PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Mukhlasin, S.Pd., SKM

Pengertian PSDM

Makro Suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa

Perencanaan Pengembangan (Pendidikan & Pelatihan) Pengelolaan

Pengertian PSDM

Mikro
Sama dengan makro tetapi di lingkungan unit kerja

Proses Perencanaan, pendidikan dan pelatihan serta pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimal

PSDM sebagai investasi Conditio sine quanon (yang harus ada dan terjadi di organisasi)

Modal Pembangunan
1.

SDA
SDM

2.

Kuantitas Kualitas Kemampuan

Fisik Kesehatan dan Status gizi Non Fisik Diklat

Perlunya PSDM

Untuk memenuhi kebutuhan Manusia Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)

1. 2.

3.
4. 5.

Kebutuhan fisiologis (Basic Need) Kebutuhan rasa aman (Safety Need) Kebutuhan love & belonging (Social Need) Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need) Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization Need)

Faktor Yang Mempengaruhi PSDM

A. Faktor Internal 1. Tujuan Oganisasi 2. Strategi jangka panjang organisasi 3. Besar kecilnya organisasi 4. Sifat dan jenis kegiatan 5. Jenis teknologi yang dimanfaatkan B. Faktor Eksternal Kebijakan pemerintah Sosial budaya masyarakat Perkembangan iptek

Sumber Daya Manusia

Non Naker

SDM
Tenaga Kerja (Man Power)

Angkatan Kerja (Labour force)

Non Ang Kerja

(Potential Labour force)

Usia Kerja

Bekerja : Kegiatan yang memperoleh penghasilan, minimum 2 hari per minggu Usia Kerja di beberapa negara :

15-55 (Indonesia) 16-60 (USA) 14-60 (India)

Tingkat Pengangguran :
Jumlah yg Menganggur Jumlah Angkatan Kerja X 100 %

Struktur Keahlian tenaga Kerja

1 2 3 25 250 2000
Negara Industri

Sarjana Teknisi Ahli Teknisi Industri JuruTeknik Setengah Terlatih Tidak Terlatih
Negara Berkembang

DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

DESAIN PEKERJAAN
ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN

KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA ORGANISASIONAL TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASANPENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHANKEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN KEPERILAKUAN DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATAN

ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN, ANTARA LAIN :

VARIASI KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN KESALAHANKESALAHAN IDENTITAS TUGAS BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MENURUN UMPAN BALIK BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI, OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK :

SIMPLIKASI PEKERJAAN INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN. RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAANPEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUAR PERLUASAN KERJA KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYA ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN : 1. ROTASI JABATAN 2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL) 3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

ROTASI JABATAN

MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE PEKERJAAN LAIN PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH; HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN

JOB ENLARGEMENT

BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON

JOB ENRICHMENT

PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIH PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK

MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAAN INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATANKEGIATAN PERSONALIA DEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI INFORMASI

KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSI 2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN
LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL 3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIA 4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANG 5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGANLOWONGAN PEKERJAAN 6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN LAMA 7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN POTENSIAL 8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK 9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP 10. MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI 11. MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN MEREKA 12. MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI 13. MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN ORGANISASI

PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN TAHAP 1 PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN IDENTIFIKASI PEKERJAAN PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN TAHAP 2 PENGUMPULAN DATA OBSERVASI WAWANCARA KUESIONER KOMBINASI TAHAP 3 PENYEMPURNAAN DATA

PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHANKEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU: PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU YANG QUALIFIED BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG

PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK : 1. 2. 3. 4. MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG SECARA EFISIEN MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN KARYAWAN BARU SECARA EKONOMIS MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI LAINNYA MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA KERJA SECARA SUKSES MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI

5. 6.

PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :

PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH PUSAT KEGIATAN PERENCANAAN KEPEGAWAIAN HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANG PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN : IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN

BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA

PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG

LINGKUNGAN ORGANISASI- PERSEDIAAN EKSTERNAL ONAL KARYAWAN

EKONOMI SOSIAL-POLITIK HUKUM TEKNOLOGI PERSAINGAN RENCANA STRATEGIK BUDGET FORCAST PENJUALAN & PRODUKSI DESAIN ORGANISASI & PEKERJAAN PENSIUN PERMOHONAN PEMBERHENTIAN

KEMATIAN

LINGKUNGAN EKSTERNAL

PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN DIPERKIRAKAN PERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU BUNGA KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKU TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDM AKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI

ORGANISASIONAL

BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARU DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM BENTUK ANGGARAN (BUDGET) FORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEK SEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU

PERSEDIAAN KARYAWAN
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH KEGIATANKEGIATAN KARYAWAN PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN DAN KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIA

TEKNIK-TEKNIK FORCASTING
(UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)

AHLI
TEKNIK DELPHI SURVEI AHLI SECARA FORMAL KEPUTUSAN INFORMAL DAN SEGERA

ANALISIS TREND
EKSTRAPOLASI INDEKSASI

LAINNYA
ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN ANALISIS USAHA BARU PENDEKATAN NORMATIF

FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS

TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHANKEBUTUHAN SDM FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIK TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS

ANALISIS TREND

EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANG CONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN. MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN BARU

METODE FORCASTING LAINNYA

ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL UNTUK MENAMBAH KARYAWAN ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPA PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU DIVISI

SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :

SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG, LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKAN

ADA DUA SUMBER SUPLAI: 1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL * INVENTARISASI SDM * BAGAN PENEMPATAN * ANALISIS MARKOV
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL

ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUANKEMAMPUAN MEREKA INVENTARISASI SDM MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR FERFORMANCE KARYAWAN DAN MENJADI DASAR PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN KARYAWAN BAGAN PENEMPATAN SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

 ANALISIS MARKOV
TINGKAT PENGERJAAN SEKARANG (2009) MATRIKS PROBABILITAS TRANSAKSI (2008) TINGKAT PENGERJAAN YANG DIRAMAL (FORECASTED) (2010)

A 300 B 150 C 275 D 360

A B C D A 0.7 0.1 B 0.2 0.8 C 0.6 D 0.1 0.9 KLR 0.1 0.1 0.3 0.1

210 + 15 60 + 120 165 28 + 324

225 180 165 352

2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA :

SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ; 1. INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG FORECAST SDM UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN KUALITAS) PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG QUALIFIED MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN, PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

2.

