UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN FINANZAS E INFORMTICA ESCUELA DE CONTADURA, AUDITORA Y FINANZAS

Ctedra: Proyecto de Inversin

Catedrtico: Ing. Washington Pazmio

Integrantes: Julyssa Coloma Campoverde Yasmin Triguero Villasagua Anabel Tello Olvera Paola Botto Castro Deisy Valenzuela Contreras Erika Daz Gmez

Grupo # 4

Tema: Presupuesto

Curso: VIII CPA Matutino

Periodo: Julio Diciembre 2013

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INTRODUCCIN
El tema que vamos a tratar en el presente trabajo es el presupuesto, se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica ya sean estas personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno, durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin. Dentro de la informacin que detallamos encontraremos la importancia de los presupuestos, su clasifican, su elaboracin, entre otros temas que le servirn en su vida cotidiana.

NDICE
Presupuesto Importancia del presupuesto Funciones de los presupuestos Objetivos de los presupuestos Finalidades de los presupuestos Usos del presupuesto Principios de la presupuestacion Clasificacin de los presupuestos 1. Segn su flexibilidad 2. Segn el tiempo 3. Segn el rea 4. Segn el sector de aplicacin 5. Segn su importancia Calendario presupuestal Organizacin del presupuesto Matrices para realizar un presupuesto El proceso presupuestario en las organizaciones Elementos controlables y no controlables para un presupuesto 1. Presupuesto financiero 2. Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo) 3. Presupuesto de fabricacin 4. Presupuesto ajustado al mnimo 5. Presupuesto cronolgico 6. Presupuesto con datos histricos 7. Presupuesto con base cero 8. Presupuesto subestimado 9. Presupuesto sobreestimado 10. Presupuesto investigado o presupuesto maestro. Presupuesto segn la clasificacin de la empresa 3

Flujograma de una empresa de produccin industrial Flujograma de una empresa de actividad de servicios Flujograma de una empresa con actividad comercial Presupuesto de erogaciones capitalizables Presupuesto de tesorera Presupuesto de venta Estudio de la utilidad Importancia de calcular la utilidad para las empresas La formula de la utilidad como indicador de anlisis inicial de presupuesto de ventas Administracin de los recursos Efectividad vs. Eficiencia del uso de los recursos Presupuesto de produccin de una empresa industrial Presupuesto de compra de materiales (materia prima directa) Presupuesto de compra de materiales Presupuesto de pagos de compra de la materia prima Presupuesto de tiempo de mano de obra directa Presupuesto de cantidad de personas mano de obra directa Presupuesto de minutos mano de obra directa por persona Presupuestos de proyeccin financiera Presupuestos de estados financieros Etapas de la preparacin del presupuesto Tcnicas y principios en la creacin del presupuesto Lmites para la planeacin presupuestaria Limitaciones generales de capacidad Modelo de restricciones Motivos del fracaso de la presupuestacin Conclusin Recomendacin Glosario

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO
Presupuesto es un anlisis sistemtico que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input y los output de los recursos, siendo los recursos dinero, tiempo, materiales, uso de maquinaria y de espacio, entre otros. El presupuesto debe entregar como resultado indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, as como datos concretos sobre su rentabilidad, la utilidad esperada, el flujo de efectivo y los indicadores financieros. El presupuesto estudia y calcula la entrada de recursos, los costos los tiempos en que estos pasan por el proceso productivo, el tiempo de venta, el tiempo de recaudo del efectivo y la circularidad con que estos vuelven a producir nuevos recursos, para mostrar al final la rentabilidad de los recursos circulados puestos a disposicin. El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarrollara el proceso productivo del nuevo periodo. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo camino logstico, productivo, control, financiero y econmico que se seguir, segn las proyecciones de las limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la capacidad monetaria, la dimensin de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo, entre otros. El presupuesto puede ayudar a prever problema y darle soluciones anticipadas para evitar los conflictos; tambin, permite analizar los problemas econmicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiacin y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rpidos del proceso empresarial para crear una equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas. Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos para que se cumpla al final del periodo los logros y objetivos planificados.1

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IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO

Un presupuesto debidamente estructurado permite: Prever circunstancias inciertas. Trabajar con rumbo definido. Planear metas razonables Procurar obtener resultados Anticiparse al futuro Prever el futuro Idear mecanismo para obtener los logros

El presupuesto, es una gua continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada ao debe evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.

Plan para mejorar utilidades

Plan de utilidades

Proyeccin de flujo de fondos

Presupuesto de inversin de capital

Histrico de ventas Capacidad instalada

Mayores ventas Mercadeo y publicidad Presupuesto de Ventas Presupuesto de Recaudo Investigacin mejora de productos Expansin Presupuesto de produccin Presupuesto de materiales y servicios Reducir costos Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos Presupuesto de Flujo de efectivo Prestamos Presupuesto de pagos

Compra de maquinaria Proyectos de Inversin

Mayor utilidad

Utilidad planeada

Presupuesto de Capital de trabajo

Inversin de capital presupuestada

Minimizar inversin De capital

Utilidad mejorada sobre inversin

Utilidad presupuestada sobre la inversin

Grafico 3. Programa de presupuestos (Backer y Jacobsen). El presupuesto como eje directriz al interior de la empresa

Los presupuestos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar un presupuesto son los siguientes:

1. Materiales (precios tiempo de reabastecimientos). 2. Mano de obra (costos y tiempos de produccin). 3. Servicios (costos y capacidad instalada). 4. CIF fijos. 5. CIF variables. 6. Admn. fijos. 8

7. Admn. Variables. 8. Maquinaria (capacidad, costo de uso). 9. Fichas tcnicas (conocimientos del producto MPD, POD, SD, CIF, tiempos). 10. Capacidad instalada 11. Procesos. 12. Presupuesto de venta.

Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes: Presupuestos de ventas Presupuestos de ingresos Presupuestos de recaudo

Presupuestos de produccin Presupuesto de materiales (unidades y costos) Presupuesto de MOD (tiempos y costos) Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos) Presupuestos de pagos a proveedores

Presupuestos de costos variables y fijos Presupuestos de estado de costo de venta

Presupuesto de flujo de efectivo Presupuesto de estado de resultados Presupuesto de balance general Presupuesto de indicadores financieros

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales: La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos

presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias

gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos . Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades

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monetarias. Y que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de un periodo determinado

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

USOS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan 11

corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones. Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
Principios de Previsin Son tres: 1)Predictibilidad 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.

Principios de Planeacin Se destacan: 1) Previsin 2) Costeabilidad 3) Flexibilidad 4) Unidad 5) Confianza 6) Participacin 7) Oportunidad y 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

Principios de organizacin Son: 1) Orden y 2) Comunicacin.

Principios de direccin Se destacan: 1)Autoridad y 12

2)Coordinacin.

Principios de control Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepcin, 3) Normas y, 3) Conciencia de Costos.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se clasifican segn diferentes caractersticas, estas son: 6. Segn su flexibilidad a) rgido b) flexibles 7. Segn el tiempo a) Corto plazo b) Mediano plazo c) Largo plazo 8. Segn el rea a) Fabrica b) Apoyo a produccin c) Administracin d) Ventas e) Servicios 9. Segn el sector de aplicacin a) Presupuestos pblicos b) Presupuestos privados 10. Segn su importancia a) Presupuestos generales b) Presupuestos de proyectos c) Presupuestos auxiliares

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1. Segn su flexibilidad
a. Presupuestos rgidos: son aquellos que estn establecidos para que no varen en la realidad; los controles que determina la administracin no se pueden ajustar fcilmente, pues requieren una reunin directiva y una nueva planeacin para realizar algn cambio, este tiempo para ajustar un presupuesto, puede ser aburridor y extenuante. Las grandes empresas por niveles de control complejos prefieren manejar presupuestos rgidos, para mantener un control fcil de manipular, as se pierdan posibles negociaciones. Algunas entidades financieras manejan presupuestos rgidos y controles no ajustables por niveles administrativos locales, solo pueden realizarse por directivas principales y estudio debidamente soportado, esto les posibilita no cometer riesgos financieros.2

Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno. En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.

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Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo. Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se pueden presentar en el proceso, por lo tanto se puede ajustar a la necesidad del administrador de presentarse alguna posible negociacin o desarrollo de un nuevo proyecto. Por lo general, los mandos administrativos en los presupuestos flexibles tienen mayor capacidad de tomar decisiones. La flexibilidad y bajo control, puede crear riesgos administrativos, de produccin y financieros.

2. Segn el tiempo
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La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: a) Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a o iguales a un (1) ao. b) Presupuesto a mediano plazo: se realiza en periodos menores o iguales a tres (3) aos y mayores a un (1) ao. c) Presupuesto a largo plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores a tres aos, generalmente se preparan a cinco aos.

3. Segn el rea
a) Presupuesto de rea de fbrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los departamentos del rea de fabricacin, analizando los ingresos de materiales, personal,

externalizados y costos indirectos de fabricacin. b) Presupuesto de rea de apoyo a produccin: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los departamentos que apoyan a produccin como almacn, bodega de materiales, mantenimientos, ingeniera y supervisin, vigilancia y aseo, calidad y dems

departamentos que ayudan a los departamentos de fabricacin funcionen adecuadamente. c) Presupuesto de rea de administracin: analiza los recursos que consume y produce los departamentos de direccin y administracin como contabilidad, gerencia, tesorera, recurso humano, cartera,

recepcin y dems departamentos que hacen parte de la direccin de la empresa. d) Presupuesto de rea de ventas: analiza los recursos que consume y produce de los departamentos de ventas, almacenes, distribucin, publicidad y atencin al cliente. e) Presupuesto de rea de servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los departamentos de servicios a los 16

trabajadores como son: parqueaderos, restaurantes, servicios mdicos, psiclogos, espacios para trabajadores, jardines infantiles para hijos de los trabajadores y dems departamentos que cumplen la misin de prestarles servicios y mejorar el ambiente laboral de la empresa.

4. Segn el sector de aplicacin:

a) Presupuestos pblicos: son los presupuestos de consumo de recursos (gasto pblico) y produccin de ingresos que desarrolla el estado, para el desarrollo de programas y manejo de establecimientos que apoyan las necesidades sociales de un Pas. Las utilidades de las empresas de los estamentos y empresas estatales sern reinvertidos en los beneficios sociales. b) Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla las empresas privadas y la produccin de utilidades podr ser repartida entre los accionistas.

5. Segn su importancia:
a) Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una empresa en un periodo determinado. b) Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene la empresa, como elaboracin de un nuevo producto, compra de nueva tecnologa, inversin en publicidad y dems inversiones en algo determinado de la empresa. c) Presupuestos auxiliares: este presupuesto muestra por separado cada actividad de la empresa.

CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

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ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

MATRICES PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO

Las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comnmente como cedulas presupuestarias, las cuales son clculos que enlazan la informacin de los datos de los recursos entre matrices (cedulas

presupuestarias) y los resultados de las cedulas calculadas. Las cedulas presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un ndice de cedulas; la numeracin depende del analista de costos y la cantidad de cedulas que desarrolle, segn la necesidad de anlisis que requiera ejecutar. Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores: Punto de equilibrio. Utilidad presupuestada. Rentabilidad sobre inversin. Indicadores de liquidez Indicadores de endeudamiento Indicadores de utilidad

E indicadores ms complejos como son: Tasas de CIF sobre los productos Tasas de admn. y ventas sobre los productos Puntos mximos de rentabilidad entre productos Uso tiempos entre productos para maximizar rentabilidad

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AMBITO CONCEPTUAL (INFORMACION)

PARTE PROCIDIMENTAL (CEDULAS)

SINTESIS, EVALUACION Y ANALISIS

Para que el ejercicio de presupuesto obtenga datos como tasas de CIF, este debe elaborarse de la misma manera como est desarrollado el sistema de informacin de costos de la empresa, ya que los datos deben ser coherentes y funcionar en igualdad de condiciones. Si el construido con un sistema de informacin de costos por departamentos con el mtodo de lgebra lnea, el presupuesto se debe elaborando usando el mismo sistema, utilizando para las tasa los mismos factores de indicadores con que aparece en el sistema elaborado. Los presupuestos deben realizarse en hoja de clculo que permiten hacer cambios en cantidades, tiempos y precios, analizando los diferentes comportamientos de los indicadores, esto puede dar a los anlisis financieros de gerencia una visin ms proyectiva de las decisiones a tomar.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. 19

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos. Elaboracin de planes, programas y presupuestos. Negociacin de los presupuestos. Coordinacin de los presupuestos. Aprobacin de los presupuestos. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

ELEMENTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES PARA UN PRESUPUESTO

Limitaciones Toda empresa trabaja administrando unos recursos escasos, para volverlos rentables, ya que bsicamente el estudio de la economa se basa en el manejo de los recursos escasos, los cuales son limites que tiene la empresa de acumularlos para volverlos productivos y rentables. En un proceso productivo existe mayor o menor escasez ser para la empresa las lneas de las limitaciones que la empresa tiene y que debe tener en cuenta para el desarrollo de un presupuesto. Pues hay que tener en cuenta que si la empresa puede vender 2000 unidades mensuales pero solo pueden producir 1500 unidades, tiene una limitacin y debe trabajar con ella en su presupuesto o planear una inversin en planta para poder aumentar en 500 o ms produccin; pues de nada sirve presupuestar ventas por 2000 unidades cuando sus limitantes en la realidad no lo posibilitan, pensar as lo que har ser desde un principio crear un presupuesto falsario.

Planeacin Es la manera organizada y ordenada como se debe desarrollar un proyecto o grupo actividades. La planeacin estratgica es el estudio detallado de una planeacin, de tal manera que la organizacin de las actividades esta enfocada al cumplimiento de la meta, en el menor tiempo y calidad. Que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto 20

Cedulas presupuestarias Las Cedulas presupuestarias son unas matrices interrelacionadas entre si, que sirven como herramienta para agregar los datos y entregar los resultados esperados en la elaboracin del presupuesto. Las cedulas se construyen segn las necesidades de indicadores financieros, control, limitaciones y costos que requiere la empresa. Las Cedulas presupuestarias elaboradas para un ao pueden seguir sirviendo los otros aos, sino hay cambios sustanciales en los procesos de la empresa. Investigacin inicial para desarrollo de un presupuesto Para desarrollar un presupuesto se deben buscar datos que sirven para procesarlos y obtener los resultados de los indicadores financieros y de produccin. Los datos que se colocan en un presupuesto deben ser los ms cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrn no servirn, porque no predecirn en el tiempo futuro resultados reales o cercanos. Los datos en investigacin sirven para adecuar el presupuesto y predecir la capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, el personal, entre otros. Con los resultados se plantean las adecuaciones necesarias, se planea el cmo conseguir los recursos y se crean los controles respectivos para cada rea de trabajo. La importancia de los grficos estadsticos para las presentaciones de las cedulas presupuestarias Los grficos estadsticos muestran, en forma de dibujos circulares, lneas,

barras y planos, la situacin financiera por periodos o la situacin de consumo del presupuesto que se esta realizando Lo importante de los grficos es que ofrecen de manera rpida un ejemplo visual y total de la situacin financiera que se est analizando: adems, los grficos le dan al presupuesto una presentacin ejecutiva y ayuda a que las directivas analicen rpidamente varias financieras y noten los elementos claves para analizar cuando se renan para la toma de decisiones. Tipos de grficos estadsticos ms comunes 21

Barra o columnas Circulares o tortas Lneas

Plano cartesiano La presentacin grafica se hace un plano cartesiano, donde la X representa por lo general el crecimiento en unidades o dinero, e Y el tiempo, periodos o cosas sobre las cuales se est determinando su crecimiento. El grafico titulado anlisis de tiempo de la actividad guarnecida muestra, en cuatro trimestres, el consumo de unidades de minutos en cada periodo.

Analisis De Tiempo De la Actividad Guarnecida

400000 300000 200000 100000 0 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre guarnecida

Se utilizan varias barras o columnas para un mismo periodo cuando se esta comparando las diferencias de dos elementos, productos, cosas o actividades. El grafico muestra la actividad de guarneca y soladura en periodos trimestrales, denotado cual actividad se consume ms en cada trimestre, siendo X, entonces, la unidad de minutos consumidos en cada trimestre.

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Analisis de tiempo por Actividad

700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre guarneci da

Grafico circular o tortas Los grficos estadsticos circulares muestran un total de algo divido en sus partes, para mostrar visualmente en qu porcentaje est dividido el total. En el grafico 8 titulado costo de materiales por producto, se muestra el valor del costo dividido para dos productos: tennis y sandalias; el grafico indica que el costo de los materiales de las sandalias fue ms alto que el utilizado para el producto Tennis.

Costos de Materiales Saldo final por Producto

tennis 32% sandalias 68%

Grficos de barras proporcionales

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Se usan cuando lo que

se busca es resaltar la representacin de los

porcentajes de los datos que componen un total en diferentes periodos. Ejemplo el grafico del costo de materiales del primer trimestre lo pudimos mostrar en un solo grfico de torta (ver grfico 9 costo de materiales saldo final por productos), en cambio cuando requerimos compararlo con varios periodos utilizamos mejor barras proporcionales, que nos muestran el porcentaje de costo de materiales por trimestre y comparativos entre periodos.

Analisis por trimestre del costo de materiales de los productos

sandalias tennis

68%

60%

52%

44%

32% 1 trimestre

40% 2 trimestre

48% 3 trimestre

56%

4 trimestre

Las barras pueden ser representadas como un grfico de lneas. En este tipo de grfico se representan los valores de los datos en dos ejes cartesianos ortogonales entre si, comparando el resultado de cada actividad. El grafico 10 grafico resultado del ejercicio, muestra las comparaciones entre lneas de ingresos, costo y utilidad en cuatro periodos trimestrales.

