PLANIFICACIN ESTRATGICA

Ing. Richard Benavente Cceres

REFLEXIN
Hay dos formas de enfrentar el futuro: Ser vctima del azar Definir a donde queremos ir y luchar por ello.

Las cuatro actitudes posibles frente al futuro

1.

El avestruz pasivo que sufre el cambio El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez que se ha declarado El segurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin. El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

2.

3.

4.

ORIGEN

Planear, una caracterstica humana Se desarrolla a la par de la caza, la agricultura y el combate

Evoluciona con la prctica blica

Se expresa en el juego y se perfecciona en la guerra Sus principios se extienden al campo de los negocios y el gobierno

CONCEPTO DE PLANEACIN
La planeacin es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo, su objetivo es lograr que se cumpla con la misin y propsitos bsicos de la organizacin En la planeacin se establece el marco de referencia general para toda la organizacin La planeacin posibilita contar con parmetros para evaluar los resultados La planeacin debe abarcar desde periodos largos (planeacin estratgica) hasta periodos cortos y actividades rutinarias (planeacin operativa)

PLANIFICACIN
Concebir un futuro deseado, as como los medios necesarios para alcanzarlo Ackoff (1973)

CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados

Por qu es importante la planificacin?

La planificacin establece un esfuerzo coordinado. Sin planificacin, las reas de la organizacin y los empleados podran trabajar para propsitos antagnicos La planificacin reduce la incertidumbre, porque obliga a mirar el futuro, prevenir los cambios, considerar los impactos de estos, y desarrollar respuestas eficaces. La planificacin reduce las actividades redundantes y dispendiosas La planificacin establece metas para ejercer el control

JERARQUA DE INTENCIONES ESTRATGICAS

Ms genrico
Ms cualitativo
Misin

Visin
Sistema integral de informacin

Objetivos
Sistema de toma de decisiones

Planes

Ms especfico

Metas

Ms cuantitativo

Tipos de Planes
Planes estratgicos: Planes que abarcan toda la organizacin, establecen objetivos generales y posicionan el negocin en funcin de su ambiente. Planes Operativos: Son los planes que especifican los detalles de como debern lograrse los objetivos generales.

JERARQUA DE LOS PLANES

Misin

Planeacin estratgica

Visin Propsitos bsicos Valores Objetivos generales (Estratgicos) Metas y polticas generales

Alta gerencia

Planeacin
tctica

Programas Proyectos Presupuestos

Gerencia
media

Planeacin

Polticas especficas y normas de operacin

Procedimientos y mtodos de trabajo

operativa

Supervisores

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Proceso a travs del cual, la empresa analiza su entorno competitivo para descubrir: 1. Amenazas y Oportunidades 2. Recursos y capacidades internas 3. Fortalezas y debilidades competitivas Para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimiento extraordinarios.

PENSAMIENTO ESTRATGICO
Preguntas Dnde competiremos? Qu valor aadido crearemos? Cmo seremos mejores a nuestros competidores? Cmo puede implantarse con xito la estrategia?

TRES PREGUNTAS FUNDAMENTALES

Dnde se encuentra la organizacin y cual es su situacin? Haca donde quiere llegar la organizacin? Cmo puede la organizacin llegar all?

1.

2.

3.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Anlisis del entorno externo

Situacin Actual

Establecer: Misin Visin Valores Y Cdigo de tica

Objetivos de L. Plazo

Formulacin de estrategias

Implementacin
de estrategias

Control de estrategias

Anlisis Interno

Situacin futura deseada

DEFINICIN DE TRMINOS

PREGUNTAS
Cul es la situacin actual de la seguridad? Cul es la razn de ser de la seguridad en la Organizacin? Como alcanzar y lograr los objetivos? Que planes de accin se desarrollaran? Cmo medir sus resultados?

1. 2.

3. 4. 5.

