ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MANAGEMENT STRATEGIC

Lect. dr. Ion POPA

BUCURETI 2004

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN 1.1. Definirea i con in!"!# $ana%e$en"!#!i &"ra"e%ic

Expresia $ana%e$en" &"ra"e%ic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul rimei !onferin"e #nterna"ionale asupra $anagementului %trategic& ini"iat de teoreticianul american #gor 'nsoff la (niversitatea )anderbilt *%('+, 'supra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discu"ii& neput-ndu-se a.unge la o unanimitate a prerilor, (nii autori nu au renun"at la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n func"ia de previ/iune a managementului, 'l"ii consider c cele dou concepte au aceeai semnifica"ie, !ei mai mul"i consider ns c managementul strategic repre/int o treapt distinct a de/voltrii calitative a managementului& treapt ce reflect modificrile actuale ale concep"iei 0olistice privind rela"ia mediuorgani/a"ie i a influen"ei acesteia asupra teoriei managementului, %e mai consider c diferen"a '#anificare &"ra"e%ic( )$ana%e$en" &"ra"e%ic apare n con"inut& mod de operare i implica"ii& ca trecere de la simplu la complex, $anagementul strategic repre/int n mai multe privin"e o mbog"ire a conceptului de planificare strategic, 1rice deci/ie& except-ndu-le pe cele opera"ionale& este evaluat prin prisma consecin"elor strategice, 2ac n planificarea strategic& reflexia strategic implic doar mediul ncon.urtor al organi/a"iii& n ca/ul managementului strategic i se adaug mediul intern 3 organi/a"ie& cultur& putere, $anagementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit& spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare, 4n plus& managementul strategic antrenea/ nu doar direc"ia general sau partea superioar a ierar0iei *top management+& ci i persoanele de la nivelurile inferioare i opera"ionale& responsabile de implementarea strategiilor, rocesul deci/ional este relativ descentrali/at i difer de planul de ac"iune impus de planificarea ntr-o sc0em rigid de sus n .os pe cale ierar0ic, Evolu"ia managementului strategic ncepe cu de/voltarea unei ba/e opera"ionale dat de utili/area unui buget i evoluea/ n patru fa/e spre un instrument de construc"ie pe termen lung5 6a/a #, P#anificarea financiar( *e +a,( se ba/ea/ pe utili/area bugetelor& reali/ate anual i cu focali/are func"ional& cu scopul asigurrii unui control opera"ional, 6a/a ##, P#anificarea +a,a"( 'e 're-i,i!ne utili/ea/ anali/a mediului pentru a reali/a o alocare static a resurselor cu un ori/ont de c-"iva ani, revi/ionarea este direc"ionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere, 6a/a ###, P#anificarea orien"a"( e."ern reali/ea/ un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competi"ional mai agresiv, rocesul ba/at pe o g-ndire strategic const n construc"ia unor alternative strategice ce sunt re/ultatul unei anali/e complete a pie"ei i a concuren"ei, 6lexibilitatea procesului se datorea/ alocrii dinamice a resurselor, 6a/a #), Mana%e$en"!# &"ra"e%ic repre/int treapta superioar a abordrii rela"iei organi/a"ie-mediu, 1rgani/a"ia creea/ viitorul prin diri.area tuturor resurselor pentru ob"inerea unui avanta. competi"ional i reali/area unei flexibilit"i a structurilor i procedurilor de planificare, Elementul de stabilitate al organi/a"iei este constituit dintrun sistem de valori favorabil abordrilor creative, %altul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un re/ultat i& n acelai timp& un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care operea/ la momentul actual organi/a"iile, %inteti/-nd& or%ani,a ia #!'"( fo#o&in* $ana%e$en"!# &"ra"e%ic c! cea $ai i$'or"an"( a$enin are a &f/ri"!#!i *e &eco# 00, &c1i$+area, 'ccep"iunile date acestui concept de un autor sau altul sunt& n general& destul de diferite& managementul strategic fiind considerat drept5 un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 198 !" for# de conducere care ur#rete s asigure n ti#p cea #ai bun congruen posibil ntre e$igenele #ediului nconjurtor, ale partenerilor interni i e$terni i obiectivele conductorilor, ad#inistrarea e$istenei dar i crearea de potenial i se intereseaz at%t de interiorul c%t i de e$teriorul organizaiei, de di#ensiunea politic i de cea econo#ic i confer un rol i#portant di#ensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii (&artinet, 198'!" procesul e$a#inrii si#ultane a prezentului i viitorului #ediului nconjurtor, al for#rii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, i#ple#entrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n #ediul nconjurtor actual i viitor ((iggins, 198'!" procesul prin care conductorii deter#in direcia pe ter#en lung i perfor#anele organizaiei, asigur%nd realizarea unei for#ulri atente, a unei i#ple#entri corecte i a unei continue evaluri a strategiei ()ue i (olland, 198*!"

 procesul n care #anagerii stabilesc orientarea pe ter#en lung a organizaiei, propun obiective specifice de perfor#an, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective + n confor#itate cu toi factorii interni i e$terni + i ncearc s e$ecute planurile de aciune alese (,-o#pson i .tricklaned, 198/!" un #od de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o #binare str%ns ntre strategie i operaii" aceasta se#nific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dec%t decizii ale conducerii curente, sunt e$a#inate dintr+o perspectiv strategic (0venier, 1988!" un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat for#ularea i i#ple#entarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (1earce i )obinson, 1988!" un ansa#blu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor organizaiei2 &anage#entul strategic e #odul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva! deter#in obiectivele i iau decizii strategice2 .trategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele2 .trategia nu e doar un plan oarecare2 .trategia e un plan care unete toate laturile unei organizaii2 3 strategie e dina#ic4 acoper toate aspectele #ajore ale organizaiei2 3 strategie este integrat5 (6auc- 7a8rence ) i Glueck 9illia# :, 1988!" procesul care ur#rete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a+i orienta aciunile" el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali ((er#el, 1989!" arta i tiina for#ulrii, i#ple#entrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care per#it unei organizaii s i ating obiectivele (;avid, 1989!" tiina i arta de a #obiliza, co#bina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (<oening Gerard, 1991!" procesul prin care conducerea =de v%rf> a organizaiei deter#in evoluia pe ter#en lung i perfor#anele acesteia, asigur%nd for#ularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite ()ussu, 199'!" 'v-nd n vedere aspectele pre/entate& consider c #anage#entul strategic reprezint o nou for# de #anage#ent bazat pe strategie, prin care #anagerii ur#resc s asigure evoluia i perfor#anele organizaiei pe ter#en lung, accentul pun%ndu+se pe for#ularea riguroas a strategiei, pe i#ple#entarea siste#ic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia2 2in perspectiva celor spuse& putem aorgani/a"ia c managementul strategic repre/int un concept cu multiple conota"ii& at-t economice c-t i social-politice ale crui con"inut i esen"& pentru a fi mai bine conturate& necesit punerea n eviden" a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management& precum i de alte concepte cu care& din pcate& se confund adesea, 1.2. Ni-e#!ri &"ra"e%ice

4n structura unei organi/a"ii pot fi nt-lnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formulea/ strategii proprii, 7umrul acestor niveluri varia/ n func"ie de dimensiunea organi/a"iii& n ca/ul organi/a"iilor mici put-nd exista un singur nivel& iar n ca/ul organi/a"iilor mari mai multe niveluri, (n numr mare de niveluri strategice putem nt-lni n ca/ul unei organi/a"ii de dimensiuni mari ce desfoar activit"i n domenii diferite& cu sau fr legtur ntre ele *activit"i ce formea/ aa numitul 'or"ofo#i! *e afaceri+, 1 astfel de organi/a"ie poart denumirea de corporation n limba engle/& concern n 8ermania& /aibatsu n 9aponia, #erar0i/area obiectivelor& pentru a cror reali/are este orientat activitatea de ansamblu a organi/a"iii i cea a entit"ilor componente& presupune& logic& i ierar0i/area planurilor prin care se asigur coordonarea ac"iunilor desfurate la diferitele niveluri ierar0ice de conducere din cadrul organi/a"iii, :a r-ndul lor& planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespun/tor unor vi/iuni strategice& a crei arie de referin" se restr-nge pe msura cobor-rii de la v-rful organi/a"iii ctre ba/a acesteia& potrivit sc0emei din figura nr, 1,1,

