Balanced Scorecard

BALANCED SCORE CARD
(Cuadro de mando Integral)
La Ejecucin Exitosa de la Estrategia es Algo Difcil de Alcanzar
Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente se ejecutan eficazmente.

Revista Fortune
Por qu las Organizaciones Fallan al Ejecutar la Estrategia?

No se puede administrar algo que no se puede describir!
No Se Puede Describir una Estrategia!
Por qu las Organizaciones fallan al Ejecutar la Estrategia?

Conciencia Recursos
El 95% de la fuerza laboral tpica no comprende la estrategia
El 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia
No Administran Su Estrategia!
Incentivos Agenda de Ejecucin El 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia
El 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios con la estrategia
Quienes Utilizan el Balanced Scorecard Ejecutan sus Estrategias en Forma Rpida y Confiable?
Saatchi & Saatchi
La Ejecucin Exitosa de la Estrategia Deriva en la Creacin de un Gran Valor

Retencin del 99% de los activos de la fusin 3 aos Valor por + US$7.000m 5 aos N1 en crecimiento y rentabilidad 3 aos
Satisfaccin del cliente = 70% Premio de Autoridad Pblica 3 aos
Valor por + US$3.000m 2-5 aos
N1 en satisfaccin del cliente Reduccin de 33% en costo/caso 3 aos
Mayor satisfaccin de los clientes Aumento en ndice de ingresos de mercado 2 aos
N de clientes aumenta en un 450% El mejor banco electrnico 3 aos
Saatchi & Saatchi

Del ltimo al primer lugar en trminos de utilidades Flujo de caja aumenta US$1.200m ROI aumenta un 100% 2-5 aos Ganancias aumentan un 9% Ingresos netos aumentan un 33% 2 aos El productor con menores costos 3-5 aos Valor por + $2.000m 3 aos
Cmo lo Hicieron? Crearon Organizaciones Centradas en la Estrategia
Administracin
ESTRATEGIA Posicionaron la estrategia en el centro de la agenda de la organizacin

CENTRADA Desarrollaron un increble enfoque en la estrategia ORGANIZACIN Movilizaron a sus empleados para que actuaran de manera radicalmente distinta, en funcin de la estrategia.
Estrategia
Proceso
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el centro del proceso
Cmo lo Hicieron? Los Cinco Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia

1
Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio

Traducir la Estrategia en trminos Operacionales Unir y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia Lograr que todos en la Organizacin trabajen en la Estrategia Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
Administracin
2 3 4
Estrategia
Proceso
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el centro del proceso
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio Estratgico Roles de Liderazgo
Crear un Clima para el Cambio
Descongelar la organizacin Demostrar la necesidad de un cambio
Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por reconocer que no se trata de un proceso de medicin se trata de un proceso de cambio.
Crear el Equipo de Liderazgo

Eliminar el sesgo funcional
Crear la Visin y la Estrategia

El BSC como un proceso de visin
El BSC para clarificar la estrategia
Crear una Responsabilidad para el Equipo

Responsabilidad para los temas estratgicos interfuncionales a nivel de Equipo Ejecutivo
Cambiar la Cultura
Mapas estratgicos y BSC para describir la estrategia
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Traducir la Estrategia en Trminos Operacionales
El Objetivo
Vincular el proceso de administracin con la estrategia
El Problema Cmo describir una estrategia?
No se puede administrar algo que no se puede describir!
Why Is It So Difficult to Execute Strategy?

The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets
Por Qu es tan difcil describir la Estrategia?
La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles:
Value Market Percentage de Mercado Valor Porcentaje deof
Activos Intangible Intangibles Assets
38%
62%
80%
Activos Tangible Tangibles Assets
62%
38% 20%
19821
19921
2002
Nuestros sistemas de gestin fueron diseados para administrar activos 1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies (financieros) tangibles.
Sty le Guide Example
1.
Anlisis de Brookings Institute para las 500 empresas del ndice S&P
El BSC Proporciona un Marco de Referencia para
traducir la Visin y la Estrategia en Trminos Operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La Eestrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa-efecto La Eestrategia sirve para describir la conversin de los activos intangibles en resultados tangibles
Si tenemos xito, cmo abordaremos a nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para concretar mi visin, cmo debo abordar a mis clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mi cliente, en qu procesos debo destacarme?
Aprendizaje Para concretar mi visin, cmo Organizaciona debe aprender mi organizacin y en qu debe mejorar? l
Descripcin de la Estrategia: El Mapa Estratgico clarifica los Fundamentos de su Estrategia

Estrategia de Productividad Perspectiva Financiera
Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos Valor para el Accionista a Largo Plazo
Estrategia de Crecimiento
Nuevas Fuentes de Ingresos
Aumentar el Valor para el Cliente
Proposicin de Valor para el Cliente Perspectiva del Cliente

Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos del Producto / Servicio
Relacin
Imagen
Procesos de Administracin de las Operaciones
Procesos de Administracin de Clientes Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Procesos de Innovacin Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Procesos Legales y Sociales Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad
Perspectiva Interna
Abastecimiento Produccin Distribucin Administracin del Riesgo
Capital Humano Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Cultura
Capital de Informacin Capital Organizacional

Liderazgo Alineacin
Trabajo en Equipo
Descripcin de la Estrategia: El BSC traduce la Estrategia en trminos Operacionales

BSC de Mobil NAM&R
Temas Estratgicos
Financieros
Solidez Financiera
Objetivos Estratgicos
F1 Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) F2 Utilizacin Actual de los Activos F3 Rentabilidad F4 Lder de la Industria en cuanto a Costos F5 Crecimiento Rentable
Mediciones Estratgicas
ROCE Flujo de Caja Posicin en cuanto a Mrgenes Netos (versus la Competencia) Costo total por galn despachado (versus la Competencia) Tasa de Aumento de Volumen versus la Industria ndice Premium Ingresos y mrgenes por productos que no son gasolina Participacin en el Segmento para los Mercados Clave Escogidos Calificacin de Clientes Encubiertos Crecimiento Bruto de Utilidades del Proveedor Encuesta a Distribuidores ROI por productos nuevos Tasa de Aceptacin de Productos Nuevos Puntaje por Calidad asignado por el Distribuidor Margen de Rendimiento Perodo de Inactividad Imprevisto Niveles de Existencias Tasa de Agotamiento de Existencias Costos por Actividad versus la Competencia Pedidos Perfectos Cantidad de Incidentes Ambientales Tasa de Inasistencia Laboral
Clientes
Satisfaccin del Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los distribuidores Establecer una Franquicia Aumentar el Valor para el Cliente
C1 Satisfacer al Cliente Objetivo C2 Mejorar la Rentabilidad del Distribuidor
I1 Productos y Servicios Innovadores I2 Los Mejores Equipos de Franquicia I3 Rendimiento de las refineras
Internos
Excelencia Operacional
I4 Administracin del Inventario

I5 Lder en la industria en cuanto a Costos I6 Segn lo especificado y a tiempo
Buen Vecino
I7 Mejorar Polticas Ambientales, de Salud y de Seguridad
Aprend. y Crecim.
Fuerza Laboral Motivada y Preparada
L1 Clima para la accin L2 Competencias y habilidades principales L3 Acceso a Informacin Estratgica
Encuesta a empleados BSC personal (%) Disponibilidad de Competencias Estratgica Disponibilidad de Informacin Estratgica
Para comprender la Estrategia es necesario comprender la creciente importancia de los Activos Intangibles para el Valor de la Empresa
Activos Intangibles/ Capitalizacin de Mercado
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1982 1992
Ao
1997
2002
La Creacin de Valor a partir de los Activos Intangibles es diferente

Los Activos Intangibles No tienen un impacto directo en los Resultados Financieros Por lo general se trata de un impacto de segundo o tercer orden
Capacitacin Calidad en el Servicio Tecnologa de la Informacin Confianza de los Clientes Retencin de los Clientes
Ingresos
La lgica de causa-efecto define la manera cmo los activos intangibles se convierten en resultados tangibles

El Valor de un Activo Intangible es Contextual
$ $ $ $
@ Goldman-Sachs
@ etrade.com
Habilidades para la Administracin de Relaciones
La alineacin de los activos intangibles con las prioridades estratgicas es la clave para crear valor.

