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General Minicaso1

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12/02/2013

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Los retos de Time Warner
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     C     A     S     O
En enero de 2003, AOL Time Warner Inc. anunció que publicaría una pérdida de 98.700millones de dólares para el año que terminó el 31 de diciembre de 2002, la mayor pérdidade una empresa en la historia estadounidense. Aunque los ejecutivos de la empresa descri- bieron la pérdida como resultado de variaciones en la contabilidad, más que de problemasde sus operaciones actuales, es evidente que el conglomerado mediático tenía importantesretos ante sí. La cotización de sus acciones cerró el mes de enero en 11,66 dólares, desdelos 71 dólares de enero de 2000, cuando anunció su fusión con America Online (AOL).
TI  TULAR
1
He preparado este caso con Kyle Anderson y Dong Chen para utilizarlo como herramienta didáctica más que para ilustrar la resolución eficaz o ineficaz de los difíciles retos directivos de Time Warner Inc. La informaciónincluida en el caso se basa en información pública que se ha recopilado de diversas fuentes de la industria. Losmemorandos incluidos al final del caso (así como los que se incluyen en el
CD de aprendizaje
) han sido redactados por los autores para utilizarse únicamente como herramienta didáctica; no representan memorandos reales de laempresa. Cualquier relación entre estos memorandos y los memorandos enviados por el personal de Time Warner ode cualquier otra empresa es pura coincidencia.
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CasoLos retos de Time Warner 
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Antecedentes
Time Warner Inc. se creó en 1990 con la fusión de la editorial de la revista Time, Inc. yWarner Communications, dedicada fundamentalmente a la producción de películas y programas de televisión. Para reducir su deuda, Time Warner vendió el 25 por ciento deTime Warner Entertainment (que incluía HBO, Warner BROS, y parte de Time Warner Cable) a Media One Group. En 1996, Time Warner adquirió Turner BroadcastingSystems, ampliando su red de programación por cable significativamente. Al final de1999, Time Warner tenía unos ingresos superiores a 27.000 millones de dólares y unosingresos netos de casi 2.000 millones.En enero del 2000, AOL y Time Warner anunciaron su intención de fusionarse,la fusión se culminó un año más tarde. La fusión era la más importante de la histo-ria empresarial estadounidense, siendo el valor anterior al anuncio de la fusión deAOL de 163.000 millones de dólares, y el de Time Warner de 100.000 millones dedólares. Sin embargo, cuando se culminó la fusión, el valor de la empresa combina-da había caído hasta 165.000 millones de dólares. Ambas empresas esperaban que lacombinación de los contenidos de Time Warner y de la base en Internet de AOL ofre-cería mayores oportunidades de crecimiento para la empresa fusionada. Se ofrecie-ron muchas ideas de cómo ambas empresas podrían combinar sus operacionesmediáticas y en Internet para aumentar el valor de la entidad combinada.En 2003, AOL Time Warner había tenido pocos éxitos en la fusión de los produc-tos. La cooperación entre las divisiones de ambas empresas era inexistente, y se per-dieron oportunidades de publicidad debido a los conflictos internos. La caída delvalor de las acciones tecnológicas y la débil economía obligaron a AOL Time Warner a asumir una pérdida de 98.700 millones de dólares en 2002, debido fundamental-mente a la caída del valor de AOL. Gerald Levin, Presidente y Consejero Delegadode Time Warner antes de la fusión, dimitió como Consejero Delegado de AOL TimeWarner en 2002. Steve Case, anterior Presidente y Consejero Delegado de AOL,dimitió como Presidente de AOL Time Warner a principios de 2003. Richard Parsonsfue promocionado, de Director de Operaciones de Time Warner, al cargo deConsejero Delegado de la empresa. Parsons, que también había sido nombradoPresidente del Consejo cuando dimitió Case, promocionó a varios altos ejecutivos deTime Warner y aceptó la dimisión de algunos altos ejecutivos de AOL. Varios comentaristas y numerosos inversores de Time Warner consideraron quela fusión con AOL era un error, algunos incluso la denominaron la “peor transacciónde la historia”. Muchos creían que AOL había engañado a Time Warner antes de lafusión sobre sus previsiones