CLASE I: CICLO DE VIDA LABORAL, ESTRUCTURA Y FUNCIONES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Organizacin del departamento de RRHH : para que el depto. De RRHH sea eficiente, debe comprometerse con la organizacin y disponer de una estructura interna adecuada. Una gestin eficaz de los RRHH implica ser preactiva y abierta. Debera llevar a cabo:

acilitar el traba!o al personal de RRHH. "a necesidad de aplicar unas polticas de RRHH para el con!unto de la organizacin #ecesidad de que el departamento de RRHH tenga el poder y autoridad para que se garantice la aplicacin de sus polticas sin discriminacin. #ecesidad de que el departamento de RRHH sea activo e innovador en la gestin.

Centralizacin y Descentralizacin: se relaciona con el lugar en el que se toman las decisiones. $a!o un sistema centralizado, las decisiones tiene lugar en un mismo sitio, en la c%spide de la organizacin, mientras que en el sistema descentralizado, las decisiones se toman en las distintas divisiones o departamentos. "a tendencia en las organizaciones es buscar un equilibrio entre ambas posiciones.

Responsables de la Gestin de los RRHH &e 'a llegado a decir que cada empleado de la organizacin, debera ser responsable de la gestin de los recursos 'umanos. Gerentes y supervisores: es una tarea de aquellos que se 'an especializado en esta (rea y son fundamentalmente responsables de ellos. "a gestin de los RRHH es una funcin compartida. Los empleados: est(n adoptando un papel mas activo en la gestin de sus carreras profesionales, evaluando sus propias necesidades y valores. "os departamentos de RRHH deben ayudar en este proceso, a fin de asegurarse de que los planes individuales sean co'erentes con los ob!etivos de la organizacin.

Tamao y presupuesto de la f. de RRHH "a e)istencia de departamentos de RRHH, esta ligada al tama*o de la organizacin, la comple!idad de la misma y la importancia que la direccin general otorgue al componente 'umano. + medida que la organizacin va creciendo, el director va a ir delegando las responsabilidades. ,s el propio volumen de traba!o que genera el (rea de RRHH, lo que invita a la creacin de un departamento especfico.

"a eficiencia con la que se gestiona RRHH una organizacin, depende de la calidad de las personas que componen el departamento. Cualidades del personal de RRHH: Un mayor conocimiento de la gestin de empresas: deben tener una mayor comprensin de los ob!etivos de la empresa y de los medios que deben emplearse para lograrlos. Una compresin ms profunda de los fenmenos econmicos : la globalizacin e)ige a los profesionales de RRHH un mayor conocimiento de las cuestiones econmicas, ya que se les pedir( que asesoren, tanto en los empleados como a los responsables de lnea. Mayor capacidad analtica: debido a las nuevas funciones que las empresas desean que asuman los directores de RRHH, cada ves se les pide con m(s frecuencia que gestionen procesos. "os directores de RRHH tendr(n que desarrollar unas buenas capacidades analticas que les permitan el diagnostico y la colaboracin de propuestas de soluciones ante los problemas planteados. "iderazgo competente: el -)ito de la gestin de los RRHH y la capacidad de liderar las acciones correspondientes depender(n de la credibilidad personal de su director. .ayor 'abilidad como desarrollador: el director de RRHH debe estar infinitamente comprometido con los tumultuosos cambios estructurales de la organizacin. Aumento de la conciencia poltica: los directores de RRHH deben desarrollar 'abilidades polticas, de integrar todos los recursos, co'esionarlos en torno a los ob!etivos y valores fundamentales de la empresa. Generalista de los RRHH: deberan poseer muc'as de las cualidades de los especialistas, si bien diferir(n en el grado de dominio y conocimiento de 'erramientas t-cnicas.

specialista de los RRHH: deberan contar con las 'abilidades relacionadas con su materia y ser conscientes de las relaciones e)istentes entre sus competencias y el resto de las actividades del (rea social, y con las que desarrollan otras unidades organizativas. "a comple!idad de la funcin de RRHH 'ace necesario que 'oy, se disponga de personas preparadas para abordar en profundo, los m%ltiples temas que le plantea la empresa.

ol!ticas: representan la posicin oficial de la compa*a ante determinadas cuestiones y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa. ,st(n influidas por la cultura nacional y tambi-n por la cultura propia de la organizacin. "as polticas establecen el cdigo de valores -ticos organizacionales. + partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implementaran. "os procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayuda a que las personas se orienten en la e!ecucin de sus tareas en la organizacin. /uan a las personas para la consecucin de los ob!etivos.

ol!ticas de RRHH: &urgen en funcin de la filosofa y de la cultura organizacional. &on reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempe*en de acuerdo con los ob!etivos deseados. 0mpiden que los empleados desempe*en funciones que no desean o pongan en peligro el -)ito de funciones especficas. &on guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. "as polticas de RRHH se refieren a la manera de cmo las organizaciones aspiran a traba!ar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los ob!etivos organizaciones. Una poltica de RRHH de!er a!arcar: donde reclutar, como y en que condiciones 1 los criterios de seleccin y patrones de calidad 1 como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros 2 criterios de remuneracin 2 como mantener motivada la fuerza de traba!o 2 criterios de 'igiene y seguridad 2 buena relacin con sindicatos y representantes gremiales.

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"a misin de la organizacin es obtener resultados efectivos con las personas, por lo cual administracin de personal es una responsabilidad administrativa b(sica que alcanza a todos los niveles de la organizacin comenzando por el e!ecutivo principal. 3odo gerente es responsable de que su personal 'aga y siga 'aciendo un buen traba!o.

"os gerentes de lnea: son los que tienen la plena responsabilidad del -)ito o fracaso de sus unidades en el logro de sus ob!etivos o tares asignadas. Reciben rdenes y son responsables de su cumplimiento. 3ienen plena responsabilidad y deben dar cuenta de los resultados logrados por el personal ba!o su mando. "as funciones de staff m(s importantes de personal son: aconse!ar y asesorar a la alta gerencia en iniciar cambios y dar servicio a la lnea y a grupos de staff. &on los que proporcionan servicios especializados a los dem(s gerentes y !efes de lnea, los asisten y aconse!an para que cumplan con sus responsabilidades. ,l staff cumple una funcin de control y debe vigilar e informar los resultados de su inspeccin a los gerentes de lnea ."a administracin de personal es una responsabilidad de lnea pero tambi-n es una funcin de staff.

-*'C&O'%$ D%" #R%# D% %R$O'#": -unciones T.cnicas propias: deben desarrollarse por especialistas entrenados en temas relacionados con la +dministracin de personal y son: mpleo: es la funcin t-cnica propia del (rea de personal que se encarga de enumerar todos los puestos de traba!o de la organizacin y mantenerlos ocupados con las personas que mas se adecuan a cada uno de los mismos "apacitacin: se encarga de acrecentar a las personas de la organizacin. &e capacita para lograr un me!oramiento en las cualidades de los integrantes de la organizacin y conformar me!ores grupos de traba!adores. #esarrollo: se encarga de administrar racionalmente las potencialidades de las personas de la organizacin4 debiendo e)istir una coordinacin con el planeamiento a futuro de dic'a organizacin. $laneamiento de carrera: se encarga de la elaboracin de los organigramas de remplazo de la organizacin. ,s el con!unto de t-cnicas que tienen por ob!etivo coordinar esfuerzos tendientes a ayudar a la evolucin positiva de las personas que componen la organizacin

"ompensaciones: se encarga de elaborar el plan y la poltica salarial, estableciendo los niveles y formas de salario. &e vale la siguientes t-cnicas: descripcin de tares, evaluaciones de tareas, evaluacin de desempe*o y estudio de mercado -unciones T.cnicas De #poyo : son aquellas que son desarrolladas por especialistas que por su formacin acad-mica no tiene una orientacin 'umanstica. %eguridad e &igiene: tiene por ob!eto velar por la seguridad psicofsica de la totalidad de los integrantes de la organizacin y del medio ambiente que rodea a la misma, prevenir los accidentes de traba!o, reducir los riesgos a contraer, enfermedades propias de las actividades que se desarrolla, asegurar los medios para evitar y e)tinguir incendios. &e rige por la "ey 56.789 y por la "ey :;.779 Medicina la!oral: regida por las mismas leyes y su misin es establecer las condiciones de 'igiene y de salud que 'acen a la relacin del 'ombre con su traba!o y el medio ambiente. ,s la encargada de detectar, tratar y eliminar las enfermedades profesionales y brindar asistencia precisa en casos de accidentes o enfermedades durante la !ornada laboral %eguridad y vigilancia: no esta regida por ninguna ley, y por lo tanto no es obligatorio contar con esta tarea4 es una actividad com%n en todas las organizaciones. &u funcin es vigilar por la seguridad e integridad de las personas y bienes econmicos de la organizacin, controlando las entradas, salidas y lugares importantes de los establecimientos, como as tambi-n de las zonas lindantes o productos en transito.

-unciones #dministrati/as: deben ser desarrolladas por el (rea de personal de una organizacin y que adem(s son de tipo burocr(ticas. 'unciones de registro: se encarga de mantener actualizado y conforme la normativa legal vigente, el arc'ivo de documentacin de las personas de la organizacin. Administracin de la asistencia: se encarga del control y el registro de las faltas de asistencia, de la puntualidad y licencias del personal, estando en una estrec'a coordinacin con las (reas de medicina laboral, relaciones laborales y liquidacin de sueldos. Administracin de !eneficios y servicios: se encarga de la administracin, seguimiento y control de todos aquellos rganos, propios o contratados, encargados de brindar prestaciones o servicios al personal conforme la poltica de compensaciones de la organizacin. ,n esta (rea no se tiene en cuenta las

asignaciones familiares, ni las prestaciones o beneficios que otorgue la obra social directa que por ley corresponde al traba!ador. ,!emplos: guardera, comedor, tic<ets de compra, seguros de vida, ve'culos para uso personal. Li(uidacin de sueldos y )ornales: esta tarea debe ser llevada por el (rea de personal. unciones: liquidacin de sueldos, emisin de libros de deuda, emisin de los recibos de sueldo, liquidacin de cargas sociales.

-unciones %strat.gicas ropias : misin de conservar en equilibrio a la organizacin ante las pu!as de intereses de car(cter interno o e)terno. Administracin de la disciplina : se encarga de premiar o sancionar las actitudes del personal. Relaciones la!orales: sus funciones son las de mantener los contactos con las partes representantes de los traba!adores, interpretar los ==3 y la legislacin vigente, me!orar los niveles de convivencia laboral, canal formal pro el cual deben conducirse las que!as y reclamos del personal y representar a la organizacin en las c(maras empresariales. "omunicacin interna: se encarga de mantener los canales de comunicacin de informacin necesarios para que todo el personal reciba la informacin correspondiente en tiempo y forma.

#dministracin del ersonal "os gerentes deben cumplir con cinco funciones b(sicas: "ontrolar: establecer est(ndares de calidad o niveles de produccin4 comprar el desempe*o real contra estos par(metros4 tomar las medidas correctivas necesarias. #irigir: encargarse de que otros cumplan con su traba!o *rganizar: asignar una tarea especfica a cada subordinado4 establecer departamentos4 delegar funciones4 establecer canales de autoridad y de comunicacin $lanificar: establece metas y normas4 elabora procedimientos y reglas4 predecir o proyectar una situacin futura. $roveer de personal: decidir que tipo de personal se 'abr( de contratar4 reclutar a posibles empleados4 seleccionar a los empleados4 establecer normas para su

desempe*o4 compensarlos4 evaluar su desempe*o4 asesorarlos4 capacitarlos y desarrollarlos.

"a administracin de personal se refiere a las polticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa. ,ntre ellos: an(lisis de los puestos de traba!o, planificar las necesidades laborales, capacitar y orientar a los nuevos empleados, administrar sueldos, evaluar el desempe*o, comunicar, capacitar y desarrollar, fomentar el compromiso de los empleados y brindar incentivos.

3odos los gerentes son administradores de personal, ya que todos participan de las actividades de reclutar, entrevistas, seleccionar y capacitar. "a autoridad es el derec'o de tomar decisiones, dirigir el traba!o de otros y dar ordenes.

"os gerentes de lnea es aquel que cuenta con autoridad para dirigir el traba!o de sus subordinados y es el responsable de que se alcancen las metas de la organizacin. "os gerentes de personal cuentan con autoridad para ayudar a los gerentes de lnea y para aconse!arles como alcanzar sus metas.

-unciones del gerente de personal: 'uncin de lnea: dirige las actividades de las personas dentro de su departamento y en las (reas de servicio. ,!erce una autoridad de lnea e implcita 'uncin de coordinador: los gerentes de personal fungen como coordinadores de las actividades de personal, se conoce como control funcional. 'uncin de los au+iliares administrativos: servir y asesorar a los gerentes de lnea es lo esencial del traba!o del gerente de personal. ,l departamento de personal tambi-n desempe*a el papel de innovador, porque proporciona informacin actualizada acerca de las tendencias actuales y los m-todos nuevos para resolver problemas.

Tecnolog!a: los avances en la tecnologa de la informacin 'an permitido a las organizaciones sacar venta!a de la e)plosin de la informacin. =on las redes, se puede almacenar cantidades ilimitadas de informacin, recuperarlas y utilizarlas de maneras diferente.

"a tecnologa de la informacin 'a cambiado la +RH. "as organizaciones determinadas a me!orar la productividad y reducir los costos est(n encontrando en los RRHH un buen sitio para empezar. "a repercusin del sistema de informacin de RRHH puede ser enorme y tambi-n un arma poderosa para disminuir los costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, me!orar la toma de decisiones y el servicio al cliente. ,l efecto mas obvio 'a sido el automatizado de las actividades de rutina, disminuido las cargas administrativas, reduciendo costos y me!orando la productividad.

=uando se implementa un HR0& efectivo, la mayor venta!a es que el personal de RRHH pueda concentrarse con m(s efectividad en la direccin estrat-gica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. ,l paso inicial para adoptar un HR0& se relaciono con el recorte de gastos en el (rea de RRHH. "os sistemas 'an permitido compartir informacin con los gerentes de lnea, quienes tienen accesos a ella, 'an podido me!orar pr(cticas de produccin y soluciones de costos. =omo resultado, los gerentes de RRHH piden a'ora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar soft>are para cumplir con ciertas metas como disminuir el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de sus empleados y me!orar el servicio al cliente.

"as 3ecnologas de la informacin ?03@ son los sistemas inform(ticos electrnicos que ayudan a los individuos y a las organizaciones a reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar datos e informacin. #atos: son 'ec'os y cifras. =ada organizacin procesa datos sobre sus operaciones para crear informacin. ,nformacin: es el conocimiento que se deriva de los datos transformados con la finalidad de que sean significativos y %tiles. ,l valor de la informacin no se documenta con facilidad. ,l valor que se agrega, sobre todo mediante el uso de las 03, lo determinan quienes se sirven de la informacin resultante para la consecucin de los ob!etivos deseados.

