PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE Manual

Viena, septembrie 2004

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Coninut

1. Ce este un proiect? ...................................................................................................... 3 2. Actorii implicai i perspectivele asupra proiectului .................................................. 3 3. Responsabiliti........................................................................................................... 4 4. Utilizarea abordrii prin cadrul logic a proiectelor..................................................... 5 5. Atelierul de planificare de proiecte prin cadrul logic ................................................. 6 5.1. Diagnoza problemelor.......................................................................................... 6 5.2 Arborii problemelor i arborii obiectivelor........................................................ 10 5.3. Matricea logic................................................................................................... 14 5.4. Planul de implementare a proiectului ................................................................ 18 5.5. Analia riscurilor ................................................................................................. 20 6. Monitorizarea............................................................................................................ 21 6.1. Ce este monitorizarea?....................................................................................... 21 6.2. Civa pai fundamentali.................................................................................... 21 6.3. Tipuri de monitorizare ....................................................................................... 22

Adaptat de Dukagjin Pupovci din MAPA-PROJECT A practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation (U. Schiefer & R. Doebel) Traducere i adaptare n limba romn Darius Borovic

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

1. Ce este un proiect?
Un proiect include o serie de activiti specifice care trebuie realizate de ctre persoane responsabile pentru a produce anumite rezultate particulare. Proiectul are o dat de nceput i una de final. Proiectul difer foarte mult de activitatea de rutin n care muncitorul efectueaz acelai tip de activitate fiecare zi, cu schimbri foarte mrunte. Proiectul produce rezultate concrete care pot fi vzute sau verificate. Spre exemplu n viaa unei coli construirea unei cldiri este un proiect care include o serie de activiti: alegerea amplasamentului, proiectul arhitectural, procurarea materialelor, construirea fundaiei, a pereilor, a acoperiului, inspecii tehnice, supravegherea lucrrilor i multe altele. n final avem un rezultat concret, o cas, o coal sau o alt cldire de calitate. Crearea de material didactic auxiliar pentru o anumit materie dintr-un anumit an de studiu este de asemenea un proiect. n acest caz activitile includ design-ul, alegerea materialelor i a modului prin care acestea devin material didactic, verificarea, testarea i altele. n final vom avea material didactic de calitate care poate fi utilizat pentru predare i nvare.

2. Actorii implicai i perspectivele asupra proiectului

Fiecare proiect poate fi privit din perspective diferite incluznd-o pe cea a diferiilor actori implicai: perspectiva proiectului nsui, perspectiva organizaiei care deruleaz proiectul (ex. ONG-ul sau coala), perspectiva grupului int (ex. Elevii sau profesorii) i perspectiva diverselor organizaii care sunt afectate sau care influeneaz proiectul ntr-un fel sau altul. Aceste patru perspective pot fi reprezentate grafic printr-un tetraedru tridimensional. Folosind aceast imagine devenim contieni de faptul c acest tot (cuprinznd proiectul, organizaia, grupul int i mediul organizaional) arat de fiecare dat diferit atunci cnd l privim dintr-un alt col.

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Grupul int

Mediul instituional

Proiectul

Organizaia

Proiectul nsui se situeaz n cadrul unei organizaii i privete spre lumepentru a folosi resursele disponibile n vederea realizrii unui scop formulat n mod precis. Resursele provin nu numai din interiorul organizaiei dar i din alte pri ale lumii exterioare, cum ar fi celelalte organizaii sau grupul int. Toate activitile proiectului se folosesc de aceste resurse pentru a obine rezultate msurabile ntr-un segment particular al lumii exterioare. Cel mai relevant aspect al acestui segment este grupul int. innd cont de faptul c proiectul furnizeaz anumite servicii particulare, grupul int este format din acele persoane care ar trebui s beneficieze direct de aceste servicii. Ei sunt utilizatorii proiectului. Distincia aceasta este foarte important: interesul celor ce dau banii pentru proiect poate fi diferit de interesele celor care beneficiaz direct de serviciile oferite. Proiectul trebuie s satisfac ambele categorii de intrase fr a le confunda. ntr-o oarecare msur proiectul trebuie s in cont i de interesele altor actori i organizaii cu care este necesar o anumit form de colaborare n vederea satisfacerii grupului int, dar i de cele ale organizaiilor care furnizeaz resurse sau servicii contractuale, ale grupurilor sociale care interacioneaz cu grupul int sau sunt afectate de schimbrile din cadrul acestuia i ale altor organizaii sau instituii active n acelai domeniu sau care se afl n concuren cu proiectul nostru pentru aceleai resurse financiare sau de alt natur. Toate acestea evideniaz importana analizei mediului organizaional i a percepiei din cadrul acestui mediu asupra proiectului, a organizaiilor care l promoveaz i grupurilor int vizate. Acest mediu este compus din diferite organizaii, instituii, grupuri sociale, fiecare avnd o perspectiv proprie specific.

3. Responsabiliti
Toate proiectele trebuie planificate. Planul unui proiect trebuie s fie bine gndit nainte de a fi pus n practic. Sunt necesare foarte multe informaii, spre exemplu acorduri ntre grupul int i finanatori. Planul ar trebui s fie elaborat mpreun de ctre persoanele care au responsabiliti n proiect. Planificare mpreun sau

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

planificarea participativ face ca toate persoanele aflate n legtur cu proiectul i muncile implicate, s neleag i s fie de acord cu privire la ce i cum trebuie fcut. n acest mod punctele de vedere diferite (care adesea sunt conflictuale) pot fi integrate ntr-un plan cu un grad ridicat de coeren logic. Transparena cu privire la posibile dezacorduri face din punctele de vedere diferite resurse pentru un acord negociat care le poate integra. Astfel, n momentul n care ncepe implementarea proiectului, vom avea mult mai puine frecuuri ntre diferitele grupuri. Acest mod de abordare aduce odat cu coerena logic i o mai bun utilizare a resurselor disponibile, conducnd la o eficacitate general crescut. Modalitatea veche de lucru era aceasta: o singur persoan planific proiectul i un alt grup de persoane sau un alt departament implementeaz proiectul. Acest mod de lucru unidirecional conduce la nenelegeri, genereaz relaii superficiale i cel mai adesea ridic probleme de implementare. Realizarea consensului n grupul de planificare cu privire la diferitele probleme care apar nu este uor de obinut. Dar odat ce s-a realizat consensul vom avea drept rezultat un proiect de calitate superioar i un plan de implementare mai bun.

