar la hostilidad entre las partes

Soluciones distributivas
Implican concesiones mutuas
Buscar la solucin en un punto intermedio entre las demandas de las partes

Soluciones integradoras
La ganancia de una parte no implica la prdida de la otra
Soluciones ganar-ganar

Estrategias generadoras de soluciones integradoras (Dean Pruitt, 1986)

Concesiones mutuas Recorte de gastos

Procesos de resolucin de conflictos

Procedimientos para agravios: Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violacin de derechos
Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los trabajadores

Mediacin y arbitraje: Recurrir a especialistas externos

Mediacin: Una tercera parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solucin, de forma voluntaria rbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una decisin , despus de or los argumentos de las dos partes en conflicto.

Negociacin Cooperacin intergrupal

La negociacin

NEGOCIACIN: Comunicacin recproca , ideada para alcanzar un acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y otros son opuestos OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la otra interpreta y evala las cuestiones
Desviacin reactiva: La percepcin alterada que se tiene de la otra parte, disminuye las posibilidades de conseguir una solucin integradora (Ross y Nisbett, 1990)

PASOS:
Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos. Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recprocas para Reducir la Tensin (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
Intencin de reducir el conflicto Concesin Norma de reciprocidad Coherencia Seccionar el conflicto en cuestiones menores Intercambio de ofertas y contraofertas Inversin de rol Delegacin de autoridad

Concretar soluciones

La cooperacin intergrupal

Condiciones adecuadas para su uso

La cooperacin debe ser una meta comn valorada por las dos partes
Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas compartidas

La cooperacin debe ofrecer oportunidades para desechar los estereotipos

Evitar que se generen situaciones de creacin o confirmacin de estereotipos

El xito favorece un clima intergrupal positivo

Generar experiencias de xito

Debe tener lugar entre iguales Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
La meta de coexistencia pacfica y respetuosa necesita el refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)

Los niveles del conflicto

A nivel INDIVIDUAL
Conflicto cognitivo y conflicto afectivo La presin del rol: Serie de comportamientos reales o potenciales que genera expectativas
Ambigedad de roles
Se generan diferentes expectativas sobre la misma persona Las expectativas generadas no han sido aclaradas

Conflicto de roles
Expectativas incompatibles

Sobrecarga del rol

Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de las competencias que se perciben como posedas.

El conflicto interpersonal

A nivel GRUPAL A nivel ORGANIZACIONAL

TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES

TENSIN o estrs, se refiere al estado

psicolgico y fisiolgico que se presentan cuando ciertas caractersticas del entorno producen un desequilibrio, real o percibido, entre lo que se pide y la capacidad para ajustarse a ello.
Fases
Alarma Resistencia Agotamiento

Fases de la TENSION

ALARMA
Aparece el TENSOR (fsico, social, laboral...) Sube la ADRENALINA Aumenta la ANSIEDAD

RESISTENCIA
Aumento de la creatividad /`productividad Daos fisiolgicos / psicolgicos

AGOTAMIENTO
Consecuencias fsicas, emocionales, interpersonales, de actitud y conductuales

CAUSAS DE LA TENSIN

Aumento de la complejidad del trabajo Presiones econmicas Hbitos de salud Cambios en la forma de vida Rasgos de personalidad Caractersticas de la carrera profesional Sucesos vitales

TCNICAS DE AFRONTAMIENTO

El primer paso es el DIAGNSTICO La efectividad en las organizaciones pasa por saber manejar la TENSIN
Generar tensin funcional Gestionar la tensin disfuncional

Existen sntomas fisiolgicos? La satisfaccin laboral es baja? Son elevados la rotacin, el absentismo, las huelgas y la propensin a accidentes? El diseo de la organizacin contribuye a los sntomas? Las relaciones interpersonales favorecen los sntomas? Que efectos pueden tener la personalidad, las diferencias culturales y el entorno no laboral?

Mtodos de Gestin del Conflicto

DELIMITAR con normas y descripciones nuestro

espacio y nuestro tipo de relacin
Uso de la AUTORIDAD JERRQUICA Pedir la participacin de COORDINADORES

INTERNOS

Contratacin de un CONSEJERO EXTERNO o consultor

ROTACIN LATERAL para que la gente aprenda

a ponerse en la lugar del otro

NEGOCIACIN

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

RESOLUCIN: Bsqueda en colaboracin

conjunta, de la solucin de problemas. El primer paso supone poner de manifiesto la existencia de un conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes sean conscientes del conflicto y aporten maneras de solucionarlo

Estilos de resolucin de conflictos

Competencia Colaboracin Llegar a un acuerdo Evasin Adaptacin

La Competencia

Objetivo: Satisfacer las propias necesidades. No existe un inters por conocer / satisfacer las necesidades de otros Imposicin de nuestros criterios Adecuada para
Emergencias Cuando se requieren medidas poco populares Una de las partes tiene una posicin correcta Una de las partes tiene mucho ms poder

La Colaboracin

Objetivo: Resolver problemas con el propsito de aumentar la mximo la satisfaccin de las dos partes Considerar los conflictos como algo natural, manifestar confianza y sinceridad. Fomentar la expresin abierta de actitudes y opiniones. Adecuado cuando...
El objetivo es aprender La informacin provienen de diversas fuentes Se busca una solucin integral

Fases de la Colaboracin

Fase I: El marco del problema

DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar OBJETIVOS COMUNES Identificar RECURSOS Obtener el COMPROMISO de colaboracin

Fase II: La metodologa

Establecer las REGLAS bsicas: Conocer la propuesta del otro y expresar nuestra opinin de forma asertiva Presentar el ORDEN a seguir Organizar los subgrupos de trabajo: Bsqueda de INFORMACIN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO

Fase III: La implantacin

CUMPLIMIENTO de lo acordado EVALUACIN de resultados

Llegar a un acuerdo

Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar a buscar la mxima satisfaccin de las partes Comunicar informacin sobre el CONTENIDO del trabajo, ms que el procedimiento para llevarlo a cabo. Adecuado cuando...
Las metas son importantes pero no necesarias Las dos partes tiene el mismo poder Existe una gran presin de tiempo

La Evasin

Objetivo: Evitar la situacin conflictiva. No se satisfacen los intereses de ninguna de las dos partes Ceder a todo por evitar la confrontacin Adecuado para...
Cuestiones triviales Ocasiones en las que no existe posibilidad de satisfacer sus intereses personales Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de forma ms efectiva

La Adaptacin

Objetivo: Crear crditos sociales para asuntos posteriores, bsqueda de armona y estabilidad y satisfacer a otros. Cooperar en la satisfaccin de los intereses de otros, pero sin prestar atencin a los intereses propios. Simular que todo va bien. Adecuado para
Ganar simpatas Cuestiones a corto plazo

La eleccin de la estrategia

Depende de...
Caractersticas personales y culturales Experiencias previas Tipo de conflicto y fase en la que se encuentra

Tiene repercusiones distintas en marcos culturales distintos

Si uno se conoce a s mismo pero no conoce a u oponente, ganar la mitad de las batallas Si uno conoce a su oponente pero no a s mismo, ganar la mitad de las batallas Slo cuando se conoce a s mismo y a su oponente, puede ganar todas las batallas (SUN TZU)

Procesos formales para resolver conflictos

Procedimientos para agravios

Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violacin de derechos Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los trabajadores

Mediacin y arbitraje
Recurrir a especialistas externos Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solucin rbitro: Acta como juez de la querella, pero no se lleva a cabo en un tribunal

Negociacin