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Resultados del ejercicio

300,000,000 250,000,000 200,000,000 150,000,000 100,000,000 50,000,000 0 1 trimestre ingresos operacionales 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre utilidad operativa costos de venta

TIPOS DE PRESUPUESTOS
11. Presupuesto financiero 12. Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo) 13. Presupuesto de fabricacin 14. Presupuesto ajustado al mnimo 15. Presupuesto cronolgico 16. Presupuesto con datos histricos 17. Presupuesto con base cero 18. Presupuesto subestimado 19. Presupuesto sobreestimado 20. Presupuesto investigado o presupuesto maestro.

PRESUPUESTO FINANCIERO.Este presupuesto analiza los datos de cantidad de ventas proyectadas, precios de venta, precios de compra, cantidades de compras y consumo, cantidades de inventarios requeridos, gastos administrativos y de ventas proyectados, para entregar los estados financieros proyectados e indicadores financieros proyectados.

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PRESUPUESTO DE INGRESO Y SALIDA DE EFECTIVOS.El presupuesto de ingreso y salida de efectivo hace parte en algunas ocasiones del presupuesto financiero, segn su nivel de liquidez. Pero para algunas organizaciones es muy importante conocer y proyectar la manera como se movern sus recursos financieros, de tal manera que puedan proyectar los pagos y los prstamos que deben realizar.

PRESUPUESTO DE FABRICACIN.Este presupuesto analiza la planeacin del rea de fabricacin de los productos de la empresa, sean estos bienes o servicios, teniendo en cuenta cantidad de unidades a fabricar; recursos de materiales, personal, externalizado, costos fijos y tiempos requeridos para sus procesos productivos, este presupuesto debe tener en cuenta los cuellos botellas y limitaciones.

Problemas al elaborar el presupuesto de fabricacin Por lo general, el enfoque para elaborar el presupuesto de fabricacin es evitar cualquier cambio respecto al pasado reciente. El cambio se contempla como algo que implica riesgos. Adems, puede haber un provecho inesperado a realizar en el siguiente periodo si los cambios se minimizan a fin de poder brindar una pequea seguridad en un periodo futuro. Una tercera razn es que un nuevo enfoque puede requerir cambios que los gerentes no puedan controlar. Parece ms seguro no realizar cambios. Ese enfoque con frecuencia pone en peligro a la organizacin de la mayor parte de las fbricas de disminuir la productividad total. Existe evidencia, en los crculos de negocios, de un estilo conocido como "la nueva administracin".

Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT, dijo en una entrevista: Mientras que la antigua administracin se preocupa por la eficien cia en el proceso de produccin y de la fuerza de trabajo directa, la "nueva

administracin" busca el uso ptimo de todos los recursos, junto con la

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flexibilidad, y no la rigidez, en las descripciones de los trabajos y lneas de autoridad. 3

Esto implica mayor colaboracin entre los gerentes. Continu diciendo: Reconocer que la nueva administracin no tiene relacin con la edad, la

educacin o la tecnologa. El xito depende de la tranquilidad del gerente ante la presencia del riesgo y su tolerancia hacia la tranquilidad y la incertidumbre en la bsqueda de un inters mutuo en la produccin normas y en los objetivos de costos.

PRESUPUESTO AJUSTADO AL MINIMO.Este es un tipo de presupuesto donde se colocan los datos de costo al mayor valor de negociacin esperado, los datos de consumo al mayor ndice de gastos, el precio de venta es un menor valor del real, la cantidad de venta menor a la esperada y los datos de produccin a un ritmo de consumo de tiempo ampliado, de tal manera de que analicen los resultados final a un modelo de estrechez financiero y productivo, observando la capacidad de la empresa para crear utilidad si laboran a futuro de esta manera inapropiada.

PRESUPUESTO CRONOLGICO.Este es un presupuesto donde se requiere analizar los tiempos y movimientos de las actividades productivas, administrativas, y de venta. Con este tipo de presupuesto se puede percibir de manera general la cantidad de actividades y productos que se puedan obtener en diferentes fechas planificadas. El presupuesto cronolgico muestra anticipadamente los cuellos, botellas del proceso productivo los cuales se deben solucionar o plantear como limites del presupuesto. Este presupuesto requiere en algunos casos mayor cantidad de datos de estudio del proceso productivo, ya que requiere analizar todos los procesos y actividades de la empresa. En algunos casos por su nivel de complejidad se

Versin en entrevista de Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT

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hace para un procedimiento sectorizado, el cual se requiere analizar. Existen algunos programas informticos que sirven para realizar estudios de tiempo y movimiento para algunos sectores productivos.

PRESUPUESTO CON DATOS HISTORICOS.El presupuesto con datos histricos toma los datos del ao anterior y supone que todo se va comportar de la misma manera, por lo tanto, presupuestas las ventas, la productividad al mismo margen, cambiando los aumentos comunes esperados por ajuste de inflacin, como los sueldos, arrendamientos y dems. Tambin se debe tener en cuenta el aumento o disminucin de la moneda extranjera cuando se importa productos. Las metodologas ms apropiadas para la elaboracin de presupuestos de logstica electoral variarn de acuerdo con la estructura del organismo electoral (nacional, regional o local), de s una sola organizacin es responsable de todas las actividades de logstica electoral o s se dividen entre diferentes organizaciones sobre una base geogrfica o funcional, as como del ciclo presupuestal del sector pblico. Los presupuestos "globales" son necesarios para identificar las necesidades de financiamiento ms generales y las reas en las que puede ser necesario que se destinen fondos para compensar insuficiencias. Los presupuestos para diferentes unidades administrativas geogrficas, o funcionales, as como para proyectos especficos, coadyuvan a una asignacin efectiva y eficiente de fondos en reas especficas de la logstica electoral. Existen dos enfoques generales que pueden ser tiles al elaborar presupuestos para la logstica electoral:

Un enfoque de arriba hacia abajo o descendente. En este caso, se elabora un estimado a nivel global y despus se divide en presupuestos por proyecto, funcionales y por unidad geogrfica.

Un enfoque de abajo hacia arriba o ascendente. En este caso las necesidades especficas de unidades geogrficas, proyectos y

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funciones se determinan, revisan y validan, para luego amalgamarse en un presupuesto global.

PRESUPUESTO BASE CERO.Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior 29

siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos

PRESUPUESTO SUBESTIMADOS.Este presupuesto se realiza con la idea de tener los datos no reales de utilidad sino por debajo de lo que realmente la empresa esta preparada para entregar. Se disminuyen las ventas a la realidad o no se tiene en cuenta el aumento esperado, se calcula aumento superiores de la materia prima, personal y

servicios, se espera menor uso del recurso tiempo de la productividad y se calcula un mayor ingreso en los gastos. Este presupuesto se realiza con la idea de realizar la capacidad de rentabilidad de la empresa econmicamente con derroche de sus recursos. Cuando los presupuestos dan como resultado rentabilidad tomando presupuestos subestimados se plantean que la empresa es estable, pero se debe tener en cuenta que estos datos no sirven para crear controles o indicadores de metas en la realidad.

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PRESUPUESTO SOBREESTIMADOS.Este presupuesto se realiza con la idea de exigir ms de lo que se puede o ha logrado anteriormente la empresa en sus resultados productivos. Este presupuesto busca que los empleados exijan o realice un mejor uso de los recursos de la empresa al tiempo que analiza la compra de materiales, personal de servicios y servicios a menor precio; asimismo mantiene un crecimiento de las ventas y menor uso del tiempo de produccin. Este presupuesto puede ser bueno por la exigencia, pero requiere realizar fuertes controles y manejar un endeudamiento y egreso bajos, pues si, el endeudamiento y egresos de la empresa se realizan al margen del ingreso esperado, puede pasar que este no se logre y la empresa quede en una situacin de liquidez para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Cuando el presupuesto es demasiado sobreestimado los controles, indicadores de metas y gastos de los recursos quedaran demasiado estrecho y posiblemente muy compleja de cumplir, creando los tres y frustracin en el personal.

PRESUPUESTO INVESTIGADO.- (PRESUPUESTO MAESTRO) Para realizar este presupuesto se analiza todas las posibles variables, limitaciones y recursos que utilizan la empresa para cumplir con las metas propuestas. Por lo tanto, este presupuesto debe estar muy cercano a la realidad esperada. Cuando se realiza este tipo de presupuesto no se busca juzgar sino obtener la realidad anticipadamente. Este presupuesto es bastante riguroso, pues se espera no dejar por fuera ninguna variable que pueda afectar drsticamente los resultados. Los controles, indicadores y metas son reales y se pueden cumplir, teniendo el presupuesto como evaluador constante de los resultados reales. Este presupuesto tambin se realiza para planificacin de recursos fsicos, monetarios y de personal. Cuando la empresa realiza estructuras rgidas para adjudicar recursos a cada departamento, se debe realizar este tipo de presupuesto, pues de otra manera se estara asumiendo mucho o poco recurso

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al proceso y esto puede ocasionar que se derroche recursos dentro del proceso o que el proceso no cumpla los resultados esperados por falta de estos.4

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2.Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

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PRESUPUESTO SEGN LA CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Las actividades empresariales se clasifican en actividades Industriales, Servicios y Comerciales; segn la actividad depende del flujo de la operacin presupuestal del desarrollo de la empresa. Las empresas de actividades comerciales compran un producto que vendan sin realizarle ningn cambio, planear el presupuesto para estas empresas requiere planear las ventas, el inventario que se planea en saldo final y con este dato se planteara las compras que debe desarrollar la empresa. El presupuesto de las empresas industriales y de servicios requiere en cambio mayor desarrollo en la actividad de produccin, pues debe planear la compra de materia prima, el uso de mano de obra, CIF y costo servicio directo. La diferencia de la empresa industrial y de servicio esta dada en que las empresas de servicios cuando terminan el proceso de produccin no dejan inventario de producto terminado, sino que el producto de este momento ha sido vendido. Por esta razn en las actividades de servicio no se debe planificar saldo de inventario terminado final. Ejemplo la empresa de servicio: las actividades de lavado de auto es un servicio, la empresa invierte en materia prima (jabn, cera y dems) y desarrolla un proceso de produccin del servicio con maquinaria y empleado que lo lava y brilla. Cuando el producto es terminado no queda inventario, pues queda un auto lavado que pertenece al cliente y se ha vendido el servicio. Actividad de agricultura: la actividad de agricultura se asimila a la actividad industrial en el proceso, se invierte materia prima, mano de obra, CIF y servicios, al final despus de la cosecha queda un inventario de productos terminados para la venta.

Actividad obras pblicas: la actividad de obras pblicas se asimila a la actividad de servicio, pues despus de que termine el desarrollo de la obra queda un servicio vendido. Ejemplo: el desarrollo de una carretera; despus de que la constructora termine la carretera, no le queda un inventario real recuperable, quedo un servicio de una obra vendida.

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FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIN INDUSTRIAL

Costo
Orden de Bien Bien

Inv. Materia prima

Costo

Inv. Prod. En Proceso

Inv. Prod. Terminado

Costo de venta

Costo

Costo

FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE ACTIVIDAD DE SERVICIOS

Costo
Orden de Bien Bien

Inv. Materia prima

Costo

Inv. Prod. En Proceso

Costo de venta

Costo

Costo

FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA CON ACTIVIDAD COMERCIAL

Bien

INVENTARIO DE MERCADERIA

COSTO DE VENTA

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PRESUPUESTO DE TESORERA
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina impuestos o dividendos.

PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

PRESUPUESTO DE VENTA
El presupuesto de venta es un parmetro y base para los clculos presupuestos, por lo tanto, este debe tener en cuenta los siguientes elementos: Determinacin de la cantidad de artculos que la empresa desea vender. Cantidad de artculos que el consumidor estara en capacidad de adquirir Determinacin de los procesos de cada artculo para la venta Determinacin de los costos de comercializacin

Para el pronostico de ventas se debe tener: Informacin del comportamiento de las ventas periodos anteriores Situacin pasada, actual y futura de las condiciones socio econmica Situacin actual y futura de las condiciones socio econmicas 35

Impacto de las promociones y la publicidad La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen razonable para satisfacer las futuras ventas o ventas no previstas.

Los datos que se utilizan para el desarrollo de un presupuesto deben ser muy exactos y deben obtenerse de estudios rigurosos y estar sobre un mismo parmetro de tiempo de produccin. Las fichas tcnicas deben ser iguales a como se estn elaborando en la actualidad los productos, si estos estn desactualizadas deben hacerse un nuevo estudio y tomar datos de produccin. Si los datos de produccin no son estndar, deben tomarse una muestra representativa de los datos de produccin y sacar promedios de consumo y tiempos de recurso. Los datos del presupuesto de ventas son el norte de la empresa y sobre este se planifica todo el proceso productivo. Por lo tanto, su estudio debe ser bastante riguroso y tomar referente de varias lneas de accin para as evaluar el ms cercano a la realidad. Esto nos ayuda a programar para no producir mas de lo que se requiere o menos de lo que el mercado puede consumir y la capacidad instalada que puede abarcar la empresa.

Histrico de ventas
Capacidad instalada Presupuesto de venta Pronostico de ventas Estudio de mercado El pronstico de venta es el punto inicial y vital de un buen presupuesto, despus este dependen todos los elementos.
Nuevos productos y precios Plan de mercadeo y publicidad

Mtodos para presupuestar las ventas Para la elaboracin del presupuesto de las ventas es necesario realizar un anlisis del comportamiento de muchas variables que tienen que ver con el 36

mercado. Existen varios mtodos estadsticos y de planeacin para presupuestar las ventas entre ellos tenemos:

Mtodo de estudio de mercado Se realiza un minucioso estudio de mercado, que plantea resultado de los clientes ante algunas estrategias de publicidad planeada.

Mtodo automtico Se toman las ventas del ao anterior, pues se espera que estos no varen

Mtodo promedio Se toman las diferencias resultantes de comparar las ventas de los ltimos aos, es decir, la variacin de un ao a otro; estas diferencias se suman y se promedian segn el numero de aos comparados. Este promedio resultante es sumando a las ventas del ultimo ao comparando (ao anterior al que se desea calcular) Ejemplo: Ao 2003 2004 2005 2006 2007 Ventas 1.100.000 1.400.000 1.575.000 2.300.000 3.200.000 Variaciones 300.000 175.000 725.000 900.000

Incremento promedio= (300.000 + 175.000 + 725.000 + 900.000)/4 = 525.000 Presupuesto costos indirectos del ao 2008 = 3.200.000 + 525.000

= 3.725.000 unidades Si se proyecta vender cada unidad a $200 se tendra un ingreso en ventas de $745.000.000

Mtodo de aumentos o incremento porcentual Se toman las ventas de los ltimos aos, se calcula la variacin porcentual de estos de un ao a otro, estas variaciones porcentuales se suman y se 37

promedian segn el numero de los aos tomados y el resultado se multiplica por las ventas del ultimo ao y luego se suma este nuevo dato a las ventas del ultimo ao.

Ejemplo: Ao 2000 2001 2002 2003 Ventas 140.000 175.300 230.800 280.300 Variaciones 25,21% 31,66% 21,44%

Incremento promedio= (0,2521+0,3166+0,2144)/3 = 26,10

Presupuesto de ventas ao 2004

= 280.300 +(26,10% x 280.300) = 353.468

Si se proyecta vender cada unidad a $200 se tendra un ingreso en ventas de $745.000.000

ESTUDIO DE LA UTILIDAD
Una evaluacin financiera, reconoce sobre varias posibilidades de inversin, cul de ellas incurre en una mayor productividad, menores costos y ofrece ms excedentes. Por esto es importante reconocer los ingresos y los costos en que incurre una empresa o proyecto. Este se puede realizar de forma general para toda la empresa, por produccin, sectores, procesos, reas y productos. Entre ms especfico sea, se tendr mayores conocimientos sobre la empresa. Y como decamos anteriormente, entre ms conocimiento exista habr mayor dominio; y entre mayor dominio mejor cumplimiento de la meta empresarial, que de manera general est representada en maximizar las ganancias o la utilidad neta. Pero para ser ms especfico en el conocimiento del costo y de los ingresos de una empresa, el clculo se vuelve ms complejo, por lo cual se requiere de conocimientos y de herramientas, no solo contables sino tambin de otras 38

disciplinas como la economa, la estadstica, la matemtica, el lgebra, al clculo, la fsica, el mercadeo, la administracin entre otras. En general, el resultado de la gestin financiera de una empresa est representado en el estado de prdidas y ganancias, tambin conocido como estado de resultado. En este estado conformamos los ingresos de la empresa, menos los costos de produccin y los costos de operacin.

IMPORTANCIA DE CALCULAR LA UTILIDAD PARA LAS EMPRESAS

La utilidad es la medicin de los beneficios presentes y futuros que pueda obtener una empresa, rea, negocio o proyecto por el desarrollo de su objeto social, administrativo o de trabajo social. Estos beneficios pueden estar representados en dinero, especie, poder poltico, beneficio social y poder econmico sobre otro sector o empresa. Las empresas se crean para obtener beneficios presentes y futuros. Las herramientas de costos son utilizadas para medir la capacidad histrica, presente y futura de producir estos beneficios. Las herramientas de costos son importantes porque hacen parte de la medicin de la utilidad, la cual es la razn principal por la cual se crean los negocios.

Utilidad positiva: es cuando los beneficios econmicos histricos recibidos son positivos. Estos pueden ser invertidos en la empresa o entregados a los socios o accionistas como dividendos.

Utilidad presupuestada: son las estadsticas de la utilidad que se espera obtener en el futuro sobre una empresa, negocio o proyecto.

Utilidad efectiva: es cuando los beneficios entregados a los inversionistas por utilidades, superan el valor de las inversiones realizadas.

