Capitolul

STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

Uniti de competen - competene UC 11 Planificarea operaional C1 Analizeaz structura organizatoric a unitii economice Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili : s identifice factorii de influen a tipurilor de structuri organizatorice; s enumere tipurile de structuri organizatorice ; s stabileasc poziia sa n cadrul structurii organizatorice; s determine relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii organizatorice.

CUVINTE CHEIE
Servicii market Lege Structur organizatoric Servicii nonmarket Compartiment Subordonat

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ANALIZEAZ STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNITII ECONOMICE

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Identificarea factorilor de influen a tipurilor de structuri organizatorice: - tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii; - dimensiunile ntreprinderii; - calificarea personalului; - cadrul juridic i statutul juridic de funcionare; - strategia dezvoltrii. Tipuri de structuri organizatorice: - complexe; - simple. Stabilirea poziiei sale n structura organizatoric: - n cadrul firmei, n cadrul compartimentelor, n cadrul birourilor Determinarea relaiilor ce se stabilesc n cadrul structurii organizatorice: - ierarhice; - funcionale; - de cooperare; - de reprezentare; - de stat major; - de control.

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

Structura unei ntreprinderii este considerat cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura organizatoric a unei ntreprinderi presupune atingerea urmtoarelor scopuri: Stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor Clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul Stabilete canalele de comunicare ( comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite) Permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
REINEI

Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei ntreprinderii poart numele de organigram.

CONDUCERE

ACHIZIII

VNZRI

MARKETING

SECRETARIAT CONTABILITATE

Exemplu de organigram simpla a unei ntreprinderi

Structura

organizatoric

unei

ntreprinderi

prezint

trei

caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare. Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii

n compartimentele firmei. Aceasta pune problema gsirii modului de definire a activitilor din cadrul unei ntreprinderi. De cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare. Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre

compartimente i indivizi. Se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat nc de la nceputul secolului, de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale. Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor. Aceasta reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare i funcionare (ROF).

1.1 FACTORII DE INFLUEN A TIPURILOR DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii

Dimensiunile ntreprinderii Factorii care influeneaz concepia unei structuri

Calificarea personalului

Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare

Strategia dezvoltrii adoptate A. TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurare unor procese de producie. Aceste uniti productive i realizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune condiii a acestor procese. Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din cadrul ntreprinderii se afl ntr-o dependen direct fa de tipul produciei. Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii, determinant de: volumul nomenclatur, gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, produciei executate pe fiecare poziie din

modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor produse, lucrri i servicii, ct i la crearea unui ansamblu de relaii de producie ntre persoane ce concura la realizarea acestuia.
REINEI

Procesul

de

producie

reprezint

totalitatea

aciunilor

contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia. Organizarea produciei n seciile de baz este influenat ntr-o msur foarte mare de tipul de producie existent la un moment dat n cadrul ntreprinderii. n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i anume: tipul de producie n mas; tipul de producie n serie; tipul de producie individual. PRODUCIE N MAS PRODUCIE INDIVIDUAL TIPUL PRODUCIE PRODUCIE N SERIE

n funcie de mrimea lotului de fabricaie, tipul de producie n serie poate fi: tip de producie de serie mare; tip de producie de serie mijlocie; tip de producie de serie mic.

Existena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau altul determin n mod esenial metodele de organizare a produciei i a muncii, managementului, activitilor de pregtire a fabricaiei noilor produse i metodelor de eviden i control a produciei. Astfel, pentru tipul de producie de serie mare i de mas, metoda de organizare a produciei este sub forma liniilor de producie n flux, iar pentru tipul de producie de serie mic i individual organizarea produciei se face sub forma grupelor omogene de maini. Pentru tipul de producie de serie mijlocie se folosesc elemente din cele dou metode prezentate anterior. Practica arata ns, ca n cadrul ntreprinderilor de producie industrial nu exist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai multe cazuri pot s coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producie. Tipul de producie de mas

n cadrul ntreprinderilor de producie tipul de producie de mas ocup nc o pondere nsemnat. Caracteristici ale produciei de mas fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari; specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul ntreprinderii; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continu, de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri nclinate; din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de munc care le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub forma liniilor de producie n flux. n mod

Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii. Tipul de producie n serie Caracteristici ale produciei n serie acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mica sau mijlocie; gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus dect la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace de transport cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie) - crucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie; locurile de munc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de fabricaie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini. n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesc caracteristici comune att tipului de producie de mas, ct i tipului de producie individual (unicate). n funcie de nomenclatura mai larg sau mai restrns de produse realizate n loturi de mrime diferite, producia de serie poate fi: producie de serie mare, caracterizat printr-o nomenclatur de produse relativ mic obinut n cantiti mari; producie de serie mic, caracterizat printr-o nomenclatur de produse relativ mare realizat n cantiti relativ mici;

producie de serie mijlocie, este o form de producie intermediar ntre producia de serie mare i de serie mic. Tipul de producie individual (unicate)

Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce mai mare, datorit diversificrii ntr-o msur foarte ridicat a cererii consumatorilor. Caracteristicii ale produciei individuale (unicate) fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate; repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricarea acestora putnd s nu se mai repete niciodat; utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz, o calificare nalt; deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu; amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor omogene de maini. Tipologia serviciilor

Standardele ISO SR EN 9000 : 2001 definesc serviciul astfel: rezultatul a cel puin unei activiti necesare, realizat la interfaa dintre furnizor i client ce este n general intangibil, imaterial
Serviciile se pot clasifica ntr-o varietate de modele, dar cele mai reprezentative criterii sunt: Dup coninutul lor: G comerul cu ridicata i amnuntul; reparaii de autovehicule,

motociclete i bunuri personale casnice; H hoteluri i restaurante; I - transporturi, depozite i telecomunicaii; J activiti de intermediere financiara K - activiti imobiliare, de nchiriere i servicii pentru ntreprindere L administraie publica i aprare, asigurrile sociale obligatorii; M educaie N sntate i asistenta sociala; O alte activiti colective, sociale i personale; Q organizaii extrateritoriale. Dup funciile economice ndeplinite: Servicii de distribuie: transport, comunicaii, stocare, comer cu ridicata i cu amnuntul; Servicii de producie: finanare, asigurri, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate Servicii sociale: sntate, educaie, aprare; Servicii personale: hoteluri i restaurante, reparaii, turism, ngrijire personal, casnice: Dup participarea la formarea Produsului Intern Brut (PIB): Servicii materiale Servicii nemateriale Servicii productive Servicii neproductive Servicii pure Servicii asociate bunurilor tangibile Dup prezena i respectiv naterea relaiilor de pia Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;

10

Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pieei; Dup forma de proprietate/ modul de organizare a servicii din sectorul public: tribunale, spitale, etc. servicii din sectorul asociativ: asistenta, biserici, muzee,etc. servicii din sectorul privat: companii aeriene, organisme financiare etc. Dup posibilitile de comercializare: servicii transferabile, servicii netransferabile, servicii care presupun deplasarea ofertantului, servicii care presupun deplasarea consumatorului; Serviciile comerciale reprezint o categorie importanta de servicii care pot fi abordate: n calitate de sector integrat n cadrul activitilor comerciale, atunci cnd acestea grupeaz activitile teriare n procesul de vnzare a mrfurilor (exemplu activiti bancare, unele activiti meteugreti etc.) ca un element al politicii de marketing a ntreprinderii productoare sau comerciale care sunt preocupate sa ofere prestrilor de servicii:

comparatorilor utiliti adiionale ale produsului sau punctului de vnzare.

REINEI

Asociaia american de marketing definete serviciul comercial ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur avantaje i satisfacii comparatorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun

11

Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii: Servicii nainte de cumprare Informarea clientului asupra resurselor pieei Orientarea clientului n funcie de nevoile sale Educarea acestora n utilizarea produselor Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective: Asigurarea confortului la cumprare Crearea unor condiii optime de vnzare Servicii dup vnzare

B. DIMENSIUNILE NTREPRINDERII Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o structur complex a unei ntreprinderi mari. Criterii de clasificare a ntreprinderilor:

PRIVATE

Dup forma de proprietate

PUBLICE MIXTE

12

Societi comerciale Societi de persoane, organizate sub form de: Dup forma juridic de organizare: Societi n nume colectiv Societi n comandit simpl Societi n comandit pe aciuni Societi pe aciuni Societi cu rspundere limitat Regii autonome

Societi de capital, care se pot organiza n:

ntreprinderi industriale ntreprinderi agricole Dup ramura n care funcioneaz: ntreprinderi de construcii ntreprinderi de transporturi ntreprinderi de comer ntreprinderi de servicii ntreprinderi care produc bunuri materiale Dup tipul produselor realizate: ntreprinderi care produc servicii

. . .
etc.

13

ntreprinderi care folosesc munca vie Dup factorul de producie predominant: ntreprinderi care folosesc capitalul fix ntreprinderi care folosesc capitalul circulant ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii ntreprinderi mari ntreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime (energie, materii prime agricole) ntreprinderi care depind de pieele de desfacere cu materii prime (exploatri miniere, antiere navale etc.) ntreprinderi dependente de un anumit loc (care produc produse agricole perisabile etc.) C. CALIFICAREA PERSONALULUI Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este determinat i de calitatea personalului. Aceasta calitate a personalului este data de nivelul de calificarea a acestuia. Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii. Metodele de pregtire profesionala sunt numeroase. Alegerea acestora se face n funcie de mai multe criterii: proporiile colectivului care trebuie instruit experiena colectivului

Dup mrime:

Dup apropierea de sursele de aprovizionare i/sau de pieele de desfacere:

14

aptitudinile personalului cheltuielile pe care le implica metodele de instruire n comparaie cu rezultatele scontate. n mod deosebit alegerea metodei este determinata de scopul urmrit, care poate fi: mbogirea cunotinelor teoretice mbogirea aptitudinilor influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului Pregtirea i perfecionarea profesional nu constituie un scop n sine ci o atitudine permanent care ncepe n momentul n care angajatul sosete pentru prima oar n societate i continu atta timp cat va activa n cadrul acesteia. Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n

practica sunt urmtoarele: Instructajele de acomodare, sunt realizate n general de eful direct, pe baza unui manual privind activitatea n cadrul ntreprinderii, structurat n funcie de succesiunea problemelor pe care le va ntmpina lucrtorul pe msura ce se acomodeaz cu atribuiile ce-i revin. Dup nsuirea principalelor cunotine, lucrtorul este ndrumat sa observe direct activitatea personalului cu experien i s participe la unele demonstraii practice efectuate de specialiti. Acestea au rolul de a trezi interesul i dorina lucrtorului de a trece la executarea efectiv a atribuiilor proprii. Dup nceperea muncii independente, ndrumtorul asist din cnd n cnd pentru a se convinge de modul n care lucrtorul i-a nsuit corect elementele teoretice i practice

15

Rotaia pe diverse posturi se organizeaz pentru angajaii crora la este necesara o experiena mai ampla n cadrul ntreprinderii. De obicei sunt selecionai lucrtorii care au obinut rezultate bune la testele de cunotine. Acetia, pe baza unui program, trec prin diferite activiti. Dup acumularea cunotinelor practice, angajaii particip la cursuri de perfecionare profesional, precum i la efectuarea unor lucrri practice sub ndrumarea unui specialist din cadrul firmei. Cursurile sunt necesare mai ales cnd angajatorul nu a mai lucrat niciodat n domeniul n care va fi ncadrat. Cursurile se axeaz n mod deosebit pe predarea anumitor informaii referitoare la caracte-

risticile produciei sau serviciilor. Participare activ la lecii se va asigura prin folosirea unor metode i mijloace diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri concrete, jocuri economice, rezoluiile, ncredinarea unor roluri etc. Un rol deosebit n calificarea personalului o au filmele cu aspecte din activitatea practic O ntreprindere, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu personal nepregtit profesional i managerial, nu va obine rezultatele propuse. Sunt situaii n care conducerea unor ntreprinderi din Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial a personalului i menine un numr de persoane mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate. Toate funciile din cadrul unei oraganizatii solicit pregtire profesional. Este necesar s se acorde o atenie suplimentar pregtirii profesionale a persoanelor, care exercit funcii de conducere, ct i personalului care ocup funcii de execuie.

16

O persoan ce va ocupa una din funciile departamentului resurse umane trebuie s aib urmtoarele categorii de competene: competena profesional; competena managerial; competena politic; competena etic.
REINEI

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen, iar performana unei persoane ce i desfoar activitatea n cadrul departamentul resurse umane influeneaz performana ntreprinderii. Caracteristicile managerului de ntreprindere sunt atribute eseniale, proprii tuturor persoanelor care dein funcii de conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n cadrul sistemului. Orice persoan din cadrul unei ntreprinderi trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre acetia poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen profesional. Pentru persoanele cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri, sunt necesare cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv specificul activitii. Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii personalului n domeniul de specialitate i al managementului, n special. Valoarea unei ntreprinderii const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman;

17

Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului unei organizaii determin o specializare a personalului pe posturi i funcii, determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii. Calificarea personalului este data de nivelul de pregtire al acestuia Niveluri de calificare adoptate n Romnia Nivel 1 nivel de calificare muncitor cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor n activitatea profesional, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile; Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se

asociaz competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate i munc n echip; Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o arie extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii, responsabilitate i, uneori, munca n echip cu atribuii de coordonare; Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilitilor personale, ale coordonrii activitii i alocrii resurselor necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti profesionale; Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene

profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile. Decizii independente i responsabilitate profesional ridicat, alturi de sarcini

18

privind coordonarea personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control. Pregtirea personalului ntreprinderii este un proces complex i continuu. Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un angajat trebuie s le parcurg, iar continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Participarea la cursuri organizate n instituie sau n altele precum i n centre de perfecionare a pregtirii special constituite

Implicarea n programe personale de perfecionare precum i verificarea periodic a cunotinelor asimilate

Forme de perfecionare a pregtirii profesionale

Instruirea la locul de munc sub controlul direct al efului

Participarea la stagii de pregtire, specializri n ar i strintate, n nvmntul superior, postuniversitar Calificarea personalului se poate realiza n scoli de specialitate i n ntreprinderi. Personalul cu experien poate contribui la pregtirea tinerilor angajai i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia.

19

D. Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare n etapa de tranziie la economia de pia, desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine pe o legislaie naional corespunztoare, prin care cerinele obiective ale economiei de pia s fie respectate, n care statul s apar ca un factor esenial de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea fiecrei ntreprinderi n ansamblul pieei naionale. Pornind de la aceste cerine stringente, de creare a unui cadru legislativ corespunztor proceselor economice, sociale i politice care au loc, n ultimii ani n ara noastr s-a desfurat o ampl aciune de elaborare a unui pachet important de noi acte normative n paralel cu abrogarea unora sau modificarea altora. Actuala legislaie economic cuprinde o palet larg de reglementri, care se rsfrnge asupra modului n care se desfoar activitatea de pia a ntreprinderii. Ea asigur cadrul necesar favorizrii laturilor care corespund intereselor agenilor economici, dar i ale economiei naionale i n acelai timp previne orientarea activitii n direcii nejustificate, precum i apariia unor fenomene negative. n orice societate, indiferent de tipul sau nivelul ei de organizare nici o activitate, orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara legilor. Tot ce omul ntreprinde, de la cele mai simple i mai obinuite fapte zilnice pn la cele mai complexe, uluitoare i chiar irepetabile activiti, respecta una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise. nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mica sau mare, este un proces complex, care trebuie sa respecte ca orice alta activitate, un cadru legal corespunztor. Iniierea unei afaceri presupune o cunoatere exacta a legilor n vigoare, a reglementarilor privind fiecare pas de parcurs, pn la obinerea, statutului de persoana juridic, cu drepturi legale de existen i

20

funcionare. Este deosebit de important cunoaterea cadrului juridic de constituire a societilor comerciale. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic n care i desfoare activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional.