Aara poder considerar la informacin como un recurso de valor agregado, esta debe poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. "riterios para el suministro de informacin: "alidad: la calidad de la informacin radica en la precisin con que describe la realidad4 cuanto mas precisa sea, mayor es su calidad. ,l grado de calidad necesario vara de acuerdo con las necesidades de quienes usaran la informacin. $ertinencia: es el grado de contribucin directa de la informacin a la toma de decisiones. + menudo los gerentes y empleados reciben informacin de utilidad. ,sta informacin es pertinente para 'acer llegar a los clientes bienes de calidad en el momento en que lo deseen. "a pertinencia de la informacin puede diferir respecto de la misma persona o funcin en diferentes momentos. "antidad: "a cantidad es el monto de que disponen las personas cuando la necesiten. ,n el proceso de toma de decisiones, contar con m(s informacin no siempre equivale a tener me!or informacin de 'ec'o, el e)ceso puede provocar una sobrecarga, sobre todo si la informacin e)tra no tiene que ver con las decisiones que deben tomarse. Bportunidad: significa la informacin necesaria antes que de!e de ser %til para efectos de toma de decisiones.

"as tecnologas de la informacin basadas en la inform(tica siguen desarroll(ndose y me!orando a un ritmo impresionante, se vuelven menos costosas, m(s eficaces y 'asta m(s poderosas.

0#3,R#,3: es una red de r(pido crecimiento. ,s una red de redes. Bfrece el correo electrnico, la Ceb, transferir arc'ivos y unirlas en red. "as capacidades de 0nternet constituyen los componentes b(sicos para el aprovec'amiento de las aplicaciones de la tecnolgica de la informacin, pueden aplicarse en cualquier momento y desde cualquier parte. ,D3R+#,3: es una red de (rea amplia, que enlaza en forma electrnica empleados, proveedores, clientes y otros participantes. ,l ob!etivo es ofrecer comunicacin r(pida, confiable, segura y a ba!o costo de computadora a computadora. "os n%meros y las contrase*as de id. Aara la red son componentes fundamentales de un muro de seguridad. 0#3R+#,3: es una red interna privada o semiprivada que utiliza la infraestructura y los est(ndares de 0nternet y la >eb. ,l acceso suele limitarse a los empleados de

una organizacin. "os datos y la informacin delicada suelen limitarse a determinados empleados. Aermiten que los empleados se comuniquen desde su computadora y que usen informacin o base de datos internos.

"a 0nternet, e)tranet y intranet se est(n convirtiendo en tecnologas de informacin cada ves mas interrelacionadas que utilizan los empleados para 'acer su traba!o.

&0&3,.+&: en su dise*o influyen 7 factores: -ecesidades de la informacin : el sistema debe tener sentido en t-rminos de las estrategias, los recursos financieros y t-cnicos, los clientes, los competidores y el rendimiento esperado de la inversin. "as necesidades de inf. Earan seg%n el nivel organizacional. Restricciones del sistema: son las limitaciones a la discrecionalidad de los responsables de la toma de decisiones. *!)etivos: deben enfoscarse en los propsitos para los que servir( la informacin, en quienes la utilizaran y como 'abr(n de 'ec'o. tapas de desarrollo: son cuatro etapasF definiciones preliminar del problema, dise*o conceptual, dise*o detallado y comprobacin. Aspectos de instrumentacin: por lo general, cualquier tecnologa nueva importante, debe introducirse por etapas. #o es posible activar un nuevo sistema de informacin y al mismo tiempo abandonar el vie!o.

Gtica en la computacin: no usar una computadora para per!udicar a otra persona, no usar una computadora para robar, no copiar soft>are, no interferir en el traba!o a!eno, no revisar los arc'ivos de los dem(s, no usar el producto intelectual de los dem(s.

$#"#R&O$: para que una empresa pueda atraer gente y motivarla para que traba!en en ella y cooperen en la obtencin de los ob!etivos de la organizacin, es preciso satisfacer una remuneracin adecuada. .ediante la administracin de salarios, la empresa pretende: controlar salarios para procurar que cumplan con su misin, mantener congruencia en la

organizacin, a!ustar salarios por los cambios de mercado, reconocer merito, perfeccionar la aptitud de supervisores.

La e(uidad y los o!)etivos de la poltica salarial: debe ser definida y e)presamente fi!ada, tanto para resolver problemas que surgen a partir de la retribucin como para que sirva de gua.

+traer empleados competentes Retener empleados cualificados Aroporcionar incentivos Aroteger a los propietarios .antener la congruencia, salario similar a puesto similar +!ustar salarios a las variaciones del mercado /raduar los salarios seg%n con la dificultad de las tareas a realizar +segurar estabilidad y la seguridad en la retribucin +doptar un programa de retribucin fle)ible "a negociacin sindical acilitar a los empleados informacin detallada sobre la poltica y los programas de retribucin

Una adecuada poltica salarial es un procedimiento b(sico para que la empresa pueda tener una correcta y efectiva poltica de reclutamiento ya que sirve a los fines de atraccin de buenos candidatos. Unos estimulantes planes de incentivos econmicos, unos aumentos salariales en funcin de los rendimientos, todo contribuir( a que la gente que nos interesa conservar, continu- con nosotros. 3res procedimientos:

,studios de salarios de otras empresas Ealoracin de tareas ,valuacin de resultados

=.,: compensacin empresarial. ,nmarca todo elemento monetario y especie recibido por el traba!ador como retribucin directa de su labor. 0ncluyen salarios, prestaciones legales y sociales y todos los beneficios que se deriven del traba!o y los desarrollos sociales. ,st(n influidas y afectadas por elementos e)ternos de la organizacin.

%alario nominal es el dinero que se recibe por el traba!o el salario real es su capacidad de compra.

"a compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que 'a 'ec'o en educacin y en formacin. 3ambi-n es una fuente principal de ingreso4 por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. ,n esencia, se trata de una relacin de intercambio. ,l traba!o es retribuido con compensaciones que pueden ser de car(cter financiero ?recibe el pago de su traba!o en forma de sueldos, salarios@ o no financiero ?se otorgan por no pertenecer a la empresa, seguros, vacaciones@

Aolticas de +=,:

Definir niveles de remuneracin "ograr una din(mica interaccin entre las compensaciones de los traba!adores y los sindicatos. ,stablecer las compensaciones necesarias para facilitar una posicin financiera slida.

Aolticas compensatorias: +ceptabilidad del empleado, +decuacin, ,fectividad en costos, ,quidad, ,quilibrio, 0ncentivo y &eguridad. ,l ob!etivo es crear un sistema de recompensas que sea equitativo. ,l resultado es poder contar con un empleado que se sienta atrado por el traba!o y que este motivado para realizarlo bien.

C"#$% &&&: R%"#C&O'%$ "#0OR#"%$ + $%G*R&D#D % H&G&%'%

"as relaciones laborales parten de la base que siempre 'ay conflictos en las diferentes (reas, personas. &on las relaciones que se crean en relacin al traba!o. Hace que 'aya una marc'a m(s armnica en el ambiente laboral. "a poltica de relaciones con los sindicatos refle!a de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin.

,l sindicalismo surge a partir del siglo DE000, con el inicio de la Revolucin 0ndustrial en 0nglaterra. "os sindicatos nacieron cuando los empleados comenzaron a establecer premios entre traba!adores y consumidores, es decir cuando se desarrollo el sistema de remuneracin. "os sindicatos surgieron en peque*os establecimientos como zapateras, sastreras. ,l sindicalismo evoluciono 'acia la representacin firme y legitima de los derec'os y las e)pectativas de las clases traba!adoras. %n la actualidad el sindicalismo representa un proceso de rei/indicaciones por salarios y condiciones de traba1o me1ores. ,l sindicalismo es una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como asalariados, como criaturas del r-gimen capitalista de propiedad privada. ,l sindicato asocia a los traba!adores de acuerdo con el instrumento de traba!o o de la materia que va transformando. ,l sindicato es una agregacin o asociacin constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. .edios de accin: medios para presionar a las organizaciones

Huelga: es una suspensin temporal, colectiva y pacifica de traba!o, como forma de conquistar ciertas reivindicaciones laborales. "a determinan el sindicato de traba!adores. "a 'uelga es un derec'o que tienen todas las personas para presionar al empleador y conseguir una reivindicacin de inter-s general. "a 'uelga suspende el contrato de traba!o, afecta solo las relaciones del traba!o remunerado, implica la interrupcin del salario y requiere deliberacin previa. ,s un medio de defensa y de presin. $i(uete: son agrupaciones de 'uelguistas que buscan alentar a los colegas o impedir la entrada de los empleados que desean traba!ar. ,st(n pro'ibidos en el cdigo penal. "os piquetes pueden establecerse en la entrada de la empresa o en los puntos estrat-gicos por donde pasan los empleados para impedir que vayan a traba!ar.

ormas ilcitas de presin sindical:

Huelga sim!lica: par(lisis colectiva de corta duracin, sin abandonar el lugar de traba!o. &e demuestra que se interrumpe el traba!o durante el 'orario normal de actividad. $arlisis Relmpago: interrupcin colectiva r(pida de uno o diversos sectores de la misma organizacin. Retrasos del personal en sectores vitales: los empleados que traba!an en (reas vitales faltan al traba!o o se retrasan de modo voluntario creando problemas graves.

$arlisis de proveedores: intento de per!udicar una organizacin paralizando las organizaciones que suministran materia prima o servicios para que funcionen. Re'usarse a traba!ar 'oras e)tras. &abota!e

.edios de accin patronal: las organizaciones tambi-n pueden utilizar ciertos medios de presin contra los traba!adores, como:

"ierre $atronal: es el cierre temporal de la empresa, determinado por los administradores como medio de presin en las negociaciones sindicales con los empleados. =rea problemas a los empleados ya que de!an de traba!ar y de percibir remuneracin. &e utiliza para protegerse de la 'uelga. Lista negra: relacin de traba!adores desvinculados por llevar a cabo acciones sindicales, distribuida a todas las empresas afiliadas a determinado sindicato para impedir que sean contratados. ,s un medio ilcito de coaccin.

,l desarrollo tecnolgico de las empresas ale!o a los propietarios del capital de los asuntos productivos, que pasaron a manos de un cuerpo de administradores, de este modo el capitalista perdi el control directo de la produccin. "a democracia empresarial introdu!o los modelos de representacin de los traba!adores en la administracin de las empresas: 5. Representacin directa: incluye esquemas internos, como conse!os de f(brica y comit-s de empresa. "os principales tipos de representacin directa son los conce!os de f(brica4 cogestin compartida y autogestin. :. Representacin sindical en la empresa: incluye la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. ,sta participacin es conflictiva ya que deriva de la actuacin e)terna de los sindicatos.

CO'-"&CTO Uno de los aspectos esenciales de la +RH es la solucin de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de largo plazo. =uando los conflictos se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovacin. =uando solo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean pol-mica entre la organizacin.

=onflicto significa e)istencia de ideas, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a c'ocar. ,l conflicto es la condicin general del mundo animal. ,l 'ombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condicin. Uno de los propsitos de la administracin debe ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido 'acia canales %tiles y productivos. Dado que las personas no son iguales, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos. "a ausencia de conflictos significa acomodacin, apata y estancamiento, ya que el conflicto se presenta porque e)isten puntos de vista e intereses diferentes. ,l conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra parte intenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. ,l conflicto se presenta en el conte)to de las relaciones diarias, ocurre cuando una de las partes interfiere de manera deliberada la consecucin de los ob!etivos o la satisfaccin de los intereses de la otra. ,l conflicto solo e)iste cuando 'ay interferencia deliberada de una de las partes.

,l conflicto se presente cuando: 'ay una percepcin de incompatibilidad de ob!etivos o cuando 'ay una percepcin de la oportunidad de interferencia. De consecuencia, una de las partes afectadas adopta un comportamiento conflictivo. =uando una de las partes percibe una situacin de conflicto, incuba sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte4 para alcanzar sus ob!etivos la parte utiliza t(cticas en el conflicto. "a accin de una de las partes provoca una reaccin de la otra parte, influenciando en las percepciones y sentimientos. "a solucin es el final del episodio del conflicto. "a solucin ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde o cuando 'ay negociacin. ,l conflicto puede atraer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. ,l desafi consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan ma)imizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos negativos. Un conflicto puede resolverse de tres maneras: ganarH perder4 perderHperder4 ganarHganar

"os conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos su!etos y abarcan intereses individuales o abstractos. &on conflictos colectivos de traba!o que refle!an el antagonismo entre intereses de una categora profesional y de una

categora econmica. Dic'o conflicto incluye intereses y ob!etivos que sobrepasan las simples relaciones de traba!o entre empleador y empleado. "os conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: condiciones legales de traba!o4 condiciones econmicas de traba!o4 condiciones fsicas de traba!o4 condiciones sociales de traba!o4 condiciones de representatividad en el traba!o.

"onvencin "olectiva: es el acuerdo normativo mediante el cual dos o m(s sindicatos representativos de categoras economas y profesionales estipulan condiciones de traba!o aplicables a las relaciones individuales de traba!o en el campo de las representaciones colectivas. ,s uno de los medios mas utilizados para solucionar conflictos colectivos, evitar 'uelgas y mantener la paz social basada en el consenso entre las partes.

-egociacin "olectiva: requiere un proceso previo de negociacin entre las partes, denominado negociacin colectiva, ,sta se puede llevar a cabo en tres nivelas, la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos. #egociacin es el proceso de b%squeda del me!or resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes terminen la negociacin conscientes de que fueron escuc'adas, de que tuvieron oportunidades de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales "a negociacin es una situacin en que las dos partes cuyos intereses est(n en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre como comportarse frente a la otra, es una accin cada vez mas necesaria en el desempe*o de cualquier tipo de liderazgo.

Aaritaria:

I "as relaciones laborales son el sistema de relacin entre la organizacin, sus miembros y los sindicatos que los representan. "as relaciones laborales est(n influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo

,odelo #CC: #ntecedentes( 2comportamiento seguro3

comportamiento

consecuencias

,l modelo +== ayuda a comprender las fuerzas que mane!an al comportamiento de las personas y a aplicar estos principios a instrumentos como sistemas de gestin de calidad, medio ambiente o seguridad. ,l modelo +== brinda una perspectiva cientfica que e)plica los motivos por los cuales la gente act%a en la forma que lo 'ace y ayuda a descubrir los patrones de antecedentes y consecuencias asociados con dic'os comportamientos.

