PHILIP B.

CROSBY
EL DULCE ARTE
DE SALIRSE CON
LA SUYA
Aprenda de lograr lo que quiere
por la buena!
Le agradara hacer exactamente lo que quiere y lograr exactamente lo
que quiere y lograr que los dems haga exactamente lo que usted desea?
Este libro prctico, ingenioso y realista le mostrar cmo dominar las
situaciones que afectan a las personas, a travs de la conversacin franca,
profunda psicologa e interesantes casos tpicos, de tal modo que todos
queden felices con el resultado.
Philip B. Crosby le revelar el secreto para reconocer los problemas creados
por los dems, analizarlos y actuar de tal forma que usted logre salirse con
la suya con la aprobacin general.
El dulce arte de salirse con la suya abarca una amplia gama de intereses y
situaciones que forman parte de la vida diaria: conflictos familiares, la
motivacin a los subordinados, el logro de un ascenso o de un aumento, la
realizacin de un buen negocio. Si usted tiene un problema prctico de
relaciones humanas, encontrar en estas pginas orientacin y aliento.
Contenido
Prefacio
El concepto del dominio de situaciones
Introduccin al dominio de las situaciones
Leyes de Crosby para el dominio de situaciones
La situacin del patrn contra la paz y la quietud
Gua para el anlisis de las situaciones
El A B C del dominio de situaciones
La situacin de la conspiracin de las ligas pequeas
La situacin del ejecutivo veterano y la idea
La situacin del personal belicoso
La situacin de la renuencia a la superacin
Gua para la prevencin de situaciones
El A B C de la prevencin de situaciones
La situacin de la nueva planta
La situacin del informe sobre el problema
Cuidado con los "Yo" en el dominio de situaciones
Lo que le pagan por hacer algo no lo convierte en profesional
Situaciones para practicar cmo evitarlas
Guas para los que meditan
.......................................................................................4
...........................................7
......................................8
.............................14
...........................40
.........................................45
...............................................47
......................55
..................................61
.................................................68
..................................81
.........................................95
........................................96
..................................................104
..................................113
........................124
.........129
....................................131
........................................................142
Prefacio
Lo que identifica a alguien que domina las diversas situaciones es
lo siguiente: Es capaz de organizar su mundo personal en tal
forma que pueda hacer lo que quiera y que al mismo tiempo todos
estn felices del xito que alcanza?
Lo anterior quiz parezca la definicin de un nio mimado,
porque eso es precisamente lo que consiguen. La diferencia es que a la
gente no le agradan los nios caprichosos, ni tampoco los admiran.
Les gusta una persona que domine las situaciones porque precisamente
l as lo decide.
Es mi deseo que est posedo de un anhelo incontrolable de obtener
un ambiente similar para s mismo, porque, si ese es el caso, leer este
breve libro con mucha atencin.
Permtame un ejemplo. Tena el problema de identificar a los
lderes de una operacin funcional especfica, esparcidos por todo el
mundo. Trescientos hombres desempeaban la gerencia. Despus de
ponderarlo por algn tiempo, envi a cada uno de ellos una invitacin
para que nos reuniramos en Nueva York. Con toda intencin, el
membrete oficial no estaba en la carta; y no mencion la futura
reunin a los altos ejecutivos para evitar que le dieran un aire de
autoridad. Veintiuno de esos hombres acudieron a la cita. Eran
aquellos que controlaban su gerencia ptima, eran los lderes
pensantes. Cinco aos de experiencia con el total de los 300 no
identific a ningn otro.
Si preguntamos a la mayora de los gerentes cul es su principal
problema, nos dirn que su jefe no entiende. Lo mismo dir el casado
de su esposa, y as sucesivamente hasta la prxima generacin. Los
que saben dominar las situaciones se aseguran de que todo el mundo
comprenda, y lo consiguen porque todo lo explican en trminos que
llegan al corazn de los que necesitan comprenderlo.
No soy un hombre tcnico en un mundo de tecnologa. Los
asuntos tcnicos no tienen inters para m excepto en su forma
abstracta. Hubo un tiempo en que tena a mi lado un intrprete que
me explicaba lo que decan mis ingenieros. Era algo semejante a las
pelculas del oeste en las que el gua se diriga al oficial de caballera con
aquel:
-Dice este que...
Se me ocurri hace algunos aos que los problemas, tcnicos o
no, no existen sino hasta el momento en que alguien los identifica y
describe. Ahora bien, la persona que lo hace invariablemente lo
enfoca desde el punto de vista de sus propios intereses, o prejuicios, y
entonces lo esencial es saber cmo obtener una informacin fidedigna
de la situacin real de los participantes. Una vez que se conoce esta, la
solucin es fcil.
Es mi conviccin de que todas las grandes guerras tuvieron por
origen el hecho de que las personas que las decidieron no
comprendieron bien la situacin. Y una vez que se vieron
comprometidas, no pudieron encontrar una manera de retractarse sin
perder. Y por ellos sufrimos todos. Nuestra propia Guerra Civil fue
solo un concurso de baladronadas durante los primeros 18 meses, hasta
que se perdi el control. Los hombres que tenan las cartas fuertes
descubrieron que los acontecimientos les arrancare repentinamente el
dominio de la situacin. Parece que la batallas tienen poco que ver con
los resultados de la guerra.
Las nicas guerras honestamente llevadas hasta ahora fueron las
que se desarrollaron entre pequeas unidades polticamente
independientes, como las tribus, los ducados, y otras semejantes. No
ocultaron su motivo: la codicia. Cuando una tribu pele con otra fue
para arrebatar) sus pertenecimos. Las naciones complican el asunto
con sus lemas de honor, libertad, y tantos otros conceptos que
tienen diferentes significados para las distintas personas. En cambio se
puede comprender y apreciar la codicia.
Nosotros como individuos, entablamos innumerable guerras
personales. Ser tal vez contra algo tan importante como la
Estructura del Poder, o quiz tan solo contra un empleado de
mostrador. De todas maneras, se no juzga constantemente y se nos
encuentra deficientes competentes. A medida que uno se crea una
reputacin d ser capaz de hacer frente a lo que venga, se le pone meno
a prueba.
Cada uno de nosotros acta individualmente y tiene oportunidad
de tener guerra o paz dentro de su propio mundo segn Su deseo.
Todo lo que realmente importa es que tan bien sabe evitar los
problemas,
y
con que maestra resuelve los ya existentes. Aquellos que
lo hacen prosperan. Los que no lo logran, encuentran excusas.
Se han formulado cuidadosamente, con el ensayo y c error, las
pautas de pensamiento para el Anlisis de Situacin y la de
Prevencin de Situacin que aqu se, incluyen. Cualquier falla que
encuentre en ellas es ma y de nadie ms. Estoy convencido de que s
funcionan porque las uso a diario. Me interesara descubrir si tembl)
le son tiles a usted.
Se escribi este libro con nfasis en las situaciones de Ia vida real
como base para analizar estas guas del pensamiento descubre alguna
semejanza con alguien que conoce, no se lo diga. Por lo que yo puedo
decir, no se tom a ninguna persona real como objeto de estas
historias, que son totalmente hipotticas.
Deseo expresar mi gratitud a mi esposa Shirley, quien adems
de soportar incontables molestias cuando empec a escribir, ha
tenido la paciencia de leer crticamente los resultados, palabra por
palabra, y con dulzura ha sealado a mis odos incrdulos, lo que
era ilgico o engaoso. Todo lo que realice se deber a su apoyo,
comprensin y cario. Adems, al igual que el campo de golf Tamarack
y el F.C. de New Haven, me ayuda a ser humilde.
Debo un voto de gratitud a Luisito, el conserje del Westbury-
Brussels, que me guarda lo que era mi mquina de escribir y es ahora
nuestra mquina.
Se suele terminar un prefacio con la declaracin de que existen
innumerables personas que merecen la gratitud del autor, pero que
no se mencionan por falta de espacio. Me gustara cambiar esa
regla esta vez y enumerar algunas de las personas con quienes he
convivido al pasar de los aos y que, en mi opinin estn en la
categora de profesionales como personas que dominan las
situaciones. Si existiera alguna vez la Sociedad de Dominadores
de Situaciones, calificaran como socios fundadores. Parece que
siempre logran lo que se proponen.
H.A.C. Anderson, Rich Benett, Bud Blandford, Georges Bore!, Peggy
Cox, Virginia Creed, David Crosby, John De Lorean, Dick Dertinger,
Tim Dunleavy, Carl Foster, Frankie Franklyn, Harold Geneen, Ned
Gerrity, Jim Halpin, Harry Hamm, Jack Hanway, Russ Hulbert, Virginia
Knauer, Herb Knortz, Dave and Joe Lefferman, Jim Lester, Ed Monk,
Bud Morrow, Ed Schaffer, Dick Silver, Sam Snead, Herman Staudt,
Maury Valente, Bob Vicent, Werner Von Braun, G.T. Willey, Ray Woody.
Obviamente no mencion a muchas personas. Solo he incluido
aquellas a quienes he visto en accin.
Este libro est dedicado y es propiedad de mis hijos Philip y
Phylis. Conocen bien el modo de arreglrselas...
Phil Crosby
El concepto del dominio de situaciones
Se educa a la gente en la creencia de que las cosas nada ms les
suceden, y que no se puede hacer gran cosa al respecto. As pues, se
concentran en un campo determinado para ganarse la vida y darle
algn significado a su existencia. Cuando se les presentan situaciones
fuera de este campo especfico, se sienten inseguros y se enfrentan a
ellas como pueden. Lo que suele suceder es que pierden cada vez ms
terreno y estos resultados desarrollan una actitud ms cnica con la
edad.
Sin embargo, no tiene que ser as. Cualquiera con capacidad
promedio es capaz de dominar las circunstancias fcilmente, si est
dispuesto a seguir una pauta lgica de pensamiento. No es difcil
aprenderla, y es susceptible de ensayarse hasta la perfeccin al aplicarla
dentro del propio campo de accin. Los xitos concomitantes crean
confianza en s mismo.
Las situaciones solo involucran a las personas, y estas no son
realmente muy complicadas en lo que respecta a sus necesidades y
acciones. Solo se proponen "salirse con la suya".
El que domina las situaciones es capaz de conseguir lo que quiere
y lograr que la gente lo acepte, si permanece tranquilo y objetivo
mientras sigue su programa lgico de accin.
Introduccin al dominio de las situaciones
Quiz haya notado que el mundo no se dise especial mente para
usted.
Cada da confrontamos la lucha de ajustarnos al mundo o de
adaptarlo a nosotros, lo que no resulta necesaria mente un proceso
desagradable. La vida puede ser feliz llena de sentido y agradable, si se
cumple con el nico requisito de resolver acertadamente las
situaciones que en forma continua nos presenta nuestro ambiente social
de negocios, poltico, familiar y fsico.
El xito promedio que mantengamos en esta actividad determinar
el grado de felicidad, de propsito y de placer, que disfrutemos. As, el
dominio de las situaciones, y la estrategia para emplearlo, constituyen
una herramienta vital.
En alguna forma nos las arreglamos en la vida diaria sea para
despedir al marido por la maana o para manipular un asunto financiero
internacional.
Por lo anterior, el que domina las situaciones ha de desarrollar un
mtodo lgico y de fcil repeticin para resolver cada una de las
dificultades a que se encuentre, y hacer al mismo tiempo que el incidente
resulte en su provecho. Tiene adems que aprender a impedir en primer
lugar que la situacin se le presente a l,
La prevencin es ms difcil. Salir de una situacin de un modo o de
otro es ms o menos instintivo, porque est sucediendo ahora, pero la
prevencin es algo futuro, y si queremos evitarlo, es preciso reconocer
la posibilidad de que una situacin difcil ocurra. Esto no es fcil ya que
requiere aceptar una conciencia de vulnerabilidad que es contraria al
sentimiento innato de inmortalidad que cada uno lleva en si. As que el
enfoque ha de ser sistemtico y disciplinario, o se fracasar.
Qu son situaciones?
Son acontecimientos que provocan que la gente enfrente y tome
decisiones para regresar su vida al estado anterior ala ocurrencia. Las
decisiones que toman, y las acciones que efectan, determinan si el
resultado incrementar o disminuir su satisfaccin personal de la vida.
Tanto las oportunidades de xito, come las de fracaso, son
situaciones. Mientras que la inmensa mayora de las situaciones son
fciles de comprender y de manejar por las personas dispuestas a
analizarlas correctamente, algunas no lo son. Si alguien cae al agua en
medio de la noche, tal vez quede paralizado para realizar cualquiera
accin efectiva, mientras el barco se aleja de su vista y se aproximan los
tiburones.
Sin embargo, aquellos que se enfrentan a un jefe mal informado, a
una esposa iracunda, a un veliz que no puede cerrarse, o a una promesa
incumplida, saben que de alguna forma hallarn la solucin. Su
preocupacin ha de ser resolverlas siempre a su favor.
Para aprender a realizarlo, tenemos qu profundizar en el dominio
de las situaciones.
El problema al que nos enfrentamos para convertirnos en alguien
que domina efectivamente las situaciones es el mismo reto que nos
presenta nuestra vida diaria: Cmo aprender lo bastante rpido por
medio de la experiencia y la educacin a manipular toda clase de
situaciones posibles?
El ama de casa, el cartero, el programador de computadoras, el
chofer del autobs, el maquinista, la secretaria, el ejecutivo, el
constructor, el banquero, el soldado, el taxista, el corredor de bolsa, el
ingeniero, el esposo, el piloto, el administrador, el cientfico, el plomero,
el presidente de la logia, el anciano, el ministro, el demcrata, el
republicano, el pescador, el golfista, el padre, la madre, la hermana, el
hermano, la ta, el to, el poltico, etctera, tienen que aprender a
controlar las situaciones provocadas por otras amas de casa, carteros,
programadores de computadoras, chferes de autobuses, y as
sucesivamente.
La dificultad proviene de dos causas fundamentales:
1. Ninguno de nosotros es solo una cosa sencilla, ms bien es una
combinacin de muchas ocupaciones, responsabilidades y deseos.
2. La mayor parte de las situaciones adversas son, al menos en
parte, provocadas por nosotros mismos.
A causa de estas dos caractersticas, nos inclinamos a considerar
cada situacin a la defensiva, y solemos concentrar nuestros primeros
esfuerzos en demostrar que somos en realidad las vctimas inocentes de
la ineficacia o malevolencia de otros.
Considere:
1. Se para en doble estacionamiento durante dos minutos enfrente
de la tintorera y regresa a toda velocidad para encontrar una infraccin
de cien pesos en su carro. Usted decide que no se ha provisto un
estacionamiento adecuado, que no poda haber hecho otra cosa, y que
otras violaciones al reglamento de trnsito se cometen por todos a
su alrededor. Se molesta que es precisamente a usted al que han
infraccionado.
2. Va a su restaurante favorito con un invitado importante. El capitn
de meseros lo saluda por su nombre pero confiesa que no puede darle
una mesa sin previa reservacin. No obstante, hay mesas
desocupadas como usted puede observar claramente. Se siente
lastimado por esa ingratitud y apenado por la necesidad de buscar
otro lugar. Se dira que deberan atender mejor a sus viejos
parroquianos.
3. El departamento de produccin haba prometido que entregara
cierto equipo a fines de mes, y usted haba comprometido su palabra
con el cliente. De pronto se encuentra con que no se ha embarcado la
mercanca. Reprende con vehemencia al departamento de produccin y
ellos le dicen que estuvo justificado. Usted sabe que no puede haber
una buena razn. Por qu le fallaron?
4. Maneja por una carretera desierta muy entrada la noche. De
pronto se le revienta una llanta. Resulta que la llanta de refaccin
tambin est baja. Mientras camina unos cinco kilmetros
tropezndose en la oscuridad, va ensayando la filpica que le va a
endilgar al gerente de la gasolinera. Por qu ser tan irresponsable?
Todas estas situaciones es posible que nos sucedan o que ya
nos han sucedido a cualquiera de nosotros. Nuestra reaccin es tpica
y predecible. La verdadera cuestin que hay que discernir parece ser la
que concierne a los derechos del hombre. Un tema que es
indudablemente noble y profundo. Una discusin exhaustiva de este
punto en particular en cualquiera de estas situaciones, causara una
revuelta o an quiz una revolucin. Se trata de evitar las revoluciones,
o su promocin, en el dominio de las situaciones, porque parecen
reproducir la situacin exacta que exista con anterioridad a la revuelta.
Esto meramente pospone la -solucin de la situacin.
Lo que nos ocupa aqu son dos aspectos: (1) cmo salir de la
presente situacin ala que nos enfrentamos, y (2) cmo evitar que tales
situaciones nos sumerjan, empezando por no caer en ellas.
Apliquemos esas ideas a las situaciones que hemos descrito:
Salida nmero 1: Pague la infraccin de $100.00 y enve el
recibo de la multa al dueo de la tintorera, como la sugerencia
de que provea su clientela con un espacio adecuado para
estacionarse o que ofrezca un servicio gratuito de entrega a
domicilio. A lo mejor lo reembolsa. Pero recuerde que usted
estacion mal el carro, no l.
PREVENCIN: Empiece por escoger tintoreras que tienen
estacionamiento.
Salida nmero 2: Deslice un billete de $50.00 al capitn de
meseros, en forma graciosa, y declare humildemente que se
acordar de hacer una reservacin la prxima vez. Si regresa o
no ya es cosa diferente, pero es preferible no mostrar sus fallas al
diente.
PREVENCIN: Haga la reservacin en forma rutinaria al
mi smo tiempo que concierta la ci ta para l a comi da de negocios.
Ya sabe que as operan. En caso contrario, resgnese a aadir
$50.00 cada vez a su cuenta del restaurante.
Salida nmero 3: Escuche al personal de produccin cuando
le expone sus justificaciones. Pudo haber sucedido que el cliente
pidi un cambio de ltima hora, o que la planta tuvo una
huelga, o an que el producto fue defectuoso. Si la razn, fue lo
suficientemente poderosa para que no cumplieran con la palabra
empeada, tal vez tambin sea lo bastante buena para que la use
con el cliente. Si no es muy convincente, hgase acompaar del
gerente de produccin cuando vaya a dar sus explicaciones. Este
aprender una buena leccin, y el cliente se sentir adulado por
su atencin.
PREVENCIN: Las personas que hacen promesas basndose
en informes de terceras personas merecen lo que les sucede.
Empe su palabra a la ligera. Tena que haber estudiado sus
planes y programaciones, en primer lugar a fin de cerciorarse de
que dispona del tiempo adecuado para resolver cualquier
emergencia que se presentase.
Salida nmero 4: Puede manejar con una llanta baja tan
apri sa como puede cami nar. Si vi aja despaci o, l a llanta durar
quince o veinte kilmetros y usted tendr cuando menos luz y
abrigo. Si no puede hacer otra cosa, permanezca en el carro. Si
ningn carro pasa por ah durante la noche, le ser ms fcil cuando
amanezca. No empeore la situacin.
PREVENCIN: Cmo fue a dar ah esa llanta baja? Cercirese que
no fue usted el villano. Cmo es que las llantas se desgastan hasta
reventar? A cualquiera se le puede bajar una llanta, pero los
reventones suceden con las llantas viejas y desgastadas. Nadie a quien
le interese evitar situaciones peligrosas se puede dar el lujo de
emplear equipo deteriorado.
Si estas discusiones no lo impresionan fuertemente, ensaye otros
ejemplos de la vida diaria: Cmo una muchacha decente como t se
meti en este negocio?, o Cmo evito que se me meta el jabn en los
ojos?
Nosotros existimos en medio de situaciones. Las manipulamos. Las
situaciones nos manipulan. Todo lo que requerimos para controlar
nuestra vida es detectar, comprender y resolverlas. Los gerentes
pasan sus das, y la mayor parte de las noches, analizando sus
problemas. Estos constituyen su sangre vital. No obstante, pocos son
los que se toman el tiempo para comprender el meollo de sus
problemas. Esa es la diferencia entre los ejecutivos que agotan sus
corazones y no logran nada, y aquellos que son realmente competentes
aun cuando tengan aire de despreocupados. La lgica del dominio de
las situaciones le permitir contarse entre estos ltimos.
Considere lo que hacen estos funcionarios agotados por su trabajo.
Leen informes. Escriben informes. La lectura tiene su propia velocidad, y
todo gerente sabe que existen mtodos para aumentarla. Los que
invierten su tiempo en ir a escuelas de lectura rpida, reciben su
recompensa. Y qu me dice de la redaccin de informes? Supo de
alguien que trabaj hasta altas horas de la noche para escribir un
informe? Claro que s. A lo mejor usted mismo lo ha hecho. Por qu
requiere tanto acomodar y reacomodar papeles, rascarse la cabeza, y
corregir bor
r
adores? Solamente porque no comprende la situacin.
Quin es capaz de escribir sobre algo que no entiende? Por qu
dedicar tanto tiempo a la ejecucin y tan poco a la comprensin?
Si realmente comprende el concepto del dominio de situaciones,
reducir su esfuerzo personal a un mnimo. Eso le dejar tiempo para
organizar sus situaciones, relajarse felizmente mientras otros luchan por
leer e informar. An puede ser su propio yo.
Este mtodo ser de utilidad nicamente para el gerente que
aplique a conciencia el dominio de situaciones a la capacidad que ya
posee. Es obvio? No necesariamente. Existen aquellos que buscan la
solucin fcil, pero como ya sabe, no hay soluciones fciles, hay
solamente filosofas consistentes. La consistencia vence, quiralo o no.
El dominio de las situaciones no lo har un supergerente, a
menos que conozca su negocio. Pero podr conocer muy bien su
negocio y an as, ser minigerente, a menos que prefiera controlar a
ser.
Solo existen dos categoras de gerentes: los que se superan y los
anticuados. Desafortunadamente los gerentes anticuados nunca
reconocen que han llegado a esa etapa, aunque sea obvio para todos
los dems. Han tenido toda clase de experiencias y son una
enciclopedia de posibles soluciones, o cuando menos eso es lo que ellos
piensan.
A medida que se identifique ms y ms en las historias que se
describen en los captulos siguientes, le conviene empezar a aplicar esas
prcticas a sus propios problemas, comenzando con los ms pequeos
y siguiendo con los dems.
El dominio de las situaciones no es como la competencia de dos
bandos que tiran de cada extremo de una cuerda. Aqu no importa
cuntas personas estn de su lado. Su equipo siempre consistir en
un solo miembro. No tiene que preocuparse por una organizacin, ni
por problemas que requieran acuerdo sobre la estrategia, y no hay
informes que someter. Es usted, decidido, capaz y resuelto, de un lado,
el mundo del otro. De esa manera, usted ser capaz de desear que lo
suyo suceda ms de lo que ellos no quieran que suceda.
Vamos a considerar las leyes del dominio de situaciones primero,
ya que suministran una comprensin de qu es lo que causa y dan
discernimiento de la manera cmo la gente va a reaccionar.
En seguida exploramos el proceso del anlisis de situaciones,
resolviendo algunas de la vida real, y explicando cada fase a medida
que ocurra. Despus de eso estudiaremos la prevencin de las mismas.
Abra su mente, y empecemos.
Leyes de Crosby para el dominio de
situaciones
Ya que el objetivo de este libro es prepararnos a enfrentarnos a un
mundo dedicado a avanzar ms lejos y ms rpido de lo que somos
capaces de comprender automticamente, se deriva que tenemos que
prepararnos a manejarlo de manera metdica. Los aspectos
materiales del mundo son susceptibles al cambio, y de hecho estn
cambiando, pero los seres humanos son casi lo mismo en lo que se
refiere a sus preocupaciones y motivaciones personales. Sus acciones
bsicas dentro de las situaciones estn relacionadas con las leyes de
dominio de situaciones.
Estas leyes constituyen verdaderas normas. Existen para
ayudarle a catalogar las razones por las cuales las personas hacen lo
que hacen, y para proporcionar una gua sobre los aspectos de las
relaciones sociales que son de importancia para los que dominan las
situaciones.
Si estudia las leyes cuidadosamente y no es vctima de la ley No.
10, estar capacitado para manejar el anlisis de situaciones, as como
las actividades de prevencin que se describen en los captulos
siguientes.
Las personas no son complejas. Lo nico que se proponen es
realizar su propia definicin de paz y de quietud y lograr lo que desean.
En realidad no quieren decir todo lo
que dicen, pero estn dispuestas a morir antes que admitirlo. Sus
pautas de comportamiento son tan repetitivas como sus
conversaciones. Pero las personas son las que hacen que el mundo gire,
y tenemos que aprender a tratar con ellas.
LEYES DE CROSBY DEL DOMINIO DE SITUACIONES
1. La primera preocupacin de la gerencia es la supervivencia.
2. La lealtad de una persona est en funcin del grado en que se
sienta apreciada.
3. El grado de informacin exacta que posee un ejecutivo sobre
el estado de operacin caria en proporcin inversa a su
posicin en la organizacin.
4. La efectividad de un programa depende del grado de partici-
pacin que se delegue.
5. Entre menos respaldo si stemtico reciba a sus deci siones,
mejores sern estas.
6. El orgullo es ante todo.
7. Un trabajo solo puede tener tanto xito como los medios de
que se disponga para evaluarlo.
8. Las personas impo
r
tan ms que las cosas en las situaciones.
9. La ni ca meta gerenci al prcti ca es l a superaci n.
10. Nadie escucha realmente.
LEY No. 1
La primera preocupacin de la gerencia es su supervivencia
Todos los gerentes tienen un verdadero pavor de que van a
fracasar. Saben que la nica manera de no fracasar es continuar en el
mando.
Esto es as porque, como todos nosotros, se sienten bsicamente
inseguros. Estn a cargo de algo y no conocen todo lo que lo concierne.
No importa la firmeza de su voz o la pose de su actuacin, realmente
as lo creen, tal vez porque es verdad. Por consiguiente, algunos
representan el papel de ser superiores a los otros que tratan de sacar-
los fuera de equilibrio. Su propio bienestar y su seguridad personal
estn a la raz de todas sus acciones.
El que es capaz de dominar las situaciones ha de estar consciente
de ello, y tenerlo en cuenta en todas sus interacciones con el personal
ejecutivo.
No faltarn quienes opinen que esta ley sea el producto del
cinismo. En realidad es lo contrario. Es un mensaje de esperanza. Los
ejecutivos pueden considerar sus propias actividades de dominio de
situaciones claramente cuando la prueba sea: Sobrevivir esta accin?
Despus de todo, si la gerencia sobrevive, la operacin tambin
sobrevivir. Hay gerencia solamente cuando hay algo que administrar.
Esta idea es aplicable a las naciones, a las compaas, a los matrimonios,
a las universidades, y a cuanta empresa est legalmente constituida.
Dirjase a cualquier jefe de departamento en su compaa y diga:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compaa sea puesta bajo administracin judicial.
El replicar:
-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que
la compaa sea puesta bajo administracin judicial.
El replicar:
-Cmo cree que esto afecte a mi departamento?
Dgale a su hijo joven:
-Partimos maana para frica del Sur
El dir:
-Tendr mi propio cuarto?
Dgale a su ministro protestante:
- Parece que el papa va a visitarnos el prximo domingo
Responder:
-Le parece que la iglesia est bastante limpia?
Todo lo que realmente interesa a los que estn en el mando es
su misma persona y su supervivencia. Tengo la certeza de que muchos
de nosotros nos iramos a la selva y aceptaramos una vida de
meditacin, hierbas y soledad, si se comprobara sin lugar a duda que
eso sera benfico para el mundo. Porque no puede probarse, tenemos
que seguir luchando por preservar aquello que nos da seguridad, ya
que es eso lo que mejorar al mundo como nosotros lo entendemos.
La supervivencia depende del control del medio ambiente.
Provee siempre la imagen del logro y, al mismo tiempo de la
ausencia del conflicto innecesario. Aquellos que puedan subvertir su
mundo han de ser identificados, analizados y eliminados rpida y
limpiamente. No se permite, ni promueve la violencia, no solo porque
es detestable, sino tambin porque no es tan divertida como el do-
minio de las situaciones.
Las iniciativas de una gerencia a sus accionistas han de ser
presentadas en tal forma, que ni el rechazo, ni la modificacin de una
de ellas destruya la gerencia, (recuerde a De Gaulle). No puede
realizar sus planes si no tiene el control. Si todo su programa depende
de un s o un no, entonces sus alternativas de supervivencia no son
mejores que un 50-50. Es preciso que ofrezca opciones que sean
igualmente aceptables para usted mismo porque conducen al mismo fin,
o de lo contrario, se encontrara defendiendo hasta la muerte algo que
en realidad no tiene importancia. Por ejemplo:
No se dice:
-El local debe ser pintado ahora
Diga:
-Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con
el trabajo de pintura.
No se dice:
-Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen.
Diga:
-Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento
de una ofensiva planeada por el enemigo.
No se dice:
-Nuestros nuevos programas requieren un alza
inmediatamente de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que
esta empiece tan pronto como sea posible.
Diga:
-El pueblo realmente desea estos nuevos programas.
Seleccionemos entre los diferentes modos de financiamiento y
sometmoslo a votacin.
No se dice
-Lo que ms me importa es el dinero, y si no obtengo ms voy
a renunciar.
Diga:
-Una manera de juzgar a nuestra compaa por los analistas
del mercado de valores, por los clientes, y por el pblico, es el monto
que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos
importantes ganen sueldos importantes.
Cuando se aboca una situacin que precisa control o prevencin,
ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma.
Si bien ese resultado exige normas de integridad y de tica, no
requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es
inevitable, como una fusin por ejemplo, es mejor aceptar lo
inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones,
en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compaa fusionada
lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compaa
matriz a tal grado que despus de un ao, o algo ms, es imposible
reconocer su organizacin y su administracin originales. Algunos
fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos ms
han desaparecido en la niebla casi invisible ms abajo de la ge-
rencia media, (lo anterior significa tres niveles ms abajo de cualquier
posicin en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias
ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas
asumen un orgullo errneo y falso que les conduce a rechazar toda
sugerencia, toda tcnica, todo enfoque presentado por la operacin
de fusin. Pierden de vista que los representantes que vienen a
visitarlos estn igualmente nerviosos acerca de la situacin como
ellos mismos.
Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los
triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e
inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza.
Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que
siempre escucha a ambos lados. Uno de estos das lo invitarn bajo su
tienda, y tendr la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera.
Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentar. Recuerde a los
mamelucos.
En lugar de esperar una auditoria o evaluacin, solictela. Luego
podr programada y an quiz presidirla. No est a la defensiva, sea
positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero
al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia.
Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentar su recibo por
todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe,
nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida
otra auditoria. Su importancia aumentar, las auditorias continuarn, y
nada cambiar a menos que ste sea su deseo.
Las esposas han estado empleando esta tcnica por generaciones.
No tienen que pensarla. Algo similar al Espritu Santo se las concede
tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas.
Considere las siguientes observ
a
ciones y decida si le son familiares.
-Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el seor
Girbley, aunque seas mucho ms competente que l. Aun cuando esa
nueva oferta significa ms dinero y comodidades, no me agradara que
le fallaras al pobre viejo. Tal vez algn da reconozca tu talento.
-Quieres tu cena antes o despus que visitemos a mi mam esta
noche?
-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste.
Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qu
categora tengo que poner tus nuevos palos de golf.
-Tu hijo hoy le peg al nio que vive enfrente.
Si observa hacia donde se inclinan ests aseveraciones le ser
obvio que de algn modo se convierte al esposo en el ogro de los
inocentes. Ya se suprimi la protesta o la aclaracin. No hay respuesta
efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se
pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cul
es su verdadero lugar en el esquema de las cosas.
Volvamos al asunto de la fusin.
Gran Papito y Ca., una empresa de adquisiciones compr
Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se rene
para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la
administracin profesional de Saliente rodea a su presidente Harold
Hardwood para inquirir sobre su futuro. Despus de todo, el sueldo
es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quin sabe que pasar cuando
llegue Gran Papito?
-Caballeros los calma el seor Hardwood, por favor reljense.
Resolveremos la situacin para nuestro beneficio, pero todos tendrn
que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran
Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las
preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen
informacin espontnea porque si quisieran saber ese punto en
particular ya se lo hubieran preguntado.
"Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusin.
No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes
un conocimiento realmente til o una norma correcta, sean
agradecidos. Si no son prcticos, ranse mucho. Eso es todo lo que
tienen que hacer. Djenme lo dems a m".
Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su
personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona
fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insiti en cargar la maleta
de A.C. hasta la camioneta de la vieja compaa, y solo dando uno que
otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente.
Bustle not que obviamente se haba usado la camioneta para acarrear
maquinaria, pues se haba salpicado un poco de grasa en el asiento
trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa
de sus trajes.
-No se preocupen por la grasa sonri Hardwood la
quitaremos en un santiamn cuando regresemos a la planta.
Tenemos un lquido especial que la corta fcil.
-Parece que tiene aqu un carro de servicio mltiple
-dijo Bustle.
-El ni co que tenemos -repl i c Hardwood-. Hay que
mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran
Papito opinan lo mismo. No es as?
-Naturalmente que s, Sr. Hardwood. Puedo llamarlo
Harold? S, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero tambin
nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos
adquirir un modo de transporte menos sucio.
-Me alegro de orlo decir eso, A.C. -dijo Hardwood-. La familia
Saliente cuidaba tanto los centavos que llegu a creer que nunca
tendramos un carro decente. Me encargar de eso de inmediato.
Sali de la carretera y tom un camino de tierra murmurando algo
como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar.
El ambiente en Sal iente fue de lo ms amistoso que Bustle
y su equipo haban jams encontrado. El lquido verdaderamente
desmanch los trajes, y todos se sentaron a ingerir un
almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeo comedor
de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se
haba unido al grupo, y pronto, el equipo de Gran Papito se enfrasc
en una detallada explicacin de la compaa matriz, de sus planes y
de sus gentes, aun auditorio interesado y atento. De vez en cuando un
funcionario de Saliente haca una pregunta para aclarar algn
punto, y en segui da anotaba la respuesta.
Despus de visitarla planta, los especialistas se reunieron con sus
afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la
operacin.
Bustle estaba genuinamente contento del progreso que
estaban haciendo, hasta que llegaron al rea de las compras.
Bustle observ que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de
urgencia sobre casi todas las piezas de material que reciban.
-Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro i nventario.
Real mente no hay mucho l ugar aqu en el edificio; as que
siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con
muchas gerencias hoy en da, Harold -filosof Bustle-. Hacemos muchas
cosas porque siempre lo hemos hecho as. En este caso, sera tal
vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar
grandes pedidos a precios de descuento.
-Me encargar de eso i nmedi atamente, A. C. -di j o
Hardwood, haciendo un apunte.
Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrin de los
vi sitantes de Gran Papi to en el cl ub campestre con el
propsito de presentarlos a los dems miembros del personal.
Bustle llam a Hardwood aparte despus de la cena y lo felicit por
la organizacin y la actitud de su gente.
-Sin embargo, Harold, dira que esta fiesta, a pesar del
indiscutible buen propsito, es quiz demasiado costosa para sus
resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se
obtienen por lo que se invierte.
Hardwood pens sobre esto por algn momento.
-Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe
poner el dedo en l a l l aga. Me i magi no que en su opinin
deberamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos
en la planta tambin.
-Bien -sonri A.C.-. No era mi intencin mencionarlo en este
viaje, pero ahora que usted toc el punto, es mi opinin que
sera mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en
lugar de pagar a un personal de planta para preparar las
comidas. Estas seran igual de sabrosas y estoy seguro que
costaran menos. Por lo menos, nos ahorrar amos l as
prestaci ones que estamos pagando ahora a esos empleados.
-Un buen punto -afirm Hardwood con la cabeza-, me
encargar de eso inmediatamente.
A l a maana si guiente el equipo de Gran Papi to present
su reporte completo concerniente a la evaluacin que haban
hecho de Saliente. Hardwood tom nota cuidadosamente de
cada observacin, y despus de la junta declar que
sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los
visitantes. Prometi un informe detallado de la accin que se
tomara dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al
equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el
interior estaba cubierto con sbanas para proteger su ropa.
Tres semanas ms tarde, el presidente de Gran Papito llam a A.C.
Bustle a su oficina.
-A.C. acabo de recibir el informe de accin de Saliente. Atendieron
todos los puntos que su equipo les present; y contiene una nota de
Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que l en lo personal,
apreci mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen
trabajo, Bustle. De hecho me gustara caerles por ah y ver el lugar.
Este amigo Hardwood parece ser una persona muy coperativa.
Cuando el presidente de Gran Papito lleg a Saliente de visita, se le
condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cmodo, sin
incluir atajos, y al presidente solo le intrig algo de menor importancia;
los asientos del carro estaban cubiertos con sbanas:
-Para impedir que se manche su traje con aceite -explic el chofer.
Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta
principal, y de inmediato lo condujo con su squito a visitarla planta en
forma breve, pero llena de informacin. A medida que pasaban a los
diferentes departamentos, Hardwood iba sealando las mejoras que el
equipo de Gran Papito les haba sugerido en su visita anterior. Invit a
los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre
esos cambios, y el presidente estuvo feliz de or que la mayora de los
comentarios eran favorables.
Despus de la visita ala planta, tomaron asiento en el saln de
juntas para discutir las metas y los objetivos de su presencia. Cuando
haban cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entr
para entregarle una nota.
-Caballeros nuestro almuerzo est servido -declar-. Sugiero que
vayamos a tomarlo mientras est caliente.
-Harold, no podramos posponer el almuerzo unos pocos minutos?
Me parece que estamos llegando a lo ms esencial -dijo el presidente.
-Podemos hacer eso, seor -dijo Harold-, pero no hay manera de
conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarn
dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la
fbrica cercana.
El almuerzo consisti en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas
y frijoles, acompaado por un caf inspido. Se sirvi todo en platos de
cartn con cubiertos de plstico. Los hombres de servicio ya se haban
ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de
distancia. No haba servilletas.
A.C. Bustle comi y charl alegremente como de costumbre, pero el
presidente no dijo nada.
Despus del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron
la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avin, el presidente
se volte hacia Hardwood y sonri.
-Como dije, Harold, me parece que est operando sin tropiezos. Me
agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado
esplndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran
Papito, Inc.
"Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese
horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con
sbanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia
que capt del resto del funcionamiento. Tambin deseara obtener ms
informacin sobre la bodega que rent al otro extremo de la ciudad.
A.C. Bustle carraspe un poco.
-Quiz -dijo-, Harold no tendr inconveniente si yo le explico esos
puntos camino al aeropuerto.
-Ninguno, A.C. -sonri Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos
volverlos a ver en un futuro prximo.
Y vivieron felices para siempre.
Comentario:
La administracin de Saliente continuar dirigiendo su compaa
con un mnimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego.
A.C. Bustle y su equipo saben que son ms tiles en otras reas. Dudo
que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusin amenaz la super-
vivencia. Se les confront con una contraamenaza. Y las dos se
cancelaron mutuamente.
Se derivan un par de corolarios:
1. Los supervivientes ms estables siempre dicen la verdad, y su
trato es sincero, hasta donde cualquiera puede observar.
2. El dueo de una sola vaca nunca la dejar ir.
LEY No. 2
La lealtad de una persona est en funcin del grado en
que sienta que se le aprecia
Parece que cada vez que abro una revista de negocios me
encuentro un artculo o comentario sobre el problema del ejecutivo en
trnsito. Se cita a funcionarios prominentes que han aseverado que el
mayor problema a que se enfrentan los negocios hoy en da es el de
conservar sus buenos elementos ejecutivos. Despus vienen las
discusiones de la participacin de utilidades, de las opciones del
mercado, y de otros planes de compensacin. El mensaje del artculo
es que la gerencia general se preocupa realmente por esta situacin
y est tomando las decisiones pertinentes para corregirla. La solucin,
dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero
adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de sus
ejecutivos.
Aparentemente estos hombres nunca se han observado as
mismos, o silo han hecho, han de creer que el resto del mundo es
diferente a ellos. Las personas no trabajan por dinero. Trabajan
porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los
ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que s les interesa.
Pero su inters en l tiene poco que ver con la cantidad de trabajo
que realizan, o la lealtad que poseen. Una vez que un hombre
alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una
visin prctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el
aspecto econmico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000
que est ganando y los $25 000 que le ofrece un competidor es casi
invisible. Para cuando cambia empleos ya se esfum. Aun si no cambia,
ya se esfum.
Se formulan planes de retiro o de defuncin. Ninguna persona
razonable cree que le suceder una de las dos cosas; as que se
preocupa solo por el presente. Y por el presente nos gusta que se nos
aprecie. Y cosa rara, uno de los mtodos menos efectivos de mostrar
aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal
cualidad que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no
representan ningn compromiso ni inters de la parte de los altos
funcionarios de una organizacin. Son solo eso, nmeros. El dinero no
es tal hasta que se gasta, as como una campana no es tal hasta que se
la toca (con mis excusas pala Oscar Hammerstein). As si el medio de
reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no
existe, excepto como una sumadora.
Todos conocemos a nios a quienes sus padres dan Lodo, excepto
atencin personal y comprensin. El campo de la novela contempornea
est lleno de historias de familias descuidadas, de esposas con el
corazn destrozado y de abuelas solitarias. El amor mismo es
reconocimiento y aprecio. La falta del ltimo puede destruirlo (el infierno
no tiene furia, etctera). Tambin los ejecutivos se sienten muy solos, y
cuando esto sucede, comienzan a pensar en s mismos y lo mucho que
se les maltrata. Es entonces que empiezan a pulir su viejo curriculum
vitae y se embarcan en una exploracin tan amplia como la industria en
busca de aprecio.
Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy
seores mos:
Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante
para un Gerente del Programa de Ingeniera. Incluyo mi curriculum vitae
en detalle. He trabajado con mi patrn actual durante cinco aos. Como
saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes.
Naturalmente que les interesar saber por qu me pro-pongo
cambiar de empleo. Podra darles muchas de las razones de rutina, pero
con el fin de asegurarme que nos comprendamos mutuamente, tengo
algo que explicarles.
En 5 aos que he estado aqu, he tenido un aumento de sueldo cada
ao, y mi bono ha aumentado en proporcin. Los viticos son generosos,
y mis relaciones con mi patrn son buenas, aun cuando no nos veamos
con frecuencia.
Pero aqu es difcil comunicarse con el de arriba. No hay manera de
evaluar mi desempeo si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir
alguna idea nueva sin que degenere en discusin.
El mes pasado mi jefe me orden cancelar un viaje de auditoria que
haba planeado por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a
uno de nuestros proveedores importantes que nos estaba causando
muchos problemas. Era difcil con tan poca anticipacin cancelar todo lo
proyectado y requiri de mi un esfuerzo supremo de diplomacia. Pas
una semana en la fbrica del proveedor y resolvimos casi todos los
problemas. Regres con una sensacin de xito.
Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia,
me fue difcil hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando
finalmente logr entrar a su oficina al da siguiente y comenc a
mostrarle los resultados de mi visita, me mir sin ninguna expresin.
-Ah, si -dijo-. Olvid decrselo. El jueves pasado decidimos cesar
nuestras relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a
travs de los aos. Tena la intencin de comunicrselo, pero se me fue
de la mente. De todos modos, el viaje fue una buena experiencia para
usted.
Es obvio, para m que esta compaa no siente que me necesite
mucho. Si no hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para
siempre sobre ese problema sin saber que ya no exista.
As pues, antes de entablar plticas con ustedes sobre si mis
servicios pueden serles tiles, me gustara asegurarme que tienen
mejores polticas de comunicacin que las que acabo de describir.
Suyo Afmo.
Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no
son aprecio. Cules seran algunas que s lo son? La ms importante
consiste en la oportunidad de dar una contribucin personal, y el
reconocimiento que implica la aceptacin o el rechazo de la misma.
Quiz a algunos les sorprenda or la sugerencia de que el aprecio va
asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No
obstante, todos hemos observado cmo algunos luchan con ms
esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema publicitario) para vencer el
rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el reconocimiento
por principio de cuentas.
Cuando todo lo dems falla se recurre al empleo del
profesionalismo. Pero primero tiene que comprender qu es
profesionalismo?
Por qu razn los especialistas toman tantas precauciones y
requieren certificados, exmenes y juramentos de aquellos que
desean practicar su profesin? Por qu los ingenieros hacen la
diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? Por
qu las universidades establecen tantos niveles de ttulos, y por qu
los milita-res cuelgan insignias a su gente? Para informar o proteger
al pblico? Para mejorar las comunicaciones? No necesariamente.
Todos estos medios existen por la misma y nica razn bsica:
respeto instantneo. Los nicos ttulos que se emplean comnmente
son aquellos que expresan de inmediato la profesin o rango del que
los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles, profesores,
etctera en su vida cotidiana. Con qu tanta frecuencia se encuentra
con alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o
empleado?
-Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker.
Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una
palabra. Vicepresidente sola ser un ttulo de bastante buena posicin
en la mayor parte de las compaas, pero ahora tenemos
vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun
vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero
vicepresidente acostumbramos preguntar, "vicepresidente de qu
"
?
Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos
ejecutivos que le gustara conservar, no pierda de vista este
fenmeno. Un ttulo vale ms que varios aumentos de sueldo, con tal
de que se asegure que los dems comprenden la dignidad que implica.
El jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados
sin mucha dificultad si aprende a manejar la jerarqua de los ttulos.
Sugiero que se omita regente, fhrer, y otras designaciones similares.
A veces quedan fuera de control.
LEY No. 3
El grado de informacin exacta que posee un ejecutivo sobre el
estado de operacin vara en proporcin inversa a su posicin en la
organizacin
Entre ms alta sea su posicin y entre mayor influencia posea
sobre las vidas y el futuro de sus asociados, menos informacin sin
censura recibir. Esto sucede a causa de dos creencias que tienen
todos los subordinados:
1. No me beneficia decirles espontneamente a mis superiores
aquello que coloque mi criterio, mi competencia o mis acciones bajo
una luz desfavorable.
2. El jefe tiene ms informacin que yo. Ya ha de saber lo que
sucede. Si no le interesa, por qu debo preocuparme?
El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva
industria: sistemas de gerencia. Las compaas de moda en la
actualidad son aquellas a quienes se recurre para respaldar y crear
informacin gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y los
equipos de comunicacin solo porque los gerentes piensan que les es
preciso tener informacin instantnea. Las compaas invierten
millones de dlares para establecer los sistemas que han de alimentar
a una computadora central todos los datos referentes a costos y
servicios. Se programa, se analiza y se transmite la informacin a
todos los gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias
y cada ejecutivo tiene los datos vitales ala vista ms aprisa que una
bala acelerada.
Aun cuando es rpido y hermoso, de ordinario est hecho del
mismo material. Los datos de salida no pueden ser ms exactos que los
datos de entrada, puesto que son el resultado del procesamiento de
estos ltimos, que siempre llegan censurados. (La Ley No. 1 lo explica).
Para ayudar-nos a comprender por qu pasan primero por un tamiz,
examinemos una porcin del paquete completo de datos procesados
que yacen enfrente del presidente de la compaa. Supongamos que
tomamos un dato no complejo, uno que no puede involucrar una
informacin filtrada, algo tangible, como el inventario de piezas
terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal
inventario, es contar cada pieza que no se haya vendido o entregado.
De hecho nuestro mtico sistema de informacin ha establecido un
mtodo, segn el cual se hace un registro en una tarjeta cada vez que
una pieza entra o sale del inventario de productos ya manufacturados.
Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmtica funciona, y
sabemos exactamente cul es el inventario. Correcto? No
necesariamente. Aun cuando el impreso que yace sobre el escritorio
dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario de productos
terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de
las lneas de produccin han aprendido todo acerca de las
acumulaciones. Estas se refieren al mtodo por el cual se acredita la
mercanca pedida, pero todava no entregada o pagada. Es un pariente
pobre del sistema bancario de flotacin. Cuando deposita un cheque
forneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 das
mientras lo verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo,
durante esos 3 o 4 das estn muy atareados prestando ese mismo
dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten. Cuando el nuevo
sistema de intercomunicacin bancaria elimine esa flotacin habr
pavor entre las casas de negocios.
Un gerente de produccin a quien se critica por producir demasiado
sabe que para producir menos tiene que des-hacerse de personal.
Tambin sabe que una vez que haya eliminado a esos trabajadores se
encontrar con gastos generales ms altos y con el difcil problema de
reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la
produccin. En consecuencia se sala del problema. Asigna cierta
cantidad de produccin ala rotacin inherente a un sistema de
distribucin amplio. Ah est, pero uno no la puede hallar. Por otra
parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho, reduce la
cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el
inventario crece.
Los altos funcionarios analizan embelesados los nmeros que
proporciona su sistema y se relajan con una sensacin de satisfaccin.
Los ejecutivos menores que conocen lo que est realmente pasando
son incapaces de comunicarlo ms arriba, porque tendran que
explicar por qu la administracin no lo sabe.
Todo esto es desconcertante.
La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de
familia al igual que a los ejecutivos de empresas: si no se hace la
pregunta apropiada no se conseguir la respuesta correcta.
Es justo preguntar qu significa una informacin filtrada. iPor Dios!
Qu pasara si el gobierno de Estados Unidos de Norteamrica, y en
particular el Departamento de la Defensa, tuviera que depender sobre
una fuente de informacin semejante? Se imagina lo que nos ocurrira?
(0y alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Baha de
Cochinos, etctera?)
Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas
diferentes de lo que es bueno. Cada quien piensa que aquellos a
quienes pasa informacin necesitan ayuda para interpretarla, as que
incluye esa interpretacin en su re-porte, y permite que aparezca
como un hecho real. Considere estos ejemplos:
Vamos a necesitar 20 gentes ms si queremos terminar el
trabajo para el jueves. (Traduccin: Slo necesito seis pero usted me
va a dar menos de los que pido de todos modos.)
Nuestra competencia les est diciendo a todos que van a
rebajar sus precios de un 25 por ciento el mes prximo.
(Traduccin: Tuve un viaje desastroso.)
El Departamento de Ingeniera est trabajando sobre un
nuevo diseo que eliminar el problema. (Traduccin: No hemos
podido resolverlo aqu; as que lo estamos pasando ms adelante.)
Dgalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dgalo
como debiera ser es el lema de los gerentes que informan. Que aquel
que est sin traduccin arroje la primera nota de terminacin de un
trabajo.
LEY No. 4
La efectividad de un programa depende del grado de participacin
que se delegue
Nadie puede hacer este trabajo como yo.
Admiremos, aplaudamos y aceptemos esa aseveracin. Luego con
mucha pena, desechmosla. Cualquiera puede hacer el trabajo sin
ayuda de nadie, pero aquellos que se enriquecen son los que logran
que los otros les hagan el trabajo, mientras lo disfruten hasta el
ltimo minuto. (A la Tom Sawyer.)
Con nuestra experiencia personal estamos conscientes de que
pocos gerentes son capaces de realizar lo anterior. Las tareas se
hacen y se hacen bien, si se les dedica suficiente atencin y presin.
Pero la nica manera de hacerlas econmicas, continua y
efectivamente es que cada uno de los que participan en su ejecucin
sienta que es un elemento bsico y que se requiere de l que gue en
el camino con su ejemplo y realizacin.
En fin, el gerente con xito sabe lograr la participacin sin
grandes inversiones. Consideremos dos organizaciones distintas:
Cada una est interesada en establecer un programa para asegurarse
de que las compras que se efectan en diversas localidades se hagan
de acuerdo a las normas acostumbradas, con el mximo de eficiencia,
yen general de manera fabulosa.
La primera organizacin crea un nuevo grupo senior de compras.
El grupo entonces redacta un manual de compras, imparte cursos de
entrenamiento a sus compradores a travs de toda la organizacin, y
designa auditores que inspeccionen constantemente las operaciones
para cerciorarse que se sigue el manual ala letra. Se hacen circular
sus reportes y cada lugar que se supervis tiene que explicar sus
incidencias de falta de cumplimiento. Se contrata a un experto
coordinador. Se preparan cursos sobre los procedimientos que se
encuentra que se utilizan menos, y se entrena al personal afectado.
Como resultado se mejoran los estimados, se incrementa la
coordinacin y se unifican las operaciones de compra. No obstante, los
costos del grupo directivo, de los programas de entrenamiento y de
las auditorias cancelan las economas as logradas.
La segunda organizacin crea un solo ejecutivo senior de compras,
no un grupo. Este rene a aquellos gerentes que son responsables de
las compras en las diferentes localidades y los confronta con el
problema.
-Caballeros -dice-, se me ha pedido que mejore nuestra
efectividad. Obviamente no s cmo lograrlo. Sin embargo, estoy
seguro de que todos unidos seremos capaces de realizarlo. Me
agradara escuchar sus sugerencias y su orientacin sobre cmo hay
que proceder.
A los pocos minutos, se hace obvio que los pasos requeridos son
(1) identificar el problema al que se enfrentan, (2) determinar sus
causas y (3) seguir el sistema de controles y el entrenamiento
apropiados para eliminar los problemas.
Los gerentes de la operacin se distribuyen las tareas entre ellos.
La investigacin avanza. A los pocos meses, existe una gran mejora a
un costo insignificante, y esa mejora contina.
Por qu es el segundo mtodo ms efectivo que el primero?
nicamente por una razn, porque crea un ambiente de participacin.
La nica forma de crear esta atmsfera es por medio de la buena
intencin, la paciencia, y la delegacin de autoridad. Como tcnicas de
la participacin, tenemos una fuerte orientacin, poca direccin y la
transferencia de autoridad. Las tcnicas de la no participacin
consisten en directivas especficas, conferencias formales, y el
entrenamiento controlado.
Las recompensas de un programa de participacin son obvias para
el Dominador de Situaciones: (I) los gastos generales son bajos; (2)
se contribuyen con gusto las ideas y el modo de realizarlas; y (3)
cuando algo no funciona, son muchas las personas que comparten la
culpa.
La gente no responde realmente cuando se le confronto con un
programa completo que tiene la garanta de obtener xito instantneo.
Se dan cuenta instintivamente de que si se logra ese xito se dar el
reconocimiento al programa, mientras que si no sucede nada
realmente significativo se les juzgar como responsables por no
seguir adecuadamente los sabios consejos que se les dieron. As pues,
lo combaten.
Entre gerentes, se considera propio de personas informadas
hablar del factor NIA (no inventado aqu). Todo el mundo opina que
es difcil transmitir ideas que son perfectamente aceptables a otra
organizacin a causa de este fenmeno. Lo que no reconocen es que
tal reaccin es inevitable. No es slo un cuento o una broma. Es
inevitable.
As pues, el Dominador de las Situaciones se las arreglar para no
proporcionar ms que un esquema y pare insistir que el personal
involucrado llen los espacios en blanco. Un esquema bien
estructurado puede producir los mismos resultados que el programa
original. La diferencia es que ahora habr participacin, un sentido de
ser los autores del programa y la dedicacin de todos los afectados.
No es un qu beneficios me aporta a m? el que preocupa a esa
gente, sino cunto hay de m en todo esto?
LEY No. 5
Entre menos respaldos sistemtico reciba a sus decisiones, mejores
sern stas
Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder
industrial del mundo. Todos ellos posean una gran fuerza de voluntad,
una dedicacin absoluta, y la determinacin de alcanzar sus metas.
Tambin eran poseedores de contra virtudes, pero eso no es nuestro
problema.
Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus
operaciones. Si haba que tomar una decisin sobre las finanzas, el
sistema de mercado, la calidad, la fabricacin, la horticultura. o
cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo acertado que
eran estas decisiones, tomadas en trminos de minuto a minuto, fue si
su compaa tuvo o no xito.
Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad
porque las compaas tienen muchos dueos y la mayor parte de los
ejecutivos son profesionales en lugar de empresarios. Estos expertos
han elaborado sistemas que proporcionan grandes volmenes de
datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3).
Como resultado, la informacin disponible es tanta que la decisin est
ya prcticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la
oportunidad de representar su acto de profunda reflexin.
El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la
base de lo que ocurri antes. I
Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto al
conocimiento y experiencia que se obtiene del pasado. De hecho, una
de mis aficiones es tratar de colocar los relatos en la primera pgina
del New York Times de los domingos en algn otro lugar de la historia.
Hay poca novedad en lo que sucede en la historia poltica del hombre.
Solo son los nombres los que cambian.
Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos polticos.
Las formas de gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir,
pero esto no es probable que suceda a los mtodos de trasporte, ni a
la tecnologa electrnica. Henry Ford, Toms Edison, Alejandro Bell, y
sus adlteres, no aprobaran un sistema de anlisis gerencial moderno.
Sin precedentes.
-Pero -dir usted-, no trato de crear una industria nueva.
nicamente quiero determinar el mejor lugar para ubicar una nueva
planta. Seguramente que la informacin acumulada por los servicios
pblicos locales y otras agencias me ayudarn a tomar esta decisin.
Ayudarlo? S. Lo ayudarn basados en la habilidad de sus escritores
tcnicos, y su agencia de publicidad. Despus de todo cuntos lugares
son malos? Dondequiera existen empresas prsperas, y contiguas a
sus puertas hay otras en quiebra.
Lo que realmente importa es dnde la quiere usted. Entonces
funcionar.
Es aceptable como conversacin en los desayunos de negocios el
hablar de la poca eficacia de los comits. Se sabe bien, por ejemplo,
que un comit solo puede estar de acuerdo sobre el color beige.
No obstante, el instinto de formar comits es irresistible para la
mayora.
Qu es lo que produce este instinto? La idea de que es posible
que un grupo tome una decisin mejor, o cuando menos ms segura,
que un solo individuo? nicamente toman mejores decisiones cuando
ya una persona las arregl y plane con anticipacin.
Imagnese al capitn de un navo dando este paso. La accin que
hay que tomar es su responsabilidad y suya y nada ms. El lo sabe.
As pues, toma decisiones de mando automticamente. Cualquier
individuo normal, colocado en esta posicin, estar haciendo lo mismo
10 minutos despus de subir a bordo.
Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza,
sin embargo, se inclinan a las pautas del grupo, porque ah se est
ms seguro. Entre ms sea la informacin de que se dispone, entre
ms amplia sea la jerarqua de mando, mayor es la oportunidad de
pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero
apostara que se puede evaluar los logros de los generales o de los
almirantes con solo averiguar quienes han enviado menos mensajes a
su cuartel general pidiendo instrucciones. Los que pidieron menos
ayuda son los que tuvieron ms xito.
Para acompaar este anlisis, hay que sealar que este juego es
solo acertado cuando las consecuencias son seras. Se debe permitir
a que se arriesguen al fracaso, los que toman decisiones equivocadas.
Nada agudiza la mente tanto como eso.
LEY No. 6
El orgullo es primero
Porqu razn ascender la colina el soldado, enfrentndose al
fuego abrumador del enemigo? Ser porque sabe que de lo contrario
tendr problemas? Ser por la empanada de manzana de mami? O
por la muchacha de al lado?
Difcilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no
ponerse en evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo.
Qu es lo que hace a un superintendente de produccin venir a la
planta en la noche para cerciorarse de si el trabajo que est retrasado
se est haciendo?
Por qu un vendedor trabaja hasta el agotamiento para
sobrepasar su cuota y ganar el concurso? (No es el aparato de
televisin que ganar.)
Por qu una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe
antes de enviarse no tengan errores de ortografa o de sintaxis, aun
cuando l los hubiera cometido?
Por qu 800 gentes inteligentes que Obviamente tienen mejores
cosas que hacer, se sientan en un incmodo gimnasio de primaria
para escuchar a 400 chiquillos cantando villancicos de Navidad?
Por qu la gente usa joyas? Por qu desechan ropa en perfecto
estado para comprar la ltima moda? Por qu se inventaron los
lentes de contacto?
Por qu queremos viajar en primera clase aunque sea ms
costoso?
Los orientales, que son almas prcticas hace mucho que reconocen la
importancia de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con
franqueza, y toman las mayores precauciones para no ser causa de
que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones embarazosas.
Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo.
Hablan del orgullo de su trabajo, orgullo de su pas, etctera, pero el
orgullo en si mismo est considerado como alguna clase de pecado
emocional. Han aprendido que la preocupacin por su persona es
considerada como vanidad.
Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos
subterfugios que demuestren que no estn motivados por el orgullo.
Los muchachos no han de demostrar que se lastim su orgullo. Las
muchachas han de conservar su pose en todo momento.
Se espera de todos nosotros que soportemos estoica-mente todo
aquello que hiera nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra
el insulto fsico, pero no contra el psquico.
Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente
camina con determinacin por el camino que saben que est
equivocado, y que saben que otros saben que ellos saben que est
equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los dems que se
lastimaron sus sentimientos.
Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que
este fue herido, hay poca oportunidad de que alguien se d cuenta de
su problema. As que permanece ah, en ebullicin, solo para hacer
erupcin cuando surge otra situacin, que no est relacionada en
ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza.
Esta es, en mi opinin, la razn principal del alto grado de
fracasos en el matrimonio y en otras relaciones ntimas. Ya que una
reaccin tan retardada hace imposible que siempre se comprenda la
aparentemente extremosa reaccin hacia incidente del momento,
cesa la comunicacin.
Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene
que forzar la comunicacin con la otra persona, pero en trminos
indirectos.
No se le entrega a alguien una botella de lquidos para higiene
bucal; se le comenta sobre el enjuague maravilloso que usted
descubri.
No se le dice a una persona que est equivocada. Se le da un libro
sobre el tema, ya que tiene la reputacin de ser de criterio amplio.
Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra
persona, ni invade su territorio sin ser antes invitado.
Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres.
El temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud
porque se conozcan sus fallas, estos son los motivos del orgullo que
nos desva del buen camino. A causa de ellos, la persona orgullosa
prefiere no participar antes que enfrentarse a las consecuencias.
Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de otro
est causando, todos los buenos dominadores de situaciones se
cercioran de si no es su propio orgullo el verdadero culpable.
LEY No. 7
Un trabajo tiene tanto xito como los medios de que se disponga
para evaluarlo
Todas las apuestas se hacen en el punto de partida.
El dominador de situaciones con xito es aquel que aprende a
establecer las reglas de juego para obtener este ltimo antes de
lanzarse a la realizacin de la tarea que se le ha encomendado. Por lo
menos, tiene que cerciorarse que sabr cuando est terminada. Ha de
decidir tambin qu personas juzgarn si se ha completado el trabajo
y proporcionarle los medios para evaluar su progreso.
Gran parte de la tragedia en la vida moderna se debe a la omisin
de estos dos pasos bsicos. No obstante, es una pauta normal en
nuestra vida fuera de los negocios. Un campo de golf tiene 18 hoyos.
El futbol tiene lneas de meta. Las fiestas tienen un horario para
empezar y otro para terminar. Los aeroplanos vuelan de una ciudad a
otra. La lista es interminable.
Sin embargo, un Dominador de Situaciones aficionado aceptar la
comisin de ir a resolver el problema Cleveland sin establecer
acuerdos tan simples como qu problema?, o cul Cleveland? En
consecuencia, trabaja hasta el agotamiento solo para que a su
regreso se le juzgue incompetente.
De todos modos van a evaluar su trabajo, con mtodos justos o
injustos. Suele suceder que el que hace la evaluacin no tiene nada
especfico en su mente, as que lo hace a ciegas. Se destruyen muchas
carreras de esta manera. Es una situacin equivalente a la de
almorcemos juntos un da de estos.
Cuando no se determinan las reglas de juego con anticipacin,
cualquier jugador lleva el conteo o detiene el partido a su criterio. En
consecuencia, es al junior a quien incumbe establecer las normas.
Qu cosa y cundo se determinar que el problema de
Cleveland est resuelto? Qu mentes han de cambiar para que
crean qu? Qu productos o servicios hay que realizar que no exista
antes?
Si fuera factible establecer esta regla en la diplomacia mundial
habra mucho menos conflictos. Considere la forma cmo la manejan
hoy en da cuando la repblica AABAR se molesta con la repblica
ZZAND.
- No estn cumpliendo con el tratado -dice el ministro de AABAR.
- Claro que si -replica el ministro de ZZAND.
- Digo que no.
Desenfundan sus sables. Brillan las lmparas toda la noche, y se
renen los gabinetes para considerar el problema. AABAR se da
cuenta de que ZZAND ha movilizado sus regimientos de la guardia.
Por consiguiente, poner algo de gasolina en el tanque de su aeroplano.
Esto provoca otra escala por parte de ZZAND al declarar un estado de
emergencia y poner en prisin a todos los oponentes del rgimen.
Cada estado solicita de las Naciones Unidas que lo ayude contra las
fuerzas de la tirana enemigas.
Si alguna mente serena en las Naciones Unidas pregunta cul es
el problema, se le proporcionarn todos los detalles de las
preparaciones militares del rival. El tratado, cualquiera que haya
sido, se ha olvidado.
Cualquier tarea legtima que se asigne debe incluir un objetivo
definido y un mtodo prctico de evaluar el progreso. Aceptar alguna
sin estas condiciones previas es hacerse un dao a usted mismo y a
la persona que se la encomienda.
Naturalmente, es usted el que quiere estar al tanto de lo que se
vaya avanzando.
COMISIN: Obtener mayor asistencia a la prxima junta de
maestros y padres de familia.
El dato clave ser conocer cuntas personas asistieron a la
reunin anterior. En esa forma sabr cuantos miembros necesitan
motivar para cumplir con su misin. Haga una simple grfica que
muestre lo que la asistencia ha sido en el pasado, y marque lo que
logr sobre ella. Ser obvio para todo el mundo que su labor tuvo
xito.
COMISIN: Eliminar el problema de las colas largas en la
cafetera.
La informacin clave ser, sin duda, la cuenta documentada de
cun largas las colas son ahora. O una medida an ms exacta seria
determinar el tiempo promedio de espera. En seguida obtenga un
acuerdo sobre lo que se considera un tiempo de espera razonable.
Cuando logre este ltimo, o lo mejore, habr cumplido.
COMISIN: Obtener mejores calificaciones en ingls.
COMISIN: Averige por qu la compaa Apex Machine ya no
nos compra.
COMISIN: Una organizacin secreta est formando un complot
para apoderarse del gobierno de Zambelia. Detngalos. Si algn
miembro de su equipo muere o es capturado, el secretario negar
cualquier conocimiento de sus actividades.
LEY No. 8
Las personas importan ms que las cosas en las situaciones
En 1812 Napolen entr a Mosc al frente de sus tropas. Excepto
por algn dao que haban causado los incendios provocados por las
tropas rusas en su retirada, la ciudad estaba casi intacta. Sin
embargo, no haba ms gente en la capital rusa que Napolen y su
ejrcito. Algunos das ms tarde volvi a salir, con la esperanza de
adelantarse al invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera.
Haba aprendido que una ciudad se compone de gente, no de cosas.
Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las
cosas rara vez le causarn problemas por su propia voluntad. No
tienen la habilidad de intrigar, complotar o actuar. Las personas s la
tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado que el 90 por ciento
de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existan en
1900), pero la gente permanece casi igual.
Plutarco relat las condiciones en Atenas 500 aos antes de
Cristo:
"La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres haba
llegado a tal grado, que la ciudad pareca estar en una situacin
verdaderamente peligrosa, y aparente-mente solo podra librarla de
los disturbios el poder desptico. Los pobres, al encontrar que su
situacin empeoraba cada ao pues el gobierno y el ejrcito estaban
en manos de sus amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su
contra en todos los conflictos, comenzaron a hablar de una revuelta
violenta, y de una completa redistribucin de la riqueza. Los ricos
ya importantes para cobrar las deudas legalmente contradas con
ellos e irritados por la amenaza a sus riquezas
,
y a sus propiedades,
invocaban las leyes antiguas y se preparaban para defenderse por
la fuerza contra el populacho, que pareca amenazar no solo la
propiedad sino todo el orden establecido, toda religin y toda
civilizacin" (Tal parece que hubiramos ledo el New York Post).
Esa descripcin podra aplicarse a las condiciones en casi todos
los pases en algn tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de
ella corresponden al a manera de pensar de algunos grupos en los
tiempos actuales. Se ha pretendido su ablucin por medio de la
violencia, la invasin, las coaliciones, e ignorando todo el asunto.
Soln el hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplic la
mejor solucin. Cancel todas las deudas, liber a los que se haba
esclavizado por ellas, y prohibi tales tratos para el futuro. De
repente los atenienses se encontraron con que no tenan nada por qu
pelear. Soln haba puesto el dedo en la llaga y con un golpe mgico
borr al mismo tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto.
Lo cancel.
Los que intentan resolver situaciones semejantes con-centrndose
solo en las cosas se habran dedicado a subdividir la tierra y
redistribuir las riquezas hasta que cada persona tuviera
aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que ala
vuelta de unos pocos aos la distribucin estara como antes, ya que
los sagaces y los codiciosos siempre triunfan en este aspecto. En
lugar de bienes materiales les dio dignidad y un nuevo comienzo.
En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la
disyuntiva de concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la
computadora est dando respuestas errneas), o en las personas (se
est programando en forma incorrecta la computadora). En la mente
del dominador de situaciones bisoo, es ms fcil manipular las cosas
que a las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar
problemas, desgraciadamente no expresan gratitud econmica o
fraternal una vez que ha pasado la situacin. De qu sirve que
resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez?
El dominador de situaciones maduro va a donde est la accin,
que es algo que le complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o
el reconocimiento. A menos que le agrade mucho el masaje elctico,
no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que otras personas
no puedan mejorarlo.
LEY No. 9
La nica meta prctica de la gerencia es la superacin
En el mundo de la gerencia, cuando llega cada. ao el momento
de informar, se solicitan siempre sugerencias respecto a las metas
que la organizacin ha de realizar durante el ao venidero. Esos
objetivos tienen que ser especficos para que puedan evaluarse.
Me pregunto qu diran los accionistas si algunas de las metas
propuestas fueran:
REDUCIR LAS UTILIDADES EN UN 13.17 POR CIENTO EL
PRXIMO AO
AUMENTAR LOS SUELDOS DE TODOS LOS EJECUTIVOS EN UN 45
POR CIENTO
REDUCIR LAS HORAS DE TRABAJO PERO MANTENER LOS MISMOS
SALARIOS
AADIR 18 DAS DE FIESTA OBLIGATORIOS
Es factible que todos estos propsitos se pudieran explicar de tal
modo que aparecieran beneficiosos para la compaa. En tal caso
seran realizados por un nuevo equipo administrativo.
Lo nico prctico que debe preocuparnos es la superacin.
Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, natural-mente, causado por
el ambiente de la poca en que vivimos en que constantemente nos
esforzamos por ms grandes y mejores realizaciones. Poco de lo
logrado antes es relativo.
Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorar-nos cuando
empieza el ms insignificante entrenamiento, y nunca terminamos
hasta que se nos presenta (sin nuestro conocimiento) con el mejor y
ms grande de los funerales que hayan tenido hasta entonces otros
miembros de la familia.
La superacin es una enfermedad, pero es vital para la
supervivencia de los Dominadores de Situaciones.
Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de
reconocer una mejora cuando la ven. Por con-siguiente, tampoco se
darn cuenta siempre que haya una regresin. Las gentes que
arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es el
partido que est en ese tiempo en el poder el que los emplea.
LAS PRDIDAS SE REDUJERON EN $645729 DURANTE EL
PERIODO CUBIERTO POR ESTE INFORME
(Claro que todava quedamos 7 millones de dlares abajo).
As pues, si queremos sobrevivir y triunfar como dominadores de
situaciones, tenemos que habituarnos a juzgarlo todo en trminos de
mejora, sin importarnos su efecto total. Sin lugar a dudas el
automvil fue un progreso sobre el caballo. No obstante, si se le
demanda que explique por qu se embargaron los automviles de la
compaa, pudiera salirse con la campaa contra el smog, y declarar
que est volviendo al carruaje tirado por caballos como un paso en
esa direccin.
Si el contador huy a Brasil con los fondos y una secretaria,
puede hacer ver que se redujo la nmina en dos personas.
Pero es sensato admitir que nadie quiere reconocer las realidades
de la falta de progreso. Quiz habr veces que esa falta sea lo mejor
pero ha de estar disfrazada.
Subir de peso aade dignidad al hombre, igual que el pelo canoso.
Seguramente que eso es mejora.
LEY No. 10
Nadie escucha realmente
-No te subas a ese rbol. Te vas a quebrar un brazo.
-Camina.
-No camines.
-Si llevas tu dinero en efectivo, lo perders. -Ponte un suter, o
te morirs de fro. -Centavo ahorrado, centavo ganado.
-Un tonto y su dinero se separan pronto.
-Si te casas con esa muchacha, te arrepentirs toda tu vida.
-Para conseguir buen trabajo procura una buena educacin.
-No trates de mimar al perro desconocido. Te morder. -No hagas
a los dems lo que no quieras para ti. -Mira antes de saltar.
-No seas ni deudor ni prestamista. -Csate con rapidez, y
arrepintete con calma.
-Una chamarra rota se remienda pronto, pero las palabras duras
hieren el corazn del nio.
-Un medio infalible de hacer infeliz a tu hijo es concederle todo lo
que exige.
-Nunca dejes para maana lo que puedas hacer hoy.
-No hay hombres ms soberbios que los que se imaginan no serlo.
-Nos halagamos creyendo que abandonamos nuestros vicios,
mientras que son ellos los que nos abandonan. -Pocos evitan sentirse
superiores a los pobres.
-Lo que un hombre no haga por su novia, seguramente no lo har
por su esposa.
-Nunca te separes de la nmina, etctera.
Santayana escribi: Aquellos que no pueden recordar el pasado,
estn condenados a repetirlo.
Qu extrao parece que, con toda la sabidura heredada a las
generaciones posteriores a travs de la historia del hombre, la gente
contina cometiendo los mismos errores. La nica diferencia ahora es
la ms amplia oportunidad para, errar que ofrecen el progreso y la
tecnologa.
El nio se quema los dedos en la estufa y mira llorando a su madre
igual que lo hizo el hijo del hombre de las cavernas. Despus de curar
la lesin, la madre seguramente le recordar que ella le haba
explicado muy cuidadosamente que si acercaba su mano a esa rea
caliente se quemara. No escuchaste.
Cuntas personas cree que se ahogan todos los anos por haber
nadado vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos
sabemos que los alimentos necesitan que se digieran.
La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes
viales. En los tiraderos de desperdicio las puertas de los
refrigeradores siguen atrapando a los nios pequeos. Pobres tcnicas
de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios.
Existen muchos volmenes pletricos de la sabidura del pasado,
y cada generacin va leyndolas cuidadosa-mente. No obstante,
todava tienen los individuos que aprender las cosas por s mismos.
Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las
generaciones.
Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No
piensan que el asunto que se trata las afecta, o creen que su criterio
es superior al del que est hablando.
Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa
experiencia, saltando sobre esta, araando nuestro camino en la otra,
y avanzando siempre en forma alocada, hasta que hemos madurado
lo suficiente para gruir nuestra sabidura en el odo de un incrdulo.
El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si
las gentes quieren empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de
ellas. El nuestro ha de ser el reconocer que si queremos hacerlas
entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para explicrselo,
hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento.
No puede tomar su mensaje de sabidura y arrojarlo simplemente
al mundo creyendo que ser apreciado por s mismo y aceptado
incondicionalmente. Tiene que arreglrselas para que su mensaje
tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de quien lo escucha.
Obviamente no es prctico privarlo alimento y comodidad hasta
que pueda recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo
no logra la comprensin sino que puede causarle problemas a usted.
Est en sus manos negar su amor u honor, pero esa tcnica est
restringida por el nmero de personas a quienes les importa
realmente que las ame o las honre.
Reconzcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un
verdadero oyente. Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan
amable que lo comparta conmigo.
La situacin del patrn contra la paz y la
quietud
El patrn lo acaba de acusar de tener una situacin fuera de
control en su departamento. Usted sabe que eso no es verdad. Que
hace ahora? (Esta situacin es para prepararlo al formato de Anlisis
de Situacin).