4. Utilizarea abordrii prin cadrul logic a proiectelor

Abordarea prin cadrul logic (ACL) a proiectelor a fost dezvoltat pentru prima oar la nceputul anilor 1970 pentru a sprijini planificarea, managementul i evaluarea proiectelor de dezvoltare. Dup aceea modelul de abordare a proiectelor a fost preluat de o serie de agenii de dezvoltare care l folosesc n activitatea lor. ACL reprezint un set de concepte interconectate care trebuie folosite n mod dinamic pentru producerea unui proiect care poate fi evaluat i descris n mod obiectiv. ACL pune la dispoziie o structur care permite planificatorilor i evaluatorilor de proiecte s precizeze componentele activitilor lor i s identifice toate legturile existente utiliznd un set de mijloace i un set de structuri descrise din motive analitice. Un grup de planificatori poate utiliza ACL pentru a planifica proiectul lor. Acest lucru se face de regul ntr-un atelier de 2 zile reunind o echip de persoane care reprezint anumite domenii n legtur cu proiectul, incluznd factori de decizie, persoanele care vor implementa proiectul i beneficiarii acestuia. Atelierul ACL reprezint o activitate de planificare i nu de rezolvare a problemelor. Scopul acestuia este facilitarea activitii de planificare bazat pe interese comune asupra crora s-a czut de acord. Cu toate c ACL nu este conceput pentru rezolvarea conflictelor, rezolvare conflictelor poate deveni cu uurin parte a unui asemenea atelier. Un rol esenial ntr-un astfel de atelier revine facilitrii bune i independente. Oameni cu experien au scris Facilitarea este i o art dar i un meteug. Aceasta nseamn c exist anumite reguli care pot fi formulate cu claritate dar aplicarea lor necesit anumite abiliti de observare i interrelaionare care nu pot fi formate dect prin practic constant i mprtirea de experienelor cu ali facilitatori. Rolul facilitrii este de a uura munca unui grup de persoane pentru obinerea prin colaborare a unui rezultat bazat pe experiena, cunotinele, capacitatea de raionare i creativitatea tuturor participanilor. Prin urmare, proiectul reprezint efectul unui proces de munc, de colaborare n echip, care nu poate fi obinut pe nici o alt cale: dac dinamica de grup nu conduce la o atmosfer deschis de ncredere, rezultatul cel mai probabil va fi un proiect de calitate inferioar. Pe de alt parte, dac rezultatul acestui demers n echip este perceput de participani ca fiind de calitate inferioar, valoarea procesului n care se discut i se schimb puncte de vedere diferite va fi diminuat. Este bine ca facilitatorul s aib n vedere c procesul acesta are un rezultat 5

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

suplimentar de mare importan: schimb relaia reciproc a participanilor. Aceasta este un efect de durat mai mare dar mai greu de perceput dect planul sau raportul de calitate rezultat. Aceste schimbri n relaiile umane se refer att la schimbrile de percepie ct i la construirea mutual a ncrederii, dou chestiuni foarte dificil de obinut pe alt cale. Sumar: planificarea proiectelor trebuie s fie n legtur cu domeniul proiectelor planificarea proiectelor trebuie s includ reprezentani ai tuturor prilor implicate planificarea proiectelor trebuie s se faciliteze n mod neutru fa de pri

5. Atelierul de planificare de proiecte prin cadrul logic

Aceast parte a manualului se dorete a fi un ghid ce cuprinde toi paii individuali ai atelierelor de planificare ACL, fiind dedicat grupurilor care doresc s aib succes n misiunea lor de planificare. Un exemplu simplu de planificare de proiect este utilizat pentru descrierea mai detaliat a pailor. Exemplu: Reprezentanii a 6 ONG-uri din 6 ri Est Europene s-au reunit pentru a discuta posibilitatea lansrii unui proiect comun avnd ca scop ajutorarea tinerilor din oraele lor de provenien s participe n procesul de elaborare a politicilor publice. Discuiile iniiale arat c se mprtesc aceleai probleme, majoritatea fiind legate de abiliti, cunotine i motivaia tinerilor de a participa la acest proces. Reprezentanii cad de acord s organizeze un atelier de planificare. Astfel contacteaz i un facilitator pentru acest atelier.

5.1. Diagnoza problemelor Diagnoza problemelor cuprinde cteva etape bine determinate: a) Prezentarea situaiei, contextului proiectului b) Identificarea tuturor problemelor individuale c) Afiarea tuturor problemelor d) Identificarea tuturor problemelor adiionale e) Afiarea tuturor problemelor adiionale f) Organizarea problemelor n arbori sau ciorchini

a) Prezentarea situaiei, contextului proiectului Diagnoza problemelor ncepe prin focalizarea ateniei grupului asupra unei ntrebri centrale derivate din ideea original a proiectului, o ntrebare care ncepe de regul cu Care sunt problemele de care oamenii(sau voi) se lovesc atunci cnd sau Care sunt problemele n legtur cu urmat de ideea original a proiectului. ntr-un atelier bine pregtit echipa proiectului va chestiona participanii cu privire la situaia creia i se adreseaz 6

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

proiectul. Importana acesteia activiti const n faptul c furnizeaz o baz comun care sprijin efortul de analiz n grup a situaiei i conceperea unui proiect bine structurat care i se adreseaz. Aceasta activitate nu trebuie s restricioneze gndirea participanilor. Esena identificrii problemelor const n modul deschis n care se realizeaz: o idee care la nceput pare o problem trivial, minor sau periferic poate deveni ulterior problema central. b) Identificarea tuturor problemelor individuale. Dup aceast prezentare (dac este o parte a atelierului de planificare), se repet problema central iar participanii sunt invitai s noteze problemele pe care fiecare dintre ei le vede n legtur cu aceasta. Fiecare participant primete un marker i cel puin 10 cartonae sau foi de hrtie de mrime A5 i este rugat s noteze toate problemele la care se poate gndi, cte una pe o foaie de hrtie. Durata acestei activiti depinde de participani, nu trebuie s-i grbim s termine prea repede. Calitatea procesului de planificare depinde foarte mult de claritatea cu care sunt formulate problemele vizate de proiect. Problemele trebuie formulate n propoziii scurte de 8 10 cuvinte i nu ntr-un singur cuvnt. Din acelai motiv, nu trebuie s existe o limit a numrului de probleme pe care un participant le poate furniza grupului. Problema omis din grab, din lips de hrtie sau din timiditate poate fi problema central de care depinde succesul ulterior al proiectului.