Antecedentes: es lo que ocurre antes de un determinado comportamiento. +parecen tanto en la vida social como en el ambiente de traba!o. 3odo lo que incita a actuar de determinada forma, se puede denominar antecedente. ,s una parte importante del +== necesaria para iniciar un comportamiento. ,l antecedente incita a tomar una determinada accin. ,n el ambiente laboral, los antecedentes est(n constituidos por las polticas empresarias, ob!etivos, ordenes, carteles, anuncios. "omportamiento: es el centro de nuestro universo. &in comportamiento no 'ay produccin. ,l comportamiento es la palabra clave. "os comportamientos son los que soportan los ob!etivos y la misin del negocio. ,s observable, porque se puede corregir, cuantificarlo, y por lo tanto mane!arlo o modificar. Las consecuencias: son un poderoso instrumento que puede ser usado por la gerencia. &on tambi-n un instrumento que no se utiliza con la frecuencia que debera o que se utiliza incorrectamente. "as consecuencias resultantes de comportamientos de traba!o seguros pueden ser evitar una lesin por usar el equipo de proteccin o recibir una felicitacin del supervisor.

&i somos capaces de controlar las consecuencias, seremos capaces de influir sobre el comportamiento de las personas. ,ste concepto es la base del proceso de me!oramiento de la seguridad basado en el comportamiento. Aasos a seguir: identificacin de los comportamientos riesgosos4 medicin del nivel de seguridad: retroalimentacin de lo observado4 identificacin y eliminacin de las barreras a los comportamientos seguros.

$eguridad e Higiene &e debe ocupar un ingeniero de &eguridad e 'igiene4 RRHH es el soporte. &e deben establecer las polticas de la organizacin respecto a seguridad e 'igiene y

'acer que dic'as polticas se cumplan, para la prevencin de accidentes de traba!o. "os procesos de traba!o, salud y medio ambiente son para cuidar al traba!ador4 porque es parte de la organizacin, de este modo, se cuida un recurso. "a medicina del traba!o y la 'igiene y seguridad es indispensable. ,!emplos: ergonoma, la prevencin, la capacitacin.

&+"UD ,& ," ,JU0"0$R0B 0&0=B K A&0JU0=B.

&e debe buscar la causa raz del por que, obviamente partiendo de la base que esta convencido que para cada riesgo debe buscarse una solucin de ingeniera o aislar o ale!ar el riesgo del operador y como ultima barrera usar los ,AA con todo lo que eso significa. "as muertes y lesiones de todo tipo relacionadas con el traba!o se traducen en una cuota alta, tanto como miseria 'umana como perdida econmica. "os costos financieros elevados se transfieren al consumidor en la forma de precios mas altos. "as muertes y lesiones relacionadas con el traba!o afectan a todos, directa o indirectamente. "os riesgos de seguridad pueden ser significativos para los emperadores. "as empresas 'an recorrido un largo camino pare reconocer la importancia y los beneficios del costo de la seguridad. "os lugares de traba!o son mas seguros gracias a los esfuerzos de los empleadores, sindicatos. 3odas las partes reconocen el valor y los beneficios de un lugar de traba!o seguro. "as causas b(sicas de los accidentes son las polticas y decisiones de seguridad errneas de la administracin, factores personales y ambientales. &i estos factores son deficientes, dan como resultado condiciones laborales y accidentes de los empleados pocos seguros.

"a capacitacin y orientacin de los nuevos empleados que destaca la seguridad es especialmente importante. "os meses iniciales del empleo son con frecuencia decisivos debido a que las lesiones de traba!o disminuyen con los a*os de servicio. ,l primer enfoque de un programa se seguridad es crear un ambiente psicolgico y actitudes de los empleados que fomentan las seguridad. Un ambiente realmente seguro requiere el esfuerzo de tofos, desde la administracin de alto nivel 'asta el empleado de nivel mas ba!o. "uego, es desarrollar y mantener un ambiente laboral fsico seguro, modificar el ambiente se convierte en el punto centrar para evitar accidentes.

"a prevencin de accidentes en el lugar de traba!o requiere la plantacin de programas de seguridad. ,l apoyo de los niveles directivos es esencial para que los programas de seguridad sean eficaces. "os directivos de una empresa deben estar concientes del sufrimiento y las perdidas econmicas enormes que resultan como consecuencia de los accidentes.

,l me!or indicador de un programa de seguridad e)itoso es la reduccin de la frecuencia y la gravedad de las lesiones y enfermedades. "as estadsticas que incluyen el n%mero de lesiones y enfermedades y la cantidad de tiempo de traba!o perdido se usan con frecuencia en la evaluacin del programa. "a evaluacin apropiada de un programa de seguridad depende del registro y el informe e)acto de la informacin. "a ergonoma es el estudio de la interaccin 'umana con tares, equipo, 'erramientas y el ambiente fsico. ,l ob!etivo es adaptar la maquina y el ambiente laboral a la persona.

%l %str.s ,s la reaccin del cuerpo 'acia cualquier demanda que se le e)ige. +fecta a las personas de manera distinta y es un asunto muy personal. ,l estr-s puede ser tan destructivo como cualquier accidente. ,)iste una evidencia de que el estr-s grave y prolongado se relaciona con enfermedades que son causales de muerte, como depresin, cardiovasculares, alco'olismo, contracturas. 0nvestigaciones, indican que algunos empleados son mas estresantes que otros. ,l factor com%n es la falta de control del empleado sobre el traba!o. "os traba!adores pueden sentir que est(n atrapados o reciben un trato mas parecido al de una maquina. "os gerentes son responsables de reconocer el comportamiento significativamente anormal y de referir a los empleados a los profesionales de la salud para su diagnostico y tratamiento.

"as fuentes del estr-s:

=ultura corporativa ,l empleo mismo: ambigLedad de papeles4 conflicto de papeles. =ondiciones laborales "a familia

Aroblemas econmicos ,l ambiente general

Aara controlar el estr-s: Reconocer sntomas, revisar el estilo de vida, usar t-cnicas de rela!acin, ayudar a otros, divertirse, no ser competitivo, relacionarse con otras personas, descasar y dormir lo suficiente. Aara enfrentar el estr-s: siempre que sea posible, delegar tareas4 buscar ayuda4 recompensar sus propios logros4 mantener equilibrio en su vida laboral y personal4 meditacin4 evaluar prioridades.

%l Desgaste ,s una condicin en la que las personas pierden el sentido del propsito b(sico de su traba!o y la satisfaccin que obtienen de este. "as personas se desgastan cuando pierden inter-s en lo que 'acen, cuando se termina la pasin por su traba!o y no desean levantarse de la cama por la ma*ana. ,l precio del desgaste es alto, ya que ocasiona disminucin de la productividad, rotacin m(s alta y un p-simo desempe*o. "a parte peligrosa es que es contagioso es que es contagioso. Una victima del desgaste puede transformar r(pidamente a todo un grupo de empelados que sufre desgaste.

",K 56.789F ",K D, &,UR0,D+D , H0/0,#, D," 3R+$+MB D,=R,3B N75H96 F R,/"+.,#3+ ",K 56.789 ",K :;.779F R0,&/B& D," 3R+$+MB D,=R,3B N78H6OF "0&3+DB D, ,# ,R.,D+D,& ARB ,&0B#+",&

C"#$% &4: CO,*'&C#C&5' ORG#'&6#C&O'#" + CO#CH&'G

CO,*'&C#C&5': para lograr una conduccin eficiente, las personas de la organizacin deben apoyarse en un buen sistema de comunicaciones. &e

entiende por comunicacin el medio por el cual todo lo que ocurre en la organizacin es trasmitida a los integrantes de la misma.

=B.U#0=+=0P# BR/+#0Q+=0B#+": ocurre en un sistema comple!o y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. 0mplica mensa!es, su flu!o, su propsito.

ropiedades:

=lara +decuada =ompleta ,valuable Respetar confidencialidad

Ob1eti/os:

Desarrollar canales para presentar informacin a los empleados Alaneamiento y administracin de un sistema de sugerencias Realizacin de encuestas de opinin Desarrollo de procedimientos para la solucin de que!as.

-inalidad:

=ontribuir a coordinar actividades 0nformar sobre condiciones de traba!o Aosibilitar la conduccin efectiva de los 'ombres =onstituir un elemento de motivacin de los empleados

%ficacia:

=onocer a fondo lo que se desea comunicar =omunicar adecuadamente Usar smbolos adecuados Usar elementos visuales Aropiciar la retroalimentacin

"as empresas deben crear canales de comunicacin que permitan a los empleados comunicar 'ec'os y e)presar sus sentimientos con respecto a diferentes aspectos de su traba!o. =B+=H0#/: es una disciplina, un arte, un procedimiento, una t-cnica, y un estilo de liderazgo y conduccin. ,s un proceso de aprendiza!e. ,l ob!etivo estar( puesto en abrir posibilidades de accin y que la persona que es coac'eada asuma el poder que esta en sus manos. ,s la conducicion y fomentar un proceso de aprendiza!e individual o grupal. ,l ob!etivo es el aprendiza!e, proceso de refle)in y el desarrollo de nuevas maneras de accin. ,s un aprendiza!e en accin para la me!ora de la capacidad.

,l coac' se constituye en un facilitador de aprendiza!e. ,s un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar las estructuras rgidas de nuestra forma de ser. ,s una invitacin al cambio, a ser cambiado, a pensar diferente, a revisar nuestros modelos.

Desde el coac'ing, se aborda la situacin 'aciendo foco en las intenciones y resultados, indagando en los supuestos, en las percepciones y emociones. &e busca como asumir responsabilidad frente a las circunstancias, e)plorando alternativas y diagramando cursos de accin para generar aprendiza!es que lo llevan a e)pandir su capacidad de accin efectiva que se manifiesta en la generacin de nuevas respuestas. Desde ser un observador diferente, podr( 'acer nuevas distinciones, ampliar sus competencias. ,l coac'ing esta fundado en slidas bases tericas, rigurosas 'erramientas practicas y requiere profesionales capacitados para su e!ercicio.

#prender: es e)pandir nuestra capacidad de accin. Aoder 'acer 'oy lo que ayer no poda o no saba. 0ncrementar nuestra competencia para poder operar, en un

determinado dominio antes desconocido. ,s incorporar 'abilidades que 'agan posible acceder a resultados u ob!etivos que antes estaban fuera de mis posibilidades. +prender es actuar. ,s uno de los procesos fundamentales del coac'ing.

,l aprendiza!e es tambi-n activo porque requiere la voluntad y la accin de movernos de una zona de confort ?en ella tenemos todo el conocimiento adquirido4 no 'ay nada mas para aprender, funcionamos en piloto autom(tico@ a una zona de e7pansin ?en ella se produce el aprendiza!e4 esta (rea es tambi-n ilimitada4 definimos el aprendiza!e como un proceso@, cuidando de no pasar a la zona de temor ?es pr(cticamente aprender. #o 'ay compromiso. ,n el temor solo queremos estar a salvo, salvar la vida, retener el puesto, no e)ponernos@ ,l coac'ing es un proceso de aprendiza!e porque es un proceso a trav-s del cual el coac'eado transforma el tipo de observador que es, abri-ndose a nuevas posibilidades de accin. ,l coac' es una invitacin a salir de la zona de confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los vie!os y los nuevos desafos. ,s un proceso para dise*ar el futuro. &e requiere 'umildad de reconocer que 'ay cosas que no se sabe y que se quiere saber para acortar la brec'a entre lo que puedo y no puedo, entre lo que se y no se. "a cuestin pasa por asumir responsabilidad, por tomar conciencia de que puedo elegir quien voy a ser. .i ser es definido por mi, no desde el otro. &er responsable es ser autor4 estamos condenados a ser libres. =ada uno es autor de su propio modelo de e)istencia. Hay millones de seres 'umanos en el mundo4 sin embargo, lo que cada uno 'ace determina una diferencia y establece un e!emplo. Juienes somos es siempre nuestra decisin.

,l proceso de coac'ing es un proceso de asumir responsabilidades. ,s aprender a dar e)plicaciones en primera persona, abrirme a otras posibilidades de accin que puedan ser operables desde mi persona.

C"#$% 4: C"&,# ORG#'&6#C&O'#" % &'D&C#DOR%$ D% G%$T&O'

Clima laboral: ,s el nivel de satisfaccin de los empleados de una organizacin, desde la percepcin que tienen las personas y se vuelve algo compartido. ,s una representacin colectiva de la realidad de la persona en una organizacin. =lima laboral es el estado de (nimo de la organizacin y es producto de las percepciones, las cuales est(n mimetizadas por las actividades, interacciones y e)periencias de cada uno de los miembros. "as percepciones de los empleados influyen en sus conductas. 3ienen impacto en el servicio al cliente y tienen un impacto directo en los resultados de la organizacin ,l clima laboral debe medirse para conocer el nivel de satisfaccin de los empleados. Aermite a los empleados e)presar opiniones en la encuesta, las cuales ser(n conocidas y tenidas en cuenta. +l conocer el estado del clima laboral, se pueden 'acer planes de me!oramiento, los cuales deben tener seguimiento e indicadores que demuestren el desempe*o.

Modelo Grate place tu .or/: se basa en un modelo emprico creado a lo largo de :R a*os de investigacin por Robert "evering. ,sta basado en:

3ener confianza en las personas para las que traba!a. &entir orgullo de lo que 'ace. Disfrutar con las personas con las que traba!a.

"a base del modelo:

=onfianza =redibilidad

Respeto 0mparcialidad Brgullo =amaradera

Clima laboral y las comunicaciones:

=omunicar porque se lleva a cabo una encuesta de clima4 mostrar los beneficios de la encuesta para el p%blico interno y su impacto en el clima y dem(s p%blicos. ,)plicar el proceso previo, durante y tras la encuesta. Aublicar mensa!es de inter-s sobre la organizacin relacionados con la encuesta. .otivar la participacin en la encuesta. /arantiza el anonimato: nadie de la organizacin se enterara de sus opiniones personales4 de lo contrario no dir(n la verdad en las encuestas.

,l clima laboral y el plan de me!ora: 5. Diagnostico de clima organizacional :. Alanes de accin N. .onitoreo de planes de accin.

,%D&C&O$ D% "# G%$T&O' D% "O$ RRHH.

Una organizacin se crea con fines lucrativos, por lo tanto el departamento debe ser medido para demostrar como contribuye a que la organizacin gane dinero. &i el (rea de RRHH va a tener un futuro dentro de las organizaciones, necesitara actuar como proveedor de informacin sobre la gente y ayudar a entender la cone)in entre el personal y las ganancias con medidas de eficacia operativa, aceptacin del cliente y de cmo se prepara la organizacin para el futuro. Un elemento importante para ser miembro de la empresa, es ser un autentico participe de los inevitables debates sobre recursos de nivel estrat-gico y triunfo competitivo. 3oda organizacin depende de su 'abilidad de logar el mayor retorno o beneficio posible de los pasos invertidos. Uno de los aspectos m(s importantes de medir la contribucin de los RRHH, es identificar mediciones apropiadas que refle!en con cierta precisin la gestin de dic'os RRHH. .edir es esencial para determinar el -)ito de la gestin. Aara alcanzar el -)ito en una organizacin, los empleados deben alcanzar la e)celencia en sus traba!os y sus energas deben estar enfocadas en las (reas que 'ar(n una diferencia sobre los resultados econmicos financieros de la organizacin.