de publicidad online, y había sobrestimado sus ingresos.En 2003, la Securities & Exchange Commission anunció una investigación sobre lasacusaciones de que AOL había utilizado métodos agresivos e ilegales para calcular sus ingresos antes de la fusión. A principios de 2003, la perspectiva de volver a divi-dir AOL y Time Warner, deshaciendo la mayor fusión de la historia estadounidense,era una posibilidad real.Sin embargo, Parsons optó por no deshacerse de AOL y se centró, por el contra-rio, en reducir la deuda de la empresa y en integrar las actividades. La empresa anun-ció acuerdos para vender sus operaciones de grabaciones musicales y de publicacio-nes, Warner Music Group, por 2.600 millones de dólares, y su negocio de produc-ción y distribución de CDs y DVDs, Warner Manufacturing, por 1.050 millones de
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Economía de empresa y estrategia empresarial
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dólares. También alcanzó acuerdos para vender las operaciones de Time Life, unnegocio de marketing directo con unas pérdidas de explotación netas en 2003 de 82millones de dólares, y sus equipos de deportes de invierno Turner (el Atlanta Trashersde la NHL, y el Atlanta Hawks de la NBA) con unas pérdidas de explotación de 37millones de dólares. En septiembre de 2003, la empresa suprimió el nombre de AOLy reinició sus actividades con el nombre de Time Warner, Inc.Aunque 2003 permitió la mejora de las actividades y un regreso a la rentabilidad(véanse los Cuadros 1a y 1b del Apéndice), los ejecutivos de Time Warner siguenteniendo que superar numerosos retos para dirigir la mayor empresa mediática delmundo. America Online sigue viendo cómo disminuyen sus ingresos, Time Warner Cable tiene unos mercados saturados y una creciente competencia, y la industria edi-torial está débil debido al bajo nivel de contratación de publicidad. El único punto deesperanza proviene de las películas y las redes de programación por cable.
Visión general de la industria y de las actividades de Time Warner
Tras la fusión con AOL, Time Warner Inc., es la mayor empresa mediática del mundo,con unos ingresos superiores a 38.000 millones de dólares. Sin embargo, Disney,Viacom, News Corp. y Sony son todas enormes competidoras en los medios, condiversos activos en los sectores de la televisión, la editorial, la música, Internet y las películas. (Véase el Cuadro 2 para una visión general de los principales competi-dores en la industria mediática). En 2004, General Electric acordó la fusión de NBCcon Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi, para crear NBC Universal.La nueva entidad pertenece al 80 por ciento a General Electric y al 20 por ciento a Vivendi. En la actualidad se especula con la posibilidad de que Sony intente adqui-rir MGM.Se espera que prosiga la consolidación de los medios debido a la reciente revi-sión de las restricciones de propiedad de los medios que ha realizado la FederalCommunications Commission (FCC). En 2003, la FCC relajó varias normativas querestringían el número de medios que podía poseer una empresa en cualquier merca-do local y aumentó la audiencia nacional a la que podía llegar una única empresa. Lanormativa sobre propiedad de los medios está diseñada para impedir que una solaempresa controle demasiados medios; constituye un esfuerzo para garantizar ciertogrado de diversidad en los medios. Los defensores de normativas más estrictas sobrelos medios temen que una mayor concentración provoque una mayor homogeneidaden el contenido que ofrecen los medios, lo que no beneficiará a los consumidores.Los que están a favor de flexibilizar estas líneas directrices afirman que el rápidoritmo de cambio tecnológico hace imposible que una única empresa pueda controlar el flujo de información a los consumidores. La situación de los cambios de la nor-mativa ha sido sometida a una gran incertidumbre ya que el Congreso está analizan-do la posibilidad de aprobar leyes que afectarían a las reglas de propiedad de losmedios de comunicación.Las actividades de Time Warner Inc. incluyen cinco áreas principales: AOL, pelí-culas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable. La Figura 15-1 ofreceuna imagen fija de cómo contribuían estas áreas de negocio a los ingresos netos y alas ventas de Time Warner, Inc. en 2003. A continuación, se analizan estas activida-des con más detenimiento.
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