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Utilidad negativa: es cuando los beneficios recibidos en un periodo son menores a las inversiones realizadas por la empresa. Tambin es llamada perdidas.

Utilidad sin nimo de lucro: es cuando los beneficios obtenidos histricos, presentes y futuros deben ser nuevamente invertidos en el objeto social de la empresa o en patrocinar otro proyecto de una empresa sin nimo de lucro.

Utilidad gubernamental: es cuando el beneficio es representado en el mejor servicio y crecimiento de la calidad de vida de la sociedad en general.

Utilidad de empresas estatales: es cuando los beneficios son nuevamente reinvertidos en mejoramiento de la empresa y proyectos sociales del gobierno (hay que tener en cuenta que la empresas sin nimo de lucro, por lo tanto, para garantizar su subsistema y crecimiento deben obtener utilidades positivas para obtener utilidades positivas para poder ofrecer en el futuro mayor utilidad gubernamental; cuando las empresas estatales obtienen utilidad negativa, disminuye su capacidad de ofrecer utilidad gubernamental, y se mantienen en estados de crisis econmica, y presentan una fuerte tendencia a ser cerradas).

Utilidad en especie: es cuando los beneficios son representados en mayor poder de decisin de una empresa, sector social, sector poltico para beneficiar econmicamente a otra persona o empresa.

Utilidad antes de impuestos y reservas: es la utilidad bruta a la cual hay que descontarle el impuesto de renta, las reservas obligatorias, estatutarias y complementarias, para poder ser asignadas de manera de manera libre por las directivas de la empresa.

Utilidad antes de reservas: es la utilidad que le falta descontarle las reservas obligatorias, estatutarias y complementarias, para poder ser asignadas de manera libre por las directivas de la empresa. 40

Utilidad neta: es igual a la utilidad positiva y es reconocida como rentabilidad neta, es decir, que puede ser asignada libremente por las directivas.

LA FORMULA DE LA UTILIDAD COMO INDICADOR DE ANLISIS INICIAL DE PRESUPUESTO DE VENTAS Desarrollo de la formula de la utilidad U = I C, la formula de la utilidad es importante para planear la rentabilidad esperada, siguiente del dato del numero de unidades que espera debe venderse para obtener dicha utilidad, adems con esta formula se obtiene el indicador del punto de equilibrio, el cual es importantsimo como reconocimiento de la empresa.

Cuando la empresa o los socios planean obtener una rentabilidad determinada sobre la inversin, con este dato se pasa a planear cuantas unidades se debe vender para llegar a esta utilidad. Una empresa bsicamente se crea para obtener ganancias, utilidades a los socios y este es el parmetro virtual de un presupuesto, analizar la rentabilidad que dejara el negocio a los socios. Si un presupuesto da como resultado prdidas econmicas, lo que estar indicando es que el proyecto tal cual como esta planteado no es viable y que debe cambiar, no hacerse y si esta funcionando, cerrarse. Por lo tanto el indicador de la utilidad es el elemento mas importante en un presupuesto y bsicamente desde este parmetro se plantea cualquier inversin.

La representacin de la formula de la utilidad es: Utilidad = ingresos costos Representacin contable de la formula de la utilidad: Utilidad = ingresos (costo de produccin + costo de operacin) Utilidad = ingresos ( costos + gastos) Utilidad = ingresos costos gastos

Por ahora vamos solo hacer la representacin econmica de la formula de la utilidad. La formula de la utilidad nos provee el dato de cuanto es la utilidad o ganancia que queda de restar los ingresos menos los costos. Siendo los ingresos la 41

representacin de las ventas y los costos todos los egresos realizados por la empresa. Si hemos tenido ventas por $ 1000.000 y costos por $ 800.000 tendremos el siguiente resultado. Utilidad = 1000.000 800.000 Utilidad = 200.000 Si en cambio los costos fueron 1300.00 y se dieron los mismos ingresos, tendremos el siguiente resultado: Utilidad = 1000.000 1300.000 Utilidad = - 300.000 El resultado negativo de la utilidad nos dice que lo que se obtuvo fue una perdida. Perdida = 300.000

Para presupuestar la utilidad en el desarrollo del negocio de la empresa se puede calcular los siguientes elementos, para hacer mas preciso el calculo: Utilidad = ingreso costo Utilidad= PV(X) (CV(X)+CF) PV= Precio de venta de cada producto X = Numero de unidades vendidas CV = Costos variables CF = Costos fijos.

Estructura Del Estado De Resultado Ingresos ((pv unit ) * (x und)) costos ((cv unit ) * (x und)) Utilidad en ventas Gastos admn. Gastos de ventas

+ Otros ingresos no operacionales Otros gastos

= utilidad del ejercicio, sin impuestos, ni reservas Esta estructura funciona para todas las actividades econmicas. 42

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS

Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver circular en la empresa y para dar rentabilidad a los dueos accionistas. Por esta razn el buen uso de los recursos permite circularizar y crear mayor rentabilidad de las investigaciones de la empresa. El administrador de los recursos deben tener indicadores que le apoyen a tomar decisiones entre estos el presupuestos le adelanta los posibles indicadores financieros de las metas planeadas y cules deben ser los recursos y

controles que deben plantear para su cercana realidad.

EFECTIVIDAD VS. EFICIENCIA DEL USO DE LOS RECURSOS

Costos eficientes: es la medicin del uso considerado y ajustado de los recursos de la empresa o negocio, midiendo los desaprovechamientos y aprovechamientos de los recursos contra los estndares. Por lo general, cuando se habla de eficiencia se est evaluando o controlando el presente.

Costos efectivos: es la medicin y evaluacin de la rentabilidad que producen los recursos utilizados en la empresa o negocio, y la capacidad en el tiempo para seguir producindolos. Por lo general, cuando se habla de efectividad se est evaluando o controlando el presente y el futuro. La eficiencia sin efectividad en el presente, puede a futuro ser un problema de eficiencia, iliquidez de la empresa, mala fama de sus productos, psima atencin al cliente interno y externo, incumpliendo en la calidad total de la empresa, entre otras cosas que pueden llevar a un cierre total de una compaa. Una empresa debe buscar ser eficiente y efectiva al mismo tiempo, entregar en el periodo pactado sus productos con la calidad estandarizada, tener con sus empleados un trato adecuado y motivacional, pagar de forma cumplida a sus proveedores, ofrecer un excelente trato al cliente y edificar modelos

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administrativos de mejoramiento continuo. La eficiencia siempre debe de llevar a una mejor efectividad. Es importante saber que es ms importante ser efectivos que ser eficientes en un proceso empresarial, pues hay muchas empresas que malgastan los recursos pero producen grandes utilidades y tienen clientes satisfechos, mientras hay otras que son muy eficientes en el uso de los recursos pero presentan utilidades por debajo del estndar del sector. Aunque los dos conceptos dentro del proceso empresarial son importantes y los costos ayudan a medir la eficiencia y la efectividad, hay que tener en cuenta que los indicadores de costos ms importantes dentro de un sistema de costeo son los indicadores de efectividad, que son los que originalmente conocemos en los estados de ganancias y prdidas, siendo estos indicadores la ltima palabra del resultado empresarial. Posteriormente, empezamos a analizar los indicadores de eficiencia que, segn el sistema de costos instalado, pueden ser muy complejos y detallados, como los de costeo por procesos o costeo por actividades, o sencillos como los de costeo general. Segn la necesidad de la empresa hay que tener en cuenta que la eficiencia puede llevar a la efectividad, pues la eficiencia ayuda a que una empresa sea organizada y que el control de consumo de los recursos este bien aprovechado. Los sistemas de costos ayudan a que las empresas midan la eficiencia, mostrando mayor cantidad de indicadores de control; en cambio, la efectividad puede ser medida tanto con un sistema de costos sencillo como con uno complejo.5

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

En el presupuesto de produccin se busca conocer cuentas unidades se debe producir para ello se debe tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar al final.

CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581

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Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sera el siguiente clculo:

Unidades de inventario inicial

Unidades a producir de inventario

Unidades proyectadas a vender

Unidades de inventario final proyectado

Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a producir de inventario por lo tanto el clculo que se requiere es el siguiente:

Unidades proyectadas a vender

Unidades de inventario final proyectado

Unidades de inventario inicial

Unidades a producir de inventario

La cedula de produccin es importante porque desde este parmetro se planteara todo el proceso productivo, consumo de materiales y costos de produccin. Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sera siguiente clculo:

Unidades a producir de inventario

Unidades proyectadas a vender

Las empresas de servicios no manejan inventario de producto terminado, pues todo lo que producen automticamente ha sido vencido. Ejemplo: un mdico que atiende un paciente le ofrece medicina y le realiza una revisin, pero despus de terminado el servicio no queda ningn inventario de producto terminado sino una cuenta de cobro por el servicio vendido. Las unidades producidas de servicios terminadas automticamente quedan vencidas y se produce el cobro de servicio. 45

Ejemplo de la empresa zanda Ltda. El inventario final de la empresa Zanda Ltda., ser un mes del prximo periodo, teniendo en cuenta que cada mes de un trimestre maneja la misma cantidad de unidades. Ejemplo: si el trimestre 3 se espera vender de sandalias 2.000 unidades, este se dividir en 3; 2.000/3= 667 debe ser el inventario de producto terminado final del 2 trimestre. Los datos de unidades a vender se toman de las cedulas de presupuestos de ventas. El inventario inicial de sandalias es de 200 unidades y el de Tennis es de 400 unidades. El inventario final del cuarto trimestre ser igual a la tercera parte de las ventas planificadas del primer trimestre. Cedula de presupuestos de produccin de sandalias Detalle Inventario Inicial Unidades a vender Inventario Final Unidades a producir 1 trimestre 200 1000 500 1,300 2 trimestre 500 1500 667 1,667 3 trimestre 667 2000 1000 2,333 4 trimestre 1000 3000 334 2,334 Total 2,367 7,500 2,501 7,634

Cedula de presupuestos de produccin de Tennis Detalle Inventario Inicial Unidades a vender Inventario Final Unidades a producir 1 trimestre 400 1,500 534 1,634 2 trimestre 534 1,600 834 1,900 3 trimestre 834 2,500 1,167 2,833 4 trimestre 1,167 3,500 500 2,834 Total 2,935 9,100 3,035 9,200

Cedula de presupuestos de produccin de Sandalias y Tennis Detalle Sandalias Tennis 1 trimestre 1.300 1.634 2 trimestre 1.667 1.900 3 trimestre 2.333 2.833 4 trimestre 2.334 2.833 Total 7.634 9.200 46

3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 1 2 3 4 Sandalias Tennis

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES (MATERIA PRIMA DIRECTA)

Despus de conocer las unidades a vender y la cantidad que se debe producir de unidades, se reconoci la cantidad materia prima se requerir consumir para poder producir esas unidades. Con esa informacin se presupuesta la compra de la materia prima. Un proceso normal para conocer las unidades de inventario de materia prima directa final sera el siguiente clculo:

Unidades de inventario de materia prima inicial

Unidades a comprar de inventario de materia prima

Unidades proyectadas a consumir

Unidades de inventario MPD final proyectado

Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a consumir de inventario, por lo tanto el clculo que se requiere es el siguiente:

Unidades proyectadas a consumir

Unidades de inventario MPD final proyectado

Unidades de inventario de materia prima inicial

Unidades a comprar de inventario de materia prima

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Ejemplo de la empresa Zanda Ltda. La empresa Zanda Ltda., tiene los siguientes datos iniciales de produccin que se obtienen del balance inicial (cedula 0) y de los auxiliares, conteo fsico y kardex: Cedula de saldo inicial y costo de materiales iniciales Saldo inicial de materiales Saldo inicial Saldo Costo Total Sandalias Tennis inicial unitario 200 250 150 5,000 100,000 50 500 50 2,000 300 $ 7,000 $ 500 $ 4,000 $2 $8 $ 4,500 $ 500 $ 15 $2 $ 100 Total 1,400,000 125,000 600,000 10,000 800,000 225,000 250,000 750 4,000 30,000 3,444,750 1,400,000 125,000 600,000 10,000 327,043

Materia Prima Suela para sand Cuerina Encapelladas Hilo 15 Pegante Suela para tennis Cuero Cordon Hilo 20 Tela

472,957 225,000 250,000 750 4,000 30,000 982,707

2,462,043

El saldo final de materia prima ser la provisin del mes siguiente de materia prima. Cedula de presupuesto de unidades de compra de materiales 1 Semestre Saldo Consumo Saldo final Compra Materia Prima inicial Suela para sand 200 1,300 556 1,656 Cuerina 250 1,950 834 2,534 Encapelladas 150 2,600 1,111 3,561 Hilo 15 5,000 13,000 5,557 13,557 Pegante 100,000 326,080 131,567 357,647 Suela para 50 1,634 633 2,217 tennis Cuero 500 2,451 950 2,901 Cordon 50 3,268 1,267 4,485 Hilo 20 2,000 16,340 6,333 20,673 Tela 300 1,634 633 1,967

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Saldo Materia Prima inicial Suela para sand 556 Cuerina 834 Encapelladas 1111 Hilo 15 5557 Pegante 131567 Suela para 633 tennis Cuero 950 Cordon 1267 Hilo 20 6333 Tela 633

2 Semestre Consumo Saldo final 1667 2501 3334 16670 394700 1900 2850 3800 19000 1900 778 1167 1555 7777 191087 944 1417 1889 9443 944

Compra 1,889 2,834 3,778 18,89 454,220 2,211 3,317 4,422 22,110 2,211

Materia Prima Suela para las sandalias cuerina Encapelladas Hilo 15 pegante Suela para tennis Cuero Cordn Hilo 20 Tela

Saldo inicial 778 1,167 1,555 7,777 191,087 944 1,417 1,889 9,443 944

3 trimestre Consumo Saldo final 2,333 3,500 4,666 23,330 573,260 2,833 4,250 5,666 28,330 2,833 778 1,167 1,556 7,780 191,120 944 1,417 1,889 9,443 944

Compra 2,333 3,500 4,667 23,333 573,293 2,833 4,250 5,666 28,330 2,833 Total compra materiales 7,867 11,851 15,985 75,673 1,876,093 9,695 14,117 19,439 95,447 9,445

Materia Prima
Suela para las sandalias

Cuerina Encapelladas Hilo 15 Pegante Suela para tennis Cuero Cordn Hilo 20 Tela

Saldo inicial 778 1,167 1,556 7,780 191,120 944 1,417 1,889 9,443 944

4 trimestre Saldo Consumo final 2,334 433 3,501 650 4,668 867 23,340 4,333 573,360 108,693 2,833 545 4,250 817 5,666 1,089 28,330 5,447 2,833 545

Compra 1,898 2,984 3,979 19,983 490,933 2,433 3,650 4,867 24,333 2,433

Cdula resumen del presupuesto de compra de 49

Materia Prima Suela para las sandalias cuerina Encapelladas Hilo 15 pegante Suela para tennis Cuero Cordn Hilo 20 Tela

unidades de materiales por trimestre 1 2 3 4 trimestre trimestre trimestre trimestre 778 1,167 1,555 7,777 191,087 944 1,417 1,889 9,443 944 2,333 3,500 4,666 23,330 573,260 2,833 4,250 5,666 28,330 2,833 778 1,167 1,556 7,780 191,120 944 1,417 1,889 9,443 944 2,333 3,500 4,667 23,333 573,293 2,833 4,250 5,666 28,330 2,833

total

Cedulas de presupuestos de saldos finales y costo de materiales Saldo final de materiales Saldo final Materia Prima Costo tennis Saldo final unitario total sandalias 433 $7,000 3,033,333 3,033,333 Suela para las sandalias $ 325,000 325,000 Cuerina 650 $500 $ 3,466,667 3,466,667 Encapelladas 867 $ 4,000 $ 8,667 8,667 Hilo 15 4,333 $2 $ 869,547 514,073 Pegante 108,963 $8 355,474 $ 2,451,000 2,451,000 Suela para tennis 545 $ 4,500 $ 408,500 408,500 Cuero 817 $ 500 $ 16,340 16,340 Cordn 1,089 $ 15 $ 10,893 10,893 Hilo 20 5,447 $2 $ 54,467 54,467 Tela 545 $ 100 Total 10,644,413 7,189,141 3,455,273

TENNIS

SANDALIAS

50

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES

El presupuesto de compra de materiales muestra el costo por cada periodo que debe la empresa invertir para poder mantener el nivel de produccin esperado. Cuando la empresa tiene claro el monto a comprar por consumir por cada perodo, tambin puede tener una idea anticipada de cmo y con quien negociar la materia prima que requiere.