"a medicin es parte vital de un sistema efectivo de RRHH que une a las actividades de RRHH con la gestin y los resultados de la organizacin como un todo. /eneralemnete es me!or tener una buena estimacin basada en una buena comprensin y conocimiento de un proceso o actividad, que contar con datos estadsticamente e)actos sobre algo conceptualmente inaplicable. ,l desempe*o individual y organizacional es demasiado comple!o para ser medido ba!o un solo criterio o variable. ,s m(s razonable desarrollar mediciones que puedan ser combinadas para producir un macro nivel de medicin. ,l costo es uno de los criterios m(s significativos desde el punto de vista de las decisiones. S,sto es lo que 'icimos para la organizacin y nos costo T7RRRU4 S,ste monto le dinero es el que le a'orramos a la organizacinU4 S&i no nos 'ubi-ramos encargado de esta b%squeda y se le 'ubi-ramos dado a una consultora, el costo 'ubiese sido de T57RRR. #osotros la 'icimos por T7RRRU

Costo del comportamiento de los empleados "a idea centrar de un sistema de costo para medir distintos comportamientos de los empleados se basa en la contribucin que cada individuo 'ace a la eficiencia total de una organizacin. &e focaliza en la cantidad, calidad y costo de los productos terminados y su relacin directa con las 'abilidades. "os costos se pueden conceptualizar de dos formas: "ostos de los insumos ?materiales@ o costos relacionados al tiempo ?tiempo de los supervisores en entrenar a nuevos empleados@ "a otra distingue entre costos 'i)os ?se mantienen inalterables ante las variaciones en el volumen de produccin@, 0aria!les ?aquellos que varan de acuerdo lo 'aga el nivel de produccin@ y costo de oportunidad ?refle!a lo que la organizacin 'ubiera ganado si 'ubiera utilizado esos recursos en otra actividad@

Algunas de las reas de RRHH donde los a&orros en costos son fcilmente demostrados: Aolticas y procedimientos de compensaciones y beneficios: las organizaciones que no entienden en forma integral y completa el valor y la funcin de cada puesto, probablemente paguen de m(s o de menos a sus empleados.

Reclutamiento1 seleccin1 entrenamiento y desarrollo: #inguna funcin provee una oportunidad m(s grande de a'orrar o derroc'ar recursos financieros que el reclutamiento, seleccin y desarrollo. Desercin y rotacin: =uando los costos por desercin se tornan e)cesivos las cusas de esta desercin puede ser identificada por divisin, departamento, sector, gerente, etc. ,s entonces cuando la organizacin debe tomar acciones correctivas.

.,D0=0B# D, "+& U#=0B#,& ,&A,=V 0=+& D, "+ /,&30B# D, RRHH: Reclutamiento: es de gran importancia en el futuro -)ito de la administracin de RRHH. Un reclutamiento positivo produce un impacto positivo en toda la organizacin. ,l reclutamiento involucra dos elementos de relevancia: el costo y la efectividad. &e lo puede medir por la productividad ?enfocada al rendimiento de cada una de las fuentes de reclutamiento@4 por la calidad ?se centra en la performance y la estabilidad de los empleados de acuerdo a cada una de las fuentes de reclutamiento@4 "ostos ?es de suma importancia en el proceso de reclutamiento@4 2iempo ?a trav-s del tiempo se puede determinar la capacidad de reaccin de cada una de las fuentes de reclutamiento@

$eleccin: incluye una cadena de actividades y tareas que culminan con una decisin de seleccin. &e lo puede medir por $roductividad ?se centra en el numero de candidatos que son elegidos y contratados a trav-s del proceso@4 "alidad ?se refle!a en la cantidad de candidatos que lograron pasar e)itosamente el proceso de seleccin4 el desempe*o futuro del empelado@4 costos ?da una pauta para comparar la eficiencia del proceso de seleccin@4 2iempo ?el tiempo de procesar a los distintos candidatos a trav-s del sistema@

&nduccin: es el proceso por el cual los nuevos empleados pasan por un periodo de adoctrinamiento y socializacin que les permite ponerse a tono con las tareas, los grupos formales e informales de la organizacin. &e lo puede medir por $roductividad ?el periodo de induccin debe me!orar la productividad de un periodo determinado@4 "alidad ?esta ligada directamente con la evaluacin de la calidad del traba!o realizado@4 "ostos 3es el computo del costo

de todas las actividades que involucran la induccin@4 2iempo ?se orienta a la e)tensin de la misma o 'acia el control de cuanto tiempo le insume al nuevo empleado a alcanzar ciertos niveles de desempe*o@

Capacitacin y %ntrenamiento: "a capacitacin es una de las actividades que contribuye en formas m(s directa a la productividad y rentabilidad de la organizacin. "as tareas son deteccin de las necesidades, dise*o, desarrollo, dictado y evaluacin del programa. &e lo mide por $roductividad ?como las me!oras en la productividad de la organizacin como resultado del programa de capacitacin o mediante la productividad propia del programa de capacitacin@4 "alidad ?esta determinado por ndices que refle!an cantidad de errores, que!as, devoluciones@4 2iempo ?es utilizado como una medida de desempe*o en lo relativo a reducir los tiempos de produccin@4 "osto4

=B#E,R30R 0# BR.+=0B# ,# U#0D+D,& .B#,3+R0+& ,s una tarea muy importante el convertir las mediciones de calidad, productividad y tiempo en unidades monetarias a los fines de comparar beneficios contra costos. Un programa de RRHH que genera un determinado a'orro en costos, contribuye agregando valor en una porcin equivalente a los a'orros logrados, ay que me!ora la performance general de la organizacin, me!ora la satisfaccin con el traba!o. .uc'os programas de RRHH tratan de reducir el tiempo en realizar una tarea, prestar un servicio o responder un pedido. ,l a'orro mas com%n es la reduccin en el tiempo de mano de obra, u otro beneficio potencial que se obtiene del a'orro en tiempo es lograr un me!or servicio. +lgunas veces, potenciales aunque ocultas recompensas pueden surgir del a'orro en tiempo

R+QB#,& A+R+ =B#3RB"+R "B& =B&3B& D, "B& RRHH

Determinar los gastos totales en RRHH Determinar el costo relativo de cada programa o actividad individual de RRHH Aredecir costos de futuros programas de RRHH

Aermitir comparar costos vs. $eneficios de cada uno de los programas especficos de RRHH .e!orar eficiencia del sector de RRHH ,valuar alternativas en torno a las actividades de RRHH Alanear y presupuestar las operaciones del pr)imo periodo.

=lasificacin de indicadores: VndiceF es una comparacin, es una relacin 3asaFEalor. ,s en W. &e el resultado se lo multiplica D 5RR.

C"#$% 4&: C# #C&T#C&O' + D%$#RRO""O8 G%$T&O' D%" D%$%, %9O

#esarrollo esta orientado 'acia la ampliacin de las 'abilidades de una persona para responsabilidades futuras. ,s para asegurar que la organizacin cuente a futuro con las 'abilidades para cumplir su funcin. #o es el plan de carrera. ,s para el crecimiento personal, me!ora el 'acer una tarea. "a capacitacin de da para que las personas adquieran las competencias para cumplir con los ob!etivos organizacionales. "a razn de porque las organizaciones capacitan a los nuevos empleados es la de aumentar sus X&+ ?conocimiento, 'abilidades y capacidades@ 'asta un nivel requerido para su desempe*o satisfactorio. =omo resultado de esta capacitacin, los empleados pueden ser aun m(s efectivos en el puesto y desempe*ar otros en (reas distintas a niveles m(s altos. Aara asegurar las inversiones en capacitacin y desarrollo tengan un m()imo efecto en el desempe*o de las personas y de la organizacin, se debe utilizar un enfoque de : fases:

Realizacin de la e/aluacin de las necesidades : se debe estar alerta a los tipos de capacitacin requeridos, donde y quienes los necesitan y que m-todo. ,l que los traba!adores no logren sus ob!etivos de productividad de manera repetida, podra ser una se*al de que se necesita capacitacin. Aara asegurar que la capacitacin se da en el momento oportuno y que se enfoca en los asuntos

prioritarios, los gerentes deben enfocar la evaluacin de necesidades de manera sistem(tica utilizando los diferentes an(lisis. Anlisis de las organizaciones: e)amen del ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para determinar en donde se debe dar -nfasis a la capacitacin Anlisis de las tareas: proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitacin bas(ndose en un estudio de las tareas y deberes implicados en el puesto. Anlisis de las personas: determinacin de las personas especificas que necesitan capacitacin, para evitar el error de enviar a todos los empelados a una capacitacin cuando algunos no lo necesiten.

Diseo del programa de capacitacin: ,l -)ito depende de tomar la informacin obtenida de los an(lisis de las necesidades y utilizarla para dise*ar programas de capacitacin de primera categora. ,l dise*o de la capacitacin debe enfocarse en cuatro asuntos: *!)etivos institucionales: describen las 'abilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar. &on los resultados deseados de un programa de capacitacin. #isposicin y motivacin de los capacitadotes: dos condiciones afectan el -)ito de la capacitacinF la disposicin y la motivacin de los capacitadotes. Aara q se de un optimo aprendiza!e, los participantes deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o 'abilidades. $rincipios del aprendiza)e: la capacitacin tiene que construir un puente entre los empleados y la organizacin. "os programas de capacitacin tienen m(s probabilidad de ser eficaces si incorporan: establecimiento de metas4 importancia de la presentacin4 modelado4 diferencias individuales4 pr(ctica activa y repeticin4 retroalimentacin y esfuerzo "aractersticas de los instructores: el -)ito de cualquier esfuerzo de capacitacin depender( en gran medida de las 'abilidades de ense*anza y de las caractersticas personales de los responsables de dirigirla. Aor e!emplo: conocimiento del tema, sinceridad, inter-s, entusiasmo, instrucciones claras, sentido del 'umor, adaptabilidad.

&mplementacin del programa de capacitacin : al elegir entre varios m-todos de capacitacin lo principal es establecer cuales son adecuados para los conocimientos, 'abilidades y capacidades que se deben aprender. &e clasifican en dos grupos: los que se utilizan para empleados no gerenciales y los que se utilizan para gerentes.

$ara empelados no gerenciales: "apacitacin en el puesto: proporcionar e)periencia pr(ctica en condiciones de traba!o 'abituales y la oportunidad de que el capacitador establezca buenas relaciones. &e utiliza para asegurar que los nuevos empleados tengan la gua adecuada antes de aceptar las responsabilidades laborales. "apacitacin de aprendiza)e practico : es un sistema de capacitacin en el que un traba!ador ingresa en un oficio que requiere 'abilidades4 recibe instruccin u adquiere e)periencias en los aspectos tericos y pr(cticos del traba!o. "apacitacin cooperativa: programa de capacitacin que combina la e)periencia practica en el puesto con clases formales. 5learning: proporciona e!ercicios y practica, solucin de problemas, simulacin, instruccin a cabo por un m-todo electrnico. Aermite que la empresa lleve la capacitacin a los empleados en ves de que estos vayan a ella. Eenta!as: aprendiza!e al ritmo del participante4 capacitacin dirigida al empelado4 capacitacin interactiva4 no se tiene que esperar a la sesin programada4 los capacitados pueden recurrir a informacin online4 es mas f(cil de guardar los registros.

$ara empleados gerenciales: el propsito es ampliar la e)periencia de una persona y brindarle una visin a largo plazo del rol que cumplir( en la organizacin. ,s muy %til para suministrar a los gerentes las 'abilidades y perspectivas que necesitan para tener -)ito. +periencia en el puesto: ciertas 'abilidades y conocimiento solo se adquieren mediante la pr(ctica real y la e)periencia. ,s una de las t-cnicas de mayor eficiencia y uso generalizado porque da a los gerentes la oportunidad de desempe*arse ba!o presin y aprender de sus errores. .-todos: coac'ing, asignaciones suplentes, rotacin, los proyectos, el aprendiza!e activo. %eminario y conferencias: se utilizan para comunicar ideas, polticas o procedimientos. &e realizan con colaboracin de universidades y consultoras.

studio de caso: los participantes aprenden a analizar y sintetizar los 'ec'os para tomar conciencia de las muc'as variables en las cuales se deben basar sus decisiones. 6uego de negocios: en ellos los !ugadores se enfrentan a la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organizacin 'ipot-tica. &on muy utilizados como m-todo para el desarrollo gerencial. #esempe7o o )uego de roles: consiste en asumir la actitud y conducta de otros, representar su papel, a menudo de un supervisor y un subordinado que est(n implicados en un problema en particular. Modelado del comportamiento: es una t-cnica que combina varios m-todos de capacitacin y m%ltiples principios de aprendiza!e. .uestra la conducta deseada y da a los capacitadotes la oportunidad de que practiquen, 'agan un !uego de roles de esa conducta y reciban retroalimentaiocn.

%/aluacin del programa de capacitacin: la capacitacin debe ser evaluada para establecer su efectividad. "os criterios b(sicos para evaluar la capacitacin son: Reacciones: los participantes satisfec'os tienen m(s probabilidad de enfocarse en los principios de la capacitacin y utilizar la informacin en el puesto. +prendiza!e: 'acer una prueba de sus conocimientos y 'abilidades antes de comenzar el programa proporciona una base est(ndar de los participantes. =omportamiento: la transferencia de la capacitacin consiste en la aplicacin efectiva de los principios aprendidos a lo que se requiere en el puesto de traba!o. Resultados: los gerentes de capacitacin tienen que demostrar que sus programas producen resultados netos. =asi todas las organizaciones miden su capacitacin en t-rminos de su retorno sobre la inversin ?RB0@. &e conoce como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirti en la capacitacin. &'D*CC&O': es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organizacin, sus puestos y sus unidades de traba!o. $eneficios: menor rotacin de personal, aumento de la productividad, me!ora la moral, facilita el aprendiza!e, me!or desempe*o. &e dise*a para influir en las actitudes del empleado 'acia el traba!o y su funcin en la organizacin.

Aara que el programa de induccin este bien dise*ado, es esencial la cooperacin entre la gente de lnea y de staff. ,l departamento de RRH es responsable de coordinar las actividades de induccin y de proporcionar a los nuevos empelados la informacin sobre las condiciones de empleo, pagos, prestaciones. +nte la llegada de un nuevo empleado, el supervisor debe informar al grupo de traba!o que un nuevo empleado va a ingresar. "os programas de induccin deben 'acer -nfasis en las metas del programa, en los temas que se cubrir(n y en los m-todos. ,lementos:

Aresentacin a nuevos empelados ,squema de capacitacin "as e)pectativas, asistencia, conducta y apariencia =ondiciones de traba!o Deberes del puesto Reglamento de seguridad Aropsito de la organizacin y las metas.