I. Nivelul strategic global al organizaiii II. Nivelul strategic al do eniilor !uncionale III. Nivelul de i "le entare a strategiei

#isiunea strategic$ %i &biectivele do eniilor &biectivele o"eraionale

%trategia organizaiei

'trategii !uncionale (lanuri %i "rogra e o"eraionale

3i%!ra nr. 1.1. Ni-e#!ri#e ierar1ice 4n ca*r!# or%ani,a iii, o+iec"i-e#e i &"ra"e%ii#e core&'!n,("oare ace&"ora 'nali/a detaliat a strategiilor corespun/toare nivelurilor eviden"iate n figur& precum i a responsabilit"ilor pe care le incumb& relev numeroase aspecte& dintre care cele mai importante sunt pre/entate n continuare, Ni-e#!# &"ra"e%ic a# or%ani,a iei Este cel care corespunde conducerii de v-rf a acesteia i la care se reali/ea/ orientarea i asigurarea func"ionrii ei ca ansamblu unitar, Efectele orientrilor i ale direc"iilor ma.ore de ac"iune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organi/a"ie& n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate divi/iunile organi/atorice pe care le cuprinde, 2e/voltarea strategiei corespun/toare ansamblului organi/a"iii se reali/ea/ n trei direc"ii esen"iale ;<7=5 - ;ezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activit"i ale organi/a"iei i care le asigur coordonarea astfel nc-t s se ob"in performan"e economico-financiare c-t mai ridicate i s se dob-ndeasc i consolide/e avanta.ul competitiv, lanurile stabilite la acest nivel trebuie s conture/e coordonatele principale comune pe care se axea/ activit"ile unit"ilor de afaceri strategice ale organi/a"iii i cea corespun/toare domeniilor func"ionale ale acesteia, - ?oordonarea afacerilor n desfurare astfel nc-t s se maximi/e/e efectul de sinergie la nivelul ansamblului organi/a"iii i s se amplifice continuu for"a competitiv a unit"ilor componente, - 0locarea cea #ai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale organizaiii2 1rientarea alocrii resurselor spre cele mai avanta.oase utili/ri ale acestora implic& de asemenea& anticiparea i evaluarea realist a oportunit"ilor i amenin"rilor pentru afacerile organi/a"iii& pentru ca& n func"ie de acestea& s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restr-ngere n cele lipsite de perspective, 2eci/iile caracteristice strategiei organi/a"iei sunt concentrate n principal asupra5 - obiectivelor strategice ale organi/a"iii& respectiv cele vi/ate de toate componentele acesteia> - performan"elor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat> - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dob-ndirii i consolidrii avanta.ului competitiv al organi/a"iii> - criteriilor de alocare a resurselor de capital investi"ional unit"ilor de afaceri ale organi/a"iii i priorit"ile ce trebuie respectate> - strategiilor de spri.in al activit"ilor func"ionale la nivelul organi/a"iii *ndeosebi n domeniile resurselor umane& mar?etingului& cercetrii-de/voltrii i financiar+> 'l doilea nivel strategic& denumit ni-e#!# f!nc iona# *n engle/ functional level+ este format din strategiile pentru compartimentele func"ionale 3 cercetare-de/voltare& produc"ie& comercial& financiar-contabilitate& personal& ce asigur derularea opera"iilor curente ale organi/a"iei, %trategiile acestui nivel vi/ea/ optimi/area consumului de resurse i mbunt"irea performan"elor produselor, 4ntre strategiile compartimentelor func"ionale exist o corelare pe ori/ontal pentru reali/area acestei optimi/ri& corelare nent-lnit la nivelul afacerii, Ni-e#!# *e i$'#e$en"are a &"ra"e%iei este cel la care se desfoar opera"iunile concrete ce decurg din strategiile activit"ilor func"ionale, 'cest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcina"i cu supraveg0erea ac"iunilor curente ntreprinse potrivit cerin"elor strategiilor func"ionale, %inte/a principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o organi/a"ie care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr, 1,@, E#e$en"e#e *e carac"eri,are a ni-e#!ri#or &"ra"e%ice i a &"ra"e%ii#or core&'!n,("oare e.i&"en"e 4n ca*r!# or%ani,a iii Ta+e#!# nr. 1.2 E#e$en"e Ni-e#!ri &"ra"e%ice *efini"orii Or%ani,a ie 3!nc iona# I$'#e$en"are a &"ra"e%iei 5 1 2 6 Ni-e#!# $anagementul de v-rf al $anagerii Aefi de compartimente& manageri re&'on&a+i#i"( i#or organi/a"iii& adic5 activit"ilor de nivel inferior n cadrul $ana%eria#e -managerul general func"ionale& de nivel activit"ilor func"ionale, -directorii executivi mediu, 2eci/iile sunt luate pe ba/ de 2eci/iile la acest nivel sunt 2eci/iile luate la consultri cu al"i conductori de anali/ate i aprobate de ctre acest nivel sunt acelai nivel din alte activit"i !onsiliul de 'dminsitra"ie anali/ate i aprobate func"ionale i sunt anali/ate i

Sfera *e c!'rin*ere

'nsamblul organi/a"iii

Ori,on"!# *e "i$' E&en a &"ra"e%iei

Cermen lung *p-n la D ani+ 2eclara"ie general de inten"ii i de direc"ii de ac"iune

Princi'a#e#e coor*ona"e a#e &"ra"e%iei

- %tructurarea i gestiunea portofoliului unit"ilor de afaceri - !oordonarea strategiilor de afaceri - !rearea avanta.ului competitiv al organi/a"iii - !ontrolul modului de alocare a resurselor ntre unit"ile de afaceri strategice

de ctre managerul unit"ii de afaceri strategic 'ctivitate func"ional %fer de produse %fer de clien"i Bon geografic etc, Cermen lung 1rientat spre definirea planurilor i ac"iunilor specifice activit"ilor func"ionale - %tabilirea implica"iilor strategiei de afaceri asupra activit"ilor func"ionale - 2e/voltarea planurilor de ac"iune n cadrul activit"ilor func"ionale& astfel nc-t s spri.ine reali/area cu succes a strategiei de afaceri

aprobate de ctre managerii activit"ilor func"ionale 'ctivitatea de /i cu /i n fiecare din activit"ile func"ionale& sferele de produse etc, Cermene medii i scurte 1rientat spre ac"iuni de implementare a strategiilor

- %tabilirea planurilor de ac"iune pentru transpunerea curent n fapt a strategiilor activit"ilor func"ionale

1.6. A-an"a7e#e 'rac"ic(rii $ana%e$en"!#!i &"ra"e%ic Exercitarea managementului strategic n cadrul organi/a"iei produce adevrate muta"ii n filosofia& climatul i mecanismele func"ionrii acesteia& care au efecte deosebit de benefice asupra performan"elor i competitivit"ii ei, 'nali/e temeinice& efectuate pe eantioane repre/entative de organi/a"ii de diferite profiluri& mrimi i condi"ii economico-financiare& au pus cu claritate n eviden" avanta.ele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materiali/at n activitatea organi/a"iilor respective, !ele mai semnificative avanta.e sunt sinteti/ate n continuare ;<7=, 'sigur unitatea de concep"ie i de ac"iune la toate nivelurile ierar0ice din cadrul organi/a"iii, %trategia organi/a"iii este reperul esen"ial n func"ie de care se definesc toate celelalte elemente care guvernea/ func"ionarea n continuare a organi/a"iii 3 strategii par"iale& politici& planuri& programe& responsabilit"i etc, c0iar dac unit"ile i subunit"ile componente ale organi/a"iii au un grad ridicat de autonomie func"ional& strategia de ansamblu a organi/a"iii este numitorul comun la care se raportea/ permanent conducerea i func"ionarea acestora, rin elementele pe care le con"ine& strategia organi/a"iii 3 stabilit de managementul de v-rf al acesteia 3 ofer ba/a pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei unit"i i subunit"i& la toate nivelurile de conducere, !oncep"ia unitar la scara organi/a"iii i congruen"a ac"iunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri& acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispo/i"ia tuturor cadrelor de conducere din organi/a"ie> 'sigur coeren"a deci/iilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unit"ilor opera"ionale i func"ionale din cadrul organi/a"iii> !ontribuie la clarificarea i n"elegerea misiunii i a scopului organi/a"iei i& n consecin"& la creterea nivelului de anga.are a ntregului personal pentru reali/area acestora i a strategiei organi/a"iii& la crearea i de/voltarea unei culturi de organi/a"ie& cu rol ma.or n asigurarea unei evolu"ii performante pe termen lung> rin formularea unor strategii explicite& ba/ate pe luarea n considera"ie a celor trei dimensiuni pre/entate i pe o larg participare& precum i prin mbinarea str-ns dintre formularea i implementarea strategiei& contribuie la creterea motiva"iei anga.a"ilor i reducerea re/isten"ei fa" de sc0imbare& prin n"elegerea mai bun de ctre acetia a rela"iei performan"-recompens i& respectiv& prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile> crearea unui climat favorabil de/voltrii i ridicrii performan"elor organi/a"iilor& performan"e care& la r-ndul lor& constituie o important premis i surs de cretere a poten"ialului economiilor na"ionale>