CADRUL JURIDIC
Cadrul legislativ Sistemul instituional

Sistemul legislativ

Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru aprarea intereselor societii. Sistemul ntreprinderea i instituional-legislativ poate desfura stabilete cadrul n care activitatea asigurnd utilizarea

resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi : Legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii (Legea nr.11/1990 privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996); Legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc. (Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana Guvernului nr. 21/1992; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de calitate etc.).;

21

Legi care protejeaz interesele generale ale societii mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (ex. Ordonana Guvernului nr.31/1995) Legea nr. 15/1990 referitoare la reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale. Legea nr.31/1990 referitoare la constituirea de societi comerciale cu participare n asociere cu persoane juridice sau fizice romneti sau cu capital strin integral Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenei neloiale Legea nr.12/1990 referitoare la protecia mpotriva speculei Legea 26/1990 privind Registrul Comerului, act normativ deosebit pentru economia romneasc. Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului

documentele de formalizare a structurii organizatorice a acesteia, i este o component a regulamentului de organizare i funcionare. Constituirea societilor n nume colectiv i n comandit simpl se realizeaz prin: ntocmirea contractului de societate Dobndirea personalitii juridice a societii

Alte legi care reglementeaz activitatea ntreprinderii

Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderii este unul dintre

22

n conformitate cu articolul 3 al Legii nr. 31/1990, aceste societi se constituie prin contract de societate, care trebuie sa cuprind: numele, prenumele, domiciliul i cetenia persoanelor fizice asociate, sau denumirea, naionalitatea, sediul persoanelor juridice asociate; forma, denumirea i sediul societii care se constituie; obiectul de activitate al societii; capitalul social subscris i vrsat cu meniunea aportului fiecrui asociat, n numerar sau alte bunuri, valoarea lor i modul evalurii, precum i data la care va vrsa integral capitalul social subscris; asociaii care administreaz i reprezint societatea, cu stabilirea limitei puterii lor; partea nregistrate; localitile din ar sau strintate, unde societatea fiecrui asociat la beneficiile sau pierderile

nfiineaz sucursale sau filiale durata societii; modul de lichidare i de dizolvare a societii. Dobndirea personalitii juridice a societii

Dup ncheierea contractului de societate n form autentic, administratorii sau oricare dintre asociai l vor nregistra la instana n a crei raz teritorial i va avea sediul, societatea i dup verificarea conformitii lui cu articolul 3 din Legea 31/1990, judectorul va dispune nscrierea actului n registrul comerului i la administraia financiar unde societatea i are sediul, precum i publicarea lui n Monitorul Oficial. Din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului, societatea comercial devine persoan juridic, i conform articolului 5 din Legea 31/1990, reprezentanii societii sunt obligai s depun la registrul comerului n termen de 15 zile semnturile lor, dac au fost numii prin

23

contractul de societate, i n termen de 15 zile de la data alegerii lor, dac au fost numii ulterior n timpul funcionrii societii. nfiinarea de sucursale sau de filiale ale societii n afara judeului n care i are sediul, presupune conform articolului 6 din Legea 31/1990, nmatricularea acesteia n registrul comerului din judeul respectiv, precum i depunerea semnturilor reprezentanilor filialei sau sucursalei n aceleai condiii ca i la articolul 6.

n cazul nendeplinirii acestor formaliti, n conformitate cu articolul 7, din aceeai lege, oricare dintre asociai are dreptul s cear rezilierea acestora sau, dac societatea nu a fost nmatriculat, dizolvarea sau lichidarea ei. Asociaii i toi cei care nainte de constituirea legala a societii au lucrat n numele ei rspund direct, nelimitat i solidar pentru operaiunile societii la care au luat parte. Schematic, nfiinarea societilor comerciale n nume colectiv i n comandit simpl se prezint astfel:

24

ASOCIATII CONTRACT DE SOCIETATE

INREGISTRAREA CONTRACTULUI DE SOCIETATE

INREGISTRAREA ACTULUI N REGISTRUL COMERTULUI

PUBLICAREA LUI N MONITORUL OFICIAL

SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA

REPREZENTANTII SOCIETATII DEPUNEREA SEMNATURILOR LA R.C. S.C N NUME COLECTIV SAU N COMANDITA SIMPLA SUCURSALE

25

Constituirea societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni ntocmirea contractului i a statutului societii Societile pe aciuni i n comandita pe aciuni se constituie pe baza de contract de societate i statut, semnate fie de toi asociaii, fie, n cazul subscripiilor publice, de membrii fondatori. Numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5. Capitalul societii nu poate fi mai mic de 1 milion lei. Contractul de societate i statutul societii, ncheiate n forma autentica, trebuie sa cuprind: Numele, prenumele, domiciliul i cetenia acionarilor, cnd acetia sunt persoane fizice, i denumirea, sediul i naionalitatea acionarilor, cnd acetia sunt persoane juridice; Denumirea i sediul societii, al sucursalelor sau al filialelor; Forma i obiectul de activitate al societii; Capitalul social subscris i vrsat, care la constituire nu va putea fi mai mic de 30% din capitalul subscris, daca nu exista alte prevederi ale legii; Valoarea bunurilor aduse ca aport n natura n societate, modul lor de evaluare i numrul de aciuni acordate pentru acestea; Numrul i valoarea nominala a aciunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la purttor i numrul lor pe categorii. Aciunile nominale sunt aciunile care au nscrise numele posesorului, spre deosebire de cele la purttor, care confer drepturile cuprinse n aciunile celui care o deine; Numele, prenumele i cetenia administratorilor, numrul lor, garania ce trebuie sa o depun, puterile acestora, precum i drepturile acestora, precum i drepturile de reprezentare i administrare acordate unora dintre ei; n cazul societilor n comandita pe aciuni, se trec numele,

26

prenumele, cetenia i domiciliul comanditailor persoane juridice, artnd care dintre ei reprezint i administreaz societatea; Condiiile pentru valabilitatea deliberrilor adunrii generale i modul de exercitare a dreptului de vot; Numele, prenumele i cetenia cenzorilor, precum i numrul acestora; Durata societii; Modul de distribuire a beneficiilor; Aciunile comanditarilor n societatea n comandita pe aciuni; Operaiuni ncheiate de acionari n contul societii ce se constituie i pe care societatea urmeaz sa le preia, precum i sumele pltite pentru operaiuni. Daca societatea se constituie prin subscripie publica, fondatorii vor ntocmi un prospect de emisiune, i va fixa data nchiderii subscripiei. Prospectul de emisiune semnat de fondatori va fi depus la registrul comerului din judeul n care i are sediul societatea i apoi publicat n Monitorul Oficial. Subscrierea pe aciuni Subscrierile de aciuni, vor cuprinde: Numele, prenumele, domiciliul sau denumirea i sediul subscriitorului; Numrul aciunilor subscrise; Data subscrierii; Declaraia subscriitorului din care sa rezulte cunoaterea cuprind toate aceste meniuni legale sunt nule. i acceptarea prospectului cu emisiune. Prospectele de emisiune care nu

27

Adunarea general a societii n termen de 15 zile de la data nchiderii subscrierii, fondatorii vor convoca adunarea constitutiv, prin ntiinare public n Monitorul Oficial, preciznd locul i data adunrii, precum i obiectul discuiilor. Societatea se poate constitui, numai dac ntregul capital a fost subscris i fiecare acceptant a vrsat n numerar jumtate din valoarea aciunilor subscrise la Banca Naionala sau CEC. Adunarea Constitutiv alege un preedinte i 2 sau mai muli secretari. Dac n societatea n care se constituie exist aporturi n natur, avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul societii ce se constituie, adunarea constitutiv numete unul sau mai muli experi care s i dea avizul asupra evalurilor, desemnarea experilor putnd fi fcut de preedinte numai n cazul n care majoritatea ceruta nu poate fi ntrunit. Obligaiile adunrii generale sunt: n conformitate cu articolul 21 din Lege, obligaiile adunrii generale sunt: Verifica existenta vrsmintelor; Determina valoarea altor aporturi dect cele n numerar; Aproba participrile la beneficii ale fondatorilor; Aproba operaiunile efectuate n contul societii; Discuta i aproba contractul de societate i statutul societii participarea membrilor prezeni care i reprezint i pe cei abseni; Desemneaz persoanele care se vor ocupa de ndeplinirea formalitilor necesare constituirii societii; Numete administratorii i cenzorii cu

28

Autoritatea de funcionare a societii Funcionarea societii pe aciuni trebuie supusa autorizrii instanei n a crei raza teritorial i va avea sediul societatea. Pentru autorizare se vor depune la instan: Contractul de societate; Statutul societii; Cererea de autorizare; Dovada efecturii vrsmintelor; Actele privind proprietatea aporturilor (altele dect cele n numerar); Actele corespunztoare operaiunilor ncheiate n contul societii aprobate de adunarea constitutiva. Preedintele instanei, fixeaz un termen de nfiare i cere avizul consultativ al Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv privind utilitatea societii, mrirea capitalului fa de scopul urmrit, onorabilitatea fondatorilor i n unele cazuri i a asociailor, dispunnd eventual efectuarea de expertize. Sentina definitiva, mpreuna cu contractul, sunt depuse i nscrise la registru comerului i apoi mpreuna cu statutul vor fi publicate n Monitorul Oficial. Societatea devine persoana juridica din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului. Fondatorii

Semnatarii contractului de societate, ct i persoana care au un rol determinat n constituirea societii, sunt numii fondatori i ei au urmtoarele obligaii:

29

Sa predea administratorilor documentele i corespondena societii Sunt rspunztori nelimitat i solidar att pentru nendeplinirea formalitilor legale pentru constituirea societii, ct i pentru obligaiile asumate la constituire Iau asupra lor toate consecinele actelor i cheltuielilor necesare constituirii Fondatorii i primii administratori ai societii sunt solidar referitoare la constituirea

OBLIGAIILE FONDATORILOR

rspunztori, fa de teri i de societatea pentru: Subscrierea integral a capitalului social Efectuarea vrsmintelor stabilite prin lege sau statut

RSPUNDERILE FONDATORILOR

Efectuarea altor aporturi dect cele n numerar Sinceritatea publicaiilor fcute n vederea constituirii societii

Constituirea unei societii pe aciuni i n comandit pe aciuni este redat schematic astfel:

30

ACTIONARI

CONTRACT DE SOCIETATE

STATUTUL SOCIETATII

PROSPECT DE EMISIUNE

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

CONVOCAREA ADUNARII CONSTITUTIVE A SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA

Constituirea societilor cu rspundere limitat ntocmirea contractului i statutului societii n conformitate cu Legea 31/1990, Societile cu Rspundere Limitata se vor constitui pe baza contractului de societate i statut,

31

ncheiate n forma autentica. CONTRACTUL VA CONINE: Numele, prenumele, domiciliul i cetenia asociailor, persoane fizice, sau denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane juridice; Forma, denumirea i sediul societii care se constituie Obiectul de activitate al societii Capitalul social subscris i vrsat, cu meniunea aportului fiecrui asociat, valoarea bunurilor, modul de evaluare i data la care se vrs integral capitalul social subscris; Asociaii care administreaz i reprezint societatea Partea fiecrui asociat la beneficii i pierderi Locaiile din tara sau strintate, unde societatea i nfiineaz filiale sau sucursale Modul de dizolvare sau lichidare a societii Repartizarea prilor sociale n cadrul S.R.L urilor prestaiile n munca i creanele nu pot fi constituite aport, iar prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile, administratorii putnd insa elibera la cerere un certificat care sa ateste drepturile asupra prilor sociale. Dobndirea personalitii juridice a societii Contractul de societate i statutul vor fi depuse la instana n a crei raza teritoriala i-a stabilit sediul societatea respectiva, care dup consultarea Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv va elibera sentina, care va fi depusa mpreuna cu contractul i statutul societii la registrul comerului i la Administraia Financiara i vor fi publicate n Monitorul Oficial.

32

Societile cu rspundere limitata dobndesc personalitatea juridica din momentul n care au fost nscrise n registrul comerului, pe baza dovezii ca s-a solicitat publicarea n Monitorul Oficial. Schematic, constituirea unei Societi cu Rspundere Limitata se prezint astfel: ACTIONARI

CONTRACT DE SOCIETATE

STATUTUL SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

S.R.L CU PERSONALITATE JURIDICA

FILIALE SAU SUCURSALE

33

E. Strategii de dezvoltare n economia de pia, orice organizaie concepe o strategie de dezvoltare, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a acesteia, strategie ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de ansamblu. O component de baz a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii este politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii prompte i reale a semnalelor pieei i-i permite adaptarea rapid la modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, ntreprinderea poate s evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de pe pia i avantajele comparative fa de concureni. n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o strategie de dezvoltare clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung, care s-i asigure subzistena, dar i raionalitatea i eficiena. n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de dezvoltare marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de dezvoltare reprezint un complex care definete: ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i propune sa le realizeze aciunile care trebuiesc ntreprinse pe diferite orizonturi de timp modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare

34

Din definirea acestui concept reiese ca stabilirea obiectivelor reprezint o componenta de baza.
REINEI

Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate innd cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei anumite rentabiliti pentru activitile desfurate. Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unor procese strategice de conducere la nivelul unei ntreprinderi. Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea unor etape: Analiza situaiei curente n cadrul acestei etape se identifica misiunea ntreprinderii, iar n raport cu aceasta se face o identificare a strategiilor trecute i prezente. Examinarea perspectivelor pentru viitor n aceasta etapa se stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop pot fi utilizate Analiza SWOT, Analiza ASOA, Analiza PEST a organizaiei, Evoluia performanei etc. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat. Punerea n practica a strategiei alese n cadrul acestei etape este necesar precizarea masurilor prin care sa se pun n aplicare strategia adoptat. Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei adoptate l are activitatea de evaluare i control fcuta asupra strategiei care a fost adoptat.

35

1.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

n cadrul organizaiei, chiar dac exist oameni de bun calitate, care doresc s coopereze, acetia vor munci cu mult mai mult eficien dac i cunosc rolurile i atribuiile, precum i felul n care rolurile lor se leag n cadrul activitii din organizaie. O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor ntr-o organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil i pentru ce rezultate? Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupri chiar de la nceputul managementului ca tiin, iar pe parcurs aceste preocupri s-au accentuat. n prezent, exist opinii privind criteriile de grupare a structurilor i, implicit, tipurile de structuri organizatorice. Criterii de clasificare a structurilor organizatorice: morfologic specializarea activitilor i divizarea pe compartimente; modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei; capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu; gradul de structurare a activitilor i de concentrare a autoritii; influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii. Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

36

CRITERIUL MORFOLOGIC CARE ARE N VEDERE MODUL DE PLASARE A COMPONENTELOR STRUCTURALE

STRUCTURA IERARHIC (LINIAR) STRUCTURA FUNCIONAL STRUCTURA IERARHIC FUNCIONAL

Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de

organizaiile de dimensiuni mici sau aflate la nceputul activitii, care dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se caracterizeaz prin: numr redus de compartimente operaionale, n care se

desfoar activitile principale; conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile

managementului, ceea ce solicit cunotine profesionale diversificate; fiecare persoan este subordonat unui singur ef.

Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a

elimina deficienele structurii ierarhice (tendina de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializrii pe domenii de activitate, informare defectuoas .a.), pe msur ce dimensiunile organizaiilor cresc. Se caracterizeaz prin: operaionale; specializai managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ci pot fi pe domenii, deoarece beneficiaz de asistena apariia compartimentelor funcionale alturi de cele

compartimentelor funcionale;

executanii primesc ordine i rspund att fa de efii

ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale, fiind dublu

37

subordonai. Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a

precedentelor tipuri se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: eful ierarhic; se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se principiul unitii de decizie i aciune; se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari. STRUCTUR ANTREPRENORIAL CRITERIUL SPECIALIZRII ACTIVITILOR I DIVIZRII PE COMPARTIMENTE STRUCTUR FUNCIONAL STRUCTUR MATRICEAL Structura antreprenorial este adoptat de organizaiile de este alctuit din compartimente operaionale i funcionale; executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu

mici dimensiuni i i sunt caracteristice urmtoarele trsturi: ; precise la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii; singura funciune cu un manager este cea de producie; formalizarea structurii este ignorat; polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti

ridicat, de regul, peste 7-8 persoane subordonate direct. Structura funcional este adoptat des de organizaii i se

caracterizeaz prin:

38

 distincte;

specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni

existena compartimentelor funcionale i operaionale n coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.

care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii; Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenial dintre activiti, de rupturile relative dintre funciuni. n practic, sunt promovate, n funcie de modul de divizare a activitilor i de grupare n compartimente, urmtoarele forme ale structurii funcionale: STRUCTURA FUNCIONAL PROPRIU-ZIS STRUCTURA FUNCIONAL STRUCTURI FUNCIONALE TERITORIAL STRUCTURA FUNCIONAL PE BENEFICIARI STRUCTURA FUNCIONAL PE PRODUS Structura matriceal este un tip evoluat, care ncearc s

combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor. Adoptat de organizaiile mari, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse i cu o larg rspndire teritorial, structura matriceal se caracterizeaz prin:

39

existena unor compartimente operaionale i funcionale

grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, proiect .a.); exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului (vertical, la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul produsului, zonei geografice etc.); reacia cea mai mare la cerinele mediului; crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att

printre executani, ct i printre manageri. STRUCTURA TRADIIONAL

MODUL DE EXERCITARE A AUTORITII N ORGANIZAIE

STRUCTURA CHARISMATIC;

STRUCTURA BIROCRATIC (RAIONALLEGAL). Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se

bazeaz pe obiceiuri i tradiii, are urmtoarele caracteristici principale: drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni se manifest mentalitatea c ce s-a ntmplat din totdeauna

persoane sunt reglate prin obiceiuri i cutume; ereditare;

se ntmpl i se va ntmpla n continuare; dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri, ritualuri, rituri specifice culturii organizaionale.