Determinacin del tamao ptimo del inventario Tamao ptimo del inventario: es importante que una empresa analice el inventario necesario en bodega para el desarrollo de la produccin y venta de bienes. Anteriormente las empresas pensaban que tener altos stock de inventarios les daba estabilidad y seguridad en la produccin y los haca ms competente, hoy en da esta forma de pensar es muy debatida, en trmino de los costos. Pues tener excesiva inversin en los inventarios, ms de la requerida, es aumentar los costos por perdidas en deterioro y obsolescencia de los inventarios, pues la mayora de los materiales se daan con el tiempo (realizando productos defectuosos o de mala calidad) y requieren espacios adecuados para su bodegaje, adems el peligro por robos y daos aumenta. Otro de los problemas bsicos son los ingresos que deja de percibir por tener el dinero en otro lugar con mayor costo de oportunidad o los prstamos y gastos por intereses en los que tiene que incurrir por liquidez. Esto no indica que se deba tener menos inventario del requerido, pues la inversin insuficiente es incurrir en peores problemas, perdidas por trastornos en la produccin como costo de mano de obra inutilizada. Subutilizacin en la capacidad de la planta, inconsistencia y discusiones con los clientes, perdidas de ventas, clientes, crditos mercantiles. Costos extras de compras y transportes. La solucin del problema de la inversin insuficiente no es la inversin excesiva ni la viceversa, es la planeacin y el control de la compra del inventario. Hoy en 51

da las empresas se vuelven suficientes para tener ventas eficaces. Unin de cadenas de empresas eficientes, cumplidas y honestas hacen mercados competentes, econmicos y estables. Las empresas deben unirse con todas sus cadenas productivas, esto hace que la competencia de un pas se vuelva fuerte en un modelo donde la internacionalizacin de la produccin es cada vez ms arrasante y descomunal. La eficiencia, honestidad y cumplimiento har un modelo de negociacin interno de ganar-ganar. Las buenas negociaciones no son de donde alguien pierde, donde se amarra al otro en sus debilidades, es donde se les ayuda a ser fuerte, para de esa manera fortalecer nuestra estructura. Problemas de la inversin excesiva Medida por deterioro y obsolescencia Mayores costos de almacn o espacio ocupado Mayores costos seguros e impuestos Mayor trabajo de oficina y costos de papelera Costos de oportunidad de los fondos que no estn siendo utilizados por produccin Problemas de la inversin insuficiente Desaprovechamiento de descuentos por volumen Interrupciones y trastornos en la produccin Perdidas de ventas y de clientes Perdida del crdito mercantil Costos extras de compras y de transporte Subutilizacin en la capacidad de almacenamiento Pago de mano de obra en tiempos de no produccin

Para calcular el tamao ptimo de inventario se debe tener en cuenta la relacin costo-beneficio-estabilidad la relacin que se toma sobre soporta la decisin de cul es el ptimo inventario que la compaa debe tener de un producto 52

Los costos para almacn con respecto a la compra de inventario so: Costos de pedido Costos de mantenimiento Costos de oportunidad por inventario insuficiente.

Costos por pedido: son los costos asociados con la adquisicin del inventario los cuales son determinados por la sumatoria de los costos de las actividades necesarias para efectuar el pedido. Salarios del departamento de compras Servicios telefnicos Papelera Cotizaciones Depreciacin del equipo de compras Costos de transportes Costos de seguro

Costos por mantenimiento Costos de recibido Costos de almacenamiento en bodega Costos de manejo Costos de impuestos, seguros y depreciacin Costos de prdidas originadas por obsolescia y deterioro. Costos de oportunidad o intereses sobre el capital invertido en inventarios. Costos de oportunidad por inventario insuficiente Perdidas de ventas y de clientes Costos extras de transporte y de compra Desaprovechamientos de descuentos por volumen. Subutilizacin en capacidad instalada.

53

Calculo por mtodo de tabulacin Ejemplo 1: un productor utiliza $6000 tablones plsticos al ao que compra a un proveedor a $ 4000 la unidad. El costo de mantenimiento por tabln al ao se estima en $ 600 y el costo de colocar una orden de compra se estima en $20.000. Determinacin del tamao ptimo de pedido Cantidad Opciones # Inventario Costo anual ao De Ordenes Promedio de pedido De mantenimiento compra 6.000 100 60 50 30.000 6.000 300 20 150 90.000 6.000 500 12 250 150.000 6.000 750 8 375 225.000 6.000 1500 4 750 450.000 6.000 3000 2 1500 900.000 6.000 5000 2 2500 1500.000 6.000 6000 1 3000 1800.000

Costo de pedido

Costo total

1200.000 1230.000 400.000 490.000 240.000 390.000 160.000 385.000 80.000 530.000 40.000 940.000 40.000 1540.000 20.000 1820.000

Cantidad ao: es el pedido de unidades de inventario que realizara en el ao. Este dato lo que puede tomar con la informacin histrica de la empresa y el presupuesto de produccin y ventas de la empresa. Opciones de pedidos: son unidades de pedidos aleatorios menores o iguales a la cantidad de inventario ao comprada. # rdenes de compra: Es cantidad ao dividido en opciones de pedido. Inventario promedio: Es opciones de pedido dividido en dos (2) Costo anual de mantenimiento: Es el costo de cada pedido por el # de rdenes de compra. Costo total: Es igual al costo anual de mantenimiento ms el costo de pedido.

54

Resultado: el punto de compra donde se obtiene el menor costo de mantenimiento y pedido segn la tabla desarrollada es hacer 8 pedidos al ao de 750 unidades. Determinacin tamao ptimo de pedido
Cantidad ao Opciones de pedido # rdenes de compra Inventario promedio Costo anual de mantenimiento Costo de pedido Costo total

6.000

750

375

225000

160.000

385.000

Forma de pago 60 das

PRESUPUESTO DE PAGOS DE COMPRA DE LA MATERIA PRIMA

La empresa zanda Ltda. Planifica sus pagos a proveedores por bimestres (60 das). Paga al mes de diciembre y enero y marzo, abril, mayo, junio y julio, agosto y septiembre, octubre y noviembre, diciembre y enero del siguiente ao. Se debe tener en cuenta el valor con que viene de proveedores en el balance inicial (cedula 0). Cedula de presupuestos de proveedores de los materiales comprados 55

Detalle Pago proyectado Saldo proveedores

1.trimestre $ 22.907,962 $ 27.815,924

2.trimestre $ 42.936,821 $ 30.241,793

3. trimestre $ 49.135,531 $ 37.787,476

4.trimestre $ 53.933,893 $ 32.292,836

Total $168.914,208

60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 1.- trimestre 2.- trimestre 3.- trimestre 4.- trimestre Pago proyectado Saldo proveedores

Anlisis rpido del grfico: en el grfico de anlisis de proveedores podemos notar que la empresa empieza financindose en mayor proporcin con los proveedores en el primer trimestre, pero en los siguientes trimestres el pago proyectado es mayor a los saldos que deja en la cuenta adecuada a los proveedores.

Cambios de los precios unitarios de la compra En una economa globalizada es comn que los precios de compra estn cambiando por situaciones posiblemente previstas como la inflacin de la moneda, el valor de cambio de las divisas, temporada del mercado para un tipo de productos por situaciones ambientales, econmicas, polticas, sociales, etc.

56

Los cambios en los precios de manera controlada o prevista deben ser tomados en cuenta dentro del presupuesto de manera que este se acerque de manera ms clara a la realidad econmica. Para algunos cambios en los precios por imprevistos o para aquellos cambios que se proveen tener, existen algunas metodologas de compra como el desarrollo para compra de productos en otras monedas como el forward, en el cual se compra por adelantado y se pacta una cantidad, fecha, calidad, fecha calidad y precio, no importando que para la fecha de entrega el valor de divisa haya cambiado, se mantendr el mismo precio a la fecha del contrato forward. Cuando los precios de compra cambian en el presupuesto para el clculo de los costos de materias primas o venta de mercanca, se debe realizar con alguno de los mtodos de valoracin de inventarios del sistema permanente, PEPS o promedio ponderado.

PRESUPUESTO DE TIEMPO DE MANO DE OBRA DIRECTA

(Personal de fbrica) Generalmente los procesos productivos de mano de obra por el tiempo en que se tarda su desarrollo, por ello, aunque se pague de manera fija se debe tener en cuenta el tiempo de produccin para conocer el nmero de unidades que alcanza a realizar un proyecto. El tiempo es importante medirlo, pues este puede ser uno de los grandes limitantes en produccin pues aunque se programe ventas extraordinarias y tengan buena proyeccin hay que presupuestar si la planta es capaz de producirlas, pues muchos presupuestos se realizan sin tener en cuenta la capacidad productiva de la empresa en trminos de tiempo de mano de obra directa y al final se encuentra con la falencia que no pudieron cumplir con las metas debido a los procesos con restricciones productivas. 57

Capacidad productiva proceso Proceso 1=500 und.

capacidad productiva proceso

cantidad producida

Proceso 1 500 und.

Proceso 2 400 unid.

Proceso 3 400 unid.

Produccin real
Proceso 3= 400 und.

Terminadas 400 unid.

Produccin real
Proceso 1=500 und.

Produccin real
Proceso 2= 400 und.

Produccin real
500 und.

Puede ser que el proceso 1 y el proceso 3 tengan una capacidad mayor a 400 unidades pero mientras el proceso 2 tenga una capacidad de 400 unidades, esta ser la capacidad productiva de la empresa, hasta que no se mejore la productividad de este proceso. Cuando se realice un presupuesto se debe tener en cuenta que si las ventas pueden ser 550 unidades, pero hasta no haber un plan diferente, solo se puede proyectar produccin de 400 unidades. Si el presupuesto se realiza con 550 unidades de venta, este presupuesto no servir para planear el proceso real de la empresa, pues tiene de entrada una falencia y es que trabaja con datos errneos a la realidad de la empresa.

Ejemplo de la empresa zanda Ltda. Ficha tcnica estndar de tiempo de produccin de la mano de obra directa de la sandalia Mano de obra Guarneca Soladura minutos 15 30 58

Para poder realizar el presupuesto de consumos de minutos de mano de obra directa de las sandalias y Tennis, se debe tener el tiempo que consume cada unidad en cada uno de los procesos productivos y este multiplicado por la cantidad de unidades a producir. Ejemplo: guarnecida de la sandalia es igual a 15 minutos y la produccin de primer trimestre es igual a 1.300 sandalias. 15 X 1.300= 19.500 MINUTOS CEDULA 3 CEDULA 3.1.1 SANDALIAS Cedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa sandalias Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 19,500 25,005 34,995 35,010 114,510 Soladura Total 39,000 58,500 50,010 75,015 69,990 104,985 70,020 105,030 229,020 343,530

Cedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa Tennis Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 40,850 47,500 70,825 70,825 230,000 Soladura Total 65,360 106,210 76,000 47,500 113,320 184,145 113,320 184,145 368,000 598,000

Esta cedula suma el total de manos de obra directa que se lleva realizar los dos productos de:

59

Cedula resumen de presupuesto de uso de tiempo en minutos de mano de obra directa Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 60.350 72.505 105.820 105.835 344.510 Soladura Total 104.360 164.710 126.010 198.515 183.310 289.130 183.340 289.175 597.020 941.530

200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Guarnecida Soladura

Porcentaje de tiempo en minutos de mano de obra por producto de cada actividad.

Procesos 1 trimestre Sandalias Guaranda Soladura 32,31% 37,37% Tennis 67,69% 62,63% 2 trimestre Sandalias 34,49% 39,69% Tennis 65,51% 60,31% 3 trimestre Sandalias 33,07% 38,18% Tennis 66,93% 61,82% 4 trimestre Sandalias 33,08% 38,19% Tennis 66,92% 61,81%

Este valor se realiza para conocer el porcentaje est comprometido de la actividad de guarnecida en el desarrollo de las sandalias y cuanto para tenni. El valor del primer trimestres de guarnecida se obtiene de dividir 19.500 / 60.350 = 32,31% ; 40.850 / 60.350 = 67,69%

60

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Tennis Tennis Tennis Guarnecida Soladura

Sandalias

Sandalias

Sandalias

1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre

Despus de reconocer el nmero de minutos que se consumir cada proceso para desarrollar las unidades proyectadas , se planifica la cantidad de personal que requiere la empresa para desarrollarlos. Para calcular la cantidad de personal se debe dividir los minutos totales necesario para produccin y dividrilos por ( 8 horas * 60 minutos * 26 dias reales de trabajo mes * 3 trimestres ), ejemplo: Guarnecida del primer

trimestre requiere 19.500 minutos / (8 * 60 * 26 * 3) = 0,52 personas . Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 0.52 0.67 0.93 0.94 3.06 Soladura Total 1.04 1.56 1.34 2.00 1.87 2.80 1.87 2.87 6.12 9.18

Sandalias

Tennis

61

Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennis Proceso Guarnecida Soladura Total 1 Trimestre 1.09 1.75 2.84 2 Trimestre 1.27 2.03 3.30 3 Trimestre 1.89 3.03 4.92 4 Trimestre 1.89 3.03 4.92 Total 6.14 9.83 15.97

Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra por actividad Proceso Guarnecida Soladura Total 1 Trimestre 1,61 2.,79 4,40 2 Trimestre 1.,97 3,37 5,30 3 Trimestre 2,83 4,90 7,72 4 Trimestre 2,83 4,90 7,72 Total 9,20 15,95 25,15

6 5 4 3 2 1 0 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Guarnecida Soladura

Como en la vida real no se podra contratar 0,52 personas para realizar las sandalias en la actividad de guarnecida sino que se contrata a una persona, se debe llevar esto decimales a un nmero entero de personas. Cuando queda sobrantes de personal esto es asumido en el valor mensual que se les paga a los empleados, pero cuando al trabajador le toca trabajar tiempo extra este 62

debe calcularse para pagarlo. En caso de que se requiera, 3,03 personal, estara quedando por fuera 0,3 persona en tiempo, esto sera tiempo extra que debe trabajar los 3 empleados que se contrata. El tiempo extra es pagado a 25% de recargo y se debe tener en cuenta para cancelar en el presupuesto de costo de mano de obra directa.

PRESUPUESTO DE CANTIDAD DE PERSONAS MANO DE OBRA DIRECTA

Para presupuestar los cost de mano de obra directa, primero se debe analizar la cantidad de tiempo y personal que se requiere para desarrollar las labores para realizar las unidades presupuestadas a producir. La cantidad de persona depende de la cantidad de tiempo, limitaciones de maquinaria, espacio, polticas de contratacin. Se debe tener en cuenta que para algunos empleados prefieren contratar personal, planeando un tiempo de holgura , sobre el tiempo presupuestado a consumir , con la intencin de poder cumplir sin problemas con las metas , para esta tipo de poltica , generalmente no se programa pago de horas extras , sino una contratacion de una nueva persona .En un modo de tiempo exacto de planeacin , generalmente se programa la cantidad de personas completas y el tiempo de horas extras que se requieren en cada periodo. Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 1 1 1 1 4 Soladura Total 1 2 1 2 2 3 2 3 6 10

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Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennis Proceso Guarnecida Soladura Total 1 Trimestre 1 2 3 2 Trimestre 1 2 3 3 Trimestre 2 3 5 4 Trimestre 2 3 5 Total 6 10 16

Cedula de presupuesto de cantidad de persona de mano de obra directa total por actividad Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 2 2 3 3 10 Soladura Total 3 5 3 5 5 8 5 8 16 26

Para conocer los minutos que sobre el sueldo debe ofrecer una persona se multiplica la persona por (8 horas * 60 minutos * 26 das * 3 trimestres), eso nos dar la cantidad minutos que ofrecer las personas contratas , este datos menos los minutos reales necesarios , nos dira en que proceso , producto y trimestre se requiere pagar horas extras de trabajo, los cuales se cancelan con un recargo del 25% sobre el costo del minuto.

PRESUPUESTO DE MINUTOS MANO DE OBRA DIRECTA POR PERSONA

Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos por personas de mano de obra directa sandalias Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 37,440 37,440 37,440 37,440 149,760 Soladura 37,440 37,440 74,880 74,880 224,640 Total 74,880 74,880 112,320 112,320 374,400
<

64

Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos por personas de mano de obra directa tennis Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida 37,440 37,440 74,880 74,880 224,640 Soladura Total 74,880 112,320 74,880 112,320 112,320 187,200 112,320 187,200 374,400 599,040

Se calcula el tiempo en minutos que queda faltando en el trimestre de algunos procesos, segn la contratacin de personal , pues los minutos extras que haga el personal se deben cancelar al 25% de recargo sobre el valor normal para horas extras diurnas. Este resultado da del clculo de los minutos presupuestados de produccin menos el presupuesto de minutos de mano de obra directa sobre el clculo de personas que se proyecta contratar.

PRESUPUESTO DE CANTIDAD DE MINUTOS FALTANTES PARA TIEMPO EXTRA. Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos de mano de obra faltantes en produccin de sandalias Proceso 1 2 3 4 Total Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Guarnecida Soladura Total (1,560) (1,560) (12,570) (12,570) (14,130) (14,130)

PRESUPUESTOS DE PROYECCIN FINANCIERA

El presupuesto de obligaciones financieras muestra la estructura de pagos que la empresa tiene con entidades financieras proyectadas, calculando

los pagos a capital planeados y los gastos por intereses financieros.

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Ejemplo de la empresa Zanda Ltda. La empresa Zanda Ltda. tiene un prstamo por $25.000.000 al cual se pagar a 24 meses a una cuota fija mensual. Capital Fecha de inicio Inters Pago Cuota 25, 000,000 30 de anterior 2.50% 24 meses ($1,397,821) diciembre ao

Todava no se ha pagado

ninguna cuota de este prstamo. En el en Obligaciones a

Balance inicial se encuentra este valor dividido largo plazo y corto plazo.

