Estrategia, diseo organizacional y efectividad

Una meta organizacional es el estado deseado de los propsitos que la organizacin intenta alcanzar. Representa el resultado o un punto final hacia el cual se rigen los esfuerzos organizacionales.

La funcin de la direccin estratgica en el diseo organizacional

La responsabilidad principal de la alta direccin es determinar las metas, estrategia y diseo de la organizacin y adaptar a la organizacin a un entorno en constante cambio.

Entorno
Oportunidades Amenazas Incertidumbre Disponibilidad de recursos

Diseo organizacional Forma estructural (aprendizaje o eficiencia) Sistemas de informacin y control Tecnologa de produccin Polticas de recursos humanos, incentivos Cultura organizacional Vnculos nterorganizacionales

Direccin estratgica Director general, Equipo de la alta direccin Definir misin, metas oficiales Elegir metas Operacionales, Estrategias competitivas

Resultados de efectividad Recursos Eficiencia Logro de metas Valores competitivos

Situacin interna Fortalezas Debilidades Competencia distintiva Estilo de liderazgo Desempeo pasado

La funcin de la direccin estratgica en el diseo organizacional

Propsito organizacional
En una organizacin existen muchas clases de metas, y cada una desempea una funcin diferente. Una distincin importante se presenta entre las metas o misin organizacionales que se han establecido de manera oficial y las metas operativas que la organizacin en realidad persigue.

Misin
La meta general de una organizacin con frecuencia se conoce como misin, la razn de existir de la organizacin. La misin describe la visin de la organizacin, sus valores y creencias compartidas y su razn de ser, puede tener un impacto poderoso en una organizacin.

Por lo general, las declaraciones oficiales de metas, definen las operaciones del negocio y pueden enfocarse en los valores, los mercados y los clientes que distinguen a la organizacin . La declaracin general de la organizacin, es un propsito y filosofa que comnmente se hace por escrito en un manual de polticas o en el reporte anual. Observe a continuacin en el ejemplo cmo se definen la misin, los valores y las metas globales.

Ejemplo: STATE FARM INSURANCE Nuestra misin, nuestra visin y nuestros valores compartidos

La misin de State Farm es ayudar a la gente a administrar los riesgos cotidianos a recuperarse de lo inesperado y cumplir sus sueos.
Somos personas que hacemos que nuestro negocio sea como un buen vecino; que construye una compaa de primera clase mediante la venta y el cumplimiento de las promesas, a travs de nuestras sociedades comerciales, las cuales aportan diversos talentos y experiencia al trabajo que realizamos para servir al cliente de State Farm. Nuestro xito es construir sobre la base de valores compartido: servicio de calidad y relaciones, confianza mutua, integridad y fortaleza financiera.

Nuestra visin para el futuro es ser la primera y mejor eleccin del cliente en los productos y servicios que proporcionamos. Continuaremos siendo el lder en la industria de los seguros y nos convertiremos en el lder del rea de servicios financieros. Las necesidades de nuestros clientes determinan nuestra ruta. Nuestros valores nos guiarn.

Desempeo global. La rentabilidad puede expresarse en trminos de ingresos netos, utilidades por accin, o rendimiento sobre la inversin. Las metas de desempeo global se refieren al crecimiento y volumen de produccin. El crecimiento se refiere al incremento en las ventas o utilidades a travs del tiempo. El volumen est relacionado con las ventas totales o con la cantidad entregada de productos o servicios.

Metas operativas
Las metas operativas disean los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organizacin en realidad est tratando de hacer.

Recursos. Las metas de recursos competen a la adquisicin del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno. Pueden implicar la obtencin de financiamiento para la construccin de nuevas fbricas, encontrar fuentes menos costosas de materia prima o contratar a graduados de alta calidad en tecnologa. Las metas relacionadas con los recursos para la universidad de Harvard comprenden atraer profesores y estudiantes de primera categora. Las metas relacionadas con los recursos para Honda motor Company consiste en conseguir autopartes de alta calidad a bajo costo.

Mercado. Las metas de mercado estn relacionadas con la participacin de mercado o estatus en el mercado que la organizacin desea. Las metas de mercado son responsabilidad de marketing y publicidad. Un ejemplo de una meta de mercado es el deseo que tiene Honda de dar alcance a Toyota motor Company, el vendedor numero uno de automviles en Japn. Hasta hace poco, Honda sobrepas a Nissan para convertirse en el nmero dos de Japn, y ltimamente introdujo el subcompacto Fit que ha eclipsado al Toyota Corolla como el auto mejor vendido en ese mercado.