40

Structura birocratic (sau raional

legal), n care autoritatea conductorului se bazeaz pe reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise, se caracterizeaz, n principal, prin: existena unor metode, reguli i proceduri scrise i se elimin arbitrariul, deoarece diferitele situaii se rezolv

detaliate prin care se reglementeaz funcionarea ntregii organizaii; conform unor reguli i proceduri precise i nu pe baza inspiraiei sau dispoziiei personale a conductorului; statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat (deoarece acetia beneficiaz de protecia reglementrilor scrise); oficiale; funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierarhic subordoneaz, succesiv i integral, pe cele inferioare; presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu fa de ordinea reglementat prin documente scrise; lipsa de motivaie, dezinteres, motivaie sczut; vechime i nu de eficiena i competena individual; schimbrile, avnd cea mai ridicat tendin spre rigidizare. relaiile ef-subordonat sunt impersonale, iar comunicrile

41

STRUCTURA MECANICIST CAPACITATE DE ADAPTARE LA NEVOI

STRUCTURA ORGANIC

Caracteristicile principale ale structurilor grupate dup capacitatea de adaptare la mediu Structura mecanicist
capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de adaptare la modificrile de mediu activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n compartimente apariia frecvent a unor situaii i probleme noi nu mai permit descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri stricte

Structura organic
capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului

Structura mecanicist
fiecrui post i se stabilete precis coninutul

Structura organic
sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme

se comunic, n special, pe verticala sistemului (efsubordonat), strict n problemele de serviciu

comunicrile formale scrise, descendente, au o prioritate sczut; de regul, comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a

42

problemelor; se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciproc grad nalt de specializare, standardizare i formalizare absena divizrii, standardizrii i formalizrii, elimin barierele n comunicare, sporete interesele fa de mediu i ofer posibilitatea reaciilor rapide i adecvate

este o structur care funcioneaz ca un mecanism cu tendine accentuate spre mbtrnire

este o structur supl, dinamic

Prin

utilizarea

criteriului

de

structurare

activitilor

concentrare a autoritii se aprofundeaz structurile de tip birocratic lund n considerare anumii parametri de caracterizare a structurii, cum sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea. BIROCRAIA DE PERSONAL

Gradul de structurare a activitilor i cercetare a autoritii

BIROCRAIA DE FLUX

BIROCRAIA DEPLIN

NONBIROCRAIA

43

Gruparea

structurilor

organizatorice

funcie

de

influena

predominant exercitat de anumite pri ale structurii aparine lui H. Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale structurii organizatorice sunt: vrful strategic, care corespunde managementului de vrf; tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcionale; nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaionale; linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat ntre vrful strategic i nucleul operator; personalul de suport, prin care se urmrete meninerea controlului organizaiei asupra influenelor exercitate de mediul intern i extern acesteia.

44

1.3. STABILIREA POZIIEI SALE N STRUCTURA ORGANIZATORIC

Pentru stabilirea poziiei unui post n cadrul firmei, n cadrul unui compartiment, sau n cadrul unui birou avem nevoie de o reprezentare grafic a structurii organizatorice. Structura organizatorica se reprezint grafic prin organigrame, care evideniaz elementele componente ale acesteia, modul lor de grupare i de subordonare, precum i legturile dintre acestea.
REINEI

Organigrama evideniaz clar numrul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecrui compartiment, numrul cadrelor de conducere i al executanilor. Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri adecvate, astfel: elementele structurii (organismele i posturile,

compartimentele) se reprezint sub forma de dreptunghi sau cerc n care se pot nscrie i unele informaii precum denumirea organismului, a postului sau a compartimentului, numrul total de personal, funcia de management, numrul executanilor; legturile dintre elemente se reprezint prin vectori, care au vrful sgeii orientat spre postul subordonat. Organigramele care conin toate tipurile de relaii (legturi) sunt mai complete, dar devin greu de urmrit, de aceea, de regula, sunt redate

45

numai legturile caracteristice, adic cele de autoritate, care formeaz scheletul organigramei. Legturile de autoritate ierarhica se reprezint printr-o linie continua, cele de autoritate funcionala prin linii ntrerupte, iar cele de cooperare prin linii punctate. Organigrama constituie o important surs de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu i analiza critica a structurii existente, precum i a posibilitilor de perfecionare a acesteia. Prin intermediul organigramei se pot evidenia deficientele privind subordonarea unor cadre de conducere i compartimente.

ORGANIGRAME PIRAMIDALE

TIPURI DE ORGANIGRAME DUP MODUL DE REPREZENTARE GRAFIC

ORGANIGRAME ORDONATE DE LA STNGA LA DREAPTA ORGANIGRAME RABATATE

ORGANIGRAME CIRCULARE

Organigramele piramidale (ordonate rectangular vertical) sunt

organigrame n care scara ierarhica apare vertical, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus n jos. n raport cu numrul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate. Acest tip de organigram este sugestiv i uor de construit.

46

Organigram piramidal

Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se

caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta, marcnd sensul delegrii de autoritate. Dei nu sunt utilizate frecvent, acest tip are avantajul ca respect sensul normal de scriere, sunt mai simple i mai compacte.

Organigram ordonata de la stnga la dreapta

47

Organigramele rabatate reprezint o combinaie

ntre

organigrama piramidal i cele ordonate de la stnga la dreapta i se obin prin rabatarea unor linii.

La organigramele circulare scara ierarhica este radial, iar

elementele structurale se reprezint pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice. Cadrele de conducere de vrf sunt n cercul din mijloc. Alctuirea corecta a organigramelor evideniaz modul de transmitere a autoritii i locul fiecrui individ n organizaie, asigurnd prin aceasta un instrument de control n vederea caracterizrii i motivrii personalului.

Organigram circular

48

DIRECTOR RESTAURANT

EF DE SAL

OSPTAR EF SECIE

OSPTAR PENTRU VINURI

OSPTAR DE RANG

AJUTOR DE OSPTAR

OSPTAR DEMI-CHEF DE RANG

AJUTOR OSPTAR

COMMIS DEBARASATOR Organigrama unui restaurant tradiional francez

49

Nivelul ierarhic este o component a structurii organizatorice.

REINEI

Nivelul ierarhic - poziia pe care se situeaz toate funciile i compartimentele care au acelai grad de subordonare fa de organul de conducere dintr-o instituie, sau unitate economico-social. ntr-o organigram nivelele ierarhice sunt reprezentate prin liniile orizontale i determinate de poziiile succesive pe care le au fa de organul de conducere, conductorii compartimentelor de munc situai la aceeai distan ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice n structura organizatoric care condiioneaz supleea acesteia i desfurarea proceselor de conducere se stabilete innd cont de o serie de factori de influen, dintre care cei mai importani sunt: Dimensiunea instituiei sau unitii Complexitatea i diversitatea activitilor i atribuiilor Autoritatea persoanelor de conducere, Competena conductorilor Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale. O diminuare a numrului de niveluri ierarhice are ca efect simplificarea i micorarea circuitelor informaionale, creterea operativitii activitilor, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor etc.

50

Exemplu: ef recepie (front Office manager) Nivel ierarhic n cadrul hotelului 3 DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXECUTIV DIRECTOR CAZARE

SEF RECEPIE

GUVERNANT

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2 DIRECTOR CAZARE

EF RECEPIE

GUVERNANT

COMPARTIMENT CAZARE Nivel ierarhic n cadrul biroului 1

EF REZERVERI

CONCIERGE EF

RECPIONER EF DE TUR

51

Exemplu : Contabil ef Nivel ierarhic n cadrul ntreprinderii 4 ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAIE DIRECTOR GENERAL

BIROU CONTABILITATE CONTABIL EF

SERVICIUL FINANCIAR

BIROU CALCUL SALARII

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2 DIRECTOR ECONOMIC

BIROU CONTABILITATE CONTABIL EF

SERVICIU FINANCIAR

BIROU CALCUL SALARII

Nivel ierarhic n cadrul biroului - 1 CONTABIL EF

CONTABIL PRIMAR

CONTABIL OPERAII BANCARE

CONTABIL OPERAII DIVERSE

52

1.4. RELAIILE CE SE STABILESC N CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICE

Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale. Ele evideniaz complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice divid n funcie de coninutul lor n: RELAII DE AUTORITATE IERARHIC RELAII DE AUTORITATE RELAII FUNCIONALE RELAII DE STAT MAJOR RELAII BENEFICIARFURNIZOR RELAII DE COOPERAR E RELAII DE INFORMARE

RELAII ORGANIZATORICE

RELAII DE CONTROL RELAII DE REPREZENTARE

53

Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale,

iar exercitarea lor este obligatorie. Acestea rezult ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de la acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie, asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor din unitatea economic. Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste relaii se manifest pe cale ierarhica prin faptul c, la deciziile sau dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii despre desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc. La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de autoritate ierarhic, funcional i de stat major. Relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice; Sunt concretizate n dispoziii, ordine transmise descendent, precum i rapoarte transmise ascendent. Ele precizeaz subordonrile i responsabilitile. EXEMPLU: Relaiile ierarhice din compartimentul de marketing sunt reflectate de raporturile de subordonare a acestui compartiment fa de conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii.

54

 Relaiile funcionale rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.; Daca autoritatea ierarhica stabilete ce este de fcut, cea funcional precizeaz cum trebuie fcut. Relaiile organizaionale funcionale servesc la transmiterea reglementarilor, a ndrumrilor, i sugestiilor privitoare la modul de aciune intr-un anumit domeniu al organizaiei. EXEMPLU: Relaii funcionale ce apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente sunt acelea conform crora, compartimentul, transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia. Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din membrii echipei acioneaz numai n contextul autoritii delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe care-l ocup n ierarhia managementului unitii.
tiai c.

directorul economic cuprins ntr-o asemenea echip, nu-i manifest autoritatea funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele sarcinilor delegate?

55

Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun Exemplu: Relaii de stat major din cadrul compartimentului de marketing intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii acestui compartiment, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor propuse. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre titularii posturilor pe

acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a unor lucrri sau n mod accidental. Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric. Relaiile de cooperare pot fi: relaii de furnizare sau relaii beneficiarfurnizor, care au loc ntre seciile de producie i sectoarele de servire, se consemneaz n documente organizatorice de tip contract: relaii de informare, au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre diferii conductori aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de colaborare.

56

Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele

specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii; EXEMPLU: Relaiile de control din compartimentul de marketing apar Exemplu: doar situa ional, manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de ACTIVITATE: la nivelele superioare, cnd acest compartiment acioneaz n numele conducerii ntreprinderii. organizaii.
tiai c.

Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel

superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor

.. eful compartimentului financiar-contabil este subordonat ierarhic conductorului unitii economice n cadrul creia funcioneaz, iar din punct de vedere funcional, i conductorului compartimentului financiar-contabil al organului ierarhic superior. n lipsa conductorului compartimentului financiar-contabil, toate atribuiile sale se exercita de ctre nlocuitorul sau de drept sau, n lipsa acestuia, de angajatul numit de conductorul unitii economice la propunerea conductorului compartimentului financiar-contabil?

57

GLOSAR DE TERMENI
Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia; Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pieei; Lege - Norm cu caracter obligatoriu, stabilit i aprat de puterea de stat. Compartiment - Sfer, sector, domeniu (de activitate) ntr-o ntreprindere, ntr-o instituie etc. Subordonat - Dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de subordonare

58

S T R U C T U R A O R G A N I Z A T O R I C A N T R E P R I N D E R I I

SCHEM RECAPITULATIV
TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII DIMENSIUNILE NTREPRINDERII CALIFICAREA PERSONALULUI CADRUL JURIDIC I STATUTUL JURIDIC DE FUNCIONARE STRATEGIA DEZVOLTRII O R G A N I G R A M

FACTORII DE INFLUEN A STRUCTURII ORGANIZATORICE

COMPLEXE

TIPURI DE STRUCTURII ORGANIZATORICE

SIMPLE

IERARHICE FUNCIONALE DE COOPERARE RELAII CE SE STABILESC N CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICE DE REPREZENTARE DE STAT MAJOR DE CONTROL

59

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele! 1. Definii noiunea de Structura organizatoric 2.Precizai caracteristicile structurii organizatorice i descriei fiecare caracteristic. 3.Definii procesul de producie. 4. Enumerai criteriile de clasificare a serviciilor 5. Definii conceptul de nivel ierarhic. 6.Enumerai relaiile organizatorice din cadrul ntreprinderii. 7.Grupai structurile organizatorice dup criteriul morfologic.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii: a) Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse; b) Dimensiunea ntreprinderii nu influeneaz structura organizatoric a acesteia; c) Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari; d) Dup funcia economic ndeplinit, serviciile de educaie sunt servicii de distribuie; e) Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii nu este determinat de calitatea personalului.

60

2. Asociai tipurile de ntreprinderi cu criteriile de clasificare a lor, nscriind n spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele corespunztoare din coloana a II-a. 1. Dup forma de proprietate .2. Dup ramura n care funcioneaz 3. Dup mrime A. industriale B. private C. agricole D. publice E. mixte F. mari G. de comer H. mijlocii 3. ncercuii rspunsurile corecte: Formele de perfecionare a pregtirii profesionale sunt: a) instruirea la locul de munc sub conducerea direct a efului; b) participarea la cursuri organizate n cadrul organizaiei sau n altele; c) pregtirea profesional printr-un sistem de formare iniial; d) implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i verificarea periodic a cunotinelor; e) participarea la stagii de pregtire n ar i n strintate. 4. Caracterizai tipul de producie n serie. 5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite: a) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre dar n ,

compartimente diferite, n scopul realizrii .. b) .. exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. 6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme moderne de perfecionare a pregtirii profesionale

61

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1: Lucru individual Fi de lucru Completai urmtorul tabel particulariznd caracteristicile tipurilor de producie:
Nr. crt. 1 Factorii ce caracterizeaz tipul de producie Nomenclatorul produciei fabricate ntr-o anumit perioad de timp Volumul (cantitatea) produciei realizate Gradul de specializare a locurilor de munc, a seciilor i unitii Modul de organizare a micrii obiectelor muncii de la un loc de producie la altul Producia n mas Producia n serie Producia individual

2 3

Timp de lucru: 30 minute Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de banc Activitatea 2 Lucru individual Completai urmtorul tabel dup modelul dat:
Serviciu Coninutul Funcia economic Participarea la Forma de serviciilor Educaie Turism Comer cu ridicata Sntate Transport M ndeplinit Servicii sociale PIB Nematerial proprietate Public / Privat

62

Alimentaie Comer cu amnuntul Reparaii Publicitate

Timp de lucru: 20 minute Folosii exemplele din manual pentru autoevaluare Activitatea 3 Lucru n echip Completai urmtorul tabel cu exemple concrete de servicii nainte de cumprare, n timpul cumprrii, i dup vnzare pe care le oferii clienilor votri, prin firma de exerciiu n care activai: Fi de lucru
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Servicii nainte de cumprare Servicii n timpul vnzrii Servicii dup vnzare

Timp de lucru: 50 minute Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile. Activitatea 4 Lucru n echip ntreprinderea S.C. Elev S.A. este o ntreprindere pe aciuni, aciuni ce sunt deinute n proporie de 51% de statul roman, 30% de investitori strini i restul de aciuni de angajaii societii. ntreprinderea ofer servicii de pot i telecomunicaii, iar n cadrul acesteia activeaz un numr de 90

63

de angajai. Analizai ntreprinderea descris mai sus, ncercnd s folosii toate criteriile de clasificare prezentate. ncadrai i firma de exerciiu n care activai n cel puin trei dintre criteriile de clasificare a ntreprinderilor. Timp de lucru: 50 minute Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile.

Activitatea 5 Lucru n echip Prezentai relaiile ce se stabilesc n organizatorice a firmei voastre de exerciiu.

cadrul structurii

Timp de lucru: 3 ore Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile.

Activitatea 6 Lucru n echip Realizai un eseu care s prezinte structura organizatoric a firmei voastre de exerciiu comparativ cu structura organizatoric a firmei mam, avnd n vedere: a) tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii b) dimensiunile ntreprinderii c) calificarea personalului d) cadrul juridic i statutul de funcionare e) strategia de dezvoltare f) organigrama g) relaiile ce se stabilesc n cadrul ntreprinderii Timp de lucru: 3 sptmni Pentru evaluare realizai o prezentare PowerPoint pe care o vei susine n faa colegilor.

64

Capitolul

ORGANIZAREA ACTIVITII

Uniti de competen - competene UC 11 Planificarea operaional C2 Organizeaz activiti n funcie de obiective Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili : s identifice obiectivele pentru diferite poziii n structura organizatoric; s stabileasc un plan pentru realizarea activitii; s analizeze resursele necesare activitii.

CUVINTE CHEIE
Subdiviziune Obiectiv Pondere Plan Activitate Strategie

65

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ORGANIZEAZ ACTIVITI N FUNCIE DE OBIECTIVE

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Identificarea obiectivelor pentru diferite poziii n organizatoric: - post; - funcie; - compartiment; - agent economic. Stabilirea unui plan pentru realizarea activitii: - individual; - colectiv. Analizarea resurselor necesare activitii: - materiale; - financiare; - umane.

structura

66

2. ORGANIZAREA ACTIVITII
2.1. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR PENTRU DIFERITE POZIII N STRUCTURA ORGANIZATORIC
Organizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o ntreprindere i depinde de capacitatea ntreprinztorului de a asigur gruparea proceselor de munc pe formaii de lucru, compartimente pentru simplificarea realizrii lor i creterea eficienei. H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea ntreprinderii cu resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani i personal. Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie i structural sub forma stabilirii componentelor de lucru sub forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice. PROCESUALA ORGANIZAREA INTREPRINDERII STRUCTUALA Organizarea procesual grupeaz activitile dup criterii de omogenitate i complementaritate n funciuni.
REINEI

Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a ntreprinderii.