Definicin de modelo de pago de cuota constante Se trata del sistema de clculo de prstamos ms utilizado, en el que se mantiene constante durante toda la vida del prstamo, sus condiciones de tipo de inters. A este sistema salvo que varen de amortizacin

tambin se le denomina sistema francs. Frmula matemtica para el clculo de la cuota: CUOTA = Para calcular la cuota puedes realizarlo por programa Excel con la funcin pago: CUOTA =

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Cedula de presupuesto de pago planificado de prstamos financieros Cuota N Saldo Cuota Inters Pago Saldo capital 1 25,000,000 $1,397,821 625,000.000 $772,821 24,227,179 2 24,227,179 $1,397,821 605,679.49 $792,141 23,435.038 3 23,435,038 $1,397,821 585,875.96 $811.945 22,623,094 4 22,623.094 $1,397,821 565,577.35 $832.243 21,790,851 5 21,790,851 $1,397,821 544,771.27 $853.049 20,937.802 6 20,937.802 $1,397,821 523,445.04 $874.375 20,937.802 7 20,063,426 $1,397,821 501,585.65 $896.235 19,167.191 8 19,167.191 $1,397,821 479,179.78 $918.641 18,248.550 9 18,248,550 $1,397,821 456,213.76 $941.607 17,306.944 10 17,306,944 $1,397,821 432,673.59 $965.147 16,341.797 11 16,341,797 $1,397,821 408,544.92 $989.276 15.352.521 12 15,352,521 $1,397,821 383.813.03 1.014.007 14.338.514 13 14,338,514 $1,397,821 358.462.84 1.039.358 13.299.156 14 13,299,156 $1,397,821 332.478.90 1.065.342 12.233.814 15 12,233,814 $1,397,821 305.845.36 1.091.975 11.141.839 16 11,141,839 $1,397,821 278.545.98 1.119.275 10.022.565 17 10,022,565 $1,397,821 250.564.12 1.147.256 8.875.308 18 8,875.308 $1,397,821 221.882.71 1.175.938 7.699.371 19 7,699,371 $1,397,821 192.484.26 1.205.336 6.494.034 20 6,494,034 $1,397,821 162.350.86 1.235.470 5.258.565 21 5,258,565 $1,397,821 131.464.12 1.266.356 3.992.208 22 3,992.208 $1,397,821 99.805.20 1.298.015 2.694.193 23 2,694.193 $1,397,821 67.354.83 1.330.466 1.363.727 24 1,363,727 $1,397,821 34.093.18 1.363.727 (0)

Cedula de presupuesto de pago obligacin financiera Detalle Cuotas pagadas Gasto inters Saldo 1trimestre $4.193.462 $1.816.555 22.623.094 2trimestre $4.193.462 $1.633.794 20.063.426 3trimestre $4.193.462 $1.436.979 17.306.944 4trimestre $4.193.462 $1.225.032 14.338.514

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Actividad de la Empresa Ejercicio S.A.

25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000

Series1

PRESUPUESTOS DE ESTADOS FINANCIEROS

Estados financieros presupuestados Los estados financieros presupuestados son resmenes de la informacin contable que reflejan la situacin financiera futura esperada de la empresa, estos presupuestos son dirigidos a los usuarios internos para que puedan evaluar y tomar decisiones anticipadas con respecto a las actividades y responsabilidades que tienen con los movimientos operacionales y 68

econmicos de esta. Los estados financieros bsicos en un presupuesto son: Presupuesto del estado de flujo de efectivo. Presupuesto venta. Presupuesto del estado de resultados. Presupuesto del balance general. del estado de costo de

ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

PRIMERA ETAPA. PLANEACIN: En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. 69

Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento. Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos. Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. SEGUNDA ETAPA. ELABORACIN Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios. De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias primas se calculan las compras. Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el presupuesto de nmina. Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. 70

TERCERA ETAPA. EJECUCIN En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos. CUARTA ETAPA. CONTROL. Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son: a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios internacionales. QUINTA ETAPA. EVALUACIN Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.

TCNICAS Y PRINCIPIOS EN LA CREACIN DEL PRESUPUESTO

En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las 71

diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios mecnicos empleados que se relacionan con el diseo de formar y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el calculo matemtico y mtodos de oficina empleados en su elaboracin, sus tcnicas de elaboracin que son el conjunto de

procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. Que pueden provenir de la experiencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su trabajo. De manera peridica se replantean la poltica si despus de revisarlas y evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de los Costos de Produccin. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el Costo de los mismos. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

LMITES PARA LA PLANEACIN PRESUPUESTARIA

Los lmites son situaciones o elementos que coartan el avance de una o varias actividades, dado la escasez existente de un recurso. Es importante en un presupuesto tener en cuenta cuales son los recursos escasos que intervienen en el proceso, que al proyectar no traspase ese recurso y en el proceso real darse cuenta que el presupuesto no se puede cumplir dada la barrera que produce la escasez del recurso. O para antes de iniciar las actividades ubicar la manera de anchar el lmite del recurso escaso, mejorando su uso y/o consiguiendo mas recurso.

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Muchos proyectos quedan sin terminar, o se incrementa el valor de su inversin de manera excesiva produciendo prdidas, por no tener en cuenta de manera anticipada los limites cuando se hizo el presupuesto. Los lmites de un proyecto se deben tener en cuenta antes de comenzar a realizar el presupuesto. Debe ser parte de la investigacin inicial necesaria para hacer un presupuesto.

Tipos de problemas productivos que se deben tener en cuenta para realizar un presupuesto: 1.- Cuello botellas 2.- Los limites 3.- Escasa informacin 4.-Informacion errnea.

1.- Cuello Botella: en una cadena productiva como es la empresa, el eslabn ms dbil o menos productivo es el que plantea el nivel de fabricacin y entrega. Pues aunque todas las reas productivas pueden desarrollar 1.500 unidades por da y un rea del centro de la cadena solo pueda desarrollar 1000 unidades, la capacidad productiva de la empresa estar en 1.000 unidades. La nica manera de cambiar esto es colocando al rea de 1.000

unidades a producir 1.500 o ms. Cuando el rea de cuello botella sea mejorada el prximo cuello pasara a ser otra rea de menos productividad. Para algunos casos el rea de ventas puede ser el cuello botella de una cadena productiva, pues aunque todas las reas productivas puedan realizar 2.000 unidades da y ventas tenga por entregar 1.500 diario, el nivel productivo estar en 1500, de nada sirve planear producir ms de la capacidad productiva del cuello botella, pues esto producir estancamiento de inventario en algunas de las reas, lo que dar como resultado capital de trabajo estancado. Algunos departamentos de fabricacin realizan productos a su capacidad mxima sin tener en cuenta el cuello botella, utilizando como indicador financiero el costo unitario por departamento, esto disminuir el costo unitario de produccin del departamento, pero aumentara el costo unitario total final. Por esa razn cuando se realiza un presupuesto se debe mirar a la empresa 73

como una cadena productiva y se debe tener en cuenta los cuellos de botella para planear la produccin

2. Los limites: Las empresas trabajan en un contorno social y polticos para algunas existen legales que no permiten que puedan tomar decisiones sobre

algunas reas como son: precios, uso ambiental, contaminacin, capacidad productiva, cantidad de empleados, cantidad de capital, cantidad importacin, cantidad exportacin y dems. Cuando las empresas infringen algunas de estas limitaciones el estado les impone multan y sanciones. Cuando se realiza un presupuesto se debe analizar si existe algunas limitaciones que se deba tener en cuenta para le desarrollo del presupuesto y ejecutar sus controles respectivos.

3. Escasa informacin: Cuando se trabaja un presupuesto sin la informacin requerida puede que alguna de las variables no tenida en cuenta, cree en la realidad una diferencia financiera que afecta a la empresa en sus planeacin o que el presupuesto desarrollado sea inservible. Por esa razn se debe investigar ms afondo posible un proceso productivo para realizar un

presupuesto.

4. Informacin Errnea: cuando se trabaja un presupuesto con informacin errnea los resultados en los indicadores tambin sern errneos y no servirn para la toma de decisiones confiables.

LIMITACIONES GENERALES DE CAPACIDAD

Capacidad Productiva De La Empresa: Algunos procesos de produccin puede que tenga la capacidad de produccin que requiere la empresa para realizar las unidades de las ventas proyectadas. Estas restricciones pueden suceder por falta d maquinaria, falta de personal, falta de espacio, mejoramiento de proceso, control, entre otras cosas. Las ms sencillas de 74

solucionar son las de mejoramiento de proceso y

control de los procesos

productivos, pues por lo general no requiere mucha inversin.

Capacidad En Venta Del Proveedor: Una limitante productiva es cuando el proveedor no puede entregar la cantidad de unidades que la planta requiere en un tiempo proyectado y no se encuentra con facilidad otros proveedores que ofrezcan el mismo tiempo, calidad y precio.

Capacidad De Liquidez De La Empresa: La liquidez es muy importante en los procesos productivos, pues muchas veces se dejan de producir en la capacidad requerida por falta de liquidez de financiar algn cliente que paga a plazo largos, conseguir clientes grandes por falta de liquidez, abarcar nuevos mercados , proyectar nuevos productos, entre otras cosas. La liquidez es un indicador financiero importante para toda empresa, pues un buen manejo de la liquidez, mantiene una buena marcha de la empresa, pero cuando esta falla, puede ocasionar trastornos en la produccin de la empresa, cierre temporales o hasta definitivos.

Capacidad De Vendedores De La Empresa: Una empresa puede tener un buen producto, un mercado que abarca pero si no cuentas con vendedores capacitados y la capacidad adecuada para abarcar el mercado, se encontrara con la diferencia de ventas, as exista los compradores.

Capacidad De Distribucin De La Empresa: El tiempo de y las herramientas para distribuir los productos son una restriccin bsica para poder realizar la culminacin de las ventas, pues muchas veces se tiene los compradores, pero se dificulta hacer llegar los productos a ellos.

Capacidad Por Cumplimiento De Obligaciones Legales: Los gobiernos se reservan algunas limitaciones en ciertos productos para mantener su control social o econmico donde se restringen la cantidad de produccin de algunos productos por contaminacin , control por estupefacientes ,, control por manejo de la economa , entre otra cosas ; igualmente , tambin tiene restricciones de 75

precios para algunos productos . Ejemplo: la gasolina, el transporte, las matriculas educativas de los colegios pblicos, entre otros. Estas restricciones estatales hay que tenerlas en cuenta para un presupuesto, pues hacen parte de las limitaciones que no se pueden transgredir porque generalmente habra que presupuestar una posible multa por hacerlo.

Limitaciones Que Se Deben Tener En Cuenta En La Planeacin De Un Presupuesto: Los limites y cuellos de botellas que se deben tener en cuenta en un proceso productivo para el desarrollo de presupuesto son: Capacidad instalada Capacidad de mercado Capacidad de distribucin Capacidad de transporte Capacidad de capital de trabajo Capacidad de endeudamiento Capacidad de mano de obra Capacidad de obtencin de materiales por proveedor Capacidad mxima de produccin de desechos Capacidad por permisos estatales de produccin y venta Capacidad en consumo de recurso de recursos indirectos Capacidad de proveedor de servicios directos.

MODELO DE RESTRICCIONES
El modelo de la etapa de restricciones de ELIYAHU GOLDRATT (1994),

identifica como meta primordial de todas las empresas el sentido de ganar dinero .Desde esta premisa imparte las siguientes filosofas de mejoramiento continuo y crecimiento de la empresa, desde la expectativa de crecer, y este objetivo solo se ve posibilitado dentro de la realidad cuando se ha ganado dinero y este se ha vuelto a invertir para ganar mas dinero, calculado en el tiempo. 76

Este concepto de circularidad

de dinero en el tiempo para obtener mayor

dinero se reconoce como "throughput, y es el ndice con que se debe la efectividad real de las empresas, pues aunque los sistemas de costo entreguen una cantidad limitada de indicadores financieros y de produccin, sigue siendo el resultado final de la utilidad el indicador base para identificar si las cosas funcionaron bien o si de lo contrario estuvieron fuera de la meta empresarial. Por lo tanto, lo primordial de un negocio o compaa es identificar la meta de trabajo y evaluar cules son los indicadores de medicin de esta meta, sin salirse del marco de la meta principal: L a de ganar dinero. Identifica la meta se debe emprender a un mejoramiento continuo de los procesos de produccin para poder cumplir con las metas planificadas, tenindola en cuenta como produccin de todos los procesos circularidad de inversin, fabricacin, ventas recaudado de dinero y vuelta invertir. El modelo de restricciones plantea que para indicar un proceso de mejoramiento continuo, no se debe tomar todos los procesos al mismo tiempo, pues esto evidenciara un despliegue de tareas y esfuerzo a muchas direcciones que podran desenfocar el norte de la meta y, adems, dejar muchas operaciones sin esfuerzo y estudio realmente requerido. Para ello GOLDRARTT plantea el modelo de analizar los procesos como eslabones de una cadena productiva, donde el fin de la cadena es el resultado total del trabajo de cada eslabn. La fortaleza de ofrecer resultado de esta cadena, es la sumatoria del eslabn ms dbil o menos productivo de la cadena (lugar donde el recurso es ms escaso). Si una maquina tira de una cadena de eslabones por sus dos lados, esta se partir por eslabones ms dbil de la cadena, por lo tanto la fortaleza de la cadena no ser medida por el promedio de fortaleza de los eslabones, si no por la fortaleza del eslabn que se parte primero. Un proceso de productivo, hay procesos que son muy fuertes en la empresa en calidad, cantidad y maquina, pero hay otros que tienen debilidades y estos rigen de la productividad de todo el proceso. El mas dbil producira menos cantidad , por mas que los dems procesos produzcan mucho , por lo tanto el numero de unidades producto terminado por todos los procesos , no podr ser mas que la cantidad de unidades que realiza el proceso que menos produce , de modo que 77

para producir mas , se debe mejorar primero el proceso con mayor debilidad . Producir al tope delos eslabones fuertes sin tener en cuenta el eslabn mas dbil, dejara como resultado un estancamiento de inventario en proceso, embodegado antes del proceso del eslabn mas dbil, siendo este esfuerzo y dinero innecesario, y todo por falta de planificacin y proyeccin de la empresa. La teora de mejoramiento continuo de goldratt es plantear la metodologa de ir optimizando el eslabn ms dbil, de tal manera que todos los esfuerzos, ideas y planeacin este dado sobre el proceso que limita o restringe la terminacin total de los dems procesos. Cuando un proceso se perfeccione y no sea el eslabn ms dbil de la cadena, se debe trasladar los esfuerzos a mejorar el prximo eslabn que empezara a limitar nuevamente la cadena productiva.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

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Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.6

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.

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CONCLUSIN
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las

organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit que los gastos superen a los ingresos o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit los ingresos superan a los gastos.

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RECOMENDACIN

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GLOSARIO
Parmetro: se conoce como parmetro al dato que se considera como imprescindible y orientativo para lograr evaluar o valorar una determinada situacin. Rigurosos.- Exacto, preciso. Estndar: adj. Que sirve como tipo, modelo, norma, patrn o referencia por ser corriente, de serie. Variable: adj. Que vara o puede variar. Minucioso: adj. Detallista, cuidadoso hasta en los menores detalles. Gestin: Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto. Dividendos: Parte de los beneficios de una sociedad atribuida a cada accionista, segn el nmero de acciones que se posea. Objeto social: El objeto social se define en los estatutos de la empresa , y est limitado por la voluntad de los socios. Patrocinar: Proteger, amparar, favorecer. Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversin o esfuerzo realizado. Viable: adj de lo que tiene probabilidades de llevarse a cabo. Edificar: Constituir o levantar una entidad u organizacin. Cronolgico: Es aquello perteneciente o relativo a la

cronologa (la disciplina cuyo objeto es la determinacin del orden y las fechas de los sucesos histricos). La cronologa forma parte de la ciencia de la historia.

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Extemporneo: Impropio del tiempo en que sucede o se hace. Inercia: Tendencia de un cuerpo a conservar el estado en que se encuentra: de movimiento o de reposo.Si un objeto pesado est en reposo, se necesita cierta fuerza para ponerlo en movimiento (de traslacin o de rotacin) y, contrariamente, si el objeto est en movimiento, se necesita una fuerza para detenerlo. Erogaciones: Son los desembolsos en efectivo. Se consideran erogaciones tanto los gastos como las inversiones que realice el contribuyente en un ao de calendario sea cual fuere el nombre con que se les designe. Subestimar: acciones en las cuales una persona estima el valor, la importancia o la relevancia de una cosa, fenmeno o incluso de otra persona por debajo de lo que realmente vale. Sobrestimar: Valorar en ms de lo que merece o vale a una persona o cosa

Adjudicar: Declarar que una cosa corresponde a una persona Bodegaje: Almacenamiento de gneros. Trastorno: Accin de trastornar. Inconsistencia: Falta de consistencia. Descomunal: Extraordinario, enorme, monstruoso. Amarra: Cuerda con que se ata o amarra. deterioro Degeneracin, empeoramiento gradual de algo: Desaprovechamiento: Desperdicio de las convenencias. Aleatorio: Perteneciente o relativo al juego de azar. / Dependencia de algn suceso fortuito. 83

Falencia: 1. f. Engao o error. / 2. f. (Am. Mer. y Nic.) Quiebra de un comerciante. En Nicaragua, u. en leng. jurdico. / 3. f. (Arg. y Per.) carencia (falta o privacin). Erroneo: adj. Que contiene error. Obsolencia Input Output Circularidad Control presupuestario Duplicaciones Cuantitativo Cualitativo Sistemticamente

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BIBLIOGRAFA
Codigo: 581 Libro Autor: Carlos Augusto Rincn Soto Edicin: Ecoe Biblioteca: Biblioteca Virtual UTB FAFI

LINKOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml#ixzz2 bJuc7D00 www.wikipedia.org www.slideshare.net/guestc4685a8/qu-es-el-presupuesto-y-para-qu-sirve

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ANEXOS
EJERCICIO DATOS
INSTAURACIN DE POLTICAS Ventas.- Las ventas a crdito representarn el 40%, y el restante 60% ser estricto contado. Precio.- Producto A 4.200 Producto B 8.000 Inventarios de productos terminados.Al culminar cada ao la

empresa debe disponer de inventarios de productos terminados con los cuales respaldar las ventas previstas para el primer trimestre del ao siguiente. Inventario de produccin en proceso.- Se recomienda a produccin que se sostengan cantidades presupuestadas a diciembre 31 del ao n. por ello , el cambio del valor estar dado por la influencia de la inflacin sobre los costos incorporados en el mismo. Inventario de materias primas.- Se sugiere mantener en inventario una cantidad igual al consumo previsto para los 45 das Compras.- Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden plazo a 30 das. Poltica crediticia.- El crdito a los compradores ser de 30 das Costos indirectos de fabricacin.- Al distribuirse por producto deben considerarse las horas-hombre requeridas por los productos A y B. Gastos de administracin y ventas.- Su pago ocurrir en el mes durante el cual se causen. Otros compromisos de deuda.- Los compromisos vigentes al culminar el ao n se cancelaran en el primer trimestre del ao n+1. En el caso de los impuestos, su cancelacin se realizar durante el primer semestre. Financiamiento.- Al recurrir a esta opcin para respaldar las exigencias del capital de trabajo, la empresa tiene abierta una lnea de crdito que involucra una tasa efectiva anual del 40% que establece que el pago de inters se hace simultneamente con el abono de capital.

