Indicadores para Gesto de Recursos Humanos

Patricia Flres Curso ministrado na

www.domgraphein.com.br Em 2010

Sem um eficaz sistema de medio, a rea de RH segue implementando suas polticas e processos sem saber se est ou no na direo correta.

Os 5 Recursos das Organizaes

1- Financeiros
2- Tecnolgicos

3- Materiais
4- Patrimoniais 5- Humanos

Medir o Desempenho

Comparar Resultados

Identificar Potencial de Melhoria

Empreender Aes de Transformaes

Nmeros de Empregados
O nmero de empregados por si s j importante. O Formulrio que agrupa este indicador o QLP ou Headcount, separado por filial, rea, seo e departamento e carga horria.

Nmeros de Empregados Ajustados

H empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas dirias de trabalho. Ajustaremos com o seguinte clculo:
(N Empregados de 4h x 120)+ (N Empregados de 6h x 180)+ (N Empregados de 8h x 220)

220h

Nmeros de Empregados Ajustados

EXEMPLO
(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220) 220h

3000 + 4500 + 11000 =

18.500 = 84,0909 220

Absentesmo Total
O Absentesmo demonstra o nvel de absteno do empregado ao trabalho, considerando-se como absteno tanto as faltas como os atrasos. Absentesmo afetam o andamento do trabalho e principalmente o processo produtivo. Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nvel de satisfao dos empregados, principalmente quando envolve relacionamento com a chefia.

Absentesmo Total
N de dias no trabalhados (convertido por horas) N de empregados x N de dias teis
X 100

Absentesmo Total
80 (convertido por horas) 100 x 22
X 100

80 2200
X 100

80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63

Absentesmo Com Justificativa

N de dias no trabalhados - N de dias abonados N de empregados x N de dias teis

X 100

Absentesmo Com Justificativa

80h 30h 100 x 22
X 100

Ex.:

50 2200

X 100
50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27

Absentesmo
Variaes de Pontos Percentuais
= (Absentesmo c/justificativa) (Absentesmo Total) Variao: = 2,27 3,63= 1,36

Pesquisas feitas nos Estados Unidos a respeito do absentesmo os seguintes aspectos:

O absentesmo maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras. A taxa de absentesmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos feriados. O tempo e a distncia da residncia ao local de trabalho pouco influem no absentesmo. O absentesmo menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno. As enfermidades respiratrias (resfriados, gripes, etc) causam 50% das ausncias e so responsveis por 30% do tempo total perdido.

Continua...

Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho geralmente continuam faltando muito nos anos subseqentes. Os ndices de absentesmo variavam de 1,30 a 6,70 com um ndice mdio de 2,70. H uma correlao elevada entre os ndices de absentesmo e as atitudes dos funcionrios em relao administrao, a seus superiores imediatos e aos colegas de trabalho. Geralmente aos seguintes problemas:

Continua...

A) falta de liberdade para falar com o supervisor; B) falta de sentimento de solidariedade do grupo; C) insatisfao quanto s oportunidades de promoo; D) insatisfao quanto ao salrio; E) falta de reconhecimento pelo bom desempenho; F) insatisfao com a mdia administrao (superviso e gerncia).

ndice de Entrada
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negcios. Pessoas vm e vo, em um movimento natural de mudanas, de oxigenao e de transformao das empresas.
As pessoas so os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negcio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!

ndice de Entrada
N de Admisses no ms X 100 N de empregados (Ms anterior)

4 100

X 100

= 4%

ndice de Sada
O elevado ndice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia empresarial, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios.

ndice de Sada
N de Demisses no ms

N de empregados (Ms anterior)

X 100

7 100 X 100

= 7%

Turnover
Turnover a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de sada (demisso).