67

Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile de studiere, concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic. funciunea de producie se refer la activitile de baz ale ntreprinderii i include aciuni care contribuie la desfurarea normal a proceselor de producie, inclusiv a celor auxiliare etc.; funciunea comercial include totalitatea activitilor care vizeaz relaiile ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare i desfacere. funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de obinere i folosire raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor n care s-au investit fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace financiare i gsirea de noi surse de finanare a activitii etc.; funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti care urmresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi asigurarea ntreprinderii cu for de munc calificat, recrutarea personalului, selecionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea salariailor, pregtirea i specializarea angajailor. De asemenea, n cadrul acestei funciuni sunt analizate problemele sociale, de asisten medical i raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti administrative, de secretariat i protocol. Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n structura organizatoric a acesteia.
REINEI

Structura

organizatoric

desemneaz

un

ansamblu

de

subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activiti corelate n vederea funcionrii normale a ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea.

68

Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include mai multe componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate n desfurarea activitii acestora, cu competene i responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup. POSTUL Componentele structurii organizatorice FUNCTIA PONDEREA IERARHICA

COMPARTIMENTUL NIVELUL IERARHIC RELATIILE ORGANIZATORICE Postul reprezint subdiviziunea primara sub raport organizatoric ce se definete prin totalitatea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor ce revin permanent i n mod organizat unui membru al colectivului de salariai dintr-o ntreprindere, la un loc de munca. Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea. Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor, dintr-o ntreprindere, presupune: identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale organizaiei; nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar impieta asupra acestor nevoi.

69

n mod practic, numrul posturilor trebuie sa fie egal cu numrul locurilor de munc din cadrul structurii funcionale. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii

Obiective POSTUL

Sarcini

Competene Responsabiliti
Sarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i responsabilitilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligaiile ce-i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post sunt coninute n fiele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea postului". Aceti termeni sunt folosii pentru a descrie posturile nonmanageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea poziiei" i ,,specificarea poziiei". Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul organizaiei. Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe urmtoarele aspecte: Ce ntreprinde un muncitor privind cunotinele profesionale, oamenii i posturile? Sarcinile active ale postului Ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul? Ce maini-unelte i echipament utilizeaz muncitorul?

70

Performanele postului

Ce materiale, produse sau servicii realizeaz muncitorul?

tiai c . . n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de nclminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele, ncadrat n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i cptueli, sunt stabilite urmtoarele sarcini: cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului tehnologic de realizare a produsului finit croirea pieselor de de nclminte calitate i conform modelului

standardelor

tehnologic stabilit verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de nclminte verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor prime i materialelor de confecionare a produselor finite, nscrise n fisa de lucru, etc. Prin realizarea efectiva a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul postului de muncitor croitor piele contribuie la promovarea calitii produsului finit, care reprezint una din principalele atribuii stabilite la nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei i atelierului din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regsete. Competentele (autoritatea formal) se concretizeaz n libertatea decizional a titularului unui post i sunt reprezentate de mijloace pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin. n

71

afara autoritii formale titularii posturilor trebuie sa aib i competene sau autoritate profesional. Autoritate profesionala reprezint nivelul de pregtire i experiena de care dispune titularul unui post i prin care el dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor, ct i din partea celorlali colegi. Competenta organizaionala precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post poate aciona pentru realizarea obiectivului individual. n funcie de competen se stabilesc i mijloacele care pot fi utilizate pentru ndeplinirea sarcinilor. Competenta organizaional este precizata n regulamentul de organizare i funcionare sau prin reglementrile interne ale ntreprinderii. tiai c ... . n cadrul unei ntreprinderii al crui obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele, este necesar ca titularul postului sa fie absolvent al unei coli tehnice sau profesionale n specialitatea confecii nclminte. Competenele postului sunt: - adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor prime, astfel nct s se ncadreze n consumul specific normat; - adopt msuri de retragere din fluxul productiv a pieselor necorespunztoare din punct de vedere calitativ - adopt decizia de oprire a echipamentului de lucru n situaia n care constat c exist un pericol foarte mare de incendiu etc.

72

Obiectivele individuale exprima rolul ce revine titularului unui post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii i reprezint

definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea lui. Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui la realizarea scopului final al activitii ntreprinderii. Pe baza obiectivelor postului se efectueaz i evaluarea muncii salariatului cruia i este atribuit postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor. tiai c ... obiective postului de muncitor croitor piele sunt: realizarea unei productivitii zilnice a muncii de .. lei realizarea unui numr de cel puin 2000 de produse finite pe lun etc. Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la atelierul croit fee i cptueli. Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin titularului unui post n ndeplinirea sarcinilor ce decurg din obiectivul individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea (material, moral, penal, juridic etc.) a titularului postului fa de modul de realizare a obiectivelor.
tiai c ...

titularului postului demuncitor croitor piele i revin urmtoarele responsabiliti: - rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de calitate pentru producia realizat; - respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a produselor este obligatoriu; - respectarea, n activitatea desfurat, a normelor de

73

protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor este obligatorie este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor piese necorespunztoare din punct de vedere cantitativ, calitativ etc. Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur de corelarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, exprimate metaforic printr-un triunghi numit triunghiul de aur al organizaiei

Sarcini OBIECTIVE Competene

Responsabiliti
Triunghiul de aur al organizaiei Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprins ntr-un document numit Fia postului .
REINEI

Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale, individuale, constituind baza contractului de angajare.

74

descrierea postului FIA POSTULUI

const n redactarea

tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. cerinele postului cuprinde ansamblul

informaiilor referitoare la cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru ocuparea postului respectiv. Descrierea postului include toate informaiile eseniale referitoare la elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul: funcia titularului postului serviciul titularului direcia (compartimentul sau departamentul) unde este ncadrat persoana relaiile ierarhice (cui i este subordonat titularul postului i pe cine are n subordine) relaii funcionale (interne i externe) descrierea sarcinilor care i revin titularului postului descrierea responsabilitilor titularului pentru rezolvarea sarcinilor ce I-au fost atribuite limitele de competen sau libertatea decizional a titularului Cerinele postului se refer la: studiile perfecionarea etc.) vechimea necesar caliti personale (capacitate, aptitudini, caliti etc.) necesare (pregtirea de baza, specializarea,

75

FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: Manager de resurse umane 2. Compartimentul: Resurse umane 3. Nivelul ierarhic: 3 4. Ponderea ierarhica: 6 angajai 5. Relaii organizatorice: 5.1 de autoritate: - ierarhice: este subordonat managerului general; are n subordine persoanele care fac parte din cadrul compartimentului, resurse umane; - funcionale: transmite compartimentelor firmei elementele metodologice necesare pentru ntocmirea statelor de plata a angajailor firmei 5.2 de cooperare: - cu posturi similare aflate pe acelai nivel ierarhic 5.3 de control: - exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine 5.4 de reprezentare: - reprezint interesele de ansamblu ale firmei n determinarea numrului de persoane necesare realizrii obiectivelor firmei 6. Obiectivele individuale: - dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane - elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale adecvate realizrii obiectivelor firmei - realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor umane etc. 7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite din partea managerului general. Postul are deplina libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei 8. Sarcini: - stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza strategiilor i politicilor globale i pariale adoptate; - organizeaz i coordoneaz elaborarea statelor de plat ale angajailor la nivel de firm - avizeaz fiele de post pentru ntregul personal al firmei 9. Competene: - propune numrul i structura resurselor umane necesare

76

funcionarii ntreprinderii - convoac ori de cte ori este nevoie consiliul consultativ pentru armonizarea i adoptarea deciziilor privind resursele umane - face propuneri de motivare a personalului din subordine 10. Responsabiliti: - rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele deciziilor adoptate - rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului colectiv de munca i n ceia ce privete motivarea personalului - rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea societii, statelor de plat ale angajailor firmei etc. CERINELE POSTULUI 11.Competena profesional: 11.1 Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a unei instituii de nvmnt superior; 11.2 Experiena: minim trei ani ntr-un post asemntor 12 Cunotine profesionale: - Cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul comercializrii; - Cunoaterea legislaiei n domeniu; - Cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale 13 Caliti i aptitudini manageriale: - Inteligen , dinamism - rezisten fizic i nervoas - capacitate de analiz i sintez - capacitate de conducere - abilitate n a conduce oamenii - spirit de organizare 14 Cerine specifice: - obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale - obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de competene manageriale - posesor al permisului de conducere categoria B Data: Semntura managerului general . Modificri: . . Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatorului

77

FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: Manager zonal vnzri 2. Compartimentul: Vnzri 3. Nivelul ierarhic: 4 4. Ponderea ierarhica: 4 angajai 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate: - ierarhice: este subordonat managerului naional de vnzri; are n subordine superviser - il zonali de vnzri - funcionale: transmite superviser-ilor zonali elementele metodologice privind derularea unor aciuni complexe de promovare a vnzrilor; 5.2. de cooperare: - cu departamentul de marketing - cu departamentul de resurse umane 5.3. de control: - exercita controlul ierarhic asupra superviser-ilor zonali 5.4. de reprezentare: - reprezint interesele de ansamblu ale firmei n zona alocata n relaiile cu terii 6. Obiectivele individuale: - Obinerea unui nivel al profitului de minimum .. mil lei - Realizarea unui nivel al cheltuielilor de maximum 1000 lei C.A - Dezvoltarea afacerii n zona alocata prin creterea numrului lunar de clieni noi etc. 7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite din partea managerului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei n zona alocat 8. Sarcini: - Organizeaz, coordoneaz i verific activitatea echipelor de vnzri - Asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a produselor firmei n regiunea alocat - ntocmete rapoarte lunare de vnzri i le transmite ctre managerul general de vnzri etc. 9. Competente: - Adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele

78

de vnzri a planului de activitate - Sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipei de vnzri; - Adopt deciziile i masurile ce se impun pentru soluionarea litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii etc. 10. Responsabiliti: - rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri - rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipei de lucru - rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document - rspunde de modul de executare a contractelor scrise etc. CERINELE POSTULUI 11.Competena profesional: 11.1 Pregtire: economic, certificat de diploma de absolvire a unei instituii de nvmnt superior; 11.2 Experiena: minim trei ani intr-un post asemntor 12 Cunotine profesionale: - o solid pregtire profesional - cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane - cunoaterea legislaiei muncii; 13 Caliti i aptitudini manageriale: - Inteligen , dinamism - rezisten fizic i nervoas - capacitate de analiz i sintez - capacitate de conducere - abilitate n a conduce oamenii - spirit de organizare 15 Cerine specifice: - obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale - obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de competene manageriale - posesor al permisului de conducere categoria B Data: Semntura managerului general . Modificri: . . Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatorului

79

REINEI

Funcia

se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai

sarcini i atribuii din punct de vedere al naturii i complexitii lor, i care sunt n subordinea unei persoane din structura organizatorica a ntreprinderii. Posturile care au principalele caracteristici asemntoare alctuiesc funcia Exemplu: Posturile de osptar, contabil sau ef de unitate, din cadrul aceleiai uniti unitate. tiai c ... funciei de manager resurse umane i sunt subordonate mai multe posturi din domeniul resurse umane? .. funciei de contabil ef i sunt subordonate mai multe posturi din domeniul financiar contabil? .. funciei de director de marketing i sunt subordonate mai multe posturi din domeniul vnzri? n general prin denumirea funciei se exprim competenele, de alimentaie public, avnd asemntoare competena organizatoric, autoritatea profesional de osptar, de contabil, de ef de

autoritatea i responsabilitile stabilite pentru persoana care va exercita funcia. Dup coninutul obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor, funciile se grupeaz n:

80

Functie de conducere FUNCTII Functie de executie Functia de executie cu caracter general Functia cu sarcini de revizie contabila Funcia pentru activitatea de resurse umane

Funcia de conducere se caracterizeaz prin faptul c, aceasta cuprinde sarcini de coordonare a activitii persoanelor subordonate, avnd astfel un grad mare de responsabilitate i competen. Funcia de conducere implic atribuii de coordonare a activitii, cum sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, evaluarea i controlul, adoptarea de decizii etc. Exemplu: n cadrul unei unitii de alimentaie publica, eful de sala, coordoneaz activitatea tuturor salariailor care i ndeplinesc atribuiile ce le revin n sala pentru servirea consumatorilor. Pentru o buna conducere, seful de sala trebuie sa prevad anumite aspecte, sa organizeze activitatea, sa controleze i sa evalueze munca efectuata de salariaii din subordine. Principalele funcii de conducere din cadrul unei ntreprinderii sunt: Manager (director) general Manager (director) adjunct Manager tehnic / economic / comercial Contabil sef Inginer sef

81

Sef de secie Sef de serviciu Maistru

REINEI

Managerul este acea persoana care ia decizii i initiaza actiuni prin care influenteaza activitatea altor persoane aflate n subordine sa. Funcia de execuie cuprinde sarcini de executare a lucrrilor sau de rezolvare a unor probleme, fr ca lor s le revin i sarcini de coordonare. Funcia de execuie se concretizeaz n obiectivele individuale, precum i n execuia unor competene i responsabiliti mai reduse. Practic cei care dein funcii de execuie pun n aplicare deciziile emise de ctre cei care dein funcii de conducere. Funciile de execuie de specialitate sunt: Funcii de execuie cu caracter general (inginer principal, economist principal, inginer, economist, etc.) Funcii cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil principal, revizor contabil etc.) Funcii pentru activitatea de resurse umane (selecie, evaluare, formare profesionala etc.) Ponderea ierarhic se definete prin numrul de persoane

conduse n mod direct de un cadru de conducere. innd cont c, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relaii ntre manager i subordonai pe baza crora se stabilesc aciunile de realizat, rezult c eficiena activitii de conducere este direct influenat de stabilirea unor ponderi ierarhice optime. Mrimea ponderii ierarhice pentru un manager din cadrul unei ntreprinderi este determinata de urmtorii factori:

82

Natura activitii colectivului subordonat Gradul de independen a sarcinilor ce revin subordonailor (executanilor) Nivelul de pregtire profesional i capacitatea organizatorica a managerului i subordonailor acestuia; Dispersia teritoriala a posturilor care intra n subordinea managerului; innd cont de aceti factori, se apreciaz c ponderea ierarhic optim a cadrelor ce activeaz la niveluri ierarhice superioare este de 4-8 subalterni, iar la cadrele de la niveluri de baza acesta crete n raport de particularitile activitilor respective. Exemplu: n cadrul departamentului de producie al Societi ModConf, ce are ca domeniu de activitate producia de confecii de dam, eful de echip are n subordine croitoresele, clctoresele, muncitorii necalificai etc. n cadrul unei uniti de alimentaie public, eful de secie are n subordine 3 osptari, 2 buctari i un picol. Ponderea ierarhic a efului de sal este de 6 persoane. Compartimentul este alctuit din totalitatea persoanelor care, subordonate aceluiai conductor, efectueaz munci omogene sau complementare pentru realizarea unor anumite obiective. Formele concrete de organizare a unui compartiment din cadrul unei ntreprinderii sunt:: Biroul se constituie pentru activiti omogene, de regul, ce reclam o organizare distinct, atunci cnd volumul de munc necesit un numr de minimum cinci persoane Serviciul se organizeaz pentru realizarea unor activiti omogene cu un volum mare de munc sau pentru activiti complementare

83

care necesit o conducere unitar, atunci cnd volumul de activitate solicit de regul minimum opt persoane. Daca serviciul necesit peste zece persoane, atunci se pot organiza birouri n componena sa. Secia reprezint o unitate determinanta sub aspect administrativ, n cadrul creia se exercit fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei secii trebuie ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de producie sau formaii de lucru. n funcie de rolul pe care l au n procesul de producie se deosebesc secii de baz, auxiliare, de servire i anexe.
Sectii ale unei regii autonome i societati comerciale din industrie

Sectii de baza

Sectii auxiliare

Sectii de deservire

Sectii anexe

P R E G A T I T O A R E

P R E L U C R A T O A R E

M O N T A J F I N I S A J

R E P A R A T I I

A U T O U T I L I T A R E

E N E R G E T I C A

T R A N S P O R T

D E P O Z I T E

Schema seciilor unei regii autonome i societi comerciale din industrie

84

Atelierul:

reprezint o unitate ce se poate constitui

independent sau n cadrul unei secii de producie i reunete mai multe locuri de munc la care fie se execut aceeai operaie tehnologica, fie se efectueaz toate operaiile tehnologice necesare obinerii unei piese sau unui produs. n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de montaj, service sau alte activiti. Locul de munc reprezint o anumita suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unei operaii sau lucrri de ctre un muncitor sau un grup de muncitori, n condiii de munc precizate. DESFACERE MARKETING NTREPRINDEREA FINANCIARCONTABIL APROVIZIONARE

ADMINISTRATIV JURIDIC

Compartimentele existente n cadrul unei ntreprinderi n cadrul unei ntreprinderi activeaz urmtoarele compartimentele care au atribuii specifice:

COMPARTIMENTUL ADMINISTRATIV - JURIDIC

selecteaz i repartizeaz corespondenei primit de la

colaboratori, clieni furnizori etc.; pregtete i convoac edine de lucru; administreaz bunurile proprietate public i privat aflate n patrimoniul unitii pe care o administreaz potrivit prevederilor legale;

85

asigur obinerea tuturor avizelor de funcionare a unitii economice; procur rechizitele de lucru; reprezint interesele unitii n faa instanelor judectoreti, a altor organe de jurisdicie, organelor de urmrire penal, notariatelor, precum i n raporturile cu persoanele juridice i persoanele fizice, n limita competenelor acordate de conducerea instituiei; propune msuri de respectare a dispoziiilor legale cu privire la aprobarea i conservarea patrimoniului, a drepturilor i intereselor legitime ale personalului, analiznd cauzele care genereaz infraciuni i litigii; propune msurile necesare pentru recuperarea creanelor prin obinerea de titluri executorii i sprijin organele abilitate n executarea acestora; avizeaz asupra legalitii contractelor economice, contractelor de munc, ncetarea raporturilor de munc, deciziilor de imputare, altor proiecte de acte cu efect juridic, precum i asupra legalitii oricror msuri menite s angajeze rspunderea material i patrimonial a unitii ori s aduc atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale personalului angajat n instituie; ntocmete dispoziii, regulamente, ordine i instruciuni, precum i orice alte acte cu caracter normativ, care sunt n legtur cu atribuiile i activitatea instituiei; ine evidena actelor normative i asigur aducerea la cunotin i aplicarea acestora ntocmai de ctre ntreg personalul instituiei; colecteaz actele normative din domeniul IT care se introduc n biblioteca juridic, semnalnd factorilor de decizie sarcinile, respectiv termenele prevzute n acestea; rspunde de aplicarea legalitii n toate domeniile de activitate ale instituiei.