Usted (Harry Jennings) es el gerente de control de calidad en una
gran compaa. Para usted todo est color de rosa. No hay problemas
de inconformidad de importancia. La produccin est saliendo segn lo
programado. Los clientes estn felices con el producto, y el
departamento de ingeniera acaba de ponerse de acuerdo para
instalar un nuevo sistema que controle las salidas y haga que su
trabajo sea ms fcil an. Todo va bien en su mundo. Ha actuado con
firmeza pero con justicia, y la compaa ha progresado mucho ms de
lo que era cuando usted lleg a ella. Los costos est ms bajos. La
calidad del producto ha mejorado. Es un hombre feliz, Harry Jennings.
Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos
da vuelta a una esquina y ah delante de usted con fuego en los ojos,
est el mero jefe. Lo ve a usted, se adelanta, le habla:
-Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del
material que recibimos de nuestros provee-dores. No creo que
debiramos tener esos problemas si su departamento est cumpliendo
con su trabajo. Me gustara saber cmo pretende arreglar la situacin.
Inclyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de maana.
Sin esperar respuesta se aleja taconeando.
Qu va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputacin, y posiblemente
su empleo estn en peligro, (ley No. 1 se yergue). No conoce ningn
problema con los proveedores? 0, ellos le han estado mintiendo?
Debe usted:
1. Regresar rpidamente ala oficina, llamar a los individuos
responsables de la calidad del material de compra, y leerles el acta de
motn? Lo traicionaron.
2. Quitarle el polvo a su tarjeta de vuelos y dirigirse a las plantas de
los proveedores principales para ver qu es lo que estn haciendo? (de
este modo pudiera evitar la junta de maana).
3. Reunir todos los datos posibles de los proveedores, escudriarlos
en compaa de sus colaboradores, y luego crear un informe lleno de
tablas para la junta, a fin de mostrar que las cosas estn en mejor
situacin que nunca?
4. Decidir asistir a la junta sin ninguna preparacin y sentarse
calmadamente, aceptando toda culpa que le puedan acusar de tener y
pidiendo sugerencias para mejorar? (sabe que esto les quitara el
viento a sus velas).
Su problema es cul, si alguno, de estos caminos hay que seguir.
Quiz escoja algunas variaciones de varios de ellos. El Cielo sabe que
hay infinidad de maneras en que un gerente se mete en un callejn
sin salida.
El Dominador de Situaciones veterano sabe, no obstante, que
tiene que pensar antes que actuar, sobre todo cuando estn de por
medio las personas que tienen una influencia directa en su carrera, su
reputacin, su prestigio y su paz mental. Y como lo anterior atae casi
a todos, es evidente que hay que reflexionar sobre las cosas.
As que usted se retira a un rincn tranquilo y empieza a hacerse
algunas preguntas:
P. Por qu estoy preocupado?
R. El mero patrn est enfadado conmigo.
P. Por qu est disgustado?
R. Porque los proveedores estn afuera de control.
P. Es eso lo que dijo?
R. No. Dijo: "Todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad
de los materiales que nos estn entregando los proveedores".
P. T haces los informes oficiales sobre los problemas. No recuerdas
ningn problema con los proveedores importantes; y dems, no has
hablado con l en un mes. Asi que dnde lo oy?
R. Averigemos con quin ha estado hablando.
Al llegar a este punto, repasa su razonamiento para cerciorarse
que es correcto. Luego, por si las dudas, llama a sus hombres que
controlan la calidad del material de lo: proveedores y les pregunta
cmo van las cosas.
-Nunca han ido mejor -le replican.
Un interrogatorio ms amplio no refleja ninguna falla o prdida de
confianza. Debe haber alguna otra fuente, y su informacin tiene que
ser debatible, o quiz la de usted est equivocada.
Primer paso, el departamento de 'compras.
Carl Foster, el gerente de compras, est sentado tranquilamente
en su escritorio tratando de vaciar su cesto de entrada. Le sonre
cuando entra pero no parece suma-mente alegre de su visita.
Despus de ponerse al tanto uno al otro sobre la salud de sus familias,
sus planes y vacaciones, y los chismes locales, usted desliza suave-
mente el tema de los problemas con los proveedores.
Para su gran sorpresa Foster se lanza sobre una lista de virtudes
de la gente que est a las rdenes de usted y que ha trabajado con
sus compradores. Parece que las cosas nunca haban funcionado tan
bien, an cuando l cree que usted podra acelerarlas con una
inspeccin de recibo ms rpida.
Su principal comprador asoma la cabeza en el privado en este
momento y con una pequea invitacin recita inmediatamente el
mismo discurso, incluyendo la parte referente a acelerar la inspeccin
de recibo. Usted resiste la tentacin de sugerirles que hagan sus
pedidos con ms anticipacin, les agradece de manera corts, y se va.
No parecen tener ningn problema que amerite la erupcin del viejo.
Tal vez convenga darle otra pensada.
P. Quin sera el afectado por productos defectuosos de los
proveedores?
R. a. Compras, porque les causara trastornos en su pro-grama de
entregas a produccin.
b. Produccin, porque retrasara su trabajo o les causara costos
adicionales al repetir manufactura.
c. Ventas, porque las entregas retrasadas los apenaran con sus
clientes, y de todos modos siempre pecan de exceso de
optimismo.
d. Clientes, si encontraran el defecto demasiado tarde, porque lo
encontraran, nos culparan a nosotros.
e. Contabilidad, porque los costos de la repeticin del trabajo, de
la garanta, y de desperdicio subiran.
P. Te propones pasar toda tu vida en esta situacin? Dispones solo de
24 horas antes de la junta. Cul es el mejor enfoque?
R. Podra averiguar dnde consigui su informacin el mero patrn?
P. Fabuloso! Todo lo que tienes que hacer es preguntrselo. Cmo
vas a hacerlo?
R. Sin preguntrselo.
Armado con este razonamiento marcha por el corredor hasta la
secretaria de su antagonista, y le explica que este le pidi que
verificara algunos datos para l (verdad), pero usted no est seguro de
la fuente (verdad) y no lo quiere molestar (verdad). Entonces, podra
ella informarle sobre sus actividades de los ltimos 2 o 3 das, y as
concluir con quin ha estado tratando?
Ella sabe que usted tiene un problema, y usted sabe que ella lo
sabe. Sin embargo, le informan que si no hubiera faltado ala ltima
junta, sabra que el patrn haba pasado los ltimos 3 das en la
convencin de ventas en Chicago, y que acababa de regresar esa
maana.
-Con quines viaj? -pregunta usted. Ella le da la lista. No
sorprende a nadie, contiene solo vendedores.
Bob Blandford, el gerente de ventas se muestra feliz de verlo.
Despus de hacer hincapi en que usted vive solo para servirlo,
dispara las preguntas importantes:
-En su opinin cmo va nuestro programa de control de calidad
de compras? Conoce algn problema de importancia en esa rea?
Qu si lo conoce!
-Se da usted cuenta -quiere saber-, que perdimos 13 ventas
importantes este trimestre en la lnea del wigit five a causa de que el
alimentador de entrada, hecho por Glick and Sons, no tiene un tiempo
de reaccin lo bastante rpido para nuestros clientes? Es 30 por ciento
demasiado lento. Ustedes tienen que enderezar a esa gente. Si no lo
pueden hacer bien, consigamos a otro proveedor o hagmoslo
nosotros mismos.
Se pone de pie y se aproxima al pizarrn, gis en mano, para
dictarle toda una conferencia. Rpidamente usted lo detiene para
explicarle que la unidad de Glick and Sons funciona exactamente de
acuerdo con las especificaciones que se le dieron, y duda que al
respecto del equipo pudiera recibir la informacin tan rpido.
Blandford indica que el departamento de ingeniera le cont la
misma historia, pero que l tiene que vender lo que quieren los
clientes, y que tal vez lo mejor ser que todos nos ocupemos del
estado de la industria.
A estas alturas impondremos una pequea suspensin emotive
para obtener tiempo para reflexionar. Obvia-mente aqu est la fuente
donde el patrn obtuvo su in-formacin. Y es obvio tambin que el
problema no radica en el proveedor ni con la gente de usted. No
obstante, est diciendo la verdad y se tiene que hacer algo. La
pregunta es: Cmo lograr que se haga lo que debe hacerse, y al
mismo tiempo zafarse del gancho donde lo colg el patrn sin hacer un
eterno enemigo del gerente de ventas, Harry?
Despus de una discusin prolongada, convence a Blandford de
que invite al gerente de ingeniera ala reunin. Los tres planean un
tema para la reunin de ejecutivos, y usando su influencia recin
adquirida con la secretaria del jefe, se las arregla para que se lo
coloque en primer lugar de la agenda.
Ya en la junta, Blandford hace una breve exposicin en la que
declara que aun cuando el producto actual cumple con las
especificaciones en todos los aspectos, es necesario considerar un
nuevo diseo para acelerar el sistema. Insiste en que se autorice a
ingeniera a hacerlo y que, despus que se complete la especificacin
bsica, se invite a los mismos proveedores a participar en la creacin
del sistema ya que han estado haciendo tan buen trabajo con el
producto actual.
-Incluyendo a Glick and Sons? -pregunta el patrn.
El gerente de ventas mira al patrn con fijeza e incredulidad.
-Ciertamente -replica-, son nuestros proveedores ms
consistentes. Muy alta calidad en todo.
La junta contina y el tema de la calidad de las compras no se
vuelve a mencionar.
Anlisis
Hemos visto cmo nuestro bisoo dominador de situaciones se
desembaraz del problema. Aun as, sufri un poco en su reputacin
por permitir que se presentara tal situacin. El alma compasiva
comentar que este hombre no tena ningn control sobre lo que el
gerente de ventas le dijera al patrn; sin embargo, Harry Jennings se
dej atrapar en esta situacin porque no dio los pasos necesaros para
evitarla. Est claro por su conversacin con los gerentes de compras y
de ventas de que no se haba tomado el tiempo para averiguar lo que
haba en sus mentes. Trece ventas canceladas en un periodo de tres
meses no ocurrieron en un solo da. El gerente de ventas ha de haber
estado preocupado antes de que finalmente le llevara el cuento al
patrn. Unas visitas peridicas de Harry lo habran impedido. La
solucin del problema fue evidente tan pronto como la discutieron, y
eso pudo haber sucedido con igual facilidad dos meses antes.
Respecto al tema de calidad de compras puede estar seguro que
Harry volver a tener problemas. No ha estado en contacto con
compras y se ha basado demasiado en los informes de su propia
gente:
El aspecto ms importante para prevenir situaciones difciles es
establecer una comunicacin constante que anima a la gente a decirle
los problemas que creen tener con usted, antes de decirlo a terceros.
Si, gracias al con-tacto constante, establece la relacin, y acepta sus
problemas en forma positiva, la vida ser ms fcil.
La manera ms fcil de entrenar a sus colegas gerentes en este
mtodo es proclamarlos hroes cada vez que tenga la oportunidad.
Harry dej que el gerente de ventas fuera el hroe en el estudio del
caso, pero sus motivos iban encaminados a salvar su propio cuello. No
muy noble, tal vez, pero efectivo.
Gua para el anlisis de las situaciones
ESTAR CONSCIENTE:
1. Cual parece ser la situacin?
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2. Cmo supe que exista la situacin?
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________________________________________________________
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
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4. Qu tan serio es?
________________________________________________________
________________________________________________________
5. De cunto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?
________________________________________________________
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EVALUACIN:
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3. Estoy seguro que la evidencia es real?
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4. Podra listar los pasos que crearon la situacin?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5. Qu mente tengo que cambiar para resolver el problema?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6. Qu piensa esa mente ahora?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6. Cmo sabr que la situacin ya est resuelta?
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ACCIN:
1. Rena a las personas claves y a los puntos claves.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
2. Por qu creen ellos esto?
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_______________________________________________________
3. Qu se requiere para hacerlos cambiar de opinin?
_______________________________________________________
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4. Cul ser el mejor mtodo para lograr lo anterior?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5. Cmo pongo en prctica el mtodo?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6. Una vez que todo haya terminado, qu pasos tengo que dar para
asegurarme que no volver a suceder?
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_______________________________________________________
El ABC del dominio de situaciones
El tipo de situaciones de que nos ocupamos se refieren nicamente
a las que se producen en las relaciones humanas. Dejaremos la
resolucin del peligro fsico o el mal funcionamiento de los aparatos a
las historias de aventuras. Se resuelven mejor con reflejos, oracin,
determinacin, o un buen mecnico. Las situaciones de relaciones
humanas solo requieren reflexin, consideracin, y un plan para su
resolucin.
Al acompaar a Henry Jennings un da en su vida, se hizo
evidente que pens antes de actuar. Ese es el punto clave en todo el
ejercicio. Una situacin que vale nuestra atencin y preocupacin
tambin vale nuestra evaluacin reflexionada. As pues necesitamos
una gua para cerciorarnos que se toman en cuenta todos los factores,
ya que es factible que nuestro estado emotivo nos haga olvidar
algunas consideraciones de importancia.
El primer paso en el Dominador de Situaciones es separarse del
ambiente de la situacin y estudiar el punto. No es indispensable volar
a Mxico. Una oficina, un estacionamiento, un parque, o aun una
cabina telefnica cumplir el propsito. Todo lo que necesita es un
lugar libre de distracciones por un momento. Los resultados sern an
ms claros si se obliga a escribir las respuestas.
Separe sus reflexiones en tres reas y considrelas una a la vez:
estar consciente, evaluacin y accin.
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin?
2. Cmo supe que exista la situacin?
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
4. Qu tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay
posibilidad que crezca en importancia y magnitud.)
5. De cunto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe?
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia?
3. Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy cmo puedo
averiguarlo?
4. Podra listar los pasos que crearon la situacin? Hay alguno
faltante o dudoso?
5. Qu mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. Qu piensa esa mente ahora?
7. Cmo sabr que la situacin ya est resuelta?
ACCIN
1. Rena a las personas claves y a los puntos claves. (Trate de
resumirlo en una oracin).
2. Por qu creen ellos esto?
3. Qu se requiere para hacerlos cambiar de opinin? (Sin crear otra
situacin.
4. Cul ser el mejor mtodo para lograr lo anterior?
5. Cmo pongo en prctica el mtodo?
6. Una vez que todo haya terminado, qu pasos tengo que dar para
asegurarme que no volver a suceder?
Si se hace estas preguntas, y escribe cuidadosamente las
respuestas, tendr muchas probabilidades de resolver la situacin
como un experto. Sin embargo, tiene que asegurarse que tiene toda la
historia, no solo una parte; y ha de ser honrado consigo mismo,
(cuidado con la LEY No.6)
Si no hace las preguntas adecuadas, no obtiene las contestaciones
correctas. Examinemos nuestras preguntas ms de cerca para
asegurarnos que las usamos en forma apropiada.
ESTAR CONSCIENTE
1. Cal parece ser la situacin?
Todos estamos familiarizados con las comedias de situacin del
radio y la televisin. Amo a Lucy fue quiz la que logr mayor xito.
Todas ellas siguen bsicamente los mismos lineamientos. Primero se
describe un conjunto de circunstancias (el patrn est invitado a cenar
en la casa); surgen las complicaciones (huspedes de confianza no
invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la accin tiene
lugar (mantener a todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a
otros en el comedor, esto obliga a las anfitriones a comer dos cenas al
mismo tiempo); luego, la confrontacin (cuando todos descubren a
todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y
finalmente, se encuentra la solucin y reina nuevamente la calma.
Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No
obstante, ningn dramaturgo ingenioso le expone la situacin; usted
mismo tiene que describirla e identificarla.
Posiblemente sea la nica persona que sepa lo bastante acerca de
ella para hacerlo. As pues, puede usar un prrafo para contestar la
primera pregunta de estar consciente.
Debo estar en la graduacin de mi hijo yen une junta en Miami
en la misma fecha. Mi familia me asesinar si falta a la
graduacin. Mis socios me arruinarn si no asisto a la reunin.
Mi dolor de cabeza realmente me molesta, no recuerdo nada
desde el club El Chico de anoche, y dnde consegu ese perrote
que est atado al pie de la cama?
Maana alias tres todos nuestros obreros harn cola para recibir
su raya, pero nuestros deudores no cumplieron esta semana. No
tenemos dinero.
Aqu estoy en el centro de una ciudad desconocida. Perd mi
cartera y ni siquiera tengo veinte centavos para hacer una
llamada por cobrar a la oficina.
Dnde puse ese libro de la biblioteca?
Van a llegar doscientos cincuenta y siete invitados a la reunin
del club en quince minutos. El hotel olvid sacar los filetes del
congelador, y la cena ser retardada.
El orador lleg temprano y est completamente deshecho en la
cantina.
2. Cmo supe que exista la situacin?
Sabe que no pag la cuenta de la luz cuando cortaron la
corriente.
Sabe que est en malas relaciones con su novia cuando se niega
a contestar el telfono, y devuelve su carta con la anotacin de
difunta.
Empieza a darse cuenta que existe un problema cuando el agua
en el fondo de la lancha est al mismo nivel del agua del lago.
Este tipo de situacin es obvio aun al observador ms
indiferente. Entre ms compleja la situacin, es menos fcil
reconocerla. Es por eso que tiene importancia preguntarse cmo
supo que la situacin exista.
Se lo dijo alguien? Se lo sospech usted mismo? Cundo
empez a sospecharlo?
Harry Jennings tuvo suerte; se le dijo directamente y con firmeza
que tena un problema. Recibi pronto el mensaje. La mayor parte del
tiempo simplemente se empieza a dar cuenta que algo anda mal.
Empiezan a mirarlo en forma diferente a la acostumbrada.
Comienza usted a actuar como la gente del comercial sobre el
mal aliento.
Considere la antigua verdad de que el marido es siempre el
ltimo en saberlo. Solo hay una razn para ello. Todos creen que
ya lo sabe y que no le importa, y no se lo dicen. Lo mismo sucede
en la vida gerencial. El afectado puede ser el ltimo en saberlo.
Si el esposo no lo descubre, cuando solo tres personas son
afectadas, no es de extraar que un gerente se en-frente de
pronto a las paredes que caen sobre sus odos cuando son
cientos de personas las que estn involucra-das.
Por consiguiente, es importante para la solucin final estar
en posicin de constatar que su conciencia de la situacin vino
de alguna parte. Su respuesta pudiera ser: lo sent, indagu y ah
estaba; me lo dijo mi secretaria; el patrn me lo insinu hasta
que comprend; lo supe en la cantina por un extrao; mi esposa
se lo dijo a mi peluquero, etctera. Realmente no influye mucho,
simplemente importa que conozca cmo lo supo.
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
A fin de prepararse para la siguiente pregunta, ha de
considerar qu puede suceder si el asunto no se resuelve. Harry
decidi que podan despedirlo, que perdera prestigio o quiz
autoridad. Tal vez exager, pero as lo senta.
Como Dominadores de Situaciones deberamos verlo en
trminos del tiempo en que el problema persista, si no hacemos
algo acerca de l y qu tan permanente ser la reaccin.
Los trepadores de astas de bandera poco necesitan los
desodorantes. Los vendedores se veran en grandes apuros si los
olvidaran. Los millonarios excntricos pueden pasrsela sin
pagar sus cuentas, en alguna parte hay un abogado comprensivo
con el que pueden razonar los acreedores. Los empleados a
sueldo, no importa de qu jerarqua no han de olvidar las suyas,
no se tolera una fama de mal crdito.
Cada situacin ha de considerarse al a luz personal de quien
afecta. La prueba ms segura del efecto potencial es el grado de
incomodidad que la situacin genera para usted. Si no la hace
desaparecer, se le agudizar la pena.
4. Qu tan serio es?
Este es el meollo del asunto. Tiene que decidir cunta
atencin le va a dedicar. Harry actu como si su situacin fuera
de vida o muerte, tal vez exagerando, pero as lo sinti.
La habilidad para distinguir si una situacin tiene o no
importancia es algo que ha de tener el Dominador de Situaciones.
Requiere tanto tiempo resolver algo balad como atacar a un
monstruo. Tiene que decidirlo.
Por cierto, en lo que se refiere al tiempo, muchos gerentes alegan
que no pueden drselo para resolver situaciones por que tienen
otras cosas que hacer. Me gustara sealar que esas otras cosas
son situaciones no reconocidas que continuarn hasta que se les
d la atencin apropiada. Por ejemplo:
Tengo 23 horas de juntas programadas a la semana. Quin
las program? Quin asiste cuando usted est de viaje? Lo ms
probable es que las juntas versen sobre temas diferentes pero
con las mismas personas. Aqu la situacin es seria, la gerencia
est fuera de control. Necesita un poco de organizacin de
agenda.
Ya no se puede obtener buenos elementos. Tiene uno que
estar todo el tiempo sobre ellos. Quin los seleccion y entren?
La gente trabaja al nivel que cree que uno espera. Si sienten que
usted piensa que no son de fiar como sus padres (que
probablemente tampoco lo eran), no lo sern.
Nada ms lo voy a tolerar. Aqu los jefes cambian con tanta
frecuencia, que no tiene importancia despus de todo. A lo mejor
estn buscando al hombre idneo, al que sabe reconocer y
resolver situaciones.
Siempre ha sido as. Probablemente lo seguir siendo, hasta
que alguien lo cambie.
Simplemente no tengo tiempo para pensar. Lo tuvo para
ponerle gasolina al coche?
As pues, clasifiquen que su situacin como seria o menor, y
trtela de acuerdo. Si es menor, siga con la siguiente pregunta. Si la
considera seria, reflexione sobre el grado de gravedad a que puede
llegar (ser muy bueno si me compras un rifle de municiones).
5. De cunto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?
Esto pudiera no ser tan fcil como parece. Harry tuvo 24 horas. Lo
saba porque se lo dijo el patrn. Se haban dado las reglas. Sin
embargo, su conjunto particular de circunstancias es tal vez diferente.
El tiempo lmite puede ser vago; pudiera no existir hasta donde sabe.
La nica norma que soy capaz de sugerir es:
a. Es probable que disponga de ms tiempo del que cree.
b. Nadie hace nada antes de llegar casi al fin del plazo.
En consecuencia, decida que se ha de resolver inmediatamente, y
hgalo. De otro modo, lo pospondr y quiz tenga que resolverlo al
mismo tiempo que otra situacin (nadie cree nunca esto, pero creo
que debo decirlo de todos modos).
A estas alturas, hay que estar totalmente consciente. Ha decidido
que existe una situacin real, que le atae, y que es seria o tiene el
potencial de llegar a serlo en trminos que perjudiquen el orden de su
vida, y sabe cunto tiempo tiene pars salir del atolladero. Ahora
empecemos a dividirla en fracciones ms manejables, como dicen los
expertos en sus libros.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe?
Esto pudiera parecer una redundancia, ya que hablamos de cmo
descubrimos la situacin. No obstante, el estar consciente no
necesariamente conduce a listar los hechos metdicamente. Tenemos
que cerciorarnos que
existe la evidencia fuera de meras deducciones subjetivas o emotivas.
Seguramente nadie ha de sentirse peor que el marido celoso que se
abalanza ala sala de su esposa pare solo encontrarla tomando t con la
mam de 1. A lo mejor fue ms lista que 1, pero pasar algn
tiempo antes de que vuelva a sus sospechas.
La evidencia ms comn de que la situacin existe es que otras
personas as lo creen. Entre ms se lo digan, o discutan, ms estar
inclinado a creerlo. Pero para evitar el equivalente en el siglo veinte
del grito el lobo! es conveniente documentarlo en una pequea lista.
2. Cul es l a fuente especfica de esta evidencia?
Llega el momento del desahogo de pruebas ante el jurado, que en
este caso es usted, y por lo tanto puede tener prejuicios a su favor. No
obstante, la evidencia solo existe para decidir si se requiere alguna
accin. As pues, responder cada pregunta en forma especfica y
precisa.
Su valor est, naturalmente, en identificar la fuente, para evaluar
el peso de los hechos en el caso, al medir la confianza de usted en su
integridad.
3. Estoy seguro de que la evidencia es real? (Y si no lo estoy, cmo
puedo averiguarlo?)
Suponiendo que ya decidi que la fuente es sincera, hay que
reconocer que aun la gente honrada es susceptible de equivocarse (Ley
No. 3). Es por eso que los sistemas jurdicos crean cortes de apelacin
que les guste o no a las gentes.
Si hay la menor duda, es preciso elaborar una prueba. Harry
estuvo indagando en la organizacin hasta que obtuvo una reaccin.
Separe los hechos de los ficticios antes de lanzarse a una carga de
caballera.
4. Podra listar los pasos que originaron la situacin? Hay alguno
fallante o dudoso?
Har r y hilvan una serie de incidentes. Despus de su
investigacin preliminar, lleg a la conclusin de que el patrn haba
pasado algn tiempo con el gerente de ventas posteriormente a una
reunin molesta con los clientes. Fue capaz de reconstruir la
conversacin que origin la aseveracin de que el gran problema se
ubicaba en el material de los proveedores. Se dio cuenta que lo
haban hecho el chivo expiatorio. Sinti igualmente que todos los
afectados sinceramente lo crean responsable.
Sin embargo, si usted no lo logra, si se descubre disculpando
fragmentos de la historia, entonces vuelva a agrupar sus fuerzas y
empiece de nuevo. Es fcil presentar las historias a su gusto personal
con solo manipular la evidencia. Pero eso es hacerse tonto.
5. Cul mente tengo que cambiar para resolver el problema?
Ya hemos discutido la premisa que las situaciones involucran solo a
las personas y sus opiniones. A quin hay que cambiar su manera de
pensar? Como parte de ello, es posible que se tenga que cambiar la
actitud de varias mentes; no obstante, si logra iniciar una reaccin en
cadena, la empresa se vuelve ms fcil.
6. Qu piensa esa mente ahora?
Cuidado. No le d crdito a esa mente de poseer toda la
informacin que usted tiene. Qu es lo que realmente piensa? Que
usted asalt un banco? Que fue indiscreto? Que ha descuidado sus
responsabilidades por apostar en el hipdromo? Que no le importa?
Ni vitupere los sntomas. Llegue al meollo del asunto.
7. Cmo sabr que la situacin ya est resuelta?
Los das en que se ganaba la mano de la princesa y la mitad del
reino como seal de una situacin de xito ya pasaron. Su
recompensa tal vez no sea mejor que le devuelvan la llave del bao
de ejecutivos, o la ausencia de rencor o atencin.
Pero tiene que determinar un medio que le haga saber que Lleg
a la meta. Tiene que darse cuenta que ya termin. De preferencia ese
trmino ha de tener un nmero o una declaracin escrita con
antelacin. Como ejemplos citaremos:
- J uan, habr un bona de 1 000 dlares para ti el mes prximo.
-Csate conmigo, Alicia, y ser el hombre ms feliz del mundo.
-Carlos, estaba equivocado en este asunto.
-Tienes razn, Jorge. Es de 37 pulgadas.
-La prxima vez ser mejor que verifiquen con Alberto antes de
empezar a hablar de estas cosas.
-Cmo sugiere que manejemos esto en el futuro?
-Si todas nuestras operaciones estuvieran tan bien llevadas como
esta, no tendramos problemas.
ACCIN
La evaluacin y sus especulaciones han terminado. Ahora es el
momento de convertirse en un hombre de accin. Qu vamos a hacer
respecto a eso? Primero, condensaremos los datos en un plan de accin.
Veamos lo que hizo Har r y.
1. Rena a las personas y a los puntos clave.
El patrn piensa que nuestro control de material de proveedor es
malo y recibi esa impresin del gerente de ventas.
2. Por qu cree eso?
Lo cree porque sabe que tiene un problema, y es t a es la primera
causa lgica que se sugiere.
3. Qu se requiere para hacerlo cambiar de opinin? (Sin crear
una nueva situacin).
Hay que recordar que est trabajando sobre un problema que no
existe en realidad; por consiguiente, no puede resolverse. Se debe
hacerle ver el problema real, para que podamos trabajarlo. Tiene que
conocerlo de la misma persona que le dijo del primero. Si se logra,
podremos ocuparnos del problema real y olvidar el ficticio.
4. Cual ser el mejor mtodo para lograr lo anterior?
Tengo que convencer a la fuente del problema de que no ha definido
la situacin correctamente; de que se retracte (poniendo a salvo su
honrilla), y de que sea l quien ofrezca una gua constructiva a la
compaa.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo?
Reno a los hombres clave y les ayudo a deducir la conclusin a la
que yo ya he llegado. Luego, juntos, presentamos el plan.
6. Una vez que ya todo pas, qu precauciones he de tomar para
asegurarme de que no volver a ocurrir?
Tendr reuniones peridicas con mis colegas. Si tienen algn
problema, ser el primero en saberlo.
La situacin de la conspiracin de las ligas
pequeas
El hijo de nueve aos de Paul Phillips lo abord con la franqueza
que suelen emplear los nios pequeos:
-Pap -exclam abruptamente-, tienes que aceptar la chamba.
Debes meterte en el asunto.
-Qu asunto?
-Tienes que estar de acuerdo con ser presidente de la Pequea
Liga, pues si no, no tendremos equipos, ni habr juegos este ao.
Entonces yo no podr jugar bisbol, y apenas estoy empezando 4
aprender a batear la pelota.
Paul logr calmar al chamaco lo suficiente pare enterarse de que
sus camaradas haban odo decir a sus padres que ninguno tomara el
trabajo de presidente y de que trataran de convencer a Paul que l lo
fuera.
-Nunca sucedi, hijo. Por ningn motivo lograrn con-vencerme.
Sam Williams no ha vuelto a ser el mismo desde la ltima temporada.
Dos aos en el asunto y las madres lo agotaron al extremo.
Jal al nio hacia l y se puso en cuclillas para poner sus ojos a la
altura de los suyos.
-No te das cuenta que ser presidente de la Pequea Liga puede
destruir a un hombre? En verdad, quieres que tu padre ande por ah
cortando el pasto, llevando el conteo, construyendo cercas y
explicando a las mams que sus hijos no pueden jugar en todas las
entradas, y todas esas cosas?
El chiquillo lo pens un segundo y luego mir a su padre en los
ojos y dijo:
-Si.
Cuando la delegacin de gerentes de equipos y miembros de la
directiva visit a Paul esa noche, rpidamente se neg, y para
mostrar que no era tan malo les sirvi refrescos.
-En realidad no te pedimos mucho Paul -dijo el de la voz
cantante-. La liga requiere que tengamos a un presidente. La mayora
quieren ser gerentes o entrenadores. Tenemos muchos comits muy
fuertes. No tendras otra cosa que hacer que asistir a alguna junta del
consejo del distrito de vez en cuando.
-Y entregarle al presidente municipal la bola para que ti re la
primera-, aadi otro miembro.
Paul se puso de pie y camin de un lado a otro un momento.
-Caballeros, permtanme ser franco con ustedes. No voy a discutir
mis obligaciones de negocios ni mi programa de viajes. Todos tienen
ese problema y no les voy a decir que no estoy interesado en la
Pequea Liga de beisbol, porque si lo estoy. Opino que es buena para
los chamacos. No, no voy a hablar de esas cosas.
-Ya lo hiciste -coment Tom Simmins.
Paul ignor el comentario.
-De lo que voy a hablar es de lo que he observado en sus tres
ltimos presidentes, ninguno de los cuales est aqu presente esta
noche. Solo puedo suponer que an no se les da de alta de la clnica de
reposo.
-Eso no es justo, Paul -dijo Tom-. Todos vamos a trabajar duro
en esto.
-Estoy de acuerdo en que todos trabajan duro, pero lo hacen en
los partidos. Los problemas de que hablo son manejar el equipo de
juego, colectar el dinero, preparar los campos, conseguir
patrocinadores, entregar uniformes, y todas esas cosas que he visto
hacer a los presidentes sin que nadie les ayude. Yo se los digo, si
fuera presidente no hara maldita la cosa, y si no se hiciera algo que
algn comit tuviera que haber hecho, no correra a arreglarlo.
Simplemente no habra partido.
Absolutamente todos se pusieron de pie y como un solo hombre
dijeron:
-Aceptado!
-Qu quieren decir con aceptado? -murmur Paul boquiabierto.
El lder se adelant.
-Estamos dispuestos a aceptar tus condiciones. La directiva acord
con anticipacin nombrarte presidente y aceptar cualquier condicin
que pusieras. Gracias, Paul , los chamacos lo aprecian, y tambin
nosotros. La primera asamblea general est programada para el
prximo mircoles a las 7:30 p.m. en el gimnasio de la escuela. Ah
nos veremos.
Y desaparecieron.
La puerta de la recmara estaba cerrada con llave cuando Paul
camin por el corredor.
-Djame entrar. Qu te pasa? -grit.
- T no entras aqu hasta que salgas del compromiso en que te
has metido -le grit su esposa-. No podr ir al centro comercial o a
ninguna parte sin que todas las mujeres del distrito vengan a decirme
que no tratas a su hijo con justicia.
Al fin ella cedi, pero el ambiente estaba helado.
Paul se preocup por su compromiso y por lo que podra interferir con
otros proyectos que quera realizar. El trabajo fsico no era su fuerte,
ni tampoco el ser un hombre administracin. No obstante, tuvo que
admitir que aun cuando los muchachos y sus familiares solo
participaban en el bisbol mismo para divertirse, haba bastantes
personas con talento y abnegacin incluidos. Tal vez haran sus
tareas si tuvieran el recordatorio y la motivacin apropiada. O
quin sabe?
Antes de buscarse una lcera, decidi sacar una copia de la
gua de Anlisis de Situaciones para determinar si podra hallar
una ruta de escape.
GUA DE ANLISIS DE SITUACIONES ESTAR
CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin? He aceptado el puesto de
presidente en una organizacin donde por tradicin el que ocupa
esa posicin desempea todo el trabajo administrativo y los
eventual es sin ayuda de nadie, adems de tener que ser el chivo
expiatorio para cientos de padres emotivos.
2. Cmo supe que exista la situacin? He observado a los
hombres que tuvieron este puesto a travs de los aos, y los he
visto siempre en emergencias, vctimas de los ataques verbales,
y por regla general no muy felices.
3. Cul es el efecto potencial de este asunto? Podra llegar a
preocuparme y perdera algo de mi competencia. Si sufro lo que
otros sufrieron, mi esposa me va a hacerla vida de cuadritos. Si
me escapo mi hijo estar desilusionado de m...
4. Qu tan serio es? La junta va a ser dentro de dos das a partir
de hoy, y no tengo ningn plan. Si no lo preparo, denme por
muerto.
5. De cunto tiempo dispongo para zafarme? Dos das.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe? Mi
observacin personal de mis antecesores y el conocimiento de
que nadie quiere el puesto. Si es tan sencillo, y libre de
complicaciones, por qu nadie lo toma?
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia? El mismo
comit acept haberlo tratado por algn tiempo, y que si yo no
tomaba, no podran jugar.
3. Estoy seguro que la evidencia es real? He sido testigo de todo.
De hecho, yo mismo reclam airadamente a Sam Wi l l i ams el
ao pasado porque me pareci que el entrenador de mi hijo lo
discriminaba. Espero que me lo perdone algn da.
4. Podra listar los pasos que originaron la situacin? A travs
de los aos, se han tratado las tareas administrativas ala ligera,
comparado con el juego mismo. As pues, Los hombres que
fueron presidentes asumieron esas tareas para asegurarse que
se terminaran. Despus de algn tiempo fue un hecho
incontrovertible que la posicin inclua todas esas cosas.
5. Cules mentes tengo que cambiar para resolver el problema?
Las del presidente del comit, de los gerentes, de los
entrenadores, y de los padres. No hay problema con los
chiquillos. Ellos sol o quieren jugar bisbol.
6. Qu piensan esas mentes ahora? Opinan que el presidente es
responsable de todos los detalles de la liga.
7. Cmo sabr que la situacin est resuelta? Cuando haya yo
tenido un ao con xito y no haya hecho el menor trabajo
fsico; cuando todos los comits estn funcionando coma es
debido; y cuando ninguno de loa padres se me acerque para
hacerme sufrir.
ACCIN
1. Rena a las personas y los puntos claves. Todo el que tenga
que ver con la Pequea Liga, por tradicin est con-vencido de
que el presidente ha de hacer todo el trabajo.
2. Por qu creen esto? Todos los presidentes anteriores siempre
hicieron todo el trabajo.
3. Qu se requiere para hacerles cambiar de opinin? Un
presidente que no trabaje, y que sin embargo, todo se haga, tal
vez aun mejor que antes.
4. Cul es el mejor mtodo para lograr lo anterior? Obtener que
todos los comits y otros funcionarios afectados cumplan con
gusto con sus funciones. Tendrn que aceptar el compromiso y
creer en l.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo? Tengo que hacerme a m
mismo la promesa solemne de no ayudar a nadie. Luego tendr
que decirles cmo se har, conseguir su con-sentimiento y ver
que cumplan lo acordado.
6. Una vez que todo haya terminado, qu pasos tengo que dar para
asegurarme de que no volver a suceder? Si dirijo bien las cosas, la
gente se pelear por ser nombrados presidentes de la liga y
regodearse de ese honor sin hacer ningn trabajo. Entonces ya no
tendr que volver a hacerlo.
Paul examin los resultados del anlisis. Se haba hecho obvio para
el de que los presidentes de los comits eran los hombres clave. Tena
que convencerlos, y conservarlos funcionando durante la temporada.
Cmo podra hacerlo?
Un repaso a las Leyes del Dominio de las Situaciones tal vez le
diera alguna luz sobre el problema.
-Es gracioso -se dijo a s mismo-. Pensaba que estas cosas solo se
aplicaban a los negocios, pero creo que todo lo que se necesita son
gentes.
Sac una hoja de papel en blanco y empez a escribir su plan:
La Ley No. 2 afirma que la lealtad est en funcin de la apreciacin.
(Eso se aplica aqu. Todo lo que tengo que asegurar es que el
reconocimiento salga de m. Les proporcionar a los presidentes y
funcionarios alguna forma de que ese reconocimiento sea visible. Todo
el mundo usa gorras en el bisbol, menos los dirigentes. Les daremos
unas gorras especiales para que la gente sepa quienes son, y les
reconoceremos sus esfuerzos cuando lo merezcan).
La Ley No. 4 declara que la efectividad de un programa depende
del grado de participacin que se delegue. (Todo lo que tengo que
hacer es cerciorarme de que todos los trabajos sean distribuidos, y
que todos sepan cul ha de ser su participacin personal).
