Banding beza kelebihan dan kekurangan setiap teori kepemimpinan dalam konteks kepemimpinan sekolah.

Terdapat dua jenis teori di dalam kajian kes ini iaitu teori kepimpinan transaksional dan teori kepimpinan transformasional. Teori kepimpinan transaksional adalah salah satu jenis kepimpinan yang berusaha mengenal pasti dan memenuhkan keperluan peringkat rendah orang bawahan demi pencapaian matlamat organisasi. Keperluan peringkat rendah ialah keperluan fisiologi dan keperluan keselamatan (Maslow). Manakala teori kepimpinan transformasional adalah satu jenis kepimpinan adalah satu jenis kepimpinan yang berusaha mengenal pasti dan memenuhkan keperluan peringkat tinggi orang bawahan. Keperluan peringkat tinggi ialah keperluan penghargaan, pengiktirafan, dan pencapaian (Bass 1985). Terdapat perbezaan antara kedua-dua jenis teori kepimpinan. Apakah perbezaan di antara kedua-dua teori? Di dalam teori kepimpinan transaksional, terdapat pengurusan secara pengecualian dan ganjaran luar jangka. Kepimpinan mengikut gaya pengurusan secara pengecualian akan menjelaskan hukuman yang diterima jika gagal mencapai standard yang dipersetujui. Pemimpin memberi perhatian serius kepada kesalahan yang dilakukan oleh orang bawahan. Setiap kesalahan akan dihebahkan dan tindakan yang setimpal akan diambil. Sebagai contoh, Guru Besar telah menetapkan sesuatu standard yang perlu dicapai oleh guru-guru dan pekerja-pekerja sekolah dalam menjalankan tugas masing-masing. Namun, jika mereka gagal mencapai standard tersebut, Guru Besar akan mengenakan tindakan atau meminta mereka memberikan sebab sesuatu standard tidak tercapai. Kepimpinan ganjaran luar jangka pula akan menetap dan menjelaskan perkara yang ingin dicapai, pelaksanaan dan ganjaran yang akan diterima jika misinya berjaya. Pemimpin transaksi memotivasikan pengikutnya dengan menawarkan ganjaran sebagai satu pertukaran kepada tugas yang dilaksanakan. Operasi organisasi adalah pada aras bertindak-menerima di mana pengikut bersetuju untuk bekerja (bertindak) kerana mengharapkan sesuatu ganjaran (menerima) daripada organisasinya. Disebabkan itu, tiada komitmen peribadi daripada pengikut untuk meningkatkan prestasi organisasi atau membuat perubahan kreatif dan inovatif. Tindakan pengikut hanya sekadar mengekalkan status quo organisasi. Sebagai contoh, jika seorang guru

berjaya meningkatkan peratusan murid yang mendapat gred A dalam sesuatu subjek, guru tersebut akan mendapat imbuhan atas kejayaan yang telah dicapai. Ciri lain bagi teori ini ialah pemimpin mengamalkan gaya kepimpinan laissez-faire, yang bermaksud biarkan mereka bersendirian. Pemimpin ini mempunyai ciri-ciri lambat menyelesaikan kerja, tidak berpendirian, mengelak diri daripada membuat keputusan dan memikul tanggungjawab, tidak membuat kawalan ke atas orang bawahan sehingga sanggup membiarka orang bawahan berbuat sesuka hati. Walaupun masalah telah dikenal pasti, pemimpin ini tidak mengambil tindakan susulan dan pemulihan. Pemimpin ini juga tidak mempedulikan apa yang berlaku dalam organisasi asalkan kedudukan beliau tidak diganggu. Secara ringkasnya, pemimpin ini membiarkan orang bawahan melakukan tugas-tugas organisasi mengikut cara masing-masing dan hanya campur tangan apabila diminta berbuat demikian. Contohnya, Guru Besar memberikan tugasan kepada tukang kebun untuk mencantikkan kawasan sekolah, namun beliau tidak menetapkan sebarang cara atau cadangan. Tukang kebun tersebut bebas untuk menggunakan kepakaran dan pengalaman beliau untuk mencantikkan kawasan sekolah. Selain itu, pemimpin transaksional adalah kurang berpengaruh berbanding pemimpin transformasional. Hal ini kerana kepimpinan transaksional mempunyai pengaruh yang kurang dominan ke atas komitmen terhadap organisasi dan kepuasan guru berbanding kepimpinan transformasional. Pemimpin transaksional memberikan kebebasan terhadap orang bawahan untuk mencari kaedah terbaik dalam menyelesaikan tugasan yang diberikan. Pengaruh pemimpin adalah minimum terhadap sesuatu projek atau program yang dijalankan kerana orang bawahan yang menjadi penggerak utama. Pemimpin menjadi pemantau bagi memastikan projek tersebut berjalan lancar. Sebagai contoh, Guru Penolong Kanan Kokurikulum ingin menganjurkan projek perkhemahan peringkat sekolah, beliau hanya melantik seorang guru penasihat bagi program tersebut. Jadi, guru penasihat tersebut perlu merancang aktiviti serta perkara-perkara yang berkaitan bersama ahli jawatankuasa yang lain. Seterusnya, mari kita beralih kepada teori kepimpinan transformasional. Pemimpin transformasional tidak mengamalkan pengurusan secara pengecualian dan ganjaran luar jangka. Menurut teori ini, pemimpin mengamalkan timbang rasa secara individu, merangsang intelektual, mencetus dan membangkitkan motivasi serta gaya karismatik.