Exemplu: Facilitatorul a formulat urmtoarea ntrebare: Care sunt problemele legate de participarea cetenilor la procesul de elaborare a politicilor publice? Facilitatorului i se ofer multe rspunsuri diferite, fiecare dintre acestea sunt notate sub forma unei probleme pe un cartona separat. Iat cteva exemple: Lipsa de interes cu privire la perspectivele viitoare ale rii. Participarea ceteneasc se accept doar la nivelul societii civile. Nu exist consultan la nivel local. Cetenii nu particip la procesul de elaborare a politicilor publice. Corupia n serviciile publice. Lipsa de transparen n procesul de elaborare a politicilor publice.

c) Afiarea tuturor problemelor. Toate hrtiile/cartonaele cu probleme vor fi colectate de facilitator cu faa n jos. Nimeni, nici mcar facilitatorul, nu ar trebui s vad formularea problemei deoarece fiecare are dreptul de a enuna orice problem care i se pare relevant, independent de rangul sau poziia din organizaie sau de faptul c ceilali participani s-ar putea simi flatai sau rnii de respectiva formulare a problemei. Participanii s-ar putea ndoi de dreptul lor dac nu se respect cu strictee anonimatul enunurilor problemelor. Din acelai motiv, trebuie s v asigurai c nici o problem nu va fi considerat mai important pentru simplul motiv c a fost enunat de un participant cu poziie sus-pus. Problemele trebuie luate n considerare innd cont doar de valoarea lor intrinsec i logic iar sarcina facilitatorului este s asigure garantarea anonimatului fiecruia. Dup colectarea tuturor cartonaelor individuale facilitatorul va citi cu glas tare n faa grupului fiecare enun de problem i le va lipi de perete sau de pin-bord. n acest stadiu nu este important nici ordinea 7

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

problemelor nici repetarea unor probleme. Fiecare enun va fi tratat n mod egal i va primi un spaiu egal pe panoul de afiaj. d) Identificarea tuturor problemelor adiionale. Dup exerciiul anterior de familiarizare cu problemele, este foarte probabil ca participanii s se fi gndit la alte probleme noi. De aceea participani vor fi rugai s treac printr-o a doua rund de enunare a problemelor care este facilitat n mod similar cu cea precedent. Trebuie respectat maniera anterioar de colectare a enunurilor (cu respect pentru anonimitate), cu toate c acest lucru este mai dificil acum deoarece avem mult mai puine contribuii ale participanilor. e) Afiarea tuturor problemelor adiionale. Problemele adiionale se afieaz n mod similar: se citesc cu glas tare i se adaug enunurilor postate anterior. Cu aceast activitate se ncheie prima etap major obinndu-se o list complet de probleme relevante. Grupul se poate ndrepta acum spre cea de-a doua etap, gruparea problemelor n noriori sau ciorchini. f) Organizarea problemelor n grupuri, noriori sau ciorchini". Finalitatea diagnozei de probleme este definirea unei ierarhii de scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective se vor adresa unor probleme care sunt prezentate n situaia dat. Problemele au fost identificate i afiate n etapa anterioar a diagnozei problemelor. Nu exist nc nici o legtur ntre probleme. Stabilirea unei legturi se face prin noriorii de probleme. Noriorii grupeaz toate problemele individuale n grupe adecvate care primesc un nume specific. Pe msur ce participanii s-au familiarizat cu problemele ne putem atepta ca acetia s emit nite idei despre o posibil grupare a problemelor. Facilitatorul va pregti foi de hrtie pe care se va nota o denumire provizorie a grupurilor de probleme, apoi se va iniia o discuie care are ca scop identificarea noriorilor. Facilitatorul trebuie s se asigure s nu apar prea multe grupe de probleme, prea muli noriori. O chestiune important este aa numita ldi de comori care reunete acele idei ale cror loc sau valoare nu poate fi stabilit imediat n contextul general. Exerciiul continu pn cnd toate enunurile cu probleme au fost sortate ntr-unul dintre noriorii existeni sau n ldia cu comori. Facilitatorul trebuie s in cont de calitatea procesului (care depinde de atenia participanilor) dar i de celelalte etape din agenda de lucru, care l pot determina s grbeasc participanii. Problemele pot fi rearanjate i mai trziu, ntr-o etap ulterioar (cnd o serie de nori se pot reuni cu alii sau separa de acetia), cnd relaia dintre ele va fi discutat n mod explicit. Exist dou dificulti de care ne putem lovi n procesul de identificare i de analiz a problemelor: probleme caracterizate n mod necorespunztor i enunarea absenei oricrei soluii. caracterizarea problemelor n mod necorespunztor apare atunci cnd o problem este descris cu detalii insuficiente astfel nct acestea nu comunic adevrata natur a problemei. Enunuri precum slaba performan trebuie detaliate astfel nct s putem nelege care este problema i s analizm n mod corespunztor cauza care o produce de exemplu problema slabei performane dintr-o coal poate include capaciti sczute de a aplica metodologii moderne de predare, insuficiena comunicrii colii cu prinii etc.. Stabilirea nivelului la care trebuie s se ajung cu detaliile este o

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

chestiune care trebuie gndit de participani i de facilitator i depinde de extinderea i de natura proiectului. Absena soluiilor se regsete n enunuri ale problemelor care n loc s descrie situaia negativ existent descriu absena situaiei dezirabile. De exemplu Lipsa profesorilor formai nu descrie problema specific (profesorii au abiliti insuficient dezvoltate) i duce la riscul de a baza intervenia spre soluia absent (formarea), cu toate c poate fi vorba i de o problem de recrutare i management de personal calificat.

Cu toate acestea n viaa real nu pot fi evitate n totdeauna aceste dificulti. Oamenii formuleaz adesea probleme care conin caracteristici necorespunztoare, soluii absente sau care nu reprezint probleme, de exemplu: managementul, profesorii etc. De fiecare dat cnd este posibil, aceste situaii trebuie tratate astfel nct s se obin enunri calitative ale problemelor. O strategie n acest sens este clarificarea i reformularea enunurilor neadecvate nc din aceast faz a atelierului, cu toate c aceste lucruri pot fi fcute i ulterior.

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

5.2 Arborii problemelor i arborii obiectivelor Arborele problemelor. Odat ce grupul s-a hotrt s construiasc arborii problemelor din noriorii existeni, primul pas care trebuie ntreprins este identificarea problemei centrale pentru fiecare norior (grup de probleme). (Doar n cazuri excepionale vom gsi o singur problem central care se regsete n toi noriorii i care ne conduce la realizarea unui singur arbore de probleme.) Problema central este miezul ntregului arbore de probleme. Grupul de participani va fi invitat s discute toate celelalte probleme coninute n norior din punct de vedere al legturii acestora cu problema central. Altfel spus, ne intereseaz dac o anumit problem este o cauz sau un efect al problemei centrale. n analogie cu reprezentarea grafic a arborelui, ne putem ntreba dac o anumit problem este una dintre rdcinile sale care ne conduce la trunchi, sau una dintre ramurile care cresc din trunchi?