=+A+=03+=0B# =RUQ+D+ K =+A+=03+=0B# D, JU0AB& "as organizaciones dependen de quipos para lograr las metas estrat-gicas y operativas. "os gerentes que desean dise*ar capacitacin de equipos para su organizacin deben tener presente:

ormar un equipo es un proceso difcil ,l desarrollo del equipo no siempre es secuencial &e requiere capacitacin adiciona para adaptarse a los nuevos integrantes ,s necesario que las 'abilidades de conducta y de proceso sean adquiridas con e!ercicios participativos.

"a capacitacin cruzada, en la cual los empleados aprender a realizar diferentes traba!os dentro de la organizacin, adem(s del suyo. "os traba!adores pueden ser cambiados del puesto en el momento al lugar en donde sean necesarios, lo que no se puede 'acer con los traba!adores y el equipo especializado.

ABR/R+.+& D, ,E+"U+=0B# D," D,&,.A,YB "a evaluacin del desempe*o puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado y que es dise*ado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, ob!etivos, e)pectativas. "a administracin del desempe*o es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de traba!o en el que las personas pueden desempe*arse al m()imo de sus capacidades. &e utilizan con el propsito de evaluar quien 'ace un buen traba!o o quien no. &on una de las 'erramientas m(s vers(tiles de las que pueden disponer los gerentes. "a evaluacin proporciona la retroalimentacin para analizar las fortalezas y debilidades, as como los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados. Razones por las que los programas de evaluacin no dan los resultados deseados:

Hay poca discusin cara a cara "a relacin entre la descripcin del puesto del empleado y los criterios de evaluacin no esta clara + los gerentes no les gusta la confrontacin cara a cara "os gerentes no tienen e)periencia en evaluar a los empleados

D,&+RRB""B D, U# ARB/R+.+ D, ,E+"U+=0B# "os est(ndares de desempe*o deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del an(lisis del puesto y se refle!an en la descripcin y en las especificaciones del puesto del empleado. +yudan a traducir las metas y ob!etivos de la organizacin en requerimientos del puesto que transiten a los empelados niveles de desempe*o aceptables y no aceptables. "os est(ndares de desempe*o permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen informacin precisa a los empleados acerca de la calidad y cantidad de la produccin. +l redactar los est(ndares de desempe*o se deben definir en t-rminos cuantificables y mensurables. + su vez, la evaluacin de desempe*o debe cumplir con ciertos requerimientos legales.

Debido a la comple!idad de los puestos de 'oy en da, los evaluadores pueden ser los supervisores, colegas, miembros del equipo, los subordinados, clientes, los vendedores. La evaluacin por parte del supervisor o del gerente 'a digo el enfoque tradicional para evaluar el desempe*o del empleado. "os supervisores se encuentran en la me!or posicin para realizar esta funcin. Autoevaluacion: es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar la participacin del empleado en el proceso de revisin, requiere que el empleado llene el formato de evaluacin antes de la entrevista de desempe*o. ,sto 'ace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades y puede que analice las barreas que le impiden desempe*arse con mas efectividad. valuacin de los su!ordinados: que un empleado 'ace a un superior, la cual es mas apropiada para propsitos de desarrollos administrativos. valuacin de los colegas: realizada por partes de los compa*eros del empleado, por lo general en formatos que se integran en un %nico perfil para utilizarse durante la entrevista de desempe*o que lleva a cabo el supervisor del empleado. valuacin de e(uipos: se basa en conceptos de administracin, de la calidad total que conoce el logro del quipo en lugar de desempe*o general. valuacin de los clientes: busca la evaluacin tanto de clientes internos como clientes e)ternos.

valuacin de 89:;: muc'as empresas est(n combinando varias fuentes de informacin de evaluacin del desempe*o para crear evaluaciones realizadas por evaluadores m%ltiples. 3iene el propsito de proporcionar a los empleados una visin lo m(s precisa de su desempe*o con base de informacin obtenida desde todos los (ngulos. Garant!as para asegurar su m;7ima calidad y aceptacin:

/arantizar el anonimato Responsabilizar a los encuestados ,vitar la manipulacin del sistema Utilizar procedimientos estadsticos 0dentificar y cuantificar pre!uicios.

4enta1as:

"a retroalimentacin entre colegas puede aumentar el autodesarrollo del empleado &istema mas amplio de respuestas "a calidad de la informacin es me!or Auede reducir los pre!uicios.

Des/enta1as:

,s sistema se complica porque combina todas las respuestas "a retroalimentacin puede ser intimidante Auede 'aber opiniones contradictorias ,l sistema requiere capacitacin

"a capacitacin de la evacuacin debe enfocarse en eliminar los errores sub!etivos de los gerentes en el proceso de evaluacin. =on cualquier m-todo de evaluacin pueden surgir cierto tipo de errores que deben considerarse. "os evaluadores reacios a asignar calificaciones muy altas o muy ba!as, comenten el error de tendencia central. ,n este caso, a todos los empleados se les eval%a como promedios.

,%TODO$ D% %4#"*#C&O' D%" D%$%, %9O .-todo de rasgos: est(n dise*ados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin en general. ,scalas graficas de calificacin: cada rasgo o caracterstica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dic'o rasgo o caracterstica. ,scala est(ndar mi)ta: es una modificacin del m-todo de escalas de evaluacin b(sico4 el evaluador recibe tres descripciones especficas de cada rasgo. ,stas descripciones refle!an tres niveles de desempe*o. "os supervisores eval%an a los empleados si su desempe*o es me!or, igual que o peor que el est(ndar para cada comportamiento. .-todo de eleccin forzada: requiere que el evaluador eli!a entre las declaraciones dise*adas para distinguir entre el desempe*o e)itoso y el no e)itoso .-todo de ensayo: requiere que el evaluador redacte una declaracin que me!or describa al empleado que se eval%a. &e pide al evaluador que describa las

fortalezas y debilidades del empleado y que 'aga recomendaciones para su desarrollo. .-todo del incidente crtico: evento inusual que indica un desempe*o superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto. ,scala de evaluacin: enfoque de comportamiento para la evaluacin del desempe*o que consta de una serie de escalaras verticales, una para cada dimensin importante del desempe*o del puesto.

,%TODO D% R%$*"T#DO$ .uc'as organizaciones eval%an los logros de los empleados, los resultados que logran por medio de su traba!o. "as evaluaciones de resultados pueden animar de forma inadvertida a los empelados a verse bien en periodos a corto plazo, al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. #dministracin por ob1eti/os : consiste en que los empelados establezcan ob!etivos y que despu-s los utilicen como base para la evaluacin. ,l sistema act%a como un proceso en el que se establecen los ob!etivos de la organizacin, los de los departamentos, gerentes y empleados. "os ob!etivos establecidos por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en con!unto 'asta que ambas partes queden satisfec'os con ellos. "os gerentes deben estar dispuestos a otorgar facultades a los empleados para que cumplan sus ob!etivos por su cuenta, d(ndoles discrecin sobre los m-todos que utilizan. 3ablero de mando integral: puede utilizar para evaluar a los empelados, los equipos, las unidades de negocios y a la propia corporacin. &e consideran cuatro categoras: financiera4 del cliente4 de los procesos y del aprendiza!e. ,l valor de esto radica en que cada persona puede ver con m(s claridad como se vincula o empata su desempe*o con el desempe*o general de la empresa. Recomendaciones:

3raducir la estrategia en un tablero de mando con ob!etivos claros +d!untar medidas a cada ob!etivo 3ableros de mando escalonados para la lnea frontal Aroporcionar retroalimentacin con base en las medidas Btorgar facultades a los empleados para me!orar el desempe*o Reconsiderar la estrategia

"a seleccin del m-todo se debe basar sobre todo en el propsito de la evaluacin. Una manera de evaluar si el sistema de evaluacin de una organizacin es efectivo es realizar una auditoria del proceso cada a*o o por lo menos, peridica.

%'TR%4&$T# D% %4#"*#C&O' "a entrevista de evaluacin es quiz(s la parte m(s importante del proceso de evaluacin del desempe*o. Dic'a entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el informe del desempe*o de un subordinado y da e)plorar (reas de me!ora y crecimiento posibles. Aroporciona una oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del subordinado con m(s detalles y de me!orar la comunicacin. Dividir las sesiones puede me!orar la comunicacin entre las partes y reducir el estr-s y la actitud defensiva. ,stas entrevistas intentan dar retroalimentacin a los empelados acerca de lo bien que se est(n desenvolviendo en sus puestos y acerca de la plantacin de su desarrollo futuro. Deben ser programadas con antelacin para permitir que tanto el entrevistado como los entrevistadores se presenten para el an(lisis. 3ipos de entrevistas:

,ntrevista de 'ablar y vender ,ntrevista De 'ablar y escuc'ar ,ntrevista de solucin de problemas

Realizacin de la entrevista de evaluacin:

Aeticin de una autoevaluacion 0nvitacin a la participacin .uestras de aprecio .inimizacin de la critica =ambio del comportamiento ,nfoque en la solucin de problemas Dar apoyo ,stablecimiento de metas &eguimiento cotidiano

.e!orar el desempe*o: la entrevista de evaluacin proporcionara las bases para detectar las deficiencias en el desempe*o de los empleados y planear las formas de me!orarlo.

0dentificacin de las fuentes del desempe*o ineficaz Diagnostico del desempe*o

actores que interfieren en el desempe*o: motivacin4 ambiente y capacidad

C"#$% 4&&: &'D*CC&O'

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Reclutamiento 0mplica un proceso que varia seg%n la organizacin. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal. ,s el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en n%mero suficiente y con las calificaciones adecuadas. "a empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se apro)iman m(s a las especificaciones del puesto. "as fuentes de reclutamiento son los diversos sitios donde se buscan personas calificadas como candidatos potenciales. ,l mercado de RRHH esta conformado por un con!unto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Reclutamiento ,nterno: "a gerencia debe tener la capacidad de identificar a los empelados actuales que puedan ocupar los puestos cuando estos est-n disponibles. ,s cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o traslados o traslados con ascenso. 0mplica: transferencia de personal4 asenso de personal4 programas de desarrollo4 planes de carrera personal. Eenta!as: es mas econmico para la empresa4 es mas r(pido4 presenta mayor ndice de validez4 poderosa fuente de motivacin4 aprovec'a las inversiones de la empresa4 desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal. Desventa!as: e)ige que los empleados nuevos tengan el potencial de desarrollo para ascender4 puede generar conflicto de intereses4 no puede 'acerse en t-rminos globales dentro de la organizacin. Reclutamiento e+terno: cuando una empresa debe buscar mas all( de sus propias fronteras para encontrar empleados, sobre todo al e)pandir su fuerza laboral. Bpera con candidatos que no perteneces a la organizacin. ,l reclutamiento e)terno incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados y puede implicar una o m(s de las siguientes t-cnicas: agencias de reclutamiento4 anuncios en diarios, revistas4 conferencias4 portales Ceb4 contactos en otras empresas4 via!es de reclutamiento4 anuncios en revistas comerciales4 +gencias de empleo4 erias de empleo4 Reclutamiento en eventos. "as principales t-cnicas: consulta de los arc'ivos de candidatos4 anuncios en diarios y revistas4 portales Ceb4 via!es de reclutamiento a otras localidades4 contactos con otras empresas. Eenta!as: trae nuevas e)periencias a la organizacin4 renueva y enriquece los

RRHH de la organizacin4 aprovec'a las inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas. Desventa!as: generalmente tarda m(s que el reclutamiento interno4 es mas costoso y e)ige inversiones4 es menos seguro que el reclutamiento interno4 afecta la poltica salarial de la empresa Reclutamiento mi+to: ni reclutamiento e)terno ni interno4 ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar el reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo del que de!a el individuo ascendido a la posicin vacante. =uando se utiliza reclutamiento interno, en alg%n punto de la organizacin siempre e)iste una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento e)terno.

$eleccin de personal "a seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado, es escoger entre los candidatos reclutados los m(s adecuados para ocupar los cargos e)istentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempe*o del personal, as como la eficiencia de la organizacin. "a seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presenten. Una ves establecida la comparacin, puede suceder que varios de ellos cumplan las e)igencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. "a seleccin es responsabilidad de lnea y funcin de staff. =omo proceso de decisin, implica tres modelos de comportamiento: .odelo de colocacin: 'ay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. .odelo de seleccin: cuando 'ay varios candidatos para cubrir una vacante. .odelo de clasificacin: 'ay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato., =ada candidato se compara con los requisitos e)igidos para ocupar el cargo vacante. ,s un modelo situacional y mas amplio. ,s el mas superior.

#n;lisis del puesto de traba1o: poseer un e)acto conocimiento del puesto de traba!o es indispensable para iniciar correctamente el proceso de seleccin. 1. "a informacin sobre la empresa: es el primer aspecto a tener en cuenta en cualquier encargo de seleccin. 0ncluye el tipo de empresa, su magnitud, ubicacin, perspectivas. 2. "a descripcin del puesto de traba1o: 5. Bbservacin :. ,ntrevista individual con el ocupante del puesto N. ,ntrevista grupal ;. =uestionario estructurado 7. 0nformacin de equipamiento O. /rabaciones de actividades "os aspectos a considerar en la descripcin del puesto son: misin u ob!etivos del puesto4 funciones4 dependencia, organigrama, personas dependientes4 Responsabilidades4 instrumentos de traba!o4 medios inform(ticos. 1. "as caracter!sticas e7igibles al candidato: se pueden distinguir dos partes: 5. "os conocimientos y la e)periencia: ormacin4 e)periencia previa4 idiomas4 conocimientos inform(ticos4 otros conocimientos :. "os conocimientos especficos: caractersticas de personalidad y profesionalidad4 condiciones fsicas 2. "as condiciones de traba1o: condiciones de traba!o que tendr( el ocupante del puesto. Aueden variar grandemente seg%n el puesto.

"# &'D*CC&O' &e la debe considerar como parte del ciclo del empleo que empieza en el reclutamiento y termina con la entrevista de salida. +s pues, tenemos que decir que la induccin empieza efectivamente en la etapa del reclutamiento y que tenemos que asegurarnos de que el trato para los nuevos empleados esta de acuerdo con nuestra poltica de induccin. ,s importante no separar el reclutamiento del proceso de induccin. &i somos capaces de construir un sistema integrado, llegaran a familiarizarse con ellos para que sepan a quien acudir cuando se presenten problemas.

ntrevista de salida: esta es la parte final del ciclo del empelo y es una parte muy importante. Hay varias razones por las cuales la gente debe abandonar cualquier organizacin y todas son validad. .uc'as personas de!an las organizaciones por

razones distintas. &e van porque no est(n satisfec'as con la organizacin, sentirse deprimidas, tensionadas, y posiblemente no se preste atencin a sus ideas. ,n muc'os casos, las razones dadas no son verdaderas razones. Debe 'aber gente adecuada que realice entrevistas de salida, se debe tener suficiente talento para realizar una entrevista a fondo de sondeo y determinar si las razones dadas para irse son realmente las razones verdades.