 $anagementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organi/a"ia& a oportunit"ilor i amenin"rilor cu care se va confrunta& n condi"iile n care& n numeroase domenii de afaceri& vite/a sc0imbrilor se accelerea/ continuu>

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMNESTI

CAPITOLUL 2 PRE8ENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

@n literatura de specialitate consacrat #anage#entului strategic nu e$ist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora2 ?u toate diferenele e$istente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu anali/a mediului concuren"ial n care operea/ organi/a"ia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se nc-eie cu evaluarea performan"elor realizate n ur#a aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare2 1 asemenea structur de ba/ a procesului este adoptat n ma.oritatea organi/a"iilor care practic managementul strategic, 2iferen"e sesi/abile apar ns pe planurile gradului de for#alizare a procesului i ale implicrii diferentelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente, %emnific-nd fructificarea la nivelul ntregii organi/a"ii a conducerii previ/ionale& #odelul de #anage#ent strategic reprezint un proces co#ple$, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe ter#en lung, proces n cadrul cruia for#ularea strategiei, i#ple#entarea, evaluarea i controlul su per#anent se #bin i se co#pleteaz reciproc, ntr+un flu$ continuu, dina#ic i iterativ2 El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden" asupra organi/a"iii& i pot influen"a performan"a i existen"a i& pornind de aici& elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organi/a"iii s fac fa" cu succes sc0imbrilor susceptibile a se produce n mediul ncon.urtor& s se adapte/e pentru a supravie"ui i a se de/volta, Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici4 ?oerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat; ?orectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor prezentate; ?onsistena i co#pletitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele; Aficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute. Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape i faze: I. :unda#entarea #odelului de #anage#ent strategic n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte fig. !.".#: a, remisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. $pecialitii %&'() %*+( recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise: - precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia demarare) cretere) maturitate) declin#; - alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia; - luarea n considerare a naturii i v,rstei industriei; - evidenierea principalilor sta-e.olders implicai i interesai n eficientizarea organizaiii salariai) acionari) manageri) sindicate) clieni) furnizori) stat) administraie local) bnci etc.#; - asigurarea continuitii procesului strategic; - viziunea sistemic asupra organizaiii i mediului su ambiant; - asigurarea fle/ibilitii procesului strategic; - internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu; - transferul internaional de -no01.o0 managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC 2iferen"ierea modelului n func"ie de fa/a de via" a organi/a"iii 'legerea modelului n func"ie de situa"ia organi/a"iii i cea a pie"ei 2iferen"ierea modelului n func"ie de natura i v-rsta industriei :uarea n considerare a sta?e0olderilor 'sigurarea continuit"ii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic 'bordarea sistemic a elaborrii i implementrii modelului 6lexibilitatea modelului de management strategic #nterna"ionali/area activit"ilor economice Cransferul interna"ional de ?noE-0oE managerial 3UNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 'nali/a diagnostic 'nali/a mediului concuren"ial 'menin"ri 1portunit"i %tudii de pia" %tudii ecologice %trategia na"ional economic i strategiile de ramur 1biective na"ionale cu impact asupra organi/a"iii 1biectivele ramurii din care face parte organi/a"iea $odalit"ile de reali/are a obiectivelor la nivel na"ional i al ramurii Fesursele Cermenele 'vanta.ul competitiv na"ional

uncte forte uncte slabe Fecomandri

ie"ele sau segmentele de pia" cu cele mai bune perspective pentru organi/a"ie 7ivelul pre"urilor acceptate de pia" 'c"iuni promo"ionale

'ctivit"i poluante !antitatea de poluan"i emis n atmosfer !osturile polurii $odalit"i de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activit"i

'legerea tipului de strategie

G ' ! 6ig, @,1 6undamentarea modelului de management strategic

b, rincipalele categorii de informa"ii valorificabile n procesul strategic, n fapt) sunt necesare informaii furnizate de &"!*ii#e *e *ia%no&"icare, &"!*ii#e *e ana#i,( a $e*i!#!i conc!ren ia#, &"!*ii#e *e 'ro%no,(, &"!*ii#e *e 'ia ( i &"!*ii#e eco#o%ice unctul de pornire i& n acelai timp& o prim secven" a fundamentrii modelului de management strategic o repre/int diagnosticarea viabilit"ii economico-financiare i manageriale a organi/a"iei ce urmrete eviden"ierea cau/al a principalelor disfunc"ionalit"i i puncte forte i& pe aceast ba/& formularea de recomandri& axate pe cau/ele generatoare de abateri po/itive i negative, #dentificarea cau/al a disfunc"ionalit"ilor i punctelor forte este o consecin" fireasc a investigrii i anali/ei detaliate a organi/a"iii i subsistemelor sale& cu a.utorul unor metode i te0nici adecvate& precum5 !0estionarul& interviul& fia de evaluare *autoevaluare+ i anali/a unor situa"ii informa"ionale cu caracter sintetic i analitic *bilan"ul contabil& raportul de gestiune& bugetul de venituri i c0eltuieli& balan"a de verificare& organigrama& regulamentul de organi/are i func"ionare& diagrama de flux& etc,+ 'nali/a informa"iilor prin intermediul metodelor de stabilire a rela"iilor cau/ale& descompunerii re/ultatelor& compara"iilor& metodelor de separare a influen"ei factorilor& ,a, 'l doilea fundament important l repre/int anali/a mediului concuren"ial care trebuie s furni/e/e informa"ii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia" de"inut de organi/a"ie& la for"ele competitive *concuren"i& poten"iali intra"i& produse de substitu"ie& furni/ori& cumprtori+ existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organi/a"ia& dar i la principalele oportunit"i i amenin"ri *vulnerabilit"i+ ale mediului, %tudiul de mar?eting& al treilea fundament al modelului de management strategic& ofer informa"ii referitoare la pie"ele sau segmentele de pia" cu cele mai bune perspective pentru organi/a"ie& nivelul pre"urilor acceptate de pia"& modalit"i de distribu"ie a produselor pe pia"& ac"iuni promo"ionale, (n alt element ma.or al con"inutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice, #mportan"a sa este condi"ionat de profilul de activitate& dimensiunea i amplasarea organi/a"iei& dar n toate ca/urile astfel de studii fundamentea/ alinierea de/voltrii organi/a"iii la cerin"ele impuse de mediul ncon.urtor& eviden"iind5 activit"ile poluante& cantitatea de poluan"i emis n atmosfer& costurile polurii& precum i principalele modalit"i de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activit"i microeconomice, (ltima surs informa"ional de fundamentare a modelului o constituie strategia na"ional economic, revi/iunile din cadrul su repre/int repere ma.ore n direc"ionarea strategiei organi/a"iii& mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa te0nic, 'nsamblul strategiei globale organi/a"ionale 3 mai ales la nivelul organi/a"iilor mari& mi.locii i mici spre mi.locii 3 trebuie s reflecte cerin"ele strategiei economice na"ionale& a celei de integrare a Fom-niei n (niunea European, %e asigur astfel orientarea de/voltrii organi/a"iei n concordan" cu evolu"iile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare, II. Alaborarea #odelului de #anage#ent strategic 2laborarea modelului de management strategic reflect) nemi3locit) claritatea concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la coordonatele ma3ore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. 4v,nd n vedere comple/itatea) dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiii) formularea unui model de management strategic realist i e/plicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape fig. !.!.#: a, %tabilirea misiunii organi/a"iei) n sensul e/plicitrii raporturilor dintre management) salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n conte/tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor b, 2eterminarea obiectivelor strategice ) adic e/primarea cantitativ i5sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. 6e baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale) derivate) specifice i individuale. 4ceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a organizaiei) ameninrile i oportunitile mediului ambiant) respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant) obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise luarea n considerare a sta-e.olderilor) fle/ibilitatea strategiei) internaionalizarea activitilor economice#.