Efecte

Problema central

Cauze

Figura de mai sus ne arat o reprezentare posibil a unui arbore al problemelor: numrul de ramificaii i de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul noriorului de probleme. Relaia dintre aceste probleme determin numrul necesar de ramificaii i de nivele. Arborele trebuie s reprezinte ct mai complet cu putin toate relaiile cauz-efect existente n cmpul problemelor, pe baza informaiilor i perspectivelor disponibile. Construcia fizic a arborelui se realizeaz din enunurile cu probleme afiate pe perete. Hrtiile vor fi mutate de la locul lor existent din norior i vor fi rearanjate n partea liber a panoului de afiaj, n funcie de logica arborelui respectiv . Participanii 10

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

nu trebuie s se lase descurajai de dificultile care apar atunci cnd se dorete construirea unui arbore complet . De multe ori se descoper c exist argumente la fel de bune pentru a considera o anumit problem deopotriv cauz (deci rdcin) i efect (creang). ntr-o astfel de situaie facilitatorul trebuie s precizeze c este mai important s se scoat la iveal diferitele argumente i perspective dect s se construiasc un arbore consistent din punct de vedere formal, deoarece esena unui atelier de planificare ACL este crearea unei atmosfere n care se analizeze n mod colectiv diferitele perspective ale diferitelor pri interesate nainte s nceap implementarea proiectului. Dac disputa continu i n etapa de definire a scopurilor i obiectivelor este util s ntrebai dac punctele de vedere divergente sunt n legtur cu unele interese explicite sau implicite ale prilor interesate. Aceasta poate conduce la descoperirea unui conflict de interese real, care poate aprea de fiecare dat cnd grupuri cu interese diferite particip la un singur proiect sau proces comun. ntotdeauna ns, este de preferat ca un proiect s scoat n eviden interesele conflictuale de la nceput, dect la final atunci cnd acestea pot duce la distrugerea proiectului. Multe conflicte ns, pot fi soluionate de participanii care pot negocia msura n care se va ine cont de interesele conflictuale n formularea scopurilor i obiectivelor. Exemplu:

PARTICIPAREA SCZUT A CETENILOR LA DEZVOLTAREA POLITICILOR PUBLICE

LIPSA UNUI MECANISM PENTRU PARTICIPAREA TINERILOR LA PROCESUL DE ELABORARE A POLITICILOR PUBLICE

LIPSA DE DIALOG NTRE TINERI I AUTORITILE PUBLICE LOCALE

LIPSA DE ABILITI I CUNOTINE DESPRE CUM S PARTICIPI N PROCESUL DE ELABORARE A POLITICILOR PUBLICE

LIPSA DE RECEPTIVITATE A AUTORITILOR PUBLICE FA DE NEVOILE COMUNITII

LIPSA DE CONTACTE NTRE LIDERII LOCALI AI TINERETULUI I AUTORITIILE PUBLICE

PARTICIPAREA N PROCESUL DE ELABORAREA A POLITICILOR PUBLICE NU SE PRED N COLI

LIDERII DE TINERET NU AU EXPERIEN N PROCESUL DE ELABORARE A POLITICILOR PUBLICE

INSUFICIENA INFORMAIEI DESPRE MODURILE DE PARTICIPARE LA PROCESUL DE ELABORARE A POLITICILOR PUBLICE

11

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Arborele obiectivelor. n timp ce analiza problemelor scoate n eviden aspecte negative ale unei situaii existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale viitoarei situaii dezirabile. Aceasta implic reformularea problemelor n obiective. Prin urmare, arborele obiectivelor poate fi conceptualizat ca o imagine n oglind a arborelui problemelor, n care relaiile de tip cauz-efect devin relaii de tip mijlocfinalitate. Transformarea relaiilor cauz-efect din arborele problemelor n relaii de tipul mijloace-finaliti nu trebuie s fie un exerciiu mecanic. Cu toate c este posibil s transformm n mod mecanic arborele problemelor ntr-un arbore al obiectivelor, foarte rar o asemenea operaie va corespunde complexitii situaiei reale i va mulumi inteligena colectiv a grupurilor prilor interesate aflate la atelierul de planificare. Exerciiul pur mecanic nu ne va ajuta nici mai trziu cnd va trebui s definim ierarhia cu 4 nivele (activiti, rezultat, scop, obiectiv general) cerut de matricea logic, dect n cazul n care arborele problemelor ar corespunde acestor 4 nivele. Este foarte important s gsim obiective corespunztoare fiecreia dintre problemele centrale gsite n exerciiul anterior. Aceste obiective trebuie s descrie cu claritate ntr-o singur propoziie o stare n care respectiva problema central nu mai este prezent sau cel puin n care este considerabil redus. n circumstane obinuite aceste obiective devin rezultate n matricea logic. Se poate ns ntmpla ca grupul s considere c unul dintre obiective este suficient de important pentru a i se dedica un proiect n ntregime, devenind astfel un scop al proiectului. De asemenea se poate ntmpla ca una dintre soluiile oferite problemei centrale s presupun realizarea mai multor obiective. La fel de important este gsirea unui teren comun pentru definirea unui scop unificator al proiectului, spre a crui realizare s se ndrepte toate energiile i care s devin unitatea de msur a succesului atunci cnd se ajunge la evaluarea proiectului. Grupul trebuie s fie preocupat s vad cu claritate relaiile mijloace-finaliti dintre rezultate i scopul proiectului. Aceast relaie se traduce n felul urmtor: odat ce sau furnizat rezultatele, scopul proiectului a fost realizat. Arborele problemelor ne este de folos atunci cnd ne gndim la condiiile preliminarea pentru realizarea att a scopului proiectului ct i a rezultatelor acestuia. Odat ce problemele rdcin au fost rezolvate cu succes, problemele generate de acestea (care apar la nivele mai ridicate n arborele problemelor) sunt i ele rezolvate. Aceasta implic gndirea asupra modului n care putem ataca problemele. n alt ordine de idei, grupul trebuie s determine acele tipuri de activiti pe care un proiect le poate realiza pentru rezolvarea explicit a uneia dintre problemele enunate sau prin care s contribuie indirect la realizarea unora dintre obiectivele enunate. n etapele urmtoare ale proiectului, n faza de implementare, prin intermediul acestor activiti proiectul interacioneaz cu lumea extern. Grupul de planificare trebuie s defineasc i un obiectiv general (care este de asemenea msurabil) care s ne indice contribuia proiectului la alte obiective mai cuprinztoare, sociale, educaionale i politice (folosind mijloacele limitate existente). n circumstane obinuite problemele aflate n partea superioar (efectele) vor ajuta participanii s identifice un asemenea scop. Obiectivul general asigur legtura dintre strategia general a organizaiei care coordoneaz proiectul i proiectul particular aflat n discuie. 12

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Exemplu:
CRETEREA PARTICIPRII CETENILOR LA DEZVOLTAREA POLITICILOR PUBLICE

DEZVOLTAREA DE MECANISME FUNCIONALE PENTRU PARTICIPAREA TINERILOR N PROCESUL DE ELABORARE A POLITICILOR PUBLICE

INSTITUIONALIZAREA DIALOGULUI NTRE TINERET I AUTORITI

DEZVOLTAREA ABILITILOR DE PARTICIPARE N PROCESUL DE ELABORARE A P.P.