La Ley No. 6 dice que el orgullo es primero. (Los amenazar con
delatarlos pblicamente si no cumplen).
La Ley No. 7 afirma que se necesitan mtodos de evaluacin.
(Todas estas tareas son un objetivo en s mismas. 0 se trae el equipo
de juego al campo o no se trae. El campo de juego o est listo o no lo
est. 0 tenemos patrocinadores o no. Esto ha de ser fcil).
La Ley No. 9 define la superacin como la nica meta prctica de
toda gerencia. (Tendremos una temporada ms grande y mejor que
nunca).
La Ley No. 10 es categrica: nadie escucha. (Esto significa que
aprobarn mi plan en la asamblea pero no creern que estoy en serio.
Tendr que exponer a algunos de ellos para probar mi tesis). Eso nos
regresa a la Ley No. 6.
En la asamblea del mircoles Paul dirigi la discusin sobre las
tareas asignadas a cada comit. El vicepresidente sera responsable
de los gerentes y de los rbitros. Haba comits para las relaciones
con los padres, el mantenimiento de los campos, el equipo, las
estadsticas, los patrocinadores, las premiaciones, y el entrenamiento
de los jugadores. Se documentaron las funciones especficas de cada
comit, y se fijaron fechas para su terminacin.
Paul explic que se imprimiran las obligaciones detalladas de los
comits y se enviaran a cada padre y a cada jugador, para que
supieran de lo que eran responsables. Tambin hizo hincapi varias
veces de que si el comit no cumpla con su trabajo, este no sera
hecho por otra persona. Todos seran informados de lo sucedido.
El presidente del comit de relaciones con los padres pregunt:
-Qu hago cuando una madre me dice que su hijo solo jug dos
entradas, mientras que el hijo del gerente jug las siete?
-Dile -dijo Paul -, que mande a su esposo a ser el entrenador de
un equipo y que as su hijo podr jugar todo lo que quiera.
Al final de la asamblea, Paul present las gorras especiales de bisbol.
Eran de un amarillo canario porque quera que se notaran. Todo el
mundo pareci contento y la asamblea se disolvi con aire alegre.
Durante las dos semanas siguientes, las funciones del registro de
jugadores, de la obtencin de patrocinadores, de la compra de equipo,
etctera, se desempearon sin mayor problema. Todo se hizo segn lo
programado y Paul empez a creer que haba acertado. No dej de
lisonjear a los hombres de los comits sobre su progreso en la junta
semanal que se haba programado.
El da anterior al primer partido, Paul camin a travs del campo
y observ que haba algunos hoyos en los jardines, que la placa de
hule del pitcher no haba sido colo-cada, y de que las lineas de las
bases se haban sealado a la carrera poniendo cal seca sobre la tierra.
Obviamente no estaba bien preparado para el comienzo programado
de la temporada con un partido doble. Pero no dijo nada sobre el
particular.
La maana siguiente mientras acompaaba al presidente
municipal hasta el montculo, delante de los jugadores y padres
reunidos, observ que el campo estaba an en las mismas condiciones.
Paul habl brevemente con el presidente municipal que pareci un
poco sorprendido, luego asinti con la cabeza, y se regres a su carro.
Paul tom el micrfono que se haba instalado para la ceremonia
oficial y se dirigi a la multitud silenciosa.
-Me apena mucho decirles que el partido de hoy tendr que ser
cancelado porque no se ha preparado el campo debidamente. Sera
peligroso jugar. La responsabilidad de preparar el campo atae al
comit de campo.
Se detuvo cuando not que alguien le haca seas con la mano. El
presidente del comit de campos, rojo de pena, trataba de llamar la
atencin de Paul implorando piedad eon los ojos.
-Sin embargo -continu Paul-. Estoy seguro que estar listo para
el segundo juego que tenemos programado para las tres de la tarde. El
presidente municipal regresar a esa hora y lanzar dos bolas para
estar seguro.
Nunca volvi a tener ningn problema.
La situacin del ejecutivo veterano y la
idea
Se encuentra de visita en una sucursal de la compaa. El gerente
es un antiguo empleado respetado y es tambin el cuado del
presidente. Est convencido de que el proyecto favorito de usted
es puro cuento. Si no se lo vende, posiblemente se convierta en
eso precisamente. Qu hace ahora?
Tan pronto como Alfredo Tanner empez a trabajar con Upperson
Company se dio cuenta de que el sistema de comunicacin interna era
obsoleto, lento, y naturalmente terriblemente insuficiente. Los
vendedores enviaban sus reportes por correo semanalmente a cada
oficina de territorio, donde eran cuidadosamente divididos,
clasificados, copiados a mquina y enviados a la oficina de fabricacin
de la matriz. Despus de procesarlos, se distribuan a las plantas
donde se llenaba el pedido.
Como resultado, a veces se requeran seis semanas para que un
pedido llegara ala lnea de fabricacin. Los clientes empezaban a
indagar qu haba sucedido con su pedido antes de que la planta
supiera que este se haba colocado. Algunas veces las facturas,
enviadas por la oficina del rea llegaban al cliente antes de que el
pedido llegara a la planta.
A pesar de todo, en vista de que el producto de Upperson era un
interruptor de calor nico y econmico, los clientes tenan que ser
pacientes. Ningn otro poda competir en precio, seguridad y
mantenimiento innecesario. Eran pacientes pero no estaban felices.
Tanner lo capt inmediatamente. Se dedic a desarrollar un
sistema de comunicacin que permita a los vendedores enviar sus
pedidos por telex directamente a las oficinas generales en un formato
que se poda dirigir al instante a la planta apropiada. Este proceso
eliminara las actividades de clasificacin en las oficinas regionales que
as podan concentrarse en la supervisin de los vendedores. Se
eliminaran muchos empleos, pero ya que la compaa le faltaba
personal en otras reas, se usara esa gente para llenar las vacantes.
En conjunto, apareca como una solucin brillante.
Al presidente le agrad. Se entusiasm tanto que al momento le
concedi un aumento a Alfredo. Alentado por este hecho, Alfredo
apenas se apercibi de que se le diriga a probar el sistema en el
campo antes de incorporarlo a toda la organizacin. Se le sugiri que
comenzara con la oficina de Atlanta.
Al estaba a medio almuerzo con el gerente de Atlanta, Jorge
Webster, antes de que notara que, algo andaba mal. El hombre ya de
edad, lo haba recibido en el aeropuerto, lo meti apresuradamente al
carro, y lo condujo unas quince millas muy agradables al club
campestre.
-Un pequeo almuerzo, unos nueve hoyos rpidos de golf, y una
oportunidad de conocernos -haba dicho Jorge-. Siempre hay bastante
tiempo para los negocios, y los asuntos se despachan ms rpido y
mejor cuando dos personas se conocen.
El almuerzo y el partido fueron un placer para Al. Jorge era una de
las personas ms cultas y amenas que l haba conocido. Para cuando
reposaban en el vestidor, el da haba casi terminado y ni una sola
palabra se haba pronunciado sobre el nuevo sistema de comunicacin.
Empez a hacerse evidente para Al que no iba a tener la oportunidad
de discutirlo. Cada alusin al negocio provocaba de Jorge breves
ancdotas divertidas sobre la filoso-fa de los negocios. El mensaje de
cada historia era que los jvenes se precipitan ala muerte sin realizar
algo notable. Al decidi esperar hasta el da siguiente.
Cuando se report ala oficina ala maana siguiente, Al tuvo
dificultad en hablar con Jorge quien estuvo constantemente ocupado
con clientes y vendedores. Trabaj con Les Pearson, el subgerente,
pero pronto se le terminaron los asuntos que poda llevarse a cabo sin
la autorizacin de Jorge. Al se empez a dar cuenta que a propsito
se le ignoraba. Era evidente que Jorge no quera tomar parte en
ningn cambio, sin importar cun eficiente se lo supusiera. Sobre todo
resistira cualquier cambio que no se originara en su propia oficina. Las
frustraciones se iban acumulando a medida que Al se esforzaba por
obtener del personal de la oficina los datos de base requeridos. No lo
iban a ayudar, cuando menos no de buena gana. Contestaban las
preguntas especficas pero no proporcionaban ninguna informacin
espontnea. Hubo un momento en que Al levant la bocina del
telfono para informara la oficina matriz la falta de cooperacin.
Luego comprendi que no tena nada que reportar que se pudiera
sostener. El subgerente lo estaba atendiendo y Webster estaba
realmente ocupado. La gente contestaba sus preguntas. Haba estado
toda una tarde a solas con el gerente de la sucursal. Qu ms podia
pedir?
Iba a tener que desplumar este duro pajarraco 61 mismo.
Esa noche Webster, Pearson y Al cenaron juntos. Al forz la
conversacin hacia el nuevo sistema. Persisti hasta que finalmente
Jorge tuvo que admitir de que en realidad haba ledo las
recomendaciones y ciertamente crea que tenan su mrito. No
obstante, no vea ninguna necesidad de precipitarse en ese momento.
Los negocios eran buenos, se poda manejar a los clientes, y despus
de todo ya haban habido muchos hombres nuevos en la compaa con
ideas nuevas al transcurrir de los aos y si hubiramos hecho la mitad
de lo que proponan ya estaramos quebrados ahora. Jorge concluy la
discusin con la recomendacin de que Al pasara algunos aos ms en
la compaa y luego lo discutiran nuevamente.
Al seal el ahorro de dinero, tiempo y personal. Mencion que al
contralor de la compaa haba estado de acuerdo en que estos
ahorros llegaran al valor de dlar equivalente, a ocho por ciento de
las ventas, y eso significara un aumento en las utilidades. No
impresion a Jorge. La cena termin con esta nota discordante, pero
Jorge estuvo de acuerdo en conceder a Al una hora sin interrupciones
en la maana para que tratara de nuevo el asunto.
El perturbado joven se pregunt qu hara. Por qu ese idiota no
era capaz de ver las ventajas para la compaa en este nuevo mtodo?
Porque era nuevo? Porque no era de l? Porque sinceramente no
crea que funcionara? Porque l no le agradaba?
Despus de alguna reflexin Al decidi que ninguno de estos
puntos constitua la discrepancia bsica. Tena que haber algo ms, y
l deba encontrarlo rpido. Ahora comprendi por qu el presidente
haba escogido esta oficina para iniciar el cambio. Si se lo poda vender
a Webster, se lo vendera a cualquiera. Si Webster no quera hacerlo,
los dems gerentes tampoco lo haran, y por muy buenas razones.
Jorge siempre haba tenido el territorio mejor productor. Siempre
llenaba o exceda su cuota y pona el ejemplo a los dems ejecutivos
de la compaa. Webster estaba en la cima; por qu tendra que
aceptar un nuevo esquema?
A solas en su cuarto de hotel aquella noche, Al se sinti en un
callejn sin salida. Decidi ensayar un pequeo Anlisis de
Situaciones, ya que todo los dems haba fallado.
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin?
No soy capaz de convencer al seor Webster de que mi nuevo
sistema sera valioso para l. No tiene atractivo para l.
2. Cmo supe que exista la situacin?
Lo he estado escuchando, y no hay ninguna indicacin de que lo
tome en serio.
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
Evidentemente, no se instalar el sistema si no puedo vencer esta
oficina. No se retendr mucho tiempo a una persona que no es
capaz de vender una idea tan buena como esta.
4. Qu tan serio es?
Muy serio. Me podra costar el empleo, y ciertamente a m me
costara mucha autoestimacin.
5. De cunto tiempo dispongo para salir de este problema?
No ms de unos pocos das.
No hay ninguna duda.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe? Mi
observacin personal y las palabras dichas por Jorge
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia? Est todo a mi
alrededor. Nada sucede. Nadie se interesa.
3. Estoy seguro de que la evidencia es real?
4. Podra listar los pasos que originaron la situacin?
Si, Jorge es el Duque de Atlanta. Posee un record genuino de xito
en la compaa que le concede mucha libertad. No tiene ms
ambiciones en la compaa y ningn temor. Por consiguiente, no
har las cosas en que genuinamente cree.
5. Qu mente tengo que cambiar para resolver el problema?
La de Jorge Webster.
6. Qu piensa esa mente ahora?
Que este nuevo sistema va a interrumpir su vida tranquila y
requerir de l que haga unos cambios que l no invent.
7. Cmo sabr que la situacin est resuelta?
Cuando el sistema est instalado y funcionando, y tenga el respaldo
de Jorge para establecerlo en toda la organizacin.
ACCIN
1. Rena a las personas y los puntos clave.
Jorge no quiere establecer el programa porque piensa que l no le
hace ningn beneficio.
2. Por qu lo cree as?
Porque no tiene ninguna evidencia de que lo beneficiar.
3. Qu se necesita para cambiar su actitud?
Mostrarle que poda ahorrarse mucho tiempo que usa-ra para su
provecho, o probarle que ganara algo.
4. Cul ser el mejor mtodo para lograr lo anterior?
Averiguar qu intereses tiene aparte de su trabajo, y convencerlo
que puede hacer mejor las dos cosas adoptando este sistema.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo?
Primero encontrar los otros intereses, luego usar el arte de
vender, y en fin le dejar cambiar el sistema lo suficiente para que
l pueda recibir algo de crdito.
6. Una vez que todo haya terminado, qu pasos debo dar para
asegurarme que no volver a suceder?
Me asegurar que la gente est convencida de que tiene un
problema antes de andarles ofreciendo una solucin.
Despus de darle vueltas al asunto, Al us una nueva estrategia
con el viejo funcionario. En lugar de tratar de venderle la idea solo se
dedic a escuchar a Jorge durante tres das, mientras le hablaba de los
negocios, de s mismo, del estado de la nacin. Su economa personal
no pareca La situacin del ejecutivo veterano y la idea ser un
problema, as que Al desech los pensamientos de bonos y
recompensas. Jorge ya era uno de los grandes de la compaa y no
deseaba ser presidente.
Despus de mucha discusin e investigacin, Al final-mente
encontr una pista, Jorge estaba muy interesado en el servicio pblico.
Jorge mencion de pasada que se le haba solicitado que sirviera en la
Comisin Industrial Estatal, una posicin no lucrativa pero vital y que
estaba realmente interesado en el servicio pblico. Mas le confi a Al
que su trabajo no le dejaba tiempo para hacerlo; y no crea que fuera
justo para la compaa que se jubilara pronto.
Aqu entonces estaba la apertura. Al le indic a Jorge que podra
tener su pastel y comrselo al mismo tiempo si le fuera posible
manejar su empleo en menos tiempo. Hicieron un anlisis
esquemtico de la manera como Jorge distribua su tiempo, y
descubrieron que las dos terceras partes de su esfuerzo se dedicaban
a supervisar las actividades que seran eliminadas bajo el nuevo
enfoque. Repentinamente se interes Jorge en la idea y por primera
vez la examin en detalle. Le seal algunos aspectos a Al que
necesitaban cambio o mejoramiento y de improviso tambin Lee
Pearson ayud a modificar algunos de los procedimientos de
transmisin para adaptarlos a la prctica del momento.
Esquematizaron un seminario que se empleara para explicar el
sistema a la gente en el campo de ventas y a los clientes. Jorge en
persona llam a todos los gerentes de campo y les dijo la gran idea
que sera este nuevo sistema.
El sistema fue instalado en los prximos meses, y debido al apoyo que
dieron los gerentes de campo, verdadera-mente trabaj y realmente
ahorr el tiempo y el dinero que se supona.
Al haba aprendido una leccin importante, pero al re-flexionar
sobre ella se dio cuenta de que ya la haba aprendido haca muchos
aos pero que la haba olvidado. Busc en sus archivos personales y
encontr un ensayo que un amigo, que era experto en anlisis de
evaluacin, haba escrito algn tiempo atrs.
El principal funcionario de una compaa es abordado por un
miembro del personal de corporacin con la sugerencia de que se
poda rebajar cierta parte del costo de los productos si se haca un
estudio de evaluacin sobre ingeniera.
Como no hay manera fcil de salir de la situacin, el funcionario
principal concede el permiso para el estudio, y a la mejor escoge el
producto ms difcil en la lnea. El especialista acepta el reto y se
pone a trabajar.
Algn tiempo despus hace su reporte y todo el mundo est
contento. Se muestra la posibilidad de hacer economas ticas
cambiando los procesos, sustituyendo los elementos, simplificando el
trabajo, y empleando otros medios legtimos. Los cambios se llevan a
cabo. Se demuestra que el estudio constituy un xito rotundo.
El funcionario principal est encantado. Felicita al especialista del
personal de corporacin y escribe una carta al presidente de la
corporacin ensalzando la magnitud de lo realizado. El especialista
regresa ala oficina matriz con la certeza del conocimiento de que ha
hecho un converso y un verdadero creyente.
Pasa algn tiempo y el atareado especialista recuerda este
trabajo en particular. Empieza a preguntarse por qu, despus de ese
antecedente de xito, no se le ha solicitado que regrese a aquella
compaa y le ayuda algo ms.
Llama e insina pero lo ignoran cortsmente. Una entrevista
personal revela que la situacin est exactamente como antes;
excepto que estn, si fuera posible, an menos interesados. Se
recuerdan sus actividades como un experimento interesante y nada
ms.
La exhibicin de una lista documentada de xitos en otras reas
no produce ninguna accin positiva. Regresa a case para pensar y
reflexionar. Ha sido la vctima de una gratitud pasajera. Cmo es
posible?
Si quiere saber cmo es posible olvide primero el total del cuadro
y concntrese en el estudio de la persona clave en el drama: el
funcionario principal de la divisin. Qu es lo que lo hace ten
glacialmente indiferente que no se da cuenta de lo benfico que son
el asesoramiento y el es-fuerzo de los especialistas de corporacin?
Un asesora-miento y un esfuerzo que aun l ha de admitir se le
proporcionan gratis y profesionalmente.
Bien, es que realmente no le interesa reducir el precio de este
artculo. Lo quiere ms bajo si es posible, naturalmente; pero no es a
eso que dedica su tiempo y para lo que trabaja diecisis ho
r
as al da.
Lo que desea es ser el ms grande en su campo. Es posible que
quiera controlar los precios del mercado del producto en su rea.
Puede tener toda clase de metas. Pero sea lo que sea lo que quiere,
est seguro de que lo sabe y solo l lo sabe.
Solo se obtiene xito en el asesoramiento de corporacin cuando
se enfoca el esfuerzo a ayudar al funcionario principal a realizar sus
metas personales.
No ofrezca reducir el costo de los productos nada ms porque
sea factible reducirlo. Ofrezca ayudarlo a alcanzar sus objetivos,
ayudndolo a reducir sus costos o lo que sea a lo que usted se dedique.
Averige sus metas; determine cmo sus habilidades de experto
la pueden ayudar a realizarlas y comprometa su trabajo en esa
direccin. Nunca falla.
No se acerque a un hombre con soluciones hasta que sepa cules
son sus problemas. Es posible que no le interese su marca especial de
felicidad. Por extrao que parezca, l solo le permitir ayudarlo en
aadir a su marca.
Se puede vender cualquier cosa a cualquier persona, si se
descubre la motivacin apropiada que hay que presentarle. La parte
difcil del asunto es que esa motivacin casi siempre ha de ser
original para cada persona; y puesto que los seres humanos son
aparentemente pozos de complejidad y frustracin, usted tendr que
pescar para encontrarla.
Alfredo Tanner se enred en esta situacin a ciegas y casi
destruy todo el asunto porque estaba tan seguro del valor de su
plan que descuid la evaluacin de sus posibles efectos en otras
gentes. Para l su valor era tan evidente que se escandaliz porque
no le entregaron las llaves de la ciudad.
Solo fue hasta que record las relaciones humanas afectadas
que se dio cuenta de que su sistema no tena nada que hacer con la
solucin del problema. Afortunadamente como se demostr, su
sistema s tena valor; pero los resultados hubieran sido los mismos
con un programa menos astuto.
Se encontr con que lo estaban manipulando a su voluntad
durante su permanencia en la oficina filial. Pareca no haber manera
de escapar de la red amistosa que tan hahbilmente se le haba
arrojado alrededor. Se le estaba ahogando con cooperacin y
frustrando con falta de compromiso. Era un hombre con una solucin
que no poda encontrar la manera adecuada para aplicarla.
Esto nos puede suceder a cualquiera de nosotros, y cuando lo
reconozcamos ser hora de reagruparnos mientras planeamos nuevos
enfoques. Los hombres pequeos podrn referirse al hecho de que el
presidente de la corporacin quera que se llevase a cabo el programa.
En ese caso, probablemente se hubiera implantado, pero cierta-mente
hubiera fracasado. Yo sabia que no funcionarla, y no funcion.
La situacin del personal belicoso
Sus subordinados se estn peleando continuamente entre ellos, y
como resultado, tiene que participar en todos los niveles de
actividades y problemas. Parecen alejarse cada vez. El
departamento se est retrasando ms. Qu hace usted ahora?
El departamento de fabricacin de Fortune Industries contena el
85 por ciento del personal y generaba toda la utilidad de la compaa.
Bsicamente Fortune estaba en el negocio de la maquila, pues no tena
un producto propio. Tenan una operacin completa de trabajo sobre
metal y una amplia actividad de fabricacin electrnica. Las compaas
ms grandes hacan contratos por pequeas cantidades y por trabajos
especializados con Fortune, de ordinario sobre la base de plazos cortos.
Sin embargo, la corn paia se haba ganado una reputacin por buen
trabajo y entrega puntual, y as sus clientes los tenan siempre
provistos de pedidos.
Karl Jansen, el director de fabricacin, acababa de ser ascendido
a esa posicin, despus de haber servido como gerente de compras
por varios aos. Le agrad la oportunidad y estaba feliz de que el
personal ejecutivo de fabricacin permanecera con l que tena poca
experiencia de taller. Su equipo contaba con ocho jefes de
departamento; que supervisaban un total de 547 trabajadores y la
compaa los tena como profesionales bien informados y muy
trabajadores. El hombre a quien Jansen reemplazaba Harry Briggs,
era ahora vicepresidente ejecutivo y jefe de Jansen. A veces Karl se
preguntaba por qu no se haba ascendido a ninguno de los ocho jefes
de departamento al puesto de Briggs.
Los ocho departamentos de fabricacin eran control de
produccin (Jim Baton); taller de maquinaria (Henry Rush); taller de
laminado (Al Bensen); fabricacin electrnica (Tim O'Rilley);
ensamble electrnico (Hans Gerbud); ingeniera de fabricacin (Bob
Porter); mantenimiento (Dave Lyons); e inspeccin (Hugh Brown).
Karl decidi inmediatamente iniciar un anlisis de operacin para
cerciorarse de que se empleaban los mtodos ms eficientes. Sin
embargo, este anlisis presentaba su propio problema ya que no haba
nadie disponible pare que lo efectuara. La compaa no dispona de un
personal de ingeniera ni de operaciones al nivel directivo a quien
pudiera recurrir para una evaluacin de esta magnitud.
Karl rechaz la idea pasajera de pedirle ayuda a su jefe, ya que
esto podra interpretarse como una insinuacin de que Karl crea que
el departamento haba sido dejado en malas condiciones. Consider la
posibilidad de pedir asesoramiento externo, pero record que la
compaa no tena la costumbre de emplearlos, y no quera ser un
pionero en ese momento.
Despus de repasar los recursos disponibles, Karl decidi emplear
a sus propios gerentes para evaluar el departamento. Qu mejor
anlisis se poda hacer que el que fuera realizado por los hombres que
dirigan los talleres? Los organizara en equipos, y se evaluara cada
operacin por el bien comn. Su prxima junta con sus jefes de
secciones estaba programada pare dentro de dos semanas a partir de
esa fecha, pero habiendo dado a luz una solucin tan creativa, no
pudo esperar. Cit a junta para el da siguiente.
Sus gerentes no recibieron la propuesta con mucho entusiasmo.
Admitieron que un anlisis de esta naturaleza era conveniente, pero
pronto fue evidente de que cada uno crea que la necesidad de mejora
estaba en reas diferentes a la suya.
Al amplificar sus opiniones comenzaron a discutir las necesidades
de momento del departamento. Demasiados reportes, demasiadas
juntas, y no bastante accin correctiva por otros departamentos.
Los gerentes empezaron a listar los problemas de operacin, de
nuevo, ninguno tena fallas en su propia rea pero estaba molesto por
el material o los servicios inadecuados que reciba de las otras. Fue
una demostracin extraa y Karl se sinti un poco aterrado por todo
el asunto. Haban estado buscando un foro dnde obtener justicia y
esperaban que 61 se las procurara. Levant la sesin con la promesa
de que examinara la situacin e intentara encontrar una solucin.
En casa aquella noche, Karl sac sus papeles del porta-folios y se
tom una pausa para reflexionar sobre la junta. No era un buen
comienzo. Los gerentes no sentan ninguna obligacin unos con otros.
Recibieron con beneplcito la idea de la evaluacin solo porque
mostrara, al fin, lo injusto del sistema y de los servicios que se les
haban impuesto.
Suspir, y se ocup de la correspondencia que no haba podido
leer ese da. Como era numerosa, la separ en grupos. Estos fueron:
1. Avisos de normas y procedimientos para ser distribuidos a sus
jefes.
Memorndums de otros departamentos referentes a operaciones
internas de fabricacin.
3. Me mor andums para 41 de sus gerentes concerniente a los
problemas en otros departamentos y pidiendo soluciones a las
situaciones que estaban interfiriendo con sus programas.
4. Reportes del departamento de control de calidad indicando que la
proporcin de la produccin defectuosa estaba aumentando y no se
realizaba una accin correctiva.
6. Memorandums del departamento de ventas detallando las quejas
de la clientela y expresando preocupacin sobre el logro de las
fechas de entrega.
6. Borradores de reportes escritos por sus gerentes para su correccin
antes de pasarlos.
Luch contra todo el montn y dispuso de todos los documentos.
Sin embargo, not que ya era muy pasada de la medianoche, y que
una pila similar se acumulara probablemente al da siguiente. Algo
tena que hacerse. Despus de servirse otra taza de caf se relaj
para examinar la situacin. Deba estar haciendo algo incorrecto.
Decidi estudiar el problema utilizando la gua para el Anlisis de
Situaciones. Sintindose un poco tonto, tom su lpiz y empez a
llenar la forma.
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin? Mi personal directivo no coopera
conmigo ni unos can otros. No parecen tenerse confianza entre
ellos o tener los mismos objetivos.
2. Cmo supe que exista la situacin? Estuve primero consciente de
ella cuando suger un anlisis mutuo de eficiencia. Su reaccin fue
muy negativa.
3. Cul es el efecto potencial de ese asunto? Si mis gerentes de
departamento no trabajan de acuerdo estoy conde-nado al fracaso
en este trabajo.
4. Qu tan serio es? Crtico.
6. De cunto tiempo dispongo para salir del atolladero? Se suelen dar
unos tres mean de plazo a un jefe nuevo de departamento antes de
hacerlo responsable de todo lo que pasa en H. Probablemente yo
tenga seis, pero me voy a concentrar en arreglarlo en tres.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe? Se detectan
varios sntomas; las tareas se acostumbran terminar un poco
retrasadas; yo tengo que redactar y revisar tos reportes; llegan
tarde a las juntas; las tareas administrativas estn siempre con
retraso; las juntas con los jefes son improductivas; tomo parte en
media docena de ejercicios de incendio al da; todos los problemas
llegan hasta m; estamos retrasados y nadie tiene la culpa; y los
gerentes se pelean entre s.
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia? Mis propias
observaciones y los reportes de los departamentos de evaluacin,
tales como finanzas, control de calidad y ventas.
3. Estoy seguro que la evidencia es real? Si . No he verificado todos
los detalles, pero los sntomas son abrumadores.
4. Podra listar los pasos que originaron la situacin? Si. Creo que
son el resultado de los mtodos gerenciales usados durante los aos
en que se construy el negocio. Los gerentes de talleres nunca
tuvieron mucha responsabilidad, y siempre contaron con el apoyo
de la alta gerencia. El alcance de esta prctica no fue visible hasta
ahora cuando el negocio es demasiado grande para que lo guarde
un hombr e en su bolsillo.
5. Qu mente tengo que cambiar para resolver el problema? Hay
ocho mentes involucradas, todos los gerentes de mi departamento.
6. Qu piensan esas Mentes ahora? Actualmente piensan que el
mundo empieza y termina en los lmites geogrficas de sus
departamentos. No sienten responsabilidad del xito de la operacin
total.
7. Cmo sabr que la operacin ya est resuelta? Cuando la
operacin est segn lo programado en todas las reas y mis
gerentes se estn ayudando los unos a los otros.
ACCIN
1. Rena a las personas y los puntos claves. Mis gerentes creen que
son responsables exclusivamente de sus propios departamentos y
que no les incumbe la operacin total, la cual me dejan a m.
Estn a la defensiva y son negativos.
2. Por qu creen ellos esto? Han estado aqu por mucho tiempo y
no se les ha pedido que acten en forma diferente.
3. Qu se requiere para que cambien su actitud? Creo que se
necesitan cuatro cosas: primero, debo establecer una base
mejor de comunicacin entre ellos como individuos y yo;
segundo, necesitan tener una mejor relacin de trabajo entre
ellos; tercero, es preciso que tengamos un plan de operaciones
diseado por todos; y cuarto, requerimos un sistema de
evaluacin y de accin sobre los problemas.
4. Cul ser el mejor mtodo para lograr lo anterior? Cada
punto requerir un mtodo diferente. Para el primero,
programar conferencias individuales con ellos, media hora por
semana. Evitaremos hablar de problemas y trataremos de
comprendernos mejor como personas. Me parece que tengo
que escribir un esquema de cada uno de ellos, como ya creo
conocerlos, con preparacin a ella. El segundo punto significa
que necesitan aprender a comunicarse entre ellos. Podremos
tener mejores juntas de directivos y sesiones para resolver
problemas, pero dentro de un mes ms o menos creo que
tenemos que reunirnos para evaluarnos mutuamente. El tercero
y el cuarto han de ser el resultado directo de los primeros dos.
Sera peligroso iniciarlos antes de que se mejoren las
relaciones.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo? Empezaremos despacio.
Tendr una sesin maana sobre "cul es su mayor problema",
luego comenzaremos las reuniones individua-les y de,
directivos. Cuando empiecen a dar seales de que se interesan
en los problemas de los dems, seguiremos adelante. Lo mejor
ser que haga un borrador de horarios:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sesiones diarias de problemas x x x x x x x x x x x x
Sesiones individuales semanarias x x x x x x x x x x
Junta de gerentes x x x x x x x x x x x x
Junta semanal de 20 problemas x x x x x x x x x
Autoevaluacin x x x x
Evaluacin de grupo x x
Plan de operaciones x x
Sistema de evaluacin x x
6. Una vez que todo el problema est resuelto qu pasos tengo
que dar para asegurarme que no volver a suceder? No estoy
seguro sobre esto, pero me parece que si realmente nos
comunicamos entre todos, reconoceremos Ios cambios como
vayan apareciendo y alteraremos nuestro plan para hacerles
frente.
Temprano en la maana siguiente Karl reuni a sus gerentes.
Observ que al ir llegando tarde unos despus de otros, cada uno
tena una buena excusa. Despus de que se sentaron Karl los
salud en conjunto y comenz a hablar:
-Esta ser una junta breve. Su propsito es iniciar un sistema de
operar aqu en fabricacin un poco diferente. Pienso que
necesitamos conocernos mejor y enterarnos de los problemas de los
dems. Todos son hombres experimentados, y as seremos
capaces de establecer un sistema de ayuda mutua. Para esto
tendremos tres tipos de juntas en el departamento:
"Junta sobre la situacin. Todas las maanas a las 8:16 nos
reuniremos por quince minutos. Les har a cada uno una pregunta:
Cul es su mayor problema? Ustedes lo mencionarn, y seguir
con el siguiente. No discutiremos los problemas, solo los
mencionaremos. Despus de la junta pueden reunirse con cualquiera
de los gerentes que tenga un problema similar al que ustedes tienen,
o cuando creen que pueden proporcionar alguna ayuda de
cualquier tipo.
"Junta de gerentes. Todos los lunes en la tarde nos reuniremos
de 4 a 5 para discutir las operaciones departamentales y los
problemas que no se relacionen con los productos.
"Problemas presentes. Cada mircoles en la tarde tendremos
junta de 4 a 6 para platicar y discutir una lista de 20 problemas.
Me gustara que el inspector principal redactara esta lista y que
fuera responsable directo de la junta.
"Adems, me gustara reunirme a solas con cada uno de ustedes,
por media hora cada semana, para conocer mejor su trabajo y a
su gente.
"Como todos estamos ocupados, y como tenemos que dar buen
ejemplo a nuestras gentes, es imperativo que cada sesin comience y
termine a tiempo. Consegu un bote para contribuciones al Ejrcito de
Salvacin y lo pondr sobre el librero. Cualquiera que llegue tarde a
una junta contribuir con un dlar al bote. Si la reunin no termina a
tiempo, ser culpa ma; en ese caso yo contribuir. Alguna pregunta
o comentario?
Dave Lyons, el gerente de mantenimiento, asinti con la cabeza y
dijo:
-Ya tenemos muchas, Karl. Yo ya tengo 22 horas programadas
ala semana. Me disgusta que empecemos ms an.
-Ese es un buen punto, Dave -dijo Karl-. Opino que uno de
nuestros objetivos es evaluar las juntas que tienen lugar en
fabricacin y determinar su propsito y efectividad.
Se volte hacia Hugh Brown,
-Hugh, vamos a poner este punto de Dave como el primero en la
lista de 20 problemas. Nada es ms importante en este departamento
que el tiempo del talento de los directivos.
Nadie ms tena preguntas ni comentarios, as que Karl comenz
la sesin del problema ms grande. La mayora de ellos tuvieron que
reflexionar. Lyons dijo la gente, Karl no acept el trmino, as que
Lyons cambi a "los gerentes que no dicen nada sobre los problemas
de su equipo hasta que la unidad es un desastre completo". Pasaron
unos pocos minutos de confusin hasta que Karl pudo recordar-les a
todos que en ese momento solo mencionaran los problemas, pero no
se discutiran. Finalmente, termin la junta. A medida que salan, Karl
observ que cuando menos ya se hablaban entre s, aun cuando
pareca que el tono era ms que acalorado. Hugh Brown, que era el
ms antiguo de los gerentes, fue el ltimo en salir. Hizo una pausa
breve en la puerta de la oficina y se volvi para echar una mirada a
Karl que an estaba sentado en su escritorio. Hugh asinti con la
cabeza y le gui el ojo a Karl antes de salir.
Las juntas de la maana se haban vuelto una rutina aceptable al
fin de la semana. El Ejrcito de Salvacin se haba enriquecido de
doce dlares, y el planteamiento de los problemas se iba haciendo
paulatinamente ms preciso y pertinente. Karl not que muy pocos de
dichos problemas se repetan.
Las reuniones de gerentes los lunes iban bien, aun cuando era
difcil mantener los problemas de producto fuera de la discusin. Era
casi igual de difcil obtener que alguien aceptara la responsabilidad de
ejecucin de una tarea administrativa. El progreso le pareca lento a
Karl, pero se aferr a su programa, yen la cuarta semana inici sus
juntas de los 20 problemas.
Todos tenan inters en aadir problemas a la lista, pero to tenan
menos en aceptarla responsabilidad de su solucin. As que Karl
asumi la posicin de asignar cada problema a dos personas, aquella
cuya rea era ms afectada y a la que le afectaba menos. Eso no le
agrad a nadie, pero ya era algn progreso. En la segunda junta se
observ claramente que no se haba eliminado ningn problema de la
lista y que otros estaban todava en la lista de espera.
Karl repas nuevamente su anlisis, se dio a s mismo una pltica
de motivacin, y se decidi a entrar en la fase de la autoevaluaci6n.
Sus plticas individuales con los gerentes haban producido alguna
evidencia de que ellos tambin reconocan la necesidad de cambiar las
relaciones existentes. Esperaban que Karl lo lograra. Cada uno saba,
sin embargo, que se requerira ms que una simple directiva para
cambiar hbitos de trabajo contrados con anticipacin.
Durante sus conferencias personales en la semana siguiente Karl
entreg a cada gerente nueve hojas de papel y les explic que eran
formas idnticas para autoevaluaci6n. Les pidi que completaran una
evaluacin de si mismo, y luego que lo hicieran para cada uno de los
dems gerentes, incluyndolo a l. Deberan guardar la suya y colocar
las otras en un sobre personal y confidencial hasta una junta especial
de gerentes que tendra lugar el sbado siguiente por la maana en un
hotel local. Entonces a cada uno se le dara la evaluacin que le haban
hecho los otros. Podra comparar estos juicios con el suyo y determinar
si los dems lo vean en forma diferente a la que l se vea a s mismo.
Karl se apresur a explicar que no haba peligro de sentirse
apenado puesto que nadie vera las evaluaciones aparte de la persona
afectada. Podran hacerse preguntas entre s sobre las evaluaciones si
as lo deseaban.
Los gerentes no parecan muy convencidos del procedimiento, pero
decidieron cooperar con Karl ya que realmente no tenan otra opcin.
La forma requera calificaciones sobre diez caractersticas personales.
Nombre de la persona evaluada_______________________________
Fecha_____________________
Caractersticas Calificacin
Pobre Mediana Muy Buena
Cooperacin con los dems
Habilidad para escuchar
Inters en ayudar a los dems
Comunicacin con los subordinados
Habilidad para resolver problemas
Habilidad para evitar problemas
Puntualidad
Habilidad para pensar objetivamente
Estabilidad en la operacin
El sbado por la maana llegaron los jefes al hotel; segn la
sugerencia de Karl vestan de modo informal; pero a pesar de su
insistencia no estaban muy tranquilos. Despus del caf y alguna
charla, se sentaron alrededor de una mesa grande y se abri la sesin.
Karl tuvo buen cuidado de no sentarse a la cabecera.
-Yo ser quien dirija esta reunin -dijo-, porque soy el nico que
est familiarizado con este mtodo. Sin embargo, en las juntas futuras
escogeremos nuestro propio moderador.