Apakah yang dimaksudkan dengan timbang rasa secara individu? Timbang rasa secara individu adalah memberi perhatian secara individu dengan memahami punca-punca keperluan dan kebolehan yang boleh menimbulkan kepuasan pengikut-pengikutnya (Avolio et.al 1991; Bass 1985; Bass dan Avolio 1990). Pemimpin ini sangat memahami ciri-ciri perbezaan setiap orang bawahan. Justeru, pemimpin transformasional jarang memberi layanan yang sama atau membuat anggapan orang bawahannya mempunyai keperluan dan keupayaan yang sama. Oleh itu, pemimpin ini sedia mendengar luahan dan masalah orang bawahan seterusnya samasama berbincang mengenai masalah yang diutarakan. Pemimpin juga bersedia menolong menyelesaikan masalah-masalah dan juga perkara-perkara yang berkaitan dengan peribadi. Selain itu, pemimpin ini bertindak sebagai mentor bagi membina keyakinan pengikutpengikutnya. Malahan, pemimpin transformasional juga bertindak sebagai pembela peribadi apabila orang bawahan memerlukannya, iaitu dengan tindakan tawar-menawar yang aktif dengan pihak-pihak di unit-unit atau jabatan lain (Avolio et al. 1991). Pemimpin ini sering memberi perhatian secara individu, menunjukkan rasa empati dan penyayang dan suka berbincang dengan orang bawahan tentang tugas seharian. Sekiranya didapati tugas-tugas yang diamanahkan semakin membebankan, pemimpin ini tidak teragak-agak untuk mengurangkan beban tugas ahliahli organisasi. Sebagai contoh, pihak pentadbir seharusnya menggunakan pendekatan yang berbeza terhadap guru yang berbeza kerana setiap manusia mempunyai karakter yang berbeza. Perangsang intelektual merupakan antara sifat kepimpinan transformasional. Tingkah laku pemimpin yang tergolong dalam kategori ini ialah pemimpin yang secara aktif memberi dorongan kepada orang bawahann supaya melihat sesuatu perkara mengikut perspektif yang baru (Bass & Avolio 1990). Mengikut Avolio et al. (1991) pemimpin ini juga sentiasa menggunakan bukti-bukti yang konkrit dalam menjana pemikiran orang bawahan dan tidak bergantung kepada pendapat yang tidak berasas. Bass dan Avolio (1990) juga menyatakan bahawa sebagai hasilnya, pengikut-pengikutnya menjadi penyelesai masalah yang berkesan serta lebih inovatif tanpa bantuan kecekapan pemimpin. Sebagai contoh, pemimpin menghargai keintelektualan seseorang guru serta menggalakkan guru menggunakan kaedah baru dalam melaksanakan sesuatu tugas atau meningkatkan pencapaian murid dalam ujian bulanan dan sebagainya. Sifat yang seterusnya adalah merangsang intelektual, mencetus dan membangkitkan motivasi. Avolio et al. (1991) menyatakan bahawa pemimpin ini mencetuskan ilham orang-orang