CRETEREA RECEPTIVITII AUTORITILOR LA NEVOILE COMUNITII

STABILIREA DE CONTACTE NTRE LIDERII DE TINERET I AUTORITILE PUBLICE

PARTICIPAREA LA PROCESUL DE ELABORARE A P.P. SE PRED N COLI

LIDERII TINERILOR POSED CUNOTIINE DESPRE PROCESUL DE ELABORARE A P.P.

SUFICIENT INFORMAIE DESPRE MODALITILE DE PARTICIPARE LA PROCESUL DE ELABORARE A P.P.

13

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

5.3. Matricea logic Dup ce finalizarea cu succes a etapei de diagnoz s-a concretizat n obinerea de obiective i de scopuri, utilizarea matricei logice asigur realizarea unui plan coerent i transparent care include indicatorii pentru monitorizare i evaluare lund n considerare i mediul extern al proiectului. Matricea poate fi privit i ca o vizualizare util a structurii interne a proiectului. Matricea este compus din 4 rnduri i 4 coloane. Cele 4 coloane prezint intervenia logic, indicatorii verificabili n mod obiectiv, sursele verificrii, i ipotezele aflate la baza interveniei logice la toate cele 4 nivele din ierarhia scopurilor definite de axa vertical.

Intervenia logic Obiectivul general

Indicatori verificabili obiectiv

Sursele verificrii

Ipoteze

Rezultate Activiti Activitatea 1 Activitatea 2 ... Activitatea N

Scopul proiectului

Mijloace

Costuri

Prima coloan conine intervenia logic a proiectului. Ea ne arat o ierarhie de scopuri avnd grade diferite de generalitate i modul n care acestea rezult din relaiile cauzale: n cadrul proiectului se realizeaz diferite activiti specifice care trebuie s ne conduc la rezultate bine definite. Activitile reprezint ceea ce se face n cadrul proiectului, n vreme ce rezultatele reprezint realizrile (output) acestor activiti, adic ale ntregului proiect. Rezultatele proiectului, luate mpreun trebuie s permit proiectului s realizeze scopul proiectului. n prezent tinde s devin un standard internaional acceptarea unui singur scop al proiectului. Aceasta uureaz att planificarea ct i evaluarea proiectelor deoarece este mai uor s planifici realizarea unui singur scop dect cea a 2 sau mai multe obiective paralele. Cu att mai uoar este msurarea succesului unui proiect care se raporteaz la un singur scop fat de cele care se raporteaz la dou sau mai multe, ce se pot afla ntr-un conflict ascuns. La vrful ierarhiei obiectivelor (capul de coloan n matricea logic) se gsesc obiectivele generale sau obiectivul general - ale proiectului. Acestea reprezint 14

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

obiective de politic cu un grad mai ridicat de generalitate, la a cror realizare poate contribui proiectul, dar pe care proiectul nsui nu le poate realiza. Spre exemplu furnizarea de computere colilor pentru a le facilita accesul la informaii de pe internet, va contribui la obiectivul general de formarea unui public bine informat dar nu se va realiza doar printr-un singur proiect, chiar dac acesta are un succes de 100% i furnizeaz tuturor colilor numrul precizat de computere conectate la internet. Cea de-a doua coloan a matricei logice prezint indicatorii obiectiv verificabili la toate nivelurile ierarhiei obiectivelor (= intervenia logic). Pentru a obine consens ntre toate prile interesate despre ct de plin de succes a fost proiectul, este foarte important s avem indicatori obiectiv verificabili pentru obiectivul general al proiectului, pentru scopul proiectului dar i pentru rezultate. Numai dac gradul de succes poate fi msurat prin indicatori asupra crora toat lumea a czut de acord, putem spera c va exista consens cu privire la realizrile proiectului. Cu toate c exist seturi standard de indicatori pentru numeroase domenii de intervenii, este recomandabil s lum ct mai n serios problema msurrii i s ne gndim la indicatori pentru fiecare obiectiv general, scop i rezultat (not: indicatorii pentru activiti ne arat dac acestea au fost sau nu efectuate). Se accept deja ca o convenie standard s nu se permit nici unui obiectiv s rmn n matricea logic dac nu i se poate gsi nici un indicator rezonabil. Un obiectiv a crui realizare nu poate fi msurat nu este un obiectiv valid. n acest sens enunul anterior formarea unui public bine informatnu poate supravieui ca obiectiv general valid. Adesea este ns posibil s dezvoltm indicatori aproximativi cu ajutorul crora putem menine drept fezabile obiective care vizeaz caliti aparent nemsurabile, ca i n exemplul anterior formarea unui public bine informat. Se poate sugera c publicul este bine informat atunci cnd diferite teme de interes naional sau internaional (precum cele reflectate de ziare, de exemplu) devin obiectul unor conversaii nsufleite n baruri n termen de dou zile de la apariia lor. Bine-neles c apare astfel ntrebarea de unde tim acest lucru? Aceasta face obiectul celei de-a treia coloane, care specific sursele de verificare pentru fiecare dintre indicatorii obiectiv verificabili. Pentru unii indicatori sursele pot fi documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. Pentru ali indicatori trebuiesc specificate att metoda ct i momentul colectrii informaiei. La acest punct este important s avem n vedere c folosirea surselor existente de informaie este mai convenabil i cost mai puin dect un studiu special realizat sau elaborarea unui sistem adiional de documentare (pe lng sistemul existent de documentare pe care proiectul trebuie s-l stabileasc pentru controlul intern). Coloana a patra se refer la ipotezele asupra mediului extern, care sunt formulate n procesul de elaborare a interveniei logice. n orice proiect de intervenie social, relaia cauz-efect i relaia mijloc-finalitate nu sunt att de precise i de neschimbtoare ca sistemul mecanic al unei maini. n sistemele sociale aceste relaii depind de o constelaie de factori externi aflai dincolo de posibilitile de control ale proiectului. n consecin accesarea de informaii pe internet prin calculatoarele din coli depinde de factori adiionali n afara posibilitilor de control ale proiectului. Spre exemplu, accesibilitatea linilor telefonice sau a reelei electrice sunt n multe ri cu infrastructura n curs de dezvoltare, factorii cei mai importani. Mai mult dect att, chiar i calculatoarele conectate vor contribui la informarea publicului doar dac utilizatorii caut informaii i nu le utilizeaz doar pentru jocuri interactive. Ipoteza n acest caz ar fi: elevii folosesc calculatoarele pentru a se informa. 15