Se le pidi a cada uno que platicara de si mismo durante cinco
minutos, con la restriccin de no hacer referencia a su carrera de
trabajo, solamente sus actividades persona-les, tales como aficiones,
intereses, fecha de nacimiento, etctera. Karl habl primero. Para
cuando el tercero haba hablado el grupo ya se haba relajado y se
interesaba en este nuevo aspecto de personas que haban conocido
tanto tiempo. Bob Porter se entusiasm tanto al hablar de su aficin de
cultivar rosas que el moderador tuvo que recordarle el lmite de tiempo.
Descubrieron que Tim O'Rilley, reparaba viejos violines, pero nunca
haba aprendido a tocarlos.
Despus de que habl el ltimo, Karl distribuy las hojas
completas de evaluacin. Cada uno recibi un sobre con ocho
evaluaciones de M. mismo completadas por los otros gerentes. Haba
adems una forma en blanco.
-Si se toman un momento para resumir los totales y ponerlos en la
hoja en blanco, solo tendrn que estudiar una sola forma -dijo Karl-.
Esto les dar una base ms amplia de comparacin.
Continu explicando las reglas de la junta.
-Cada uno de nosotros se evalu as mismo segn esta forma.
Ahora bien, tenemos la misma evaluacin completada por aquellos que
trabajan con nosotros. El objeto de esta sesin es comparar las dos,
observar las diferencias, y luego pedir comentarios sobre aquellas que
nos conciernen. Por ejemplo, yo haba calificado como muy buena mi
habilidad para escuchar. No obstante cinco de ustedes me calificaron
mediana, y tres pobre. Evidentemente tenemos opiniones diferentes.
Cuando llegue mi turno, espero que me digan con franqueza dnde
creen que estoy equivocado.
-Empezaremos en algn lugar de la mesa y cada uno podr hacer
preguntas sobre s mismo hasta que termine. Entonces continuaremos
con el siguiente, hasta que todos hayan tenido au tiempo en el pozo.
Solo hay tres reglas:
1. Todos los comentarios han de ser constructivos.
2. El que pregunta no puede defenderse.
3. Las damas estn siempre presentes; los reporteros no lo estn.
-Quin quiere empezar?
Tras una breve pausa, Hugh Brown tom la palabra:
-Yo ser el primero, principalmente porque parece que tengo un
verdadero conflicto en dos puntos. El primero es mi cooperacin con
los dems. Siempre pens que me paraba de cabeza por servir.
AIguin tiene algn comentario?
Otra pausa.
Henry Rush carraspe un poco:
-Hugh, yo creo que eres muy servicial. De hecho el problema
consiste en que lo eres demasiado. Todava no re-cuerdo una
discusin contigo en que no acabaras por darme la razn de que
podamos o no usar material defectuoso. Lo que quiero decir es que
debemos esperar que la inspeccin sea firme y nos obligue a hacer
bien nuestro trabajo, a veces eres demasiado blando.
-Pero siempre he credo que debamos ser razonables.
-No hay que defenderse -dijo Tim, sonriendo.
-Permtanme decirles otro punto que me preocupa -pidi Hugh-.
Me parece que pudiera tener algo que ver con el primero aun cuando
no se me ocurri antes. Es el que se refiere a la estabilidad en la
operacin. He tenido la certeza de que mi departamento es de confiar
y puntual todo el tiempo.
-Creo que es verdad, Hugh -observ Hans-, tal vez la razn
porque se te calific bajo en ese punto es que no eres consistente en
tus normas.
Hugh pareci sorprendido.
-Qu quieres decir?
-Bien, pienso que un ejemplo lo explica mejor. Me acabo de
enterar de que mis superintendentes guardaban las piezas algo
defectuosa para fines de mes. Tienen la impresin de que control las
aceptar en ese periodo; mientras que no se les ocurrira tocarlas a
principios de mes.
-Quieres decir que somos exigentes o laxos segn las fechas de
embarque?
-Ms o menos.
-Con un demonio! Creo que tienes razn. Djenme preguntar
acerca de un punto que no iba a mencionar porque pensaba que mis
evaluadores estaban absolutamente equivocados. Esta es mi habilidad
para resolver problemas: Siempre he considerado eso como mi lado
fuerte. Me quieren hacer algunos comentarios de por qu me
calificaron tan bajo en mi solucin de problemas?
-Y0 dira, Hugh -dijo Dave Lyons-, que todos nosotros vamos a
obtener notas bajas en esa categora. Empiezo a tener la sensacin de
que hemos estado resolviendo los mismos problemas durante mucho
tiempo sin llegar a ninguna parte. Y la razn es que nos hemos
ocupado de los sntomas y culpado a los dems por la situacin.
Cuando llegue mi turno quiero entrar en ese detalle. En tu caso, dira
que tu procedimiento suele ser resolver el problema del momento, no
los que surgirn maana, solo el de hoy.
El turno de Karl fue el cuarto; y para cuando la discusin le lleg,
todos estaban compenetrados del espritu de la reunin. Realmente le
cargaron la mano por no admitir excusas y razones, aunque ofrecieron
la posible explicacin de que an no se acostumbran a sus normas de
conducta. La discusin se hizo libre y fcil, y sorprendente-mente
cada uno de ellos sobrevivi a su turno sin sentimientos embarazosos
y lastimados. Haban comprendido la manera constructiva y amistosa
necesaria en tales actividades.
Al terminar esa maana, Karl pregunt a cada gerente su opinin
sobre el ejercicio. Sus respuestas le indicaron que se haba logrado un
buen principio hacia la apertura de los canales de sincera
comunicacin entre ellos. Se haban quitado muchas viejas barreras,
estaban conscientes de la necesidad de estar unidos por un. mismo
inters. Hans le pregunt a Karl qu otras cosas podran emprenderse
para acelerar al proceso. Karl devolvi la pregunta al grupo, y estuvo
feliz cuando los oy decidir que crearan un plan maestro de operacin
para el proceso de fabricacin. Esquematizaron un programa de
accin y estuvieron de acuerdo que debera terminarse en tres
semanas. La primera de ellas se dedicara a una evaluacin detallada
de los mtodos empleados y a una determinacin de las fallas
existentes.
Pocos meses despus el departamento se fue conformando
gradualmente en una operacin eficiente, puntual, y de solucin de
problemas. Las juntas se hicieron tiles, se redujo la lista de
problemas, y un espritu de cooperacin sirvi de base a toda la
actividad. Karl estaba satisfecho, pero empez a darse cuenta de que
no haba tomado medidas destinadas a evitar que la situacin anterior
se repitiera.
Present el problema a sus gerentes. Su reaccin fue establecer
un programa de entrenamiento para el siguiente nivel administrativo
abajo de ellos para asegurarse de que los principios que estaban
estableciendo formaran parte de toda la organizacin. Adems,
programaron sesiones de autoevaluaci6n con sus subordinados.
Los gerentes necesitaron algn tiempo para estar conscientes de
que la tarea de evitar que volviera la situacin anterior tena que ser
continua. Pero una vez que se convirti en rutina ya no hubo
dificultad. Cada ao formula-ron dos planes operacionales, a dos y a
cinco aos. Eran examinados por todos los niveles de gerencia
departamental, y luego presentados a la alta gerencia para su
aprobacin. As todos estaban de acuerdo con las reglas del juego. El
apego a ese plan estableci las bases para un sistema de evaluacin
justo y exacto. Los aumentos y los ascensos fueron otorgados sobre la
base del cumplimiento de los objetivos, de la competencia y de la
efectividad.
Los pasos que dio Karl Jansen para resolver su problema
funcionaron bien para l. Esto no significa que la misma solucin se
aplique a otras operaciones. Sin embargo, s significa que si se sigue
la gua para el Anlisis de Situaciones es factible definir el problema
hasta sus elementos bsicos.
Karl es de los mos. No permiti que los problemas de los
productos empaaran su criterio; se dio el tiempo necesario para
reflexionar. Como resultado puso su dedo en el problema bsico: las
relaciones humanas. Muchos gerentes estaran tentados a culpar a su
gente de todo el asunto y lanzar una campaa para someterlos a
latigazos o reemplazarlos.
Estoy seguro que todos hemos observado que algunos ejecutivos
tienen la tendencia de formar un grupo de elementos de confianza y
llevarlos a cada trabajo o compaa. Indudablemente que se ha
demostrado que esto es efectivo muchas veces, pero no siempre. La
reputacin de un hombre crece ms rpida y profundamente cuando
sabe usar el material a mano y logra xito con l. Probablemente
menos del cuatro por ciento de la gente de negocios en el mundo son
extraordinarios en trminos de capacidad intelectual y competencia
combinadas. Estos son los que pueden identificar los problemas, crear
soluciones para llenar las necesidades, y hacer que esas soluciones
sean realizadas mientras mantienen satisfechos a todos. Es intil
buscarlos entre el personal; cuando quieran trabajar para usted, ellos
se lo dirn. Mientras tanto forme las herramientas que tenga a la
mano, como hizo Karl. Una vez que estn filosas, y trabajando en
armona, ser fcil manejar los otros problemas.
La gerencia en los negocios vive en un mundo de problemas. Si
aceptamos este hecho, tendremos razn en considerar la prevencin y
solucin de problemas como una autntica medida de un desempeo
con xito. Si usamos esta medida de desempeo tendremos que
examinar los especficos. Es evidente que es fcil medir la solucin de
problemas. Sin embargo, sera peligroso suponer que sabemos cmo
hacerlo hasta que hayamos estudiado todos los aspectos. Pero es fcil
medir la prevencin de problemas.
Esta aseveracin aparentemente ambigua se origina en el hecho
de que la mayora de los gerentes son personas con conocimiento que
manipulan cuidadosamente las noticias que conciernen a cualquier
problema en su rea de responsabilidad. Es imposible determinar el
grado real de esfuerzo que se dedica a algn problema, con solo escu-
char los reportes de actividad del gerente afectado. No es factible
determinar la dificultad que presentan los problemas con solo
observar la actividad para reducirlos.
As pues, solo somos capaces de medir las soluciones por los
resultados: El problema se esfum, para siempre jams. Solo se puede
medir la prevencin
p
or la seriedad: los buenos para evitar problemas
solo los tienen muy pequeos.
Qu caractersticas escogeremos para evaluar a un equipo
gerencial? Se les ha de juzgar para registrar con exactitud su esfuerzo
inicial, su fama de participacin, y su xito, tanto para evitar como
para resolver. Los puntos claves son:
1. Susceptibilidad a la erupcin de problemas.
2. Causas de problemas tpicos.
3. Gravedad de los problemas tpicos.
4. Capacidad para identificar problemas.
5. Habilidad en la solucin de problemas.
Vamos a considerarlos uno despus de otro para determinar su
significado y relevancia. Si han de ser nuestros medios clave de
evaluacin, es esencial que comprendamos su contenido.
Susceptibilidad a la erupcin de problemas
Cul es su porcentaje de bateo respecto a la actividad en
problemas pasados? Se trata de un equipo que siempre tiene
problemas con las personas fuera de la compaa? Pasan mucho
tiempo ah los expertos de corporacin? Son sus problemas similares?
Se repite el mismo problema varias veces a travs de la planta?
Causas de los problemas tpicos
La causa a que me refiero aqu es la diferenciacin entre
problemas sistemticos y problemas de situacin. Los primeros
ocurren porque el programa operacional del equipo no permiti
evitarlos o encontrarlos pronto. Este tipo de problema es fcil de
identificar porque resolverlo o eliminarlo definitivamente implica hacer
algo en un rea no directamente relacionada con el problema.
Significa cambiar un procedimiento, una organizacin o un plan de
operacin.
Los problemas de situacin se presentan porque algo fuera del
control normal del equipo cambia.
Es posible determinar quin es el causante de problemas ms
consistente si se clasifican las situaciones de acuerdo con la
responsabilidad en la organizacin; y se es inexorable al hacerlo.
Seriedad de los problemas tpicos
Los problemas que no se resuelven inmediatamente y que afectan
seriamente el programa, los costos o la calidad, son del tipo que
demuestra que el equipo de gerencia es deficiente en el rea de la
prevencin. Un equipo de xito solo tiene los problemas pequeos,
aunque molestos, que se suscitan cuando se opera un taller eon
eficiencia. Le harn perder un poco de su sueo, pero no lo harn
quebrar o perder a un cliente valioso.
Un mal equipo siempre tiene problemas de catstrofe.
Capacidad para identificar problemas
El equipo que es sumamente eficiente descubre sus propios
problemas, los identifica, y los resuelve. Es este equipo el que les
habla a los clientes y a la corporacin acerca de los problemas y no al
revs. Tienen un sistema de informacin exacto, dinmico y
clasificado, que re-quiere un anlisis diario del estado de sus
actividades. No pueden crecer sus problemas antes de que ellos se
den cuenta de cualquier anormalidad. Una deteccin planeada es ms
importante que la que no lo es.
Habilidad en la resolucin de problemas
Cunto dura un problema? Qu tan pronto l, o su hermano,
regresa?
La situacin de la renuencia a la
superacin
Tom Johnson, un ingeniero de corporacin asignado al personal
directivo de la XYZ Corporation, fue llamado a la oficina de su jefe
para discutir la situacin de la premier Pump. Tom llevaba en ]a
direccin de la corporacin tres meses, despus de haber estado
asignado ala divisin de sistemas electrnicos por seis aos. Ah haba
pasado la mayor parte de su tiempo en pruebas de inspeccin y
aceptacin de material. El ser promovido a la direccin era una gran
oportunidad para l, as que quera hacer un excelente trabajo. Sin
embargo, hasta ese tiempo nunca se le haba asignado ninguna tarea
especfica para l, as que quera hacer un excelente trabajo. Sin
embargo, hasta ese tiempo nunca se le haba asignado ninguna tarea
especfica para que 61 la resolviera por si solo. El trabajar con otros
miembros de la directiva de corporacin y seguir el programa de
orientacin haba sido interesante, pero l estaba ansioso de enterrarle
los dientes a un verdadero problema.
-Tom -dijo el patrn-, quisiera que fueras a Premier Pump y
echaras una ojeada a su situacin de calidad en general. Aqu est
una lista de datos pertinentes.
1. Premier ha sido un miembro de la corporacin desde hace un
ao. Era propiedad de una familia, y por cierto, John Selder es an su
gerente general y su hermano Ed el ingeniero en jefe. Son buenos
elementos,
y
nos alegra muchsimo que hayan querido permanecer
con nosotros.
2. Premier es una compaa prspera y se le considera como la
primera en calidad dentro de su campo, aun cuando sus precios estn
un poco arriba del resto del mercado. Este expediente le dar alguna
informacin sobre su organizacin y los productos que fabrica. La
dems que necesite tendr que obtenerla directamente de ellos.
3. Su misin consiste en determinar las medidas requeridas para
bajar sus costos desde el punto de vista calidad, para saber lo que
puede hacerse para eliminar un volumen creciente de quejas de sus
clientes sobre la calidad de producto y para ponerlos
permanentemente en un pro-grama de mejoramiento respecto a
calidad. El aspecto ms importante es el relacionado al costo de la
calidad. Como sabe este costo de calidad es el gasto de desperdicio:
cunto le cuesta a la compaa repetir los trabajos, la chatarra, la
inspeccin, las pruebas, la garanta, el servicio de campo, etctera.
Para muchas compaas, sube tan alto como un 15 por ciento de las
ventas; pero sabemos por experiencia que no necesita ser ms del 4
por ciento de las ventas. La cantidad ahorrada se convierte en utilidad.
4. Tmese todo el tiempo que le sea preciso pero mantngame
informado diariamente, con una breve nota de sus problemas y su
progreso. No me comunicar con usted a menos que me lo pida
especficamente. No ha de necesitar ms de dos semanas, pero
cercirese que cualquier plan que crea necesario establecer, lo sea de
hecho y as permanezca.
5. Nuestra poltica de corporacin es permitir a las divisiones que
dirijan sus asuntos en tanto que estn produciendo utilidades. Eso
significa que cualquier cosa que logre que hagan ha de ser porque lo
crean correcto y no por obedecer una directiva.
Tom tom el expediente y se regres a su oficina. Examinndolo
supo que Premier tena ventas del orden de 30 millones de dlares al
ao; utilidades de un 4.8 por ciento despus de pagar impuestos; 1
800 empleados, y produca una lnea variada de bombas de fracciones
de caballo de fuerza que movan agua, aceite, leche y casi todos los
lquidos.
Sus clientes principales eran fabricantes de equipo original pero
vendan 20 por ciento de sus productos a distribuidores y servicios de
reparacin como refacciones.
Su parte del mercado haba sido un constante 38 por ciento a
travs de los aos. Haban bajado a 32 por ciento en los ltimos aos
aun cuando su total de ventas se sostena gracias al incremento del
posible mercado. An era la empresa ms grande en su ramo.
Se anexaba un organigrama:
Tom llam a John Selder para pedirle una cita, y asegur una
bienvenida entusiasta.
-Siempre tenemos inters en mejorar nuestra calidad y
tendremos mucho gusto de obtener la ayuda de expertos.
Naturalmente que no podemos darnos el lujo de invertir demasiado en
esto como lo hacen en el negocio del espacio, pero creo que le
agradar lo que estamos haciendo. Ken Bills, nuestro gerente de
calidad, lo recibir en el aeropuerto para estar seguros que pueda
encontrar la planta y alojarse en el motel. Espero verlo maana
cuando venga a la planta.
Ken Bills efectivamente fue a recibir a Tom en el aeropuerto, y de
inmediato le impresion a este la energa de aquel y su inters
evidente en su trabajo. Haba trabajado para Premier durante 12 aos,
seis de los cuales como gerente de calidad. Era miembro de algunas
sociedades tcnicas de calidad y era muy activo en esos crculos. Le
platic a Tom sobre su operacin mientras lo conduca a la planta.
-En nuestra estructura, fabricacin hace la inspeccin y nosotros
evaluamos sus resultados. Tengo 14 agentes. Hacemos inspecciones y
pruebas despus de su fabricacin, con muestreo, y continuamente
verificamos costos. Cuando encontramos una falla, la investigamos y
luego nos dirigimos a fabricacin o a ingeniera para que la remedien.
Ponemos control de calidad en el departamento de ingeniera, para que
no tenga la responsabilidad de la programacin, o de clculo de
costos. Claro, que tratemos de ser razonables, y que la lnea siga
funcionando. Si no somos capaces de vender bombas, no tenemos
empleo.
Tom pregunt sobre la proporcin de rechazos.
-Tenemos buenos registros sobre eso -dijo Ken-. Estamos en un
2.5 por ciento defectuoso en recibo, 6.1 por ciento en talleres de
fabricacin, y 4.2 por ciento en pruebas finales. Conozco esas cifras
porque se las tuve que dar al patrn esta maana. De ordinario solo
pasamos reportes mensuales a cada jefe de departamento, y los
discuten en las juntas de los directivos.
Son esos resultados de la inspeccin y pruebas de fabricacin o
son sus resultados? -pregunt Tom.
-Son nuestros resultados. Cuando se detectan defectos en la
operacin de fabricacin el superintendente los hace arreglar.
Creemos que es antieconmico tratar de seguir-les la pista, sin
embargo, el superintendente registra los costos de volverlos a trabajar
y yo calculo todos los costos de desperdicio. Tenemos una buena idea
de todo. Cuando vaya a mi oficina, le mostrar esos nmeros.
La planta era una instalacin moderna, construida haca dos aos.
Premier la haba ocupado un ao antes de ser adquirida por XYZ. Los
estacionamientos eran amplios, y Ken se estacion en un lugar que
tena su nombre en l. Entraron al vestbulo, y Tom recibi una placa
para que la usara, y que deca "Visitante, Tom Johnson, XYZ oficina
matriz".
-Puede ir a donde quiera que guste con esa placa. John quiso
estar seguro que tuviera toda la libertad necesaria.
-Mejor de una vez usar un anuncio nen-pens Tom.
Despus de presentar a Tom a John Selden, gerente general, Ken
se excus y prometi estar disponible en el momento en que Tom
quisiera empezar su visita a la Planta.
Selden, un hombre dinmico y agradable, de inmediato hizo que
Tom se relajara. Despus de platicar frusleras abordaron el tema que
les interesaba.
-S que su preocupacin principal son nuestros costos de calidad,
apreciaramos cualquier ayuda que obtengamos sobre ese punto. No
obstante, la mayora de los tipos de control de calidad solo quieren
poner ms inspecciones y seguridad que suben ms los costos.
Estamos en un negocio comercial. Ahora bien, siempre respaldo a
nuestros tipos del control de calidad cuando se meten en produccin,
aun cuando pienso que no son razonables. Es porque quiero
asegurarme que nuestros productos son buenos. Pero si exageramos
somos capaces de inspeccionarnos fuera del negocio. A propsito,
espero que limite esta evaluacin particular a cuatro o cinco das. Esta
es la temporada ms activa del ao.
Tom pregunt a Selden si haba algo especial que pu-diera hacer
por l mientras estuviera en la planta. John se levant y cerr la
puerta.
-Hay algo. No conozco realmente gran cosa del asunto de calidad,
y apreciara su evaluacin del desempeo de Ken Bill. Es un buen
ingeniero, y siempre puedo regresarlo a diseo si no es el hombre
idneo para el trabajo.
-Qu cosas especficas le gustara que investigue?
-Mi mayor preocupacin es que los otros gerentes no parecen
tener mucho respeto por sus decisiones. Tenemos que tener cuatro o
cinco grandes discusiones al mes sobre si algo es o no lo bastante
bueno. Me gustara saber por qu no puede manejar esas cosas.
Tom le prometi a John que se encargara de ello y tratara de
verlo cinco das despus, para darle sus prime-ras impresiones de toda
la operacin, as como pare ofrecerle algunas recomendaciones para
mejorarla. Le mostr al gerente general la forma de un anlisis bsico
para evaluarla operacin general de calidad de una compaa, y le
dijo que le entregara un reporte completo en esa forma para una
futura referencia.
Su reporte principal, sin embargo, sera una lista de
recomendaciones especificas de mejoramiento (si es que hubiera
alguna que dar), y los datos que las respaldaran y explicaran por qu
se haban seleccionado esos puntos; y sealado los pasos para
ponerlas en ejecucin, as como las posibles economas que se
lograran. John tendra la oportunidad de examinar el reporte en
detalle Con Tom antes de que este lo sometiera a las oficinas
generales. Todo comentario que tuviere el gerente general sera
incluido. Tambin indic a Tom que tena que enviar un reporte diario
de la situacin a su jefe en la oficina matriz, y pregunt si le gustara a
John leerlo antes de que lo enviara.
-Solo si habla de nmeros. Nos gusta cerciorarnos de que las
cifras en dlares son verificadas por nuestro contralor, y las de las
personas con personal antes de que vayan a XYZ. A veces se excitan
mucho por all.
Se dieron un apretn de manos despus de que John le
La situacin de la renuencia a la superacin dijo a Tom que sera
bienvenido en cualquier momento que deseara verlo durante su visita.
Se llam a Bill y este condujo a Tom de regreso a su oficina. Como ya
era tarde, acordaron empezar la maana siguiente, y llev a Tom a su
motel.
Al da siguiente Tom rent un carro y manej hasta la planta.
Encontr a Ken Bills en su oficina.
-Dnde quiere empezar? -le pregunt Ken.
Tom reflexion un instante.
-He elaborado una especie de plan, Ken. Me parece que tengo
que adquirir un conocimiento general de su operacin antes de que
empecemos a ser especficos. Quiz podramos hablar de la compaa
en trminos de nmeros y clases de gente, y de cmo funciona el
departamento de control, y luego dar una vuelta por la planta para
familia-rizarme con su producto. Despus estudiaremos sus grficas y
examinaremos algunos problemas especficos. Permtame hacerle una
pregunta sobre eso:
-Cul cree usted que es su mayor problema?
-Pienso que mi mayor problema es hacer entender a la gente de
fabricacin la necesidad de una alta calidad en nuestro producto. De
hecho, ese es un problema en todas las reas. Usamos muchos moldes
por ejemplo, y siempre tienen las dimensiones incorrectas. Compras
alega que eso es lo mejor que se puede obtener por lo que pagamos.
Fabricacin les hace el juego y planea sus operaciones de maquinado
adaptndose a los defectos. El producto final funciona pero necesita de
muchas pruebas. Luego, adems, cuando verificamos las lneas de
produccin y detectamos algo fuera de las especificaciones, no cambian
nada. Solo encuentran algn modo de usarlo. Claro que eso no es del
todo malo, pues mantiene en movimiento la produccin.
-Qu dice a todo esto la gerencia general? -Tom quiso saber.
No le gusta del todo pero tiene que tolerarlo, despus de todo
estamos en un negocio comercial. Mi jefe piensa que ya ponemos
demasiado por escrito, de todos modos. Es por eso que no
establecemos especificaciones para los moldes. Operaramos mejor si
les diramos los dibujos para el producto final a las funciones, y luego
trabajramos con ellos hasta que nos proveyeran con una unidad
satisfactoria.
Cuando Tom pregunt sobre el nmero de personas, Ken lo llev
al departamento de personal y lo present a Aaron Campbell.
Platicaron sobre la distribucin del personal y Aaron le dio a Tom un
plano con la distribucin departamental (Grfica II). Sugiri que Tom
platicara con los gerentes individuales de departamento en lo que se
refera al empleo que hacan de su gente.
Tom le pregunt a Aaron cul era su problema ms grande.
-Pienso que ha de ser el sindicato. Solo lo hemos tenido dos aos.
Empez alrededor del tiempo que nos cambiamos a esta planta. Antes
de eso nunca tuvimos problemas. Pero ya sabe qu clase de
trabajadores tenemos ahora. Solo les interesa el dinero y no les
importa el trabajo. Recibimos 20, quiz 25 quejas ala semana. Por lo
general acaban por ser ms que palabrera. Es dificil hacer entender a
esa gente quin es el dueo de la planta. Pero ese no es el asunto que
les interesa a ustedes los de calidad. Si le puedo servir en algo durante
su permanencia aqu, dgamelo.
Grafica 11
Total de personal 1782
Fabricacin , trabajo directo* 1187
trabajo indirecto 214
Ingeniera 197
Compras 32
Personal y relaciones industriales 27
Mercados 67
Control de calidad 15
Laboratorio (Investigacin mecnica 11
Gerencia general y empleados de oficinas 32
1782
*Incluye 175 personal de inspeccin y de pruebas
Tom y Ken prosiguieron por la planta. En forma general estaba
muy bien planeada, y Tom, para sus objetivos, la dividi mentalmente
en tres reas: recibo y almacenes, fabricacin con metales, y
ensamble final. Todas las reas estaban bien iluminadas, y la gente
pareca estar trabajando sin cesar. Tenan espacio adecuado. La
limpieza -con excepcin del taller de fabricacin- tambin era
adecuada. Como dijo Ken, "No se puede esperar que un taller de
maquinaria se parezca la sala de alguien".
El rea de recibo
Todo el material de recibo llegaba por camin y se colocaba en un
rea de recibo. El personal de control de produccin clasificaba los
embarques al llegar y les asignaba su prioridad. Esto se haca con
etiquetas rojas, mbar y verdes. El rojo tena la ms alta prioridad.
Despus de registradas las partidas, se llevaban al rea de inspeccin.
Los coordinadores, con listas de faltantes, llevaban stas a los
inspectores para asegurar que los artculos de mayor prioridad fueran
despachados primero.
El equipo de inspeccin no era complicado, en su mayo-ra
manmetros o calibradores mecnicos,
y
pareca estar en buen estado.
Los inspectores daban la impresin de conocer su trabajo. Ken dijo
que la mayora de ellos haban estado ah por mucho tiempo y
conocan tambin las partes que no era necesario mantener muchos
registros. Si necesitaban algn dibujo, lo podan obtener de ingenie-ra
en pocos minutos.
Cada da se reciba un promedio de 60 embarques. Los seis
inspectores y un probador eran capaces de procesar alrededor de 50
al da. La diferencia se manejaba con tiempo extra regular.
Los almacenes estaban delimitados por jaulas de alambre, y el
personal de control de produccin distribua todo el material. Se
protega de manera muy especial la materia prima. Tena que ser
entregada en presencia de uno de los inspectores de recibo para estar
seguro de que no se daba un material equivocado.
Ken entreg a Tom una grfica que mostraba la proporcin de
rechazo del ao anterior.
-Como me lo pregunt antes esto representa los resultados
obtenidos all por mi ayudante. Verifica algunas de las partidas que
son almacenadas sobre base de muestreo.
-Qu hace cuando detecta alguna defectuosa? -pregunt Tom.
-Hablamos con l sobre eso.
El inspector auditor explic que seleccionaba piezas al azar
cuando llegaban, y las verificaba contra el pedido de compra y los
dibujos para evaluar la inspeccin.
-Cuando encuentro alguna fuera de especificacin, la regreso al
inspector que la vuelve a examinar. Luego va a almacn. Por lo
general verifico las cajas mbar y verde. Las rojas son llevadas a
mano a lnea y los inspectores de lnea las pueden controlar ah
-Guarda una lista de los rechazos contra cada inspector? Y en ese
caso, qu hacer con ella?
El inspector replic que s guardaba esa lista y diaria-mente la
entregaba al supervisor de recibo. No saba lo que ste haca con ella,
pero supona que la usaba pare evaluar a los inspectores.
Al alejarse Tom le pregunt a Ken qu se haca con el material
rechazado en el rea de inspeccin de recibo, y qu cantidad haba.
-No podra haber mucho. Solo devolvemos dos o tres partidas al
mes a los proveedores. Cuando algo no pasa la inspeccin el inspector
se rene con el coordinador y traen un hombre de fabricacin para que
decida si puede usarlo. A veces llaman tambin a un comprador o a un
ingeniero. Estos son unos tipos muy agresivos y dedica-dos, y tambin
con mucha inventiva. Aqu no tenemos mucha dificultad. Espere a que
lleguemos a la lnea de ensamble. Esa es el rea de problemas.
Antes de pasar al rea de fabricacin, Ken present a Tom con el
gerente de fabricacin Dave Lewis. Aunque ste tena un aire muy
agresivo, Tom lo encontr extremadamente prctico y muy preocupado
por la calidad del producto.
La situacin de lo renuencia a la superacin
-Mis cifras de desperdicio y de repeticin de trabajo son bastante
bajas para este tipo de industria, creo yo. No obstante, an estamos
gastando demasiado dinero. El mes pasado gast 2 480-dlares por
trabajo repetido sola-mente. Eso equivale a cinco gentes, mucho
dinero. Mi desperdicio fue de 7 000 dlares.
-Siempre emplea la misma gente para la repeticin de trabajos?
-pregunt Tom.
-En algunos casos si, sobre todo en la lnea de ensamble final; se
necesita una buena mano para armar todas esas piezas si estn un
poco fuera de las medidas especificadas. La repeticin de trabajo a que
me refera es la hecha por personal que no es de repeticin de trabajo.
No contamos nuestras secciones de reparacin como refabricacin; son
un hecho de la vida en todas las compaas.
-Tiene que ser prctico en estas cosas -dijo Ken-. Si incluyramos
nuestros nmeros de repeticin de manufactura, se veran muy altas.
Cuntas gentes se ocupan de eso aqu, Dave?
-En fabricacin tenemos 12 personas en la repeticin de trabajos,
y en la lnea final de ensamble alrededor de 22. Claro que se espera
que los probadores hagan algn ajuste si tienen algn problema, pero
eso no incluye desarme. Estamos montando una nueva lnea de
bombas, y estoy colocando estaciones de repeticin de trabajo en tres
lugares, para acelerar la produccin. En este momento, como estamos
instalados tenemos que quitar y devolver las piezas de la lnea.
Dave ofreci sus servicios siempre que Tom quisiera verlo.
El Taller de f abri caci n
Ken proporcion a Tom los datos de rechazo de fabricacin.
-Conservamos los datos emanados de la inspeccin de fabricacin por
mucho tiempo, y encontramos que por lo general eran lo doble de lo
que detectaba auditoria. Con el tiempo tuvimos tal confianza en esa
proporcin que usamos solamente los nmeros de auditoria. Creo que
nuestra tendencia es a mejorar.
El taller consista en tornos, mquinas de tornillos y el equipo
complementario acostumbrado. Haba reas de inspeccin instaladas
en cada seccin, y se acarreaban lotes completos a esas reas.
Adems, los operadores de las mquinas verificaban las piezas cuando
salan. Los inspectores de auditoria seleccionaban algunas partidas
despus de completada la inspeccin y las volvan a examinar. El
inspector se llevaba estas piezas a su propia rea para hacer su
trabajo.
Tom repiti el mismo mtodo que haba usado en el rea de recibo,
y le pidi al inspector que le explicara el procedimiento. Aqu se
llamaba al inspector culpable al rea de auditoria y se le mostraban los
defectos no detectados por l. Le comparaban los mtodos de
inspeccin y se llegaba a una conclusin sobre por qu haba sucedido
el error. El lote era entonces enviado al rea de repeticin de trabajo,
a menos que estuviera en la lista crtica de faltantes. Se llamaba al
coordinador y este arreglaba una reunin para aceptar el material.
El gerente de compras, Karl Jones, encontr que l y Tom tenan
varias amistades en comn. Karl era nuevo en Premier, pues haba
entrado con ellos haca menos de un ao.
-Este negocio es por cierto muy diferente al de Aerospace -dijo
Karl-. Aqu se compra exclusivamente sobre precio y entrega. Hay
mucho ms margen de tolerancia, y no tiene que vivir con esos
productos de alta calidad. Naturalmente que insistimos en que los
proveedores cumplan con las especificaciones; de lo contrario nos
manda-ran chatarra. Pero donde tenamos una especificacin de una
pulgada de espesor para cada pequeo detalle, ahora solo obtenemos
un esquema de los dibujos, y nuestros compradores pueden usar un
poco ms su criterio. Sin embargo, como yo soy al que vapulean si las
piezas no estn correctas, somos muy cuidadosos sobre este asunto de
la calidad. Aqu Ken tiene un ataque de histeria conmigo cuando
menos dos veces a la semana, y creo que empezamos a darle un poco
ms de gusto.
-Recibo reportes de sus tipos en la inspeccin de recibo, y
tratamos de actuar sobre ellos. No obstante, en la mayo-ra de los
casos el error se debe a una falla de inspeccin, no hay mucho que
podamos hacer sobre el particular.
-Cmo escoge a sus proveedores? -pregunt Tom.
-Esa es otra ventaja del negocio comercial. Solo redactamos los
pedidos y los vendedores estn aqu todos los das. Damos el mismo
paquete a dos o tres empresas y esperamos sus cotizaciones.
Naturalmente, si tenemos una mala experiencia, no tenemos que
recurrir a ellos otra vez. Ken ha asistido a un par de esas conferencias
de cotizacin.
-No te envidio esas conferencias -dijo Ken-. Me quedo con mis
asuntos de calidad.
Ensamble final
Las piezas compradas y las fabricadas se armaban en el rea de
ensamble. La gente de control de produccin las entregaban al final
de cada lnea y ah se colocaban en grandes cajones. El personal de
ensamble haca su parte del trabajo y luego colocaba la unidad sobre
un transportador que la llevaba a la siguiente operacin. Despus del
taller de fabricacin, este pareca ordenado y tranquilo. Tom observ
que todos usaban batas blancas, excepto los sobrestantes y los
inspectores. Los primeros llevaban batas azules y los inspectores rojas.
Los auditores usaban azules.
-Se inspeccionan las unidades al llegar al final de la lnea. Luego
se colocan en el transportador de cambio para entregarlas al rea de
pruebas. Est al otro lado de esta puerta.
Ken condujo a Tom a una rea amplia y libre de polvo a travs de
una esclusa neumtica.
Los trabajadores en esta rea estaban cubiertos de blanco de pies
a cabeza y usaban guantes libres de pelusa.
Haba doce bancos colocados en un lado y ocho en el otro.
-Estos 12 son para operacin de produccin -dijo Ken-. Mi mayor
esfuerzo de auditora est en el otro lado. Mis ocho gentes hacen una
prueba del 100 por ciento a todas las unidades antes de que salgan de
aqu. Es la misma prueba que hace produccin pero sin ajustes. Por
eso son capaces de hacerlo ms rpidamente.
Como se les estaba acabando el tiempo, Tom sugiri que fueran
directamente a la oficina de ingeniera y que tal vez podran discutir la
accin correctiva al mismo tiempo.
Ken present a Tom con Ed Selden, el gerente de ingeniera y su
jefe inmediato. Ed estuvo muy amable y explic ampliamente sus
operaciones a Tom. En respuesta a la pregunta de Tom sobre control
de planos, Ed replic que eso incumba a los ingenieros de cada
proyecto individual.
-Son los que tienen que vivir y morir con el producto -dijo Ed-, as
que les damos las herramientas para el trabajo. Eso es algo que va a
encontrar aqu. Cuando le pedimos a alguien que haga algo, le damos
las herramientas necesarias. Es por eso que les damos los inspectores
a los sobrestantes. As funciona mucho mejor.
Ken discuti el sistema de accin correctiva.
-La accin correctiva gira alrededor del ingeniero de producto.
Cada uno de los sobrestante o inspectores tiene acceso libre con el
ingeniero de producto. Si est fuera de su rea, como compras o
calidad, el ingeniero de producto los refiere al departamento adecuado.
Adems, mi personal selecciona los problemas que detecta y se incluye
en el reporte mensual a todos los gerentes por Ed. Cual-quiera que no
toma accin con el primer reporte es vapuleado en el segundo. Ha
sido muy efectivo.
Mientras platicaban, Tom recibi una llamada del gerente general.
John tena que salir para Los Angeles al da siguiente a medioda, y
estara ausente una semana. Se preguntaba si Tom estaba ya bien
documentado para discutir sus conclusiones a la maana siguiente, y
en tal caso, si no tena objecin que se invitara al equipo de gerencia
para que participara. Tom estuvo de acuerdo.
Dos das despus, Tom estaba de regreso en la oficina matriz
admitiendo con pena que su viaje haba sido un fracaso.
Retrospeccin
Ha de parecer evidente a todo el que tenga la menor nocin de
una operacin de fabricacin que la gerencia de Premier dirige un taller
muy descuidado y que sus controles simplemente no existen. En su
junta con la directiva, Tom Johnson seal que la proporcin de
rechazos era incompleta y parcial; las inspecciones, pruebas y repeti-
cin de manufactura eran excesivas; deba haber algn control de
diseo; el gerente de calidad debera tener normas ms altas; y
muchas, muchas otras cosas. Existan tantas fallas que subsanar que
Tom se excedi en su crtica.
Selden y su equipo se disgustaron sobremanera con sus
sugerencias, y cerraron sus odos a una tal crtica proveniente de un
jovencito. La sesin, cuyo propsito era para explicar sus conclusiones,
pronto se volvi frgida, y Tom regres a la oficina matriz frustrado
con su fracaso.
Mereci lo que le aconteci. Trabaj con diligencia para detectar y
listar los detalles que tenan que ser corregidos. Sin embargo lo hizo
asumiendo, sin evidencia, que la directiva de Premier quera corregir
esas deficiencias. Nada poda estar ms alejado de la verdad. No
desean superarse. No le pidieron que fuera. Creen que todo est
fabuloso. Una vez que se recupere el mercado volvern a estar en la
cima nuevamente.
Usted sabe que eso no ocurrir. Tom lo sabe, y todos lo saben,
excepto los hombres clave. Por consiguiente, hay que hacerles ver
que pueden obtener recompensas inmediatas ahora, en su propia
operacin, sin esperar a un mercado inestable o al hada madrina.
Qu cosas tangibles les interesan? En este caso, sola-mente las
utilidades. Estas no son muy altas, y estn bajando rpidamente. Tom
debi preguntarse qu poda hacer para aumentar las ganancias
antes de intentar vender su programa.
Tena que haber calculado el costo de hacer las cosas
incorrectamente, segn el mtodo sugerido por su jefe. Si usted
suma los costos de inspeccin, pruebas, control de calidad,
remanufactura, desperdicio, y garanta (y probablemente no estn
incluyendo ni la mitad de sta), (llegar a una cifra que representa
cerca de 10 por ciento del dlar de venta. Las cifras exactas quiz
completen un 15 por ciento.
Tom saba que estos costos tenan que ser un 4 por ciento de
las ventas. La diferencia en nmeros es lo bastante atractiva pars
llamar la atencin de cualquiera. Hay poca, o no hay ninguna
dificultad, en lograr estos niveles de costo, y adems en mejorar
la calidad del producto al mismo tiempo.
Si, por casualidad, se tratara de supertestarudos, Tom
todava tiene la opcin de regresar a casa y declarar que les
ofreci la oportunidad de ganar entre milln y medio y tres
millones de dlares, y que su jefe se encargue del asunto de
Dominio de las Situaciones.
Demasiado personal de la directiva fracasa en sus actividades
porque trata de vender las cosas incidentales en lugar de las
esenciales. Todo puede ser evaluado si solo estamos dispuestos a
reflexionar sobre ello por un momento.
Aqu est lo que Tom debera haber hecho antes de la junta:
GUA DEL ANLISIS DE SITUACIONES
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin? La Gerencia de Premier
Pump dirige una operacin muy defectuosa; sin embargo, no les
interesa superarse. Si no los convenzo que lo hagan, tendr
problemas.
2. Cmo supe que exista la situacin? Despus de pasar
varios das en la planta y hablar con sus gerentes, fue evidente
para m que ese era el caso.
2. Cul es el efecto potencial de este asunto? Esta en mi
primera misin; si fracaso, tal vez ya no haya otras. Regresar a
la planta, a algn lugar, a hacer estudios de tiempos.
3. Qu tan serio es? Crtico.
4. De cunto tiempo dispongo para resolver el problema?
La junta ser maana. Solo tengo unas pocas horas.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe?
La gerencia solo piensa en embarques. En realidad no lea
preocupa la calidad; inspeccin solo verifica lo que no se necesita
en el momento; el trabajo de limpieza ea desastroso; el tipo de
personal no piensa mucho de su gente; el gerente de control es
dbil. Sus costos de calidad no se calculan, pero si se suman la
gente y los costos involucra-dos, ms o menos son del orden del
11 por ciento de las ventas.
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia? Mis
propias observaciones mientras me guiaban cuidadosa-mente por
la planta. Solo Dios sabe lo que est realmente sucediendo y que
yo no vi.
3. Estoy seguro de que la evidencia es real? la he visto y
testificado yo mismo.
4. Podra listar los pasos que crearon la situacin? Bata
fue una compaa de propiedad familiar con un producto especial
y sin competencia. Los clientes tenan que tomar lo que se les
diera. Con los aos vino la competencia, y su parte del mercado
comenz a disminuir. No obstante, no hicieron nada para
disminuir sus costos y mejorar sus productos. El mundo los est
dejando atrs.
5. Qu mente tengo que cambiar para resolver el
problema? La de John Selden en primer lugar, pero todo el
equipo de gerencia piensa igual.
6. Qu estn pensando esas mentes ahora? Estn con-
vencidos que si siguen operando como siempre lo han he.
7. Cmo sabr que la situacin est resuelta? Cuando
acepten una lista de mejoras que creo son necesarias, y lo hagan
con entusiasmo, hasta el punto de aadirles algunas propias.
ACCIN
1. Rena a las personas y puntos clave. La gerencia no cree
necesitar mejoramiento.
2. Por qu piensan as? No han visto ninguna evidencia
que es en su inters cambiar su modo de operar.
3. Qu se requiere para hacerlos cambiar de actitud?
Alguna evidencia especifica de que si la cambian sus resultados
sern sensiblemente mejores.
4. Cul es el mejor mtodo para lograrlo? Lo nico a mi
favor es el clculo de que estn gastando 11 por ciento de las
ventas en costos de calidad en lugar del 4 por ciento que sabemos
ea el posible. La diferencia es 1 800 000 dlares.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo? Olvidar todo lo que
tengo que decirles sobre su manera de operar y les dar el costo
directamente. Si no estn interesados, entonces dejar que mi
jefe se encargue del asunto.
6. Una vez que todo haya terminado, qu pasos tengo que
dar para que no vuelva a recurrir? Les ayudar a instalar un
sistema mejor de reportar costos, para que no se vuelvan a
descarrilar.
Gua para la prevencin de situaciones
1. Cules son los objetivos a corto y a largo plazo de esta accin.
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2. He preparado el camino para terminar con xito esta accin
estableciendo comunicacin, y coordinacin con aquellos que sern
afectados?
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3. Es el mtodo que he escogido el resultado de un anlisis de
situacin bien ponderado, incluyendo los mejores y los peores casos
anticipados, o estoy siguiendo las prcticas comunes?
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El ABC de l a prevencin de
situaciones
Las tradiciones populares de todas las naciones tienen una cosa
en comn: estn bien provistas de proverbios, que son los medios de
pasar a las generaciones la sabidura acumulada por la experiencia de
vivir:
"Una puntada a tiempo ahorra nueve".
"Csate con prisa, y arrepintete con calma". "Entre ms
cambien las cosas, ms permanecen iguales".
"Los que se casan por dinero se ganan hasta el ltimo centavo".
"Los que no pueden recordar el pasado, estn condenados a
repetirlo".
"rbol que nace torcido, nunca su rama endereza." "Un
hombre juicioso construye su casa sobre una roca".
Y sigue la lista, cada uno tiene au favorito. Podr notar que aun
cuando los proverbios se repiten a menudo, y solemnemente, la
persona que los dice no siente que se le aplican a l. Son para otra
gente.
Eso es lo que hace que la prevencin de situaciones sea tan difcil.
Las reglas no son para nosotros. Cuando nos vamos a casar
apresuradamente, justificamos nuestra decisin con otro proverbio:
"El amor todo lo vence". Si decimos no dar la puntada en este
momento, citamos aquello de: "No te retrases, maana est aqu".
Ser intil proseguir con el resto de este pensamiento especial a
menos que estemos convencidos de que los procedimientos para evitar
los problemas difciles, evitndolos constantemente, se nos aplican a
nosotros. Tenemos la tendencia a creer que son los dems quienes nos
imponen las situaciones, en vez de que somos nosotros los creado-res
de nuestras propias dificultades.
El equivalente moderno para evitar la puntada a tiempo se
encuentra en todos los negocios, sean de bienes races, una tienda de
abarrotes, o una fbrica. Lo inevitable se observa cuando un gerente
suspira de fatiga por la presin y la preocupacin y murmura, nunca
tenemos tiempo para hacer las cosas correctamente, pero siempre lo
tenemos para componerlas. Otra observacin muy ingeniosa en
verdad. Desgraciadamente l no lo cree realmente por-que no trata de
cambiarlo. Piensa que el siguiente pro-grama ser diferente, y as no
examina los errores pasados para determinar dnde empez a
equivocarse. Lo que realmente est diciendo es que no toma tiempo
para evitarse problemas.
Tenemos que esforzarnos por cambiar esta manera de pensar, en
lugar de considerar la prevencin como objeto de un juicio emotivo.
Tratemos de ponerlo en un texto fro e impersonal: La prevencin es
anticipacin planeada, (esto no ha de confundirse con ser inspidos,
podemos anticipar sin involucramos emotivamente).
Probablemente la ms dramtica aplicacin de la anticipacin de
posibles problemas es la tcnica de gerencia de Sistemas empleada en
la industria del espacio y del armamento (sistemas que se usan solo
porque el cliente los exigi absolutamente). Los cientficos del
proyecto Apolo planearon todos los pasos detallados que se requeran
para ir a la luna y regresar antes de que una sola pieza fuera
construida. Se examin luego cada paso, medido en microsegundos, en
cuanto a su contenido, y a sus efectos sobre el paso siguiente (y sobre
todo el sistema), y luego se asign a un grupo para que lo desarrollar.
Todos los problemas conocidos y los que se podan anticipar fueron
identificados-y resueltos antes de que el sistema empezara a operar.
Pocos de nosotros tenemos a la mano los recursos para elaborar
un anlisis completo de gerencia de sistemas, o construir una grfica
computarizada antes de iniciar nuestras acciones habituales. No
obstante, es factible que nos ejercitemos en el uso de la computadora
en nuestra cabeza y lleguemos a otear el efecto futuro de nuestras
acciones planeadas para ver lo que pudiera acontecer. Algo hacemos
de todos modos, pero no la mayor parte del tiempo. Alguna vez:
se le acab la gasolina?
compr algo que resulto sin valor?
se le fue el avin?
uno de sus clientes devolvi un producto porque no
funcionaba correctamente?
se le quem la comida?
manej 100 kilmetros por camino equivocado?
perdi una novia?
tuvo un accidente?
se sorprendi de lo que pensaba otra persona?
pag demasiados intereses?
La mayor parte de nosotros hemos hecho esas cosas. La mayor
parte de nosotros estaremos de acuerdo en que podamos haberlas
evitado si nos hubiramos tomado un momento para repasar nuestro
programa antes de actuar. Las oficinas de proteccin al consumidor
declaran que muy poca gente se deja defrauda
r
, si resiste la
oportunidad de comprar ahora por que la oferta expira a medianoche.
Cul es el alcance lgico de la accin de anticipacin planeada?
Es el de anticipar el desastre potencial sobre una base de rutina, de
preferencia siguiendo una evaluacin de procedimiento rpido.
La lgica de la prevencin de situaciones se basa en tres
preguntas clave: Si cada una se considera durante un microsegundo
antes de actuar, la probabilidad de evitar problemas es buena. Si cada
una se considera por un total de 30 segundos, la probabilidad de
evitarlos es excelente. Una concentracin de dos minutos garantiza
los resultados.
Las preguntas son:
1.Cules son los propsitos a corto y a largo plazo de esta
accin?
2.He preparado el camino para la terminacin exitosa de esta
accin estableciendo comunicaciones y coordinacin con aquellos que
sern afectados?.
3.Es el mtodo de ejecucin que he escogido el resultado de un
anlisis ponderado de la situacin, que incluy los mejores y los
peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prcticas
habituales?
Tomemos un caso sencillo de la vida cotidiana como ejemplo.
Usted va guiando en el carril de velocidad de una autopista de seis
carriles. Todos los carriles estn muy llenos, pero el trfico se mueve
en forma ordenada. Usted est alerta y atento a su accin de manejo
ya que ha de salirse a los pocos kilmetros.
La seal preventiva para su salida aparece enfrente y le indica que
debe salir de la autopista, por su extrema derecha, a dos kilmetros
de ah. Esto significa un cambio de seis carriles. Es hora de empezar a
cambiar. Enciende su seal y busca lugar en el carril siguiente para
cruzar.
1.El objetivo inmediato de su accin es colocarse en posicin de
salir de la autopista en el lugar apropiado. Su propsito a largo plazo
es llegar a su destino sano y salvo.
2.Tiene comunicacin abierta con los otros automovilistas
afectados, encendiendo sus luces para indicarles su deseo de cambiar
de carriles. Sin embargo, reconoce que es comunicacin de un solo
lado porque no tiene manera de saber si estn dispuestos a
permitrselo. Por consiguiente, al atravesar, tiene que tratar de
evaluar cuidadosamente las intenciones de cada automovilista
alrededor de usted.
3.Escogi este lugar de salida an antes de meterse a la autopista.
Si nunca ha viajado por ah, un amigo hizo la seleccin. Pero usted
siente que no tiene escape. Lo mejor que puede suceder es que cruce
los seis carriles en los dos minutos, o menos, que le quedan.
Lo peor es que cause un accidente que lo exterminar a usted, y a
varios otros, en este mismo lugar. Entre estos dos casos quedan dos
opciones: seguirse hasta la prxima salida (y retrasarse), u olvidarlo
todo (a lo cobarde).
El anlisis importante en esta caso es la comparacin entre la
recompensa por el xito o la pena por el fracaso. Son dos extremos
muy apartados. Quiz sea mejor decidir manejar hasta la siguiente
salida, y dar vuelta en u, de regreso, con su consiguiente prdida de
tiempo, que no ser el planeador testarudo y abrirse paso a la fuerza
hacia la salida en un espacio muy limitado de tiempo. Su prximo viaje
ser ms fcil porque sabr que ha de estar en el carril de la extrema
derecha antes de lo que anticip esta vez.
El valor de estas preguntas consiste en obligarnos a repasar
nuestros pensamientos y oportunidades de un modo habitual para
evitar los actos ilgicos. El tiempo que transcurre despus de la
reflexin es realmente corto, una vez que se hayan aclarado el
significado y la utilidad de las consideraciones. Examinmoslas ms a
fondo empleando la gua para la Prevencin de Situaciones.
1. Cules son los propsitos a corto y largo plazo de esta accin.
Cada quien parece tener su propia definicin del significado de
PROPSITO. (Lo he escrito con maysculas porque parece que as se
acostumbra considerarlo, como alguna cosa noble, abstracta o
espiritual). Disraeli dijo: "El secreto del xito es la constancia en el
propsito". Shakespeare declar: "El voltil propsito nunca es
alcanzado al menos que los actos lo acompaen". Carlyle lo expres en
trminos de vida: "El hombre sin un propsito es como un barco sin
timn, un expsito, una nada, un antihombre. Tened un propsito en
la vide y una vez determinado, arrojad toda la fuerza fsica y mental
que Dios os ha dado para conseguirlo".
Cada quien tiene un propsito en la vida, algo que quiere realizar,
algo en que cree (que lo pueda definir o no), pero eso no es lo que
vamos a discutir. Los propsitos de la vida se han de emplear para la
gua de la conciencia y de los hbitos. Lo que nos ocupa es por qu
quiere hacer esto? qu quiere sacar de l? qu tan bien lo plane?
Mucho del esfuerzo desperdiciado de la actividad humana resulta
de no tener clara definicin de la razn real, o total, para hacer algo. Si
no es capaz de determinar por qu est haciendo algo, lo ms probable
es que no lo haga muy bien.
Al establecer el verdadero motivo tiene que ser especficamente
honrado con usted mismo, nadie ms necesita saberlo. Si le pregunta
al novio el propsito de su matrimonio, le hablar de la
responsabilidad, compaa para toda la vida, sentar cabeza, y otras
cosas, ninguna de las cuales lo llev al altar. Su flamante esposa
puede decrselo.
Si le pregunta a un gerente de negocios por qu est ampliando
determinada funcin, le hablar de reducir la exposicin, incrementar
las utilidades, abrir nuevos mercados. Su propsito real es llegar a
vicepresidente.
No deje de exponerse su verdadero propsito a usted mismo.
2. He preparado el camino para la terminacin exitosa de esta
accin estableciendo comunicaciones y coordinacin con aquellos que
sern afectados?
(Pero Orville, cre que ibas a poner la gasolina en la mquina!).
En situaciones de deporte o de guerra, no se considera correcto
decirle a su oponente el propsito de sus planes. Como resultado, a
veces no es posible decrselo a su propia gente.
En asuntos de estrategia a nivel de directiva de corporacin se
puede presentar una situacin similar. Algunas corporaciones tienen
ms secretos que las Fuerzas Armadas, en estos das de fusiones y
competencia. Desafortunadamente a veces exageran la verdad sobre
la competencia y no le dicen a nadie.
En las situaciones normales de negocios y personales, a las que
nos enfrentamos, es vital compartir nuestros planes con aquellos que
van a ser afectados por ellos (y entonces lo sabrn de todos modos).
El grado de inters activo que una persona toma en los planes de otra
est en proporcin a cun pronto llega a ser parte en el proceso de su
ejecucin o desarrollo (Ley No. 4). Inters activo suele significar
ayuda, o a lo menos no estorbar. As que es algo vital estimularlo.
Para comunicarse correctamente tiene, naturalmente, que saber
qu est haciendo, o se propone hacer. Luego debe expresar ese
propsito de tal manera que lo entiendan los afectados. Despus de lo
cual ha de establecer un mtodo de evaluacin que sea aceptable y
que puede emplearse para que la gente conozca el progreso.
Pero todo lo anterior es intil, a menos que determine con quin
quiere comunicarse, qu es lo que quiere que sepan, y qu quiere que
ellos hagan.
Este punto tiene que ser el mayor problema en la actividad de
comunicacin. Tiene que ser muy cuidadoso para determinar quin
puede afectar su operacin en forma positiva o adversa, aun cuando
sea no haciendo nada. La historia est llena de relatos en la que un
desconocido a quien no se le haba informado, o considerado, caus la
cada de los poderosos. La desgracia del clavo que sostena la
herradura, o no la sostena, probablemente aconteci porque nadie le
dijo al herrero que este era un caballo importante; y l se enri en las
leyes de la probabilidad para garantizar su reputacin.
Si se propone hacer algo, ha de considerar el efecto que tendr en
los dems. No solo aquellos que tienen su nombre en el organigrama
de la compaa, sino a aquellos que sern afectados. Y tiene que
pasarles la informacin en un contexto que apele a sus intereses.
Ms de un gerente de planta ha anunciado de prisa que el
estacionamiento No. 3 permanecer cerrado seis semanas, solo
para encontrarse con que su gente lo interpret como que el
tercer turno iba a ser despedido. Despus de todo, es ah donde
acostumbran estacionarse. Lo que en realidad quera decir fue
que el estacionamiento No. 3 va a ser repavimentado y
clausurado por seis semanas.
Si alguna vez regres de vacaciones para encontrar un
montn de peridicos del alto de su cintura enfrente de su puerta,
reconocer que olvid incluir a alguien en sus planes. Tal vez se
pregunte por qu el muchacho del peridico no dej de llevarlo,
ya que era evidente que no haba nadie en la casa. No lo hizo
porque estaba sentido porque no se le avis a tiempo, y prefiri
provocar las quejas de un cliente que perder su orgullo (Ley No.
6).
Orgullo y virilidad o feminidad: ese es el punto que tiene que
considerar cuando determine quines. Casi todos los conflictos
del hombre a travs de los aos han sido causados por ataques
reales o aparentes al orgullo o la virilidad. El orgullo sea tal vez la
razn predominante. Nadie puede tolerar que lo ignoren. Todos
quieren participar en la accin.
De quin es el orgullo que ser afectado por su proyecto?
Supongamos que Sam es el dueo de una tienda de ropa. Los
negocios son buenos, pero no lo bastante. Necesita algo para
animar las ventas, as que decide emitir tarjetas de crdito con
bao de oro para la gente importante de la comunidad. Piensa
que esto los har muy conscientes de la existencia de la tienda,
y del respeto que tiene a la clientela. Prepara una lista de la
gente de prestigio, y la agencia de publicidad distribuye las
tarjetas. Luego se sienta a esperar las utilidades.
Lo que pronto sucedi fue que las ventas decayeron. Y no
solo eso, sino que los empleados se hicieron irritables, el gerente
de crdito se puso furioso, y algunos de sus clientes ms
antiguos empezaron a ignorar a Sam. Cmo pudo suceder esto
con tan buenas intenciones? Por qu actuaba esa gente en forma
tan extraa? Pobre Sam!
Los empleados estn molestos porque no les dio la
oportunidad de aadir a la lista a algunos de sus clientes muy
apreciados, aunque de menos posibilidades, privndolos de esa
distincin: El gerente de crdito est descontento porque no fue
l quien investig el crdito, ni distribuy las tarjetas (sabe que
Sam lo har responsable de las cuentas incobrables que pudieran
resultar); sus antiguos clientes estn disgustados porque Sam los
dio por sobreentendidos y no los incluy en el proyecto.
Prueba: seleccione alguna de estas reacciones que no sea en
funcin de orgullo.
Ya pas el tiempo de la accin unilateral. Ya no hay ms
gerentes todopoderosos. Existe muy poco que aun el hombre
ms decidido puede realizar sin ayuda. Hasta el ase-sino
necesita una vctima.
Al seleccionar los quines, tiene que determinar
conscientemente una lista de aquellos cuyo orgullo ser afectado
por la accin. Piense en grupos si asilo prefiere, pero tenga
cuidado de no omitir a nadie. Por ejemplo:
Harvey Stockton fue elegido a la legislatura de su estado a la
edad de veinticuatro aos, el hombre ms joven en lograrlo.
Tena personalidad, criterio, energa, inteligencia y buena
educacin, y evidentemente tena un gran futuro. Algunas
personas aun empezaban a preocuparse por el hecho de que la
constitucin del estado requera que el gobernador tuviese
cuando menos treinta aos. Se le acercaron algunos para
intentar sobornarlo con grandes cantidades. Los rechaz
enrgicamente, y en uno de los casos personalmente arrest al
individuo y lo entreg al procurador general.
Un da lo fueron a ver un grupo de avicultores y le explicaron
que cmo la ratificacin por matar un gaviln era muy pequea,
estos animales se estaban multiplicando rpidamente y
destruyendo los gallineros como nunca a travs del estado, y le
dieron unas cifras para comprobarlo.
Se indign e inmediatamente introdujo un proyecto de ley
que aumentara la gratificacin, y pronunci un discurso
vehemente a favor del mismo. El aumento a la recompensa fue
completamente derrotado, y junto con l su futuro poltico. Parece
que los gavilanes no estaban tan activos despus de todo. De hecho,
el club pro la conservacin de los pjaros (cuyos miembros eran todos
los industriales y polticos importantes. del estado) estaba buscando
desesperadamente algn medio de conservar la especie.
El criterio del nuevo legislador no fue evaluado muy
favorablemente. Pronto ni los tipos de sobornos le hablaban.
3. Es el mtodo de accin que he escogido el resultado de un
anlisis ponderado de la situacin, que incluye los "mejores y los
peores" resultados anticipados, o estoy siguiendo las prcticas
habituales?
Entre ms creativo sea en concebir nuevas situaciones, tanto ms
debe evitar el peligro de usar el enfoque rutinario. Las ideas nuevas
requieren nuevos mtodos de ejecucin. Precisan una estimacin de
la reaccin total. Rousseau entr en un debate sobre los derechos del
hombre. Su propsito era poner en duda el pensamiento de la Acade-
mia Francesa. Su resultado fue la revolucin francesa. Lutero quena
ms autoridad dentro de la iglesia a nivel local. Su resultado fue el
cisma y la
h
ereja.
Si esos resultados fueron buenos o malos en su efecto total no
tiene nada que ver con nuestra discusin. Lo que importa es que
ninguno obtuvo lo que se propona y de hecho desencadenaron unas
fuerzas que pronto no pudieron controlar.
El pragmtico considera cada nuevo dispositivo bajo la norma de
qu
es lo que hace? Por este mtodo reduce todo a su uso mecnico y
juzga su valor segn el grado en que afecte costos, produccin,
seguridad, etctera. Esto funciona con los artefactos.
Ya que nos ocupamos de situaciones con personas, tenemos que
hacernos dos preguntas similares referentes a nuestro mtodo o
tcnica para ejecutar el plan:
Cul es lo peor que puede suceder?
Cul es lo mejor que puede acontecer?
A menos que estas evaluaciones sean hechas a con-ciencia, no
estar preparado para reaccionar a las prime-ras que haga sobre el
xito o el fracaso de su programa. No solo eso; no tendr la evaluacin
absoluta de si quiere o no iniciarlo.
Al preparar su discurso ante el congreso nacional de las
organizaciones obreras nacionales, quiz decida hacer un vehemente
llamado a la abolicin de todos los sindicatos. Despus de reflexionar,
decide que lo mejor que podra ocurrir sera que el auditorio ignorara
cortsmente lo que para ellos seria una sugerencia ultrajante. Lo peor
(y ms probable) que le sucedera, sera que lo despedazaran
miembro por miembro ah mismo. Ya que el resultado es obvio con
anticipacin, tal vez modere sus observaciones (si es que tiene que
decirlo) a que usen un enfoque diferente al que estn empleando
ahora, y basados en la sabidura acumulada delante de usted. La
diferencia es que en lugar de considerarlo como un radical desahuciado,
ahora es usted un estadista, y a lo mejor hacen algo.
La situacin de la nueva planta es un caso estudio que permite un
anlisis ms detallado de los conceptos de las situaciones de
prevencin que discutimos antes.
La situacin de la nueva planta
La El f Corporation, un proveedor de importancia de
servomotores para los fabricantes de sistemas electrnicos, haban
localizado sus instalaciones principales en las reas de Nueva York y
de Chicago debido al aspecto alta-mente tcnico de su trabajo. Sin
embargo, los costos de mano de obra y del terreno se estaban
elevando y la directiva de Elf decidi que seria beneficioso ubicar unas
instalaciones de fabricacin en un rea remota y econmica. Su plan
era establecer una planta de produccin en serie, que empleara de 300
a 500 obreros, y se dedicara exclusivamente ala fabricacin. Tanto el
diseo como el trabajo de expansin se seguir desempeando en las
plantas principales.
Tan pronto como el consejo directivo tom su decisin, la
compaa fue asediada por las comisiones industriales de varios
estados. Se realizaron algunos estudios y, despus de una
deliberacin cuidadosa, la compaa decidi establecer su planta en
Dalton, Misssibama.
Dalton tena 25000 habitantes, era capital de municipio, contaba
con transporte pot ferrocarril y por ro, y estaba a una hora de
distancia de la ciudad ms grande de la regin.
El comit pro desarrollo de Dalton estuvo encantado de la
decisin, y ofreci toda su ayuda para el establecimiento de la nueva
planta. El estado de Misssibama hizo algunas concesiones sobre
propiedad e impuestos para facilitar el cambio de Elf. Todos estaban
felices, excepto naturalmente los comits de desarrollo que haban
perdido. Dalton esperaba 500 empleos adicionales, y un in-cremento
en sus ingresos de 4 millones de dlares al ao.
Charles Barry, director de operaciones de Elf en Chicago, fue
designado para instalarla nueva planta y ser su gerente general. Se
haba estado preparando para esta oportunidad durante toda su
carrera. De inmediato es-tuvo de acuerdo cuando el presidente de Elf
le dijo:
-Charlie, esta vez vamos a hacer las cosas correctamente, en
todos sentidos. Quiero que establezcas una operacin que sea un
crdito para la corporacin y la comunidad. Si necesitas algo de m
dmelo. Ests a cargo de todo. He arreglado que te puedas llevar 30
gentes contigo y, por lo que a mi se refiere, puedes llevarte a quien
quieras en la corporacin. Qu tengas suerte!
Barry escogi su equipo.
Personal era un puesto clave, si se tena en consideracin que
tena que contratar gente local que saba muy poco del negocio de
electrnica y convertirlos en trabajadores de la produccin. A causa de
eso, escogi a Al Gray del departamento de entrenamiento. Al era
joven, con personalidad y enrgico. Le agrad mucho el cambio y la
promocin.
Frank Schlik, el director de fabricacin haba trabajado para Barry
en Chicago. Nadie en el negocio saba ms que Schlik acerca de las
operaciones de instalacin de las lineas de ensamble. Schlik estaba
feliz con su nuevo trabajo, pues representaba una rara oportunidad
para un empleado cercano a su jubilacin.
Randolph Bergan, tambin en Chicago, como gerente de control de
calidad y de pruebas. Barry pens que su mayor contribucin al equipo
sera su competencia tcnica. A Bergan no le agrad mucho tener que
dejar Chicago, pero saba reconocer una oportunidad cuando esta se
presentaba.
Las oficinas generales aportaron a un elemento de relaciones
pblicas que asistiera a Barry durante el primer ao o menos. Se
llamaba Milo Park, y acababa de ingresar a la compaa despus de
varios aos en una agencia de publicidad.
Para compras, control de produccin e ingeniera de fabricacin
se seleccion a varios gerentes veteranos.
Dalton empez su gestin una vez que tuvo completo su equipo
directivo. Con la cooperacin de los agentes de bienes races se
estableci a todas las personas trasferidas y comenz la operacin.
Despus de varios das de discusiones y planeamiento, Barry y su
equipo publicaron su plan de operaciones (Grfica I). Lo cumplieron
fielmente, ponindolo al da siempre que fue necesario.
Durante el primer ao, hasta que se construy la nueva planta, Elf
emple espacio de almacenamiento en la ciudad para iniciar los
primeros esfuerzos de produccin, entrenar a la gente, y establecerse.
Nunca lograron alcanzar por completo las cuotas de produccin
programadas, pero Barry estaba convencido de que esto se deba a las
instalaciones temporales y que las cosas cambiaran cuando se
trasladaran a la nueva planta.
Una compaa de St. Louis estaba a cargo de su construccin.
Eran especialistas en la instalacin de lneas de ensamble electrnico.
Sera la ms moderna en la regin. De hecho sera la ms moderna en
el negocio de los servomotores.
Ocho meses despus de su asignacin ala nueva planta. Charles
Barry fue transferido nuevamente a llas oficinas generales de
corporacin, como asistente del equipo de gerencia del director de
fabricacin. Por tradicin se reservaba esta posicin a los ejecutivos
que haban fracasado. Les proporcionaban el tiempo para encontrar
otro empleo que lo quisieran o no.
Barry no poda comprender por qu lo haban separado de aquel
trabajo. Era cierto que la produccin nunca haba cumplido las cuotas;
era cierto que casi de inmediato se formo un sindicato en la planta; y
cierto tambin era muy difcil conseguir elementos directivos que
quisieran residir en Dalton. Pregunt al presidente las razones
especificas de su aparente fracaso pero no recibi sino generalidades.
Simplemente la compaa no estaba satisfecha con el progreso de la
operacin. El nuevo gerente general pidi un equipo de emergencia a
las oficinas de corporacin y empez la tarea de reestructuracin.
Barry estaba perplejo.
Tal vez pudiramos ayudar a Barry si discutiramos su programa.
Grafica 1 PLAN DE OPERACIN
Jul Ago Sep Oct Nov
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Instalar la oficina x
Transferir personal Clave a Dalton x
Obtener espacio temporal para la fabricacin x x
Abrir oficina de personal x
Crear existencias x x
Elaborar programas de fabricacin x x
Instalar equipo x x
Entrenar personal x x
Iniciar produccin x
Empezar cimientos de la planta x
Iniciar construccin x
Verificar la distribucin x x
Visitas del Consejo Directivo x
Embarques de primera fabricacin x
Aprobacin de nuevo equipo x x
Reuniones de Club de Gerentes x
Empezar manual de polticas x
Juntas de programa de produccin x x x x x x x x x x
Terminacin del cambio
Iniciar cambio a la nueva planta
Limpieza de edificios temporales y entrega
Inauguracin de la nueva planta
Entrenamiento a personal
Embarques de la primera produccin
Grafica 1 PLAN DE OPERACIN
Dic Ene Feb Mar Abr
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Instalar la oficina
Transferir personal Clave a Dalton
Obtener espacio temporal para la fabricacin
Abrir oficina de personal
Crear existencias
Elaborar programas de fabricacin x x
Instalar equipo
Entrenar personal
Iniciar produccin
Empezar cimientos de la planta
Iniciar construccin
Verificar la distribucin
Visitas del Consejo Directivo
Embarques de primera fabricacin
Aprobacin de nuevo equipo
Reuniones de Club de Gerentes x x x
Empezar manual de polticas
Juntas de programa de produccin x x x x x x x x x x x x x
Terminacin del cambio
Iniciar cambio a la nueva planta x x
Limpieza de edificios temporales y entrega x
Inauguracin de la nueva planta x
Entrenamiento a personal x x
Embarques de la primera produccin x
P. -Seor Barry, cmo vio su empleo?
R. -Mi objetivo inmediato era establecer una nueva planta que
empezara a tener utilidades lo ms pronto posible. Para lograrlo se
requera proveerla de directiva, entrenar gente, y crear unas
existencias, y empezar la manufactura. Mi meta a largo plazo era
mantener la planta funcionando y mejorando, a travs de los aos,
hasta que llegara a ser la ms rentable en la corporacin.
P. -Qu prioridades determin al establecer su operacin?
R. -Mi primer paso, naturalmente, fue escoger mis ms prximos
colaboradores. Ya que la planta tena por funcin especfica la
manufactura, quise un fuerte equipo de fabricacin. Tuve que
conformarme con elementos menos experimentados en las reas de
servicios. En segundo lugar, quera asegurarme de que nuestras
instalaciones estuvieran terminadas a tiempo y bien diseadas. As
que escogimos una compaa de St. Louis para planear y construir la
planta. Trajeron a sus expertos e hicieron el trabajo en tiempo record.
Todo el mundo est de acuerdo de que no hay una planta mejor
diseada en toda la corporacin. Tambin ganamos una presea de una
revista de construccin por el diseo de la planta.
El tercer paso, que en realidad fue simultneo al segundo, fue la
creacin de una estructura bsica de fabricacin, la contratacin y el
entrenamiento de la gente, y la produccin en s. Tuvimos que usar
edificios temporales pero funcion muy bien. Empleamos a gente del
lugar en cuanto fue posible, y conseguimos la ayuda de la comisin de
empleos estatal para su seleccin, a fin de contratar los ms idneos.
Estas gentes no saben nada de fabricacin, pues por lo general se
dedican a la agricultura. Tuvimos que traer de fuera a algunas gentes
ms tcnicas. Establecimos una escuela gratuita de electrnica pero no
hubo mucha asistencia.
La ltima prioridad era empezar a cumplir las cuotas de produccin, las
cuales, en mi opinin, no eran realistas. Nunca cre que lo fueran y en
este caso, se comprob. No es posible tener una programacin
ininterrumpida cuando se cambia una lnea a cientos de millas.
P. -Cmo reaccionaron las gentes del lugar con la planta?
R. -Eso fue muy extrao. Al principio estuvieron muy entusiastas.
Fui un par de veces a reuniones de la cmara de comercio, y envi a mi
gerente de relaciones industriales a hablar en el Club Rotario. Pero
nunca nos aceptaron realmente. Creo que se necesitan varios aos.
Tuve una larga conversacin con el gerente del banco sobre la
posibilidad de obtener mejores condiciones para prstamos a largo plazo
para nuestros empleados transferidos. No pareci creer que se pudiera
hacer nada, y nada se hizo. No obstante, ha habido una buena
aceptacin social de parte de la comunidad; algunos de los nuestros
estn en la directiva del club campestre. y se sienten como en su casa.
P. -Espero que no le moleste mi pregunta. Si tuviera que volverlo a
hacer todo de nuevo, hara algo en forma diferente?
R. -No lo creo. Le dediqu mucha reflexin a esto antes, durante
y despus de ir all. Pens entonces, y lo sigo pensando, que mis
acciones fueron en el inters de la compaa. Para m es un misterio
que ellos juzguen que fracas. Para mi propia paz mental voy a
atribuirlo todo a las intrigas de oficina, y tratar de nuevo. Si me
perdona, tengo que asistir a una junta.
A estas alturas, sera interesante evaluar el breve interrogatorio
al seor Barry contra las tres consideraciones de la Prevencin de
Situaciones para ver si puede darnos una pista de su fracaso. l no
cree haber fracasado, pero sus jefes silo creen. Ya que mantener a su
jefe satisfecho con su trabajo es parte del Dominador de Situaciones,
tenemos que concluir que si fracas, an cuando la razn no est clara.
1. Cules son los objetivos a corto y a largo plazo de esta
accin?
Barry enumer sus propsitos como establecer una planta que
fuera rentable, darle una directiva, y con el tiempo hacerle que fuera
la que diera ms utilidades en toda la corporacin. Esta es una cita un
poco abreviada, pero creo que fue lo que intent decir en su
declaracin.
Su presidente especific la nota como:
-Charlie, esta vez lo vamos a hacer todo bien. Quiero que
establezcas una operacin que d crdito ala corporacin y a la
comunidad.
Charlie no incluy en su mente el hacer todo bien, y
aparentemente no trat de averiguar lo que eso significaba. lnterpret
crdito a la corporacin como orientada a las utilidades pero no
consider crdito a la comunidad.
Para bien o para mal, Charlie y su jefe empezaron con opiniones
diferentes respecto de cmo evaluar el xito total del proyecto. Barry
tendra que ser sumamente afortunado para lograr un final feliz, y era
demasiado bueno en su trabajo para nada ms ser afortunado.
Emple su esfuerzo hacia la meta que haba escogido; aun si la hu-
biera logrado, su presidente lo habra considerado un fracaso.
Preguntemos al presidente qu pensaba que era la meta,
(aparentemente el tambin podra beneficiarse con un poco de estudio
sobre la Prevencin de Situaciones).