A A 9 9 C C

II.Elaborarea Elaborareamodelului modeluluide demanagement managementstrategic strategic II.

c, 6ormularea misiunii 6ormularea misiunii

reci/area obiectivelor strategice reci/area obiectivelor strategice

%tabilirea op"iunilor strategice %tabilirea op"iunilor strategice 'rticularea 'rticularea strategiei globale strategiei globale 2imensionarea resurselor 2imensionarea resurselor necesare necesare %tabilirea strategiilor par"iale5 %tabilirea strategiilor par"iale5 !ercetare-de/voltare !ercetare-de/voltare roduc"ie roduc"ie 6inanciar-contabil 6inanciar-contabil !omercial !omercial ersonal ersonal %tabilirea politicii globale i a %tabilirea politicii globale i a celor par"iale celor par"iale 'rticularea modelului de 'rticularea modelului de management strategic management strategic E E

6ixarea termenelor5 6ixarea termenelor5 intermediare intermediare finale finale

%tabilirea avanta.ului competitiv5 %tabilirea avanta.ului competitiv5 reducerea costurilor reducerea costurilor diferen"iere diferen"iere

3 3

6ig, @,@ Elaborarea modelului de management strategic

c, reci/area modalit"ilor de reali/are a obiectivelor *a op"iunilor strategice+& n categoria crora includem remodelarea managerial& privati/area& speciali/area& cooperarea& diversificarea& informati/area& etc, 4n formularea op"iunilor strategice& conducerea organi/a"iii trebuie s anali/e/e i s "in cont de amenin"rile i oportunit"ile pre/ente i viitoare ale mediului ncon.urtor& precum i de poten"ialul intern al organi/a"iii& de for"ele i slbiciunile sale& de posibilele avanta.e competitive n raport cu ceilal"i concuren"i& toate acestea determin-ndu-i capacitatea de ac"iune& de adaptare i rspuns la provocrile mediului, 4n acelai timp& trebuie avute n vedere i c-teva premise cum ar fi5 transferul interna"ional de ?noE-0oE managerial& interna"ionali/area activit"ilor economice& diferen"ierea strategiei n func"ie de fa/a de via" a organi/a"iii, d, 2imensionarea resurselor anga.ate n reali/area obiectivelor& respectiv dimensionarea fondului de investi"ii& a mi.loacelor circulante& a necesarului de personal etc, 4n acelai timp se preci/ea/ sursele de finan"are, 1 influen" ma.or n aceast etap o au op"iunile strategice preconi/ate& sta?e0olderii organi/a"iii& precum i poten"ialul de stabilitate economic al acesteia, e, %tabilirea termenelor intermediare i finale de reali/are a obiectivelor, f, 2eterminarea avanta.ului competitiv& prin ac"ionarea& n principal& n dou direc"ii5

D D

- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor *sub media costurilor din ramura respectiv+& care s conduc la un pre" atractiv pentru cumprtori, 1 asemenea modalitate caracteri/ea/ organi/a"iile cu produc"ie de serie mare sau mas> - producerea i comerciali/area de produse diferite de cele ale concuren"ei& preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori, g, 'samblarea componentelor mai sus-enumerate n configura"ia strategiei globale& referitoare la organi/a"ie, 4n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil& consemnat ntr-un material ce poate fi opera"ionali/at prin implicarea unei palete largi de manageri i executan"i din diverse compartimente, 0, Elaborarea de strategii par"iale *pe domenii+& ce vi/ea/ deopotriv componentele procesuale *func"iuni sau activit"i+ i structural-organi/atorice *compartimente sau grupe de compartimente+ ale organi/a"iii, 2e exemplu& strategii comerciale 3 iar n cadrul acestora strategii de mar?eting etc 3 strategii de produc"ie& strategii inova"ionale etc, i, 6ormularea politicii globale i a politicilor par"iale ale organi/a"iii, lec-nd de la strategia global i strategiile par"iale& politice vin s concreti/e/e pe intervale mai scurte de timp *de la o lun la un an+ componentele strategice& de o manier constructiv& asigur-nd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a poten"ialului de care dispune organi/a"ia, ., 'rticularea modelului de management strategic& prin mbinarea tuturor componentelor acestuia, III. I "le entarea odelului de anage ent strategic 4n cadrul procesului managementului strategic& etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei, Crecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor sc0imbri profunde n natura i con"inutul demersului strategic5 caracterul pronun"at intelectual& informa"ional-deci/ional& de g-ndire& anali/& vi/iuni strategice& .udec"i intreprenoriale& al acestuia din etapa formulrii modelului strategic& este nlocuit cu unul de ac"iune i experimentare n circumstan"ele concrete ale activit"ii organi/a"iii& circumstan"e caracteri/ate& de multe ori& de conflicte& reac"ii adverse& respingerea ideii de sc0imbare pe care o induce modelul strategic& lupte de interese& nen"elegerea sensului sc0imbrii& erori involuntare sau deliberate, 4n func"ie de intensitatea ac"iunii factorilor enumera"i& se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situa"iei organi/a"iii la momentul respectiv i a pre/en"ei ei n mediul de ac"iune, !ert este c procesul aplicrii modelului este unic& irepetabil& reclam-nd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerin"elor procesului de implementare& stabilirea atent a ac"iunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda, entru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape *fig, @,3,+5

' '

2 2

III. Implementarea modelului de management strategic III. Implementarea modelului de management strategic

Pre%("irea Pre%("irea c#i$a"!#!i *in c#i$a"!#!i *in ca*r!# ca*r!# or%ani,a iii: or%ani,a iii: creterea creterea receptivit"ii receptivit"ii fa" de fa" de elemenetele elemenetele inovatoare inovatoare diminuarea diminuarea re/isten"ei la re/isten"ei la sc0imbare sc0imbare modificarea modificarea culturii culturii organi/a"iii organi/a"iii

A&i%!rarea 're$i&e#or "e1nico) A&i%!rarea 're$i&e#or "e1nico) $a"eria#e, !$ane, financiare, $a"eria#e, !$ane, financiare, infor$a iona#e infor$a iona#e %urse de finan"are 5 proprii atrase mprumutate Fesurse fi/ice *materii prime& materiale de construc"ie& ec0ipamente& etc+ Fesurse financiare

A&i%!rarea A&i%!rarea con*i ii#or con*i ii#or $ana%eria#e: $ana%eria#e: reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului metodologic> metodologic> reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului informa"ional informa"ional reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului deci/ional deci/ional reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului organi/atoric organi/atoric reali/area reali/area trainingului trainingului managerial managerial

Fesurse umane *modificarea culturii organi/a"ionale+

Fesurse informa"ionale

6ig, 3,3 #mplementarea modelului de management strategic 1pera"ionali/area sc0imbrilor 1pera"ionali/area sc0imbrilor preconi/ate preconi/ate erforman"e economice i erforman"e economice i manageriale manageriale

8 8

pregtirea climatului din cadrul organizaiii& principalele direc"ii de ac"iune fiind5 creterea receptivit"ii salaria"ilor fa" de elementele inovatoare> diminuarea re/isten"ei la sc0imbare> modificarea culturii organi/a"iii, b. asigurarea premiselor te.nico1materiale) umane) financiare i informaionale; c. asigurarea condiiilor manageriale& ac"ion-ndu-se n direc"ia perfec"ionrii componentelor sistemului de management *metodologic& deci/ional& informa"ional& organi/atoric+> *. operaionalizarea sc.imbrilor strategice preconizate. 'ceast ultim fa/& mpreun cu asigurarea condi"iilor manageriale& precum i politicile globale i pe domenii determin performan"ele economice i manageriale ale organi/a"iii, I). Evaluarea %i controlul "er!or anelor odelului de anage ent strategic re/entarea procesului de reali/are a managementului strategic este nc0eiat de fa/a de evaluare i control, 4n procesul aplicrii modelului de management strategic& politicile i procedurile care g0idea/ ac"iunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a re/ultatelor acestor ac"iuni cu standardele fixate& fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei, 2ac& aa cum am artat& strategiile func"ionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a ac"iunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor& structura organi/atoric asigur suportul organi/a"ional necesar reali/rii obiectivelor& iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente favorabile reali/rii strategiei& controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansa#blului i la realizarea #odelului de #anage#ent strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaiii, precu# i cu sc-i#brile i#previzibile din #ediul nconjurtor, Ele asigur identificarea erorilor sau inadverten"elor ce pot s apar n procesul de implementare i& n consecin"& dau posibilitatea s se aplice corec"iile sau revi/uirile ce se impun asupra strategiei& asigur-ndu-se& astfel& conexiunea invers, Avaluarea perfor#anelor i#plic #surarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o co#parare ntre rezultatele dorite i cele obinute ,

a.