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Se recunoate n mod general pericolul ca ipotezele din coloana a 4-a tind s fie neglijate n atelierele de planificare rezultnd proiecte care nu acord suficient atenie mediului extern i precondiiilor succesului. Facilitatorul trebuie s fie contient de pericolul acesta care se accentueaz i datorit insuficienei timpului i s aloce de la nceput suficient timp pentru analizarea ipotezelor. Importana ipotezelor devine mai limpede atunci cnd lum n considerare relaia dintre intervenia logic i ipoteze, dup cum urmeaz: Intervenia logic Obiectivul general Scopul proiectului Rezultate Activiti Ipoteze Ipoteze pentru realizarea sustenabilitii Ipoteze care contribuie la realizarea obiectivului general Ipoteze pentru realizarea scopului proiectului Ipoteze pentru obinerea de rezultate

Intervenia logic urmeaz un traseu drept: activitile conduc la rezultate, rezultatele permit proiectului s realizeze scopul proiectului iar scopul realizat contribuie la realizarea obiectivului general. Acest mod liniar de a gndi nu ine cont de mediul extern. n realitate, activitile conduc la rezultatele vizate numai dac anumite condiii externe permit acest lucru. Existena condiiilor externe este determinat prin una sau mai multe ipoteze. Logica general devine mai complicat: activitile plus ipotezele ndeplinite conduc la rezultate. Acelai lucru este adevrat i pentru celelalte nivele ale matricei logice. Astfel, rezultate plus ipoteze ndeplinite conduc la realizarea scopului proiectului, iar scopul proiectului plus ipotezele ndeplinite contribuie la realizarea obiectivului general. Aceast contribuie este sustenabil dac se adeveresc ipotezele de la nivelul superior. Ipotezele care conduc la sustenabilitatea unui proiect sunt deosebit de importante dac strategia general a organizaiei care coordoneaz proiectul sau a organizaiei care finaneaz proiectul pune accentul n mod direct pe sustenabilitatea (impact sistemic, impact de lung durat, etc.)

16

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Exemplu:
Intervenia logic Obiectivul general Indicatori verificabili obiectiv Sursele verificrii Deciziile autoritilor publice Statisticile electorale Ipoteze Democraii funcionale n rile participante Programele noi sunt acceptate bine Deciziile i mecanismele sunt sustenabile Dezvoltarea unor mecanisme funcionale de participare a tinerilor din 6 comuniti la procesul de elaborare a politicilor publice Deciziile consiliului local se bazeaz pe dialogul cu consiliul consultativ al tinerilor Rapoarte de la ntruniri Cetenii doresc s participe n procesul de elaborare a politicilor publice Comunitatea sprijin participarea tinerilor 1. Instituionalizarea dialogului dintre tineri autoritile publice Exist 6 consilii consultative Statuturi Autoritile publice respect acordul semnat

Creterea numrului de Creterea participrii programe noi iniiate de cetenilor la procesul de ceteni elaborare a politicilor publice Creterea participrii la vot

Scopul proiectului

2. Dezvoltarea abilitilor i cunotinelor despre participarea la elaborarea politicilor publice

3. Creterea receptivitii autoritilor publice la nevoile comunitii Activiti

Liste de membri Acorduri semnate ntre consiliile consultative ale Acorduri tinerilor i consiliul local Curriculum implementat n 10 coli Rapoarte colare anuale Existena unui numr mai mare de tineri care Liste de participani particip la campanile de politici publice Existena unui numr mai Media ridicat de probleme discutate n consiliul local Procesele verbale ale ca urmare a campaniilor de ntlnirilor sensibilizare Costuri 1,000 EUR

Rezultate

Mijloace 1.1. nfiinarea consiliilor consultative ale tinerilor pe 1 expert lng consiliul local 1.2. Crearea unui cadrul legal pentru consilie consultative ale tinerilor 2.1. Dezvoltarea de curriculum colar pentru 2 experi participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice 2.2. Furnizarea de training pentru membri consiliilor consultative ale tinerilor 3.1. Organizarea unor activiti de sensibilizare cu privire la participarea tinerilor la politicile publice

Tinerii doresc s participe la consiliile consultative

3,000 EUR

colile doresc s colaboreze

20,000 EUR Autoritile publice rspund campaniilor

35,000 EUR

17

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

5.4. Planul de implementare a proiectului Pentru implementarea proiectelor se utilizeaz de regul tehnica Gantt. Planul operaional (de implementare) Gantt este un mijloc eficient i utilizat pe scar larg pentru a obine o privire de ansamblu asupra duratei, a momentului de timp, i a relaiilor dintre activiti, precum i a responsabilitilor i a resurselor necesare derulrii acestora. Activitile sunt listate ntr-un tabel, fiecare activitate ocupnd un rnd.
Activiti Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea ... 1 1.1 1.2 1.n 2.1 Calendarul activitilor (luni, sptmni,zile) Mijloace Costuri Persoana responsabil

Acest mod de planificare ne ajut s lum n considerare relaia dintre activiti: dac nceperea activitii 2 presupune finalizarea activitii 1 iar nceperea activitii 3 presupune finalizarea activitii 2, atunci acestea trebuie s fie secveniale, succesive, iar ntre ele trebuie s existe o zon tampon (de exemplu se poate lsa o durat liber ntre activitatea 1 i activitatea 2) care s in cont de posibilele decalri ale implementrii unei activiti. Activitatea 1 Activitatea 2 .... Activitatea N

Activiti

Mijloace

Costuri

ntr-o manier simpl, tabelul Gantt listeaz toate activitile desfurndu-le. n vreme ce matricea logic menioneaz doar o singur activitate, planul de implementare divide activitatea n toate sub-activitile pe care aceasta le include. Furnizarea colilor acces la internet prin calculatoare poate fi divizat n stabilirea numrului de coli, asigurarea legturii telefonice n toate colile, asigurarea achiziionrii i distribuirii calculatoarelor i furnizarea de programe de acces la internet i training pentru utilizarea acestora. Nivelul la care se coboar cu detalierea activitilor depinde de complexitatea proiectului (vezi exemplul de pe pagina urmtoare).