Los Activos Intangibles requieren varios Ingredientes Interdependientes para la Creacin de Valor
+
Organizacin
Liderazgo
+
Proceso
+
Clima
Valor para
+
TI
el Accionista
Habilidades
La Creacin de Valor, en la nueva economa, se basa en los Activos Intangibles

Valor Total de Mercado
Activos Intangibles
80%
Activos Tangibles 2002
20%
Anlisis de Brookings Institute para las 500 empresas del ndide S&P
Qu son los Activos Intangibles?

Capital Humano Competencias Estratgicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia Informacin Estratgica: La disponibilidad de sistemas de informacin y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia Cultura: Conciencia e internalizacin de la misin, la visin y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles para movilizar la organizacin en torno a la estrategia Alineacin: Alineacin de las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organizacin Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratgico
+
Capital de Informacin
+
Capital Organizacional
*Estos activos son los frecuentemente citados por los ejecutivos de nuestra base de datos de BSC
Cmo Generar Alineacin?: Tres Mecanismos de Vinculacin

Valor Sostenido para el Accionista
Perspectiva Financiera
Estrategia de Productividad Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos
Estrategia de Aumento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos

Precio Calidad Disponibilida d Seleccin Funcionalida d Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Administracin de Operaciones
Procesos de Administracin de Clientes
Procesos de Innovacin
Procesos Legales y Sociales
Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos que refuerzan el valor para el cliente
Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios
Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento
GENERAR PREPARACIN
Portafolio de TI estratgico Agente de Cambio de la Organizacin
Sistemas Bases de Datos Redes
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
Cmo medir el Valor de los Activos Tangibles?: La Liquidez

EFECTIVO
Activos de Corto Plazo Cuentas por Cobrar Inventario Activos de Largo Plazo Equipo Propiedades Plusvala
ACTIVOS TANGIBLES
Liquidez: Facilidad con la cual un activo se convierte en dinero efectivo.
Cmo medir el Valor de los Activos Intangibles?: Preparacin Estratgica

EFECTIVO
Activos de Corto Plazo Cuentas por Cobrar Inventario Activos de Largo Plazo Equipo Propiedades Plusvala
ACTIVOS TANGIBLES
Estrategia
Capital Humano
ACTIVOS INTANGIBLES
Preparacin Estratgica: Punto en el cual un activo intangible cumple los requerimientos de la estrategia.
Ejemplo: La Preparacin Estratgica del Capital Humano

Preparacin Estratgica Punto en el cual un activo intangible cumple los requerimientos de la estrategia
Estrategia
Venta cruzada de lnea de productos

100 No Acreditada ndice de Preparacin del Cargo Estratgico = 40%
Preparacin Estratgica 40 Acreditada
Cargo y Competencias Estratgicas
Planificador Financiero Venta de soluciones / administracin de relaciones Conocimiento de lnea de productos Planificador Financiero Acreditado y Autorizado
El Marco de Referencia para describir la Preparacin del Capital Humano

Estrategia de Incremento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos

Precio Calidad
Disponibilida d
Seleccin
Funcionalida d
Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Administracin de Operaciones Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos de Administracin de Clientes Procesos que refuerzan el valor para el cliente
Procesos de Innovacin Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios
Procesos Legales y Sociales Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos
GENERAR PREPARACIN
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Grupos de Cargos Estratgicos: Centrar las Estrategias de Capital Humano en Unos pocos que sean fundamentales
El 80% de nuestra estrategia es afectada por 5 grupos de cargos.
John Bronson VP, RR.HH. Williams Sonoma
Centramos nuestra Estrategia de Capital Humano en un solo grupo de cargos el de Jefe de Unidad de Residencia. Este representa a 400 empleados de 14.000.
Andrea Peck VP, RR.HH. Alterra Health Services
Tenemos tres grupos de cargos de los que depende la estrategia los Gerentes de Proyectos, los Directores de Operaciones y los Gerentes de Desarrollo de Negocios. Representan a 215 empleados de 6.000.
Kimberlee Williams VP, RR.HH. Desarrollo Organizacional. UNICO
El Modelo de Preparacin del Capital Humano

2
Definir el Perfil de Competencia s ESTRATEGIA
Growth Strategy Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy
1
Improve Asset Utilization
4
Identificar los Grupos de Cargos Estratgicos Informe de Preparacin del Capital Humano Programa de Desarrollo del Capital Humano
New Revenue Sources
Increase Customer Value
Improve Cost Structure
Customer Value Proposition q Price q Quality q Timeliness q Features q Service q Relationships q Brand
Build the Franchise Innovation Process
Increase Customer Value Customer Management Process
Provide Operational Excellence Operational Processes
Be a Good Citizen Regulatory Processes
Strategic Competencies
Strategic Technologies
Climate for Action
3
MAPA Evaluar la Preparacin Estratgica
El Marco de Referencia para describir la preparacin Organizacional

Estrategia de Incremento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos

Precio Calidad
Disponibilida d
Seleccin
Funcionalida d
Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Administracin de Operaciones Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos de Administracin de Clientes Procesos que refuerzan el valor para el cliente
Procesos de Innovacin Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios
Procesos Legales y Sociales Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente
GENERAR ALINEACIN
Agenda de Cambio Organizacional
GENERAR PREPARACIN
Trabajo en Equipo
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Resumen: Preparacin Estratgica clave para la Creacin de Valor a partir de los Activos Intangibles
Aumentar el Valor para el Accionista
Productividad
Crecimiento
Venta cruzada de productos
Administracin de Operaciones
Administracin de Clientes
Innovacin de Productos
Perspectiva Interna
Capital Humano
Capital de Informacin Capital Organizacional

Preparacin Estratgica
= Preparacin del + Capital Humano
Preparacin del Preparacin + Capital de Organizacional Informacin
Desarrollar productos nuevos

Minimizar los Problemas Respuesta Rpida
Comprender al Segmento de Clientes
Atributos del Producto/Servicio
Relacin
Imagen
Cambiar a Canal Adecuado
El Marco de Referencia del BSC se basa en un Modelo Simple de Creacin de Valor

Valor Sostenido para el Accionista Productividad Aumento de los Ingresos
Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lgica en la cual los activos intangibles se transformarn en valor tangible

Precio Calidad Tiempo Funcin
Relacin
Relacin
Imagen
Marca
Proposicin de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearn valor
Perspectiva de los Procesos Internos

Procesos de Creacin de Valor
Procesos de Administracin de Operaciones Procesos de Administracin de Clientes Procesos de Innovacin Procesos Legales y Sociales
Define los procesos que transformarn los activos intangibles

Combinacin de Activos y Actividades
Capital Humano
Define los ingredientes que deben combinarse para crear valor
Los Mapas Estratgicos describen cmo una Organizacin Crea Valor

Estrategia de Productividad Perspectiva Financiera
Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos Valor para el Accionista a Largo Plazo

Relacin
Imagen
Procesos de Administracin de Operaciones Perspectiva Interna

Abastecimiento Produccin Distribucin Admin. del Riesgo

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento

Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad
Capital Humano Capital de Informacin