86

COMPARTIMENTUL MARKETING
elaboreaz strategiile de marketing, programele de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordoneaz i controleaz ndeplinirea acestora. efectueaz cercetrile de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea studiilor de pia, efectueaz previziuni de marketing i cercetri pentru fundamentarea politicilor de marketing globale i ale submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de ctre o grup de specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau solicitnd firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul exterior, fundamenteaz deciziile, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adoptrii de ctre conducere; desfoar activiti de vnzare cu toate activitile ce decurg de aici i care se poate realiza fie printr-un serviciu comercial sau serviciu de vnzri, fie printr-o direcie comercial independent. Practica a validat eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare a tuturor activitilor, asigur comunicarea cu consumatorul real sau potenial sub toate formele: publicitate, merchandising, relaii publice (se poate realiza att cu personalul compartimentului ct i cu prestatorii externi); are atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre, plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc.;

87

COMPARTIMENTUL APROVIZIONARE
studiaz necesarul de aprovizionat pentru o desfurare a ciclului de producie n cele mai bune condiii; selecteaz ofertele de materii prime, materiale, ambalaje, etc. cele mai avantajoase din punct de vedere al calitii i al preului; tine evidena nominala a furnizorilor de materii prime i materiale, ntocmind liste pe categorii de furnizori; asigur condiii optime de pstrare i depozitare a mijloacelor materiale i nemateriale ce intr n cadrul circuitului de producie, a produsului final;

COMPARTIMENTUL DESFACERE
verific i centralizeaz comenzile primite ine evidena nominala a clienilor ntocmete documente de livrare urmrete expedierea bunurilor pentru fiecare comand n parte ine evidena operativ a bunurilor gestionate

COMPARTIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL
asigur i rspunde de buna organizare i desfurare a activitii financiare a unitii economice n conformitate cu dispoziiile legale; organizeaz i rspunde de ntocmirea lucrrilor de planificare financiar, precum i de planificare a preului de cost atunci cnd compartimentul financiar-contabil cuprinde i sectorul pre de cost; analizeaz cheltuielile de producie sau de circulaie, dup caz, i ia sau propune msuri de reducere continu a preului de cost i n mod deosebit a cheltuielilor materiale att pe total ct i pe fiecare produs, activitate sau serviciu prestat. La unitile economice care au compartiment

88

distinct

de

pre

de

cost

sau

analiza

economic,

conductorul

compartimentului financiar-contabil colaboreaz cu organele respective pentru stabilirea msurilor de reducere a preului de cost; organizeaz analiza periodic a utilizrii mijloacelor circulante i propune msuri mpreun cu conductorii celorlalte compartimente de resort, pentru readucerea n circuitul economic a stocurilor disponibile, supranormative , fr micare sau cu micare lent, precum i alte msuri pentru prevenirea unor imobilizri de fonduri, pentru accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante; analizeaz i propune msuri pentru creterea rentabilitii att pe total ct i pe fiecare produs, activitate sau serviciu prestat; participa la orice aciune ntreprins n cadrul unitii economice avnd drept scop creterea eficientei activitii economice; asigur ndeplinirea, n conformitate cu dispoziiile legale, a obligaiilor unitii economice ctre bugetul statului, unitile bncii i teri; organizeaz contabilitatea att n cadrul unitii economice ct i la cele subordonate, n conformitate cu dispoziiile legale i asigur efectuarea corecta i la timp a nregistrrilor; asigur ntocmirea la timp i n conformitate cu dispoziiile legale a balanelor de verificare, bilanurilor anuale i trimestriale, precum i a situaiilor lunare privind principalii indicatori economici-financiari; angajeaz unitatea economic prin semntur, alturi de conductorul unitii economice, n toate operaiile patrimoniale; rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului financiar - contabil pentru asigurarea integritii avutului obtesc; rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului financiar - contabil cu privire la controlul financiar preventiv n conformitate cu dispoziiile legale;

89

particip la organizarea sistemului informaional al unitii economice, urmrind folosirea ct mai eficient a datelor contabilitii; asigur ntocmirea, circulaia i pstrarea documentelor justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate i se preocup de mecanizarea lucrrilor din domeniul financiar-contabil; rezolva orice alte sarcini prevzute n actele normative referitoare la activitatea financiar-contabila. Compartimentele se clasifica dup diferite criterii Compartimente operaionale Dup obiectivele atribuite Compartimente funcionale Compartimente de baz Dup stuctura intern i de modul de distribuire a competenei ierarhice Compartimente de ansamblu Compartimente ierarhice Compartimente funcionale Compartimente de statmajor a) n funcie de obiectivele atribuite compartimentele sunt: Compartimente operaionale sunt organizate i ncadrate cu personal care prin sarcinile realizate contribuie la obinerea produciei, la furnizarea unor servicii sau produse etc. Aceste compartimente se

C O M P A R T I M E N T

Dup natura competenelor

90

caracterizeaz prin faptul ca, n cadrul lor se fabrica produse sau pri ale produselor i se furnizeaz servicii. Exemplu: serviciul de producie, serviciul comercial, serviciul de aprovizionare etc. sunt compartimente operaionale. Compartimente funcionale sunt organizate i ncadrate cu personal de specialitate care prin analize, studii, recomandri, pregtesc deciziile pentru manager, acord asisten de specialitate (economic, tehnic, managerial, financiar, organizatoric) compartimentelor operaionale funcionale. Exemplu: serviciul de programare-dezvoltare pe baza studiilor efectuate ofer recomandri serviciilor de producie i comercial n legtur cu structura produciei, extinderea suprafeei de vnzare etc. b) n funcie de structura intern i de modul de distribuire a competenei ierarhice se ntlnesc: Compartimente de baza reprezint o grupare de persoane asupra crora i exercit autoritatea numai eful respectiv, subalternii avnd n exclusivitate numai sarcinii de execuie; Compartimente de ansamblu reprezint o grupare de persoane din care o parte pot fi subordonate direct efului de compartiment, iar o alt parte indirect, prin intermediul efului unui compartiment de baza. i asigur schimbul de informaii ntre compartimentele

Compartiment de baz
Sef serviciu

Merceolog Laborant

91

Compartiment de ansamblu Manager Departament producie

ef secie

Inginer

ef serviciu CTC

Laborant

Merceolog

c) Dup natura competentelor , compartimentele se mpart n: Compartimente ierarhice, n cadrul crora managerii dispun de autoritate ierarhic asupra managerilor compartimentelor situate pe o treapt inferioar i astfel au dreptul s dea ordine, dispoziii i s fie informai n legtur cu modul n care se transpun n practica dispoziiile date; Compartimentele funcionale, n cadrul crora managerii acestora dispun de autoritate funcional n raport cu alte compartimente, avnd astfel posibilitatea de a da ndrumri, instruciuni, etc. n domeniul n care sunt specializai; Compartimente de stat major, care au rolul de a acord asisten de specialitate conducerii unitii, elabornd studii, analize, informrii etc. care s ajute la pregtirea deciziilor Exemplu: compartimentul de marketing Totalitatea treptelor ierarhice i legturilor structurale dintre compartimentele de munc aferente pe diferite niveluri ierarhice formeaz piramida ierarhic. Orice piramid ierarhic se caracterizeaz prin dou elemente: nlimea i baza. nlimea piramidei ierarhice definete numrul de

92

niveluri ierarhice ale structurii organizatorice, iar mrimea bazei sale este influenat direct de numrul compartimentelor din ntreprindere. Mrimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori, i anume: mrimea ntreprinderii, numrul compartimentelor, numrul personalului, etc. n raport cu aceti factori, piramida ierarhic poate avea un numr mai mare sau mai mic de niveluri ierarhice. O piramid ierarhic nalt este specific ntreprinderilor mari, n timp ce ntreprinderile mijlocii i mici au o piramid aplatizat. AGA Consiliul de administraie Comitetul de Direcie Comitetul de direcie Preedintele consiliului de administraie Directorul executiv Compartimente funcionale

Piramida ierarhic

93

2.2. STABILIREA UNUI PLAN PENTRU REALIZAREA ACTIVITII

Motivul pentru care oamenii lucreaz n echip este existena unui el sau scop comun pe care cred c l vor ndeplini mai bine muncind mpreun mai degrab dect pe cont propriu. Aceast noiune de plan constituie elementul definitoriu pentru activitatea grupului. La nivelul unitilor economice desfurarea organizata a aciunilor prevzute i aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesit o anumita activitate de planificare. Planificarea reprezint o funciune de baz a managementului ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate. A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit perioad, sub form de: indicatori cantitativi i calitativi; termenele de realizare; resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare.

94

Planificarea economic are un caracter complex i se clasific n funcie de mai multe criterii: Formal P L A N I F I C A R E A E C O N O M I C n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare

Informal

Dup orizontul de timp la care se refer

Pe termen lung sau de perspectiv Curent ( pe termen scurt sau foarte scurt ) La nivel de organizaie superioar

n raport cu nivelul la care se refer

La nivel de ntreprindere

n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer Strategic - se realizeaz de regul la nivelul conducerii de vrf pe termen lung Tactic - concretizeaz aciunile i activitile la nivelul unitii economice

95

REINEI

Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice, luata n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade de timp. Planul poate fi reprezentat sub forma unui copac al crui triunghi este misiunea, iar ramurile reprezint obiectivele, scopurile i strategiile de aciune.

96

Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i controlul. Strategia de aciune reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele. A planifica nseamn: a lista aciunile incluse ntr-o activitate a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini a defini rezultatul ateptat pentru fiecare dintre ele a evalua duratele de realizare . OBIECTIVELE PLANULUI TREBUIE ENUNATE CU CLARITATE OBIECTIVELE TREBUIE S FIE ACCESIBILE ORICREI PERSOANE CARE INTR N CONTACT CU PLANUL INDIVIDUAL I COLECTIV

Cerinele / dimensiunile planului

TREBUIE S EXISTE UN GRAD MARE DE COOPERATIVITATE NTRE OBIECTIVE PLANUL TREBUIE DEZVOLTAT PE FIECARE POST N PARTE, DAC ESTE NECESAR

97

ELEMENTELE PLANULUI

conformitate cu obiectivele organizaionale necesitile clientului/ destinatarului serviciilor calitatea serviciilor, a produselor sau a funcionrii natura relaiilor din echip valoarea pentru societate n ansamblu satisfacia i perfecionarea membrilor relaiile cu alte echipe i departamente din organizaie relaiile cu alte echipe i indivizi aparinnd altor organizaii

Planul

de

activitate

reprezint

inteniile

legate

de

viitorul

ntreprinderii. Aceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti concrete. Planul de activitate se ntocmete pentru o perioad de timp i reprezint mijlocul prin care vor fi atinse intele strategice ale ntreprinderii. Planul este organizat pe programe care, la rndul lor, cuprind activiti concrete. Important este ca ntreprinderea s identifice acele programe i aciuni care, folosind cel mai eficient resursele disponibile, s duc la atingerea intelor strategice propuse. Fiecare program cuprinde activiti al cror numr nu trebuie s fie prea mare pentru a nu frmia resursele disponibile i pentru a este greu de uura urmrirea i evaluarea lor. Nu este productiv multiplicarea activitilor. Un plan care cuprinde prea multe activiti realizat i de evaluat. Pentru fiecare activitate se stabilesc obiectivele, resursele, termenele, responsabilitile i indicatorii de realizare (sau indicatorii de performan).

98

Elementele planului de activitate: Obiectivele stabilesc rezultatele ateptate n urma realizrii

activitii la care se refer. Resursele alocate: Resursele financiare i materiale materialele,

echipamentele i, nu n ultimul rnd, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective. Resursele umane necesare (persoanele implicate n realizarea activitii respective - numr de persoane, ore de munc estimate). Alocarea resurselor umane se face innd cont de expertiza necesar (cunotinele, deprinderile, competenele i experiena) pentru ducerea la bun sfrit a activitilor respective. Resursele de informaie - documentaia necesar. Resursele de timp - trebuie alocate, avnd n vedere c timpul este una dintre cele mai preioase resurse din ntreprindere. Resursele de autoritate i putere - dac este nevoie de aprobri din partea unor foruri / instituii. Orice resurs identificat i alocat diferitelor activiti trebuie, pn la urm, transformat ntr-un buget al activitii respective. Responsabilitile i termenele trebuie s fie foarte precise. Indicatorii de realizare (sau de performan) reprezint

elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite. Aceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de evaluare a aplicrii planului. Pe baza acestor indicatori, se stabilete dac rezultatele au fost obinute sau n ce msur aceste rezultate au fost realizate.

99

EXEMPLU ELABORAREA UNUI PLAN DE ACTIVITATE AL NTREPRINDERII N 8 ETAPE

1. Numirea unui responsabil pentru realizarea planului. Ideal este ca responsabilul s fie o persoan care s aib capacitate de analiz a situaiei existente, de identificare a punctelor tari i a punctelor slabe i de a formula judeci pertinente. 2. Auditul activitilor critice ale ntreprinderii. nainte de elaborare planului de activitate este important s fie listate activitile ntreprinderii considerate ca fiind critice. n acest scop sunt intervievai responsabilii fiecrei activiti pentru a identifica punctele tari i punctele slabe. 3. Realizarea unui document de sintez (raport de activitate).

Documentul cuprinde o clasificare a activitilor dup nivelul critic preciznd n acelai timp legturile existente ntre ele pentru a funciona buna funcionare a ntreprinderii. 4. Validarea nivelelor critice. Clasificarea activitilor este validat de un comitet de pilotaj alctuit din responsabilii compartimentelor administrative i financiare i ai departamentelor corespunztoare activitilor critice identificate. 5. Elaborarea unui caiet de sarcini. Pe baza documentului de Pentru fiecare sintez elaborat se realizeaz un caiet de sarcini.

activitate se trec n revist elementele necesare pentru continuarea i mbuntirea activitii (resurse materiale, resurse umane, resurse financiare). 6. Alegerea unui responsabil pentru punerea n practic a planului de activitate. Se recomand aducerea unui responsabil din

100

exteriorul ntreprinderii care poate garanta realizarea aciunilor propuse. 7. Formalizarea planului const n descrierea clar a aciunilor i a Baza de testare i mentenan. nainte de punerea n practic a resurselor umane i materiale necesare pentru realizarea lor. 8. aciunilor se recomand efectuarea de teste pentru a identifica eventuale dificulti tehnice care ar putea interveni n desfurarea activitii. (Antoiune Crochet-Damais, JDN Solutions)

Lectur suplimentar
Managerul de la hotelul Raza Soarelui din Braov, consider c resursa uman este principala valoare a organizaiei sale i ea este cea care asigur supravieuire i dezvoltarea acestui hotel pe pia. Pentru aceasta, mpreun cu ali manageri ai altor departamente, a construit un plan colectiv. Acest plan se bazeaz pe urmtoarele obiective: O1 - Respectarea tuturor clienilor (tuturor fiinelor umane) O2 - Implicarea luarea deciziilor O3 - Promovarea progresului i a mulumirii clienilor dar i a angajailor O4 - mbuntirea serviciilor oferite clienilor O5 - Aspiraia ctre performan maxim n toate domeniile de activitate O6 - mbuntirea cunotinelor legate de orice serviciu oferit clienilor O7 Participarea activ la toate activitile din cadrul hotelului, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor merituoi tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n