IV.Evaluarea Evaluareai icontrolul controlul IV. perfor an!elor an!elor odelului odeluluide de perfor ana"e ent ent#trate"ic #trate"ic ana"e
EE 'ctuali/area 'ctuali/areaii corectarea politicilor corectarea politicilor Evaluarea modelului de Evaluarea modelului de management strategic management strategic 'bateri5 'bateri5 po/itive po/itive negative negative

66

!ontrolul strategic !ontrolul strategic

8 8

Evaluarea Evaluarea performan"elor performan"elor !orectarea !orectarea performan"elor performan"elor

8 8

6ig, @,<, Evaluarea i controlul performan"elor modelului de management strategic

otrivit modelului& conform prevederilor planurilor strategice& a standardelor stabilite& precum i a asigurrii condi"iilor manageriale& se nregistrea/ anumite performan"e economice i manageriale& se constat abateri *po/itive sau negative+ ntre standarde i performan"e& abaterile se msoar i se locali/ea/ prin control strategic& pe aceast ba/ corect-ndu-se planurile strategice i standardele& precum i performan"ele strategice, Fe/ult& aadar& c procesul controlului strategic presupune dou fa/e5 co$'ararea prin care se determin gradul coresponden"ei performan"ei actuale sau reale& cu standardul performan"ei, 2e regul& compararea descoper abateri, !a atare& managerii trebuie s preci/e/e abaterile acceptabile& iar c-nd din compara"ie re/ult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situa"iei, corec"area implic dou momente deci/ionale& i anume5 s se corecte/e performan"a s se corecte/e planurile strategice i standardele de performan", Cotodat& planurile strategice& standardele i performan"ele sunt evaluate reali/-ndu-se astfel evaluarea performan"elor i evaluarea modelului de management strategic, rincipalele "r(&("!ri ale modelului sunt5 - dina#is#ul& faptul c toate deci/iile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare& determinate de sc0imbrile care se vor produce n interiorul organi/a"iii sau n mediul ei ambiant> - caracterul iterativ& faptul c stabilirea strategiilor& a planurilor strategice care le reflect& a politicilor de sus"inere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit& reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment& de/bateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere ini"ial divergente>

- caracterul integrator& faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organi/a"iii& n primul r-nd de cea a membrilor conducerii de v-rf a acesteia& de a armoni/a toate elementele specifice managementului strategic& de a le integra organic ntr-o concep"ie unitar i de a determina ntregul personal al organi/a"iii s le aplice n spiritul n care au fost definite> - caracterul participativ& n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substan"ial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice& precum i a ntregului personal al organi/a"iii la aplicarea acestora i la evaluarea re/ultatelor ob"inute n urma aplicrii> - gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor fa/e i ac"iuni ale organi/a"iii& n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de v-rf& altele antrenea/ propor"ional managerii de la toate nivelurile ierar0ice& altele& n sf-rit& solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de execu"ie 4ntruc-t& mai ales n situa"ii de incertitudine i de muta"ii rapide ale mediului ncon.urtor& este imposibil surprinderea tuturor aspectelor *rupturile te0nologice& intrrile a noi concuren"i& presiunile clien"ilor& interven"iile statului etc,+ prin te0nicile de anali/ formal& Hra"ionalitatea strategic nu este suficient, Ea trebuie s fie dublat de intui"ia i creativitatea managerilor& de imagina"ia i vi/iunea acestora privind evolu"ia unui fenomen sau altul i a organi/a"iii pe care o conduc, 'lturi de formali/are& ele constituie liantul care men"ine coe/iunea organi/a"iei& care o a.ut s-i formule/e i implemente/e strategii coerente& s-i mreasc flexibilitatea i s se adapte/e cu succes la sc0imbare, 2e altfel& pentru a fi un bun strateg& un manager de organi/a"ie trebuie s se antrene/e pentru a-i de/volta talentele i a-i mbunt"i aptitudinile n urmtoarele direc"ii5 originalitatea g-ndirii& exprimat prin capacitatea de a interpreta evolu"ia lumii exterioare> sensibilitate& const-nd n a sesi/a ateptrile colaboratorilor& consumatorilor> capacitate de selec"ie& respectiv de a re"ine evenimentele cele mai importante& oportunit"ile Hc0eie i amenin"rile principale> capacitatea de a se adapta la sc0imbare& respectiv de a g-ndi constructiv& folosind sc0imbarea i anticip-nd modificrile de situa"ii care pot s intervin> concentrare i perseveren" n atingerea unui scop& mbunt"ind vi/iunea pe termen lung, 2e asemenea& este esen"ial ca organi/a"ia s asigure o micare inova"ional de mas& benefic i motivant, 2e re"inut c inovarea se efectuea/ cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organi/a"iii i ale clien"ilor, %c0imbrile strategice cele mai eficace i au gene/a la nivelurile ierar0ice inferioare, 2e aici importan"a deosebit a comunicrii dintre managerii organi/a"iii i celelalte categorii de salaria"i, #mportant este s se n"eleag c inovarea este& n primul r-nd& o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salaria"ilor n acest sens, 4n acelai timp& modelul de management strategic este recomandabil s permit organi/a"iii s fie unic& Hs nu imiteI pe altele, %e constat adesea c inclusiv organi/a"iile occidentale caut s imite alte companii& ndeosebi pe cele care au avut succes, Exist un real i puternic pericol de standardi/are strategic i opera"ional, 1 strategie bun determin concomitent diferen"ierea organi/a"iilor i optimi/area activit"ii lor, %trategia este necesar s fac organi/a"ia HtransparentI& n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre to"i cei implica"i n activit"ile sale& inclusiv de clien"i i consumatori, Cransparen"a strategiei i a managementului n general este fundamentul func"ionrii competitive& care& n pre/ent& se ba/ea/ pe conlucrare n organi/a"ii i pe contacte str-nse cu clien"ii& furni/orii& banca i guvernul, 6actorii prioritari pentru un bun model strategic sunt5 1, #mplicarea tuturor salaria"ilor organi/a"iii n procesele strategice > @, !unoaterea concuren"ilor, 2ei se vorbete frecvent despre ei& se constat c o mare parte dintre organi/a"ii nu-i cunosc suficient& ac"ion-nd adesea ca i cum acetia n-ar exista, Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cu#, cu ce re/ultate etc, ac"ionea/ concuren"a, #deile bune ale concuren"ei trebuie s fie preluate i cultivate "in-nd cont de condi"iile noastre specifice> 3, 'cceptarea repetrii unui exerci"iu strategic timp de mai mul"i ani& pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient, ractica interna"ional arat c& de regul& sunt necesari 3-< ani pentru a nv"a s elabore/i i s aplici o strategie bun, Este important ca organi/a"ia s sesi/e/e de la nceput aceasta i s procede/e n consecin",