Desarrollo de los empleados. El desarrollo laboral de los empleados atae a la capacitacin, la promocin, la seguridad y el crecimiento de los empleados. Comprende tanto a directivos como a trabajadores. Las metas enrgicas de desarrollo de los empleados constituyen una de las caractersticas ms comunes de las organizaciones que de manera habitual aparecen en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de la revista Fortune.

Innovacin y cambio. las metas de innovacin se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno. Las metas de innovacin muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de produccin.

Productividad. Las metas de productividad comprenden la cantidad de produccin alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la produccin deseada y, por tanto, estn expresadas en trminos de costo por unidad de produccin, unidades producidas por empleado, o costo de recurso por empleado.

Tipo de metas

Propsito de las metas

Metas oficiales, misin: Metas operativas:

Legitimidad Direccin y motivacin de los empleados Lineamientos para la toma de decisiones Estndar de desempleo

Un modelo para elegir la estrategia y el diseo Para lograr y apoyar el rumbo establecido por la misin organizacional y las metas operativas, los directivos tienen que elegir opciones especficas de estrategia y diseo que ayudan a la organizacin a alcanzar el propsito y metas dentro de este entorno competitivo.

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. Algunos directivos consideran que las metas y estrategias son sinnimos, pero nosotros debemos entender que las metas definen hacia dnde desea ir la compaa y las estrategias definen cmo lo lograra.

Estrategias competitivas de porter

Machael E. Porter basado en el estudio de varios negocios, ide un modelo para describir tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de diferenciacin y la de enfoque. La estrategia de enfoque, el la cual la organizacin se concentra en un mercado especfico o grupo de compradores, se subdivide en bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada.

Para utilizar este modelo, los directivos evaluaron dos factores: ventaja competitiva y mbito competitivo. Con respecto a la ventaja, los directivos determinaron si deben competir por el costo ms bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios nicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase.

Despus, los directivos determinan si la organizacin competir en un mbito amplio (al concursar en muchos segmentos de clientes) o en un estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes o grupos de segmentos). Estas elecciones determinan la seleccin , como lo ilustra el siguiente cuadro:

VENTAJA COMPETITIVA
Bajo costo
Cualidad nica

Liderazgo En bajo costo

Diferenciacin

Amplio
Ejemplo: ryanair

Ejemplos: Harley- Davidson Tommy Hilfiger

MBITO COMPETITIVO
Liderazgo En bajo costo enfocado Ejemplo: Edward Jones investments

Estrecho

Diferenciacin enfocada

Ejemplo: Puma

Diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los dems en la industria. Una organizacin puede utilizar la publicidad, las caractersticas distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnologa para lograr que el producto se perciba como nico.

Estas estrategias estn orientadas a clientes que no estn en lo particular interesados en el precio, as que pueden llegar a ser muy rentables. Las motocicletas Harley Davidson, la ropa Tommy Hilfiger y los automviles Jaguar son ejemplos de productos de compaias que utilizan una estrategia de diferenciacin.

Sin embargo, las compaas deben recordar que las estrategias de diferenciacin exitosas requieren varias actividades costosas, como la investigacin y el diseo de productos y una amplia campaa publicitaria. Las compaas que persiguen una estrategia de diferenciacin necesitan capacidades fuertes de marketing y empleados creativos que estn dispuestos a aportar el tiempo y los recursos necesarios para buscar innovaciones.

Liderazgo en el bajo costo. Intenta incrementar la participacin de mercado al enfatizar sus bajos costos en relacin con los de la competencia. Una posicin de bajo costo significa que una compaa puede menoscabar los precios de los competidores y seguir ofreciendo una calidad comparable y obtener una rentabilidad razonable.

Un buen ejemplo de una estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolnea Irlandesa Ryanair. Si bien Ryanair se est expandiendo y continua agregando nuevas rutas, la estrategia de liderazgo en el bajo costo concierne principalmente a la estabilidad ms que a la toma de riesgos o la bsqueda de oportunidades para la innovacin y el crecimiento.

Una estrategia que se basa en los costos reducidos puede ayudar a una compaa a defenderse contra los competidores existentes, ya que los clientes no pueden encontrar precios ms bajos en otra parte. Adems, en caso de que productos sustitutos o nuevos competidores potenciales entraran a escena, el productor de bajo costo se encontrar en una mejor posicin para impedir la prdida de su participacin en el mercado.

Enfoque. En la estrategia de enfoque la organizacin se concentra en un mercado regional especfico o en un grupo de competidores. La compaa intentar alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciacin dentro de un mercado estrictamente definido.

Un buen ejemplo de estrategia de bajo costo enfocado es Edward Jones, una casa de corredura con sede en St. Louis. La empresa ha triunfado por medio del establecimiento de su negocio en un pequeo pueblo rural estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo.