-Deseaba instalar esta planta como una exhibicin. Me pareci
que podamos presentar un modelo de cmo se poda fabricar
complicados artefactos electrnicos en un rea rural, y que podramos
con el tiempo cambiar todas nuestras operaciones al sur. Si
conservramos las plantas lo suficientemente pequeas, seramos
capaces de obtener la participacin a la antigua de los empleados,
evitar los sindicatos, y producir a un ritmo constante. Todo lo que
necesitaramos en esta regin costosa sera nuestro laboratorio de
investigacin. Con el xito apropiado quiz seramos capaces de
cambiarlo all tambin. No me hubiera importado una operacin con
prdidas por el primero o el segundo aria, si eso nos hubiera puesto
en un buen principio.
Propsitos enteramente diferentes, metas del todo distintas, y no
obstante, cada uno de ellos crey entender al otro. Consideremos la
segunda pregunta para la Prevencin de Situaciones.
2. He preparado el camino para la terminacin exitosa de esta
accin, estableciendo comunicaciones y coordinacin positivas con los
que sern afectados por ellas?
Charlie se concentr en la operacin de fabricacin, y su equipo
as lo demuestra. El presidente quera ante todo relaciones con la
comunidad.
Por qu rechaz la gente la nueva planta? Por qu les fue fcil a
los sindicatos organizar a los trabajadores? Por qu el presidente del
banco no cedi un poco y proporcion los prstamos que estaba: bien
dentro de su autoridad?
Todo por la misma razn, la gerencia de Elf ignor ala ciudad. No
compartieron las actividades de la comunidad como individuos.
Enviaron al segundo equipo a la asamblea de Rotaries; y ms
concretamente, trajeron de St. Louis un equipo completo para
construir la fbrica. Ciertamente que una gerencia con visin hubiera
insistido en saga que el contratista empleara mano de obra local para
la mayor parte del trabajo. Est bien conseguir a un arquitecto de
otra ciudad. Es an aceptable que se traiga de fuera un contratista
experimentado; pero el trabajo manual, la plomera, la albailera y la
carpintera cierta-mente se puede contratar en el rea local. Cuando
menos se puede intentar. Quin puede culpar ala gente de Dal-ton
por sentir su orgullo lastimado? En venganza ignora-ron ala planta,
de ah la poca asistencia a la escuela de electrnica y la susceptibilidad
ala organizacin sindical.
Barry consider el quines de esta situacin como implicando solo
a los que tenan un trabajo diario en la planta. No se molest en
averiguar o comprender a las fuerzas vivas de Dalton, y pronto
catalog su cultura como la de unos campesinos. Es sorprendente lo
que un prejuicio le puede hacer a un hombre.
Si hubiera tenido inters en lograr la participacin de la ciudad en
sus propsitos, probablemente hubiera establecido un comit oficioso de
lderes locales que lo asesoraran sobre la mejor manera de relacionarse
con la comunidad. No hubiera sido forzoso aceptar sus consejos, y ellos
as lo sabran, pero cuando menos se les hubiera tomado en con-
sideracin, ya que no se adverta ningn esfuerzo de cooperacin, la
gente naturalmente sinti que la compaa tena poco inters en su
bienestar. Los representantes de los sindicatos estuvieron ms alertas,
y ofrecieron asegurarse de que ese inters fuera un hecho.
As pues, nada result como se deseaba.
Ahora, qu hay respecto a la tercera pregunta de la Prevencin
de Situaciones?
3. Es el mtodo de ejecucin que he escogido el resultado de un
ponderado anlisis de situacin, que incluy los mejores y los peores
resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las prcticas
comunes?
Bajo el plan de Charlie Barry lo mejor que pudiera sucederle sera
ganar grandes utilidades segn lo programado. Esto es lo que se pudo
haber esperado de 61, en su opinin; en consecuencia, haba poca
oportunidad de ser un hroe al sobresalir. El peor caso probablemente
no entr en su mente, pero fue lo ocurrido. Escogi una ruta que lo
condujo a ser evaluado
bajo
un solo criterio. Como lo sabemos ahora,
ignoraba los otros factores que el presidente iba a emplear para medir
su xito.
Los tres hombres ms importantes en su equipo eran el gerente
de fabricacin, el de relaciones pblicas, y el de relaciones industriales.
Sin embargo, escogi a gente pro-bada y competente solo en la
primera categora. Pudo haber tenido el que quera, pero ascendi a
gente nueva.
Su plan de accin consisti enteramente de una adquisicin
programada de inventario, gentes y equipo. No tom en consideracin
los efectos en la comunidad o las metas a largo plazo de la corporacin.
Supuso que las metas de corporacin no eran realistas sin averiguar
su propsito.
Charlie Barry ir a la tumba convencido de que lo quemaron y tal
vez tenga razn hasta cierto punto. Pero era su responsabilidad
indagar especficamente, y por escrito, lo que se esperaba de l. No lo
hizo.
Si conoce alguna gran organizacin es posible que encuentre
algunos ayudantes de la gerencia, brillantes y experimentados, que
fueron ejecutivos, y ahora andan a la caza de nuevos retos. Es
posible que algunos hayan seguido el camino de Charlie hasta ese
lugar. Algunos tal vez llegaron ah a travs de decir, o llevar a la
prctica, una de estas aseveraciones:
1. "No me den ninguna ayuda. Arreglaremos la situacin si
corporacin nos deja en paz".
2. "S bien que la operacin ha perdido dinero en los dos ltimos aos
pero vamos a incrementar nuestra eficiencia en el presente y
tendremos utilidades".
3. "El modo de hacer funcionar esta operacin es suprimir todos los
lujos, as vamos a eliminar inspecciones, control de planos y
entrenamiento".
4. "Mis gentes estn demasiado ocupadas y nuestro presupuesto de
viticos es muy reducido, para que participemos en conferencias y
reuniones".
5. "Los clientes no entienden".
Pudiera decirse que Charlie estaba derrotado cuando recibi su
misin. No comprendi lo que quera el consejo directivo, y ellos no
comprendieron lo
,
que l quera. La culpa fue de los dos, pero el hilo se
rompe por lo ms delgado. Era fcil predecir cul cabeza iba a rodar.
De nada sirve mantener el pensamiento de que hay que efectuar
una investigacin ms profunda del propsito de la gerencia porque no
es posible profundizar lo bastante para desenterrar cualquier posible
deseo. Aun si se lograra, los deseos pueden cambiar debido a causas
imprevistas. As pues, solo existen dos caminos:
1.Tenga un contrato sin resquicios que declare especficamente el
objetivo y los trminos en que ser evaluado el xito o el fracaso del
programa. (Tiene muy poca probabilidad de obtenerlo).
2.Requiera una participacin constante de aquellos que harn la
evaluacin.
Si Charlie hubiera tenido juntas peridicas con la gerencia de
corporacin para discutir su progreso, sus planes futuros y los
problemas que existan, pronto hubiera estado consciente de que el
consejo directivo estaba interesado en usar esta operacin como un
prototipo para una expansin futura, y en extremo interesado en las
relaciones con la comunidad.
Si no hubiera sabido como tratarlo, y es aceptable que un gerente
general tenga una o dos fallas en su competencia, pudo haber solicitado
y obtenido, orientacin y ayuda.
En resumen, se embebi tanto en las actividades de un da para
otro, que olvid hacer participar a otra gente. Cuando el inevitable da
del juicio lleg no tuvo ninguna voz favorable para l en la mesa del
consejo. Es tan sencillo como eso.
Considere la historia de aquellos que aceptaron una tarea difcil
solo despus de insistir de que los dejaran completamente solos para
llevarla a cabo como creyeran conveniente. An cuando la misin fue
cumplida, ellos siempre sufrieron de todos modos. Oy alguna vez de
Sir Walter Raleigh?
La situacin del informe sobre el
problema
"A los hombres no les perturban las cosas, sino la
visin que tienen de ellas".
EPICTETO
Los problemas existen y seguirn existiendo no obstante sus
deseos o esfuerzos personales Su relativa gravedad no tiene que ver
con su existencia. Los problemas existen porque son, y porque cada
ser humano tiene un balde para resolver problemas que pide a gritos
que lo llenen. Donde no hay problemas, la gente los crea. Ejemplos, el
Jardn del Edn, la Antigua Cartago, Edward Kent.
Quin fue Edward Kent? No lo s. Se list su nombre solo para
permitirle a usted observase crendose un problema.
-Por qu no s acerca de Edward Kent cuando s acerca del Edn
y Cartago? Lo busco? Cmo puedo haber llegado a mi edad sin saber
nada de alguien evidente-mente tan famoso?
Buscamos problemas. Ellos rara vez nos buscan. Es nuestro deber
como Dominadores de Situaciones organizarnos para el control de la
lista diaria de problemas, que es escudriada ansiosamente por
aquellos cuyas actividades y actitudes son importantes para nosotros.
El lado fuerte del Dominador de Situaciones es controlar, o cuando
menos comprender esta lista.
La primera consideracin es: Cmo informamos de un problema?
Aquellos que son nuevos para el Dominio de las Situaciones tal vez
sostengan que un problema es un problema, y que reportarlo es muy
fcil, ya que nada ms se enumeran los hechos para que otros se
enteren de lo que sucedi y acten con criterio para resolverlo.
Desafortunadamente el problema mismo tiene poco que ver con la
manera como la gente va a reaccionar. Reaccionan indepen-
dientemente de la situacin misma y solo les preocupa el asegurarse
de que sus necesidades personales son satisfechas. Esto es verdad sin
importar la abnegacin y compasin que resida en su alma. El
misionero va a convertir al canbal aun s eso significa ser digerido; el
jugador de beisbol va a anotar aun si eso significa el despido de su
oponente quitndole el pan de la boca a sus hijos; la madre salvar a su
hijo aun cuando eso signifique desintegrar media ciudad.
Si queremos practicar cmo reportar un problema, tenemos que
considerarlo a travs de la mente de la persona que queremos
impresionar, motivar o ablandar. Considere el hundimiento del Titanic.
Cmo se interpretara a travs de los ojos de:
Un naturalista:
UN BARCO ATACA A UN TMPANO DE HIELO En Ias primeras horas
del da de hoy, el barco ms grande del mundo, framente y sin previo
aviso, atac furiosa-mente al iceberg 23, quien flotaba sin meterse con
los de-ms. El Veintitrs sufri una gran hendedura a babor pero
valerosamente se enderez, se liber del barco, y procedi animosamente
su camino. Se present una demanda en el Ministerio Britnico.
Un lder sindical marino:
PERDIDA DE 1800 EMPLEOS
Por el descuido del Ministerio Britnico, se permiti al Ti t ani c que
embistiera un tmpano de hielo flotante y se hundiera. Como resultado, el
sindicato martimo ha perdido 1 800 puestos para sus miembros. Esto,
evidentemente, es un complot para arruinar nuestro sindicato y hacernos
mendigar empleo. Se present demanda en el Ministerio Britnico.
Un comerciante:
LANAS ARRUINADAS
Nuestra exhibicin de primavera ser retrasada porque se ha permitido
que el material embarcado por los telares britnicos se haya saturado de
agua debido al hundimiento del Ti t ani c. Como resultado de esta intriga
para elevar los precios de la lana, estamos considerando colocar nuestro
siguiente pedido en Nueva Zelanda. Se present una de-manda en el
Ministerio Britnico.
El nico propsito de informar sobre un problema es
crear el deseo de actuar por parte de aquellos a quienes se lo reporta.
Tiene que escoger bien las palabras que use, si
desea lograr su objetivo. Quiere que se haga algo y que se
haga ahora (a veces no es necesario mencionar el verdadero
problema).
Cmo informara estas situaciones para motivar la accin?
1.La caldera de su planta ya hace mucho que pas la edad de la
jubilacin. Sin embargo, se han negado gastos de capital para
reemplazarla. Su ingeniero piensa que va a estallar dentro de unos pocos
das. Si es as, tendr que parar su operacin por varias semanas debido
a los daos que va a crear esa falla. Por otro lado, si consigue el dinero
podr instalar una nueva en el fin de semana.
2.Una tienda de departamentos le est molestando continuamente
para que pague una cuenta que no debe. Cuando se comunic por
telfono, se excusaron culpando a su computadora y asegurndole que
todo estara bien al mes siguiente. Cuando llega el otro mes, la
computadora lo amenaza con la vista de los abogados.
3.Su hija ha decidido hacerse jugadora de polo.
Cuando reporta un problema, quiere que alguien haga algo que
resulte en su eliminacin; para usted. Por consiguiente, debe, an
apegndose a los hechos, exponer el problema de manera adecuada. Por
ejemplo:
Problema No. 1
P. A quin se necesita influenciar?
R. A la gerencia general de corporacin.
P. Qu es lo que ms les preocupa?
R. Prdidas de utilidades o un escndalo pblico.
P. Qu es lo que quiero? R. Una nueva caldera.
Combine los dos y tiene el informe siguiente:
A: Gerencia General de Corporacin
De: Planta No. 6
Solicitamos aprobacin del procedimiento de urgencia siguiente para el
caso de la esperada explosin de la caldera. Hemos hecho arreglo con el
personal de la defensa civil para que asista a los heridos. Las operaciones
de fabricacin se continuarn en la bodega. Se estima que slo se
perdern tres semanas de produccin y que lograremos producir el 45 por
ciento de nuestros compromisos ordinarios durante ese periodo. Debemos
poner al corriente la programacin seis meses despus de la explosin.
Probl ema No. 2
P. En quin necesito influir?
I t . Al departamento de crdito de esta tienda.
P. Qu es lo que ms les preocupa?
R. Que la gente pague sus cuentas a tiempo, y la reputacin de la
tienda.
P. Qu es lo que deseo?
R. Que me den mi saldo correcto y dejen de molestarme. Combine los
dos y tiene el siguiente reporte:
A: Departamento de Crdito
De: Ciudadanos pro cobros exactos.
Hemos seleccionado su tienda como un ejemplo de cobro
computadorizado, y estamos considerando otorgarles un diploma por
excelencia. Es nuestro plan hacer una en-cuesta entre sus clientes en las
prximas semanas, y si no encontramos ningn caso de duplicacin o de
cobros errneos, se les notificar que habrn ganado el diploma.
(No hay nada que prohba que organice un comit de una persona).
Probl ema No. 3
P. Sobre quin se debe influir? R. Su hija.
P. Qu le preocupa ms?
R. Su belleza personal, y su obsesin por la aventura. Combine las dos
y tiene el siguiente reporte:
A: Hija
De: Padre
Felicidades por decidir dedicarte al polo en lugar de la natacin. Es un
buen deporte. La equitacin no solo es un ejercicio excelente, sino que sirve
para ensanchar. Perdona mi mal chiste. Amor, Pap.
Ahora bien, habr notado que se ha cambiado un poco el tema en
cada ejemplo. Ah est el secreto de informar adecuadamente un
Dominador de Situaciones. Los problemas son siempre del modo como
los considere. El reporte de problemas consiste en hacer que los dems
los vean del mismo modo que usted.
Veamos como alguien report su problema: -Consideremos los hecho,
mi viejo -se dijo George Elmhurst a s mismo-. Solo Lista los hechos
como son, sin titubeos, sin revoltijos. Solo da la pura verdad, y caiga
quien caiga.
A: Presidente, Friendly Corporation.
De: George Elmhurst, Gerente General.
Divisin de Refacciones.
Asunto: Informe Trimestral de la Situacin.
La situacin general de partes es muy mala. Estamos un 23 por ciento
bajo presupuesto en produccin. Los clientes han devuelto 9 por ciento de
los productos embarcados durante el trimestre debido a su baja calidad.
Las ventas estn bajando, y parece que vamos a estar al menos a un 30 por
ciento bajo nuestro presupuesto de ventas. El sindicato est molesto sobre
los despidos proyectados, y sus lderes estn hablando de una huelga para
garantizar la estabilidad en el trabajo. Adems, necesitamos una apropiacin
de capital de 12
3
540 dlares para reemplazar las instalaciones de
laminado.
Apreciara alguna asistencia del personal de corporacin.
Suyo afectsimo
George
-Ah, caray -pens George-; puedo ver al viejo saltar a travs del techo
ahora. No me dar siquiera la oportunidad de explicarme cuando lea esta
carta. La mayor parte no es culpa ma. Ni es culpa de nadie aqu en la
divisin de refacciones. Quiz debe reflexionar un poco sobre esto.
Ya que George no tiene otra opcin ms que seguir nuestro
procedimiento, sigamos ahora con un anlisis de esta situacin de
acuerdo con las preguntas de la Prevencin de Situaciones. Supondremos
que George decidi vo luntariamente hacer esto. Su motivacin ha de
ser clasificado como pura desesperacin.
1. Cules son los propsitos a corto y largo plazo de esta accin? A
corto plazo, cumplir con el requisito de informar a las oficinas generales
qu sucede cada trimestre.
A largo plazo, obtener algunas ayudas en esta situacin imposible que
tengo en mis manos. Las ventas son de corporacin. El sindicato est
haciendo sus propias reglas, y los clientes tienen ideas errneas de lo
que pueden esperar de nuestros productos.
2. He preparado el camino para el buen xito de la terminacin de esta
accin. Estableciendo comunicacin y coordinacin con aquellos que
sern afectados? Caramba! Nunca he pedido ayuda a gerencia de
corporacin hasta ahora. De hecho los he ignorado. Pero en realidad son
parte del problema. Quiz debiera solicitar una evaluacin total, pero
eso podra causarme problemas a mi tambin. La respuesta ha de ser
que hasta ahora no he preparado el camino. Ser mejor que empiece a
prepararlo. Eso significa que tendr que explicar mis problemas de tal
modo que los haga sentir compasin para esta divisin.
3. Es el mtodo de ejecucin que he e:scogido el resultado de un
anlisis ponderado de la situacin, que incluy los resultados mejores y
peores que se puedan anticipar, o estoy siguiendo las normas ordinarias?
Realmente no he reflexionado sobre la situacin. Solo he seguido los
reportes de mis subordinados. Tal vez haya mejores mtodos de hacer
las cosas. Si mando el reporte como fue redactado, ser despedido. Si lo
suprimo, ser despedido igualmente. A estas alturas, creo que ser
mejor examinar la situacin total y analizar uno por uno loa problemas.
Mientras el seor Elmhurst est luchando con su siguiente movida,
repasemos la historia de su experiencia en la divisin de refacciones de
la Friendly Corporation.
George ingres ala compaa hace tres aos. Haba sido gerente general
de una planta antes de eso y buscaba cosas mayores en su carrera. En
Friendly ocup el cargo de asistente del vicepresidente ejecutivo
durante un ao a fin de conocer la corporacin y al mismo tiempo
contribuir algo de su experiencia a la operacin de refacciones. Esta
era una operacin creciente, pero acusaba prdidas. Friendly haba
decidido entrar en el campo empezando desde cero, y haba calculado
que necesitaran seis aos para empezar a tener utilidades. Al final de
los seis aos la divisin todava perda dinero y reportaba menos
nueve por ciento sobre ventas. Las prdidas como impuestos
deducibles ya estaban atrs y algo tena que hacerse. El consejo
directivo debati las alternativas de salirse del negocio o ensayar una
vez ms. Ya que el potencial apareca tan favorable, decidieron
comprar otra compaa en ese campo. Flower, y fusionarla con su
propia divisin. Su verdadero objetivo era el personal de gerencia de
Flower y en particular, el nio prodigio de ese campo, Harvey
Harrison. Harvey haba levantado Flower de nada a algo en solo
cuatro aos.
Se consum la fusin. Se combinaron las unidades y el esfuerzo
recomenz. La proyeccin que Harvey aport al negocio en los dos
aos siguientes indicaba que la operacin combinada pronto sacara
del campo a las empresas ms grandes y prometa una recuperacin a
fines del primer ao, y una utilidad del S por ciento a fines del se-
gundo. Todo el mundo estaba feliz excepto George Elmhurst que
pens que el plan era demasiado ambicioso. George reconoci que
haba esperado la responsabilidad de las divisiones, y as tranquiliz
sus temores recordndose a s mismo de que solo tena envidia.
Harvey oper, centraliz las operaciones de manufactura, pas
las ventas a corporacin a fin de operar con ms eficiencia la lnea que
haba sido ampliada, y redujo el gasto general. (George not que casi
todos los despidos haban sido de personal de Friendly, y de que la
gente de Flower estaban en control de la operacin).
Pero esta no se movi.
Al final del primer ao Harvey se rindi ("para recibir una oferta
de muchas acciones de otra compaa, pens George) y renunci. Se
design a George para tapar el hueco como gerente general de la
divisin y con instrucciones de sacarla del atolladero. Us de toda su
habilidad, trabaj duro muchas horas, cultiv e hizo superarse a su
equipo, y como resultado, se encontr en el ltimo trimestre del ao
con una estimacin no de un 8 por ciento de utilidad, sino una perdida
del 15 por ciento.
Es en este momento que nos reunimos con George cuando
prepara su reporte trimestral.
"Creo conocer el problema", musit George, "pero no llego muy
lejos con la solucin. Quiz debiera examinar todo el asunto, lnea por
lnea utilizando el procedimiento del Dominio de las Situaciones".
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin?
Esta divisin pierde dinero. El trabajo duro y el buen deseo no la han
cambiado. Me veo obligado a reportar mi fracaso personal a las
oficinas de corporacin; sin embargo, en mi corazn, siento que
hemos hecho todo lo que poda ser hecho bajo el presente plan.
2. Cmo supe que exista el problema?
Las cifras de costo son exactas. Lo s porque acabamos de revisar el
procedimiento contable hace tres meses. Es entonces cuando descubr
que ramos demasiado amables con nosotros mismos, en las reas de
inventario y capital. Claro que este lugar ha sido un perdedor de dinero
todo el tiempo.
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
Para m podia ser el final de una hermosa relacin. Para la divisin,
desastre. Para la corporacin, prdida de prestigio y de capital.
4. Qu tan grave es? Muy grave. Puede significar el fin del camino.
5. De cunto tiempo dispongo para salirme del atolladero?
Alrededor de Una semana. Es entonces que el reporte tiene que estar
en las oficinas de corporacin.
EVALUACIN
1. Qu evidencia me comprueba que la situacin existe?
Datos de operacin. Reportes de ventas, programacin, calidad de
producto y costos.
2. Cul es la fuente especfica de esta informacin?
Viene de la oficina del contralor, de control de calidad y del
departamento de ventas.
3. Estoy seguro de que la evidencia es real?
La he verificado bastante detalladamente para saber que es una
imagen exacta de nuestra situacin.
4. Podra listar los pasos que crearon la situacin?
S, pero no creo que le guste a nadie. Tratamos de nacer completos,
produciendo una lnea completa. No tenamos clientes establecidos y
tuvimos que vender sobre precio, mientras prometamos un
funcionamiento de nuestro producto superior al de la competencia.
Para lograrlo, tratamos de motivar a nuestra gente para realizar tareas
casi imposibles y compramos la habilidad para hacerlo. Tratamos de
comprar el xito.
5. Qu mentes he de cambiar para resolver el problema?
La del presidente y las del consejo directivo.
6. Qu piensan esas mentes ahora?
Creen que lo nico que falta en esta operacin es trabajo duro y
tiempo. Tambin piensan de que el tiempo se acab, y que necesitan
trabajadores ms duros.
7. Cmo sabr que la situacin ya est resuelta?
Cuando la divisin empieza a producir utilidades y que suya el
consejo crea que soy lo mejor desde los pantalones cortos de las
mujeres.
ACCIN
1. Rena a las personas y los puntos clave.
El consejo cree que el hecho de que esta divisin no haya tenido
xito es el resultado de la pobre gerencia de mi
2. Por qu creen ellos esto?
Porque el plan de xito fue creado por un hombre con una larga
historia de realizaciones, y adems el consejo cre la poltica de
operacin.
3. Qu se requiere para hacerlos cambiar de actitud?
Se tendr que mostrarles con hechos de que el enfoque que estamos
ensayando no tiene posibilidad de xito, y ofrecerles un plan de toda
prueba que vender nuestro producto.
4. Cul es el mejor mtodo para logra lo anterior?
Nos es preciso analizar toda la operacin, determinar una estrategia
diferente, y
r
eagruparnos para realizarla.
5. Cmo pongo en prctica el mtodo?
Necesitara obtenerla atencin del consejo lo suficiente para hacer mi
exposicin antes de mi despido, y luego lograr que participen 10
suficiente para que se hagan parte de la solucin. Realmente, pienso
que todo lo que tenemos que hacer es reducir nuestro catlogo hasta
dejar nicamente lo que estamos vendiendo de todos modos y descartar
los productos que nos ocasionan prdidas.
6. Una vez que todo se haya terminado qu pasos tengo que dar
para asegurarme que no volver a suceder?
Prometo que nunca ms me
co
mprometer en una operacin a menos
que yo mismo sea quien haya creado el plan de ejecucin.
En este momento, nuestro hroe tom de nuevo su pluma y dirigi
su reporte al presidente de Friendly.
A: Presidente, Friendly Corporation.
De: George Elmhurst, Gerente General,
Divisin de Refacciones.
Asunto: Reporte Trimestral de la
Situacin General.
1. Conoce por los reportes semanarios que estn decreciendo nuestras
ventas y produccin. Adems nuestros costos de garanta son un 9 por
ciento de las ventas. El inventario est 18 por ciento arriba del
presupuesto, y el sindicato est amenazando con una huelga.
2. He verificado todo lo anterior. Es mi opinin que esos factores se
agravarn en el trimestre siguiente, si no tomamos una accin drstica.
3. Estos problemas no son ms que sntomas de una situacin ms
profunda en que estamos metidos. Nuestros problemas reales son:
a. Nuestra lnea de productos es demasiado extensa. Incluyo una-lista de
los que acusan prdidas y que debemos descartar maana. S que
ventas argumentar que re-quieren de una lnea completa para obtener
los pedidos, pero necesitamos decidir que esto ya no es verdad.
b. Hemos determinado nuestras especificaciones y procesos copiando
los de nuestros competidores.
c. Debemos desarrollar algunos productos originales.
d. Nuestros problemas de calidad desaparecern cuando empecemos a
entregar lo que sabemos que tenemos, pero creo que tenemos que
investigar las especificaciones de nuestra clientela con ms detalles y
probar los mismos mtodos que ellos usan.
e. Tenemos que decirle al sindicato que si no coopera con nosotros en
reducir nuestra fuerza de trabajo de hacer frente a nuestros
compromisos, cerraremos planta, y decrselos en serio.
4. Si no estamos dispuestos a hacer lo anterior, sugiero que
abandonemos este campo de operacin.
5. Un cambio de directiva no alterar los hechos que nos confrontan ahora.
Sangre nueva solo crear nuevas promesas hasta que empiecen a
conocer la situacin que me ha tomado a m nueve meses para
comprenderla.
6. Si est de acuerdo con todas estas decisiones solicito que me
proporcione un equipo de corporacin que incluya ingenieros industriales,
gente de control de calidad y estabilidad, personal de estudio de mercados,
y un especialista en inventarios. Los necesitar por dos meses. Si estoy
en lo cierto saldremos a la par en seis meses y obtendremos nuestra
primera utilidad, de un modesto uno por ciento, en ocho meses.
7. Si no piensa que debe aceptar estas recomendaciones de accin,
apreciara la oportunidad de transferencia a otra posicin dentro de la
corporacin. Si eso no es posible, entonces renunciar cuando me lo pida.
Respetuosamente
George Elmhurst
"Ahora, pens George, eso debe aclarar suficientemente las cosas.
Despus de volverlo a leer creo que omitir el respetuosamente; an el
viejo pensara que lo estoy adulando. Veamos cmo esta solucin
funcionara".
1. Cules son los propsitos a corto y a largo plazo?
A corto plazo conseguir para m el tiempo para hacer las cosas que creo
deben ser hechas. A largo plazo ser lograr que esta operacin
realmente deje utilidades.
2. He preparado el camino para la terminacin exitosa de esta
accin, estableciendo comunicaciones y coordinacin con aquellos
que sern afectados?
Ya he empezado. Es intil queme dirija al sindicato o al personal
experto de corporacin antes de que me resuelva el presidente si
acepta o no mi idea. Sin embargo, para asegurarme que cuando menos
esta porcin de comunicacin se efecta, se la llevar yo mismo en
lugar de enviarla por correo. No le gusta que los gerentes de divisin
se alejen de la operacin. El verme ah, dar ms nfasis a la gravedad
del asunto.
3. Es el mtodo de ejecucin que he escogido el resultado de un
anlisis ponderado de la situacin, que incluye los "mejores"
y
los
"peores" resultados que se pueden anticipar, o estoy siguiendo las
prcticas comunes?
Creo haber hecho un anlisis apropiado de este caso. Sera posible
falsear la situacin durante uno o dos trimestres mientras encuentro
otro empleo, pero tiene que ser el mejor mtodo, enfrentarme al
problema y combatirlo.
Lo mejor que puede pasar es que estn de acuerdo con-migo y
tengamos xito. Lo peor ser que me despidan. No, esprate, lo
realmente peor seria que me despidieran y que alguien tomara mi
lugar, operara el viejo plan y produjera utilidades. Puede suceder? No,
no lo creo.
George llev su plan a la presidencia. Para su gran sorpresa el
presidente lo escuch cuidadosamente, hizo preguntas incisivas, y
luego, estuvo de acuerdo. George regres a su trabajo y ocho meses
despus logr un 1.8 por ciento de dividendo.
A menudo se pregunt qu fue lo que hizo esto posible. Hay varias
soluciones posibles. Quiz el presidente estaba esperando todo el
tiempo que alguien formulara su propio plan. Tal vez George solo podia
tener xito en aquello que fuera su invencin. A lo mejor su plan era el
nico sensato. Que el lector decida. Lo importante fue que George
evalu su situacin adecuadamente, dio los pasos necesarios, saba a
donde iba, y ah se dirigi.
Cuidado con los "yo"'en el dominio de
situaciones
"Y todas las estrellas y todo planeta que gira,
y todas las constelaciones del firmamento,
dan vueltas alrededor del centro del
universo: ese ente encantador
llamado Yo"
OSCAR HAMMERSTEIN
El problema al que la mayora nos enfrentamos al empezar a usar
el Dominio de las Situaciones es que olvidamos que no solo nosotros
formamos parte de una situacin, sino que muy probablemente
hemos contribuido en sumo grado a su existencia. Se necesitan
cuando menos dos para un conflicto.
Con el propsito de vencer esta tendencia natural, hemos de
examinar con completa honradez cada situacin para evaluar nuestra
contribucin personal hacia su solucin.
Si recuerda pginas atrs. La situacin del patrn contra la paz
y l a quietud, Harry, nuestro hroe, colabor a causar que la
situacin ocurriera al olvidar permanecer en contacto con sus colegas.
Tom Johnson en la situacin de la renuenci a a la superacin ayud a
causar su problema al ignorar la dona mientras detallaba cuidadosa-
mente las dimensiones del agujero con infinitos datas. Puede
sucederle a cualquiera.
Aos atrs era yo gerente de calidad en un programa de
proyectiles. Una de mis reas de responsabilidad era la inspeccin y
prueba de los proyectiles antes de que se los enviara al campo de
pruebas para que fueran disparados. Para hacer estas pruebas, lo
mismo que otras, tena un departamento muy grande, lo ltimo en
equipo especial y complejo, gente competente y el apoyo absoluto y
la motivacin de la administracin de la compaa.
Cuando las aves llegaban al campo de pruebas, gente del cliente
e ingenieros de nuestra propia compaa los verificaban. Todos los
reportes del campo de pruebas incluan algunos errores.
Consistentemente encontraban seis o siete cosas defectuosas en el
proyectil, que iban desde un raspn de la planta, hasta un giroscopio
mal colocado.
Pero, considerando lo complicado del sistema, que tena alrededor
de 50 000 piezas, no me preocupaba mucho. Parecamos mejorar
constantemente, y sabia con certeza que nuestras fallas eran
muchsimo menos que las de otros programas. No obstante, el cliente
segua molestndose mucho y por mi propia gerencia empez a recla-
marme.
Expliqu una y otra vez las leyes de la probabilidad, mostr
grficas de mejoramiento, y en general, trat de hacerles entender
que no podan esperar algo mucho mejor mientras haba seres
humanos involucrados.
Pero la presin aument y empezaron a aparecer sea-les de que
quiz debiera preocuparse por la Ley No. 1,
y
a pesar de m mismo,
tuve que sentarme a reflexionar sobre el asunto "Por qu era esa
gente tan poco razonable?
"
.
Evidentemente no tenan mi experiencia en problemas de calidad.
Con la misma evidencia no me iban a permitir quedarme por ah el
tiempo suficiente para ensearles mi experiencia. Tena que haber
una solucin.
Hasta ese momento, haba asumido que yo no era parte del
problema, o que si lo era, solo era porque haba fallado en educar a
mis jefes, correctamente. De repente se me ocurri que yo estaba feliz
con seis o siete fallas por pjaro y que posiblemente mi gente estaba
consciente de ello. Aparentemente cumplan con mis normas.
Tampoco se preocupaban.
As pues, reun a todos los supervisores y les dije que desde ese
momento nuestra norma sera no admitir ni una falla. Cero fallas
escrib en el pizarrn. Discutieron unos momentos, se encogieron de
hombros y regresaron a su trabajo. Dos entregas despus, la gente
en el campo de pruebas no pudieron encontrar ninguna falla en el
proyectil y nos lo hicieron saber. Despus de eso, cero fallas lleg a
ser rutina. De vez en cuando algo se descuidaba. Todo el mundo
armaba un escndalo, y volvamos a hacer bien el trabajo.
Est claro que por lo que sucedi probamos que un equipo de
gente competente y dedicada, con el equipo apropiado, es capaz de
encontrar todos los defectos o problemas en un sistema. Sin embargo,
eso es muy costoso. As, trabajando sobre la base de que el problema
radica en las normas de la gerencia (el producto se parece al gerente),
y no las normas de trabajo de la gente, elabor el concepto de Cero
Defectos con el propsito de evitar las fallas.
El concepto es el siguiente:
"Los productos de la industria no son lo bastante buenos, las
quejas de los consumidores aumentan y hay demasiado desperdicio.
Aquellos productos que no causan problemas lo deben a la inversin
en pruebas, inspecciones y servicio que estn fuera de toda proporcin.
Muchas compaas gastan 10, 15 y an 20 por ciento de sus dlares de
venta en desperdicio, repeticin del trabajo, garantas, servicio,
pruebas e inspeccin. Los errores que producen este despilfarro son
causados directamente por el personal de la planta, tanto empleados
como gerencia.
"Para eliminar este desperdicio, mejorar la operacin y alcanzar
mayor eficiencia, tenemos que concentrarnos en evitar las fallas y los
errores que son una verdadera plaga para nosotros. La falla que se
evit no necesita reparacin, ni examen ni explicacin.
"El primer paso es considerar y adaptar la actitud de evitar las
fallas. Esta actitud se llama simblicamente:
Cero defectos.
"Cero Defectos es una norma para la gerencia, una regla que esta
puede transmitir a sus empleados para ayudarlos a decidir hacer el
trabajo bien desde el principio."
La gente est condicionada a creer que el error es inevitable. No
solo aceptamos el error, sino que lo esperamos. Ya sea que
planeemos circuitos, o un proyecto, o que estemos soldando unas
piezas, o escribiendo unas cartas, o completando un estado de cuenta,
o ensamblando partes, no nos preocupa cometer unos pocos errores, y
la gerencia prev que esos errores ocurrirn. Creemos que los seres
humanos tienen un factor de error inherente en ellos.
"No obstante, no mantenemos las mismas normas cuando se trata
de nuestra vida personal. Si lo hiciramos, tendramos que resignarnos
a que nos den menos dinero del debido cuando cobramos nuestros
cheques. Esperaramos que las enfermeras dejaran caer cierto
porcentaje de los bebs recin nacidos. Nos parecera natural que
furamos a casa, pero a la direccin equivocada, peridicamente.
Como individuos no toleramos estas cosas. As que tenemos una doble
regla, una para nosotros, otra para la compaa.
"La razn de esto es que la familia nos crea normas ms exigentes
de conducta de lo que hace la compaa.
"En breve, tenemos que determinar si nosotros en la gerencia
hemos hecho bastante claros nuestros propsitos a aquellos que
esperan de nosotros gua y direccin. Debemos proveer una norma
comprensible, constante y uniforme para un trabajo de calidad.
"Considere las tres reas bsicas de realizacin en una
organizacin: costos, programacin y calidad.
"Todas ellas son vitales para el xito. Cada una requiere la
determinacin de una norma de realizacin que no pude ser mal
interpretada.
"Tome el costo. Todo el mundo tiene una idea de lo que son dos
dlares y treinta y cuatro centavos. Puede haber alguna discusin
sobre lo que se hace con el dinero, pero todos entendemos su esencia.
Se establece un presupuesto y las normas para hacer que el trabajo y
los fondos funcionen de acuerdo.
"La programacin tiene tambin una base comprensible: el
tiempo. Todos usamos los mismos calendarios y relojes. Se
especifican en los contratos las fechas de terminacin y entrega, junto
con los requisitos. O bien, cumplimos con las fechas o no.
"Ahora, cul es la norma de calidad?
"La mayor parte de la gente habla del NCA, nivel de calidad
aceptable. Un NCA realmente significa una decisin consciente tomada
antes de iniciar un trabajo, de producir material defectuoso.
Permtame repetirlo, una decisin consciente tomada antes de iniciar
un trabajo, de producir material defectuoso. Un NCA, en consecuencia,
no debe ser una norma de gerencia. Es una decisin de status quo.
En lugar de que la gerencia fije la norma, es la operacin la que lo
decide.
"
Considere el NCA que usted fijara sobre un producto que compre.
Aceptara un automvil sabiendo de ante-mano que est un 15 por
ciento defectuoso? 5 por ciento? 1 por ciento? 0.5 por ciento? y
qu me dice de las enfermeras que cuidan a los recin nacidos? Seria
mucha exigencia un NCA de 3 por ciento de torpeza en su cuidado?
"El concepto de Cero Defectos est basado en el hecho que son
dos factores los que causan los errores: falta de conocimientos y falta
de atencin.