$rograma para persona nuevo: una manera de considerar el reclutamiento de nuevos empleados en una organizacin, es mediante un programa que integrara todos los aspectos del ciclo del empleado comprometido a la organizacin con una poltica para los reci-n llegados. 0ncluir(: una poltica de reclutamiento4 una poltica para la induccin4 actividad.

"ista de verificacin para planear un curso de induccin:

.ercado =omodidades Aarticipacin Recursos: material, artculos de consumo. inanzas Btros: asientos, ayudas audiovisuales, folletos.

C# &T*"O 4&&&: %'TR%4&$T# D% $%"%CC&5'

"a entrevista se trata de una situacin bipersonal entre el selector y el postulante, con la intencin de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, a trav-s de la cual cada participante pueda obtener su propsito. Aara el selector es la oportunidad para conocer al candidato y poder detectar caractersticas personales, 'abilidades, e)periencias que pueda contrastar con el perfil buscado. ,s una situacin adecuada para poder replegar los me!ores recursos personales, satisfaciendo las e)pectativas del evaluador y conseguir el empleo. ,s una conversacin orientada 'acia una meta en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. Ha!ilidades del entrevistador: mantener buena distancia, ganar confianza4 atreverse a preguntar4 mantener una comunicacin fluida4 intuicin para preguntar4 imaginacin para crear 'iptesis4 'abilidad para generar clima de confianza.

#ificultades: evaluar el potencial en NR minutos4 el cierre4 cuesta 'acer sntesis4 'asta donde preguntar4 preguntas adecuadas4 el tiempo4 temor a esteriotiparse.

%tapas:

Areentrevista: en la que el entrevistador se encuentra solo sin el candidato ,ntrevista: es la etapa en la que se entra en relacin directa con el su!eto. ,tapas: caldeamiento, desarrollo, cierre y comentarios. Aoseentrevista: es de refle)in.

T& O"OG&# D% %'TR%4&$T#$:

,structurada: se conducen a partir de un temario o un cuestionario, e)plorando temas previstos. &e trata de una situacin estructurada. #os brinda informacin que puede encasillarse en un formulario. &emiestructurada: incorpora mayores grados de libertad a partir de temas o disparadores. Hay ciertos grados de libertad, porque nos interesa especialmente e)aminar como se mane!a el postulante. &e tiende a utilizar entrevistas semiestrcutradas #o estructurada: no se le ofrece una estructura4 se le da un puntapi- inicial y luego sobre lo que va apareciendo, se traba!a. "a observacin esta centrada en como el postulante estructura el tiempo y sus ideas.

Una entrevista de seleccin siempre tiene que ser una oportunidad de conocer al otro y observar como se conduce. Una entrevista semiestructurada es lo m(s aconse!able por razones practicas, pero tambi-n por sus caractersticas propias.

,l entrevistador esta traba!ando con una persona que es informante acerca de si misma., por lo tanto necesita administrar su propia tendencia a la involucracion e)cesiva como la distancia e)cesiva que le impide lograr el punto de contacto necesario. ,s importante mantener el buen clima de la entrevista. Dentro del estilo persona, el 'ec'o de 'acerlo incluye respetar nuestras caractersticas con serenidad y con sentido del 'umor. ,stamos traba!ando y necesitamos 'acerlo en el me!or nivel de comodidad y naturalidad posible. "a tarea del entrevistador consistir( en reformular en t-rminos operativos como responder el entrevistado frente a tal o cual estimulo y en que medida su respuesta lo ayuda o lo sabotea.

rente a cada tipo particular de b%squeda, se debe dise*ar un esquema de (reas de inter-s y contar con preguntas disparadoras. =uando una persona 'a protagonizado cada uno de los persona!es en los diferentes motivos de su vida, 'a podido incorporar la problem(tica o la esencia del drama, la estructura de la situacin porque 'a podido vivirla, sentirla. ,l aprendiza!e se basa en la comprensin del problema desde nuevos (ngulos de observacin, ponerse en el lugar del otro siempre enriquece la perspectiva que se tiene desde el propio. &e trata de un proceso de ida y vuelta.

"a entrevista es una relacin, un encuentro de dos, uno de los cuales asume el rol de conducir la situacin. ,l espacio y el tiempo de la entrevista son privados, intimidad, privacidad son condiciones necesarias y casi indispensables. ,l tiempo y espacio ayudan a lograr una adecuada organizacin.

%tapas del desarrollo de una entre/ista: "aldeamiento: condiciones el car(cter de la entrevista, define la base de la entrevista. ,s importante e)plicar lo que se espera del otro, sobre todo frente a personas sin e)periencia que desconocen las entrevistas usuales. #o es conveniente que el entrevistador brinde de entrada un montn de informacin acerca de las caractersticas, la cultura y los valore de la empresa porque de esa manera esta pautando las respuestas del otro. ,n esta etapa, comprende al encuadre y el motivo de la entrevista. ,l entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estmulos si lo considera necesario. l desarrollo de le entrevista: se caracteriza por una afluencia significativa de informacin por parte del postulante, que desempe*a un rol activo y protagnico. ,l entrevistador pasa a segundo plano. "onclusin y cierre: la etapa final de sntesis y devolucin podr( ser afrontada nuevamente si la precedente fue fructfera, es decir si el entrevistador logro obtener una buena cantidad de material como para resolver las dudas y formarse una opinin acerca de las caractersticas personales del candidato. ,l evaluador retoma su rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de reserva acordados con el cliente. "a devolucin se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visin del candidato. ,s aconse!able efectuar devolucin sobre los aspectos manifiestos de la conducta en relacin con el perfil o independientemente de el.

"a entre/ista de seleccin ,n una entrevista de seleccin se trata de averiguar la idoneidad de un candidato. ,l dialogo en la entrevista de seleccin y la actuacin verbal y no verbal del candidato nos permite conocer sus cualidades personales y profesionales, as como su motivacin para el puesto. &e considera que una entrevista de seleccin es un momento muy adecuado para de!ar una buena impresin de la empresa u organizacin en el entrevistado, independientemente de que la entrevista sea positiva o no. ,ntrevista como una triple perspectiva:

Aara conocer al candidato Aara informar al candidato Aara trasmitir una buena imagen

%l entre/istador "as cualidades que debe reunir un entrevistador, entre las primeras: equilibrio emocional, imparcialidad, empatia, 'umanidad, deferencias, conocimiento sobre el puesto de traba!o y conocimientos psicolgicos.

#mbiente de la entre/ista ,l ambiente que rodea la entrevista debe de favorecer una buena comunicacin. ,s imprescindible utilizar un despac'o independiente. &iempre que sea posible se debe evitar una mesa que sirva como barrera entre el entrevistador y el entrevistado. ,s muy conveniente situarse en un plano de igualdad, pero el entrevistado debe tener la posibilidad de tomar notas con facilidad. ,l entrevistador debe asegurarse que durante el transcurso de la entrevista no reciba llamadas telefnicas, ni visitas.

Desarrollo de la entre/ista

"as entrevistas planificadas son m(s eficaces que las no planificadas y que contribuyen a un me!or aprovec'amiento del tiempo. "a planificacin de la entrevista permite que el entrevistador se prepare psicolgicamente para ella. "a planificacin de la entrevista evita que el entrevistador repita preguntas que ya est(n contestadas en el currculo o en los impresos recogidos de datos.

-ases de la entre/ista +cogida del candidato4 descripcin de la organizacin4 descripcin del puesto4 fases de preguntas4 e)periencia laboral4 estudios y formacin4 intereses4 planes para el futuro4 preguntas variadas4 cierre de la entrevista

%l ritmo de la entre/ista ,l ritmo al que la entrevista debe ser realizada varia muc'o seg%n sea la personalidad de los entrevistadores y de los candidatos. "a importancia es en como se 'aga la entrevista. ,l ritmo interviene otros factores, como son la riqueza de personalidad y profesionalidad del candidato. "a duracin de las entrevistas suele ser normalmente de media 'ora a una 'ora y quince minutos. "a personalidad de los candidatos y su fluidez verbal influyen muc'o en la duracin de la entrevista. "andidatos (ue &a!lan demasiado: se puede implementar diferentes t-cnicas4 Areguntar una cosa de otra (rea4 reducir el (mbito de las preguntas4 SAararU al candidato. "andidatos (ue &a!lan poco: para animar la conversacin puede ser4 Utilizacin de conducta no verbal4 comentarios positivos4 enca!ar bien la informacin negativa. ntrevistadores (ue &a!lan poco: es un defecto en el que incurren f(cilmente, cuentan sus e)periencias, 'ablan largo tiempo de la comple!idad de su traba!o, de la e)igencia, puntualidad, orden, disciplina, de su empresa y se olvidan de preguntarle al candidato.

Como reguntar en la entre/ista de seleccin

#o se debe 'acer preguntas que tengan una respuesta obvia4 #o 'acer preguntas tericas4 Arofundizar sufientemente. reguntas Dirigistas 2&'#D%C*#D#$3: preguntas que determinan la respuesta. ,!emplo: te gustara ser !efeZ =omo valoras tu e)periencia profesionalZ reguntas no Dirigistas 2#D%C*#D#$3: permiten conocer con mayor fiabilidad la verdadera opinin del candidato. ,!emplo: con que clase de personas te gustara traba!arZ =omo te valora tu !efe en tu traba!oZ Jue e)periencia adquiriste en la compa*aZ reguntas Tericas 2&'#D%C*#D#$3: las preguntas de tipo terico que se prestan a contestaciones abstractas, no deben utilizarse. ,!emplo: cuales son las obligaciones de un buen !efe de personalZ =omo 'ay que tratar con clientes e)tran!erosZ reguntas no Tericas 2#D%C*#D#$3: que funciones tenias como !efe de personalZ =omo te relacionas con otras personas en tu traba!oZ Jue iniciativas planteaste para me!orar tu puestoZ reguntas #decuadas de profundizacin : cuanto facturas al mesZ =omo aceptas ordenesZ Aorque 'iciste esoZ =omo organizabas cada da de tu traba!oZ .e podes aclarar esoZ Juien podra darme referenciasZ =ual fue la gota que colmo tu pacienciaZ Btras reglas:

Hacer -nfasis en aquellas partes del currculo del candidato en las que se pueda apreciar me!or la conducta buscada ,vitar la invasin de la intimidad Hacer uso de contrastes y comparaciones Alantear las preguntas con decisin en lugar de disculparse

%l lengua1e corporal: en la entrevista de seleccin los gestos y actitudes del entrevistador y el entrevistado afectan a la comunicacin que se establece entre ambos, a la imagen que se transmite y el resultado de la entrevista.

%aludo: el primer apretn de manos puede ser indicativo de la personalidad del entrevistador y del entrevistado o de la actitud que quieran trasmitir. Dar la mano con la palma 'acia deba!o da a entender que la persona es dominante y que quiere situarse en un plano de superioridad sobre el otro.

=omo &entarse: al sentarse, debe dar la sensacin de serenidad y atencin. Una posicin recta en la silla o butaca da esa impresin. &e debe tener en cuenta la posicin de las piernas y de los brazos.

,nformacin so!re la empresa y el puesto : los seres 'umanos, como los dem(s animales, inclinan la cabeza 'acia un lado cuando est(n interesados en algo. ,n todos los casos, en las entrevistas se debe, verbal o no verbalmente, tratar de desmontar los dedos firmemente entrelazados. &olo cuando dos personas se miran directamente a los o!os, e)iste una base real de comunicacin. =uando se esta 'ablando de negocios la mirada se dirige al triangulo formado por la frente y los dos o!os del interlocutor. &i se mantiene la mirada dirigida a esa zona se crea una atmsfera de seriedad y la otra persona percibe que usted 'abla en serio. =uando alguien 'ace un gesto de llevarse las manos a la cara, no siempre significa que esta mintiendo4 pero indica que esa persona puede estar enga*ando. 3ocarse la nariz, es una versin disminuida de tocarse la boca.

rotarse un o!o representa el intento del cerebro de bloquear la visin del enga*o o evitar el tener que mirar a la cara de la persona que se le este mintiendo. rotarse la ore!a de bloquear las palabras del que miente poniendo una mano alrededor de la ore!a o sobre ella. ,n todo caso, implica desconfianza o duda. Rascarse el cuello indica duda, incertidumbre, y es caracterstico de la persona que dice Snose si estoy de acuerdoU. 3irar del cuello de la camisa se le debe pedir a la persona si podra aclarar ese punto, se provoca que se renuncie al enga*o. "os dedos en la boca cuando la persona se siente presionada. "a imitacin, en las reuniones sociales se observa que muc'as personas copian el gesto de su interlocutor, quiere decir que est(n e)presando de forma no verbal que comparten los mismos pensamientos.

"ierre de la entrevista y despedida: se cree que no se debe revelar el resultado. ,n el apretn de manos final se puede transmitir ago m(s que simple cortesa. &i el indicador del saludo no tiene un buen motivo para 'acerlo con las dos manos, el receptor sospec'ara y desconfiara de las intenciones del iniciador.

La informacin al candidato so!re la empresa : en los %ltimos a*os, 'a cobrado m(s importancia la informacin al candidato sobre la empresa y el puesto. "a

informacin al candidato sobre la empresa y el puesto siempre debe figurar dentro de la entrevista de seleccin independiente de la situacin del mercado de traba!o. "a informacin puede ser comunicada verbalmente en muc'os casos, pero es mas eficaz si adem(s va acompa*ada de documentos escritos o incluso si se ofrece a trav-s de medios audiovisuales.

#escripcin de la organizacin al candidato:

Aropiedad de la compa*a Aroductos o servicios acturacin anual "ocalizacin geogr(fica #umero de empleados Reputacin Historia "ogros alcanzados

,nformacin so!re el puesto: la informacin sobre el puesto debe basarse en la descripcin del puesto m(s amento y se*alando los aspectos que m(s pueden interesar al candidato.

Requisitos del puesto Bportunidades para demostrar capacidades y 'abilidades ormacin profesional Bportunidades de promocin &ueldo y otros beneficios +tmsfera de traba!o Aroyectos iniciales

Recoger informacin de la entre/ista ,n las entrevistas del proceso de seleccin, se obtiene un con!unto de informacin y datos sobre los candidatos que servir(n para la toma de decisiones. =onfiar en la memoria, puede ser arriesgado por la perdida de datos. Una practica muy %til sobre todo cuando se entrevista a muc'os candidatos es la toma de notas. "o mas adecuado es tomar notas breves sin que se distraiga la atencin del entrevistador y del entrevistado. ,s muy conveniente recoger por escrito al t-rmino de la entrevista la impresin causado por el candidato. ,n los procesos de seleccin, al t-rmino se tomara la decisin sobre la persona a quienes se les ofrecer( el puesto.