CONTINUAR

Ing. Richard Benavente Cceres Consultor Empresario

ESTADSTICAS
Cuadro Estadstico de Accidentes de Trabajo
Direccin General de Minera

Fecha: 04/07/2013 Pag.: 1 de 1

Desde : 2013

Hasta : 2013

AO : 2013
M ES C IA ENERO FEBRERO M A RZO A BRIL MA YO T O T A L A O 68,688 67,557 69,817 70,410 73,714 7 0 ,0 3 7 N P r omedio de T r abajador es C .M . 57,453 59,439 60,933 62,170 65,851 6 1 ,1 6 9 O tr os 78,756 78,681 81,897 84,830 84,921 8 1 ,8 1 7 T otal 204,897 205,677 212,647 217,410 224,486 2 1 3 ,0 2 3 10,719 11,361 11,500 11,589 12,762 5 7 ,9 3 1 Incidentes A ccidentes Leves 2844 447 322 332 352 4 ,2 9 7 A ccidentes Incapacitantes 107 122 97 118 110 554 A ccidentes Fatales 4 6 5 5 1 21 Dias P er didos 34,036 44,021 46,823 45,556 11,997 H or as H ombr e T r abajada 41,106,238. 39,904,879. 42,206,393. 43,671,066. 44,250,625. ndice de Fr ecuencia 2.7 3.208 2.417 2.817 2.508 2 .7 2 3 ndice de Sever idad 828.001 1,103.148 1,109.382 1,043.162 271.115 8 6 4 .0 4 1 ndice de A ccidentes 2.236 3.538 2.681 2.938 0.68 2 .3 5 3

1 8 2 ,4 3 3 2 1 1 ,1 3 9 ,2 0 1 .

ESTADSTICAS
Accidentes Mortales
( AOS 2000 - 2013 )
AO 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 Total ENE. 4 2 4 5 4 12 5 6 3 2 4 20 2 6 79 FEB. 6 6 8 13 14 5 6 7 8 9 8 2 9 4 105 MAR. 5 8 2 1 6 7 7 6 6 8 5 4 5 2 72 ABR. 5 2 5 6 2 6 3 3 6 5 7 6 5 3 64 MAY. 1 4 6 5 3 3 7 6 6 2 5 5 8 3 64 JUN. 4 2 5 9 8 5 6 5 3 9 3 5 3 6 73 5 4 6 6 6 4 6 5 1 4 4 8 8 67 60 48 5 5 4 4 6 6 5 3 3 5 6 8 3 4 3 2 5 5 4 7 4 3 4 4 8 5 4 1 3 6 9 5 7 3 8 5 7 71 4 1 4 4 3 5 4 8 5 4 8 4 8 62 4 3 6 2 3 2 4 9 1 3 1 5 7 50 JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Total 25 53 52 66 56 64 62 65 69 56 54 73 66 54 815

Nota:-Informacin al 09 de julio 2013

ESTADSTICAS
Enfermedades Ocupacionales por Tipo de Empresa
Ao : 2013
Tipo de Empresa
Titular C ontratista M inero E mpresa C onexa
Pag. 1 de 1 03/06/2013

2013-01
C ant. 341 249 35 625 %
54.56 39.84 5.6 100.

2013-02
C ant. 86 252 39 377 %
22.81 66.84 10.34 100.

2013-03
C ant. 131 261 40 432 %
30.32 60.42 9.26 100.

2013-04
C ant. 113 259 21 393 %
28.75 65.9 5.34 100.

TOTAL

REFLEXIN

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirn en derrotas

Sun TZU, El arte de la guerra

ANLISIS DEL ENTORNO

La organizacin es un sistema abierto (interaccin con el entorno)

Oportunidad Amenazas Factores externos a la empresa no controlables y con influencia significativa en la estrategia empresarial Genrico: Comn a todas las organizaciones Especfico: Sector o industria en el que acta la organizacin.

Entorno

Tipologa del entorno

ANLISIS DEL ENTORNO GENRICO

Este anlisis se realiza utilizando las siguientes herramientas: 1. Anlisis del entono genrico:
a. b.

c.
d. e.

Polticas gubernamentales y legales Econmicas y financieras Sociales Culturales y demogrficas Tecnolgicas y cientficas; y Ecolgicas y ambientales

2.

Anlisis competitivo (Especfico a cada organizacin)

Objetivos del anlisis externo

Diagnstico o descubrimiento de AMENAZAS Y OPORTUNIDADES que el mbito exterior de la organizacin ofrece en cuanto a su desarrollo estratgico.

Objetivos del anlisis interno

1.

2.

Descubrir las competencias centrales o distintivas de la organizacin, que representa la fuente de la organizacin en seguridad Identificar fortalezas o debilidades para descubrir qu se hace mejor o peor dentro de la organizacin en temas de seguridad.

Proceso del anlisis interno

1.

2.