CAPITOLUL 6 ELA9ORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 6.1. 3or$!#area $i&i!nii or%ani,a iei unctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea c-t mai exact a misiunii acesteia& axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management& salaria"i i context, #isiunea "er ite s$ se *neleag$ care este otivul e+istenei organizaiei. Ea identi!ic$ obiectul de activitate al organizaiei, *n ter en de "rodus, de "ia$, "recu %i alte -inte. sau "roiecte care de!inesc "ro!ilul %i rolul !unda ental al acesteia, !uncia sa econo ic$ %i o deosebesc de alte organizaii. E"a'e#e necesare stabilirii misiunii organi/a"iii sunt urmtoarele5 a+ 'nali/a misiunilor precedente& a valorilor organi/a"iii i verificarea concordan"ei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influen"ele mediului economic al organi/a"iii> b+ 2escrierea valorilor pe care organi/a"ia le recunoate& a domeniilor de activitate& precum i a rolului asumat n cadrul societ"ii& urmrindu-se ca cerin"ele salaria"ilor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad c-t mai ridicat> c+ 'ducerea la cunotin"a tuturor celor implica"i n existen"a entit"ii organi/a"ionale n cau/ a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corec"ii> d+ #nformarea membrilor organi/a"iei cu privire la misiunea aleas precum i la influen"a pe care aceasta o are asupra op"iunii strategice a organi/a"iii, 'adar& misiunea este un concept complex& cu multiple incidente& ce se situea/& practic& n centrul procesului de luare a deci/iilor interne i externe referitoare la organi/a"ie *figura nr, <,1,+& pe care le poate influen"a i orienta n func"ie de modul n care diferi"ii parteneri *investitori& cumprtori& oameni de afaceri etc,+ sau personalul organi/a"iii n"eleg i accept misiunea& precum i de imaginea pe care i-o creea/ despre organi/a"ie prin intermediul misiunii, E!ectul E!ectul #isiunea 1 cu &rient$ri &rient$ri "entru co unic$rii co unic$rii este co unicat$ "entru cei din cei din e+terior /"erce"ii0 /"erce"ii0 interior 2legerea )alori Nu e activit$ilor 4iloso!ie 2 investi I agine Etica Nivelul de anga3are Conce"tul Cultur$ *n sine 5nelegere #isiune
'loganuri Identitate 2 cu

"$ra

7egiti itate 2 se alia 6eclaraii 6eclaraii "ublice interne 3i%!ra nr. 6.1. Co$!nicarea i ro#!# $i&i!nii

Ea transmite salaria"ilor filosofia organi/a"iii i priorit"ile sale esen"iale 3 influen"-nd& astfel& gradul lor de anga.are la reali/area obiectivelor stabilite - i& n acelai timp& determin strategia acesteia& prin intermediul informa"iilor pe care le furni/ea/ cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportunit"i, !u alte cuvinte& dac misiunea arat de ce exist organi/a"iea& strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea, 4n fine& contribuind la crearea imaginii interne i externe a organi/a"iii& misiunea asigur& implicit& preci/area identit"ii organi/a"iii i legitimitatea existen"ei sale n mediul ncon.urtor, 6.2. Preci,area o+iec"i-e#or &"ra"e%ice 2up preci/area misiunii i respectiv a vi/iunii strategice& se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic, %copul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracteri/ea/ misiunea n delimitri concrete, 2e asemenea& un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan" ai activit"ii organi/a"iei i de a reali/a msurarea performan"elor efective ob"inute de ctre aceasta, 3ac"orii ce inf#!en ea,( &"a+i#irea o+iec"i-e#or 2emersul managementului de v-rf al organi/a"iii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub inciden"a unor factori ma.ori& care afectea/& n msur important& obiectivele alese, 'ceti factori se refer la

situa"ia mediului de ac"iune a organi/a"iei& la condi"ia ei intern i la sistemul de valori pe care l promovea/ managementul de v-rf, 6or"ele de ac"iune i tendin"ele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influen"ea/ stabilirea obiectivelor pe numeroase ci, Feglementrile legislativ-normative privind sistemul de impo/ite i taxe& mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concuren"ei pe pia"& prevenirea polurii mediului& prote.area intereselor consumatorilor etc, pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambi"ioase n domeniul profitabilit"ii organi/a"iii, 4n acelai sens ac"ionea/ i presiunile sindicale privind ma.orrile salariale& reducerea programului de lucru& modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condi"ii speciale de munc etc, 'l doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei) resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierar0ice, 'ctivitatea bine organi/at& suficien"a resurselor disponibile pentru desfurarea activit"ii& climatul organi/a"ional corespun/tor& preocuparea generali/at pentru creterea eficien"ei i a competitivit"ii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambi"ioase& solicitante pentru ntreg personalul organi/a"iii, Fela"iile interne de putere n interiorul organi/a"iii 3 exprimate prin raporturile dintre managementul de v-rf i managerii de la celelalte niveluri& prin gradul sus"inerii ini"iativelor manageriale de ctre personalul organi/a"iii i de"intorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice 3 condi"ionea/& de asemenea& nivelul obiectivelor ce se stabilesc, !el de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organi/a"iii l constituie concepia managementului de v,rf al acesteia& corespun/tor forma"iei de ba/ i pregtirii managerilor& experien"ei lor& mediului socio-cultural din care provin i cruia i apar"in& convingerilor lor i informa"iilor pe care le recep"ionea/, %istemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componen"ilor managementului de v-rf& care i pune& n mod vdit& amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organi/a"iii& asupra J personalit"ii K acesteia& asupra imaginii pe care i-o conturea/ i o transmite n interiorul i exteriorul ei, )alorile promovate pot fi5 teoretice 3 care presupun orientarea pragmatic& finali/atoare& subordonat criteriului eficien"ei> sociale 3 pentru care orientarea& spre factorul uman este definitorie> politice 3 crora le este specific orientarea spre putere > estetice 3 pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant, 4n demersul complex al stabilirii obiectivelor& sunt promovate combina"ii n diferite propor"ii ale valorilor men"ionate, !ombina"iile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implica"i n stabilirea obiectivelor& care afectea/ optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixea/ obiectivele respective, 'ceste manifestri se refer la5 'titudinea adoptat n re/olvarea problemelor *combativ& pasiv+ > o/i"ia fa" de risc *de asumare& de evitare+> o/i"ia fa" de J nou K& de inovare *inovativ& ne-inovativ+ > referin"a pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil > 'bordarea problemelor *autocratic& participativ+ > %piritul tratrii persoanelor& grupurilor de persoane& organi/a"iilor& institu"iilor& organismelor guvernamentale etc, *de confruntare& de colaborare+ > %tilul de luare a deci/iilor *individualist& colectivist+, Carac"eri&"ici a#e o+iec"i-e#or 1biectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii, a; M(&!ra+i#i"a"e. 1biectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performan"elor cu toleran"e i costuri acceptabile i utili/area acestora ntr-un sistem informa"ional, rima condi"ie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile& inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul& condi"ie ce este fixat de mul"i autori c0iar n defini"ia obiectivului, +; Acce'"a+i#i"a"ea. 1biectivele fixate de ctre organi/a"ie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ& formale i informale& impuse de ctre mediul ncon.urtor sau de ctre sistemele interne ale organi/a"iei, 6ixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organi/a"iei& dar i constituen"ilor acesteia, 2ac nu exist acceptabilitate la nivelul organi/a"iei& atingerea obiectivelor devine problematic, c; 3#e.i+i#i"a"e. 2at fiind c atingerea unor obiective nseamn reali/area unor proiec"ii ntr-un viitor incert& este necesar g-ndirea acestora n eventualitatea nereali/rii progno/ei ini"iale, 4n acest ca/& organi/a"ia nu trebuie s nregistre/e disfunc"ionalit"i, %istemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor ini"iale& atunci c-nd factorii mediului intern sau extern impun revi/uirea acestuia, ot exista oportunit"i ce impun mbunt"irea obiectivelor ini"iale& dar poate exista i o situa"ie contrar, Figiditatea se traduce ntr-o utili/are defectuoas a resurselor sau n consecin"e nedorite n planul legturilor cu mediul ncon.urtor, *; Co$'re1en&i+i#i"a"e. $odul n care se fixea/ obiectivele ar trebui s vi/e/e transmiterea unui mesa. clar al organi/a"iei ctre fiecare membru al su, 'cesta va n"elege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea

corespun/toare, 2ac un obiectiv are o exprimare care nu este n"eleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l reali/a& probabilitatea reuitei este diminuat, e; Tan%i+i#i"a"ea. 4ntre pre/enta stare i starea viitoare& pe care organi/a"ia dorete s o reali/e/e& trebuie s existe o diferen" care ar putea fi acoperit printr-o utili/are eficient i efectiv a resurselor, 2ac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste& fiind situate ntr-o /on a imposibilului& nu va exista nici un efort pentru reali/area lor& ntruc-t eecul este evident, f; Mo"i-a+i#i"a"e, 1biectivele trebuie s ofere o motiva"ie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor, 2ac exist perspectiva unei reali/ri facile a obiectivului va re/ulta o subutili/are a resurselor i o irosire a oca/iilor favorabile& iar dac exist perspectiva imposibilit"ii reali/rii obiectivelor& orice efort va fi descura.ant din primul moment, Te1nici *e 'ro%no,( !"i#i,a"e 4n &"a+i#irea o+iec"i-e#or 'ceste te0nici ncearc s anticipe/e viitorul pe ba/a datelor trecute i pre/ente, 4n fapt& repre/int presupuneri privind evenimente i tendin"e viitoare, !omplexitatea previ/iunii se datorea/ multitudinii de factori ce interac"ionea/ pentru definirea unei stri la un moment dat, Ce0nicile de previ/iune pot fi mpr"ite n dou mari categorii5 "e1nici can"i"a"i-e i "e1nici ca#i"a"i-e *tabelul nr, 3,@,+. Ce0nici de progno/ utili/abile n stabilirea obiectivelor Te1nica Can"i"a"i-e 1, $odele cau/ale de progno/ *Fegresie simpl i multipl+ @, Extrapolare trend Ca#i"a"i-e 1, %cenariu @, $etoda folosirii opiniei exper"ilor 3, !ercetri de pia" <, 2elp0i lanificatorii imaginea/ impactul condi"iilor anticipate $anagerii pentru mar?eting& produc"ie& finan"e reali/ea/ mpreun o progno/ !ercetarea inten"iilor poten"ialilor clien"i Exper"ii sunt diri.a"i spre consens $ic $ic $ediu $ic $ic $ic $ediu $ediu Coate fa/ele 2e/voltare produs Cestare pia" i introducere timpurie 2e/voltare produs Sc!r"( *e&criere )aria"ii ale variabilelor dependente explicate prin varia"ia unor variabile independente roiec"ii liniare exponen"iale i alte tipuri, revi/iunea este ba/at pe calculul liniar sau exponen"ial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Co&" $are sau mediu $ediu Co$'#e.i"a"e Ta+e#!# nr. 6.2. A&ociere c! fa,a cic#!#!i *e -ia (

$edie

%tare stabil

$edie

%tare stabil

6.6. S"a+i#irea $o*a#i"( i#or <o' i!ni#or; &"ra"e%ice 2imensiunea i natura obiectivelor fundamentale generea/& direct i indirect& anumite $o*a#i"( i sau o' i!ni *e rea#i,are. :unda#entul infor#aional pentru aceast faz a #odelului de #anage#ent strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale organizaiii, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care deter#in ocuparea unui anu#it loc n cadrul #ediului a#biant2 (n element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalit"ilor de reali/are a obiectivelor& l repre/int tipul de strategie pentru care se optea/, (n element foarte important este i #odalitatea de i#ple#entare a acestor op"iuni strategice& care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influen"ea/ comportamentul economic& comercial i managerial al organi/a"iii& intensitatea manifestrii lor& precum i capacitatea de adaptare prin sc0imbare a organi/a"iii, %e cunosc& n acest sens& dou iposta/e ;31=5 i#ple#entarea dintr+o dat i n ntregi#e a strategiei (#odalitatea B cutre#ur C!& utili/at mai rar& datorit amplorii i dificult"ii deosebite a elementelor de opera"ionali/are >

i#ple#entarea treptat& ealonat pe o perioad mai ndelungat& care rspunde mai bine complexit"ii deosebite a strategiei organi/a"iii i reac"iilor factorului uman,

6.=. Di$en&ionarea re&!r&e#or nece&are 6rocesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse) solicitate de realizarea obiectivelor. %e determin succesiv urmtoarele categorii de resurse5 - informa"ionale> - te0nico-materiale> - umane> - financiare, Este important de re"inut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ, rima estimare este apoi rev/ut& o dat sau de mai multe ori& p-n c-nd se reali/ea/ la un nivel c-t mai eficace corela"ia dintre necesit"ile de resurse i posibilit"ile de asigurare a acestora, 4n func"ie de obiectivele i op"iunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organi/a"iei& exist trei tipuri principale de surse5 - surse proprii> - surse atrase sub diverse forme *leasing& alian"e strategice& cooperri n produc"ie& aloca"ii bugetare& subcontractri& etc,+ - surse mprumutate de la banc& pia"a de capital sau de la alte institu"ii financiare, 4n mod firesc& sursele proprii ale organi/a"iei nu sunt suficiente, 4ntotdeauna organi/a"ia trebuie s apele/e n opera"ionali/area strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme5 credite& servicii& consultan"e& nc0irierea de spa"ii& leasing ec0ipamente etc, 4n optarea pentru diversele surse de resurse& managementul organi/a"iei trebuie s reali/e/e un ec0ilibru ntre5 pre/ervarea intereselor principalilor ac"ionari i de/voltarea i profitabilitatea organi/a"iii pe termen mediu i lung, 4n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmea/ a fi anga.ate& o importan" deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a #ijloacelor circulante& apel-ndu-se la indicatori specifici at-t cantitativi& c-t i calitativi *volum& eficien"a investi"iilor& eficien"a unor mi.loace circulante etc,+, !oncomitent& se preci/ea/ sursele de finan"are i furni/orii de materii prime& materiale& condi"iile de asigurare 3 cantitativ& calitativ i temporar - a acestora *fonduri de de/voltare proprii& credite bancare& investitori interni sau strini etc,+, 6.>. 3i.area "er$ene#or, ini ia#e i fina#e, *e rea#i,are a o+iec"i-e#or 1 alt component strategic& ce nu se regsete totui distinct& o repre/int "er$ene#e ini"iale i finale de reali/are a obiectivelor, Ele sunt integrate& practic& n conturarea celorlalte componente strategice& fiecare din acestea av-nd i o pronun"at dimensiune temporal, #mportant este n acest perimetru preci/area at-t a unor ter#ene inter#ediare& de etap& c-t i a celor finale& n cadrul unor intervale specifice strategiei& n func"ie de natura& complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate& de natura i complexitatea op"iunilor strategice& precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor anga.ate, 6.?. S"a+i#irea a-an"a7!#!i co$'e"i"iotrivit concep"iei lui $ic0ael orter& la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu& avanta.ul competitiv poate vi/a& n esen"& fie reali/area unui cost redus al produselor sau serviciilor& fie diferenierea acestora n una sau mai multe privin"e fa" de produsele concuren"ilor, A-an"a7!# co&"!#!i const n a ob"ine niveluri ale costurilor de produc"ie inferioare celor ale concuren"ilor& gra"ie exploatrii economiilor de scar& acumulrii efectului de experien" sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare& men"in-nd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate, 2ac reducerea costurilor se face n detrimentul calit"ii& acest tip de avanta. competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast, 2ac cumprtorii nu resimt mare diferen" de calitate ntre produsele organi/a"iii i cele ale concuren"ilor& aceasta va avea profituri mai mari dec-t media 5 - fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice pre"uri ec0ivalente celor de pe pia" > - fie pentru reducerea de pre" pe care va consim"i s o fac& va rm-ne mai mic dec-t cea a costurilor, Diferen ierea 'ro*!&e#or &a! &er-icii#or const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice& adic fr ec0ivalent pe pia"& ba/at pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili, 1rgani/a"ia care caut s se diferen"ie/e va trebui s selec"ione/e cu gri. atributele produsului pe care ea dorete s le perfec"ione/e pentru a trece proba de originalitate, 7u toate atributele au aceeai importan" pentru

client, 'cesta este gata s plteasc o ma.orare de pre"& mai mult sau mai pu"in important& n func"ie de tipul de ameliorare adus produsului, ;iferenierea nu trebuie s se bazeze dec%t pe anu#ite ele#ente, acelea la care clienii sunt #ai sensibili, celelalte r#%n%nd nedifereniate2 6.@ Ar"ic!#area &"ra"e%iei %#o+a#e 'ceast etap const n redactarea strategiei n func"ie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare, Fedactarea final& concreti/at ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus pre/entate& permi"-ndu-se astfel preci/area configura"iei de ansamblu a strategiei globale& referitoare la organi/a"ie n ansamblul su, Este foarte important ca organi/a"iile rom-neti s-i elabore/e& pentru nceput& &"ra"e%ii %#o+a#e& care asigur valorificarea realist a posibilit"ilor de evolu"ie a acestora& pe intervale mai lungi de timp *3-D ani+& ntr-un mediu concuren"ial complex& intern i interna"ional& din ce n ce mai puternic, %trategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organi/a"iii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex& desc0is& organic adaptiv, 4n acest scop se nscriu ntr-un tabel *ve/i tabelul <,@,+ elementele strategiei elaborate anterior, !ompletarea acestui tabel nu este o opera"iune mecanic& ci implic o abordare logic& astfel nc-t s nu se efectue/e corelri greite& care s genere/e nesincroni/ri& supra sau subdimensionri de obiective& op"iuni strategice& resurse sau termene, Fe/ultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organi/a"iei, %trategia global a organi/a"iei Ta+#e#!# 6.2. 1biective fundamental e 1p"iuni strategice $isiunea organi/a"iei Fesurse #nforma (mane "ionale Cermene 1bserva"ii