bawahan dengan cara meningkatkan keinsafan dan kesedaran pengikut tentang matlamat yang hendak dicapai melalui tindakan simbolik dan pemujukan. Untuk itu, pemimpin akan memberi perangsang, memupuk sikap positif dan menjelaskan matlamat yang hendak dicapai dengan gaya yang mempesonakan serta dengan penuh kefasihan dan keyakinan. Tindakan ini akan menghasilkan suatu bentuk tenaga dan usaha di kalangan orang bawahan untuk melaksanakan tugas ke satu tahap prestasi yang melebihi jangkaan. Pemimpin ini juga selalu menunjukkan tingkah laku yang berdedikasi dan boleh diteladani. Malahan, mereka sanggup menanggung risiko, demi menyelamatkan orang bawahannya, menjadi ketua dalam misi yang berbahaya dan sama-sama merasa kepayahan yang dialami orang-orang bawahan. Mengikut Bass (1985), tindakan seperti ini membangkitkan semangat orang bawahan untuk melaksanakan tugas dengan lebih berkesan bukan sahaja untuk organisasi, tetapi juga sebagai petunjuk bahawa mereka menyenangi pemimpin mereka. Bass (1985) menyatakan bahawa kebiasaannya kepimpinan ini memujuk orang bawahan dengan menyatakan bahawa mereka mempunyai kebolehan melaksanakan sesuatu misi yang diamanahkan. Sebagai pemimpin di sekolah, kita seharusnya menunjukkan contoh teladan yang baik serta mampu pemangkin kepada orang bawahan. Pemimpin seharusnya menghargai keintelektualan seseorang serta menggalakkan orang bawahan menggunakan kaedah baru dalam melaksanakan sesuatu tugas atau menghasilkan sesuatu produk. Namun, pemimpin ini tidak mengkritik secara terbuka mana-mana kegagalan orang bawahan. Pemimpin ini tidak mengharapkan orang bawahan berfikir seperti beliau, cuma beliau mengharapkan supaya orang bawahan sentiasa menggunakan idea baru dalam melakukan sesuatu tindakan. Pemimpin transformasional juga mengamalkan gaya karismatik. Karismatik ialah gabungan sifat dan tingkah laku unggul (Bass & Avolio,1997). Mengikut Conger dan Kanungo (1988), gaya karismatik antaranya ialah sanggup berkorban demi organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan, berpegang kuat kepada nilai-nilai organisasi, menekankan kepada pentingnya mempunyai misi bersama, gemar membuat perubahan dan sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah tuju organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea, memberi inspirasi, sedia menanggung risiko, dan mempamerkan tingkah laku inovatif dan terpuji yang boleh dijadikan model atau diteladani oleh orang-orang bawahan. Oleh sebab itu, pemimpin karismatik dipandang sebagai pemimpin yang berkesan dan hero dalam sesebuah organisasi. Howell dan Avolio (1992) menyatakan bahawa pemimpin ini mempunyai ubat mujarab yang

berupaya mengubati segala penyakit yang wujud dalam sesebuah organisasi. Sebagai contoh, seorang pemimpin seharusnya jelas dengan arah tuju organisasi yang hendak dicapai serta mampu berkongsi idea dalam merealisasikan sesuatu misi. Bernard Bass (1977) telah membincangkan hubungan antara teori kepimpinan transaksional dan teori kepimpinan transformasional dengan berkata, Gaya kepemimpinan terbaik melibatkan transaksional dan transformasional. Pada hakikatnya, kepemimpinan transformasi merupakan nilai tambah kepada keberkesanan kepemimpinan transaksional dan bukan penggantinya. Kegiatan transaksi (tukar-menukar) masih merupakan alat yang efektif, malah alat yang diperlukan untuk kepemimpinan pada semua peringkat. Apabila pemimpin transformasional berada di situasi menang-kalah (win-lose), beliau mungkin cuba menukarnya kepada situasi menang-menang (win-win) melalui rundingan dan tawar-menawar, iaitu kemahiran transaksi sebagai teknik perundingan yang lebih berkesan. Mengikut Waldman et al. (1990), apabila gaya karismatik (teori kepimpinan transformasional) digabungkan dengan ganjaran luar jangka (teori kepimpinan transaksional) , organisasi semakin berkesan.