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INFORMACION ADICIONAL A CONSULTAR EN LOS PRONOSTICOS Pronsticos Mercantiles: Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las jefaturas regionales (Bogot, Cali y Medellin), en encuestas profesionales practicadas a compradores actuales por la compaa y en conversaciones sostenidas con los directivos de compra vinculados a los centros, comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas dice que para el ao n+1 podran venderse 40000 unidades del producto A, y 20500 unidades del producto B distribuidas trimestralmente as:

TRIMESTRES 1 2 3 4 Total

PRODUCTO A 2500 20000 13300 4200 40000

PRODUCTO B 1350 10200 6780 2170 20500

La periodicidad de los negocios revela las tendencias histricas de ventas por temporadas. Consumo de materias primas: De acuerdo con las apreciaciones de las jefaturas de produccin y compras se presentan los siguientes datos: TIPO DE MATERIAL X Y Z UNIDAD MEDIDA METRO LIBRA PIEZA CONSUMO X PROD A 2 1 B 2 2 3 210 400 720 P.U. MAT

Exigencia de mano de obra: La jefatura de produccin presenta a consideracin del comit los siguientes datos: Departamento Moldeado Emsamble Empaque Horas-Hombre A B 0,1 0,2 0,3 0,4 0,1 0,1 Costo hora 860 820 800

Costos Indirectos de Fabricacin: Para los costos indirectos de fabricacin al gerente propuso utilizar varios mtodos de pronsticos, al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al 87

estudiar el comportamiento del costo de venta. Para proyectar los costos variables se considero necesario acudir a series histricas del ultimo quinquenio, con el fin de desarrollar formulas presupuestales aplicables en el pronostico. La primera parte de las formulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyeccin de la produccin. Materiales indirectos = Mano de obra indirecta = Calefaccin y energa = Mantenimiento = X= 0+160,78 (x) 10.956.000+20,55(x) 2.410.000 + 16,39(x) 2.213.300 + 81,95(x) Produccin estimada de A y B

Los costos indirectos de fabricacin fijo para el periodo presupuestak n+1 seran: Impuestos diversos= Supervisin = Ingeniera = Seguros = 4.898.000 12.200.000 8.937.000 1.629.000 27.664.000

Gastos Operacionales: Los gastos administrativos y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos transmitidos por las jefaturas regionales son: Gastos de venta Salarios de Vendedores= Comisiones = 18.210.360 4.518.360 29.848.560

Publicidad = 7.119.840 Gastos de Administracin Sueldos = Papelera y tiles = Servicios Pblicos = Honorarios Profesionales = 25.330.200 3.902.220 3.354.540 6.024.480 TOTAL 68.460.000 88 38.611.440

Con el soporte de los objetivos trazados, de las polticas y la informacin recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes cedulas presupuestales: 1. Ventas e ingresos operacionales 2. Produccin: unidades 3. Consumo y costo de materias primas 4. Compras de materias primas 5. Mano de obra directa 6. Costos indirectos de fabricacin 7. Costos estndar producto A y B Preparadas las cedulas presupuestales, se determinara el control de ventas y se cuantificaran los resultados. Adems, debe proyectarse el balance general para efectuar el anlisis financiero convencional. Como punto de partida del pronostico, el seor Lloreda destaca que no habr desviaciones significativas en las cuentas de resultados y del balance al terminar el ao n y, por tanto, los estados proyectados se tomaran como punto de referencia. SOLUCIN AL MODELO DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTO. En la figura 2.5 se muestra el procedimiento general seguido para la elaboracion del presupuesto, que inicia con la investigacin de los mercados hasta la presentacin de los estados financieros proyectados. La secuencia muestra un ordenamiento de los clculos que no pueden olvidarse. El estudio del mercado es el fundamento de los pronsticos mercantiles, los cuales representa el soporte del programa de produccin y este, a su vez, constituye el cimiento de los estimativos acerca de los consumos de materias primas y de la demanda de mano de obra directa e indirecta.

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Estudios de Mercados Presupuest o de ventas en unidades

Anlisis de variables y de la empresa Presupuesto de produccin

RECURSOS HUMANOS

Presupue sto de venta

ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADO S

Ppto. de inventario y producto terminado

Inventario s valorizados

Ingreso s varios

Entrada s a cajas

Anlisis y bsqueda de alternativas

Costo Estndar Unitario

FLUJO DE CAJA
Estndar CIF

Balance General Proyectado

Estndar de materiales

Estndar de Mano de Obra

PRESUPUES

Materiales Compras (A) Uso Inventarios

Mano de Obra Req. De Personal y de N de horas

CIF Nivel de produccin Monto

A Compras B Salarios

Pago a proveedore s
SALIDAS DE CAJA

ACTIVO

Gastos de admn. Vtas y fin + dep

PASIVO

PATRIM ONIO

Ppto. De costos de MD

Ppto. Costo de MOD

Ppto. De CIF

C CIF Depre
Obligacio nes financieras

Inversio nes

Costo de produccin presupuestado

+- Variacin de inventarios
COSTO DE VENTA

90

RESOLUCIN Cedula 1: Presupuesto de ventas Productos A B TOTAL Cantidades 40000 20500 Precios 4200 8000 Ventas est. 168.000.000 164.000.000 332.000.000

Cdula 2: Presupuestos de Produccin Para concretar el programa de produccin se consideran tres factores: las unidades existentes al comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la poltica sobre inventario final de productos terminados. La determinacin de la produccin requerida se realiza as: Inventario + Produccion Inv. Final (II) (P) (IF)

= Ventas previstas(V) P=V+IF-II Fact. Cons. Inv. Final Esperad. + Ventas Presup. =Unidades Requeridas - Inv. Inicial Disp = Produccin Requerida Producto A 4200 40000 44200 2500 41700 Producto B 2170 20500 22670 1350 21320

Cedula 3: Consumo y Costeo de las materias primas Al costear las materias primas exigidas por el programa de produccin, intervienen los coeficientes de consumo de los insumos X, Y y Z para producir A y B, los inventarios inicial y final, los costos particulares a cada insumo. Debe aclararse para cuantificar los costos de adquisicin unitarios se considera la siguiente formula: 91

Costo estimado unitario =

x incremento esperado del precio del ao n+1

Prod.

Prod. Req. (R)

A B TOTAL

41.700 21320

Estndar Consumo (EC) X Y Z 2 1 2 2 3

Consumos Calculados ( Px EC) X Y Z 83400 41700 42640 42640 63960 126040 42640 105660

Cdula 4: Presupuestos de Compra y consumo MP El computo de los niveles inicial y final de inventario de materias primas interpreta la poltica de mantener existencias para garantizar el programa de produccin correspondiente a 45 das. En estas circunstancias, se requerira un inventario inicial con el cual atender la produccin de 5.212 unidades del producto A y 2.665 unidades del B, de acuerdo con la produccin establecida en la cedula 2. Al aplicar el mismo criterio se necesitara un inventario final de materias primas que apoyara la produccin de 5.438 unidades de A y 2.790 unidades del B. el cmputo de los inventarios inicial y final integra tal previsin y los coeficientes de consumo, as: Prod. Prod. Req. (R) Estndar Consumo (EC) X Y Z 2 2 2 1 3 Consumos Calculados ( Px EC) X Y Z 10424 5330 15754 10876 5580 16456 5330 5330 5580 5580 5212 7995 13207 5438 8370 13808

Inv. Inicial A B TOTAL Inv. Final A B TOTAL

5212 2665

5438 2790

2 2

1 3

Con base en la informacin particular de los inventarios inicial y final, los consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de compras se establece en la cedula siguiente:

92

 Cedula 4.1: Presupuesto de compra

Conceptos Inv. Final Esperad. + Consumos Previstos =Necesidades totales - Inv. Inicial = Unidades a Comprar X Precio de Adquisicion Presupuesto de Compras Presupuesto Total Insumo X 16456 126040 142496 15754 126742 210 26.615.820 120.279.740 Insumo Y 5580 42640 48220 5330 42890 400 17.156.000 Insumo Z 13808 105660 119468 13207 106261 720 76.507.920

Cdula 4.2: Presupuestos de Consumo Conceptos Inv. Inicial + Costo Unit. =Valor Inv. + Presupuesto de Compras = Valor Inventario Disp. - Valor Inv. Final =Presupuesto de Consumo Insumo X 15.754 162 2.552.148 26.615.820 29.167.968 3.455.760 25.712.208 Insumo Y 5.330 308 1.641.640 17.156.000 18.156.000 2.232.000 16.565.640 Insumo Z 13.207 554 7.316.678 76.507.920 83.824.598 9.941.760 73.882.838

Presupuesto total de consumo: 116.160.686 Insumo X: 16456 unidades x $210/unidad Insumo Y: 5.580 unidades x $400/unidad Insumo Z: 13808 unidades x $820/unidad Valor total inventario inicial materias primas = 11.501.466 Valor total inventario inicial materias primas = 11.501.466

93

Al aplicar el procedimiento utilizado en el clculo del presupuesto de consumo por insumo, los presupuestos de consumo por producto son los siguientes: Presupuesto de consumo para el producto A = $ 46.172. 456 Presupuesto de consumo para el producto B = $ 69.988.230 A partir de estos presupuestos el costo promedio de materias primas para los productos se calcula as: Costo producto A = $ 46.172.456 / 41.700 unidades = 1.107 Costo producto B = $ 69.988.230 / 21.320 unidades = 3.283

Cedula 5: Exigencias y Costo de mano de obra directa La cuantificacin de los costos de la mano de obra directa integra la informacin de la programacin productiva a las exigencias de la mano de obra en cada etapa del proceso industrial y a los costos por hora que incluyen la remuneracin bsica, las prestaciones sociales y los programas de seguridad social imputables al empresario.

Prod.

Prod. Req. 41700 21320

Exigencias Mano de Obra

MOL ENS EMP MOL

Exigencias Estimadas
ENS EMP TOTAL

A B Totales Cost x Hora Costo Prev

0,1 0,2

0,3 0,4

0,1 0,1

4170 4264 8434 860

7.253.240

12510 8528 21038 820

4170 2132 6032 800

5.041.600

20850 14924 35774

17.251.160

29.546.000

Cdula 6: Costos Indirectos de Fabricacin Son costos diferentes del consumo de materias primas y de la remuneracin de la mano de obra directa, y abarcan, entre otros, la supervisin del control de calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directiva implcita en la 94

produccin y el consumo de energticos. Debido a su heterogeneidad, estos costos se clasifican en fijos y semivariables asi: Produccin estimada: A B Total 41.700 21.320 63.020

Fijos supervisin Ingeniera Impuestos Diversos Seguros Depreciacin Semivariables Materiales Indirectos Mano de Obra Indirecta Calefn y Energa Mantenimiento TOTAL CIF

33.364.000 12.200.000 8.937.000 4.898.000 1.629.000 5.700.000 33.204.203 10.132.355 12.251.061 3.442.998 7.377.789 66568.203

Al distribuir los costos indirectos de fabricacin con base en las horas de mano de obra directa destinada a la produccin anual de A y B, para precisar la tasa de costo indirecto por producto se procede as: Factores de clculo: Presupuesto estimada A 41.700 B 21.320 Total 63.020 Exigencias de mano de obra directa A 20.850 h B 14.924 h Total 35,774 h 95

Tasa aplicable al producto A= Tasa aplicable al producto B=

Cedula 7: Costos Estndar de los productos A y B El cmputo de los costos estndar es importante para valorar los inventarios finales de productos terminados. Costos estndar para el producto A CONCEPTO MP X Z MOD Moldeado Ensamblado Empaque Tasa de CIF Costo Est. A CANT PRECIOS COSTO ESTANDAR 420 720 412 0.1 0.3 0.1 860 820 800 86 246 80 930 2482 TOTAL 1.140 2 1 210 720

Costos estndar para el producto B

CONCEPTO CANT PRECIOS COSTO ESTANDAR TOTAL

MP X Y Z MOD Moldeado Ensamblado Empaque Tasa de CIF Costo Est. B

3380 2 2 3 0.2 0.4 0.1 210 400 720 860 820 800 420 800 2160 580 172 328 80 1303 5253

96

A partir de los cmputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros convencionales. Costo de Venta Materias primas Mano de obra directa Costos indirectos de fab Costo de produccin +inv. In. Prod. Terminado Costo total de prod. Terminado - inv. Final de prod. Terminado Costo de Venta presupuestados 116.160.686 29.546.000 66.568.203 212.274.889 10.801.650 223.076.539 21.845.110 201.231.429

DESGLOSE DE INV. PROD. TERMINADO Producto A 5.025.000 Producto B Total 5.776.650 10.801.650

DESGLOSE DE INV. FINAL PROD. TERMINADO Producto A 10.424.400 Producto B Total 11.420.710 21.845.110

Estado de resultado Ventas - Costo de venta =utilidad bruta - Gastos operacionales = utilidad operacional - Gastos financieros = utilidad antes de impuestos - Impuestos sobre la renta = utilidad neta 332.000.000 201.231.429 130.768.571 68.460.000 62.308.571 17.630.485 44.678.086 17.201.063 27.477.023 97

 Presupuesto de efectivo o flujo de caja Saldo inicial de efectivo + entradas de efectivo Ventas al contado ao Recuperacin de cartera a las V. Recuperacin de cartera al terminar el ao = disponibilidad de efectivo - Salidas de efectivo Compras de materiales Remuneracin MOD Gastos de administracin y ventas Costos indirectos de fabricacin Cancelacin de cuenta Amortizacin de obligaciones bancarias Cancelacin de intereses Reconocimiento de dividendos Saldo final de efectivo Balance General Proyectado ESTRUCTURA DE LA INVERSIN Conceptos financieros Activo corriente Efectivo cuenta por cobrar inventario de materia prima inventario de productos en proceso inventarios de productos terminados Activo fijo Terrenos edificios maquinaria y equipo depreciacin acumulada ACTIVO TOTAL Valores 24.669.996 14.000.000 15.629.520 1.700.000 21.845.110 57.200.000 25.700.000 37.900.000 41.900.000 (47.800.000) 135.044.626 Pronosticados 77.844.626 25.506.104 329.900.000 198.200.000 118.800.000 11.900.000 355.406.104 330.736.108 110.256.420 29.546.000 68.460.000 60.668.203 25.200.000 12.200.000 17.630.485 6.575.000 24.669.996

98

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO Conceptos financieros Valores Pasivo corriente Cuentas por pagar 10.023.320 impuestos por pagar 17.201.063 obligaciones bancarias 22.140.000 prestaciones sociales 4.100.000 Pasivo a largo plazo Obligaciones Bancarias 14.760.000 PASIVO TOTAL Capital social y patrimonio Acciones comunes 19.600.000 Utilidades retenidas 19.743.220 utilidades del ejercicio 27.477.023 Financiamiento total pasivo + patrimonio

Pronosticados 53.464.383

14.760.000 68.224.383 66.820.243

135.044.6267

METODOLOGA PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTO PAG. 62-74

99

Universidad Tcnica de Babahoyo Facultad de Administracin, Finanzas e Informtica Escuela de Contadura Auditora y Finanzas
Integrantes:
Julyssa Coloma Campoverde Yasmin Triguero Villasagua Anabel Tello Olvera Paola Botto Castro Deisy Valenzuela Contreras Erika Daz Gmez

Catedrtico:
Ing. Washington Pazmio

Ctedra:
Proyecto de Inversin

Curso:
VIII CPA MATUTINO

Periodo:
Julio Diciembre 2013

100

NDICE
Entorno econmico de los proyectos Antecedentes de la elaboracin de proyectos Importancia de los proyectos en la administracin de la empresa Definicin de proyecto de inversin Parte de un proyecto de inversin Introduccin Antecedentes. Objetivo. El estudio de mercado. El estudio tcnico. El estudio financiero. El estudio de organizacin. Etapas de elaboracin de un proyecto de inversin I. Identificacin de la idea, la gran visin II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad III. Estudio de factibilidad o Proyecto de Inversin Clasificacin de los proyectos de inversin Segn su Naturaleza. Tipo de bienes a producir. Segn su Dependencia. Segn el Riesgo. De acuerdo al Plazo. Segn el Sector. Causas para la elaboracin de un proyecto Conclusin Recomendacin Glosario Bibliografa Linkografia 3 3 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 8 8 15 16 17 17 18 19 19 20 20 22 23 24 25 26 101

ENTORNO ECONOMICO DE LOS PROYECTOS

El entorno de un proyecto son aquellos elementos externos que pueden afectar e influir sobre el y que pueden ser influenciados por la organizacin, fuerzas, personas y organismos que afectan directa o indirectamente a sus resultados. En el entorno podemos distinguir dos grandes grupos: entorno general y entorno especfico. Entorno general: sistema de condiciones que afectan de la misma forma a todos los proyectos. Factores legales del sistema poltico. Factores econmicos Factores ecolgicos y medio ambiente Factores tecnolgicos Factores socioculturales Entorno Especfico: Aquellos elementos que afectan de forma directa al proyecto, en este marco destacamos importantes fuerzas competitivas. Grado de competencia del sector Entrada de nuevos competidores Productos y servicios sustitutivos Capacidad de negociacin de los clientes Poder de negociacin de los proveedores

102

ANTECEDENTES DE ELABORACION DE PROYECTOS

Una propuesta de proyecto debe consignar los antecedentes de solucin al problema o de realizacin de la tarea de inters planteada, as como los conceptos involucrados en el anlisis de la situacin problemtica y en el diseo de soluciones al problema. El estudio disciplinado de los antecedentes permite precisar elementos fundamentales para la buena marcha de un proyecto; entre estos elementos se encuentran: el problema o la tarea de inters, las soluciones previas, los mtodos empleados, y los conceptos derivados tanto del problema o de la tarea de inters, como de los mtodos. Adems, el estudio de los antecedentes permite aclarar relaciones existentes entre los elementos fundamentales mencionados. Los siguientes interrogantes deben ser resueltos: Cules son los entes involucrados en la situacin problemtica?, Cules son las causas del problema?, Cules son las consecuencias del problema?, Cules son los logros y las dificultades de las soluciones previas dadas al problema?, Cules mtodos se han empleado en las soluciones previas?, Cules son los conceptos que permiten comprender el problema?, Cules son los conceptos que permiten comprender los mtodos? Para obtener respuestas a los interrogantes mencionados, es

recomendable seguir

un proceso

de fundamentacin del

proyecto con

dedicacin y esfuerzo. El conocimiento obtenido en este proceso llevar por un camino con menos obstculos conceptuales durante el desarrollo del proyecto. Los obstculos conceptuales exigen procesos de maduracin de las personas involucradas en el desarrollo de un proyecto. Esos procesos de maduracin demandan tiempo y usualmente si no se desarrollan antes de iniciar un proyecto, retrasan y no pocas veces dan al traste con el logro de los objetivos del proyecto.