Cultura
Liderazgo Alineacin
Trabajo en Equipo
La Perspectiva Financiera Proporciona una definicin Tangible del Valor
Estrategia de Productividad
Mejorar la Estructura de Costos
Mejorar la Utilizacin de Activos
Nuevas Oportunidades de Ingresos
Reducir los gastos en efectivo Eliminar los defectos, mejorar el rendimiento
Administrar la capacidad de los activos existentes Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella
Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)
Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales
Perspectiva del Cliente: La Esencia de la Estrategia es la Creacin de una Proposicin de Valor Diferenciada y Sustentable
Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos
Expandir las Oportunidades de Ingresos
Reforzar el Valor para el Cliente

Relacin
Imagen
Rentabilidad del Cliente

Satisfaccin del Cliente
Participacin de Mercado
Participacin en la Cuenta
Adquisicin de Clientes
Retencin de Clientes
Perspectiva del Cliente: La Proposicin de Valor Diferenciadora

Diferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valor para atraer y retener a los clientes objetivo.
Costo Total Ms Bajo

Entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie ms pueda igualar Toyota McDonalds Dell Computer Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds Wal-Mart Southern Garden Citrus
Liderazgo de Productos
Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeo superior Sony Mercedes Merck, Johnson & Johnson Intel
Soluciones para los Clientes

Establecer vnculos con los clientes; proporcionarles un paquete completo con los productos y servicios que necesitan IBM (1960-80) Goldman Sachs Mobil
La Mejor Compra
El Mejor Producto
La Mejor Solucin Total
Los Procesos Internos crean Valor para el Cliente y los Accionistas

Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos
Valor para el Accionista a Largo Plazo
Proposicin de Valor para el Cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
Relacin
Imagen
Procesos de Administracin de Operaciones Perspectiva Interna Establecer relaciones con los proveedores Producir productos y servicios Distribuir a los clientes Manejar el riesgo
Procesos de Administracin de Clientes Seleccionar a los clientes
Procesos de Innovacin Identificar nuevas oportunidades Seleccionar los proyectos Disear y desarrollar nuevos productos Lanzar nuevos productos
Procesos Legales y Sociales Mejorar el desempeo en materia ambiental, de salud y de seguridad Administrar los procesos legales Reforzar las comunidades
Adquirir clientes Retener a los clientes Profundizar y desarrollar relaciones con los clientes
Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor
Estrategia de Productividad Mejorar la Estructura de Costos Aumentar la Utilizacin de Activos
Estrategia de Aumento de Ingresos

Fortalecer el Valor para el Cliente
Expandir las Oportunidades de Ingresos

Precio Calidad Disponibilida d Seleccin Funcionalida d Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Administracin de Operaciones
Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos que refuerzan el valor para el cliente
Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios
Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
GENERAR PREPARACIN
Portafolio de TI estratgico Agente de Cambio de la Organizacin
Planificacin de la Campaa: Incorporar la Dimensin Temporal a la Estrategia

Metodologa 1 Definir la Brecha de Valor para el Accionista

Crecimiento
Productividad
2
Cliente
Conciliar la Proposicin de Valor para el Cliente

Determinar la Lnea de Tiempo de Valor
3
Perspectiva Interna
Aspectos Legales y Sociales
Administracin de Operaciones
Administraci n de Clientes
Identificar los Procesos de 4 Creacin de Valor (Temas) Preparar los Activos 5 Estratgicos Identificar y Financiar las 6 Iniciativas Estratgicas
Procesos de Creacin de Valor (Temas)
Capital Humano
Definicin de la Brecha de Valor Estudio de Caso: Banco de Consumo

Aumentar considerablement e las Ganancias por Accin Objetivo: Aumentar los ingresos netos en US$100M en 5 aos
Reducir los Costos por Cliente
Aumentar los Ingresos por Cliente
Incorporar y Retener a los Clientes de Alto Valor
Objetivo: Reducir los costos anuales por cliente de US$100 a US$75
Objetivo: Aumentar los Ingresos Anuales por Cliente de US$200 a US$300
Objetivo: Aumentar el nmero de clientes de alto valor de 200.000 a 600.000
Conciliacin de la Proposicin de Valor para el Cliente Estudio de Caso: Banco de Consumo

de
Conveniencia
(A)
Relacin
Seleccin Direccin

Calidad
Imagen
Marca de Confianza
Excelencia operacional generada en torno a servicios financieros bsicos

Mltiples ofertas y divisiones operan en forma fragmentada
a
Precio
(B)
Calidad Oferta Integrada Asesor Financiero
Mediciones
Relacin
Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Encuesta sobre Satisfaccin del Cliente Participacin en los Gastos Totales del Cliente Retencin de Clientes
Estrategia de cercana con el cliente Ventas cruzadas de servicios mltiples Asesor de confianza
Segmentacin de los Clientes Segmento (A) (B) Transaccin Relacin Ahora 70% (140.000) 30% (60.000) En 5 Aos Ms 30% (180.000) 70% (420.000)
Determinacin de la Lnea de Tiempo de Valor en Banco de Consumo

Productividad
Reducir Costos por Cliente Aumentar Ingresos Netos Aumentar Nmero de Clientes
Crecimiento
Aumentar Ingresos por Cliente
Atributos de Producto/Servicio
Precio Calidad Oferta Integrada Asesor Financiero
Relacin
Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Ao
Administracin de Operaciones Costo/Cliente
Administracin de Clientes #A 140mil 150 160 170 180 180mil #B 60mil 100 175 350 400 420mil
Innovacin de Productos Ingreso/Cliente $200 200 220 260 280 $300
Ingreso Neto $20M 27 47 96 119 $135M
0 1 2 3 4 5
$100 90 80 75 75 $75
$150M Ingreso Neto
Largo Alcance (Innovacin de Productos)

$100M
Mediano Alcance (Administracin de Clientes)

$50M
Corto Alcance (Eficacia Operacional)

0
+1
+2
+3
+4
+5 (Aos)
Identificacin de los Procesos de Creacin de Valor en Banco de Consumo

Productividad Perspectiva Financiera
Reducir Costos por Cliente Aumentar Ingresos Netos Aumentar Nmero de Clientes
Crecimiento
Relacin
Oferta Integrada Asesor Financiero Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Precio
Calidad
Disminuir los costos por cliente Administracin de Operaciones

Minimizar los Problemas Dar una Respuesta Rpida
Aumentar el nmero de clientes de alto valor Administracin de Clientes

Venta Cruzada de Lnea de Productos Cambio al Canal Adecuado Comprender los Segmentos de Clientes
Aumentar ingresos/ cliente Innovacin

Desarrollar Productos Nuevos
Perspectiva Interna
Ciudadano Responsable
Fuerza Laboral Variada
Proceso de Creacin de Valor

Mediciones
Tasa de Error en el Servicio
Tiempo de Respuesta a Solicitud
ndice de Ventas Cruzadas
Cambio en la Composicin del Canal
Participacin en el Segmento
Ingresos por Productos Nuevos
Combinacin de Diversidad vs. Comunidad 1,0
0,1%
< 24 hrs
2,5
40%
30%
50%
Objetivos
Preparacin de los Activos Estratgicos en Banco de Consumo

Productividad
Aumentar Ingresos Netos Aumentar Nmero de Clientes
Crecimiento
Reducir Costos por Cliente
Relacin
Oferta Integrada Asesor Financiero Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Precio
Calidad
Disminuir los costos por cliente Administracin de Operaciones
Aumentar el nmero de clientes de alto valor Administracin de Clientes