Turnover
O alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes
Rugenia Pomi

Turnover
O custo da rotatividade um desafio dos que atuam na gesto de recursos humanos. H experincias que caminham na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis. Ex.: Custo de Demisso (Resciso), reposio, custos dos exames mdicos de admisso e demisso, tempo mdio de reposio da vaga, treinamento introdutrio, ambientao, perda de produtividade, perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre outros.

Custos da Rotatividade de Pessoal

Custos Primrios: R&S Admisso Integrao Desligamento

Custos da Rotatividade de Pessoal

Custos Secundrio:

Reflexos na produo Reflexos na atitude do pessoal Custo Extralaboral Custo extra-operacional

Custos da Rotatividade de Pessoal

Custos Tercirios:

Custo extra-investimento Perda nos negcios

Turnover
A Gesto do Turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.

Turnover Global
N de admisses + N de demisses (no ms) 2 N de empregados (ms anterior)

X 100

4+7 2

11 2

5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5%

100

Turnover por Substituio

N de admisses + N de demisses (no ms) Por substituio com substituio 2 N de empregados (ms anterior)

X 100

(4-2) + (7-3) 2

6 2

3/100 = 0,03 x 100 = 3%

100

Suporte de RH
A expresso Suporte de RH para indicar a relao entre funcionrios da rea de RH e dos demais segmentos da empresa. O objetivo identificar quantos empregados so atendidos, na mdia, considerando-se cada funcionrios de RH.

Suporte de RH
N Empregados Total - N Empregados RH NEmpregados RH
100 3 3

= 97/3 = 32

Remunerao Mdia por Empregado

O salrio mdio por empregado pode auxiliar na compreenso do salrio que, em mdia, pago aos empregados de uma empresa. Neste caso, as empresas acompanham a disperso dos salrios, a freqncia de empregados por mltiplos do salrio mnimo, entre outros.

Remunerao Mdia por Empregado

Salrio Mdio = Somatrio dos Salrios Nmero de Empregados

Remunerao Mdia = Somatrio da folha de pagto (Bruto) Nmero de Empregados

ROI
Alguns empresas dedicam 4% de seu faturamento para programas de treinamento, mudanas e melhoria organizacional.

muito investimento para ficar sem retorno definido!

ROI
1)

Modelo baseado no Aprendiz.

Modelo baseado no Gerente. Modelo baseado no Analista

2)

3)

ROI
Para Kirkpatrick, a mensurao dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco nveis:

ROI
1) Nvel 1 Reao e/ou Satisfao e ao Planejada. ( o nvel mais superficial de resultados de treinamento)

ROI
2) Nvel 2 Aprendizado de novas habilidades (constroem novas habilidades e melhoram seu desempenho individual)

ROI
3) Nvel 3 Aplicao no trabalho das habilidades aprendidas. (atravs de avaliao de 360 graus)

ROI
4) Nvel 4 Impacto nos resultados do negcio. (foco no aumento da produtividade)

ROI
5) Nvel 5 Retorno do Investimento. (Impacto monetrio o treinamento traz retorno financeiro empresa)

ROI
Valor Impacto nos resultados do negcio

Aprendizado de Novas Habilidades Satisfao/Reao e ao planejada

Aprendizado de Novas Habilidades

Retorno do Investimento em Treinamento

(Receita Bruta (Despesas Totais Despesas com T&D) Despesas em T&D

Custo de T&D por Empregado

Custo total de T&D
N de empregados

ROI

Percentual da Rotatividade do pessoal antes do treinamento. Percentual da Rotatividade do pessoal DEPOIS do treinamento. Melhoria percentual atribuda interveno do treinamento. Economias atribudas interveno do Treinamento. Investimento do Treinamento

Retorno do Investimento em Treinamento

ndice de Empregados em Programas de T&D

N de empregados em eventos de T&D N de empregados

x 100

Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%

Mtricas para o Recrutamento

1)

2)

3)

4)

Quantidade de candidatos que se apresentam Qualidade de candidatos que se apresentam Rapidez na apresentao dos candidatos Custo do recrutamento

Mtricas para a Seleo

1)

2)

3) 4)

Quantidade de candidatos selecionados Qualidade dos candidatos selecionados Rapidez na seleo dos candidatos Custo da seleo

Mtricas para a Seleo

a) b)

c) d) e) f) g)

Adequao do candidato selecionado ao cargo Tempo de adequao do candidato ao cargo Maior permanncia na empresa Melhor aprendizado Maior sucesso do funcionrio Valor agregado Retorno do investimento feito em seleo.