103

IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS EN LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

"Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemtica un conjunto de datos y antecedentes, para la obtencin de resultados esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo". La importancia de los proyectos estriban principalmente en el hecho de que nuestra sociedad de consumo da a da se tienen productos y servicios que nos proporcionan bienestar y satisfacciones, por tanto siempre existe una necesidad humana, de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la nica forma de producir el servicio o bien. La administracin de proyectos es una estrategia muy usada por empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo predeterminado. Tambin puede utilizarse para objetivos individuales

DEFINICION DE PROYECTO DE INVERSION

Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

104

Un Proyecto de Inversin (P.I.) es una serie de estrategias que se piensan poner en marcha, para dar eficiencia a alguna actividad u operacin econmica o financiera, con el fin de obtener un bien o servicio en las mejores condiciones y obtener una retribucin. Los recursos econmicos con que dispone cualquier institucin, para la satisfaccin de las necesidades del hombre son escasos y de uso optativo, por lo que los proyectos nacen, se evalan y se realizan en la medida en que responden a una necesidad humana. Un proyecto debe ser una solucin inteligente al problema de la satisfaccin de las necesidades, que pueden ser de diversa ndole: alimentacin, salud, vivienda, recreacin, comunicacin, infraestructura, etc., entre otras. Las empresas maximizan el valor de los accionistas a travs de la mejor combinacin de las decisiones de inversin, financiamiento y dividendos.

PARTE DE UN PROYECTO DE INVERSION

1. Introduccin. Aqu debes agregar una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto, adems de precisar cules son los factores relevantes que influyen directamente en su consumo.

2. Antecedentes. En este captulo es necesario que proporciones detalles de constitucin de la persona fsica o moral a quien le interesa el proyecto, as como tambin el estudio debe ser situado en las condiciones econmicas y sociales prevalecientes en el momento de su realizacin. 3. Objetivo. Preocpate de sintetizar los fines del proyecto, tanto de manera general como especfica. 105

4. El estudio de mercado. Con el nombre de estudio de mercado se denomina a la primera parte de la investigacin formal del estudio. Consta de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin. Aunque la cuantificacin de la oferta y la demanda puede obtenerse fcilmente de fuentes de informacin secundaria en algunos productos siempre es recomendable la investigacin de las fuentes primarias, ya que proporcionan informacin directa, actualizada y mucho mas confiable que cualquier otra fuente de datos el objetivo general de esta investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin del proyecto en un mercado determinado. El investigador de mercado al final de un estudio meticuloso y bien realizado, podr palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de xito que habr con la venta de un nuevo artculo o con la existencia de un nuevo competidor en el mercado. Aunque hay factores intangibles importantes, como el riesgo, que no es cuantificable pero es perceptible esto no implica que puedan dejarse de realizar estudios cuantificativos. Por el contario, la base de una buena decisin siempre sern los datos recabados en la investigacin de campo, principalmente en fuentes primarias8.

5. El estudio tcnico. El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define: - Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. - Donde obtener los materiales o materia prima. - Que maquinas y procesos usar.

Libro Evaluacion de proyectos, Autor Gabriel Vaca Urbina, Edicion sexta edicin, Capitulo 1, pag.

106

- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto. En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos.

6. El estudio financiero. Aqu demostrars uno de los aspectos ms importantes: La rentabilidad de la idea. Para medirla se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. A travs de estos datos, se podr decidir si el proyecto es viable, o si necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos. Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversin. As, despus de modificaciones y cambios, y una vez que ests seguro de que la idea es viable, podrs pasar al ltimo estudio.

7. El estudio de organizacin. Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya est formada. Debers definir tres aspectos: - Qu rgimen fiscal es el ms conveniente. - Qu pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. - Cmo organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.

ETAPAS

DE

ELABORACIN

DE

UN

PROYECTO

DE

PROYECTOS DE INVERSIN
Cualquier persona que pretenda realizar el estudio y la evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera parte deber desarrollar y presentar en el estudio es la introduccin, la cual 107

debe contener una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto, adems de precisar cuales son los factores relevantes que influyen directamente en su consumo. Se recomienda ser breve, pues los datos aqu anotados solo servirn, como su nombre lo indica como una introduccin del tema y al estudio. La siguiente parte que se desarrollara, sin ser capitulo aparte, debe ser el marco de desarrollo, marco referencial o antecedentes del estudio, donde el estudio debe ser situado en las condiciones econmicas y sociales, y se debe aclarar porque se pens en emprenderlo; a que personas o entidades beneficiara; que problema especifico resolver; si pretende elaborar

determinado articulo solo porque es una buena opcin de inversin, sin importar los beneficios sociales o nacionales que podran aportar.9 Son tres las etapas bsicas para la conformacin de un proyecto de inversin. I. Identificacin de la idea, la gran visin II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad III. Estudio de factibilidad o Proyecto de Inversin I. Identificacin de la idea, la gran visin Se crea un documento en el que se menciona la gran visin o la idea que se quiere alcanzar con el proyecto de inversin. Aqu se describe el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto. Se recopila informacin (informacin financiera, histrica, de los datos y del mercado.), para realizar el estudio previo.

Libro Evaluacion de proyectos, Autor Gabriel Vaca Urbina, Edicion sext a edicin, Capitulo 1, pag. 5-6

108

Se escriben los bosquejos iniciales que servirn para determinar las estrategias "viables" desde una perspectiva financiera antes de invertir tiempo y energa escribiendo descripciones detalladas sobre cada aspecto del proyecto. Se elabora un perfil del proyecto de inversin basado en la identificacin de las fortalezas y debilidades del proyecto, asimismo se describirn los asuntos crticos que el proyecto de inversin enfrenta. Derivado de esta primera etapa se obtiene un documento llamado perfil, detallando las fortalezas y debilidades del proyecto, as como los posibles obstculos que se tendrn, para que estos puedan ser superados.

II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad Tambin llamado estudio pre factibilidad. Consiste en comprobar mediante informacin detallada, a travs de estadsticas, la magnitud de la competencia, etc., mostrar la viabilidad del proyecto. En esta etapa es en la que se precisan los elementos y formas de las que consta la inversin que se piensa llevar a cabo. En trminos generales, se estiman las probables inversiones, los costos de operacin y los ingresos que demandar y generar el proyecto originando un proceso de seleccin de alternativas. El estudio previo, debe considerar algunas variables como: Crecimiento de la poblacin Concentracin de asentamientos humanos Preferencia de los consumidores Evolucin de tecnologa Nivel de preparacin de recursos humanos Programas de apoyo para nuevas empresas Anlisis de la demanda y de la oferta del producto o servicio 109

El estudio de pre factibilidad se compone de cuatro aspectos, interrelacionados entre s, estos son: A) Antecedentes del proyecto: Es un resumen de las circunstancias que dieron origen a la idea del proyecto. B) Aspecto de mercado: Se analizan las variables econmicas que lo pueden afectar. Estudio de mercado. Busca determinar la demanda del bien o servicio a producir, el precio de venta, las caractersticas del mismo y la estrategia comercial a seguir. Se basa en estudiar, a travs de mtodos cuantitativos y cualitativos, los mercados: Consumidor, Proveedor, Competidor Distribuidor y Bienes sustitutos El objetivo principal de un estudio de mercado es determinar cuatro elementos fundamentales en el proyecto: Precios de los productos o servicios a introducir en el mercado, Cantidad a vender, Caractersticas de los productos o servicios, Estrategia Comercial (Canales de comercializacin o distribucin). Para determinar estos elementos es necesario saber cul es el

posicionamiento elegido para la empresa. A su vez para determinar el posicionamiento contamos con dos herramientas: el Diagnstico Externo y la Radiografa Interna. Diagnstico externo. Es un anlisis de las oportunidades y amenazas del proyecto. Para ello se estudian los mercados involucrados en el negocio, su 110

interaccin y su equilibrio, teniendo en cuenta historia, situacin actual y futuro proyectado. Este anlisis y sus factores fundamentales sern descritos en el punto correspondiente. Radiografa interna. Es un anlisis de las fortalezas y debilidades del Proyecto. En ste punto se debe tener en cuenta la importancia de marcas ya existentes, canales de distribucin y comercializacin, conocimiento del negocio y de la tecnologa involucrada (know-how), estructura de recursos humanos para afrontar el proyecto, etc. Es importante tener en cuenta el criterio personal para saber distinguir la informacin til de la que no lo es, ya que esta vara segn el proyecto a emprender. La calidad final del estudio realizado es directamente proporcional a la calidad de la informacin utilizada. Conclusiones del estudio. Una vez realizado el anlisis de las fortalezas y debilidades del proyecto (Radiografa Interna) y comparando stas con las oportunidades y amenazas de los mercados en los cuales se desenvolver el proyecto (Diagnstico Externo) se llega a la conclusin del Estudio. Posicionamiento. Este debe ser la gua en base a la cual se tomen las decisiones sobre segmento, precio, volumen, servicio, etc., de tal manera de conservar una coherencia entre estos elementos. Hay dos dimensiones fundamentales en el Posicionamiento: 1. El tipo de diferenciacin: una empresa puede diferenciarse segn: Bajos costos, Otro tipo de diferenciacin (caractersticas diferenciales, servicios, etc.). 2. El ancho del mercado que se abarque: Cuando se selecciona el mercado consumidor objetivo, de la empresa, ste puede estar formado por: Un segmento del mercado (objetivo segmento angosto), La totalidad del mismo (objetivo segmento ancho). 111

Es importante que el Posicionamiento que se elija genere una diferenciacin clara del proyecto respecto a su competencia. Las conclusiones de todo Estudio de Mercado son: I. Precios de los productos o servicios a introducir en el mercado. II. Cantidad a vender. Volumen de ventas del proyecto y su evolucin en el tiempo, Penetracin esperada del mercado, Ampliacin del mercado consumidor con la introduccin de la empresa, Penetracin en las carteras de consumidores de las distintas empresas competidoras. III. Caractersticas de los mismos. Calidad del producto o servicio, Servicios adicionales que lo acompaan, Caractersticas especiales (empaque, servicio a domicilio, etc.), Caractersticas diferenciales generadas por la publicidad. IV. Estrategia Comercial. Cadena de distribucin, Canales de Comercializacin , Estrategia de venta con los clientes, Estrategia de compra con los proveedores. Es fundamental que las conclusiones del Estudio de Mercado estn cuantificadas. Esto quiere decir, que los precios, penetraciones, niveles de servicio, etc. sean expresados en valores numricos. Por ejemplo, si se realiza el Estudio de una empresa telefnica se deben evitar expresiones como: "se lograr un alto nivel de servicio". Ms bien estas frases deben ser remplazadas por: el nivel de servicio promedio ser de 2 cortes/ao, la seal auditiva tendr un nivel mnimo en el telfono del cliente de 5 dB (mV). Esto permitir posteriormente la correcta eleccin de la tecnologa a instalar en el dimensionamiento fsico. 112

Proyecto de ventas. Los resultados del estudio de mercado, demanda del bien o servicio a producir, precio de venta, caractersticas del mismo y estrategia comercial a seguir, son los datos bsicos de los cuales se nutrir el proyecto. La cantidad a producir ser un dato necesario al determinar los inventarios de materia prima y materiales necesarios, la tecnologa a adoptar, la capacidad productiva a instalar, la mano de obra requerida, los inventarios de producto terminado y las ventas. Las caractersticas del bien o servicio sern un dato necesario al determinar las caractersticas de la materia prima y materiales necesarios, la tecnologa a adoptar y las caractersticas de la mano de obra requerida. El precio de venta ser un dato necesario al determinar los ingresos por las ventas y para realizar el anlisis econmico y financiero. La estrategia comercial ser uno de los dato a utilizar al determinar la localizacin y la seleccin de la cadena de distribucin. Tambin son datos de la localizacin la materia prima y mano de obra obtenidos de la cantidad y caractersticas requeridas. C) Aspectos Tcnicos (dimensionamiento fsico): Se har un anlisis sobre el equipo o innovaciones tecnolgicas con las que contar el proyecto. El estudio tiene por objetivo proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y los costos de operacin. Se parte de informacin proveniente del estudio de mercado, del estudio de la normatividad regulatoria legal, de las posibles alternativas de localizacin, del estudio de tecnologas disponibles, de las posibilidades financieras y de la disponibilidad de recursos, entre otros. Principalmente involucra la seleccin de la tecnologa a utilizar, la determinacin del programa de produccin, la descripcin del proceso de elaboracin, el balanceo de los equipos que conforman el proceso productivo y la disposicin de maquinaria y equipo.

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Uno de los resultados de este estudio ser determinar la funcin de produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles para la produccin del bien o servicio deseado. De aqu podr obtenerse la informacin de las necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para el perodo de puesta en marcha como de explotacin del proyecto. La descripcin del proceso productivo har posible, adems, conocer las materias primas y dems insumos que demandar el proceso. El estudio culmina con el cronograma de ejecucin en el cual se puede estimar el tiempo que requiere la instalacin y construccin del proyecto. Para la realizacin del mismo se requiere los tiempos de construccin, de importacin de maquinaria, instalacin, puesta en marcha, etc. Localizacin. Determina el xito o fracaso de un proyecto. La misma tiene un efecto condicionante sobre la tecnologa a utilizar en el proyecto, tanto por las restricciones fsicas como por la variabilidad de los costos de operacin y capital de las distintas alternativas tecnolgicas asociadas a cada posible ubicacin. Al estudiar la localizacin de un proyecto se puede concluir que hay ms de una solucin factible adecuada y ms todava cuando el anlisis se realiza a nivel de pre factibilidad. De igual manera la ptima localizacin para el escenario actual puede no serlo en el futuro. Por lo tanto, la seleccin de la ubicacin debe realizarse teniendo en cuenta su carcter definitivo, optando por aquella que permita obtener el mximo rendimiento del proyecto. Para determinar el emplazamiento del proyecto primero se deber realizar un estudio a gran nivel macro localizacin y luego a menor nivel un micro localizacin. Macro localizacin. Estudiando las polticas de promocin industrial, legislacin existente, clima, disponibilidad de recursos y cercana a los mercados se determina la regin donde se ubicar la planta. ste anlisis se basa en poder distinguir el mercado condicionante. Ej.: En el caso de la 114

industria de manufacturas pesqueras, el proyecto se ver condicionado por el mercado proveedor, ya que la materia prima (pescado) debe estar fresco para ser procesado, por lo cual los costos del traslado de la materia prima son muy superiores a los del producto terminado. Micro localizacin. Una vez determinada la regin se procede a un estudio ms detallado en el cual adems de la ubicacin del mercado se tienen en cuenta otros factores como ser: los canales de comercializacin, disponibilidad de personal, infraestructura y servicios disponibles, disponibilidades de insumos, etc. Evaluando las ventajas y desventajas de las posibles localizaciones se determina el emplazamiento del proyecto una til herramienta para evaluar las distintas alternativas es la matriz de localizacin. Tambin hay que destacar los principales efectos del proyecto en su zona de influencia a corto y largo plazo. Layout. Es la disposicin de los distintos equipos mquinas y reas especiales ejemplo: almacenamiento) en la planta considerando cada una de las caractersticas descriptas. Este proceso busca equilibrar todos los elementos (productivos o no productivos, directos o indirectos) requeridos por la unidad productiva, optimizando de esta forma el proceso productivo. Teniendo en cuenta la tecnologa seleccionada, el proceso de elaboracin, la capacidad a instalar, el flujo de los productos en la planta, las condiciones ptimas para realizar cada operacin y los requerimientos de servicios auxiliares se deber realizar el layout de la planta a instalar.