Venta Cruzada de Lnea de Productos Cambio al Canal Adecuado Comprender a los Segmentos de Clientes
Aumentar ingresos/ cliente Innovacin

Desarrollar Productos Nuevos
Perspectiva Interna
Ciudadano Responsable
Fuerza Laboral Variada
Minimizar los Problemas
Dar una Respuesta Rpida
Proceso de Creacin de Valor
Gerente de Calidad
Agentes de Call Centers
Planificador Financiero Acreditado
Ejecutivo de Telemarketing
Marketing de Consumo
Gerente de Joint Venture
Reclutadores de la Comunidad
Capital Humano
Sistema de Seguimiento de Incidentes
Voz Interactiva
Sistema de Planificacin de Portafolio
Sistema CRM/Admin. de Prospectos
Sistema de Rentabilidad de Clientes
Sistema de Administracin de Proyectos
Base de Datos de Empleados
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en Equipo
Centrada en el cliente Valores principales
Alineacin de modelos de competencia
Conciencia estratgica Metas personales
Intercambio de mejores prcticas
El Balanced Scorecard del Banco de Consumo

Perspectiva
F1 F2 Perspectiva Financiera F3 F4 C1 Perspectiva del Cliente C2
Objetivos Estratgicos
Aumentar las ganancias por accin Incorporar y retener a los clientes de alto valor Aumentar los ingresos por cliente Reducir los costos por cliente Convertirse en asesor financiero de confianza Dar un servicio superior Comprender a los segmentos de clientes Cambio al canal adecuado Venta cruzada de lnea de productos Desarrollar productos nuevos Minimizar los Problemas Dar una respuesta rpida Establecer una diversidad que sea reflejo de la comunidad Asegurar la preparacin de los cargos estratgicos Asegurar la disponibilidad de informacin estratgica Generar una cultura centrada en el cliente Conformar un cuadro de lderes Alinear la organizacin Intercambiar las mejores prcticas
Mediciones Estratgicas
Ingresos netos (vs. previsto) Composicin de ingresos (por segmento objetivo) Ingresos por cliente Costos por cliente Satisfaccin del cliente (encuesta) Participacin en gastos totales del cliente Retencin de clientes objetivo Participacin en segmentos Cambio en la composicin del canal ndice de ventas cruzadas Ingresos por productos nuevos (%) Tasa de error en el servicio Tiempo de respuesta a solicitudes Combinacin de diversidad versus comunidad
Objetivos
+$100M 30%(A) 70%(B) $300 $75
90% 50% 90% 30% 40% 2.5 50% 0.% < 24hrs 1,0
Perspectiva Interna
I1 Administracin de Clientes Innovacin de Productos Administracin de Operaciones Ciudadano Responsable I2 I3 I4 I5 I6 I7 L1 L2
Capital Humano
Preparacin de cargos estratgicos

Preparacin de portafolio de informacin Encuesta a clientes Encuesta de 360 (modelo de liderazgo) Encuesta sobre conciencia estratgica Metas personales alineadas a BSC (%) Utilizacin/vigencia de KMS
100%
100% 100% 70% 90% 100% 100%
L3 Capital Organizacional L4 L5 L6
Las Iniciativas Estratgicas Impulsan los Cambios Requeridos para Crear Valor
Tema Estratgico Eficiencia Operacional Financiero
Utilidades y RONA
Objetivo Lo que la estrategia trata de alcanzar
Medicin Cmo monitorear el desempeo en funcin del objetivo
Objetivo Concreto El nivel de desempeo o la tasa de mejora necesaria
Iniciativa Procesos y programas requeridos para alcanzar el objetivo concreto
Aumentar Ingresos
Menos Aviones
Del Cliente
Atraer y Retener a Ms Clientes Puntualidad en el Servicio Los precios ms bajos
Balanced Scorecard Objetivo Medicin

Tiempo en Tierra Salidas a Tiempo
Plan de Accin
Objetivo Buscado
Iniciativa
Ciclo de embarque y desembarque Optimizacin del tiempo
Presupuesto
Reducir tiempo de embarque y desembarque
Interno
Reducir tiempo de embarque y desembarque
30 Minutos 90%
$XXX
De Aprendizaje
Alineacin de personal de tierra

*RONA=Retorno sobre los Activos Netos
Identificar y Financiar al Iniciador Estratgico: Hay que Elaborar un Plan de Accin Estratgico para cada Tema
Mapa Estratgico
Aumentar las Ganancias por Accin de Manera Considerable
Balanced Scorecard
Medicin
Aumento de Ingresos Netos (Contribucin al Volumen) Composicin de Ingresos (Cliente en Relacin)
Plan de Accin
Iniciativa Presupuesto
Objetivo
+$100M +$67M 70%
Incorporar y Retener a Clientes de Alto Valor
Base de Datos de Rentabilidad de Clientes
$AAA
Tema: Cambio al Canal Adecuado
Asesor Financiero de Confianza
Compra en una sola Parada
Satisfaccin del Cliente Participacin en Gastos del Cliente
90% 50%
Iniciativa de Segmentacin Mejores Encuestas a Clientes
$BBB $CCC
Campaa de Telemarketing
Cambiar a los Clientes a los Canales Adecuados
$DDD
$EEE $FFF
Cambio de Composicin del Canal
40%
Compra de Listas Apoyo de Correo Directo
Cargo Estratgico Ejecutivos de Telemarketing Sistemas Estratgicos CRM/ Administracin de Prospectos
Preparacin de Cargos Estratgicos
100%
Programa de Desarrollo de Habilidades de Telemarketing
$GGG
Disponibilidad de Sistemas de Informacin
100%
Despliegue de Sistema de CRM
$HHH
Cultura Centrada en el Cliente

Preparar a la Organizacin
100% 70% 90% 100%
Educacin Interna Programa de Desarrollo de Liderazgo Comunidad de Empleados Reunin Semanal de Equipos
$III $JJJ $KKK $LLL
Encuesta de Liderazgo Conciencia Estratgica Intercambio de las Mejores Prcticas
Presupuesto Total
$MMM
Identificar y Financiar al Iniciador Estratgico: Hay que elaborar un Plan de Accin Estratgico para cada Tema
Mapa Estratgico
Ampliar la Composicin de Ingresos
Balanced Scorecard
Medicin
Composicin de Ingresos Aumento de Ingresos
Plan de Accin
Iniciativa Presupuesto
Objetivo
Nuevo = +10%
+25%
Tema: Venta Cruzada de Lnea de Productos
Aumentar la Confianza del Cliente en Nuestra Asesora Financiera
Participacin en Segmento
25% 50% 90%
Iniciativa de Segmentacin
$ XXX
Participacin en los Gastos del Cliente

Satisfaccin del Cliente
Encuesta sobre Satisfaccin
$ XXX
Venta Cruzada de Lnea de Productos
ndice de Ventas Cruzadas Horas con el Cliente
2,5 1hr/T
Iniciativa de Planificacin Financiera Oferta Integrada de Productos
$ XXX $ XXX
Cargo Estratgico Planificador Financiero Sistemas Estratgicos Planificacin de Portafolio
Preparacin del Capital Humano Preparacin de la Aplicacin Estratgica Metas Vinculadas al BSC
100%
Administracin de Relaciones Planificador Financiero Acreditado Archivo Integrado del Cliente Aplicacin de Planificacin de Portafolio Actualizacin de MBO Pago de incentivos
$ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX
100%
Preparar a la Organizacin
100%
Presupuesto Total
$XXX
Resumen: Planificacin de la Campaa La Definicin de los Objetivos, las Iniciativas y las Lneas de Tiempo dan un sentido de Urgencia y Realismo a la Estrategia
Metodologa 1 Definir la Brecha de Valor para el Accionista
Crecimiento
Productividad
2
Cliente
Conciliar la Proposicin de Valor para el Cliente