Recrutamento & Seleo

Tempo Mdio de Preenchimento de Vagas O tempo mdio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de seleo.

Recrutamento & Seleo

Tempo Processo 1 + Tempo Processo 2 + Tempo Processo n
Nmero de vagas preenchidas (no ms)

Exemplo 1+3+10+15+22+4+1
8 56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%

Recrutamento & Seleo

Nmero de Preenchimento de Vagas no Prazo nde preenchimento no prazo
n de vagas preenchidas Exemplo 4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%

x 100

Quociente de Seleo
QS = N de candidatos atendidos N de candidatos examinados
X 100

Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumentam sua eficincia e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura do mercado de RH.

Adequao
O ndice de adequao do empregado vaga um indicador to importante quanto complexo.
Iremos realizar no perodo de experincia (3 meses)

Adequao
N de A e E N de vagas preenchidas

x 100
A= Atende E= Excede

Este indicador nos dar a dimenso do ndice de empregados que permanecem na empresa aps os trs meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento um excelente material para analisar o motivo da no reteno.

ndice de Reteno
Podemos estabelecer um nvel de reteno considerando-se, por exemplo, um perodo de seis, nove ou doze meses.

100 -

n de desligamentos entre 9 e 12 meses n de vagas preenchidas

x100

ndice de Reteno
=1001 15

x 100

Ex.: 100 (0,06 x 100) = 100 6,66 = 93%

Recrutamento, Seleo, Reteno, Desligamento e Aposentadoria

INDICADORES DO RELATRIO:

Custo de Recrutamento e Seleo por vaga fechada; Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; Plano de Sucesso e Aproveitamento Interno; Utilizao do Aproveitamento Interno; Variedade de Formas na Seleo de Pessoal; Tempo Mdio para o Preenchimento das Vagas; Requisitos Mnimos; Entrevista de Desligamento; Tempo Mdio de Servio; Pesquisa de Clima Definio de Misso, Viso e Valores; Turn-Over (rotatividade geral); Taxa de Admisso; Taxa de Demisso.

Remunerao, Benefcios e Gerenciamento do Desempenho

INDICADORES DO RELATRIO:

Formas de Remunerao; Programa de Participao nos Lucros e Resultados; Participao Acionria; Definio de Regras de Movimentao, Ascenso e Promoo; Gerenciamento de Performance; Poltica de Reconhecimento; Pacote de Benefcios.

Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da Carreira

INDICADORES DO RELATRIO:

Tipos de Treinamento; Levantamento de Necessidades; Horas de Treinamento; Avaliao dos Treinamentos; Gastos com Treinamento; Programa de Integrao; Gerenciamento de Carreira; Avaliao de Desempenho; Planejamento de Carreira.

Viabilizadores de Capital Humano

INDICADORES DO RELATRIO:

Posio da rea de Recursos Humanos; Subordinao do Responsvel pela rea de Recursos Humanos; Modelo Organizacional Adotado pela rea de RH; Atividades executadas internamente pela rea de RH em relao s atividades terceirizadas; Nvel de satisfao com o resultado das atividades terceirizadas; Empregados Efetivos na rea de RH; Segurana do Trabalho; Sade Ocupacional; Relaes Trabalhistas; Sistemas de Informao; Comunicao Interna.

BIBLIOGRAFIA
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Edies Arquimedes, 2004. ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005 CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizaes Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004

Patricia Flres pflores@oi.com.br