Paso 1: Anlisis de los recursos, capacidades y competencias centrales de la organizacin para hacer frente al entorno Paso 2: Anlisis de las reas funcionales que integran el ciclo operativo de la organizacin o la cadena de valor

RECURSOS DE LA EMPRESA: Tangibles

Recursos financieros Situacin crediticia de la empresa Capacidad de la empresa para generar fondos internamente
Organigrama formal de la empresa y sus sistemas formales para planificar, controlar y coordinar Ubicacin y grado de complejidad de la planta y el equipo de la empresa Acceso a materias primas Elementos disponibles de la tecnologa, por ejemplo patentes, marcas registradas, derechos registrados

Recursos de la organizacin

Recursos materiales

Recursos tecnolgicos

RECURSOS DE LA EMPRESA: Intangibles

Recursos Humanos (Capital Humano) Conocimientos Confianza Capacidad de los administradores Rutinas de la organizacin

Recursos para innovar

Ideas Capacidad cientfica Capacidad innovadora Prestigio Nombre Percepciones de la seguridad Prestigio de los colaboradores (gracias a relaciones e interrelaciones eficientes, eficaces, solidarias y benficas para las dos partes)

Recursos de la reputacin

Capacidades y competencias centrales

1.

2.

Capacidades: son la combinacin de recursos, aptitudes y habilidades que posee la organizacin. Competencias centrales: Son las principales capacidades y recursos que permiten a la organizacin generar valor y son la fuente de la ventaja competitiva

QU ES LA ESTRATEGIA?
Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, para lograr alinear los recursos y potencialidades de una organizacin para el logro de sus metas y objetivos

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
Desde un punto de vista puramente funcional es mejor que una mquina realice su tarea de procesar material de la manera ms eficiente posible. Pero para que una mquina sea viable, tambin debe ser segura. De hecho, la seguridad debe ser considerada como principal. Para poder crear una correcta estrategia de seguridad debe haber dos pasos clave, que trabajan en conjunto, tal como se muestra en la Figura Siguiente

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD

La manera en que esto se hace es la base se la Estrategia de Seguridad para la mquina.

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
Evaluacin de riesgo basado en un entendimiento claro de los lmites y funciones de la mquina y las tareas que quizs se requieran llevar a cabo en la mquina a lo largo de su vida til. Reduccin de riesgo se lleva a cabo el mismo en caso de que fuera necesario y se seleccionan medidas de seguridad en base a la informacin derivada de la etapa de evaluacin de riesgo.

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
Necesitamos seguir una lista de verificacin y asegurar que se tengan en cuenta todos los aspectos, y que el principio que debe prevalecer no se pierda en los detalles. Todo el proceso debe documentarse. Esto no solo asegurar un trabajo ms minucioso sino que tambin permitir que los resultados estn disponibles para que sean verificados por terceros. Esta seccin se aplica tanto a los fabricantes de las mquinas como a los usuarios de las mismas. El fabricante necesita asegurar que su mquina pueda utilizarse de manera segura. La evaluacin de riesgos debera comenzar en la fase de diseo de la mquina y debe considerar todas las tareas previsibles que necesitarn realizarse en la mquina. Este enfoque basado en tareas en las etapas tempranas de la evaluacin de riesgo es muy importante.

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
Por ejemplo: Puede haber una necesidad frecuente de ajustar las piezas mviles de las mquinas. En la fase de diseo debe ser posible disear medidas que permitirn que este proceso sea llevado a cabo de manera segura. Si estas se omiten en la etapa temprana puede ser difcil o imposible implementarlas en una etapa posterior. Como resultado puede ser que todava necesiten llevarse a cabo los ajustes de las piezas mviles, pero deben ser realizados de manera que sea arriesgada o ineficiente (o ambas). Una mquina en la cual se han tenido en cuenta todas las tareas durante la evaluacin de riesgos ser una mquina ms segura y ms eficiente.

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
El usuario necesita asegurarse de que las mquinas en su entorno de trabajo sean seguras. Incluso si una mquina ha sido declarada segura por el fabricante, el usuario de la mquina deber realizar una evaluacin de riesgo para determinar si un equipo es seguro en su propio entorno. A menudo las mquinas se usan en circunstancias no previstas por el fabricante. Por ejemplo, una mquina fresadora utilizada en un taller de una escuela necesitar consideraciones adicionales con respecto a una que se utilice en una sala de herramientas industriales.

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD
Tambin debe tenerse en cuenta que si una compaa usuaria adquiere dos o ms mquinas independientes y las integra dentro de un proceso, sern considerados los fabricantes de la mquina combinada resultante. Por lo tanto debemos considerar los pasos esenciales para obtener una estrategia de seguridad adecuada. Lo siguiente puede aplicarse a una instalacin existente o a una sola mquina nueva o usada.