=uando intervienen varios entrevistadores, es importante mantener una reunin para intercambiar los puntos de vista sobre la persona. ,l papel que debe !ugar el departamento de Aersonal, debe ser ante todo prudente, teniendo en cuenta que es la que toma la decisin.

,.todos de entre/ista:

,ntrevista personal: es una entrevista de empleo com%n. ,l solicitante se re%ne en persona con un entrevistador. ,ntrevista grupal: una reunin en la que varios solicitantes de empleo interact%an en presencia de uno o mas responsables de la empresa ,ntrevista de panel: una reunin en la que varios representantes de una empresa entrevistan a un candidato en una o mas sesiones. ,ntrevista de tensin: una forma de entrevista que crea ansiedad para determinar como reaccionara un solicitante de empleo para determinar la tolerancia a la tensin.

T%C'&C# $T#R

,l ob!etivo de la seleccin de personal es S,&=B/,R K ="+&0 0=+RU los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Aara obtener los requisitos e)igidos por el puesto, el profesional cuenta con la 'erramienta de an(lisis y descripcin de puestos, es por ello que es sumamente importante contar con una descripcin lo mas a!ustada posible a la posicin. Una 'erramienta con la que contamos, es "a entrevista, y para que la misma sea e)itosa tenemos diferentes t-cnicas para aplicar en ella. &e deben cumplir tres ob!etivos b(sicos: ,fectividad: podr( 'acer predecible en forma confiable el desempe*o de los candidatos 0mparcialidad: garantiza a todos los participantes el mismo una oportunidad !usta y equitativa. &e deben contar con criterios claros de seleccin. +ceptacin: refiere al grado de valor que le otorgan las personas que participan del proceso.

T.cnica $T#R: situacin 2 tarea 2 accin 2 resultado ,ste proceso parte de la idea de que e)periencias pasados proveen datos confiables para predecir comportamientos futuros. Debemos contar del candidato la siguiente informacin:

"a situacin o tarea en la que particip el candidato. "a accin que adopto el candidato. Jue 'izoZ ,l resultado que obtuvo

Aroceso de seleccin:

5. 3enemos una descripcin de puesto. iguran las caractersticas m(s relevantes para el -)ito de la persona en la posicin, tambi-n las competencias, conocimientos, actitudes, motivaciones. :. "a entrevista: dentro de la entrevista es donde utilizaremos la t-cnica star. ,lementos que conforman un &3+R:

&ituacin o tarea +ccin: el como lo 'izo.

Resultado: son los efectos de las acciones del candidato. &e encuentra el impacto de sus acciones.

C"#$% &<: 0#T%R&# D% T%$T + #$$%$$,%'T C%'T%R

*na bater!a psicolgica es un con!unto de pruebas mediante las que se trata de obtener un conocimiento acerca de las caractersticas de un individuo en lo que respecta a su inteligencia, personalidad, intereses y 'abilidades. Una prueba psicolgica constituye una medida ob!etiva y tipificada de una muestra de conducta. ,l dise*o de bateras psicolgicas comprende las siguientes clases de pruebas: pruebas de inteligencia, de personalidad, de intereses, de aptitudes. "os test nos permiten valorar las caractersticas que !uzgamos especialmente para nuestra situacin. "os test son instrumentos estandarizados capaces de evaluar con precisin las diversas caractersticas tpicas de cada individuo. "a funcin fundamental de todo test es evidenciar las distintas caractersticas del individuo, sus 'abilidades, capacidades, los rasgos especficos, medir sus diferencias y evaluar las distintas reacciones del mismo individuo en condiciones diversas. 3ipologa de los 3est:

2est proyectivos: comprende pruebas no estructuradas. &e le presentan al su!eto estmulos y se le pide que manifieste todo cuanto le venga a la mente ante la contemplacin de determinadas figuras que pueden ser manc'as, ambientes. ,!emplo: el 3+3, el CU&=3 2est de aptitudes: son los m(s utilizados, permiten valorar los requisitos especficos de un individuo para determinada empresa .&on elaborados para sondear la capacidad o su predisposicin respecto a algunas (reas. 2est de inteligencia: indica el nivel intelectual del su!eto. &e utilizan muy frecuentemente para 'acer una valoracin preliminar del individuo que se 'a de interpretar, en combinacin con los resultados de los test de aptitudes especificas.

Aara que el test sea bueno, tiene que ser fiable. Un buen test 'a de proporcionar siempre los mismos resultados, aunque se aplique en plazos de tiempo distantes. Un test satisface su funcin de forma positiva solamente si da resultados que se mantienen constantes en el tiempo. "os test son instrumentos muy delicados, su!etos a un fuerte desgaste y se pueden convertir f(cilmente en obsoletos. Resulta obvio decir que los instrumentos 'an de poder ofrecer garantas de seguridad al individuo que los 'a de utilizar.

T%$T RO+%CT&4O$

&e basan en la capacidad de dar un sentido a lo que no lo tiene en si mismo y en atriburselo en cone)in con las vivencias mas intimas. "as respuestas son libres, no e)iste un lmite de tiempo para responder. #o e)isten respuestas acertadas o equivocadas. 3odo lo que el candidato 'ace o dice en el test es anotado y valorizado al final de la prueba. 2est de Rorsc&ac&: es seguramente el m(s difundido de los test proyectivos. &u campo de aplicacin es amplio porque la valoracin de los resultados se basa en una t-cnica estandarizada y precisa que reduce la aportacin personal del candidato. ,n este tipo de test en particular es importante e)presar todo cuanto venga a la mente, sin temores o censuras. 2A2: ofrece estmulos muc'o mas estructurados y e)ige respuestas m(s comple!as y organizadas. "a interpretacin de las respuestas se basa generalmente en un an(lisis cualitativo del contenido. "a 'iptesis de este test, es que cada uno tiende a proyectar sobre el persona!e principal sus propias motivaciones, necesidades y emociones que tendran en una situacin an(loga. +l final del e!ercicio se le pide al candidato e)plicaciones y aclaraciones para comprender de donde 'a sacado las ideas. 2<cnicas proyectivas ver!ales: e)isten adem(s algunas t-cnicas proyectivas verbales que no utilizan como estmulos las im(genes sino m(s bien las palabras. Aor e!emplo: la asociacin de palabras o completar frases inacabadas. =omentario: todas estas t-cnicas se basadas en la misma tesis: las respuestas que se dan a los estmulos refle!an atributos significativos de nuestra personalidad. ,)isten muc'os factores contingentes que pueden condicionar las posibles respuestas que se den en un determinado momento y ante ciertos estmulos

T%$T D% "#$ # T&T*D%$: est(n elaborados para revelar las caractersticas de la persona en funcin de las necesidades de una empresa. "as aptitudes ponen de relieve las cualidades potenciales y las capacidades innatas de un individuo para realizar determinadas tareas. &on estructurados para que resulten realmente predicativos en cuanto a posibilidades de un su!eto para cubrir un determinado puesto de traba!o con -)ito. ,stos test pueden subdividirse en dos grandes grupos: los que miden las aptitudes intelectuales ?num-rica, verbal, logia@ y los que calibran las aptitudes operativas ?velocidad, precisin, agilidad y destreza manual@ ,s evidente que cada individuo posee caractersticas y capacidades que le son absolutamente propias y que le permiten acceder a (reas de actividad en las que se desenvuelve me!or.

T%$T D% %R$O'#"&D#D Aersonalidad se refiere a caractersticas cognoscitivas y fsicas y sobre todo a los rasgos afectivos, los sentimientos, actitudes, los mecanismos inconcientes, los intereses y los ideales que determinan el evidente comportamiento 'umano. "os cuestionarios son instrumentos que intentan trazar un perfil de la personalidad m(s o menos completo. ,stos cuestionarios se componen de un n%mero variable de preguntas. ,n los cuestionarios no e)isten respuestas acertadas o equivocadas, por ello es preciso responder r(pidamente y sin pensar demasiado.

roceso de e/aluacin sicolgica "a evaluacin psicolgica constituye uno de los recursos m(s ricos en el proceso de seleccin. "os test dan informacin muy %til y muy puntual, como se utilizan es la cuestin. Una batera tiene que contar con: Arueba de nivel de rendimiento4 t-cnicas proyectivas: test gr(ficos, test escasamente estructurados y semiestrcurados. "os test de proyectivos de elaboracin de 'istorias nos brindan informacin profunda, indican adaptacin social. Desde el punto de vista laboral, los aspectos formales son muy importantes, como organiza y estructura el material que proporcionan, comienzo, desarrollo, cierre, sentido de realidad, estructura lgica de la 'istorial, los persona!es, la estructura del persona!e central. + trav-s del proceso de entrevista y evaluacin se transita desde un comienzo formal por niveles de mayor entrega e intimidad, para alcanzar este ultimo estadio en el cual la prueba de rendimiento lo devuelve al comienzo complementando y cerrando un circuito. +l llegar a la etapa final y despu-s del recorrido, tiene lugar la devolucin de los datos, que el evaluador recibi. %l informe ,s el resultado de la elaboracin del material obtenido y e)presa el supuesto saber que el evaluador 'a logrado acerca del candidato. Un informe es confidencial, porque trata de un tema tan delicado como son las razones por las cuales una persona es propuesta o no para el destino que pretende4 por lo tanto debe ser considerado %nicamente por los que toman la decisin y propio interesado. Un informe es el resultado final de una tarea de evaluacin4 se basa en observaciones y material de pruebas que deben permanecer ba!o la responsabilidad profesional. ,se material conviene guardarlo para cote!arlo, e)plorarlo4 es material de an(lisis. ,s una re creacin del informante basada en

datos de relativa ob!etividad. Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar. ,l informe no debe incluir el material de las pruebas4 debe mencionar las t-cnicas utilizadas4 su ob!etivo es contribuir o comprender si el candidato podr( tener un desempe*o e)itoso en ese puesto y en esa empresa.

1. #spectos intelectuales: se incluye al comienzo de un informe porque enmarca y ubican el nivel de comple!idad en el que logra decodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efect%a. =onstituye un dato b(sico que otorga sentido al resto del informe. &e comienza caracterizando al candidato, dedic(ndole tres o ; renglones a presentarlo. ,s importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel potencial. "os aspectos intelectuales deben ser considerados desde la perspectiva de su aplicacin4 como aprende, como mane!a la informacin. 2. Comportamiento manifiesto: cuando se realizan evaluaciones psicolgicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envi a la persona para ser evaluada, realizo la primera entrevista de seleccin y tiene una imagen del candidato. +l describir al candidato, incluimos como se comporta durante la entrevista, su apariencia, como esta vestido, su lengua!e y sus circunstancias cotidianas. 3. Din;mica de la personalidad: se propone identificar caractersticas personales, rasgos de la conducta detectados a trav-s de las pruebas. &e trata de una opinin de diagnostico. Deber( ser e)presado de manera sensible para un interlocutor com%n y los conceptos psicolgicos deber(n e)presarse en lengua!e corriente. Jue consecuencias y beneficios pueden brindar sus conductas 'abituales. ,l informe 'a de obtener el me!or nivel de informacin que el evaluador este en condiciones de brindar y sobre el cual pueda dar cuenta 4. conclusin: es el apartado final que incluye una sntesis, integrada por los aspectos que el evaluador considera relevantes, como para caracterizar al evaluado en funcin del perfil buscado. ,l evaluador compromete su opinin, puede incluir adem(s recomendaciones para su direccin e indicaciones acerca del entrenamiento e induccin requeridos.

"a de/olucin Donde el entrevistador asume un rol activo4 tiene la palabra y el entrevistado para el puesto presta atencin porque los papeles se invierten y va a recibir una opinin.

,s la oportunidad para e)plorar la informacin obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante. "a devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, mas all( de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. ,s una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas y debilidades, el nivel de comple!idad que puede mane!ar 'oy4 el nivel de comple!idad potencial al que podra acceder si.. 4 "as (reas de inter-s, las zonas de conflicto, los obst(culos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos. +segurar que el profesional seleccionado ofrezca una sesin de devolucin personal a los candidatos que pasaron por la batera. ,s independiente de la decisin de la empresa respecto a la incorporacin o no del candidato.

%" #$$%$$,%'T C%'T%R &e comienza a usar luego de la segunda /. para seleccionar personal de alto rango militar4 "as primeras organizaciones industriales en poner en practica este proceso fueron +3[3. Aara asegurar una alta performance, las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, eval%an, desarrollan y promueven a sus empleados. "a nocin de potencial se refiere a la capacidad probable, reconocida de un individuo de asegurar un resultado e)itoso en una funcin o en un futuro traba!o, apreciando las e)igencias a dic'a funcin, tanto para la persona como para la organizacin. "as cualidades de una persona no indican forzosamente la naturaleza ni las posibilidades de -)ito de una organizacin. "a incorporacin de una entrevista en el proceso permite acorar las falencias al respecto. Eisto que ninguna fuente de informacin es valida por si sola, se tiende entonces a multiplicarlas y ponderarlas y de esta forma, se minimizan los m(rgenes de error y se ma)imizan las fuentes de informacin. ,l diagnostico y deteccin de potencial se tornan en ob!etivo de sistemas especficos y esenciales para la empresa. ,s una serie de pruebas y simulacin de e!ecucin individual, a la que se somete un grupo de individuos para ser observados por otros previamente entrenados quienes mediante un acuerdo entre ellos, identifican los m(s adecuados para el perfil requerido. ,l foco esta en lo que se puede observar y evaluar sobre su desempe*o ante circunstancias que recrean los requerimientos del traba!o. &e utiliza tanto para el proceso de seleccin como para el proceso de evaluacin.

Durante este proceso, se debe tomar nota detallada de las conductas verbales y no verbales observadas. "a calidad de las notas impacta en la calidad de la evaluacin final.

%l #ssessment Center que integra los elementos relativos a la persona en las caractersticas del grupo social que tiene la responsabilidad del futuro de la empresa. ,l cambio m(s importante, es la introduccin de la simulacin. "a simulacin toma como marco de referencia la situacin de traba!o real, asegur(ndose que las evaluaciones de los individuos se efect%an en funcin de las e)igencias de la tarea. &e trata de un m-todo destinado a crear un conte)to de evaluacin estandarizado y ob!etivo que permite registrar y ponderar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base de e!ercicios de simulacin. &e suele evaluar a los candidatos en forma grupal y se los ubica en una situacin id-ntica con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado. ,s un m-todo que combina el realismo del proceso de seleccin y las t-cnicas a partir de las ciencias del comportamiento. "a evaluacin no esta confiada solamente a los especialistas de RRHH, sino incluyen la participacin activa de la lnea en todas las etapas del proceso.