Determinar la Lnea de Tiempo de Valor
3
Perspectiva Interna
Administracin de operaciones Aspectos Legales y Sociales
Administraci n de Clientes
Identificar los Procesos de 4 Creacin de Valor (Temas) Preparar los Activos 5 Estratgicos Identificar y Financiar las 6 Iniciativas Estratgicas
Procesos de Creacin de Valor (Temas)
Capital Humano
Alineacin de la Organizacin
Cul es la lgica para disponer los Tableros en Cascada en toda una Organizacin?
Cascada de Tableros
Rol Corporativo
Valor Originado en la Organizacin (Sinergia)
Valor Originado en el Cliente
El Balanced Scorecard alinea las prioridades en toda la Empresa
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
Esquema:
2. Cmo disponer el Tablero de Gestin en Cascada en toda la Organizacin
1. Cmo disear el Tablero de Gestin Corporativo
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Unir y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
El Valor para la Empresa se crea de dos maneras distintas
Nivel Corporativo
Valor Originado por el Cliente

La UEN* es el componente bsico de la estrategia Las UEN constituyen la interfaz con el cliente Las UEN tienen productos, procesos y competencias nicas Divisin Grupo
Valor Originado por la Organizacin

Las organizaciones son portafolios de UEN. Existen niveles superiores en la organizacin para generar sinergia Economas de escala Beneficios de coordinacin Enfoque/racionalizacin
UEN
Proposicin de Valor para el Cliente
Proposicin de Valor Corporativo
*UEN= Unidad Estratgica de Negocios
La Proposicin de Valor Corporativo define el conjunto de roles Corporativos que generarn sinergias entre las UEN.
Nivel Corporativo
Proposicin de Valor Corporativo

Cmo aumentamos el valor de nuestro portafolio de UEN para los accionistas? Cmo establecemos la interfaz que necesitamos con el cliente para reforzar el valor total para el cliente? Cmo administramos los procesos de las UEN para lograr economas de escala o la integracin de la cadena de valor? Cmo desarrollamos y compartimos nuestros activos intangibles?
UENs
Unidades de Apoyo
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Socios Externos
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Financiera
Proposicin de Valor Corporativo El espectro de roles corporativos define cmo se puede generar valor organizacional dentro de la UEN.
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
L1 _________ L2 _________ L3 _________
L1 _________ L2 _________ L3 _________
L1 _________ L2 _________ L3 _________
La disposicin en Cascada de los caminos que sigue EP en los Negocios y las funciones contribuye a alcanzar la alineacin global en torno a las prioridades estratgicas
Max. SVA Productividad Crecimiento
Administracin de Clientes
BSC para el negocio global

Explica la estrategia del negocio global Sirve de gua para los equipos de negocios regionales Identifica lo que slo se puede administrar globalmente
Servicio de Abastecimiento
App/Product Portfolio Mgt
Excelencia Operacional
Valores Centrales
Diseo de Nuevos Negocios
BSC para el negocio regional

Cmo se adapta la estrategia global a la regin Identifica los objetivos especficos de la regin
BSC Funcional y Global

Relaciona la funcin global con el negocio global y regional Objetivos de excelencia funcional
Cmo Organizarse para Administrar la Estrategia?

Dupont Engineering Polymers
Maximizar SVA
Productividad Administracin del Crecimiento Portafolio de Producto Diseo de Soluciones Nuevos Negocios / SOPORTE FINANCIERO
Operacional
Excelencia
Abastecimiento
Administracin
Servicio de
de Clientes
CAMINOS ESTRATGICOS
ATT Canada
Implementacin Diaria Valores Centrales
NOS MANTIENE ENCAMINADOS FUNDAMENTO DE QUIN SOMOS
Ciudad de Charlotte
TEMAS ESTRATGICOS Municipalidad Director Municipal UNIDADES ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Unidades de Apoyo Presupuesto y Evaluacin Servicios de Apoyo para Empresas Finanzas Recursos Humanos
Unidades de Negocios Aviacin Comisin de Planificacin Polica Servicios Pblicos Ingeniera y Administracin de Propiedad Fuego Desarrollo Vecinal Servicios de Eliminacin de Residuos Slidos Transporte
Equipo de Liderazgo Temas Estratgicos Seguridad de la Comunidad La ciudad en una ciudad Transporte Reestructurar el Gobierno Desarrollo Econmico
Cada vez ms ejecutivos organizan la responsabilidad estratgica por temas / programas en lugar de hacerlo por funcin o silos de departamentos
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
Esquema:
2. Cmo disponer el Tablero de Gestin en Cascada en toda la Organizacin
1. Cmo Disear el Tablero de Gestin Corporativo
Disposicin en Cascada del BSC Proceso Tpico de Despliegue

1
Nivel Corporativo
2
Unidades de Negocios
Comience con el Tablero de Gestin Corporativo Simultneamente, pruebe un
3
Divisiones
piloto en una UEN

Complete las Unidades de
Grupos
Negocios Disponga Cascadas dentro de las
Departamentos
Unidades de Negocios Divisin 3 4 5 Grupo
5
Colaboradores Individuales
Departamentos / Individuos
El Enfoque Ascendente Inicial Puso de Manifiesto la Necesidad de una Mayor Consistencia y de una Mejor Alineacin Horizontal y Vertical
Tema Estratgico: Aumentar los Ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones
Financiero
Aumentar los ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones
Aumentar Ingresos por Comisiones
Aumentar Ingresos por Intereses
Ms de 30 grupos y
departamentos elaboran mapas estratgicos (como estos) en un lapso de 30 das
Capacidad de asegurar Liquidez en Trminos Rentables
Cliente
Reconocimiento como Fuente de Crdito Estable Capacidad de Proporcionar Informacin de la Cuenta en forma Oportuna
Procesamiento Preciso
Fijacin de Precios Competitiva
En la organizacin, slo unos

pocos empleados tiene experiencia en la elaboracin de Balanced Scorecards
Procesos Internos
Alinear la Estrategia de las Divisiones de Crdito a Cargo Estudiar la Tendencia de Fijacin de precios del Competidor Ascender Mejorar Sistema SI Colaborar con los Socios Establecer Relaciones con las Contrapartes de la Industria
Mejorar la Operacin de SI
En muchos casos, los

individuos trabajaron en forma independiente para llevar a cabo el ejercicio
Racionalizacin/ Reingeniera de SI Modernizar la Estructura de la Organizacin para el Negocio de Banca Global Correspondiente
Alinear las Asignaciones de los Individuos con la Estrategia General
Desarrollar y Retener a Miembros Experimentados entre el Personal
Lograr que TODOS trabajen en la estrategia
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia:

Lograr que todos en la Organizacin trabajen en la Estrategia
El 95% de la Fuerza Laboral Tpica no Comprende la Estrategia
CORP UEN Proceso de Puente Descendente para compartir la Estrategia y Alinear la Fuerza Laboral Proceso Ascendente para Internalizar y Ejecutar la Estrategia
Crear Conciencia Estratgica Alinear Objetivos Personales Alinear Pago de Incentivos
Fuerza Laboral Centrada en la Estrategia
Los Procesos de RR.HH. son Esenciales para Transmitir la Estrategia de Arriba a Abajo
Lograr que todos en la Organizacin trabajen en la Estrategia