18

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Exemplu:
Activiti 2004 10 11 12 2005 4 5 Mijloace Costuri Persoana responsabil

9 X

1.1. nfiinarea consiliilor consultative X ale tinerilor pe lng consiliul local 1.2. Crearea unui cadrul legal pentru consiliile consultative ale tinerilor 2.1. Dezvoltarea de curriculum colar pentru participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice 2.2. Furnizarea de training pentru membri consiliilor consultative ale tinerilor 3.1. Organizarea unor activiti de sensibilizare cu privire la participarea tinerilor la politicile publice

1expert

1,000 EUR

2 experi

3,000 EUR

20,000 EUR

35,000 EUR

19

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

5.5. Analiza riscurilor Pentru a vedea ct de realist este un proiect i care sunt ansele lui de succes putem face analiza riscurilor. Analiza riscurilor se aplic ipotezelor din matricea logic (vezi 5.3). Pentru fiecare ipotez, participanii estimeaz doi parametrii: Ce daune vor fi provocate proiectului dac ipoteza nu se adeverete (ex. impact mare n figura de mai jos)? Ct de probabil este ca ipoteza s nu se adevereasc (probabilitate ridicat n figura de mai jos)?

MARE Prioritate II Impact mare i Probabilitate sczut Prioritate I Impact mare i Probabilitate ridicat

Impact

Se neglijeaz Impact mic i Probabilitate sczut

Prioritate III Impact mic i Probabilitate ridicat

MIC

Probabilitate

Analiza riscurilor ne furnizeaz o estimare a importanei ipotezelor listate n coloana 4 a matricei logice. Cu ct crete probabilitatea ca ipoteza s nu se adevereasc i cu ct impactul este mai mare conducnd la eecul proiectului, cu att este mai important s ne gndim la alternative posibile. Dac avem ipotezele care sunt de impact mare i au o probabilitate ridicat merit s ne gndim la alternative. Dac o asemenea ipotez apare la nivelul scopului proiectului sau a obiectivului general este cazul s ne gndim la un alt proiect. n grupurile internaionale de proiect asemenea ipoteze sunt denumite ipoteze ucigae deoarece pot ucide un proiect. S ne gndim la un alt proiect nu nseamn c abandonm cu totul proiectul la care am lucrat; o ipotez este doar o ipotez i n pofida impactului mare totul poate s mearg bine. n acest caz, este ns mai prudent s avem la dispoziie i planul B (sau chiar i planul C), pentru situaia n scenariul cel mai ru devine realitate. Planurile alternative trebuie s aib o calitate similar (mai ales n ceea ce privete matricea logic i chiar i planul de 20

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

implementare) proiectului original. La organizarea unui atelier de planificare aceste lucruri trebuiesc luate n considerare.

6. Monitorizarea
6.1. Ce este monitorizarea? Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva probleme de implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate: Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale sptmnale)? La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu progresul implementrii (ex. lunar)? S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien) n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bi-anual)? (eficacitatea) Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?

Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de progres. 6.2. Civa pai de baz Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea monitorizarea implic de regul urmtorii pai:

21

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Pasul 1. Colectarea datelor (fapte, observare i msurare) i documentarea lor 2. Analiza i concluzionarea (interpretare)

Coninut Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor (performan) Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze) Impactul proiectului Cooperarea cu grupurile int i partenerii Comparaia dintre realizrile planificate i realizate (planificate i neprevzute) i identificarea devierilor (revizuire), concluzii Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii Comparaia dintre mecanismele planificate i cele reale ale organizrii proiectului i ale cooperrii cu grupurile int; identificarea devierilor i concluzii Ajustarea agendei activitilor i resurselor Ajustarea obiectivelor Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare

3. Emiterea de recomandri (judeci) i ntreprinderea de aciuni corective

Documentele de monitorizarea intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint rezultatele acestui proces. Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de management a proiectului. 6.3. Tipuri de monitorizare 6.3.1. Monitorizarea activitilor Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care planul de implementare poate fi pus n legtur cu monitorizarea. Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea judecat. n cadrul propus n manualul de fa termenele sunt definite ca punctul de timp pn la care trebuie realizat o anumit activitate. Pietrele kilometrice sunt evenimente cheie n implementarea activitilor, care furnizeaz o msur a progresului i o int vizat de echipa de proiect. Cele mai simple pietre kilometrice sunt termenele limit.

22

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Att pietrele kilometrice ct i termenele limit asigur stau la baza monitorizrii ct i a managementului implementrii proiectului. De fiecare dat cnd activitile individuale deviaz de la agenda planificat, trebuie s lum n considerare consecinele asupra altor activiti i resurse. Cauzele acestor devieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie ajustat corespunztor. Dac termenele limit pentru diverse activiti sunt de importan critic sau dac influeneaz timpul nceperii altor activiti, managerii proiectului trebuie s reacioneze adaptnd planul, redistribuind resursele etc. Resursele trebuie s fie disponibile n calitate i cantitate suficient la momentul cerut. De multe ori se subestimeaz timpul pentru procurarea resurselor. Aceasta se ntmpl att cu resurse umane ct i cele materiale. Pentru a asigura continuitatea proiectului trebuie monitorizat n permanen disponibilitatea fondurilor pentru viitor, incluznd bugetul public, cursurile valutare etc. Dac grupurile int contribuie la finanarea activitilor din proiect, trebuie s se asigure c acestea sunt la nivelul cerinelor. Cumprarea de echipamente, contractarea lucrrilor i materialelor trebuie s se supun normelor existente. Managerii proiectului trebuie s se asigure ca planificarea activitilor s respecte timpul necesar mobilizrii resurselor. Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i monitorizare. Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare. Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s-a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii, resursele umane folosite, materialele i echipamentele. Condensnd planul original de implementare i realizrile reale ntr-un singur tabel, obinem un tabel de genul urmtor:
Activiti Activitatea 1 Act. real A1 Activitatea 2 Act. real A2 Activitatea 3 Act. real A3 Activitatea 4 Act. real A4 Activitatea 5 Act. real A5 Calendarul activitilor (luni, sptmni,zile) Resurse umane Resurse Costur Responsabi- Persoana Comentarii materiale i lul responsabil organizaiei 3 pers-luni 1 vehicul 5000 8 pers-luni 2 vehicule 6000 4 pers-luni Pres tipar 400 4 pers-luni Pres tipar 600 15 pers-luni 3000 10 pers-luni 2000 10 pers-luni 10000 16 pers-luni 17600 3 pers-luni 1000 EvaLtd 3 pers-luni 5000 PoliTd

Din acest tabel reies cu uurin urmtoarele rezultate: Finalizarea primei activiti a durat n loc 4 luni numai 3 luni dar au fost angajate 2 persoane n loc de una singur. Cu toate c s-au folosit i 2 maini n loc de una, costul a crescut doar cu o fraciune fa de cel preconizat. Activitatea a doua (probabil din cauza dependenei acesteia de finalizarea primei activiti) a nceput cu o lun mai trziu dect n plan, se folosesc aceleai resurse dar costurile au crescut cu o treime.