101

Aceste obiective sunt derivate direct din planul echipei (planul colectiv) i din misiunea stabilit, descriind exact scopurile generale pe care trebuie s le aib n vedere membrii echipei din cadrul hotelului. Obiectivului (O2) Implicarea tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n luarea deciziilor cuprinde urmtoarele scopuri: S1 s ncurajam persoanele din toate compartimentele sa participe la edine, indiferent de funcia deinut n cadrul compartimentului S2 s ncurajam persoanele s-i exprime prerea legata de activitatea din cadrul hotelului S3 s ncurajam pe toi membrii echipei s-i mprteasc informaiile astfel nct s obin suficiente cunotine despere activitatea desfurata pentru scopurile stabilite S4 s-i ncurajam pe toi membrii personalului s interacioneze regulat pentru a exercita o influen comun asupra aciunilor practice S5 s-i ncurajm pe toi membrii personalului s-i exprime punctele de vedere, astfel nct s poat influena ntr-o oarecare msur deciziile ce se iau n cadrul echipei Aceste scopuri pot fi transformate direct n strategii de aciune (planuri individuale), adic punerea n aplicare a iniiativelor luate pentru atingerea scopului propus, ceea ce ajuta la realizarea obiectivelor din cadrul organizaiei. Pentru atingerea scopului S1 sa ncurajm persoanele din toate compartimentele s participe la edine, indiferent de funcia deinut n cadrul compartimentului se iau urmtoarele msuri: - s organizeze edine sptmnale n fiecare mari, ntre orele13.00 14.00, imediat dup terminarea pauzei de mas. Toi membri sunt ncurajai s participe. Planul ntlnirii va fi afiat de ctre manager cu

102

24 de ore n avans, pentru ca toi angajaii s ia la cunotina i s se documenteze n legtur cu problema sau problemele, legate de neatingerea obiectivelor propuse, i care vor fi dezbtute n cadrul organizaiei. Managerul va dedica o zi la jumtate de an pentru edina de recapitulare a obiectivelor, strategiilor i proceselor, care va fi organizat ntr-un loc agreabil i va fi moderat de un membru. Toi indivizii sunt ncurajai s participe la ntlnire i s-i exprime prerile legate de activitatea grupului. Pentru aceast zi, se vor desemna nlocuitori care s asigure funcionarea normal a activitilor n lipsa membrilor propriu-zii. Exemplu: Elaborarea unei strategii la S.C ELEV S.A Prezentarea componentelor strategiei S.C. ELEV S.A. are un profil divers de fabricaie, ce cuprinde proiectarea, producerea i comercializarea de agregate echipate cu motoare pentru mic industrie i agricultur. Produsele i serviciile sale sunt destinate att pieei interne, ct i pieei externe. Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de interese economice i obinerea unei calitii superioare pentru clieni, n condiiile modernizrii continue a produselor i serviciilor oferite. Managementul de la S.C. ELEV S.A. consider c resursa uman este principala valoare a organizaiei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea competitiv a acesteia. n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori, cum ar fi: credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm; respectul i demnitatea pentru toi salariaii; recunoaterea realizrilor individuale i de grup; participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de

recompensarea adecvat a salariailor merituoi;

103

 organizaie;

dezvoltarea personal i profesional armonioas; dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la

Elaborarea strategiei la S.C. ELEV S.A. anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii; ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i informale, ntre toate nivelele ierarhice;

colective, afirmarea spiritului de echip; orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n

obinerea acesteia; organizaiei; crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara

obinerii de rezultate competitive. MISIUNEA S.C. ELEV S.A. S.C. ELEV S.A. i propune s fie un lider naional n domeniul fabricaiei de echipamente care, treptat, s devin o firm competitiv i cunoscut i pe piaa extern. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice, implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane Obiective strategice ale S.C. ELEV S.A n urmtorii 4 ani sunt economice durabile. urmtoarele:

104

O1- Privatizarea societii. O2 - Creterea cu 15 % a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii O3 - Creterea anual cu 5% a profitului. O4Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea sistemului de management. Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt: Promovarea unei politici investiionale intense Identificarea potenialilor investitori strini. Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau complementari, Diversificarea ofertei societii. Extinderea exportului. Retehnologizarea societii. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial. Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului. Creterea informatizrii proceselor de munc, Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT. Dezvoltarea resursei umane Resurse Resurse materiale: - echipamente pentru retehnologizare; - cuptoare cu inducie; - linii automate de formare; - agregate pentru prelucrri mecanice speciale; - maini cu comand numeric; - echipamente pentru control. Resurse umane:

105

- resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai parial; - angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare i pentru a acoperi pierderile Resurse financiare: - totalul resurselor necesare este de 30.000.000 RON Resurse informaionale externe i interne: - soft, brevete, licene, studii de marketing, proiecte de management, cri de specialitate, internet, participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate. Termene - termen final: sfritul anului 4 - termene intermediare: sfritul fiecrui an

106

2.3. ANALIZA RESURSELOR NECESARE ACTIVITII

Condiia de baz a funcionrii oricrei ntreprinderi, indiferent de profil, dimensiune, form de proprietate etc. o constituie asigurarea cu resurse economice. Resursele ntreprinderi sunt structurate n: resurse materiale, resurse financiare i resurse umane. Resursele materiale reprezint, prin natura lor, componentele

fizice ale capitalului fix i circulant i cuprind: Cldirile; Utilajele de producie; Materiile prime i materialele; Resursele energetice. Cldirile reprezint componenta pasiv a capitalului fix i

servesc pentru efectuarea proceselor de munc. Cldirile particip la mai multe cicluri de producie, se consum i i transmit valoarea asupra

produselor sau a serviciilor create n timp, n mod treptat. Recuperarea valorii transmise se realizeaz prin amortizare. Utilajul de producie este component activ a capitalului fix i

reprezint ansamblul mainilor, instalaiilor, mijloacelor de transport, uneltelor, aparatelor, echipamentelor i accesoriilor destinate realizrii

procesului de producie. Ca i cldirile, principala caracteristic a utilajului de producie este aceea c particip la mai multe cicluri de producie, se

107

consum i i transmite valoarea

asupra produselor sau a serviciilor utilajelor de producie se

create n mod treptat. Recuperarea valorii realizeaz prin amortizare.

n ntreprinderi se ntlnesc utilaje de producie specializate i utilaje de producie universale. Utilajele specializate sunt destinate executrii n mod repetat a unor operaii sau procese, pentru o gam forte redus de produse. Utilajele universale se folosesc la executarea de operaii sau procese pentru o mare varietate de produse. Astfel de utilaje necesit ntreruperi frecvente n funcionare i deci au un randament inferior fa de utilajele specializate. Utilajele universale prezint ns avantajul c pot fi folosite la fabricarea mai multor tipuri de produse. Maini simple de prelucrare UTILAJE DE PRODUCIE Maini agregate Maini semiautomate

Maini automate Ca forme superioare de agregare a utilajelor de producie, se

disting liniile automate. Agregarea mai multor linii automate conduce la apariia unor subuniti de producie automatizate i chiar la ntreprinderi automatizate.

108

Materiile prime i materialele sunt acele bunuri asupra crora

se acioneaz n cadrul proceselor de producie din ntreprinderi, cu ajutorul tehnicii i tehnologiei. Materiile prime i materialele sunt componente ale capitalului circulant. n raport de rolul i funciile materiilor prime n procesul de producie, acestea se pot grupa n: materii prime de baz i materii prime auxiliare. Materiile prime de baz sunt acelea care, dup procesul prelucrrii, se regsesc n produsul finit. Materiile prime auxiliare ajut sau condiioneaz desfurarea procesului de producie, dar n timpul prelucrrii i pierd substana i nu se mai regsesc n corpul material al produselor finite. Pentru ntreprinderi, preocuprile principale constau n aprovizionarea ritmic cu materii prime i materiale i n asigurarea unui consum raional al acestora n producie. Resursele energetice fac parte din categoria resurselor

materiale i reprezint cantitatea de energie care poate fi exploatat sau utilizat ntr-o anumit perioad de timp, prin folosirea surselor energetice. Sursa energetic definete un purttor de energie sub form concentrat. ntreprinderile, mai ales cele mari consumatoare de energie, manifest preocupri constante att n direcia asigurrii necesarului de resurse energetice ct i a gospodririi lor raionale. Pentru aceasta apeleaz la urmtoarele ci: modernizarea tehnologiilor de fabricaie;

109

 reducerea ponderii produselor energointensive; reducerea pierderilor de energie din reelele de transformare, transport, distribuie i consum; folosirea raional n timp a utilajului de producie; stabilirea tiinific a consumurilor de energie i urmrirea respectrii lor. Folosirea raional a resurselor energetice contribuie, pe de o parte, la reducerea costurilor de producie i, pe de alt parte, la slbirea presiunii asupra economiei naionale n ceea ce privete cererea de resurse energetice. Resursele financiare desemneaz potenialul ntreprinderii sub

forma mijloacelor bneti, inclusiv valutare. Resursele financiare sunt utilizate de ntreprindere pentru

achiziionarea factorilor de producie i satisfacerea altor necesiti legate de fabricarea i comercializarea produselor. Resursele financiare necesare desfurrii normale a activitii ntreprinderii se obin astfel: pe calea finanrii de la buget, n cazul regiilor autonome; pe calea creditrii de la sistemul bancar; pe calea autofinanrii; prin vnzarea de aciuni i obligaiuni pe piaa financiar.

n condiiile economiei de pia principala cale de formare a resurselor financiare ale ntreprinderii o constituie autofinanarea. Aceasta

110

reprezint acoperirea financiar a cheltuielilor cerute de activitile economice i sociale ale ntreprinderii, din profit i amortizare. n cazul resurselor financiare obinute pe calea creditrii,

ntreprinderea are obligaia att a rambursrii creditului ct i a dobnzii. Creditele pentru investiii i plata dobnzii se ramburseaz din mijloacele bneti constituite din profit. Creditele pentru producie i comercializare se ramburseaz din ncasrile curente. Resursele umane sunt acele persoane cu care ntreprinderea a

ncheiat contracte de munc. Resursele umane sau salariaii ntreprinderii reprezint elementul activ, creator al produciei, cel puin din urmtoarele consideraii: produc i reproduc factori obiectivi ai produciei; creeaz i stimuleaz introducerea tehnicii i tehnologiei; reprezint singurul factor de producie

care are capacitatea s creeze valori noi; influeneaz ntr-o msur decisiv

eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare. Problemele principale n legtur cu resursele umane sunt: determinarea necesarului de salariai; recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor pe posturile de

munc existente n ntreprindere; calificarea i perfecionarea salariailor;

111

aplicarea principiilor de remunerare a muncii i perfecionarea

formelor de stimulare material a salariailor; medical. Toate aceste probleme intr n atribuiile compartimentului de resurse umane din ntreprindere. evaluarea i promovarea salariailor; asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i asisten

112

GLOSAR DE TERMENI

SUBDIVIZIUNE - Parte obinut prin mprirea unei pri dintr-un tot care a mai fost mprit; submprire. OBIECTIV - Scop precis spre care tinde cineva, int, el. PONDERE - Importan, valoare (n cadrul unui ansamblu de elemente i n raport cu acestea). PLAN - Proiect elaborat cu anticipare, cuprinznd o suit ordonat de operaii destinate s duc la atingerea unui scop; program (de lucru). ACTIVITATE - Ansamblu de acte fizice, intelectuale i morale fcute n scopul obinerii unui anumit rezultat; STRATEGIE - Ansamblu de operaii, realizate n vederea atingerii unei scop.

113

SCHEM RECAPITULATIV
Sarcini S T R U C T U R A O R G A N I Z A T O R I C POSTUL Obiective Responsabiliti De conducere De execuie Competene

FUNCIA

PONDEREA IERARHIC

Marketing Desfacere

COMPARTIMENTUL

Financiar-contabil Administrativ-juridic

NIVELUL IERARHIC

Aprovizionare

RELAIILE ORGANIZATORICE
PLAN DE ACTIVITATE Formularea misiunii Strategii de aciune Stabilirea obiectivelor

114

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele! 1. Numii componentele structurii organizatorice a ntreprinderii 2. Definii funcia 3. Exemplificai funcii de execuie de specialitate dintr-o ntreprindere. 4. Prezentai atribuiile compartimentului marketing dintr-o ntreprindere. 5. Enumerai etapele realizrii unui plan de activitate. 6. Descriei resursele materiale ale ntreprinderii.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Cu ajutorul sgeilor, realizai corespondena dintre tipurile de funcii din prima coloan i exemplele de funcii din a doua coloan. Funcii de execuie Funcii de conducere manager general contabil ef sudor inginer ef de secie economist 2. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii: a) Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o

115

mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a ntreprinderii; b) Utilajele de producie sunt resurse financiare; c) Selectarea i repartizarea corespondenei primit de la colaboratori, clieni furnizori, etc. reprezint una dintre atribuiile compartimentului financiar-contabil; d) Compartimentul aprovizionare selecteaz ofertele de materii prime, materiale, ambalaje etc. cele mai avantajoase din punct de vedere al calitii i al preului; e) n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare, planificarea economic este: pe termen lung sau de perspectiv; curent. 3. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite: a) Resursele financiare desemneaz .. .. sub forma b) .. reprezint elementul activ, creator al produciei ntr-o ntreprindere. 4. ncercuii rspunsurile corecte: Resursele materiale reprezint componentele fizice ale capitalului fix i circulant i cuprind: f) materiile prime i materialele; g) resursele energetice; h) mijloacele bneti; i) j) cldirile; utilajele de producie.

5. Prezentai atribuiile compartimentului financiar contabil dintr-o ntreprindere. 6. Realizai un eseu de maxim 2 pagini cu tema: Resursele necesare pentru participarea la un trg al firmelor de exerciiu.

116

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1 Lucru individual Fi de lucru Completai voastre de exerciiu Nr. crt. 1 2 3 4 Timp de lucru: 50 minute Evaluarea va fi realizat de managerul compartimentului Resurse umane din cadrul firmei de exerciiu. SARCINI COMPETENE RESPONSABILITI urmtorul tabel cu sarcinile, competentele i

responsabilitile ce le avei n postul pe care l ocupai n cadrul firmei

Activitatea 2 Lucru individual Fi de lucru Completai ntreprinderi: urmtorul tabel cu sarcinile, competenele i

responsabilitile pe care le are managerul de marketing n cadrul unei

117

Nr. crt. 1 2 3 4

SARCINI

COMPETENE

RESPONSABILITI

Timp de lucru: 30 minute Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de banc

Activitatea 3 Lucru n echip n grupuri de cte 5 elevi, completai urmtoarea fi a postului pentru postul director economic din cadrul firmei voastre de exerciiu. FISA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: 2. Compartimentul: 3. Nivelul ierarhic: 4. Ponderea ierarhica: 5. Relaii organizatorice: 5.1 de autoritate: ACTIVITATEA DE LUCRU NUMRUL - ierarhice: - funcionale: FISA DE LUCRU: 5.2 de cooperare: 5.3 de control: 5.4 de reprezentare: 6 Obiectivele individuale:

Autonomia: 8 Sarcini: 9 Competente: 10 Responsabiliti:

118

CERINELE POSTULUI 11.Competen profesional: 11.1 Pregtire: 11.2 Experiena: 12 Cunotine profesionale: 13 Caliti i aptitudini manageriale: 14 Cerine specifice: Data: Semntura managerului general . Modificri: . . Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatorului .

Timp de lucru: 3 ore Pentru evaluare comparai fia realizat de voi cu fia postului pentru director economic care exist n cadrul firmei mam. Activitatea 4 Lucru n echip Completai tabelul de mai jos, ncadrnd urmtoarele funcii: manager general, maistru, muncitor calificat, contabil, revizor, agent vnzri, director de marketing muncitor necalificat, secretar, manager resurse umane, ef atelier, inginer, electrician, merceolog, lctu mecanic i asistent manager, n funcii de conducere i funcii de execuie

119

FUNCII DE CONDUCERE

FUNCII DE EXECUIE

Timp de lucru: 15 minute Evaluarea va fi realizat de ctre profesor.

Activitatea 5 Lucru individual Compania Sticlria SA este o societate comercial pe aciuni, care are ca obiect de activitate producia de sticl. n cadrul acestei societi lucreaz 32 de persoane ce au urmtoarele funcii: Manager Departament de producie (1 post) Lctu mecanic (2 posturi) Merceolog (1post) Laborant (1post) Electrician (2posturi) ef serviciu C.T.C. (1post) Muncitor necalificat (3posturi) ef de secie (3posturi) Topitori (10posturi) ef de echip (6posturi) Maistru (1post) Inginer (1post)

120

Precizai ponderea ierarhica pentru urmtoarele funcii: Manager Departament de producie, ef serviciu CTC, ef de secie, Maistru, ef de echip. Timp de lucru: 30 minute Elevii se autoevalueaz pe baza planei cu rspunsuri corecte prezentat de ctre profesor.

Activitatea 6 Lucru n echip Completai fisele de lucru de mai jos cu atribuiile pe care le are fiecare compartiment n cadrul firmei voastre de exerciiu. FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE MARKETING

Elaborarea planului de marketing prin. .. Elaborarea catalogului, stabilirea sortimentului, a condiiilor de livrare, etc. Efectuarea de aciuni publicitare prin prin reduceri de preturi, produse gratuite, concursuri cu premii, recompense, etc. ..prin realizarea de materiale publicitare, desfurarea trgului, colectarea de informaii legate de trg de la ROCT, etc. Activiti de relaii publice prin. Atragerea de clieni noi prin .

121

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL SECRETARIAT / ASISTEN Procesare intrrilor prin pot prin nregistrarea n registru intrri a corespondenei primite i transmiterea acesteia spre alte compartimente . corespondenei. Direcionarea mesajelor telefonice, transmiterea/ primirea faxurilor Administrarea i materialelor de birou Stabilirea de contacte cu firme de exerciiu Organizarea de edine . ntocmirea i administrarea de formulare prin . Primirea vizitatorilor ntocmirea unei . prin centralizarea adreselor i prin nregistrarea n registrul ieirilor a

actualizarea acestora . prin folosirea de mape volante pentru ndosariere, bibliorafturi, dosare cu in etc.