Generar un Clima que Favorezca el Cambio Estratgico 1
Crear Conciencia Estratgica
Asegurarse de que todas las personas comprenden la estrategia lo suficiente (No se puede ejecutar lo que no se entiende)
2
Alinear los Objetivos Personales
Asegurarse de que todas las personas saben cul es su lugar en el plan estratgico general
3
Alinear el Pago de Incentivos
Reforzar el comportamiento deseado y aumentar el grado de conciencia estratgica
Crear Conciencia Estratgica
Asegrese de que todos comprenden la estrategia

Porcentaje de la fuerza laboral que comprende la Estrategia en Mobil
80%
20%
1993
1998
La formacin de conciencia estratgica requiere un completo programa de comunicaciones y educacin

El Continuo del Canal de Comunicaciones
Comunicaciones Uno a Uno / Cara a Cara Canales Prolficos Conversaciones de pasillo / con el caf Reuniones de Grupos Pequeos Videoconferencia Conversaciones telefnicas Buzn de voz E-mail Reuniones de Grupos Grandes Notas Personales Manuscritas Canales improductivos Copias Anticipadas de las Agendas Fax Memos Dentro de la Oficina Discursos Formales Cartas Boletines Informes
Ejemplos de Mejores Prcticas Comunicacin Personal Hoteles Hilton Reuniones con Municipio Mobil NAM&R E-mail (Puertas Abiertas) Motorola Mapas Estratgicos Ann Taylor Capacitacin de la Gerencia Handleman Boletn del BSC Thomson
Referencia: Jos Miniace y Elizabeth Falter, Communication: A Key Factor in Strategy Implementation (La Comunicacin: Factor Clave en la Implementacin de la Estrategia), Planning Review, Ene-Feb, 1996.
Alinear los Objetivos Personales
Hay que reorientar los sistemas de Recursos Humanos Proporcionan el medio ms poderoso para lograr que todos en la Organizacin trabajen en la Estrategia
El Enfoque Tradicional en la Definicin de Cargos y la Fijacin de Metas Promueve la Fragmentacin y los Silos
Jefe Mximo
El Desarrollo de una Visin Holstica de la Estrategia Permite el Trabajo en Equipo y el Intercambio de Conocimiento
The Revenue Growth Strategy
The Productivity Strategy
Im prove stability by broadening the sources of revenue from current custom ers
Improve operating effi ciency by shi fting customers to mor e cost-effective channels of distribution
Improve Returns
Jefe
Financial Perspective Improve Oper ating Efficiency
Broaden R evenue Mix
Increase Customer Confidenc e in Our Financial Advice
Increase Customer Through Execution
Satisfacti on Super ior
Customer Perspective
Internal Perspective
Yo
Understand Customer Segments
Develop Products
New
Cross-Sel l Product Line
the
Shift to Appropri ate Channel
Mini mize Problems
Provide Rapid Response
Increase Employee Productivity Learning Perspective
Develop Strategic Skills
Access to Strategic Information
Align Goals
Personal
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
El BSC de Hilton
Eficacia Operacional EBITDA Hotel Hotel A Hotel B Hotel C Hotel D Hotel E Real x1000 $ 20.730 $ 8.065 $ 11.622 $ 16.252 $ 3.055 Maximizacin de Ingresos RevPAR ndice Habitacin RevPAR $ $ $ $ $ 123,77 73,15 148,02 93,59 68,17 123,7 106,4 103,8 105,1 94,0 Lealtad de Cliente/Miembro Equipo Tarjetas Encuesta Estudio para de Seguim. Miembros Comentade de Equipo rios Satisfac. 6,36 6,20 60% 6,35 6,09 73% 6,30 6,04 70% 5,73 5,10 69% 6,08 5,68 67% Admin. de Marca Cliente Cumplim. Encude bierto estndares 94,9% 100% 91,3% 97% 89,8% 90% 85,3% 100% 88,7% 100%
8 Mediciones Comunes Utilizadas para Cada Propiedad

* RevPar (Revenue per Available Room) = Ingresos por Habitacin Disponible
Orientacin hacia los Empleados en Tapatio Cliffs

ESTNDARES SATISFACCIN DEL CLIENTE ENCUESTA A MIEMBROS DEL EQUIPO TARJETAS PARA COMENTARIOS CLIENTE ENCUBIERTO REV PAR
EBITDA
SIGNIFICADO: Ganancias Antes de
Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin. En otras palabras, el dinero ganado.
CMO PUEDE AYUDAR?
Ahorrando dinero cada vez que se pueda apague las luces cuando salga de un lugar, utilice slo la cantidad necesaria de un producto para relalizar una tarea, pida slo lo que necesite, haga llegar sus ideas al programa D.A.D.S., ofrezca los servicios ms caros a los pasajeros, recomiende el resort, los restaurantes, las canchas de golf, el saln de eventos y las tiendas minoristas a familiares y amigos .
Meta del 2001: $XXX.000
La Tarjeta de Gestin del personal en Tapatio Cliffs
Educacin y Comunicacin Continua
Los Resultados Mantener el nivel es un proceso continuo
PUNTAJES FINALES DEL 2002

PUNTAJE ACTUAL
VERDE AMARILLO ROJO LO QUE SIGNIFICA
TARJETAS DE COMENTARIOS CLIENTE ENCUBIERTO ENCUESTA AL EQUIPO
INDICES REVPAR
ESTNDARES DE MARCA
La Compensacin para Tapatio Cliffs
Convirtendo la estrategia en un Proceso Continuo
El Problema: La Mayora de las Organizaciones no cuenta con un Proceso de Administracin Estratgica

Actualizar la Estrategia
Estrategia
Probar las Hiptesis
El 60% de las Organizaciones no vinculan su estrategia con el presupuesto
Ciclo de Aprendizaje Estratgico
El 85% de Los Equipos Gerenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratgicos
BSC
Presupuesto El 78% de las Organizaciones fija presupuestos para un ciclo anual El 20% de las Organizaciones tardan ms de 16 semanas en preparar un presupuesto
Financiar Ciclo de Control de la Administracin Reportar
Desempeo
Entrada (Recursos)
Iniciativas y Programas
El 92% de las Organizaciones no reporta indicadores de tendencias

Salida (Resultados)
Hacer de la Estrategia un proceso continuo

Insertar la Estrategia en los Procesos de Administracin en Curso 1
Integrar la Estrategia a la Planificacin y la Fijacin de Presupuestos
Establecer objetivos flexibles; seleccionar iniciativas, alinear los programas de mejoramiento operacional (TQM*, Six Sigma, Administracin Basada en los Costos); asignar recursos a los proyectos
2
Introducir el Nuevo Sistema de Reporte
Desarrollar sistemas de recoleccin de datos, anlisis y generacin de reportes
3
Realizar una Nueva Reunin de Gerencia
Discusin abierta sobre las deficiencias en el desempeo; resolucin de problemas en equipo; adaptacin y aprendizaje
*TQM (Total Quality Management)= Administracin de Calidad Total
Solucin: Hacer de la Estrategia un proceso continuo
Estrategia
Probar las Hiptesis
SOMETER A PRUEBA, APRENDER Y ADAPTAR Someter a Prueba la Relacin Causal Simulacin Dinmica Anlisis de Negocios
VINCULAR ESTRATEGIA Y EL PRESUPUESTO Objetivos Flexibles Iniciativas Estratgicas Elaboracin de Proyecciones
BSC
Estrategia Nueva
Presupuesto
CERRAR EL CICLO ESTRATGICO Retroalimentacin Estratgica Reunin de la Gerencia Responsabilidad
Desempeo
Entrada (Recursos)
Salida (Resultados)
El 92% de las Organizaciones No Reporta Indicadores de Tendencias
Las inversiones y las iniciativas son las que impulsan los resultados El 60% de las Organizaciones no vinculan sus presupuestos con sus Estrategias
Estrategia de una Empresa de Servicios Bsicos
Procurar lo Bsico
Eficiencia y Gobierno Productividad Eficaz Apoyo Pblico
Fortalecer el Enfoque Centrado en el Cliente