Ce0nico materiale

6inanciare

Avanta$ul co petitiv previ%ionat *%ursa5 1, 7icolescu& #, )erboncu& $etodologii manageriale& Editura Cribuna Economic& Gucureti& @LL1+ 'rticularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii5 formularea s vi/e/e orientrile generale& care vor permite organi/a"iii s-i ameliore/e po/i"ia> n momentul formulrii strategiei este imposibil de preci/at toate alternativele posibile, 6ormularea se va ba/a at-t de informa"ii certe& c-t i pe unele informa"ii incerte& incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor, 6.A. S"a+i#irea &"ra"e%ii#or 'e *o$enii <&"ra"e%ii 'ar ia#e; %trategia global constituie f!n*a$en"!# &"ra"e%ii#or 'ar ia#e& referitoare la unele domenii specifice *financiare& comerciale& produc"ie& personal& management etc,+& la nivelul crora obiectivele& op"iunile strategice i resursele& ce urmea/ a fi anga.ate au dimensiuni mai reduse, %trategiile par"iale se recomand cu prioritate organi/a"iilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor /one ma.ore distincte& n contextul unei evolu"ii strategice globale conturate, %trategiile func"ionale opera"ionali/ea/ strategia de ansamblu a organi/a"iei& adic preci/ea/ detaliile necesare privitoare la modul n care organi/a"ia trebuie s ac"ione/e pentru a implementa strategia aleas, reci/area detaliilor respective prin strategiile func"ionale permite& totodat& n"elegerea strategiei de ansamblu a organi/a"iei de ctre ma.oritatea componen"ilor acesteia& clarificarea acelor pr"i ale strategiei care vi/ea/ arii func"ionale specifice, 2e preci/at c strategiile par"iale nu se delimitea/ doar din punct de vedere procesual 3 pe func"iuni sau activit"i& aa cum s-a sugerat mai sus 3 ci i din punct de vedere structural-organi/atoric& n sensul c pot fi elaborate strategii ale de/voltrii unor subdivi/iuni organi/atorice ale organi/a"iii,

%cenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor par"iale& precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global,

6.B. 3or$!#area 'o#i"icii %#o+a#e i a 'o#i"ici#or 'ar ia#e a#e or%ani,a iei 'plicarea strategiei generale a unei organi/a"ii presupune ac"iuni coordonate ale acesteia n direc"ii al cror ansamblu trebuie s asigure reali/area obiectivelor strategice, 4n scopul coordonrii eficace a ac"iunilor din diferitele domenii de activitate ale organi/a"iei& al asigurrii coeren"ei acestora i al orientrilor lor permanente ctre reali/area obiectivelor strategice& specialitii strategici stabilesc g0iduri de ac"iune sub forma politicilor, 4n esen"& 'o#i"ica or%ani,a iei c!'rin*e !n &e" *e o+iec"i-e 'e "er$en $e*i!, ce &e refer( fie #a an&a$+#!# ac"i-i"( i#or, fie #a co$'onen"e $a7ore a#e ace&"eia, 4$'re!n( c! -o#!$!# i &"r!c"!ra re&!r&e#or *i&'oni+i#e, ac i!ni#e $a7ore *e 4n"re'rin&, 'rinci'a#ii re&'on&a+i#i i e.ec!"an i, &!r&e#e *e finan are, "er$ene#e fina#e i in"er$e*iare, in*ica"orii *e eficien ( %#o+a#i i 'ar ia#i ;31=, oliticile se concreti/ea/& de obicei& n programul sau planul anual al organi/a"iii i n programele speciale pe anumite domenii5 produc"ie& financiar& mar?eting& personal etc, i definesc o anumit mar. de libertate n ac"iune n .urul axei constituit de strategie, %pre deosebire de strategie& ele vi/ea/ un ori/ont mai redus de timp *p-n la 1& maximum @ ani+ i au un grad de detaliere mai pronun"at& cuprin/-nd numeroase elemente suplimentare& n special cu caracter opera"ional, oliticile nu repre/int ns numai simple concreti/ri ale strategiei, 4n procesul elaborrii lor& "in-nd cont de modificrile contextuale aprute& se introduc noi elemente& neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei& ceea ce aduce un plus de calitate n planul performan"elor i al reali/rii acesteia, E#a+orarea *e 'o#i"ici %#o+a#e i 'ar ia#e are la ba/ strategiile organi/a"iii 3 globale i par"iale - i se derulea/ conform unui scenariu structurat n urmtoarele fa/e mai importante ;31=5 - preci/area obiectivelor pe termen mediu> - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru reali/area obiectivelor> - preci/area ac"iunilor& a modalit"ilor de reali/are a obiectivelor& prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdivi/iuni organi/atorice> - ierar0i/area ac"iunilor stabilite n func"ie de necesit"ile organi/a"iei& de particularit"ile efective de reali/are> - stabilirea responsabililor cu implementarea lor> - preci/area termenelor de reali/are a fiecrei ac"iuni> - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organi/a"iii> - reparti/area ac"iunilor pe oameni i ntiin"area acestora asupra sarcinilor& competen"elor i responsabilit"ilor ce le revin, 6.15. Ar"ic!#area $o*e#!#!i *e $ana%e$en" &"ra"e%ic 6olosirea elementelor pre/entate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent& specific managementului strategic& se reali/ea/ n cadrul unui model complex& a crui reuit este condi"ionat de respectarea procedurilor i succesiunii ac"iunilor pe care le presupune, 6ormularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacit"ii manageriale a factorilor de deci/ie strategic, 6ormularea modelului strategic reflect& nemi.locit& claritatea concep"iei managementului de v-rf al organi/a"iii cu privire la coordonatele ma.ore ale activit"ii i la performan"ele care trebuie atinse, 'rticularea modelului de management strategic este un demers complex& n cadrul cruia trebuie s se "in seama& aa cum s-a pre/entat& de situa"ia organi/a"iei de ansamblu 3 punctele forte i slbiciunile pe care le pre/int& de avanta.ele competitive de"inute& de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic& precum i de situa"ia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant& de impactul pe care acesta l va avea asupra organi/a"iii, !omplexitatea demersului este determinat at-t de con"inutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui c-t& mai ales& de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate Hafacerile organi/a"iii& deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat& fiecare domeniu fc-nd& la r-ndul lui& obiectul unei strategii func"ionale, 1rgani/a"ia& ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formali/at de fundamentare& de formulare i implementare a strategiei& ceea ce i permite s pun la dispo/i"ia analitilor economici *specialiti interni ai organi/a"iii& consultan"i externi ai acesteia& analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu organi/a"ia+ un bogat material informa"ional care le facilitea/ demersurile analitice i le permite s trag conclu/ii pertinente privind activitatea organi/a"iii n cau/, 6ormularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerin"e5 s fie clar i riguros redactat> s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale organi/a"iii>

 s reflecte coordonatele ma.ore de ac"iune a organi/a"iii, $odelul de management strategic definete cile i mi.loacele ce permit organi/a"iii s progrese/e spre obiectivele esen"iale5 de/voltarea armonioas i cupla.ul riguros cu mediul actual i viitor,