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DESFACERE

Elaborarea ofertelor i a ... Procesarea comenzilor i verificarea existentei mrfii n stoc prin ntocmirea., transmiterea avizului i documentelor Rezolvarea reclamaiilor clienilor prin. . Controlul listei clienilor ntocmirea unei . a clieni i pe grupe de articole. vnzrilor pe grupe de

122

FI DE LUCRU COMPARTIMENTUL ACHIZIII

Culege informaii cu privire la necesarul de stoc ... prin studierea ofertei, preturilor i condiiilor de livrare. Elaborarea cererilor de oferta Negocierea tranzaciilor cu furnizorii .. .. .. documentelor. Rezolvarea litigiilor cu furnizorii Gestionarea stocurilor

FI DE LUCRU

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE EVIDENTA CONTABILA

Transmiterea catre ROCT a specimenelor de semnaturi Prelucrarea .. justificative inregistrare prin n verificare conturi i

,, intocmirea notei contabile.

Inregistrarea operatiilor contabile n .. Evidenta registrului de casa i registrului de incasari i pli Efectuarea platilor prin

..

Intocmirea balantei de verificare i a

Timp de lucru: 50 minute Pentru evaluare comparai rspunsurile voastre cu modele de

123

atribuii ale unor compartimente din firme reale, prezentate de ctre profesor. Activitatea 7 Lucru individual Determinai nivelul ierarhic, pe care l avei n cadrul firmei de exerciiu n care va desfurai activitatea. Observaie: determinai pentru nceput funcia pe care o deinei, pentru ca mai apoi sa determinai compartimentul din care facei parte. Putei utiliza i piramida ierarhic i organigrama firmei. Timp de lucru: 30 minute Evaluarea este realizat de ctre profesor.

Activitatea 8 Lucru individual

Alege o activitate pe care doreti s o realizezi n viitorul apropiat. Elaboreaz un plan de activitate care s cuprind: obiectivele (rezultatele ateptate), resursele necesare (timp, bani, informaie) pentru realizarea acestei activiti, termene i civa indicatori de realizare. Timp de lucru: 1sptmn Pentru evaluare, dup realizarea activitii, rspunde la urmtoarele ntrebri: - Planul elaborat a fost bun? - Obiectivele i termenele au fost realiste? - Resursele au fost suficiente? - Indicatorii de realizare au fost suficient de concrei? - Cum ar trebui s-i mbunteti modul de planificare?

124

Capitolul

EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII

UNITI DE COMPETEN - COMPETENE UC 11 Planificarea operaional C3 Evalueaz rezultatele obinute Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili : s-i autoevalueze propriile rezultate i s evalueze rezultatele obinute de ctre colectiv, utiliznd diferite instrumente; s descrie rezultatele evalurii; s propun msuri de mbuntire a activitii organizaiei, respectiv, a firmei de exerciiu.

CUVINTE CHEIE
REZULTAT DIAGNOSTIC RECONCILIERE PROBLEMA INSTRUMENT DE EVALUARE PLAN DE MBUNTIRE

125

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C3 EVALUEAZ REZULTATELE OBINUTE

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Alegerea modalitilor de evaluare feed-back: - autoevaluarea; - evaluarea intern (la nivel de unitate operativ de execuie); - evaluarea extern. Utilizarea instrumentelor de evaluare: - fie de autoevaluare; - fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici. Descrierea rezultatelor evalurii: raport de activitate: Msuri de mbuntire a activitii organizare, resurse

126

3.1. ALEGEREA MODALITILOR DE EVALUARE FEED-BACK

EVALUAREA
Scopul activitii adevrat, ntreprinderii. Este important s tim cum anume s evalum efectele obinute n urma aplicrii planurilor elaborate. Scopurile evalurii sunt: a) Stabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate. b) Corectarea rezultatelor n sensul dorit. Prin procesul de evaluare se urmrete: Progresul nregistrat n raport cu obiectivele i termenele propuse. Costurile gradul de utilizare a resurselor planificate. Rezultatele - respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor propuse. Calitatea nivelul realizrii obiectivelor propuse (valoarea fundamental al planificrii este creterea calitii acesteia. rost dac nu dorim, cu mbuntim activitatea s

Planificarea nu are

adugat i valoarea creat). Evaluarea este perceput, de cele mai multe ori, ca o activitate mai puin plcut, chiar ca o ameninare, deoarece oamenii evaluarea cu controlul i se tem de consecine. confund

127

Evaluarea nu nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut sau nu, dac o persoan a fcut sau nu ceea ce se atepta de la ea. Evaluarea nseamn a acorda valoare unui anumit rezultat. Principiile evalurii: Funcia principal a evalurii este dezvoltarea i nu judecarea. Prin evaluare se identific ce anume mai trebuie fcut fr a ncerca s se identifice vinovaii pentru nerealizrile nregistrate. Evaluarea este transparent (criterii stabilite sunt cunoscute de toi cei implicai) i eficient (utilizeaz metode i instrumente adaptate la toate aspectele activitii evaluate). Evaluarea este cantitativ i calitativ. Evaluarea ia n considerare progresul realizat (valoarea adugat i valoarea creat). Evaluarea se realizeaz pe parcursul desfurrii activitii (evaluare formativ) i la finalul activitii (evaluare sumativ). Evaluarea poate fi realizat de cel care desfoar activitatea (auto-evaluare), de ctre ceilali participani la realizarea activitii (interevaluare) i de ctre tere persoane (evaluare extern).
REINEI

Procesul de evaluare reprezint o procedur sistematic utilizat pentru a estima ntr-o manier credibil o anumit valoare a ntreprinderii. Procesul de evaluare ncepe prin identificarea de ctre evaluator a ntreprinderii de evaluat i a bazei de evaluare i se ncheie odat cu raportarea ctre client a concluziilor. Evaluarea rezultatelor activitii unei ntreprinderii este un proces complex i sistemic, nici una din etapele avute n vedere neavnd un scop

128

n sine ci servind la judecata valorii finale care va fi estimat de ctre evaluator. n procesul de evaluare a activitii rezultatelor unei ntreprinderi trebuie parcurse urmtoarele etape: Definirea problemei Diagnosticarea activitii ntreprinderii Aplicarea uneia dintre abordrile practicate (active, venit i comparaie) Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale Reprezentarea schematic a etapelor ce trebuie urmate n evaluare

DEFINIREA PROBLEMEI DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII APLICAREA ABORDRII ACTIVE/VENIT/COMPARAIE RECONCILIEREA VALORII I ESTIMAREA VALORII FINALE
Definirea problemei Primul pas ntr-o evaluare este formularea clar a obiectului i scopului raportului pe care-l va realiza evaluatorul (echipa de evaluare). Aceasta etap va preciza clar, att pentru evaluator ct i pentru teri, bazele i limitele evalurii i va elimina orice neclaritate n legtur cu spea respectiv. n definirea problemei trebuie parcurse urmtoarele etape:

PROCESUL DE EVALUARE (etape)

129

IDENTIFICAREA INTREPRINDERII IDENTIFICARE ACTIVITILOR CE TREBUIE EVALUATE DEFINIREA PROBLEMEI SCOPUL EVALURII DEFINIREA VALORII ESTIMATE DATA EVALUARII I DATA RAPORTULUI IPOTEZE I CONDIII LIMITATIVE Identificarea ntreprinderii evaluate Aceasta presupune stabilirea coordonatelor firmei ce va face obiectul evalurii: denumirea; forma de proprietate; sediul social; ramura de activitate; proprietarii; managementul etc. Identificarea aciunilor ce trebuie evaluate Se vor stabili exact aciunile ce trebuie evaluate i compartimentul n care se desfoar aceste aciuni. Scopul evalurii i destinatarul raportului Scopul se refer la destinaia informaiilor din raportul de evaluare. Tot n cadrul acestei etape va fi prezentat destinaia raportului. Definirea valorii estimate Prezentarea scris a valorii estimate explic informaiile selectate i modul lor de analiz, susinere logic i credibilitatea valorii finale. Data evalurii i data raportului de evaluare

130

Data evalurii trebuie specificat datorit faptului c factorii care influeneaz valoarea firmei se modific permanent. redactat acel raport. Ipoteze i condiiile limitative Acestea se includ n raportul de evaluare pentru: - a proteja evaluatorul; - a informa utilizatorii raportului de evaluare. Aceste ipoteze i condiii limitative definesc sfera responsabilitii evaluatorului. Diagnosticul ntreprinderii Prin diagnosticarea unei firme, n vederea evalurii, se urmrete sintetic evidenierea a doi parametri cheie: rentabilitatea riscul. Cunoaterea tuturor laturilor activitii ntreprinderii, respectiv comercial, juridic, tehnic, resurse umane, financiar etc. precum i a punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecreia este de natur s permit evaluatorului fundamentarea judecaii valorii ntreprinderii. COMERCIAL JURIDIC DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII OPERAIONAL RESURSE UMANE I DE MANAGEMENT ECONOMICO-FINANCIAR Data raportului de evaluare este ntotdeauna o dat prezent, respectiv data la care s-a

131

Diagnosticul furnizeaz informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea elementelor i variabilelor cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor metode de evaluare. Realizarea diagnosticului unei firme n scopul evalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

STABILIREA PROBLEMEI SUPUSE ANALIZEI

ASIGURAREA INFORMAIILOR I ANALIZA DOCUMENTELOR

ANALIZA I PREZENTAREA REZULTATELOR NTR-UN RAPORT Referitor la asigurarea informaiilor i analiza acestora, evaluatorul trebuie s ia toate msurile pentru a se asigura c toate sursele de informaii care s-au folosit sunt adecvate i credibile pentru derularea evalurii. Standardul de evaluare al afacerii (SEV 5) precizeaz c evaluatorul va urma etapele rezonabile pentru verificarea acurateei i credibilitii surselor de informaii, precum i dac acestea sunt n concordan cu uzanele de pe pieele i locurile unde se efectueaz evaluarea. Pentru evaluarea unei ntreprinderi, diagnosticul poate fi structurat astfel:

132

a) diagnosticul comercial ce vizeaz analiza pieei pe care opereaz ntreprinderea. Obiectivul urmrit este estimarea pieei actuale i poteniale a ntreprinderii i a poziiei sale pe piaa. b) diagnosticul juridic are drept scop analiza aspectelor legale privind activitatea firmei evaluate. c) diagnosticul operaional presupune o analiz detaliat a factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie a produselor, precum i a organizrii produciei i a muncii. d) diagnosticul resurselor umane i a managementului are n vedere cunoaterea al evoluiei, structurii, de ctre evaluator a resurselor umane din punct de vedere comportamentului i eficienei utilizrii lor, precum i prezentarea i analiza echipei de conducere a ntreprinderii. e) diagnosticul financiar urmrete nelegerea de ctre evaluator a performanelor financiare ale ntreprinderii pentru estimarea capacitii acesteia de a genera venituri. tiai c ... aa cum prezint i standardul de evaluare a ntreprinderii SEV 5, analiza financiar urmrete: nelegerea performanelor realizate i riscurilor inerente n activitatea ntreprinderii, precum i a perspectivelor de performan financiar viitoare, inclusiv prin analiza tendinelor care s-au manifestat de-a lungul timpului; Ajustarea situaiilor financiare istorice pentru a estima abilitile ntreprinderii de a genera fluxuri de venit pentru furnizorii de capital precum i perspectivele acesteia;

133

Compararea cu ntreprinderi similare pentru a stabili parametrii de risc, rentabilitate i de valoare. Diagnosticul ntreprinderii reprezint interfaa necesar pentru aplicarea metodelor de evaluare i judecarea valorii finale, el se finalizeaz printr-o sintez a concluziilor rezultate din analiza firmei. Aplicarea celor trei abordri ale evalurii ntreprinderii Procesul de evaluare este util pentru estimarea credibil a valorii definite, bazat pe analiza tuturor informaiilor disponibile. Evaluatorul va estima valoarea firmei prin metode i tehnici specifice, care reflect trei abordri distincte n evaluarea firmei. ABORDARE PE BAZ DE ACTIVE

ABORDARE PE BAZ DE VENIT

MODALITI DE EVALUARE

ABORDARE PRIN COMPARAIE

Modaliti de evaluare . n principiu, un evaluator poate folosi ntr-un raport de evaluare toate cele trei abordri n toate estimrile de valori ale ntreprinderii. Utilizarea metodelor care se nscriu n abordrile respective depinde de tipul de ntreprindere, situaia acesteia la data evalurii, calitatea i cantitatea informaiilor disponibile, scopul evalurii etc.

tiai c ...

134

(A) Abordarea pe baz de active (patrimonial) Abordarea bazat pe active se bazeaz n mod esenial pe principiul substituiei care spune ca un activ nu valoreaz mai mult dect costul de nlocuire al tuturor prilor sale componente. n cadrul acestei abordri evaluatorul va corecta bilanul care reflect valori contabile (influenate n mare msura de costul istoric) cu un bilan care reflect pentru toate activele (att corporale cat i necorporale) i toate datoriile, valoarea lor de pia sau o alt valoare corespunztoare (adecvat). (B) Abordarea pe baz de venit Aceasta abordare se bazeaz n primul rnd pe principiul anticiprii care afirm c valoarea provine din beneficiile viitoare anticipate care urmeaz a fi generate de proprietatea deinut . n abordarea pe baz de venit se estimeaz valoarea unei ntreprinderi, prin determinarea valorii prezente a veniturilor anticipate. Cele dou metode uzuale ale abordrii prin venit sunt capitalizarea profitului i actualizarea cash flow - ul (sau a dividendelor). (C) Abordarea prin comparaie Atunci cnd sunt disponibile mai multe tranzacii cu ntreprinderi similare i relevante, aceasta este poate cea mai bun abordare pentru a realiza o estimare credibil a valorii de piaa. n abordarea prin comparaie, evaluatorul este pus n situaia de a aprecia gradul de similitudine intre firma evaluata i tranzaciile comparabile dar i diferenele intre acestea.

135

Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale Etapa final a procesului de evaluare o reprezint analiza sistemic a rezultatelor obinute din aplicarea mai multor metode i stabilirea unei opinii n legtura cu valoarea final. Chiar dac evaluatorul trebuie s revad toata activitatea realizat, totui aceasta este etapa cu cel mai mic volum de munc dar care implica poate cel mai mult judecata i experiena evaluatorului. El trebuie s analizeze credibilitatea i aplicabilitatea fiecrei abordri la spea respectiv, s neleag i s explice diferenele ntre rezultatele aplicrii mai multor metode, s analizeze gradul de credibilitate i relevanta al tuturor informaiilor care au stat la baza aplicrii fiecrei metode etc. i astfel s propun o valoare (sau un interval de valori).

CLASIFICAREA SI NECESITATEA EVALURII NTREPRINDERII

Clasificarea evalurilor EVALURI DE PROPRIETI IMOBILE, BUNURI MOBILE, STOCURI, CREANE EVALURI DE ACTIVE INTANGIBILE EVALURI DE UNITI OPERAIONALE EVALURI DE SOCIETI COMERCIALE

N FUNCIE DE OBIECTUL SUPUS EVALURII

EVALURI ADMINISTRATIVE N FUNCIE DE SCOPUL EVALURII EVALURI ECONOMICE

136

n funcie de destinatarul evalurii distingem: - evaluri pentru proprietarii afacerii sau proprieti evaluate - evaluri pentru instituii financiar-bancare i fiscale - evaluri pentru instituii sau organisme publice; - evaluri pentru instanele judectoreti - evaluri pentru persoane fizice AUTOEVALUAREA Autoevaluarea constituie primul pas i cel mai elaborat al procesului de evaluare. Principalele scopuri ale autoevalurii sunt: prezentarea sintetic, dar complet, obiectiv i clar a viziunii unei uniti economice i seciilor care o compun lund n considerare i impactul activitilor de cercetare asupra procesului de producie; analiza punctelor forte i a celor slabe ale obiectivului supus autoevalurii i propunerea unui plan de aciune care s conin mbuntiri; furnizarea cadrului necesar evalurii externe, prin efectuarea unui audit neutru i competent de evaluare, reprezentnd punctul terminus al procesului. Pentru a conduce procesul de autoevaluare o ntreprinde, trebuie s dispun, prin sistemul de asigurare a calitii, de proceduri de lucru ce au fost elaborate anterior evalurii , nsoite de ghiduri i chestionare specifice pentru autoevaluare. Principalul scop al autoevalurii este mbuntirea propriei

performane. Printr-o autoevaluare eficient ntreprinderea poate: s-i identifice punctele tari i punctele slabe; s compare propria performan cu cea a altor ntreprinderi;

137

s identifice posibiliti de mbuntire; s stabileasc obiective i ine; s-i organizeze, n ordinea prioritii, aciunile necesare pentru realizarea obiectivelor i intelor. Autoevaluarea trebuie s sprijine dezvoltarea organizaional. Ea trebuie efectuat ca parte integrant a planificrii strategice i operaionale i s se integreze reglementrilor ntreprinderii viznd asigurarea calitii. n activitatea de autoevaluare trebuie implicat personalul de la toate nivelurile. n acest scop, toi salariaii trebuie s fie ncurajai s i monitorizeze i s i evalueze propria performan pentru identificarea acelor domenii care necesit mbuntire. Procesul de autoevaluare i mbuntire continu trebuie s cuprind: evaluarea performanei; raportul de autoevaluare; planul de mbuntire; monitorizare intern; evaluare extern. evaluarea performanei monitorizare intern i evaluare extern

CICLUL PROCESULUI DE AUTOEVALUARE

plan de mbuntire

raport de autoevaluare

138

tiai c ...