D) Aspectos Financieros: Se cuantifican las fuentes de egresos y los ingresos consta de dos grandes apartados: el estudio de costos y el estudio econmico financiero. Estudio de costos (dimensionamiento econmico). A partir del

dimensionamiento fsico se determina el monto total a invertir para la 115

realizacin del proyecto y los costos en que se deber incurrir para su operacin. El estudio de costos es una de las etapas centrales, por el impacto que estos tiene sobre la rentabilidad del proyecto en conjunto y por la diversidad de los mismos. Para poder calcular los egresos se deber estimar una situacin futura incierta, sobre hiptesis de niveles de ventas, precios de materias primas y otros insumos, valor de mano de obra, etctera. Se separan los costos en constantes y variables para permitir un mejor entendimiento del proyecto. Los cuatro centros en los que generalmente se localizan los costos son: Produccin, Administracin, Comercializacin y Finanzas. Una vez determinado el costo total de lo vendido se procede a realizar el cuadro de resultados econmico, determinado as la utilidad econmica. El estudio de costos finaliza con la determinacin del punto de equilibrio econmico. En conocimiento de los costos totales (constantes + variables) y ventas por cada programa se construye el diagrama de equilibrio aprecindose para cada nivel de cumplimiento del programa la evolucin de los costos y ventas a travs de sus respectivas lneas. En el punto de interseccin de estas se tiene el punto de equilibrio donde los costos y ventas se igualan determinando a la derecha del mismo la zona de utilidades y a la izquierda las perdidas.

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El anlisis econmico (o del punto de vista de la inversin total) es aquel que estudia la bondad del proyecto en s mismo sin importar el financiamiento. Para lograr este objetivo se confecciona un flujo de fondos, suponiendo que todas las inversiones son erogadas en su totalidad por el inversionista. El resultado final de este anlisis se resume en dos indicadores que son el Valor Actual Neto (VAN) del Proyecto y la Tasa Interna de Retorno (TIR). En la prctica, para facilitar el anlisis, muchas veces se incluyen en el estudio de costos, los costos financieros del proyecto, pasando del dimensionamiento econmico al econmico financiero. Estudio econmico financiero. Se basa en la elaboracin y anlisis del cuadro de fuentes y usos. Las fuentes estn dadas por los aportes de capital, los crditos comerciales y financieros, las ventas, los beneficios promocionales y los reintegros fiscales. Comienza con la determinacin de los costos totales y la inversin inicial a partir de los estudios de ingeniera, ya que estos costos dependen de la tecnologa seleccionada, continua con la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial.

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Otro de los puntos importantes es el clculo de capital de trabajo, aunque tambin es parte de la inversin inicial, no esta sujeto a la depreciacin ni a amortizacin dada su naturaleza liquida.10

Flujo de fondos. La construccin del flujo de fondos consiste en identificar y analizar los ingresos y egresos asociados al proyecto y su ocurrencia en el tiempo.

La informacin bsica para realizar esta proyeccin esta contenida en los estudios de mercado, tcnico y dimensionamiento econmico. El flujo de fondos es el corazn de ste estudio, permite medir la rentabilidad del proyecto en si mismo o sea cuanto rinde la inversin total sin considerar el financiamiento de la misma. La construccin del flujo supone que todas las inversiones son erogadas en su totalidad por el inversionista, concretndose como la diferencia entre los ingresos y egresos de caja. El flujo de fondos puede calcularse a travs del cuadro de Fuentes y Usos, el cual se basa en valores devengados.

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Libro Evaluacion de proyectos, Autor Gabriel Vaca Urbina, Edicion sexta edicin, Capitulo 1, pag.8

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Cuadro de fuentes y usos. Consiste en clasificar las Fuentes y Usos del proyecto. Toda variacin en una fuente tiene una contrapartida en uno o ms usos. En el perodo de instalacin las inversiones se financiarn con capital propio y crditos no renovables.

Para analizar la bondad del proyecto desde el punto de vista del inversionista se construye el flujo suponiendo que el inversionista financia parte de sus inversiones con prstamos de terceros. El resultado del anlisis se resume en un indicador que es la Tasa de Retorno del Capital (TOR).

III. Estudio de factibilidad o proyecto de inversin. Se presenta el documento del proyecto integrado por: antecedentes, anlisis de mercado, aspectos tcnicos (de ingeniera), econmicos financieros y el cronograma de ejecucin. Se elabora sobre la base de antecedentes precisos, buscando profundizar los puntos desarrollados en el estudio de prefactibilidad, para determinar la viabilidad o factibilidad del proyecto. Se establecen los elementos cuantificables y no cuantificables del proyecto, as como las alternativas de solucin a los problemas planteados. 119

Esta etapa tiene la importancia de velar por la optimizacin de todos aquellos aspectos que dependen de una decisin de tipo econmico como, por ejemplo, el tamao, la tecnologa o la localizacin del proyecto, entre otros. En el estudio de factibilidad, se debe dar especial importancia al anlisis y conocimiento de las leyes que regirn la accin del proyecto, tanto en su etapa de diseo como en su implementacin y puesta en marcha. El calendario o cronograma de actividades o de ejecucin. Es el conjunto de eventos establecidos hasta alcanzar la puesta en marcha del proyecto, ordenados en el tiempo. Debe contemplar los plazos sealados en el diseo definitivo, derivados de una exhaustiva revisin del anteproyecto o estudio previo de factibilidad. Algunos de los elementos que debe contemplar el cronograma de ejecucin son: Fases de ejecucin: Construccin obras fsicas Adquisicin de mquinas y equipos y/o fabricacin y entrega Montaje unidad productiva Contratacin y capacitacin del personal Organizacin e instalacin de la empresa

Operacin del proyecto: Funcionamiento experimental y puesta en marcha Perodo para llegar a la produccin estable prevista

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Para elaborar el programa o calendario de ejecucin existen diferentes mtodos y herramientas de cmputo que sirven de ayuda para su elaboracin, por ejemplo: Grficas de Gantt o grficas de barras, en ellas se visualiza el grado de avance de las actividades sealadas. Sistemas de trayectoria de ruta crtica a travs del computador: PERT (Program Evaluation and Review Technique, Evaluacin de programas y revisin tcnica) CPM (Critical Path Method (Mtodo del camino crtico) Actualmente se tiene un mtodo unificado CPM/PERT, que est integrado en varios paquetes de cmputo, tal es el caso de: Microsoft Project, Harvard Total Management Project, Harvard Project Manager. LPU. Lines Point Union (Lneas y puntos de Unin). Este mtodo tiene una orientacin manual y no hacia la computacin. Importancia del estudio de factibilidad. Se basa en la posibilidad de continuar con el proyecto de inversin o pensar en otro posible proyecto, lo anterior se realizar a travs de la evaluacin: social, econmica y cultural, para cuantificar los costos y beneficios sociales directos, indirectos e intangibles y adems de las externalidades que el proyecto pueda generar. La evaluacin permite estimar el conjunto de ventajas y desventajas derivadas de la asignacin de recursos a la inversin, incluyen estudios de carcter tcnico de diseo, de seleccin de tecnologas y de comercializacin de provisin de materias primas.

CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION

Hay distintas formas de clasificar a los de proyectos de Inversin: A. Naturaleza. B. Tipo de bienes a producir. 121

C. Dependencia. D. Riesgo. E. Plazo. F. Sector.

A. De acuerdo a su naturaleza Proyectos nuevos.- Son proyectos de inversin que buscan iniciar la produccin de un bien o servicio. Ejemplo. Una empresa que decide incursionar en la produccin de telfonos celulares. Proyectos de ampliacin.- Son proyectos de inversin que buscan crecer en distintas ramas econmicas. Ejemplo. Una fbrica produce refrescos y jugos y se decide realizar un proyecto de inversin para incursionar en la elaboracin de galletas, tambin se les conocen como diversificacin. Expansin. Son inversiones que buscan hacer crecer en una misma rama de negocios. Ejemplo. Una fbrica de refrescos decide comprar una productora de jugos. Ambos productos son lquidos. Esta clase de proyectos de inversin tambin se le conoce como proyectos de expansin o crecimiento. Mantenimiento o reposicin. Son proyectos de inversin destinados a sustituir el equipo existente. Ejemplo. Se realiza un proyecto de inversin para sustituir el equipo actual que se utiliza para el llenado en los refrescos. De inversin regulatoria. Son los de regulacin gubernamental. Ejemplo. Los proyectos de inversin ecolgica, tratamientos de agua, mudanzas, etc. Muchas veces estos proyectos no generan beneficios econmicos pero se tienen que hacer.

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 De inversin social. Este tipo de proyectos estn orientados a ofrecer un bienestar a la comunidad. Ejemplo. Sistema de transporte colectivo.

B. De acuerdo al tipo de bienes a producir Bienes de consumo final (masivos, otros). Los bienes de consumo final son aquellos que llegan desde la empresa productora hasta las manos del consumidor final sin sufrir transformaciones. En este tipo de mercados, un ejemplo claro lo componen los bienes de consumo masivo (televisores, alimentos preparados, etc.). Bienes de consumo intermedio. Los bienes de consumo intermedio son aquellos que se utilizan como insumos en la produccin de otros bienes (chips para computadoras, tornillos para maquinaria, bocinas para equipos de sonido, etc.). Una de las caractersticas ms comunes en este tipo de productos es que generalmente no se diferencian por sus caractersticas sino por el precio y el servicio. Bienes de capital. Los bienes de capital son aquellos que se adquieren para la produccin de otros productos o servicios (horno

electromecnico, fresadora, maquinaria pesada y equipo). Las ventas de este tipo de bienes es altamente dependiente de la evolucin del sector industrial al cual proveen. Servicios. Las empresas de servicios se pueden clasificar en dos tipos: Las que brindan servicios a otras empresas Las que brindan servicios a consumidores finales

Se puede citar como ejemplo del primer tipo el caso de una empresa distribuidora. sta presta el servicio de distribucin a otras que no poseen cadena propia. Tanto en los servicios como en los productos el foco debe estar siempre en el agregado de valor, orientado a los usuarios del servicio. Esto nos podr llevar a 123

que un mismo servicio sea necesario presentarlo en distintas formas para distintos segmentos de mercado (micro marketing).

C. De acuerdo a la dependencia Independientes. No influye la realizacin de un proyecto de inversin en otro proyecto de inversin. Complementarios. Son los proyectos de inversin que complementan a procesos operativos. Mutuamente excluyentes. Se realiza la inversin en un proyecto u otro proyecto pero no al mismo tiempo.

En ocasiones encontramos una combinacin en esta clasificacin:

Proyectos con componentes interdependientes y separables.Muchas veces un programa de inversin contendr varias inversiones interrelacionadas en un solo proyecto. Es conveniente dividir el proyecto en sus componentes y examinar como los costos y beneficios incrementales de cada uno de ellos aumenta o disminuye el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto. Un ejemplo de esto sera un proyecto para construir una represa que planea brindar energa hidroelctrica, agua para irrigacin y desarrollo turstico recreativo. El examen cuidadoso de los componentes de un proyecto integrado podr evitar que un proyecto valioso sea descartado por ser evaluado como parte de un gran paquete poco rentable, o que un mal proyecto se lleve a cabo por formar parte de programa de inversiones atractivas en su conjunto. Proyectos complementarios, sustitutivos e independientes.- La independencia, complementariedad y sustentabilidad entre proyectos 124

debe ser analizada desde dos lados: el de los costos y el de los beneficios. El caso ms interesante se da en la competencia entre complementariedad por un lado y sustentabilidad por el otro. El principio bsico es siempre el mismo: maximizar el VAN esperado. A continuacin se dan algunos ejemplos. Proyectos sustitutos en los beneficios: los servicios que brindar la represa. El agua utilizada para riego no podr ser utilizada para generar energa. Proyectos complementarios en costos: la misma represa sirve para los tres proyectos (riego, generacin de energa y turismo recreacin). Proyectos complementarios en los beneficios: colmenas y plantaciones de frutales. Proyectos independientes en los costos: las colmenas y los frutales. Proyectos sustitutos en los costos: un puente sobre un ro y una represa que se instale en el mismo sitio, sin capacidad para que vehculos circulen por encima de ella. Proyectos independientes en los beneficios: el centro turstico de la represa y la generacin de energa en condiciones normales de uso.

D. De acuerdo al riesgo Alto. Son proyectos de inversin, con un alto riesgo de no ser rentables debido a diversos factores internos y exgenos. Mediano. Proyectos con un nivel de riesgo mediano, en cuanto a la obtencin de rentabilidad. Bajo. Son los proyectos de inversin muy seguros, que contienen poco riesgo de prdidas.

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Por lo general el nivel de riesgo es directamente proporcional al rendimiento que se puede obtener del proyecto de inversin. A mayor riesgo mayor rentabilidad esperada y viceversa. Cuanto mayor riesgo sea el riesgo esperado, mayor ser la rentabilidad que se le exigir al proyecto para ser aceptado. Existen dos tipos de riesgo el sistemtico y el no sistemtico. El riesgo sistemtico depende de la economa en su conjunto es independiente del proyecto en cambio el riesgo no sistemtico depende del proyecto en si mismo por lo cual ser responsabilidad del analista buscar la forma de diversificarlo.

E. De acuerdo al plazo Corto plazo. Son proyectos de inversin, con un nivel de retorno de rentabilidad menor a un ao. Largo plazo. Proyectos de inversin con una tasa interna de retorno de varios aos.

Existen otras clasificaciones de los proyectos de inversin como: F. De acuerdo al sector Agropecuarios: son los que se ubican en el sector primario y que al explotarlos no se efecta ninguna transformacin, por ejemplo: Porccolas. Los que se encargan de la cra y la engorda de cerdos Caprinos. Aquellos que se dedican a la cra y la engorda de cabras Frutcolas. Los que se dedican a la explotacin de frutales. Industriales: son los que se ubican en el sector secundario, conocido tambin como industrial, cuya principal caracterstica es la

transformacin de productos, estos pueden ser: Del cemento. Los que se dedican a la fabricacin de cemento y cuyo producto es utilizado en la construccin. 126

Del calzado. La que se dedica a la fabricacin de calzado, en todas sus modalidades. Farmacutica. medicamentos. Los que se encargan de producir los

De Servicios: son los que se ubican en el sector terciario, estos pueden ser: Educacin. En sus diferentes niveles, como son: escuelas comerciales, tcnicas, profesionales, etc. Carreteros. Los que se dedican a la construccin de carreteras concesionadas. Hidrulicos. Los que se encargan del aprovechamiento del agua, como son: suministro de agua potable, de riego, para prevenir inundaciones, etc. Transportes. En todas sus modalidades.11

CAUSAS PARA LA ELABORACION DE PROYECTO Las causas son: La existencia de una situacin insatisfecha La existencia de un recurso susceptible de explotacin La existencia de una necesidad poltica La existencia de una necesidad estratgica La necesidad de sustituir importaciones La posibilidad de competir a nivel internacional La necesidad de agregar valor a las materias primas La necesidad de mantener la utilidad de los productos perecederos La necesidad de innovar o mejorar los productos a menor costo. La necesidad de desarrollar algn polo

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D.R. Instituto Hacendario del Estado de Mxico (IHAEM) Pgina Web: www.ihaem.org Primera edicin, 2003 art. Publicado en internet ELABORACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN

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 La necesidad de aseguramiento de calidad de un producto La necesidad de responder a cambios en el mercado.

Los proyectos tienen su origen en la satisfaccin de necesidades individuales y colectivas en el primer caso, las de quienes desean tener un negocio y el segundo de los casos puede ser resultado de:

A.-Crecimiento de la demanda interna.- lo cual es el resultado del aumento de la poblacin, que demanda ms de ese producto o servicio.

B.-Nuevos Productos.- esto sucede cuando los gustos o preferencias cambian.

C.-Innovaciones tecnolgicos en los procesos productivos.- estos proyectos tienen su origen ente la necesidad de reemplazar maquinaria equipo obsoleto. y

D.- Sustitucin de importaciones.- cuando en su pas depende de importaciones y debido a la inestabilidad de la moneda surge la necesidad de realizar un proyecto.

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CONCLUSIN

El proyecto de inversin es un conjunto de planes detallados, que se representan con el fin de aumentar la productividad de la empresa para incrementar las utilidades o para producir un bien o servicio, para realizar un proyecto de inversin hay etapas que debemos seguir como crear un documento donde se menciona la idea del proyecto que se quiere realizar, debemos realizar el estudio de prefactibilidad, como el estudio de mercado que se realiza para determinar la demanda de un bien, tambin realizamos el anlisis FODA que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se pueden presentar a lo largo del desarrollo del proyecto. En el desarrollo del trabajo se vio los diferentes tipos de proyectos de inversin que existen por ejemplo segn su naturaleza, o de acuerdo al tipo de bien que se va a producir, de acuerdo a la dependencia, segn el riesgo que exista, segn el plazo del proyecto, de acuerdo al sector.

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RECOMENDACIN

El desarrollo de un proyecto de inversin en el pas se han realizado muchas veces con xito pero en ocasiones nunca se han terminado mi recomendacin es que los proyectos que se realicen sean en base a las necesidades que tienen las personas de superacin, por ejemplo en nuestra ciudad existen varios proyectos en curso pero debido a muchos factores no son terminados deben planificar de manera correcta para ver que tipo de proyecto es el que se va a realizar o a construir para darle el manejo adecuado de los recursos que posee la ciudad.

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GLOSARIO

ESTRIBAN.- Descansar el peso de una cosa sobre otra firme. OPTATIVO.- que admite opcin o prende de ella. METICULOSO.- medroso, escrupuloso, prolijo. PALPAR.- Tocar una cosa con las manos que percibirla o reconocerla con el sentido del tacto, conocer una cosa claramente como si se lo tocara. VIABLE.- Asunto que tiene probabilidades de realizarse

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BIBLIOGRAFA

Libro: Evaluacin de proyectos Autor: Gabriel Vaca Urbina Edicin: Sexta

LINKOGRAFIA

www.slideshare.net/samael_amavizca/entorno-del-proyecto

http://www.monografias.com/trabajos70/proyecto-inversion/proyectoinversion2.shtml#ixzz2bJroaRVT

www.wikipedia.org

http://definicion.de/proyecto-de-inversion/#ixzz2bJsNZBFn

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