3.

4.

PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA

PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN DENGAN BAIK PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT, PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN KEGIATAN PENTING PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN DAN PEMIKATAN PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR) YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN. PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.

KENDALA-KENDALA PENARIKAN

KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL 1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN PEKERJAAN 2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK MENJADI PELAMAR SERIUS 3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER, MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME. MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN QUALIFIED YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA FULL-TIME 4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT DISEKITAR

KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan

RENCANA-RENCANA SDM DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHANKEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG

KONDISI PASAR TENAGA KERJA MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA) BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN HARGA TENAGA KERJA
KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUK

SALURAN-SALURAN PENARIKAN

WALK-INS PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKAN REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE REFERRALS) PENGIKLANAN (ADVERTISING) AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN LEASING NEPOTISME ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL OPERASI-OPERASI MILITER OPEN HOUSE

EVALUASI PENARIKAN
TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM PROGRAM PENARIKANNYA. SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA. YAITU : 1. JUMLAH PELAMAR 2. JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG DIAJUKAN UNTUK DITERIMA 3. JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR YANG DITERIMA 4. JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG BERHASIL

BLANKO LAMARAN PEKERJAAN

BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM BENTUK YANG SERAGAM INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKAN PADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG BLANKO LAMARANNYA SENDIRI BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT : DATA PRIBADI PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN PENGALAMAN KERJA

1. 2. 3.

PROSES SELEKSI

PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI PENARIKAN

PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK
PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN PERSONALIA ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASI

MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

ANALISIS JABATAN

ORIENTASI LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN KARIER

RENCANARENCANA SUMBERDAYA MANUSIA

PROSES SELEKSI

EVALUASI
PRESTASI KOMPENSASI PERJANJIAN KOLEKTIF

PENARIKAN

PENGAWASAN PERSONALIA

LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI

LANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN PENDAHULUAN PELAMAR

WAWANCARA SELEKSI

EVALUASI MEDIS (TES KESEHATAN)

KEPUTUSAN PENERIMAAN
TES-TES PENERIMAAN PEMERIKSAAN REFERENSI WAWANCARA OLEH PENYELIA

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH. ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR MEMILIH PERUSAHAAN

SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG PERUSAHAAN
BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN KEBENARAN INFORMASI LAMARAN

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL. RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA

BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN : PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE TEST

PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)

YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUKBENTUK TES INI MENCAKUP :

TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST) MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS
TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST) DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR KEPRIBADIAN LAINNYA TES BAKAT (APTITUDE TEST) MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT DIKEMBANGKAN TES MINAT (INTEREST TEST) MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS PEKERJAAN TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST) MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)

YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN

PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)

YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK CALON PENGETIK

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK (ACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR TERDAPAT YAITU : BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA,

1.

2.

3.

4.

HALO EFFECT TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN PELAMAR LEADING QUESTION AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN TELEGRAM JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAANPERTANYAAN WAWANCARA PERSONAL BIASES KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU DOMINASI PEWAWANCARA KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU WAWANCARA UNTUK MEMBUAL KEPADA PELAMAR, MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN PERCAKAPAN SOSIAL

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA PERUSHAAN BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS, REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HALHAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT
LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG PRODUKTIF

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAANKEBIJAKSNAANNYA DAN PROSEDURPROSEDURNYA MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH BERBEDA LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTIN LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANG

PROGRAM ORIENTASI

PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAIN DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIK BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI PEKERJAAN PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA) LANGSUNG

BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASI

MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL
SEJARAH SINGKAT ORGANISASI LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK NAMA DAN JABATAN DIREKTUR JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PERATURAN DISIPLIN PROSEDUR KEAMANAN BUKU PEDOMAN KARYAWAN PROSES PRODUKSI

PERKENALAN
DENGAN PENYELIA DENGAN PARA PELATIH DENGAN REKAN KERJA DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN

TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN
SKALA PENGGAJIAN CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN JAM ISTIRAHAT, KONSELING

TUGAS-TUGAS JABATAN
LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN FUNGSI JABATAN SASARAN PEKERJAAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN

LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

LANGKAH-LANGKAH

ISI PENILAIAN DAN IDENTIFIKASI KEBUTUHANKEBUTUHAN

SASARANSASARAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PROGRAM

PRINSIPPRINSIP BELAJAR

TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN 1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING) 2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING) TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK; METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT : 1. EFEKTIVITAS BIAYA 2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI 3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS 4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA 5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR / PELATIH 6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

ON THE JOB TRAINING

ROTASI JABATAN MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG MAGANG MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN COACHING PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA PENUGASAN SEMENTARA PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG DITETAPKAN

OFF THE JOB TRAINING

METODE STUDI KASUS KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIF ROLE PLAYING PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG BERBEDA PERANNYA BUSINESS GAMES SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATA VESTIBULE TRAINING BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYA PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

LANGKAH-LANGKAH EVALUASI

KRITERIA EVALUASI

TES PURNA (POST-TEST)

TES PENDAHULUAN (PRE-TEST)

TRANSFER ATAU PROMOSI

PARA KERYAWAN DILATIH ATAU DIKEMBANGKAN

TINDAK LANJUT

TERIMAKASIH