"Se puede medir y subsanar la falta de conocimiento por mtodos
de todos sabidos y experimentados. Pero la falta de atencin es un
estado de la mente. Es un problema de actitud que solo la persona es
capaz de cambiar. Cuando se le ofrece el reto de conseguirlo y se le
alienta para intentarlo, la gente responde con entusiasmo. Recuerde,
Cero Defectos no es un mtodo de motivacin, es una norma de
realizacin. Y no solo lo es para la gente en la fabricacin, sino para
todo el mundo. Algunas de las superaciones ms grandes tienen lugar
en reas que no son las de manufactura.
"La gerencia general es la que ha de dirigir personalmente el
programa de Cero Defectos.
"Los humanos reciben las normas de sus lderes. Se desempean
segn los requisitos que se les imponen. Tienen que saber que su
norma personal es Cero Defectos.
"Para obtener los beneficios de Cero Defectos, ha de decidir
hacerse un compromiso personal de superarse en sus actividades.
Tiene que quererlo.
"El primer paso es: Haga de la actitud Cero Defectos su norma
personal.
Ahora bien, eso me pareca muy claro. Sin embargo, me encontr
con personas que pensaban que Cero defectos era un programa de
motivacin que culpaba a los trabajadores de todos los problemas.
Por aos he pronunciado discursos y escrito artculos insistiendo en
que no era motivacin, que el villano era la gerencia; y tratando de
lograr que los profesionales reconocieran que trataban con una nueva
filosofa de gerencia, y no con un programa de propaganda. Sin xito.
El hecho de que Cero Defectos ha tenido tanto xito durante
varios aos se debe a la inteligencia de los obreros que lo tomaron
por lo que realmente era. Cmo fue que fracas en saber explicarlo?
Es que di por entendido que todos haban pasado por la misma
experiencia emotiva que yo. El razonamiento ser corregido algn da,
pero no porque yo haya hecho bien el trabajo desde la primera vez.
Cuando analice un problema con ayuda de la gua de Anlisis de
Situaciones, siempre use la gua de Prevencin de Situaciones como
una prueba de usted mismo para que se cerciore de no haber
descuidado nada en su ansiedad por expresar su brillante solucin. No
siempre se percatan los dems de los sentimientos de usted.
Lo que le pagan por hacer algo no lo
convierte en profesional
Otro de los problemas para lograr que la gente tome en serio el Dominio
de las Situaciones es, naturalmente, que no creen necesitarlo. Despus
de todo, tienen una magnfica posicin en su compaa, que los mima
apropiada-mente, como lo hacen tambin sus familias y subordina-dos y
pueden tambin sealar con orgullo el xito de su esfuerzo por llegar a
donde estn. Voltean la cara a los das difciles del pasado y le
mencionan los tipos que no llegaron. An quiz le cuenten
modestamente las cosas que hicieron para hacer la vida un poco ms
feliz para aquellos desafortunados.
Pero si observa el tono de la conversacin y el impacto de su
preocupacin, se sorprender al darse cuenta que en general estn
orientados hacia el pasado.
Sus programas y actividades del presente son meras modificaciones
de triunfos pasados. Cada vez precisan de mayor esfuerzo personal para
realizarlos. El ejecutivo se encuentra trabajando cada vez ms duro que
antes, seguramente una de las condecoraciones del xito. Le gustara
discutir con usted sobre el Dominio de las Situaciones, pero le es difcil
aceptar que lo necesita. Cualquier hombre sensato ya sabe esas cosas.
Tal vez debiera discutirlo con miembros de la organizacin con menor
experiencia. Si estos estuvieran haciendo mejor su trabajo, l tendra
tiempo para estas cosas.
Se cree un profesional.
Pero, cules son las caractersticas de un profesional?
El profesional de todos modos gana. Controla sus habilidades,
dispone de su tiempo, consigue los mximos resultados con un mnimo
de esfuerzo. S llega a tener algn revs de vez en cuando, lo cataloga
como una oportunidad de reeducacin.
Est relajado, ecunime y confiado. Conoce todo lo que pasa a su
alrededor, y golpea al hierro (para acuar una frase) cuando est
caliente, y solo entonces. Conoce el preciso momento en que se debe
actuar. No hay movimiento perdido.
Es la presencia del movimiento perdido la que identifica al novato.
Como no tiene el control, trata de participar en todo para asegurarse
que no lo ignoren. Si tira muchas bolas ala canasta, alguna ha de entrar
de vez en cuando. Como una absoluta identificacin del novato tenemos
sus largas horas de trabajo y su participacin en muchas cosas.
Tome el asunto de establecer objetivos. En realidad solo los hay de
dos tipos: personales y del negocio. Pregntele al novato acerca de sus
metas personales y de inmediato detallar algo inconmensurable y tal
vez piadoso. "Quiero ser un buen esposo y un buen padre". "Quisiera
hacer mi parte en mejorar al mundo". El profesional es especfico.
"Quiero proveer a mis hijos con la educacin que necesitan, y darle
a cada uno 50 000 dlares para un principio econmico en la vida".
"Estar al frente de la colecta de fondos para el Ejrcito de
salvacin, y reunir un milln de dlares para ellos".
Es en el aspecto de los objetivos para la compaa y los
departamentos que los dos enfoques se hacen evidentes. El profesional
nunca establece una meta que no se pueda medir. El novato no se
atrevera ni a imaginar una que tuviera medida.
"Mejorar las relaciones con la clientela", "reducir los costos de
operacin", "superar nuestra calidad", "incrementar la eficiencia", son
todos objetivos del novato.
Algunas metas del profesional: "reducir las quejas de los clientes en
un 23 por ciento en 12 meses"; "reducir los costos de operacin a un
4.5 por ciento de las ventas sin disminuirla produccin", "reducir
defectos por unidad del 6 al 0.5 en el primer trimestre", "incrementar la
produccin del 86 por ciento al 94 por ciento para el lo. de julio. Estas
son metas del profesional. La gente puede entender estos objetivos.
A cul categora pertenece usted?
Situaciones para practicar cmo evitarlas
Situacin No. 1. Se le asign la tarea de establecer procedimientos
uniformes de operacin en las 57 oficinas regionales de su compaa. Su
nico personal es una secretaria que comparte con otra persona. Decide
poner por escrito los procedimientos de operacin, distribuirlos, y luego
conducir una serie de seminarios para que todos los gerentes de oficina
de esa rea sepan cmo cumplirlos.
Use la gua para la Prevencin de Situaciones para ver qu
resultados obtendr.
Situacin No. 2. Ha sido elegido para la mesa directiva de su Alma
Mater, una escuela privada. El Comit Estudiantil Pro Libertad
Acadmica acaba de presentar una peticin a la mesa directiva,
solicitando el derecho de participar en la evaluacin anual de los
miembros del cuerpo docente. Estos estn indignados por esta peticin.
La directiva le ha pedido que hable con los representantes de ambos
grupo y llegue a una solucin. Usted escucha los dos puntos de vista,
decide que el de los estudiantes tiene su razn de ser, y recomienda que
se les permita participar.
Use la gua para la Prevencin de las situaciones para ver qu
resultados tendr.
Situacin No. 3. Recibe una carta del Servicio del Impuesto sobre la
Renta notificndole que han decidido hacer una auditoria a su
declaracin de impuestos. El nico punto que piensa que pudieran
objetar es su costumbre de deducir un cuarto de su casa como oficina.
As que invita al inspector a deducir un cuarto de su casa como oficina.
As que invita al inspector a que haga la auditoria en su casa a fin de
que est cmodo en su escritorio y pueda usar su mquina calculadora.
Use la gua para la Prevencin de las Situaciones para ver qu
resultados tendr.
Situacin No. 4. Los negocios estn menos que fabulosos. Es
evidente que se necesitan economas. A usted se le asigna esa tarea.
Despus de analizar el presupuesto, usted recomienda que se reduzcan
los gastos por parejo en un 15 por ciento. Se ordena disminuyan a todos
los departamentos sus costos de un 15 por ciento inmediata-mente. Su
meta de bajar costos fue lograda. Fue esa una buena decisin?
En las pginas siguientes se discuten en detalle las situaciones 1 y 4.
Las 2 y 3 dependen de usted.
Prueba de la Situacin No. 1
1. Cules son los propsitos a corto y largo plazo de su accin?
Los de corto plazo son establecer una serie de procedimientos de
operacin que se adapten a todas las oficinas y que los gerentes
empiecen a usarlos. Los de largo plazo son lograr que los
procedimientos tengan xito en trminos de ahorro y eficiencia, para
que se reconozca mi labor, y se me promueva a una buena posicin.
2. He preparado el camino para el trmino de esta accin,
estableciendo comunicaciones y coordinacin con aquellos que sern
afectados?
He hecho la mitad. Es decir, mi jefe lo sabe puesto que l me
asign la tarea. Los gerentes de oficina lo sabrn cuando comience a
tener los seminarios. Sin embargo, ellos no tendrn nada que decir
acerca del contenido de los procedimientos o del modo de seguirlos.
Llegarn fros, y eso pudiera no ser muy bueno.
3. Es el mtodo de realizarlo que he escogido el resultado de un
ponderado anlisis de situaciones, incluyendo los casos de los mejores y
peores resultados anticipados, o estoy siguiendo las prcticas comunes?
Culpable. Solo he seguido un mtodo tradicional, como el empleado
en el ejrcito. Lo mejor que puede suceder es que acepten y usen los
procedimientos que he desarrollado. Lo peor sera que esos
procedimientos no sean adecuados y que causen ms problemas de los
que tenemos ahora. Otra cosa entre las peores sera que se hayan sen-
tido ignorados y no quieran cooperar para nada. (Leyes 2, 4 y 6).
4. Qu resultado tendr?
No muy bueno. Ser mejor que haga un Anlisis de Situacin sobre
este asunto.
ESTAR CONSCIENTE
1. Cul parece ser la situacin?
Estoy a punto de escribir toda una serie de procedimientos para que
los usen todos nuestros gerentes de oficina. No estoy seguro de que
sean adecuados, ni si-quiera si los usarn o no.
2. Cmo supe que la situacin exista?
Realmente no lo saba. Yo fui un gerente administrativo, y no creo
que me hubiera gustado que me trataran del modo como yo lo iba a
hacer.
3. Cul es el efecto potencial de este asunto?
Si no consigo la cooperacin de esos gerentes, entonces todo esto
ser un cadver, incluyndome a m.
4. Qu tan serio es?
Critico.
5. Con cunto tiempo cuento para resolver la situacin?
Mucho tiempo. Todava no he iniciado nada, as es que no hay nada
que deshacer. Tengo tiempo para volverme ms listo, quiz unos seis o
siete meses.
EVALUACIN
1. Qu evidencia poseo de que la situacin existe?
Mi propia experiencia personal, adems de las Leyes del Dominio de
Situaciones 2, 4 y 6.
2. Cul es la fuente especfica de esta evidencia?
Cuando yo era un gerente administrativo me molestaba recibir
directivas de las oficinas generales. Adems, puesto que ninguno de los
57 gerentes afectados haba solicitado que todas las oficinas operaran
igual, es obvio que no han pensado siquiera en ello. Este programa no
es precisamente uno muy popular.
3. Me consta que la evidencia es real?
Creo que tendr que hacer un viaje por la compaa para cerciorarme.
No obstante, mi pasada experiencia personal si es real, y he visto lo
bastante para creer que las leyes son verdaderas.
4. Podra enumerar los pasos que crearon la situacin?
S que todo comenz cuando saqu de mi bolsillo una solucin
tradicional sin tomar en cuenta la situacin particular que tenemos aqu.
5. Qu mente debo cambiar para resolver el problema?
La ma ya cambi. Eso deja a los 57 gerentes administrativos.
6. Qu piensan esas mentes ahora?
Tendr que verlo personalmente, pero me parece que creen que las
cosas estn probablemente bien ahora, y que no necesitan cambiar a
una nueva serie de procedimientos con el propsito de coordinar algo en
que ellos no ven ningn problema.
7. Cmo sabr que la situacin ya est resuelta?
Cuando todos los procedimientos y disciplinas necesarios hayan sido
detallados y puestos en prctica por unos gerentes felices.
ACCIN
1. Rena a las personas y puntos clave.
Nuestros gerentes administrativos no ven la necesidad de unificar los
procedimientos, pero mi jefe s lo cree. Tengo que imaginar algn modo
de que los procedimientos se elaboren y cumplan.
2. Por qu creen esto?
Los gerentes solo ven sus propias operaciones. Creen sinceramente
que las otras no les afectan. Mi jefe trata eon muchos de ellos. Opina
diferente.
3. Qu se requiere para que cambien de opinin?
Que logre que los gerentes platiquen entre s acerca de sus
problemas.
4. Cul es el mejor mtodo para lograr el cambio?
Reunir a algunos de ellos para que se den cuenta de que sus
problemas son similares, y generar en ello el deseo de ayudarse los
unos a los otros.
5. Cmo llevo el mtodo a la prctica?
Si escojo a varias de las oficinas ms grandes, reno a sus gerentes,
y lo hago todo bien, pudieran concebir la idea de invitara los dems a
cooperar en un esfuerzo comn. Es necesario que prepare una
exposicin de los resultados, en dlares, de no tener uniformidad en las
prcticas y en los procedimientos.
6. Una vez que todo haya concluido, qu pasos voy a dar para
cerciorarme de que no volver a suceder?
Mantener las comunicaciones abiertas asegurndome de que la
organizacin se formaliza.
Despus de estas reflexiones, nuestro hroe efectiva-mente invit a
varios gerentes administrativos claves a que se reunieran. Su exposicin
les demostr la ineficiencia involucrada. Tambin les mostr que no
saba cmo resolverla. Designaron algunos grupos de estudio, les pi-
dieron a los dems gerentes que se reunieran con ellos para una junta
de organizacin y determinaron los procedimientos necesarios.
Empleando a su contacto de las oficinas generales como coordinador (y
portaestandarte) se dedicaron al problema de detallar y poner en
prctica los procedimientos. Y como las mismas oficinas participaban, se
aceptaron los nuevos procedimientos sin dificultad.
Evidentemente esto requiri algn tiempo y mucho Dominio de
Situaciones. Pero es dudoso que se hubiera podido hacer en alguna otra
forma. Se sabe muy bien que la mera elaboracin y distribucin de
procedimientos por las oficinas generales tienen muy poco que ver con
su empleo. Esta vez todos participaron. Cada uno recibi algo de crdito,
y los mismos procedimientos resultaron quiz mejores que si los
hubieran determinado una sola persona.
Prueba de la situacin No. 4
1. Cules son los propsitos a corto y a largo plazo de esta accin?
El de corto plazo consiste en reducir nuestros costos de inmediato
para que la compaa no experimente ninguna prdida. El de largo plazo
ser el permitirnos capotear este periodo de recesin y volver en fuerza
cuando las cosas mejoren.
2. Ha preparado el camino para el trmino feliz de esta accin
estableciendo comunicaciones y coordinacin con aquellos a quienes
afectar?
No, Ni siquiera he hablado con ninguno acerca de esto.
3. Es el mtodo para realizarlo el resultado de un ponderado anlisis de
situacin, incluyendo los mejores y los peores resultados que pueden
producirse, o estoy siguiendo un mtodo comn?
No hubo tiempo de hacer todo eso. La misin tena que cumplirse en
seguida sin importar los resultados inmediatos. Es posible que lo
arreglemos despus.
Lo que esta persona necesitaba era comprenderla actitud de
eliminacin de costos. Olvid todo aquello de que la gente es ms
importante que las cosas, o que debe participar en las acciones. Se ha
de considerarla eliminacin de costos como una actitud que se puede
formar.
Si su compaa est ganando un dividendo del 5 por ciento despus
del pago de impuestos, necesita un incremento de 20 dlares en ventas
para mostrar un aumento de 1 dlar en utilidad neta. Si es capaz de
encontrar el modo de gastar 2 dlares sin perjudicar la operacin, logra
el mismo resultado.
El problema, claro est, es determinar cules 2 dlares son los que
no hay que gastar. Usted no quiere reducir su capacidad de administrar
el negocio adecuadamente, o provocar que su gente se estreche tanto
en su manera de pensar que pierda las oportunidades.
Cualquiera puede reducir los costos. De un plumazo se elimina un
departamento de ventas, o se subarrienda la fbrica, ose raciona a los
oficinistas sobre una base de un metro cuadrado. No hay dificultad.
Desafortunadamente se lleva a cabo mucha eliminacin de costos
de ese modo emotivo y errtico. Todos conocemos compaas que se
embarcan en enormes despidos solo para encontrar, un poco despus,
que tienen que volver a contratar gente y a entrenarla.
La eliminacin de costos es una actitud que se puede adquirir.
Lo sentido de la eliminacin de costos es este: los gerentes estn
entrenados durante toda su carrera y trabajo hacia una operacin y una
economa en desarrollo. Cuando su compaa y/o la economa est en
apuros, el gerente debe cambiar de este estilo convencional y entrar al
mundo extrao de hacer las cosas en forma ms econmica. Para l la
eliminacin de costos es algo imprevisto y forzado por un ambiente
opresivo, ms bien que una funcin creativa ejercida como parte de un
concepto de gerencia.
Esto siempre es penoso, indigno y traumtico. A nadie se le olvida
su experiencia personal en esos casos. Los programas constructivos se
tiran a la basura, personal valioso es eliminado, toda la operacin es
deliberada-mente mutilada, a sabiendas de que la ruta de la recupe-
racin puede ser muy larga. Los altos ejecutivos murmuran algo de
sobreexpansin, mercados que se derrumban y tal vez control federal.
Hay confusin en las filas directivas.
Los hechos de la vida son que la compaa no mantuvo la
eliminacin de costos como una parte bsica de su pro-grama
administrativo. Seguramente que se realizan pro-gramas de sugerencias,
de esfuerzos de anlisis de valores, de eficiencia en el trabajo y
similares, como parte rutinaria de los negocios. Sin embargo, la
sobreexpansin, la sobreorganizacin, y el descuido de los gastos no se
originaron con la gente que contribuye a esas funciones.
La eliminacin de costos como accin de emergencia solo se
produce porque se la descuid como una necesidad permanente.
Subimos de peso porque olvidamos nuestro propsito o perdernos el
control. Lo que existe nos lo hicimos nosotros mismos.
Para poner remedio a esto, se necesita enfocar la eliminacin de
costos de una manera muy diferente. Ha de ser una funcin continua
por la cual se evala el desempeo de los gerentes. Tiene que incluir
innovaciones y creatividad y se ha de administrar equitativamente.
Los programas actuales de eliminacin de costos pueden fracasar
porque son montonos y penosos. Los gerentes honrados se encuentran
con la misma reduccin pa-reja de costos, que tos ms experimentados,
que inflan los presupuestos pueden fcilmente sobrevivir. Cada revolu-
cin de costos hace surgir el hecho de que las gerencias no tienen una
actitud consistente de eliminacin de costos.
An cuando la preocupacin por los costos es un factor bsico en la
gerencia, esa preocupacin a veces se nubla por la dificultad de
reconocer las oportunidades de mejora. Llegamos a conocer tanto de
nuestro negocio que perdemos la capacidad de observarlo
objetivamente. Es posible que sintamos que lo que nos rodea siempre
debe ser as; y peor an quiz decidamos que ya estamos tan
conscientes de los costos como se puede estar.
Tome el aspecto de los viajes. Muchas compaas insisten en que
sus ejecutivos viajen en clase turista para ahorrar el recargo del 10 por
ciento al pasaje. A nadie que vuele regularmente le agradan los asientos
incmodos, el servicio apresurado, ni las dems humillaciones que
acompaan ala clase turista. Cuando la vctima llega a su destino de
ordinario est malhumorada, y ciertamente no enamorada de la
compaa.
No obstante, si invita a alguien a que coopere con sugerencias para
una eliminacin de costos equivalente al 20 por ciento de sus pasajes
areos, con la aclaracin de que viajar en primera clase de todos
modos, est seguro que lo lograr. Eso le dar algo en que pensar en el
avin. Si es del tipo creativo, lo puede retar a que descubra en cada
viaje una manera de eliminar costos equivalentes al precio total de sus
gastos, adems de su trabajo normal. Le en-cantara...
Por qu interesarse en la eliminacin de costos?
Si usted no lo est, quin lo estar?
La historia de la mayor parte de las compaas muestra una grfica
de crecimiento, seguido de estancamiento, seguido de crecimiento, y as
por las generaciones. Lo que no es tan obvio es que el inters en
eliminar costos est en proporcin inversa a la posicin del ciclo que
disfruta la compaa. Cuando todo va bien, las palabras que se repiten
son expansin y riesgo. Con el primer sntoma reconocible de
retardacin, empieza a mecerse el hacha. Inmediatamente se
determinan metas de reduccin de costos y ejecutivos ceudos y
lacrimosos destrozan la operacin para alcanzarlas. Esta experiencia
traumtica crea una perturbacin interna tan grande en la compaa que
es posible que esta resienta un ciclo adicional de recesin causado por
ella misma, antes de recuperarse. De todos modos los supervivientes
nunca volvern a ver ala compaa y a su administracin del mismo
modo que antes. No tengo que ser muy explcito, todos lo hemos
experimentado.
Pero si los gerentes estn conscientes de la eliminacin de costos
todo el tiempo, la compaa nunca se pondr obesa. El problema estriba
en la necesidad de mantener esta actitud durante los tiempos de
bonanza, a fin de que nunca lo sorprendan con sus costos altos.
As pues, la eliminacin de costos ha de ser un programa personal
permanente que nunca debe ser descuidado a cambio de actividades
ms atractivas y temporales.
Qu causa los incrementos innecesarios de los costos?
Considere esta situacin a la inversa. Qu hace usted cuando los
costos tienen que ser reducidos dramtica-mente? Poda la organizacin,
condensa los trabajos que hay que ejecutar, elimina personal, arrasa
con las sucursales, y, en general rene el todo en un ambiente restrin-
gido y consciente de los costos. Esto tal vez significa que haba pecado
de optimismo en primer lugar.
Esta reflexin se aplica a un problema total de la compaa. La
mayora de nosotros no estamos preocupados con eso. Pero si lo
considera en trminos de una operacin departamental, o an de grupo,
la pauta es la misma. Cuando llega e] tiempo de la reduccin, de
repente encontramos de que estbamos orientados hacia un crecimiento
perenne. Las discusiones con nuestro personal se han ceido
exclusivamente a la expansin y a la promocin.
La aceleracin de los costos tambin es una actitud.
Pero la causa bsica del incremento de costos es la falta de atencin
a su crecimiento. Como un dedicado, aunque inadecuado golfista, puedo
declarar con hechos que casi todo mi problema en este deporte proviene
de que pierdo de vista la pelota. El saberlo no lo elimina automtica-
mente. Se trata y se requiere de disciplina sistemtica. Aquellos que son
capaces de imponerse disciplina tienen xito, los que no, nunca llegan a
cobrar en efectivo las opciones de sus acciones.
Cul es la diferencia entre prevencin, eliminacin y reduccin?
La prevencin de costa es el resultado de evaluar algo tan
concienzudamente antes de emprenderlo, que no gasta su dinero a
menos de que exista la certeza de que ser provechoso. A veces los
gerentes juegan con esta categora cuando dicen cosas como: "Decid no
pintar la fbrica, as que acredito 56 000 dlares a las economas". "No
compr ese Rolls". Esto de ordinario lo colocamos bajo el membrete de
costos evitados.
La prevencin de costos es una evaluacin permanente de nuevos
proyectos, contratacin de personal, expansin de la organizacin, y
actividades similares de rutina, en tal forma que se comprueba su
propio valor. Es evidente para todos que contratar 100 000 dlares de
vendedores que produzcan 90 000 dlares de ventas no valdr la pena a
la larga. Pero quiz no sea tan obvio que reorganizar para crear tres
jefes nuevos de departamento, puede que solo resulte en eliminar
cuando menos a tres elementos de trabajo mientras se crea un factor de
nmina no rentable.
Eliminacin de costos
Eliminar es deshacerse de algo para siempre. Considere el producto
que pierde dinero. Es inevitable que no falten quienes sealen que se
requiere este producto para completar la lnea, o satisfacer a algunos
clientes especiales, o alguna otra buena razn. Ya las conoce todas.
Sin embargo, visto a la fra luz del da, el producto es un perdedor.
Solo existen tres posibles decisiones: eleve el precio, para que redite el
margen apropiado, reduzca el costo por la misma razn, o deshgase de
l.
Por regla general la reduccin del costo (y me estoy adelantando)
no va a funcionar con este producto, as que debe hacer las otras. Si
realmente lo necesita deje que su competidor lo haga para usted y
pierda dinero.
La eliminacin de costo se basa en la reflexin de: Lo necesitarnos
en lo absoluto? ms bien que: Podemos ser ms eficientes? o Es este
el mejor enfoque? Ya se ha escrito mucho sobre las funciones que so
establecieron por una buena razn y despus sobrepasan su utilidad.
Estoy seguro que en algn lugar del gobierno federal ha de haber una
oficina de regularizacin de diligencias.
Sugiero que les proporcione a sus gerentes clave una bala
hermosamente montada y que se pueda morder. Esto les servir de
recordatorio, y podr verificar su eficiencia en eliminar costos
caminando por ah y buscando las huellas de dientes.
Reduccin de costos
Esto es como una dieta. Y como las dietas, de ordinario se realiza
en las emergencias. El xito o el fracaso del proyecto se mide por la
obtencin de un peso menor, o gasto, que se estableci como objetivo.
Como la dieta, es incmoda, antinatural y de ordinario temporal. Su
doctor le dice que pierda ocho kilos, pero usted no tiene control sobre
cules ocho kilos.
Los mtodos ms efectivos en la reduccin de costos son aquellos
que se enfocan de forma deliberada. El anlisis del valor es una tcnica
prctica para aquellos que re-quieren hacer una pausa para
comprenderlo. Tambin genera una actitud, pero es una actitud de
mejorar lo que ya tiene. As pues, aplique primero la prueba de elimina-
cin y podr ahorrarse muchos problemas.
La clave de la reduccin de costos es la determinacin de metas
tangibles y la supervisin del progreso hacia ellas durante toda la
duracin del programa. Pero, las metas han de ser especficas. La
absolutamente peor de todas que pueda escoger es en la que se rebaja
por parejo. Es injusta, imprctiea y generalmente inefectiva. Conseguir
la reduccin, pero la mayor parte de su tiempo lo pasar concediendo
excepciones.
Puede establecer la eliminacin de costos como una actitud
permanente?
Ciertamente. Es bien sabido que las gentes se concentran en las
cosas que creen son importantes para sus jefes. Si la prevencin de
costos es para ellos algo temporal, es porque sienten que as lo es para
la gerencia general. Necesitan recordatorios constantes.
No hay recompensa por ser frugal en una empresa en expansin.
No hay reconocimiento de una adecuada administracin del presupuesto.
No hay incentivo para gastar el dinero apropiadamente. Sea sincero con
esto. Hay realmente algn valor dentro de su rea o de su responsa-
bilidad por tener el barco bien estanco? Piense en la gente que colabora
con usted. Si viven dentro de su presupuesto, lo menciona alguna vez?
Para hacer que la gente inteligente est consciente de la eliminacin
de costos, tiene que ayudarlos a reconocerla como una parte importante
de su trabajo. Importante para usted y para sus jefes. Naturalmente
que si va a decirles que es importante, tendr que creerla as real-
mente. No puede fingir.
Si descuido es el factor principal para incrementar los costos, la
falta de enfoques imaginativos a la eliminacin de costos tiene
ciertamente que ser un factor igual. Francamente, la reduccin de
costos no es nada divertido, y la prevencin de costos es considerada
como una afrenta por algunas personas.
No s que todo el asunto tenga que ser gracioso, pero s s que las
gentes hacen las cosas desagradables muy mal. La reaccin negativa a
las rdenes de reduzcan los costos en cualquier nivel tiene lugar porque
suele ser un evento inesperado y an abrupto. Hay urgencia en todas
partes. El dlar es lo nico que importa.
Los proyectos favoritos, los trabajos triviales y los planes bien
formulados todos tienen igual destino.
Una manera atractiva y econmica de mantener a su gente
consciente de la reduccin de costos es el programa PPD. PPD significa
Peso Por Da. El propsito es ofrecer a toda la gente la oportunidad y la
motivacin para escudriar sus propias labores personales y encontrar
cmo lograr una reduccin de costos igual a 250 dlares al ao.
Casi todo trabajo tiene cuando menos esta cantidad disponible para
ahorrar en su costo, y la gente la encontrar de buen talante cuando el
ambiente es correcto. El primer programa PPD se llev a cabo en ITT. La
gente de relaciones pblicas tom mi concepto someramente
bosquejado y desarroll todo un programa usando la caricatura de un
tipo con una mscara. Era el tipo de PPD.
1
Aadieron ms trucos de
promocin haciendo juego de palabras con PPD (bad): bad es bueno;
nase a los tipos bad; bad gana centavos, etctera. Se invent una
forma sugestiva: bad dlar. Se explic el programa a la supervisin, y
luego al resto del personal. Se reconocan todas y cada una de las suge-
rencias que se proponan obsequiando al autor de la iniciativa una taza
para caf con el letrero "tuve una idea bad", de un lado y "soy tipo bad
de ITT, del otro". Eso era todo el premio.
En las divisiones de ITT que usaron el programa durante un mes, se
recibieron ms sugerencias que el nmero de empleados que
participaron. El promedio de costo por empleado del programa fue de un
dlar. La utilidad del mismo fue mejor del ciento por uno. Y todos se
diviertieron en grande.
Como un resultado favorable del programa an ms importante la
comunicacin interna mejor notablemente y el programa regular de
sugerencias recibi un gran impulso. Este programa se repite cada ao
con el mismo resultado.
1
Aqu el autor y sus colaboradores hacen juego de palabras con el vocablo ingls BAD
(Buck a day) (Dlar Al Da), ya que bad significa malo en el idioma ingls (N. T.)
Guas para los que meditan

Tal vez haya observado que no se dise el
mundo especficamente para usted
El dominio de las situaciones es un mtodo
lgico y repetitivo para resolver cada
dificultad y ajustar todo el
acontecimiento a su beneficio
No hay soluciones fciles
La prevencin es una cosa futura
Las situaciones son acontecimientos que
obligan a las personas a tomar decisiones
de cmo actuar
Solemos concentrarnos en mostrar que
somos vctimas inocentes de las
deficiencias o malevolencias de otros
Nosotros mismos creamos por lo menos una
parte de las situaciones adversas
Los derechos del hombre constituyen un
tema noble y profundo cuya discusin
produce solo indiferencia o una
revolucin
Ninguno de nosotros somos una sola coma.
Somos la combinacin de muchas
ocupaciones, responsabilidades y deseos
Las revoluciones posponen la resolucin final
de las situaciones
Las promesas basadas en informacin de
segunda mano producen las situaciones
que usted se merece
Con una llanta baja puede manejar tan
aprisa como puede caminar
Los gerentes dedican muy poco tiempo a
tratar de comprender la esencia de sus
problemas
La velocidad en la lectura t rae sus
recompensas
Por qu dedicar tanto tiempo a la accin y
tan poco a la comprensin?
La consistencia gana, quiralo o no
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Usted podr saber su negocio, pero an as
ser un gerente de ligas menores a
menos que se concentre ms en controlar
que en ser
La dedicacin consiste en querer que se
realice su plan ms de lo que los otros no
quieren que se realice
La preocupacin fundamental de la gerencia
es la supervivencia
La gente no es compleja. Simplemente
quieren realizar su propia definicin de
paz y tranquilidad, y salirse con la suya
Todos los gerentes tienen terror de que van a
fracasar
El superviviente ms consistente de una
fusin siempre dice la verdad, hasta
donde cualquiera puede decirla
La nica manera de no fracasar es
permanecer en el mando
Si la gerencia sobrevive, la operacin
sobrevive
No se permite ni se impulsa la violencia, no
solo porque es muy desagradable, sino
porque no es tan divertida como el
Dominio de las Situaciones
No ofrezca informacin espontnea porque si
la quisieran ya lo hubieran preguntado
No puede ejecutar sus planes si no est ah
Es el conteo final el que cuenta, no nada ms
la forma
Si algo es inevitable, reconozca que lo es y
selo para su provecho
La gerencia ms baja del nivel medio es trae
niveles ms abajo de donde estaba usted
en ese momento
Pngale precio a cada sugerencia
La lealtad de una persona est en funcin de
lo mucho que se siente apreciada
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Su supervivencia depende del control de su
ambiente ..............................................................................15
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La gente no trabaja por dinero, sino por el
aprecio
Nadie puede hacer el trabajo como yo
Los planes de acciones se establecen para la
jubilacin o la muerte
De todas las cosas que es el dinero, la
principal caracterstica que no tiene es ser
personal
El grado de informacin exacta que posee un
ejecutivo respecto ala situacin de su
operacin vara inversamente con su
posicin en la organizacin
Los ejecutivos se llegan a sentir solitarios
Los que se enriquecen son los que logran que los
otros les hagan el trabajo
Entre ms grande es su posicin, menos
informacin integral recibir
Los datos de salida no pueden ser ms exactos
que los datos de entrada de los que fueron
procesados
Si no hace la pregunta adecuada, no recibir
respuesta concreta
Dgalo como debiera ser es el lema de los
gerente cuando informan
La efectividad de un programa depende del grado
de participacin delegada
El gerente exitoso sabe conseguir la cooperacin
sin pagar mucho por ella
La gente no responde cuando se les presenta un
programa completo con la garanta de
producir xito instantneo
Un esquema de trabajo bien atendido, puede
producir los mismos resultados que el
programa original
Entre menos respaldo sistemtico reciba el que
hace las decisiones, mejores sern estas
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Son tantos los datos disponibles que la decisin
est tomada antes de que el ejecutivo tenga
la oportunidad de desempear el papel del
hombre que piensa
Ante todo el orgullo
Los gatos apenados se convierten en tigres
Est aceptado que se reaccione al insulto fsico,
pero no al del alma
El juego solo tiene xito cuando las
consecuencias son serias
La gente responde a los retos, si se lea dan
A menos que le agrade mucho un masaje
elctico, no hay nada que las cosas
puedan hacer por usted que las gentes no
puedan mejorar
An cuando las cosas parecen causar
problemas, no expresan gratitud
econmica ni fraternal una vez que la
situacin ha pasado
Las cosas van y vienen pero la gente siempre
es la misma
Las cosas raramente le causaran problemas
por su propia voluntad
La gente importa ms que las cosas en las
situaciones
Almorcemos juntos un da de estos
Es al subordinado al que le incumbe establecer
las reglas (de evaluacin)
Un trabajo tiene xito en proporcin a los medios
que se proporcionan pare evaluarlo
Nadie escucha realmente
Subir de peso incrementa la dignidad de un
hombre, como las canas
No todos pueden identificar una mejora
cuando la ven
La mejora es una enfermedad
La superacin es la nica meta prctica
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Una situacin que amerita nuestra atencin y
preocupacin, amerita tambin nuestra
evaluacin ponderada
La manera ms fcil de acostumbrara sus
colegas gerentes a ayudarle es hacerlos
hroes ceda vez que tenga oportunidad
El aspecto ms importante para evitar
situaciones difciles es establecer una
relacin continua que anime a la gente a
decirle las quejes que tengan de usted,
antes de comunicarlas a otros
Solo el cielo sabe que nieta un Amero infinito
de maneras cmo un gerente puede
meterse en atolladeros.
Puede negar amor y honor, pero esa tcnica
est restringida por el nmero de personas
a quienes lea importa que las ame y honre
Debe arreglrselas para que su mensaje tenga
un impacto personal en la vida del que le
escucha
Cun extrao parece que toda la sabidura
proveniente de generaciones sucesivas a
travs de la historia del hombre, la gente
contine cometiendo los mismos errores
Separe la realidad de la ficcin antes de montar
su corcel
Posiblemente disponga de ms tiempo del que
piense
Se necesita el mismo tiempo para resolver algo
trivial que pare atacar a un monstruo
La prueba ms segura del efecto potencial es el
grado de incomodidad que la situacin
genere para usted
Cada situacin ha de considerarse a la luz
personal de quien afecta
Los trepadores de astas de bandera no
necesitan desodorantes
Todos dan por entendido que l (el marido) ya
lo sabe y que no le importa. As que no se
lo dicen
Entre ms compleja sea la situacin, puedes
ser menos evidente
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Las historias pueden escribirse como usted
quiera tan solo con manipular la evidencia
Pero eso es hacerse tonto
Tiene que saberlo cuando ha terminado
Era un hombre con una solucin que no era
capaz de encontrar la manera apropiada de
aplicarla
La reputacin de un hombre se incrementa y se
profundiza cuando emplea con xito el
material disponible
La prevencin no es ms que anticipacin
planeada
Posiblemente menos de un 4 por ciento de la
gente en los negocios son excepcionales en
trminos de inteligencia y competencia
combinadas. Estos son los que son capaces
de detectar los problemas, crear soluciones
que satisfagan las necesidades, y de
realizar esas soluciones manteniendo a
todos felices
Si no puede definir por qu est haciendo algo,
probablemente no la har bien
Tenemos la tendencia a creer que son los
dems los que imponen sus situaciones
sobre nosotros, ms bien que seamos
nosotros los creadores de nuestras propias
dificultades
El equipo (de gerencia) ineficiente siempre
tiene un mundo de problemas
Es imposible conocer el grado de esfuerzo real
que se est dedicando a un problema en
particular con solo escuchar los reportes de
accin de la gerencia afectada
La mayor parte de los gerentes son personas
bien informadas que, manipulan
cuidadosamente las noticias concernientes
a algn problema en su rea de
responsabilidad
La administracin de empresas vive en un
mundo orientado hacia los problemas
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Los problemas existen porque cada ser humano
tiene una cubeta de problemas ansiosa de
que se la llene
El profesional gana de todos modos
Sus sentimientos no siempre son evidentes
pare los dems
Mucho del esfuerzo desperdiciado en la
actividad humana es el resultado de la falta
de una ciara definicin de la razn exacta o
total para hacer algo
Ya pas el tiempo de la accin unilateral
Como las dietas, la reduccin de costos suele
realizarse sobre una base de emergencia.
Como una dieta, es incmoda, antinatural
y de ordinario pasajera
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