Excelencia en el Servicio
3%
Crecer el Negocio
Nuevos Desarrollo del Mercado Negocios y Mercados Estratgicos
1% 2%
Soluciones con Valor Agregado

2%
78%
3%
7%
Distribucin del Gasto Discrecional
El proceso de BSC da rigurosidad a la seleccin de las iniciativas estratgicas

1 Identificar todas las iniciativas candidatas potenciales para someterlas a consideracin
Proyectos y Actividades de Marketing, etc.
Proyectos y Actividades OFS*, etc.
Desarrollo de Proyectos y Actividades, etc.
Otros Proyectos, Actividades, etc.
Criterios
2 Preseleccionar las iniciativas candidatas que califiquen como Estratgicas
Initiative:
Strategic Thrust(s): Primary Strategic Objective:
E-Bill Presentment
Area Strategic Importance Cost Benefit Required for Other Initiatives/Dependencies Time to Implement Overall Score Score
AC/IR/RC
Continue Leadership in Superior Products
Points 8 -2 4 1 -2 9
Comments
The killer application X $ $ X # months X
Ranking
Initiiative
Strategic Thrust(s) and Objectives(s) AC/IR/RC Cont. Leadership in Superior Products
Strategic Importance
Cost
Benefit
Required for Other Initiatives/ Time to Implement Dependencies
Overall Score
Overall Points
3 Seleccionar las iniciativas estratgicas
E-Bill Presentment
Lista de Iniciativas Estratgicas Ordenadas por Prioridad

* OFS (Online Financial Services) = Servicios Financieros Electrnicos
El BSC favorece la implementacin de un completo sistema de administracin estratgica al vincular la estrategia y las mediciones de largo plazo con una planificacin y una elaboracin de presupuestos de carcter ms tctico
Visin de ms largo plazo (3-5 aos)
Misin Visin Temas/ Metas Objetivos
Visin de ms corto plazo (Anual)

Mediciones
% de ingresos por servicios con altos mrgenes Calificacin en encuesta de satisfaccin del cliente Calificacin en control hecho en el momento Objetivos Buscados 02 xx% 03 xx% 04 xx% Elaborar una encuesta que abarque a toda la organizacin Proyecto de notas electrnicas iniciativas Hitos Responsable Asig, de Recursos
El Sistema de Hospital ABC nos permitir ofrecer una atencin excelente en nuestras reas de especialidad seleccionadas y, a la vez, mantener el porcentaje de mrgenes y crecimiento
Financiero
Excelencia en la satisfaccin de las necesidades de los pacientes
Incrementar los servicios con altos mrgenes Ofrecer una atencin personalizad a
1. Reforzar la innovacin 2. Mejorar la satisfaccin del cliente 3. Asegurar una alta calidad constante 4. Proporcionar excelencia operacional
Cliente
02 xx% 03 xx% 04 xx% 02 xx% 03 xx% 04 xx% 02 xx% 03 xx% 04 xx%
Borrador de la encuesta al 02/11
Equipo de Marketing
$ xxxx
Aprendizaje
Interno
Mantener a los pacientes informados
Terminada en el 2003 Todos los pacientes registrados Plazos cumplidos
Directores de Departamento s
$ xxxx
Ofrecer tecnologa y recursos
% de nuevas tecnologas utilizadas por el personal
Proyecto de evaluacin del aprendizaje
Comit de RR.HH.
$ xxxx
Estratgico
Tctico
Ilustracin de resumen mensual de BSC

Financiero
Maximizar el valor para el Accionista Cumplir o Superar los Compromisos Administrar la Base de Inversin Satisfaccin y Lealtad del Cliente Calidad en el Servicio Precio Competitivo Reputacin, Marca y Confianza
Cliente
Prioridad en la Seguridad
Procesos Internos
Confiabilidad y Excelencia en Cuanto a Costos
Desarrollar, Adquirir y Retener Posiciones de Abastecimiento Rentables
Posicionado Favorablemente para el xito en un Entorno Competitivo
Adquirir, Retener y Administrar a Clientes Rentables
Prioridad en la Excelencia en Trminos de Seguridad y Medio Ambiente
Manejar los Riesgos en Forma Eficaz
Por sobre el objetivo Encaminado (dentro de lmites) Considerablemente por debajo del objetivo No Hay Datos Disponibles
Leyenda
Desarrollar, Adquirir y Retener las Habilidades Necesarias
Promover la Innovacin y el Intercambio de Mejores Prcticas
Promover la Diversidad
Valores de Live Co (versin comn)
Cumplimiento de Regulaciones y Normas Legales
La nueva reunin de gerencia
Convoque a reuniones sobre temas que realmente sean importantes y evidentes

Michael Eisner Presidente, Walt Disney Company
Lo que sucede es increble! Como en el Da del Padre en la escuela primaria, todas las tareas, milagrosamente, se hacen con anticipacin A veces creo que la reunin en s no es lo que ms cuenta. Es la preparacin previa de todos los asistentes. Eso es lo que cuenta.
La nueva reunin de gerencia: El aprendizaje estratgico reemplaza al control

Control Aprendizaje
Cul es el impacto del proyecto en nuestra comunidad nuestra proposicin de valor
El proyecto est dentro del plazo? del presupuesto?
nuestros empleados?
La ejecucin de la estrategia como competencia central
Principios de una Organizacin Enfocada en la Estrategia:

Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
El Problema: La Mayora de las Organizaciones no Cuenta con un Proceso de Administracin Estratgica
Estrategia
Probar las Hiptesis
El 60% de las Organizaciones no vinculan su Estrategia con el Presupuesto
El 85% de los Equipos Gerenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratgicos
BSC
Presupuesto El 78% de las Organizaciones fija Presupuestos para un ciclo anual El 20% de las Organizaciones tardan ms de 16 semanas en preparar un Presupuesto
Desempeo
Entrada (Recursos)
El 92% de las Organizaciones no reporta indicadores de tendencias

Salida (Resultados)
No ocurre de un da para otro: Ejemplo tpico de una organizacin destacada en la implementacin del BSC que logr resultados despus de un perodo de tiempo prolongado
T0 (1993) ltimo Lugar en utilidades dentro de la industria ROCE = 6% Flujo de Caja = (US$500M) Se introduce programa de BSC T+2 (1995)
Primer lugar en utilidades dentro de la industria
T+5 (1998)
Primer lugar en utilidades dentro de la industria (5 aos consecutivos)
ROCE = 16% Flujo de Caja = $700M
La Formacin de una Organizacin Centrada en la Estrategia Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
Descongelar
Cambiar
Sostener
Fase de Movilizacin
Perodo de 3 - 6 consagrado a generar un impulso a nivel de los ejecutivos
Fase de Diseo y Puesta en Marcha

Perodo de 6 meses en el cual la nueva estrategia se pone en marcha en los niveles directivos de la organizacin Primeros Triunfos
Fase de Sostenimiento
Perodo de 12 - 24 meses en el cual la estrategia se integra al trabajo diario y a la cultura de la organizacin
El Argumento para el Cambio
Impulso Irreversible
Todas las Organizaciones Deben Desarrollar una Conjunto de Competencias Gerenciales Centrales
Administracin de la Estrategia Administracin de la Calidad
Cinturones Negros Certificacin ISO
Administracin del Dinero
Competencias Centrales
Habilidades que una organizacin debe dominar si quiere ser exitosa
Contadores (CPA*) Contralores
Administracin del Riesgo