.raportul de autoevaluare este mijlocul cel mai important pentru a furniza informaii asupra strii unei activiti desfurate n cadrul unei uniti economice?

Raportul de autoevaluare permite: reflexii critice referitoare la procesul managerial; evidenierea modului n care este tratat calitatea ca element al strategiei decizionale; identificarea cauzelor care genereaz punctele slabe. naintea evalurii externe se introduc corecii, acolo unde este posibil, care s nlture sau cel puin s diminueze punctele slabe. EVALUAREA INTERN Evaluarea intern se realizeaz la nivel de unitate operativ de execuie (compartiment, secie, etc.) . Evaluarea intern presupune att controale permanente, n cadrul unitii operative de execuie, privind buna funcionare a activitii desfurate n cadrul acesteia ct si controale periodice efectuate de ctre persoanele competente sau persoanele nsrcinate cu realizarea evalurii interne (autoevaluare). eful compartimentului ce este supus evalurii interne examineaz eficacitatea normelor interne aplicate n cadrul compartimentului pentru a verifica dac procedurile de asigurare a calitii activitii desfurate. Evaluarea intern conduce la: depistarea insuficienelor din cadrul compartimentului analizat misiunilor, stabilite de

unitatea economic sunt aplicate n mod satisfctor, garantnd calitatea

139

ntreprinderea mbuntirilor necesare unei derulri corespunztoare a viitoarelor misiuni planificarea activitii de perfecionare profesional.

EVALUAREA EXTERN Evaluarea extern reprezint evaluarea realizat de persoane abilitate din afara unitii economice. Procesul de autoevaluare i poate atinge scopurile numai dac este integrat ntr-un feed-back adecvat oferit de evaluatori externi. Autoevaluarea dobndete gradul necesar de obiectivitate i sigurana unei judeci solide care s genereze mbuntiri numai atunci cnd este comparat cu evalurile externe realizate de tere pri competente. Autoevaluarea i evaluarea extern sunt dou fee ale aceleai monede. Evaluarea extern valideaz procesul de autoevaluare, raportul de autoevaluare i planul de mbuntire, contribuind, n acest fel, la meninerea unor standarde de calitate ridicate n activitatea ntreprinderii. Autoevaluarea este realizat de personalul implicat n realizarea activitii ntreprinderii. Faptul c personalul este familiarizat cu activitatea i permite acestuia s sesizeze rapid aspectele importante. Costurile prevzute pentru autoevaluare reprezint, n general, aproximativ 5% din costurile totale ale activitii. Evaluarea extern este realizat de o ter persoan abilitat sau de o instituie extern. Costurile evalurii externe reprezint aproximativ 1015% din costurile totale ale activitii. Credibilitatea ridicat a rezultatelor evalurii externe este asigurat de independena persoanelor/instituiilor externe.

140

AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE AUTOEVALURII SAU EVALURII INTERNE I EVALURII EXTERNE Avantaje/Dezavantaje Cunotine n domeniul evalurii i experien specific Necesarul de resurse financiare Necesarul de resurse umane Cunotine privind activitatea evaluat Credibilitatea rezultatelor Pericolul de a declana team i rezisten din partea persoanelor implicate Autoevaluarea n general sczut Sczut Ridicat Ample Sczut Sczut Ridicat Sczut Limitate Ridicat Ridicat Evaluarea extern Ridicat

141

3.2. UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE EVALUARE

Metodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund scopurilor i obiectivelor urmrite. Pot fi realizate portofolii de evaluare cuprinznd instrumente de evaluare adaptate activitilor evaluate. Tipuri de instrumente de evaluare: Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie. Ghiduri pentru interviuri. Ghiduri de observaie. Diferite tipuri de proiect. Rapoarte de activitate. Fie de apreciere. Fie de analiz a documentaiei. nregistrri video. Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii. Atunci cnd se face alegerea unui tip de evaluare este important s se aleag gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitii si diversitii postului, compartimentului, domeniului de activitate, dimensiunii unitii, etc. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si semnificativ de evaluare a rezultatelor activitii este necesar s se desfoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitile ei de a menine n funcie sistemul ales.
REINEI

Sistemul de evaluare a performanei trebuie s fie adaptat ntregii activiti a ntreprinderii.

142

Sistemul de evaluare trebuie s in cont de: mrimea si diversitatea activitilor firmei incluznd i numrul angajailor ; varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ; dac firma are o organizare centralizat sau puternic descentralizat. Dac sistemul de evaluare este prea complex si dificil de meninut, atunci exist toate ansele ca el s eueze. EXEMPLU: ntr-o firm cu structur relativ plat, cu muli angajai si puini manageri, va fi necesar s se implementeze cel puin dou tipuri de evaluri. O parte din procedurile de meninere a procesului de evaluare ar implica: asigurarea c evalurile se fac pentru toi angajaii prevzui, cu regularitate; asigurarea ca evalurile se fac corespunztor, documentat, prin discuii i aprobate de prile n cauz; sprijinirea managerilor n realizarea evalurii; asigurarea ca toi managerii responsabili de a realiza evaluarea s primeasc instruirea adecvata; corelarea evalurii cu planificrile si cu deciziile luate. Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a rezultatelor activitii este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fr implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Dac manageri fac evaluri de slab calitate, fr date amnunite si valabile , sistemul poate deveni un exerciiu inutil pe hrtie, iar n unele cazuri periculos.

143

Instrumentele de evaluare a rezultatelor activitii pot fi concretizate n: fie de autoevaluare, fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici etc. Exemplu : FORMULARUL DE AUTOEVALUARE A PERSONALULUI

Data .. Numele i prenumele .................................................... Data naterii . Vechimea n unitate .. Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1 performan minim, 5 performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Cunosc corespunztor lucrrile? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitatea lucrului este corespunztoare?

2.2 Dac nu, cum o poi ameliora? .. 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor?

3.2 Dac nu, de ce? . 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite

1 144

4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca

4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 7. Caliti personale 7.1 Memorie 7.2 Spirit de echip 7.3 Iniiativ 7.4 Creativitate

1 1 1 1

7.5 Care v sunt calitile specifice? .. 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale dumneavoastr? .. Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general, pe baza cruia poate fi stabilit performana la momentul actual. a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar . b) salariatul a progresat c) salariatul are aceeai performan d) salariatul a regresat .. Se completeaz de ctre eful compartimentului n care activeaz pe baza rezultatelor punctajelor anterioare i actuale. II. Orientarea profesional A. Suntei ncadrat corespunztor pe locul pe care l ocupai? (Da 5 puncte, Nu zero puncte) B. Suntei calificat pentru alte lucrri? (care i de ce?) .. ..... (Da 5 puncte, Nu zero puncte)

145

III. Potenialul Potenial de conducere (avei cunotine i competene pentru a ocupa funcii de conducere? funcii superioare?

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Potenial de promovare (avei cunotine i competene pentru a ocupa C. Care este postul pe care credei c ai putea fi promovat? .. D. Care este funcia pe care o putei deine? Prezentul chestionar a fost completat la data de Semntura. Fiele de evaluare cu indicatori de calitate specifici vor fi construite n colaborare de ctre toate compartimentele din cadrul organizaiei. Aceste fie au rolul de a conduce organizaia spre performan. Exemple de indicatori: creterea vnzrilor, satisfacia clienilor, creterea profitului etc.

146

3.3. DESCRIEREA REZULTATELOR EVALURII

Cel mai adesea n cadrul unei organizaii, descrierea rezultatelor

activitii se face prin raportul de activitate. Exemplu: RAPORT DE ACTIVITATE

Pentru exerciiul financiar . Denumire societate.. Sediul social.. Numrul de telefon - fax Codul fiscal Numrul i data nregistrrii la Oficiul Registrului Comerului .. Capital social subscris i vrsat 1. Analiza activitii societii 1.1 Descrierea societii 1.2. Elemente de evaluare general aferente exerciiului financiar ncheiat - Profit net - Venit net - etc. 1.3 Evaluarea nivelului tehnic 1.4 Evaluarea activitii de aprovizionare tehnico-material 1.5 Evaluarea activitii de vnzare 1.6 Angajai

147

1.7 Evaluarea aspectelor legate de impactul activitii de baz a societii asupra mediului nconjurtor 1.8 Evaluarea activitii de cercetare-dezvoltare 1.9 Evaluarea activitii societii privind managementul riscului 1.10 Elemente de perspectiv privind activitatea Bncii a) Situaia lichiditii b) Cheltuieli de capital n 2005 c) Evenimente i schimbri intervenite n 2005 2. Active corporale . 3. Piaa valorilor mobiliare emise (dac este cazul) 4. Conducerea societii 4.1 Consiliul de Administraie 4.2 Comitetul de Direcie 5. Situaia financiar contabil Activul bilanier . Creane asupra clientelei . Casa, disponibiliti la bnci centrale i creane asupra instituiilor de credit Imobilizri Imobilizri corporale,.. Imobilizri necorporale, Imobilizri financiare Pasivul bilanier Datorii privind clientela n exerciiu anterior . Datorii privind instituiile de credit.. Datorii constituite prin titluri. Capitalurile proprii . Capitalul social.. Rezervele societii Rezultatele financiare. Venitul net 6. Lista filialelor

148

3.4. MSURI DE MBUNTIRE A ACTIVITII

Rezultatele procesului de evaluare pot indica mai multe domenii n care trebuie fcute mbuntiri. Dup ntocmirea raportului de autoevaluare, n care au fost formulate judeci asupra performanei ntreprinderii, au fost identificate punctele tari, punctele slabe i aspectele care au nevoie de mbuntire se stabilesc aciuni necesare pentru realizarea mbuntirilor. Se examineaz fiecare soluie propus i se identific domeniile n care este cel mai mult necesar o mbuntire, dup ce aceste domenii au fost grupate pe teme comune de interes i prioritizate. Pentru pregtirea planului de mbuntire, conducerea ntreprinderii poate utiliza o abordare structurat care s conin urmtoarele aspecte: Unde vrem s ajungem n urmtorii ani? (definirea strategiei i a obiectivelor) Ce tip de aciuni trebuie s ntreprindem pentru a atinge aceste obiective? (plan de aciuni/definirea sarcinilor). Dup prioritizarea domeniilor i dup ncercarea de a rspunde la cele dou ntrebri, se trece la elaborarea efectiv a unui plan de aciuni. Structura planului de mbuntire: Descrie domeniile de activitate care au nevoie de mbuntiri Stabilete inte pentru mbuntire Descrie aciunile necesare pentru realizarea mbuntirilor, inclusiv costurile

149

Precizeaz rezultatele ateptate n urma fiecrei aciuni specifice Definete modalitile de msurare a gradului de ndeplinire a aciunilor Stabilete responsabiliti pentru realizarea aciunilor Definete termene i obiective intermediare pentru ndeplinirea aciunilor i atingerea rezultatelor ateptate Stabilete modaliti de monitorizare, evaluare i raportare a progresului realizat Planul este revizuit i actualizat n mod regulat. Persoanele care au participat la procesul de evaluare vor fi implicate n elaborarea i implementarea activitilor prevzute n planul de mbuntire. Dup ce a fost elaborat planul de aciune i a nceput implementarea lui, este important s se verifice impactul pe care l-au avut aciunile ntreprinse. Este recomandabil s se introduc o monitorizare continu pentru a susine procesul de fixare a obiectivelor i cererea de resurse financiare. Pentru a observa impactul msurilor care au fost luate i pentru a identifica noile prioriti, se va relua ciclul de auto-evaluare. Dac se acioneaz n sensul remedierii dificultilor evideniate de evaluare, credibilitatea programului de mbuntire a instituiei va spori, iar rezultatele imediate nu vor ntrzia s apar.

GLOSAR
150

REZULTAT - Ceea ce rezult dintr-o aciune, dintr-un fapt, dintr-un calcul; consecin, urmare, efect. DIAGNOSTIC - Determinarea precis RECONCILIERE - mpcare PROBLEM - Chestiune care prezint aspecte neclare, discutabile, care necesit o lmurire, o precizare, care se preteaz la discuii. INSTRUMENT DE EVALUARE lucru care servete pentru determinarea unor rezultate TER Persoan care nu figureaz ca parte n acte, n litigii sau n convenii nici direct, nici prin reprezentare si fa de actul juridic ori hotrrea pronunat n cauz nu are efecte.

151

SCHEM RECAPITULATIV
EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII
Identificarea ntreprinderii Identificarea activitilor ce trebuie evaluate Definirea problemei Scopul evalurii Definirea valorii estimate Data evalurii i data raportului Ipoteze i condiii limitative Comercial Etapele procesului de evaluare a ntreprinderii Diagnosticul ntreprinderii Juridic Operaional Resurse umane i de management Economico-financiare Abordri pe baz de venit Aplicarea unei abordri de evaluare Abordri pe baz de active Abordri prin comparaie Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale

152

Autoevaluarea

Formele evalurii

Interevaluarea

Evaluarea exterbn

Instrumente de evaluare

Portofoliul de evaluare

153

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele! 1. Definii procesul de evaluare a ntreprinderii. 2. Numii etapele evalurii activitii ntreprinderii. 3. Explicai n ce consta diagnosticarea activitii ntreprinderii 4. Prezentai criteriile de clasificare a modalitilor evalurilor ntreprinderilor. 5. Clasificai evalurile n funcie de obiectul supus evalurii. 6. Numii cel puin trei instrumente de evaluare.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii: a) Procesul de evaluare reprezint o procedura sistematic utilizat pentru a estima intr-o maniera credibil o anumit valoare a ntreprinderii; b) Diagnosticul comercial are drept scop analiza aspectelor legale privind activitatea firmei evaluate ; c) Abordarea bazata pe active se bazeaz n mod esenial pe principiul substituiei care spune ca un activ nu valoreaz mai mult dect costul de nlocuire al tuturor parilor sale componente; d) Principalul scop al autoevalurii este elaborarea planului de activitate a ntreprinderii; e) Prin diagnosticarea unei firme, in vederea evalurii, se urmrete sintetic evidenierea a doi parametrii cheie: rentabilitatea si riscul.

154

2. Asociai tipurile de evaluri cu criteriile de clasificare a lor, nscriind n spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele corespunztoare din coloana a II-a. 1. Dup obiectul supus evalurii .2. Dup scopul evalurii persoane fizice 3. Dup destinatarul evalurii operaionale E. evaluri pentru instituii sau organisme publice F. evaluri de societi comerciale C. evaluri active intangibile D. evaluri de uniti A. evaluri administrative B. evaluri pentru

3. ncercuii rspunsurile corecte: Principalele elemente de evaluare sunt: a) Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie. b) Ghiduri pentru interviuri. c) Ghiduri de observaie. d) Plan de mbuntire. e) Diferite tipuri de proiect. f) Rapoarte de activitate.

g) Plan de activitate. h) Fie de apreciere. i) j) Fie de analiz a documentaiei. nregistrri video.

k) Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii.

155

4. Explicai n ce const definirea problemei n cadrul procesului de evaluare a activitii ntreprinderii . 5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite: a) Abordarea pe baza de venit se bazeaz n primul rnd pe principiul , care afirm ca .. . b) trebuie s cuprind: evaluarea performanei, raportul de autoevaluare, planul de mbuntire, monitorizare intern, evaluare extern. 6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme de evaluare a activitii ntreprinderii

156

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1: Lucru n echip Fi de lucru Concepei o list de verificare care s cuprind toate activitile planificate pentru luna curent n cadrul firmei voastre de exerciiu. Completai lista dup modelul de mai jos: Activitatea Termen de realizare Realizat la termen DA/NU Motivele nerealizrii Msuri ntreprinse

Activitatea 1 Activitatea 2 Timp de lucru: 1 lun Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu.

Activitatea 2 Lucru n echip n grupe de cte 5 elevi, concepei un chestionar (list scris de ntrebri) sau un ghid de interviu (list de ntrebri pe care s le folosii n discuii) pentru evaluarea nivelului de satisfacie a participanilor la una dintre aciunile firmei de exerciiu realizate n coal. Timp de lucru: 50 minute Evaluai chestionarele sau ghidurile realizate de celelalte grupe.

157

Activitatea 3 Lucru n echip ntocmii un Raport de activitate pentru firma voastr de exerciiu avnd structura exemplului prezentat in manual. Dup evaluarea activitii, elaborai un plan de mbuntire pe care s l implementai n perioada urmtoare. Timp de lucru: 3 sptmni. Pentru evaluare, prezentai rapoartele de activitate i planurile de mbuntire in faa clasei .

Activitatea 4 Lucru n echip n grupe de cte 5 elevi, construii o fia de evaluare cu indicatori specifici, pentru un hotel, ce urmrete creterea profitului i mbuntirea calitii serviciilor oferite. Timp de lucru: 3 sptmni Evaluarea fiei elaborate de fiecare echip va fi realizat de ctre celelalte echipe, pe baza unei grile stabilite prin acordul tuturor grupelor de elevi .

158