Un ejemplo de estrategia de diferenciacin enfocada es el fabricante de ropa deportiva, Puma; y pensar que hace diez aos estaba a punto de la quiebra. El director general Jochen Zeitz, entonces de 30 aos de edad, revivi la marca, al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de silln, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya est marcando tendencias en el diseo. Puma est realizando esfuerzos extra por conseguir ser diferente y sus ventas y ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido rentable todos los aos desde 1994, y sus ventas estn creciendo con mayor rapidez que las de sus competidores.

Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organizacin desprovista de una ventaja estratgica, lo cual redunda en un desempeo deficiente. Muchas compaas en Internet han fracasado debido a que no desarrollaron una estrategia competitiva que las distinguiera en el mercado. por otro lado eBay y Google han tenido un gran xito gracias a estrategias coherentes de diferenciacin. La capacidad de los directivos para disear y mantener una clara estartegia competitiva constituye uno de los factores determinantes en el xito de una organizacin.

Tipologa de estrategias de Miles Snow

La tipologa de estrategias de Miles y Snow est basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo. para lograrlo las organizaciones adoptan una de las cuatro estrategias que se pueden desarrollar:

Prospectiva. Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Esta estrategia es compatible con un entorno dinmico y creciente, donde la creatividad sea ms importante que la eficiencia. Un ejemplo de estrategia prospectiva es Microsoft una de las compaas contemporneas lderes en el desarrollo de tecnologa de punta.

Defensiva. En lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades , la estrategia defensiva se refiere a la estabilidad, incluso a la reduccin de gastos. Busca conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer. Se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable.

Paramount Pictures ha utilizado una estrategia defensiva durante aos. Genera un flujo continuo de producciones confiables pero pocos xitos taquilleros. Los directivos evitan el riesgo y a veces rechazan la produccin de pelculas de alto perfil para mantener un tope en los costos. Estas medidas han permitido a la compaa seguir siendo altamente rentable, mientras otros estudios tienen bajos rendimientos o, de hecho, pierden dinero.

Analtica. Intenta mantener un negocio estable, mientras innova en la periferia. Intenta equilibrar la produccin eficiente de lneas de produccin existentes y el desarrollo creativo de nuevas lneas de produccin. Sony Corp., ejemplifica una estrategia analtica, la cual consiste en defender su posicin en el mercado de los aparatos electrnicos de consumo tradicionales, pero tambin establecer un negocio en el mercado del entretenimiento integrado del hogar, como su innovadora computadora Vaio.

Reactiva. Consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines especficos. La alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organizacin de una misin o metas explcitas, de manera que esta emprende cualquier accin que parezca resolver las necesidades inmediatas.

A pesar de que en ocasiones la estrategia reactiva pueda ser exitosa, tambin puede llevar al fracaso a las compaas . Algunas compaas grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Xerox y Kodak, estn avanzando con grandes dificultades debido a que sus directivos no adoptaron una estrategia congruente con las tendencias del consumidor.

Como afectan las estrategias el diseo organizacional Una compaa que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de sentir diferentes a la de una compaa que est enfocada en mantener la participacin de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.

Estrategias competitivas de Porter

Estrategia: diferenciacin Diseo organizacional: La orientacin hacia el aprendizaje; actuar de forma flexible e independiente, con una slida coordinacin horizontal Fuerte capacidad en la investigacin Valora y considera parte integrar los mecanismos para lograr la familiaridad con el cliente. Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y la innovacin del empleado. Estrategia: liderazgo en costos bajos Diseo organizacional Orientacin hacia la eficiencia; fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos, y con frecuencia, informes de control detallados. Procedimientos operativos estandarizados Sistemas de distribucin y compras altamente eficientes. Supervisin estrecha; tareas de rutina; limitado empowerment al empleado.

Topologa de estrategias de Miles y Snow

Estrategia: prospectiva Diseo organizacional: Orientacin hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada. Fuerte capacidad en investigacin. Estrategia: Defensiva Diseo organizacional Orientacin hacia la eficiencia, autoridad centralizada y control estricto sobre los costos. nfasis sobre la eficiencia productiva, gastos generales bajos. Supervisin estricta; poco empowerment al empleado. Estrategia: analtica Diseo organizacional: Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto control de los costos con flexibilidad y adaptabilidad Produccin eficiente para lneas de productos estables; nfasis en la creatividad, la investigacin, la toma de riesgos por innovacin. Estrategia: reactiva Diseo organizacional: no tiene un mtodo organizacional claro; las caractersticas de diseo pueden cambiar abruptamente, segn las necesidades existentes.