Actuarios Aseguradore s
Administracin de la Tecnologa
Ingenieros Cientficos
Administracin de las Personas
Administracin de los Clientes
* Certified Public Accountant = Contador Pblico Certificado
Tal como sucede con otras disciplinas de administracin, es preciso desarrollar la capacidad de ejecucin de la estrategia como una competencia permanente y duradera en la organizacin
Empresa
Administraci n Financiera
Administracin de los Recursos Humanos

Liderazgo
Marketing / Comunicaciones
Administracin Tecnolgica
Planificacin Estratgica
COMPETENCIA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Personas
Procesos
Herramientas
Unidad Organizacional A
Unidad Organizacional B
Unidad Organizacional C
Unidad Organizacional D
Una Competencia Central de Administracin Proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para Apoyar la Agenda de Liderazgo
Los Informes basados en el Balanced Scorecard mantienen a los Ejecutivos centrados en la Agenda Estratgica
Mapa Estratgico Corporativo Medicin Corporativa
Iniciativas Corporativas
La Formacin de su Competencia de Administracin Estratgica Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
El Argumento para el Cambio Primeros Triunfos Impulso Irreversible
Fase de Movilizacin
No.1 Movilizar el Cambio a Travs del Liderazgo de los Ejecutivos

Objetivos de Liderazgo
Lograr un compromiso a nivel directivo Formar un equipo ejecutivo Desarrollar un argumento para el cambio
El Misionero Rol: Defender, educar y vender una nueva forma de administrar Individuo solitario con una conviccin
Competencias de Administracin
Personas + Proceso + Herramientas
Educacin de los Ejecutivos (La Necesidad de una Ejecucin Estratgica) Conferencia Programa In-house (en la empresa) Lecturas Autoevaluacin (Preparacin de la SFO )
Algunas Consideraciones sobre el Inicio del Proceso

Fase de Movilizacin
Sea un Misionero para el CEO
D a conocer el BSC D a conocer una mejor forma de administracin, no el BSC
Lea el Libro
The Strategy-Focused Organization (La Organizacin Centrada en la Estrategia)
Conocimiento de los Ejecutivos

Asista a un seminario Sesin In-house (en la empresa)
Elabore un prototipo de BSC

Identifique las oportunidades y los problemas
Fase de Movilizacin
No.2 Traducir la Estrategia

No. 3 Alinear la Organizacin Generar una vinculacin de las miras Alinear los recursos financieros
Definir y clarificar la estrategia Especificar los objetivos de largo plazo Comunicar a la fuerza laboral
El Equipo del proyecto Rol: Consultores y Agentes de Cambio Equipo multidisciplinario Disear nuevos procesos Superar la resistencia Mapa Estratgico Cascada del tablero/ mapa Corporativo/Tablero de Gestin estratgico Brecha de Fijacin de Objetivos/ Planificacin Alinear presupuestos con las Primer reporte iniciativas estratgicas Plan de comunicaciones multimedios
Fase de Movilizacin
No.4 Motivar al Personal

No.5 Gobernar la Organizacin Administrar la ejecucin de la estrategia Redefinir los procesos de gobierno
Mantener el talento focalizado/ motivado Alinear la responsabilidad/ las recompensas Desarrollar competencias
El Cargo del Programa Rol: Jefe de Personal selo para administrar Configurar la agenda de ejecucin Integrar los procesos de gobierno
Programas de RR.HH. (reclutamiento, capacitacin, DO, etc.) vinculados con la estrategia Metas personales alineadas Sistema de incentivos alineados
Reportes de BSC y reuniones de revisin Eventos de gobierno vinculados con la estrategia
En resumen el BSC es un Programa de Administracin del Desempeo que posiciona la Estrategia en el Centro del Proceso.
Formular
Formular
Comunicar
Presupuesto
Dirigir
Comunicar
Cliente
Dirigir
Ejecutar
Ejecutar
Formular
Comunicar
ESTRATEGIA
Dirigir
Formular
Formular
Ejecutar
Comunicar
Empleado
Dirigir
Comunicar
Calidad
Dirigir
Ejecutar
Ejecutar

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(Cuadro de mando Integral)

La Ejecucin Exitosa de la Estrategia es Algo Difcil de Alcanzar

Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente se ejecutan eficazmente.

Por qu las Organizaciones Fallan al Ejecutar la Estrategia?

No Se Puede Describir una Estrategia!

Por qu las Organizaciones fallan al Ejecutar la Estrategia?

El 95% de la fuerza laboral tpica no comprende la estrategia

El 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia

Saatchi & Saatchi

La Ejecucin Exitosa de la Estrategia Deriva en la Creacin de un Gran Valor

Satisfaccin del cliente = 70% Premio de Autoridad Pblica 3 aos

Valor por + US$3.000m 2-5 aos

N1 en satisfaccin del cliente Reduccin de 33% en costo/caso 3 aos

Mayor satisfaccin de los clientes Aumento en ndice de ingresos de mercado 2 aos

N de clientes aumenta en un 450% El mejor banco electrnico 3 aos

Saatchi & Saatchi

Cmo lo Hicieron? Crearon Organizaciones Centradas en la Estrategia

ESTRATEGIA Posicionaron la estrategia en el centro de la agenda de la organizacin

Cmo lo Hicieron? Los Cinco Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia

Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio

Crear el Equipo de Liderazgo

Crear la Visin y la Estrategia

Crear una Responsabilidad para el Equipo

Mapas estratgicos y BSC para describir la estrategia

Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Traducir la Estrategia en Trminos Operacionales

El Problema Cmo describir una estrategia?

No se puede administrar algo que no se puede describir!

Why Is It So Difficult to Execute Strategy?

Por Qu es tan difcil describir la Estrategia?

La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles:

Value Market Percentage de Mercado Valor Porcentaje deof

Activos Intangible Intangibles Assets

Activos Tangible Tangibles Assets

El BSC Proporciona un Marco de Referencia para

traducir la Visin y la Estrategia en Trminos Operacionales

Si tenemos xito, cmo abordaremos a nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para concretar mi visin, cmo debo abordar a mis clientes?

Para satisfacer a mi cliente, en qu procesos debo destacarme?

Descripcin de la Estrategia: El Mapa Estratgico clarifica los Fundamentos de su Estrategia

Nuevas Fuentes de Ingresos

Aumentar el Valor para el Cliente

Proposicin de Valor para el Cliente Perspectiva del Cliente

Atributos del Producto / Servicio

Procesos de Administracin de las Operaciones

Procesos de Administracin de Clientes Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Procesos de Innovacin Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento

Procesos Legales y Sociales Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Abastecimiento Produccin Distribucin Administracin del Riesgo

Capital Humano Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital de Informacin Capital Organizacional

Descripcin de la Estrategia: El BSC traduce la Estrategia en trminos Operacionales

C1 Satisfacer al Cliente Objetivo C2 Mejorar la Rentabilidad del Distribuidor

I4 Administracin del Inventario

I7 Mejorar Polticas Ambientales, de Salud y de Seguridad

Fuerza Laboral Motivada y Preparada

L1 Clima para la accin L2 Competencias y habilidades principales L3 Acceso a Informacin Estratgica

Activos Intangibles/ Capitalizacin de Mercado

La Creacin de Valor a partir de los Activos Intangibles es diferente

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Habilidades para la Administracin de Relaciones

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La Creacin de Valor, en la nueva economa, se basa en los Activos Intangibles