=omponentes b(sicos para su e)itosa implementacin:

Aresencia de m%ltiples e!ercicios de evaluacin ,)periencia practica en la cual se eval%a el comportamiento 0mplica varios evaluadores +pro)imacin al puesto de evaluacin Respeto de la consigna Aerfil buscado bien definido ,!ercicios de correlacin con las tareas que va a tener que desempe*ar en el puesto de traba!o

,s preciso llevar a cabo un an(lisis de las conductas esenciales para el puesto de modo tal que los e!ercicios dise*ados para evaluar ta*es conductas reproduzcan incidentes vinculados con la tarea en cuestin.

,ntre las t-cnicas 'abituales presentes cabe mencionar: simulaciones4 discusiones en grupo: entrevistas4 evaluaciones reciprocas entre los participantes y otras medidas de performance. .uc'as empresas 'an alcanzado lugares de relevancia en el mercado a partir del desarrollo tecnolgico y del nivel del capital invertido4 sin embargo, muc'as de estas mismas empresas 'an fracasado en ma)imizar su productividad al no 'aber aprovec'ado todas las 'abilidades de sus RRHH. ,l +ssessment =enter es un m-todo de evaluacin que enriquece el proceso de seleccin integrando la preocupacin por los comportamientos y otros elementos directamente relacionados con la funcin a cubrir y la organizacin. ,l assessment contribuye a la e)itosa integracin del candidato seleccionado a la organizacin, dando el modo de relacin que plantea con el puesto de traba!o y con el grupo 'umano al que se sumara.

,l m-todo +ssessment =enter innova en este terreno modificando la lgica y evaluando al candidato en funcin de lo que se puede observar y evaluar sobre su desempe*o ante las circunstancias y e)igencias futuras.

,s posible identificar las e)igencias de una tarea en t-rmino de comportamiento. ,s posible evaluar la capacidad del individuo de poner en practica sus comportamientos ,l candidato ya no debe comentar sus destrezas4 sino ponerlas en accin.

"os e!ercicios est(n dise*ados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con -)ito el traba!o. "os mismos deben refle!ar la comple!idad de los puestos de traba!o y ser llevados a cabo en condiciones seme!antes a las de la realidad. Aor e!emplo: es dar un tema de conversacin y observar el desarrollo del debate o dar un problema para resolver en grupo, esto permite evaluar a los candidatos en sus 'abilidades interpersonales4 en el caso de la entrevista aposta una gran informacin y brinda datos del candidato que las otras pruebas solo revelaron parcialmente. ,!ercicios tpicos: simulaciones: roll play, an(lisis de problemas, discusiones grupales, toma de decisin grupal4 !uegos4 test de conocimiento y test posicometricos.

,tapas del +ssessment =enter: 5. identificacin de las caractersticas de la funcin

:. N. ;. 7. O.

,laboracin de los e!ercicios y t-cnicas de evaluacin Areparacin de los evaluadores Desarrollo de la sesin ,valuacin del desempe*o Decisin grupal del equipo

,l tiempo que requiere el desarrollo de una sesin de +ssessment =enter esta determinado por varios aspectos: el nivel para el cual se dise*a el m-todo de evaluacin4 la naturaleza y comple!idad de la funcin4 el tiempo disponible de los candidatos y los evaluadores. Auede variar entre media !ornada a una y de acuerdo con la finalidad 'asta tres das. #esventa)as: costo4 tiempo4 dise*o 0enta)as: la posibilidad de identificar los me!ores candidatos, de detectar las fortalezas y debilidades del candidato, as como identificar las necesidades de capacitacin. "os candidatos obtienen un me!or conocimiento de ellos mismos y sobre todo acceden de manera mas transparente a las e)igencias de los puestos. ,valuacin del potencial y los resultados son confiables mediante la observacin.

C"#$% <: CO, %T%'C&#$

"a empresa para adaptarse a su entorno, define las estrategias necesarias y dise*a la estructura organizativa m(s idnea para poder cumplir esa estrategia. "a empresa desarrolla una estrategia de actuacin que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. ,sta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organizacin. "a gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para fle)ibilizar la direccin de los empleados y poder adaptarlo a las necesidades de organizacin de la empresa. "as competencias son el con!unto de caractersticas intrnsecas del individuo, que se demuestran a trav-s de conductas y que est(n relacionadas con un desempe*o superiorHe)itoso en el traba!o. CO, %T%'C&#$: &B# =+R+=3,R0&30=+& A,RB&#+",& JU, D0 ,R,#=0+# + "+& A,R&B#+& =B# R,&U"3+DB& &UA,R0BR,& ,# &U

AU,&3B ,# =+D+ ,.AR,&+ K ,# ,&3R+3,/0+ K =U"3UR+ JU, AB&,+.

U#=0B# D, "+ ,&3R=U3RU+,

Aerfil de competencias: Relacin de caractersticas personales4 relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa4 en cada caracterstica se describen comportamientos observables.

Resultados:

3angibles: los conocimientos, 'abilidades son necesarios, pero no suelen garantizar los resultados superiores. ? 'abilidades, e)periencias, conocimientos@ 0ntangibles: los comportamientos ligados a las caractersticas personales son los que garantizan los resultados superiores. ? actitudes, valores, rasgos motivacionales@F es lo que 'ace el resultado

Arincipios de la gestin por competencias: 5. "os recursos 'umanos constituyen un input esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. :. "as competencias constituyen el principal activo de los RRHH de una organizacin. N. Un puesto de traba!o no es algo imprescindible ni interno en la organizacin. ;. "a compensacin debe tener como base las competencias y el desempe*o 7. "a gestin est(tica de los puestos da paso a otra din(mica del desempe*o de las personas D%-&'&C&O' D% CO, %T%'C&# Deff: una caracterstica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo. &e definen en el (mbito empresarial como el con!unto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empelado pueda desarrollar un con!unto de funciones y tareas que integran su ocupacin. Caracter!sticas:

0ndependientes de la estructura organizativa Aropias de cada organizacin Arivativas de las personas .odificables y evolucionables

COMPETENCIAS NUCLEARES Resulta prioritario que las compa*as consideren el conocimiento como su activo m(s valioso, como base de su capacidad competitiva. "as empresas pueden intensificar su venta!a estrat-gica si recoge el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los clientes. K sobre todo, si lo sistemizan y ponen a disposicin de sus empleados. Aroporcionan una venta!a duradera en el mercado, realmente sostenible e inminente. =rean una venta!a competitiva slida. &e configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferente. =aractersticas:

Colecti/as: aplicable a todas las unidades, (reas, departamentos de una empresa. &nstitucionalizada: asumida por todos los empleados y directivos como una caracterstica diferencial y propios de la empresa1 &nimitable: una competencia nuclear se configura como un 'ec'o diferencial y como tal, difcilmente imitable por otras organizaciones competidores.

COMPETENCIAS ESENCIALES O PERSONALES &e referan a competencias de conocimientos o t-cnicas y cualidades profesionales. =onstituyen el espritu de una organizacin, la razn de su -)ito. =onstituyen una fuente de venta!a competitiva. &e configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferencial. Aero %nicamente se pueden formular sobre la base del conocimiento organizativo y personal de los miembros de cada empresa.

"a gestin por competencias es una 'erramienta para que todos los integrantes de la organizacin comprendan cuales son los comportamientos que les permitir(n alcanzar y sostener su desempe*o e)itoso a lo largo del tiempo y que permitir( a la organizacin contar con las competencias requeridas para lograr las estrategias de negocio elegidas.

"a gestin del capital 'umano de una organizacin, con la implementacin de un modelo de competencias, se unifica y se alinea para que la organizacin cumpla sus ob!etivos

0.A",.,#3+R "+ /,&30B# ABR =B.A,3,#=0+& +&, R: Dise*o del proyecto y lanzamiento

,stablecer el marco de referencia formal y operativa para el ptimo desarrollo de los traba!os. Definir el escenario y actores principiantes en el plan de asimilacin del modelo.

+&, 5: +n(lisis de la situacin actual

+nalizar la misin, visin, valores y estrategias de la empresa para alinear el marco conceptual de la gestin por competencias +nalizar el modelo de RRHH y laborales e)istente

+&, :: Definicin de las bases del modelo de gestin por competencias

ormular los perfiles de competencias de los puestos de traba!o, asignando los niveles requeridos en cada una de las competencias.

+&, N: Desarrollo e implementacin del modelo de gestin por competencias

Dise*ar el marco de clasificacin profesional de la empresa Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de empleados +portar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento

+&, ;: Difusin del modelo de gestin por competencias

Aroporcionar a los responsables de los departamentos las 'erramientas precisas para garantizar la implementacin efectiva del modelo. Dise*ar e impartir formacin a las personas que van a asumir un rol director o gestor en la implementacin del modelo como al resto de traba!adores.

,l modelo de gestin por competencias constituye un modelo integral que abarca todos los procesos de gestin de los RRHH, desde el desarrollo personal 'asta la retribucin de los traba!adores. "a gestin por competencias aporta:

+lineamiento pleno entre ob!etivos empresariales y personales Aotenciacin continua del desarrollo de los traba!adores Bb!etivacin m()ima de los procesos de clasificacin, movilidad, retribucin al basarlos en reglas de calculo de comparativa de perfiles =o'erencia entre las determinadas personas y oferta de las mimas

"a gestin por competencias facilita la agilidad y la fle)ibilidad a la 'ora de tomar decisiones en relacin a las personas y los puestos de manera que se puedan adoptar a las necesidades de la organizacin. Aosibilita ir mas all( de la administracin intuitiva de quien a donde y con que formacin. 3rata de acertar quien garantiza la consecucin de ob!etivos de negocio, que desarrollo profesional requiere y cuanto se puede llegar a pagarle. undamentos del modelo: 5. "a estrategia de la organizacin se llevara a cabo gracias a las personas y la primera condicin para lograrlo es contar con el me!or recurso 'umano. :. "as competencias son la unidad b(sica de /estin de RRHH N. el puesto de traba!o no es algo imprescindible en la organizacin4 lo que siempre permanece son las competencias necesarias para desempe*ar las tareas. ;. "a compensacin se debe 'acer con base a las competencias y a la actuacin. ,s necesario retribuir las competencias como la consecucin de ob!etivos.

Una competencia son los tipos y niveles de conocimientos, 'abilidades, actitudes y aptitudes que poseen los individuos que forman parte de la organizacin y que posibilitan el logro de la estrategia de negocio de la compa*a. 3ipos de competencias: "onocimientos: son elementos b(sicos para desempe*ar las tareas necesarias para el logro de los ob!etivos. ,st(n relacionados con lo aprendido acad-micamente y se pueden perder, adquirir y modificar mediante la formacin y e)periencia. "os conocimientos los poseen las personas y son requeridos por los puestos.

Ha!ilidades: Refle!an un con!unto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles que son necesarias para desarrollar actividades diarias. 0alores y actitudes: Representan la parte mas escondida de la personalidad pero sin las cuales no se podran aplicar de los conocimientos ni usar las 'abilidades. Determinan tambi-n la direccin de las otras competencias. &olo se pueden apreciar a partir de los comportamientos.

C"#$% <&: ,OD%"O D% *"R&CH

Aara crear valor y obtener resultados, los profesionales de RRHH deben comenzar centr(ndose en la definicin de los aportes que puede realizar ese traba!o. Definidos los aportes, se puede estipular los roles y actividades de los socios de negocios.

,l cuadro representa los cuatro roles clave que los profesionales de RRHH deben cumplir para 'acer realidad la sociedad de negocios. "os dos e!es representan los centros de atencin y las actividades de los profesionales. "os centros de atencin van del largo plazoHestrat-gicos al corto plazoH operativo. ,l cuadro representa los cuatro roles de RRHH principales. Managment de RRHH estratgicos: el rol estrat-gico de RRHH se centra en alinear las estrategias y pr(cticas de RRHH con la estrategia de negocios. =uando se cumple este rol, el profesional de RRHH aumenta su capacidad de una empresa de e!ecutar sus estrategias. ,l aporte de la administracin estrategia de RRHH es la e!ecucin de la estrategia. "as pr(cticas de RRHH ayudan a cumplir ob!etivos empresarios. "a met(fora para este rol es el de socio estrat-gico. "as acciones b(sicas del administrador estrat-gico de RRHH traducen las estrategias empresariales en prioridades. Managment de la infraestrcutra: crear una infraestructura organizativa 'a sido un rol tradicional de los RRHH. Requiere que los profesionales dise*en y aporten procesos de RRHH eficientes para la informacin de planteles, entrenamiento, evaluacin, premios, promocin, y que mane!en de una manera distinta el movimiento de los empresarios mediante la organizacin. "os profesionales de RRHH crean infraestructura e)aminando y me!orando continuamente los precoseos de RRHH. Aara ser efectivos como e)pertos administrativos, los profesionales de RRHH deben abordar actividades que lleven a cabo a un continuo redise*o de los procesos de traba!o que administra. Managment de la contri uci!n de los em"leados : incluye su involucramiento en los problemas, las recuperaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. "os aportes de la gestin relativa a la contribucin de los empleados

son mayor dedicacin y competencia de los empleados. "os principales actividades para la gestin en relacin a la contribucin de los empleados son escuc'ar, responder y encontrar maneras de aportar a estos los recursos que responden a sus cambiantes requerimientos. Managment de la transformaci!n # el cam io$ la transformacin implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma. ,l cambio 'ace referencia a la capacidad que tiene una organizacin para me!orar el dise*o y la implementacin de iniciativas. "as acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de accin.

.BD,"B D, .U"30A", RB",& "os profesionales de RRHH deben concentrarse en los aportes y los resultados. 0mplica conocer el negocio para poder formar parte del equipo gerencial4 conocimiento de las practicas de RRHH4 =onocimiento de la conduccin de proceso de cambio, para 'acer que las cosas ocurran.

=B.A,3,#=0+& D," ARB ,&0B#+" D, RRHH

+ctividad creble /ua del cambio cultural /estor del talento +rquitecto de estrategia ,!ecutor operativo +liado del negocio

,&3RU=3UR+ D, RRHH "a cantidad de empleados que se desempe*an en RRHH depende de la cantidad total de empelados dentro de la organizacin4 utilizacin de la tecnloga4 grado de tercerizacion de servicios de RH4 tipo de industria.

.BD,"B U#=0B#+": A+R+D0/.+ D, &,RE0=0B& K +ABKB .BD,"B D, U#0D+D D, #,/B=0B&: A+R+D0/.+ D, &B=0B .BD,"B =B.$0#+DB: A+R+D0/.+ D, &B=0B JU, +/R,/+ E+"BR