Qu es competencia laboral sobre la gestin de recursos humanos?

Muchas empresas en el mundo han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicacin en la gestin de recursos humanos.

Razones que justifican la aplicacin del la Gestin de Recursos Humanos.

Modelo de Competencias en

El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino competitividad. Como es de suponer, ello exige a las

tambin de

empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos.

En una organizacin del trabajo de conformacin mas horizontal y que prioriza el valor estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de

Recursos Humanos. Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite integrar concepto de competencias todos los subsistemas en torno al la

que conforman

Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la

novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Que es una competencia?. Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin.

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo.

Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con anterioridad.

En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la persona que indican formas de comportamiento o de pensamiento, razonablemente largo. que

generalizan distintas situaciones y que perduran por un perodo de tiempo

En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipo de caractersticas: Las

motivaciones:

constituyen

los

intereses

que

una

persona

considera o desea consistentemente. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor. Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin s tipo rasgos fsico para los pilotos de combate. El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo. Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tiene sobre contenidos de reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Modelo de Competencias: Qu es?

El

Modelo

de

Competencias

provee

descripcin habilidades

en y

trminos las

de

comportamientos, de los conocimientos, las

actitudes

necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su

desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una estrategia determinada.

Modelo de Competencias

Proceso global de descripcin de perfiles Fijacin de niveles de requerimiento

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo

Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada

Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.

Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.

Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto grado de destreza, de forma muy desarrollada. No puede haber nadie mejor.

Que es un Directorio de Competencias?

Tambin conocido como diccionario de competencias, se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos.

La incorporacin

de una competencia en el directorio requiere

de una definicin conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos niveles de requerimientos.

El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su contenido as como de la incorporacin de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del maana.

El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias

necesarias para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar presente.

Las competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas.

Las primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organizacin y son compartidas por todos los miembros de la organizacin, ej. orientacin al cliente, trabajo en equipo. Estas son las capacidades que la organizacin necesita para desarrollar e implementar la estrategia definida y para ello se requiere de un trabajo previo de la Alta Gerencia para definir su modelo de xito.

Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las tradicionales reas de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas a travs de la formacin basada en normas de competencia.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin, evaluacin de competencias y promocin del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se expresan algunas caractersticas de este enfoque:

El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.

Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad.

Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

El lugar de trabajo es un espacio que puede resultar tan agobiante como beneficioso, la diferencia la hace la actitud de las personas. Es algo as como pensar que la Felicidad viene de adentro y no de afuera.

Para reflexionar al respecto debes hacer una introspeccin: una persona trabaja 1.780 horas en un ao y en promedio, esto corresponde a 222 das, o dicho de otra forma el 61% del tiempo el individuo permanece en su sitio laboral. Ahora imagina por un instante permanecer aburrido, enojado o cansado todo este tiempo de tu vida? y an ms, transmitiendo esta misma energa a otros?, cmo crees que se vera la atmsfera si esta se pudiera teir de algn color? Sabes, se requieren entre 34 y 43 msculos del rostro

para fruncir el ceo y 15 para sonreir. Cunto podras ahorrar en cremas antiarrugas si sonrieras ms. Todo es cuestin de actitud.

Trabajar puede resultar bastante complicado para algunas personas, ms hoy da. Conseguir el empleo de tus sueos es bastante difcil, en ocasiones te encuentras haciendo cosas que jams imaginaste, para las cuales no estudiaste y esto conlleva a que sientas alguna frustracin porque tu necesidad ha sido tan grande que acudiste a lo primero que se present, sin embargo, deberas sentarte a pensar, Y... si tienes que trabajar porque no hacerte y hacerle la vida a los dems un poco ms alegre?", finalmente en tu trabajo pasas el 61% de tu tiempo en un ao.

La ACTITUD:

Es una respuesta a algo, generalmente aprendida y repetitiva, es un modo de sentir, pensar y actuar. Existen tres componentes esenciales de las actitudes:

Componente cognoscitivo: referido a pensamientos o representacin

cognoscitiva de un algo o un alguien. La conforman las percepciones, la informacin y las creencias.

Componente afectivo o emocional: es el sentimiento en favor o en

contra de un objeto social, sea algo o alguien. Es el componente ms importante de las actitudes.

Componente conductual: representado en las acciones, forma como

reaccionas hacia algo o alguien. Es el componente activo de la actitud.

Cuando una actitud se ha formado es muy difcil modificarla, all radica el peligro y esto se debe a que es el legado de un conjunto de creencias juicios, convicciones y todo esto tiene orgenes generalmente en la familia. Existen tambin actitudes que se aprenden en la sociedad como aquella que asumes frente al homicido que repudiado socialmente y existe la actitud individual producto de la propia escala de valores. No obstante, todo est en el interior y en la ptica con la cual se miren las cosas, puedes modificar la actitud, de aqu partes para asumir o modificar una actitud positiva o negativa frente al objeto o persona que tengas en frente.

Ten en cuenta que una actitud es un respuesta, mientras que un prejuicio es la actitud negativa frente a una persona u objeto por sus tendencias o gnero u otros aspectos evaluados y un estereotipo es el resultado de ideas preconcebidas frente a un grupo con ciertas caractersticas.