Evaluacin de la efectividad organizacional

La efectividad evala el grado en el cual se alcanzan mltiples metas, ya sean estas oficiales u operativas . La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas. Si una organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos recursos que otra, se describir como ms eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia estn relacionadas. Una organizacin puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una organizacin puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan acabo muchas actividades de manera simultnea, persiguen metas mltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados.

Enfoques de contingencia para la efectividad El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la produccin y si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados. El enfoque basado en recursos evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeo.

El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evala la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.

Entorno externo

Organizacin Entradas de recursos Actividades Y procesos internos

Salidas De Productos Y servicios

Enfoque basado en los recursos

Enfoque basado en el proceso interno

Enfoque basado en las metas

Enfoque basado en las metas Consiste en identificar las metas de produccin de una organizacin y evala qu tan bien las est logrando. Este es un enfoque lgico debido a que las organizaciones intentan lograr ciertos niveles de produccin, ingresos o satisfaccin del cliente. El enfoque basado en metas mide el progreso hacia el logro de las mismas.

Indicadores. Las metas operativas han probado ser ms tiles que las metas oficiales para medir la efectividad. Las metas oficiales tienden a ser abstractas y difciles de medir. Las metas operativas reflejan las actividades que la organizacin en verdad est desempeando.

Utilidad. Las empresas de negocios evalan el desempeo en trminos de rentabilidad, crecimiento participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin.

Enfoque basado en recursos Las organizaciones deben tener xito en la obtencin y administracin de sus medios con el fin de ser efectivas. Desde una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional est definida como la capacidad de la organizacin, en trminos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos e integrarlos y administrarlos exitosamente.

Indicadores. La obtencin y administracin exitosa de los recursos es el criterio mediante el cual se evala la efectividad organizacional. En un sentido amplio, los indicadores de la efectividad de acuerdo con el enfoque basado en los recursos comprenden las siguientes dimensiones:

Posicin de negociacin: la capacidad de la organizacin para obtener de sus ambiente los medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, las materias primas, el personal, el conocimiento y tecnologa. Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir e interpretar de manera correcta las caractersticas reales del entorno. Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades cotidianas organizacionales para alcanzar un desempeo superior. La capacidad organizacional de responder a los cambios en el entorno.

Utilidad. El enfoque basado en recursos es valioso cuando otros indicadores del desempeo son difciles de obtener. En muchas organizaciones para el bienestar social y sin fines de lucro, es difcil medir las metas de produccin o la eficiencia interna. Algunas organizaciones sin fines de lucro tambin utilizan un enfoque basado en recursos.

Enfoque basado en el proceso interno La efectividad se mide en virtud de la salud y eficiencia internas organizacionales. Una organizacin efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados estn felices y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta productividad.

Indicadores. Un indicador de la efectividad del proceso interno es la eficiencia econmica organizacional. No obstante, las propuestas mejor conocidas del modelo de proceso se basan en el enfoque de las relaciones humanas hacia las organizaciones.

Hay siete indicadores de una organizacin efectiva vistos desde un enfoque basados en el proceso interno.

1. 2. 3.

4.
5. 6.

7.

Slida cultura corporativa y clima laboral positivo Espritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo. Compaerismo, confianza y comunicacin entre los trabajadores y los directivos. Toma de decisiones cercana a las fuentes de informacin, sin importar la ubicacin de esas fuentes en el organigrama. Comunicacin vertical y horizontal sin distorsiones; participacin de los hechos y sentimientos relevantes. Recompensas a directivos por su desempeo, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efectivos. Interaccin entre la organizacin y sus partes, con la resolucin de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales.

Un modelo de efectividad integrado. Los tres enfoques: basados en las metas, en los recursos, y en el proceso interno, referentes a la efectividad organizacional descritos antes tienen algo que ofrecer, pero cada uno de los cuales tan solo cuenta una parte de la historia. El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el inters en diferentes partes de la organizacin en lugar de enfocarse slo en una. Este enfoque hacia la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Combina varios indicadores de efectividad en un solo modelo.

Cuatro enfoques hacia los valores de la efectividad.

E S T R U C T U R A ( FLEXIBILIDAD.) Enfasis en las relaciones Humanas. Meta primaria: Desarrollo de R.H. Submetas: cohesin, moral Capacitacin. Interno. Enfasis en sistemas abiertos Meta primaria: crecimiento y Adquisicin de recursos. Submetas: flexibilidad, facilidad, Evaluacin externa.

E
N F O

Externo. Enfasis en las metas racionales Meta primaria: Productividad Eficiencia, Rentabilidad. Submetas: Planeacin, formula cin de metas.

Q
U E

Enfasis en el proceso interno Meta primaria: estabilidad, equilibrio Submetas: Administracin De la informacin, comunicacin.

CONTROL