23

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

Activitatea a treia este decalat cu o lun i utilizeaz 2 persoane n loc de 3 (putem specula dac scderea continu a salariilor vine s compenseze creterea continu a costurilor altor activiti). Activitatea 4 ncepe cu o lun nainte de calendar i dureaz cu o lun mai puin dect s-a planificat. Aceast schimbare se datoreaz cel mai probabil dublrii numrului de persoane angajate pentru aceasta. Costurile reflect aceste schimbri i o cretere salarial cu 10%. Activitatea 5 reprezint o evoluie ulterioar. Se contracteaz o alt firm PoliTd(care n mod evident este mai scump dect firma iniial) n loc de EvaLtd. Bugetul total al proiectului a crescut de la 19.400 la 31.200 uniti valutare fictive, ceea ce ne arat c este un exemplu pur fictiv. Singurul lucru pe care proiectele nu l pot schimba n viaa real este bugetul total, deoarece acesta depinde de o organizaie finanatoare i a fost stabilit nainte de nceperea proiectului.

6.3.2. Monitorizarea rezultatelor Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Aceti indicatori reprezint situaia dorit la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect. De multe ori acetia sunt insuficieni pentru managementul de proiect, deoarece prea adesea deciziile trebuie luate n intervale mai scurte de timp pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate n rezultate intermediare descrise de indicatori adiionali care acoper perioada relevant planificat (ex. Indicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale). Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Atunci cnd stabilim situaia iniial (aceasta trebuie stabilit n timpul perioadei de pregtire a proiectului i trebuie revizuit n timpul perioade de nceput. Aa numitul sondaj exhaustiv de baz nu furnizeaz dect foarte rar datele necesare pentru decizii de management ale proiectului. n schimb exist alte metode mult mai puin consumatoare de timp i bani care ne asigur informaii suficiente despre situaia iniial. Urmtorul tabel ne arat un format prin care pot fi sintetizate rezultatele monitorizrii (un exemplu este inclus). Acest format tabelar include fragmentri ale indicatorilor pentru o anumit perioad monitorizare trimestrial sau cumulativ. Tabelul ofer o perspectiv vizual asupra progresului de realizare a rezultatelor, coninnd remarci relevante i aciuni corective.

24

Tabel pentru Monitorizarea rezultatelor

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

6.3.3. Monitorizarea ipotezelor n timp ce activitile i rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea ipotezelor i a riscurilor nu se face dect foarte rar. Cnd ne aflm n rndul rezultatelor, ipotezelor li se pot ataa indicatori i surse de verificare. Urmtorul tabel ne arat o privire de ansamblu asupra unei fie de monitorizare a ipotezelor. Acesta formeaz baza pentru o monitorizare trimestrial a ipotezelor, care va funciona comparabil cu fia de monitorizare a rezultatelor, adic, ne ofer o privire de ansamblu asupra adeveriri (mersului ctre progres) ipotezelor, asupra observailor relevante i a aciunilor corective sugerate. Managerii de proiect trebuie s reacioneze imediat, atunci cnd ipotezele nu se adeveresc i risc s pericliteze succesul proiectului, de ex, prin ajustarea planificrii, ntlniri cu partenerii i cu prile implicate. Tabelul poate fi o parte a rapoartelor de progres care trebuie produse n cadrul proiectului. Ipotezele ulterioare trebuie adugate dac se cere acest lucru - n cazul n care s-au trecut cu vederea unii factori sau dac apar riscuri noi din mediul proiectului.
Exerciiu. Elaborai indicatori i surse de verificare apoi scriei comentarii pentru urmtoarea situaie:
Nivel n ML Obiectivul general Comentarii/ consecine dac ipotezele nu se adeveresc

Ipoteze Democraii funcionale n rile participante Programe noi sunt bine acceptate Deciziile i mecanismele sunt sustenabile Cetenii doresc s participe n procesul de elaborare a politicilor publice Comunitatea sprijin participarea tinerilor Autoritile publice respect acordul semnat Tinerii doresc s participe la consiliile consultative colile doresc s colaboreze Autoritile publice rspund campaniilor

Indicatori

Surse de verificare

Activiti

Rezultate

Scopul proiectului

26

PLANIFICAREA PARTICIPATIV DE PROIECTE

6.3.4. Monitorizarea impactului Monitorizarea impactului se concentreaz asupra: eficacitatea proiectului (a face lucrurile care trebuie) i dincolo de aceasta ex. Impactul pozitiv i impactul vizat efectele secundare care nu sunt incluse n matricea logic impactul negativ

Aceste efecte i tipuri de impact pot deveni evidente n timpul derulrii unui proiect sau dup un timp de la terminarea proiectului. Dincolo de nivelul proiectului, analiza devine de o importan major pentru evaluare, conducerea strategic i formularea de politici pentru ntreprinderi viitoare. Monitorizare efectelor i a impactului difer de celelalte tipuri de monitorizare deoarece: perioada lung de observare. Poate exista un decalaj de timp considerabil ntre obinerea rezultatelor i apariia beneficilor i a impactului. n astfel de cazuri este de ajutor s se lucreze cu indicatori orientai ctre proces, adic indicatori care vor arta semnele iniiale i cele rezultante ale impactului vizat. Ele ne pot da cel puin un bun indiciu dac proiectul este pe calea cea bun. De regul evaluarea implic feedback-ul direct i evaluarea prin grupurile int o conexiune strns dintre schimbrile datorate n mod direct proiectului sau programului i mediul sau contextul acestuia. Adic, este adesea dificil s distingi dintre schimbrile care apar direct din proiect i schimbrile care ar fi aprut i fr proiectul respectiv (beneficii incrementale). Procedeul i instrumentele pentru monitorizarea impactului sunt aceleai ca i n cazul monitorizrii rezultatelor: colectarea de informaii n form tabelar, secvene temporale, etc.

27