Actitudes laborales

Bsicamente existen tres tipos de actitudes frente al trabajo y estas son:

SATISFACCIN EN EL TRABAJO: corresponde a la actitud positiva o

negativa que tenga el trabajador frente a la labor que desempea.

IMPLICACIN CON EL TRABAJO: sentimiento que tiene el trabajador

hacia la tarea que realiza, comprende el grado de importancia e identificacin

con su labor, el colaborador concibe su trabajo como parte central de su existencia, invirtiendo su tiempo y energa en desarrollarlo con excelencia.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN: identidad con la empresa y

deseo de permanencia en ella. Asume metas, objetivos, proyectos, los apropia y los ejecuta.

Los mecanismos ms utilizados por las organizaciones para medir la actitud de sus colaboradores son los cuestionarios y las entrevistas, sin embargo, se ha descubierto que estas no son tan confiables motivo por el cual se ha recurrido a otros mtodos de evaluacin, entre los cuales te puedo citar:

ESCALA DE LIKERT O MTODO DE EVALUACIONES SUMATORIAS: al aplicarse la persona se puede encontrar con cinco tipos de respuesta, estoy completamente de acuerdo, estoy completamente en desacuerdo, estoy de acuerdo, estoy en desacuerdo, no estoy ni de acuerdo ni en desacuerdo, es una escala de 1 a 5 en ella se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin (elemento, tem o reactivo o pregunta).

1.

DIFERENCIAL SEMNTICO: se plantea el significado que un signo

(palabra) puede provocar en la persona; es decir, su reaccin teniendo en cuenta tres dimensiones la evaluacin, la potencia y la actividad, para poner un ejemplo tenemos Justo-Injusto (Evaluacin), Fuerte-Dbil (Potencia), CalienteFro (Actividad) .

2.

FALSO POLGRAFO: consiste en una mquina de aspecto apantallador

que hace creer a los individuos que puede ser capaz de descubrir sus actitudes reales midiendo sus respuestas fisiolgicas.

Consecuencias

de

las

actitudes

negativas

en

la

empresa:

Un actitud negativa puede causar apata, demoras, rumorologa, conflictos y en general todo aquello que produzca una baja en la moral, ahora multiplica una actitud por cinco, o por diez, o por ms colaboradores con la misma posicin, cuan infernal puede resultar la situacin!. Una sola actitud negativa puede ocasionar:

Baja en el rendimiento o productividad: una actitud negativa se propaga

y si esto ocurre el mal ambiente producido puede causar fallos, errores, discordias que repercutirn en el proceso productivo, generando cansancio, estrs, insatisfaccin.

Clientes insatisfechos: o mal atendidos, personas que se quejan del

producto o servicio por fallas en la elaboracin, entrega o la atencin.

Ocasiona identidad negativa: una sola persona puede ocasionar

inconvenientes a la empresa al crear y difundir descontento, rumores, no cumplir con expectativas ni metas propuestas y deslealtad.

Consecuencias

de

las

actitudes

positivas

en

la

empresa

Pero as como te he mostrado situaciones negativas, tambin te comento que una actitud positiva puede generar alegra (altamente contagiosa), inters, colaboracin, puede mejorar el ambiente, e incluso provocar situaciones como:

Crea sentimientos de Validacin: el mantener una actitud positiva frente

a una situacin complicada puede provocar que se salga de esta con mayor celeridad inspirando sentimientos de pertenencia, trabajo en equipo y lealtad por citar algunos ejemplos.

Fomenta la Competitividad con el entorno: vista como factor de

motivacin para que cada empleado de lo mejor de l mismo y la organizacin pueda superar a su entorno.

Inspira la Creatividad: originando nuevas ideas, soluciones a problemas,

mejoras o reingeniera. Sentirse creativo es un fuerte motivador y hace sentir al colaborador como contribuyente activo en el crecimiento de la organizacin.

Ocasiona Retencin de talento: animando a los empleados a

permanecer en la empresa al sentirse a gusto en su lugar de trabajo. Les permite formar parte de proyectos, compartir conocimientos e incrementar el de la compaa, genera experiencia y xito.

Pasos para cambiar de actitud:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identifica las causas detrs de tu actitud indeseable. Haz los cambios necesarios. Concntrate en una mentalidad positiva. Ponte metas realistas. Pide trabajar con alguien que te inspire. Pide hablar con el supervisor.

7.

Reasigna las actividades que creas que perjudican tu habilidad para

tener una actitud positiva en el trabajo.

Conclusiones

Los aportes de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias lo constituye la integracin de los sistemas de Recursos Humanos en torno a las competencias y como esto facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia de la organizacin.

Los objetivos organizacionales constituyen un factor fundamental para la identificacin de las competencias y por lo tanto para el desarrollo del modelo.

Al integrar el modelo a los sistemas de gestin de Recursos Humanos, lo que se busca es integrar esos comportamientos a la gestin, para que los mismos contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Las personas sern seleccionadas, capacitadas, desarrolladas y evaluadas en funcin de dichos comportamientos que estarn asociados a un desempeo exitoso en el trabajo y permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos.