Tesis3 Liderazgo

CENTRO DE ENSENANZA TECNICA Y SUPERIOR
Acuerdo de reconocimiento de validez oficial

Por el Gobierno del Estado de Baja California
De fecha 10 de octubre de 1983

LA PERCEPCIN DE SUPERVISORES Y SUBORDINADOS
RESPECTO A LA RELACIN DEL LIDERAZGO CON LA
SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD

Tesis

que para obtener el grado de

Doctor en Psicologa

presenta

Patricia Valds Flores

Tijuana, B.C. mayo del 2001
ii
LA PERCEPCIN DE SUPERVISORES Y SUBORDINADOS RESPECTO A LA
RELACIN DEL LIDERAZGO CON LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y
CON LA PRODUCTIVIDAD

Resumen

Por

Patricia Valds Flores

CETYS UNIVERSIDAD

El propsito del presente estudio fue contrastar la percepcin de
subordinados y supervisores respecto de la satisfaccin en el trabajo y de la
productividad de los subordinados debido al liderazgo ejercido,
independientemente del estilo del supervisor.
Se realiz una investigacin no experimental, transeccional descriptiva en
la que participaron 145 subordinados y 30 supervisores voluntarios
pertenecientes a la industria de la transformacin de la Ciudad de Tijuana, B.C.
Se utilizaron dos instrumentos, elaborados para tal fin.
Las diferencias observadas entre la percepcin de supervisores y de
subordinados respecto de las variables estudiadas no resultaron ser
estadsticamente significativas. Sin embargo, la percepcin de los supervisores y
de los subordinados refleja que las variables del liderazgo que tienen relacin con
la satisfaccin en el trabajo de los subordinados son: las recompensas recibidas
por el trabajo realizado, el ambiente de trabajo propiciado por el supervisor, el
cumplimiento de metas y el aprovechamiento de los recursos, no as la libertad
para realizar el trabajo, la informacin relacionada con el trabajo y la informacin
iii
relacionada con la empresa, los reconocimientos y la retroalimentacin respecto
al trabajo realizado. El inters por el logro de las metas tiene relacin con la
productividad de los trabajadores, no as el aprovechamiento de los recursos.
Se encontr una relacin significativa entre la satisfaccin en el trabajo y la
productividad de los trabajadores; la correlacin para los subordinados fue de .45
(p=.01) y para los supervisores de .79 (p=.01).
De acuerdo con los resultados anteriores se concluye que:
a. Algunas de las variables del liderazgo estudiadas tienen una relacin
tanto con la satisfaccin en el trabajo como con la productividad de los
trabajadores participantes en la muestra de estudio.
b. Es diferente la percepcin de los supervisores y la de los subordinados
de la muestra de estudio.
c. Existe una correlacin significativa entre la satisfaccin y la
productividad de los subordinados y una moderada correlacin de
dichas variables en el caso de los supervisores.

i v

INDICE

LISTA DE TABLAS ix
LISTA DE GRFICAS x

Pgina
CAPTULO I. INTRODUCCIN 1
Justificacin 3
Planteamiento del problema 4
Importancia del estudio 4
Limitaciones del estudio 5
Hiptesis 6
Objetivos 8
Definicin de trminos 9

CAPTULO II. REVISIN DE LITERATURA 11
Liderazgo 13
Estilos de liderazgo 18
Liderazgo autoritario o autocrtico 19
Liderazgo participativo o democrtico 20
Liderazgo liberal o de rienda suelta 25
Liderazgo paternalista 27
Liderazgo armnico 27
Liderazgo marcapasos 28
Liderazgo carismtico 28
Liderazgo coaching 29
Liderazgo situacional o de contingencia 32
Satisfaccin en el trabajo 40
Productividad 45
Percepcin en el trabajo 54

CAPTULO III. METODOLOGA 62
Sujetos 62
Instrumento 64
Dimensin de las variables 71
Procedimiento 74

CAPTULO IV. RESULTADOS 77

CAPTULO V. DISCUSIN 87

REFERENCIAS CITADAS 104
v

APNDICE A. INSTRUMENTOS 120

Instrumento dirigido a supervisores 121
Instrumento dirigido a subordinados 122

APNDICE B. TABLAS 123

vi

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Gnero de subordinados y supervisores 63

Tabla 2. Escolaridad de subordinados y supervisores 64

Tabla 3. Percepcin de los subordinados respecto de su
satisfaccin y productividad 67

Tabla 4. Percepcin de los supervisores respecto de la
satisfaccin y productividad de sus subordinados 67

Tabla 5. Dimensin de las variables 71

Tabla 6. Total de varianza explicada para subordinados 124

Tabla 7. Matriz de componentes para subordinados 125

Tabla 8. Total de varianza explicada para supervisores 126

Tabla 9. Matriz de componentes para supervisores 127
Tabla 10. Promedio y desviacin estndar de supervisores y
subordinados por variable 78

vii
NDICE DE GRFICAS

Grfica 1. Porcentaje de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin en
el trabajo y la productividad 77

Grfica 2. Promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin en
el trabajo y la productividad 79

subordinados respecto a la satisfaccin con
la libertad para trabajar 80

la informacin del trabajo y de la empresa 80

los reconocimientos y recompensas 81

la retroalimentacin 82

el ambiente de trabajo creado por los supervisores 82

subordinados respecto a la satisfaccin con el logro
de metas y el aprovechamiento de los recursos 83

subordinados respecto a la satisfaccin con la
productividad 84

subordinados respecto al inters en el logro de metas
y aprovechamiento de recursos debido al liderazgo 84
ejercido

subordinados respecto a la productividad por el
viii
ambiente propiciado por el liderazgo 85

subordinados respecto a la productividad como 86

LA PERCEPCIN DE SUPERVISORES Y SUBORDINADOS RESPECTO A LA
RELACIN DEL LIDERAZGO CON LA SATISFACCIN EN EL TRABAJ O Y
CON LA PRODUCTIVIDAD

Captulo I
Introduccin

La satisfaccin en el trabajo (Dessler, 1996; Mathis y Jackson, 1997;
Rubin, 1998; Yip, Golman y Martin, 1999) y la productividad de los trabajadores
(Annimo, 1993; Bain, 1992 y Garza, 2000), son aspectos que preocupan a los
ejecutivos en las organizaciones (Rubio, 1995; Siliceo, 1995; Taubitz, 1995;
Millan, 1999 y Warren, 1999) y cuya importancia es clara para todos ellos
(Bavendam, 1999), debido a la necesidad de maximizar la utilizacin de los
recursos (Eyres, 1998) de las mismas en pro de cubrir satisfactoriamente las
demandas de sus clientes, que por consecuencia, se traduce en la consecucin
de altos rendimientos para las empresas, lo que constituye uno de sus principales
objetivos (Domnguez, Alvarez, Domnguez, Garca y Ruz, 1995 y Ciccone,
1998). An aquellas que no persiguen fines de lucro y que pudieran dedicarse a
la beneficencia pblica, necesitan hacer ms con menos recursos (Bavendam,
1999).
La vida laboral de los trabajadores se ve influenciada fuertemente por el
liderazgo ejercido sobre ellos (Siliceo, 1995; Domnguez, 1999 y Reza, 2000) ya
que en muchos de los casos, ste es el nico contacto de los trabajadores con
las compaas (Leonard, 1999). El liderazgo puede ser patolgicamente
2
destructivo o sumamente animante (Kets de Vries y Miller, 1999), lo que permite
hacerle la vida ms fcil a los empleados (Farson, 1997), y que se relaciona con
su satisfaccin (Uribe, 1999) y productividad laboral (Cunningham, Aldag y Swift,
1991).
Debido a lo planteado con anterioridad, la supervisin en el trabajo es
frecuentemente factor de estudio (Gordon, 1991), por tal motivo es el propsito
del presente trabajo identificar las reas de liderazgo que deben ser fortalecidas,
tanto en las universidades, desde el punto de vista acadmico, como en las
organizaciones, desde la perspectiva de la exigencia de satisfacer las
necesidades de las mismas respecto del rendimiento deseado coadyuvando al
inters de los lderes para ejercer una administracin ms productiva.
Las empresas mexicanas que han realizado investigaciones al respecto
(De la Cerda, 1997) han estudiado por separado los tres aspectos mencionados:
1. Liderazgo,
2. Satisfaccin en el empleo, y
3. Productividad.
Nos encontramos adems, ante la limitante de que los resultados de
dichas investigaciones no han sido publicados, lo que gener la inquietud de
disear un instrumento que permita medir la relacin del liderazgo con la
satisfaccin y con la productividad de los trabajadores, as como la percepcin de
supervisores y subordinados respecto a la satisfaccin en el trabajo y
productividad de stos.
3
En este marco de ideas se realiza sta investigacin con trabajadores en
la ciudad de Tijuana, B.C., estructurada de la siguiente manera:
El primer captulo contiene la justificacin, el planteamiento del problema,
las hiptesis y los objetivos.
El captulo de revisin de literatura presenta un comentario de las
investigaciones realizadas por estudiosos de la materia as como las bases
tericas y las definiciones de trminos y de las variables de estudio.
La metodologa presenta el tipo de investigacin, la poblacin, la muestra,
la tcnica de recoleccin de datos, la dimensin de las variables y el
procedimiento.
El captulo de resultados presenta el anlisis de los resultados del estudio.
En la discusin se presentan las conclusiones y los lineamientos de la
propuesta que surge del anlisis e interpretacin de los resultados, as como un
conjunto de recomendaciones dirigidas a empresarios, a educadores y a
investigadores, derivadas de los resultados del presente trabajo.

Justificacin.
Debido a que el liderazgo es una de las fuerzas ms poderosas del mundo
actual (Farson, 1997) y de la atencin que merece su estudio dada la importancia
del ejercicio del mismo en la vida productiva de las organizaciones, se identifica
la necesidad de realizar una investigacin que permita confirmar la relacin del
liderazgo con la satisfaccin en el trabajo y con la productividad de los
4
subordinados, as como la percepcin tanto de supervisores y subordinados al
respecto.
Es inminente la creacin de un ambiente operativo y de control que
permita a las organizaciones la integracin de lderes y seguidores dentro de un
clima de satisfaccin en el trabajo y de productividad de stos ltimos para
garantizar la satisfaccin del cliente mediante la optimizacin de los recursos
utilizados en el proceso de elaboracin, ya sea de un bien o de un servicio y los
resultados del presente trabajo establecen la pauta para iniciar con dicho
proceso.

Planteamiento del problema.
Dada la necesidad de las organizaciones de contar con lderes capaces de
crear un ambiente que promueva la satisfaccin en el trabajo y la productividad
de sus subordinados, es muy importante conocer la relacin del liderazgo,
independientemente del estilo ejercido, tanto con la satisfaccin en el trabajo
como con la productividad de los trabajadores de la ciudad de Tijuana, B.C.,
siendo el objetivo principal del presente estudio contrastar la percepcin de
subordinados y supervisores respecto de la satisfaccin en el trabajo y de la
productividad de los subordinados.

Importancia del estudio.
El presente estudio aporta informacin que puede ser considerada como
importante por los estudiosos de la materia, en relacin con la percepcin de los
5
supervisores y de los subordinados con respecto a las variables estudiadas y de
su relacin con la satisfaccin en el trabajo y la productividad de los
subordinados, independientemente del estilo ejercido. Esta informacin
complementa y enriquece el trabajo de aquellos que han orientado sus estudios a
la percepcin de los subordinados respecto al estilo de liderazgo ejercido por sus
superiores.
Los hallazgos de ste estudio ayudarn a las organizaciones a identificar
las reas en las cuales se debe reforzar la capacitacin y desarrollo de los
lderes, permitirn tambin a las universidades el establecimiento de criterios
para el diseo de planes y programas acadmicos orientados a la formacin de
profesionales cuya funcin de liderazgo sea fortalecida.

Limitaciones del estudio.
El presente estudio presenta datos generales no estratificados respecto a
gnero, por lo que los hallazgos no se representaron en funcin a la existencia de
diferencias en las percepciones de hombres y mujeres, en relacin con las
variables estudiadas.
Debido a que se utiliz un muestreo no probabilstico en el que la
participacin de sujetos voluntarios coincidi con el hecho de que pertenecieran
al sector econmico de la industria de la transformacin, los resultados no
permitieron generalizar los criterios para trabajadores de todo tipo de empresas,
por lo que se requerir de un estudio en el que se contemple un muestreo
6
probabilstico, para conocer as las implicaciones en trabajadores en todo tipo de
empresas de la ciudad de Tijuana, B.C.
Se identific una gran ausencia de literatura relevante respecto a la
percepcin de los supervisores y de los subordinados con relacin a las variables
estudiadas, por lo que no se pudieron revisar las posibles coincidencias o
diferencias en hallazgos de otros autores debido a que stos, generalmente, han
orientado sus estudios a la percepcin se los subordinados respecto al estilo del
liderazgo de sus supervisores.

Hiptesis.
1. El liderazgo, independientemente del estilo ejercido, se relaciona con la
satisfaccin en el trabajo y con la productividad de los subordinados.
2. Existe diferencia en la percepcin de supervisores y sus subordinados
respecto a la satisfaccin en el trabajo y la productividad de stos.
3. Existe diferencia en la percepcin de supervisores y subordinados respecto a
la satisfaccin en el trabajo de stos cuando tienen libertad para la realizacin
del trabajo.
la satisfaccin en el trabajo de stos por la informacin recibida del trabajo y
de la empresa proporcionada por los supervisores.
la satisfaccin en el trabajo de stos por los reconocimientos y recompensas
recibidas por sus supervisores.
7
la satisfaccin en el trabajo de stos por la retroalimentacin recibida de parte
de sus supervisores.
la satisfaccin en el trabajo de stos por el ambiente de trabajo creado por
sus supervisores.
la satisfaccin en el trabajo de stos por el logro de metas y el
aprovechamiento de los recursos de la empresa debido al liderazgo ejercido.
la satisfaccin en el trabajo de stos por la productividad alcanzada.
10. Existe diferencia en la percepcin de supervisores y subordinados respecto al
inters por el logro de metas.
11. Existe diferencia en la percepcin de supervisores y subordinados respecto al
inters por el aprovechamiento de los recursos debido al liderazgo ejercido.
la productividad de stos debido al ambiente de trabajo propiciado por el
liderazgo ejercido.
la productividad de stos como consecuencia de su satisfaccin en el trabajo.
14. Existe relacin entre satisfaccin en el trabajo y productividad de los
trabajadores de Tijuana, B.C.

8
Objetivo General.
Determinar la relacin del liderazgo, independientemente del estilo
ejercido, con la satisfaccin en el trabajo y con la productividad de los
trabajadores de la ciudad de Tijuana, B.C. y contrastar la percepcin de
supervisores y de subordinados respecto a tal relacin.

Objetivos Especficos.
1. Determinar si la libertad para realizar el trabajo, la informacin relacionada
con el trabajo y con la empresa, los reconocimientos y las recompensas
recibidas, la retroalimentacin respecto al trabajo realizado, el ambiente de
trabajo propiciado por el supervisor, el cumplimiento de metas y el
aprovechamiento de los recursos, as como la productividad, tienen una
relacin relevante con la satisfaccin en el trabajo de los empleados de
Tijuana, B.C.
2. Determinar si el logro de las metas y el aprovechamiento de los recursos
como respuesta del liderazgo ejercido, as como el ambiente de trabajo
creado por el supervisor, tienen relacin significativa con la productividad de
los trabajadores de Tijuana, B.C.
3. Contrastar la percepcin de supervisores y de subordinados respecto a la
relacin de cada una de las variables estudiadas, tanto con la satisfaccin en
el trabajo como con la productividad de los trabajadores en la ciudad de
Tijuana, B.C.
9
4. Determinar si existe una relacin significativa entre la satisfaccin en el
trabajo y la productividad de los trabajadores en Tijuana, B.C.

Definicin de trminos.
Para los propsitos de ste estudio se consideraron las siguientes
definiciones:

Liderazgo.
Capacidad de influir en otros sobre los cuales se tiene autoridad
administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996), llmese director, gerente, jefe o
supervisor, siendo ste ltimo el trmino utilizado a lo largo del estudio para
describir al lder. No se considera para efectos del presente estudio el nivel
jerrquico del lder.

Satisfaccin en el trabajo.
Conjunto de sentimientos favorables (Davis y Newstrom, 1999) con los que
los empleados perciben sus experiencias de trabajo y que generan en ellos
reacciones positivas (Levinson y DeMateo, 2000) hacia el mismo.

Productividad.
Utilizacin armoniosa de los recursos existentes para lograr los mejores
resultados, ya sean productos o servicios (Dzenli, 1997).
10
Se relacionan en la productividad dos factores (Werther y Davis, 1995):
eficacia y eficiencia. La eficacia se define en trminos de satisfacer las
necesidades del consumidor mediante la produccin de bienes o servicios
adecuados y aceptables y la eficiencia implica la optimizacin de los recursos
necesarios para la produccin de dichos bienes o servicios.

Percepcin.
La percepcin es el proceso mediante el cual los individuos organizan sus
impresiones sensoriales con el fin de darle un significado a su ambiente
(Levinson y DeMatteo, 1999 y Robbins, 1999); es la forma en que la persona ve
la realidad (Hodgetts, 1987).

11

Captulo II
Revisin de literatura

Debido a la importancia del ejercicio del liderazgo en la funcin de
optimizacin de los recursos necesarios en un proceso productivo y al supuesto
de que un mejor liderazgo se traduce en un incremento en la eficiencia operativa
de las organizaciones (Eyres, 1998), se han venido investigando los elementos o
factores que determinan un menor o mayor grado de satisfaccin en el trabajo
(Whaley, 1994; Annimo, 1998 y Fuller, Morrison, Jones, Bridger y Brown, 1999)
y de productividad de los trabajadores (Allcon, 1988; Coffey, Cook y Hunsaker,
1994; Munandar y Wutun, 1997 y Robbins, 1999).
Se han investigado tambin los factores que impactan tanto en la
satisfaccin en el trabajo como en la productividad de los empleados (Bavendam,
2000; Butler y Cantrell 1977; Calleja, Cancino y Ortz, 1988; Castillo, 1997; Crose,
2000; Das y Mital, 1994; Key, 1994; Leaman y Bordass, 1999 y Lucas 1999 y
McNeese-Smith, 1993 y 1996).
La satisfaccin de los empleados en la realizacin de sus funciones, ha
sido tema de preocupacin entre los empresarios por largo tiempo. Tal es su
inters al respecto, que los estudiosos de esa problemtica se han dado a la
tarea de investigar sus manifestaciones en distintas circunstancias, identificando
principalmente el grado en el que el liderazgo, en sus diferentes estilos, es factor
determinante para que la satisfaccin en el empleo se d o no se d, as como su
12
repercusin en la productividad (Annimo, 1998; Blau, 1999; de Vries, Roe y
Taillieu, 1998; Foels, Driskell, Mullen y Salas, 2000; Latona, 1972; Medley y
Larochelle, 1995; Moss y Rowles 1997; Pool, 1997 y Vecchio, 1981).
La compaa Gallup (Schultz, 1991) es organizacin que realiza encuestas
de opinin anuales a nivel mundial desde 1947. Se formula una muestra
representativa de empleados a los que se les plantean una serie de preguntas
encaminadas a identificar las actitudes del trabajador hacia el trabajo y hacia la
empresa, hacia la seguridad, el sueldo y satisfaccin o insatisfaccin en general.
Como parte del sondeo, un estudio de las actitudes de 175,000 integrantes de
159 compaas que se prolong 27 aos (1950-1977) mostr un aumento en la
insatisfaccin de los trabajadores con el trabajo y con la empresa. Un hallazgo
significativo fue la diferencia de actitudes de los empleados de tres niveles:
gerencial, oficinistas y personal contratado por horas. Los del primer nivel solan
sentirse ms contentos que los del segundo nivel; a su vez stos mostraron estar
ms satisfechos que los del tercer nivel. El estudio detect que las necesidades y
los valores cambian de generacin en generacin, por lo que es conveniente que
las organizaciones realicen estudios sistemticos que permitan identificar y medir
las variables que cambian con el paso del tiempo y que pueden alterar la
satisfaccin en el trabajo de los subordinados.

13
Liderazgo
El liderazgo es el proceso en el que interactan dos partes a saber, gua y
seguidores, a travs del cual se logra el cumplimiento de metas. Sin embargo
podemos encontrar un elevado nmero de definiciones al respecto, por ejemplo:
Liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir (Koontz y Weirich,
1998) en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Habilidad para influir en un grupo (Guilln y Guil, 2000) y lograr la
realizacin de metas (Robbins, 1999).
Define Pollard (1997), por su parte el liderazgo, como la capacidad de
ayudar a los dems a evolucionar y de hacerlos sentir que pueden desarrollar
todo su potencial.
Para Kreitner y Kinicki (1996), es un proceso de influencia social en el que
el lder procura la participacin voluntaria de los subordinados en el esfuerzo por
lograr los objetivos de la organizacin, preferentemente con entusiasmo (Davis y
Newstrom, 1999).
Liderazgo, de acuerdo con Blanchard (1999), no es algo que se hace a la
gente, es algo que se hace con la gente.
El liderazgo es una opcin, no una posicin (Covey, 1992). Es funcin a
cualquier nivel, no solo de accin, sino de carcter.
Lo describen Hall (1983) y Zaleznik (1998), como una forma especial de
poder y algo ms que el mantenimiento del grupo.
14
Por su parte Kotter (1990), sostiene que no existe una definicin de
liderazgo generalmente aceptada y lo define como el proceso de llevar a un
grupo en una direccin determinada, generalmente por medios no coercitivos,
mismo que no debe detenerse en los niveles ejecutivos, que tanto empleados
profesionales y tcnicos de mandos inferiores, requieren adoptar el papel de
lderes.
Enfatizando en un nivel jerrquico especfico, Stoner, Freeman y Gilbert
(1996), mencionan que el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo.
Las definiciones anteriores muestran entonces que es lder aquel que es
capaz de hacer que otros se esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de
metas, de tal suerte que Bain (1992), establece como sinnimos de lder a los
dirigentes y ejecutivos, Dessler (1996) a gerentes y administradores y Robbins y
De Cenzo (1996), a supervisores. Al respecto Reza (2000), plantea las siguientes
definiciones:
Director: Proviene del latn regere, encargado de la direccin.
Jefe: Del latn caput, que quiere decir cabeza, de cuya palabra se
deriva chef en francs y en italiano, capo.
Supervisor: Persona que revisa los trabajos.
Lder: Del sajn leader y del verbo ingls to lead, que significa guiar o
dirigir.
Capataz, gerente, rector, regente, dirigente.

15
Opinan Robbins y Coulter (1996), que a los gerentes se les designa y su
capacidad de dirigir se basa en la autoridad, mientras que los lderes se pueden
designar o surgir del grupo y su influencia sobrepasa las acciones de la autoridad
formal.
Harry Truman, citado por Gardner (1998), dice que lder es el hombre que
tiene la capacidad de conseguir que otras personas hagan lo que no quieren
hacer y que les guste.
Mientras tanto Gardner (1998), establece que los lderes son personas que
afectan a los pensamientos, conductas y sentimientos de un nmero importante
de individuos a los cuales deben ayudar a determinar sus identidades personales,
sociales y morales.
Por su parte Robbins (1999), sostiene que no todos los lderes son
administradores ni todos los administradores son lderes.
Dice Bennis (1982), que el verdadero lder est preocupado por hacer las
cosas correctamente, pero ms preocupado por hacer las cosas correctas.
Posteriormente, el mismo Bennis (1999), establece que los lderes son
personas que hacen las cosas correctas, y que los administradores son personas
que hacen las cosas correctamente.
Describen Robbins y De Cenzo (1996), a los lderes como individuos
capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa, resaltando el rol
de los supervisores, a quienes consideran como las personas clave para lograr
que el trabajo de los empleados no administrativos u operativos, sea realizado.
16
En el mismo contexto de ideas sostiene Laurie (2000), que el lder es
alguien que se baja del pedestal para ver cmo se conectan todos los elementos
de la organizacin para que todas sus actividades se desempeen con tersura.
Considera por su parte Chacko (1990), que de la misma forma en que los
lderes influyen en sus seguidores, los seguidores influyen y demandan atencin
de sus lderes en un proceso de influencia tanto hacia abajo como hacia arriba.
Sostiene tambin que un empleado puede es parte de grupos de dos caras; una
cara la representa el grupo del cual es responsable y la otra, el grupo al cual
reporta resultados.
Como se puede apreciar, existen tantas definiciones de liderazgo y
acepciones del concepto de lder como autores han tratado el tema, coincidiendo
todos ellos en que el liderazgo es la funcin de coordinar la labor de
subordinados o integrantes de un equipo para que los objetivos establecidos
sean alcanzados y que la funcin de un lder es la de orientar los esfuerzos del
grupo para alcanzar tales resultados. Sin embargo, sostiene Eyres (1998), que el
liderazgo no se da mientras los subordinados no crean que ste est siendo
ejercido, dado que son ellos los ms indicados para evaluar el liderazgo que
experimentan.
Comenta Hall (1983), que el liderazgo se puede presentar en todos los
niveles de la organizacin, aunque su impacto sobre ella vara de acuerdo con el
nivel al cual se ejerce y an cuando casi todos los estudiosos del tema han
tomado los puestos gerenciales como sinnimos de liderazgo (Robbins, 1998).
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Para efectos del presente trabajo se entender por lder al supervisor del
trabajo de los subordinados a su cargo, llmese director, gerente, administrador o
supervisor de lnea, dado que es quien funge como inmediato superior y se
presume su influencia en quienes dependen jerrquicamente de l para el logro
de las metas grupales y organizacionales. Se eligi el trmino supervisor, dado a
que la mayor parte de la poblacin de subordinados de la muestra seleccionada
se encuentra en niveles operativos y tradicionalmente es de esa forma como
identifica a su inmediato superior.
El xito de una organizacin depende de muchos factores, pero ninguno
es ms importante que el impacto de sus lderes (Domnguez, 1999; Siliceo,
1995; Williams y Cals, 1984), lo que determina que la participacin del lder es
de suma importancia en el proceso productivo y por ello el lder debe estar en
sintona con sus seguidores (Gardner, 1998). Sin seguidores no existieran los
lderes, por lo que su papel es tambin de relevancia en este proceso, ya que los
seguidores siguen a quienes tienen la capacidad de ofrecer los medios para
satisfacer sus necesidades.
Dada la importancia de este proceso de influir en otros para el logro de las
metas grupales y de la existencia de seguidores en busca de satisfaccin de
necesidades, es necesario que los lderes generen la conciencia de que pueden,
o favorecer o entorpecer su objetivo (Koontz y Weihrich, 1998) como
consecuencia del ambiente organizacional creado por ellos. De tal forma que, de
influir en forma constructiva, pueden cambiar positivamente el punto de vista de
18
los trabajadores sobre su rendimiento y actitudes y lograr un mejor desempeo
en sus empresas (Siliceo 1995).
Comentan De la Cerda y Nuez de la Pea (1996), que los jefes de todo
el mundo dirigen a sus subordinados ms de acuerdo con las formas aprendidas
en la infancia y la juventud, (determinadas por la cultura y el pasado psicosocial),
que con las teoras de las relaciones humanas, de la comunicacin interpersonal
o del conductismo, por ms sensatas que stas parezcan.
Debido a que los lderes tienen a su cargo una funcin dual, es decir,
hacer que las tareas se realicen o los problemas se solucionen, as como
promover una relacin de apoyo e interdependencia entre los integrantes del
grupo, se desarrollan una serie de estilos de liderazgo, que de una forma o de
otra, les permiten llevar a cabo su tarea.

Estilos de liderazgo.
Los estilos de liderazgo son los diferentes patrones de conducta que
desarrollan los lderes (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996) durante el proceso de
influencia y direccin de los trabajadores y sostienen que la funcin del liderazgo
tiende a expresarse en dos estilos diferentes. Los lderes orientados hacia la
tarea, quienes supervisan el cumplimiento satisfactorio del trabajo por encima del
crecimiento de los empleados y la satisfaccin personal. Los lderes orientados al
empleado o a la persona, tratan de motivar a sus empleados ms que
controlarlos, permitindoles participar en las decisiones que les afectan.
19
Algunas de las primeras explicaciones de estilos de liderazgo, segn
Hodgetts (1987) y Koontz y Weihrich (1998), se realizaron de acuerdo con el uso
de autoridad, entre los que figuran el liderazgo autocrtico, el liderazgo
democrtico o participativo, el liderazgo liberal y el liderazgo paternalista.
Refiere Weiskittel (1999), la existencia de otros tipos de liderazgo como el
transformacional y el transaccional, as como una gran variedad de teoras y
modelos.

Liderazgo autoritario o autocrtico.
El lder autocrtico, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), impone y
espera cumplimiento, conduce por medio de la capacidad de otorgar o retener
premios o castigos, es dogmtico y seguro.
Los lderes que emplean este estilo, segn Kossen (1995), pueden
denominarse mandones y por lo general sienten que saben lo que quieren y
manifiestan sus deseos con rdenes inmediatas a sus empleados. Establece que
comnmente mantienen el control y decisin para ellos mismos y actan en el
seguimiento de las rdenes.
Lo anterior permite describir a los lderes autoritarios con tendencia a
centrar sus esfuerzos en el trabajo, dando demasiado nfasis al cumplimiento de
la tarea y muy poco al elemento humano, considerando a los trabajadores como
factores de produccin, interactuando en forma unilateral, enviando i nformacin,
hacia los subordinado. Los lderes autoritarios tratan de guardar los objetivos
para ellos mismos, no los comparten con sus subordinados porque desconfan de
20
ellos, delegan muy poquito y ellos tratan de hacer demasiado por lo que pierden
mucho tiempo dando instrucciones a sus subordinados y ejerciendo el control
sobre la produccin.
Sostiene Velzquez (1996), que en Mxico las empresas ms pequeas,
casi en la totalidad de los casos se manejan en forma autocrtica, mientras que
Weiskittel (1999), comenta que ste estilo de liderazgo se est volviendo obsoleto
en el mundo actual, sin embargo, revela Goleman (2000), quien lo define como
coercitivo, que sus investigaciones reflejan que en algunas ocasiones funciona
majestuosamente, sin embargo, establece que el estilo coercitivo es diferente al
autoritario y comenta que quien ejerce ste ltimo, es visionario, motiva a la
gente hacindole comprender cmo su trabajo se ajusta a una visin ms amplia
de la organizacin, menciona tambin que la gente que trabaja para esa clase de
lder entiende que lo que hace importa y por qu.

Liderazgo Participativo o Democrtico.
Establecen Koontz y Weihrich (1998), que el lder democrtico o
participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin, considerando tanto a aquellos que no
emprenden acciones sin la participacin de sus subordinados, como a los que
toman decisiones por s solos pero antes de hacerlo consultan a sus
subordinados.
Comenta por su parte Kossen (1995), que en el enfoque del estilo
participativo o democrtico, el lder trata de que los miembros de un grupo sean
21
parte del proceso de la toma de decisiones y obtengan un compromiso mayor
hacia los objetivos y metas de la organizacin.
Coinciden Hodgetts (1987) y Davis y Newstrom (1991), en que el
liderazgo participativo tiene alta preocupacin tanto por la gente como por la
produccin o el trabajo. Dicen que los lderes participativos enfrentan a sus
subordinados a jugar un papel activo, de decisiones participativas, no
unilaterales, en la operacin de la empresa, pero que ellos se reservan el
derecho de tomar la ltima decisin en aspectos importantes. Delegan autoridad
pero no descansan su rol en los subordinados. Mencionan tambin que los
lderes participativos discuten los objetivos e intercambian informacin, recursos y
expectativas de papeles con su gente y luego dan la oportunidad de lograr esos
objetivos, creando en sus subordinados un espritu de cooperacin compartiendo
los objetivos y dando a los subordinados la oportunidad de satisfacer su
autoestima y necesidades. Al personal le agrada ste acercamiento y trabaja
fuertemente para el lder.
Reporta Latona (1972), que en su estudio realizado en nueve oficinas de
una organizacin de Ohio, en el que los trabajadores fueron cuestionados y
entrevistados, se encontr que el lder o supervisor con mayor estilo democrtico
es quien puede esperar el mayor grado de compromiso, iniciativa y motivacin de
sus subordinados, tanto desde una perspectiva individual como de grupo.
En un meta anlisis de integracin de evidencias de investigacin
orientada a la bsqueda de diferencias en los estilos de liderazgo democrtico y
autocrtico realizado por Foels, Driskell, Mullen y Salas (2000), se pone de
22
manifiesto una pequea tendencia de satisfaccin de los subordinados con el
liderazgo en los grupos con liderazgo democrtico que en los grupos con
liderazgo autocrtico.
Por otro lado afirman Sattler y Mullen (1997), que la mejor forma de
incrementar la productividad es mediante el establecimiento de metas
compartidas entre supervisores y empleados, permitiendo a los subordinados su
participacin en el logro de la misin organizacional y en el establecimiento de
polticas y procedimientos; lo cual propicia que los trabajadores se sientan bien,
mejore la comunicacin y en consecuencia se incremente la moral y satisfaccin
de los mismos.
Se han realizado muchos otros estudios de liderazgo entre los que figuran
los de la Universidad de Ohio (Kreitner y Kinicki, 1996; Gordon, 1997 y Robbins,
1999), en donde clasificaron a los individuos en dos dimensiones: 1) iniciadores
de la estructura, es decir, lderes orientados hacia la produccin; y 2)
consideracin, que se asemeja al liderazgo orientado a los trabajadores.
La iniciacin a la estructura refleja el grado en el que el lder estructura sus
propios roles y los de los subordinados, orientados a lograr las metas del grupo.
Esta estructura puede darse por medio de la calendarizacin, asignacin de
tareas y mantenimiento de estndares de desempeo.
La consideracin se refiere al grado en el que el lder enfatiza en las
necesidades de los individuos con comunicacin bilateral, respeto a las ideas de
los subordinados, mutuo respeto entre lder y subordinados y consideracin a los
sentimientos de los subordinados. Los estudios reflejaron que un administrador
23

con alta iniciacin en la estructura y consideracin tenan departamentos con alto
desempeo, bajo porcentaje de inconformidad y baja rotacin de personal.
Los administradores con baja iniciacin en la estructura y baja
consideracin tenan departamentos con el rendimiento ms bajo, porcentaje ms
alto de inconformidad y mayor rotacin de personal. Los administradores con una
dimensin ms alta que la otra obtuvieron una mezcla de resultados. De acuerdo
con sta investigacin, los administradores deben demostrar ambas, iniciacin a
la estructura y consideracin.
Por otro lado, en la Universidad de Michigan (Coffey, Cook y Hunsaker,
1994 y Robbins, 1999), se efectuaron una serie de investigaciones enfocadas a
administradores con orientacin hacia los trabajadores y con orientacin hacia la
produccin. Estos estudios reflejaron que las diferencias entre grupos de trabajo
con alta productividad y baja productividad tienen relacin directa con las
diferencias en los supervisores. Se encontr que los supervisores altamente
productivos dedicaban ms tiempo a la planeacin del trabajo departamental y a
la supervisin de sus trabajadores que al desempeo de la tarea misma y tendan
a ser orientadores de los trabajadores.
En Japn se llev a cabo un estudio (Gordon, 1999) que llev treinta aos
de investigacin que examin comportamientos de rendimiento y mantenimiento
en el liderazgo. Aunque estos comportamientos se asemejan a las dimensiones
especificadas en los estudios de Ohio y Michigan, el rendimiento difiere del
liderazgo orientado a la produccin o al iniciador de estructura. El rendimiento se
24
refiere a la formacin y acercamiento de metas grupales a gran velocidad en el
trabajo, con resultados de alta calidad, precisin y cantidad y observacin de
reglas. La conducta de mantenimiento preserva la estabilidad social del grupo
tomando en cuenta los sentimientos de los subordinados, reduciendo el estrs,
brindando confort y mostrando aprecio. Los resultados establecen que, existen en
Estados Unidos ms circunstancias en las que el liderazgo de rendimiento, por s
solo, se asocia con alta productividad y satisfaccin. Los japoneses, de acuerdo
con ste estudio, prefieren un liderazgo alto en ambas dimensiones sobre el
comportamiento denominado de rendimiento, excepto cuando el trabajo es
realizado en grupos con proyectos de corto plazo, cuando los subordinados estn
propensos a la ansiedad, o cuando un efectivo desempeo requiere de poco
esfuerzo.
En funcin a lo expresado con anterioridad, el liderazgo participativo pone
de manifiesto una mayor confianza en las habilidades y deseos de los
subordinados de asumir responsabilidades, incluye a los subordinados en el
proceso de tomar decisiones por la retroalimentacin proporcionada a los
superiores respecto de qu es lo que va funcionando bien y que est funcionando
pobremente. Se acepta que la direccin tiene tanta responsabilidad para los
subordinados como para los superiores.

25

Liderazgo Liberal, de Rienda Suelta o de No Interferencia.
El lder liberal, segn Koontz y Weihrich (1998), hace un uso muy reducido
de su poder, en caso de usarlo. Les concede a sus subordinados un alto grado
de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen gran parte de sus
subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de la forma de
lograrlas.
Para Kossen (1995), el enfoque de rienda suelta no significa la total
ausencia de liderazgo, sino la ausencia de un lder inmediato y que ste tipo de
lder debe trabajar a travs de metas organizacionales, mediante la presentacin
de tareas a los miembros del grupo quienes utilizan sus propias tcnicas para
cumplir con las metas y el lder acta principalmente como enlace entre el grupo
y las fuerzas externas y de que el grupo cuente con los recursos necesarios.
De acuerdo con estos criterios, el estilo de liderazgo liberal aparenta evitar
el poder y la responsabilidad y depender en gran medida del grupo para
establecer sus propias metas y resolver problemas. En el liderazgo de rienda
suelta se ignora la contribucin del lder, ms o menos en la misma forma en que
el liderazgo autocrtico ignora la del grupo. Este estilo presenta un alto grado de
interaccin con intercambio de informacin entre los subordinados, pero con
intercambio ocasional de informacin entre el lder y sus subordinados y, en
funcin a ello, el lder de ste tipo permite que sus subordinados se dirijan
prcticamente solos.
26
En la Universidad de Iowa, el ao de 1938, en los investigadores Kurt
Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White condujeron un experimento controlado en el
que observaron el impacto de tres estilos de liderazgo por separado -
democrtico, autocrtico y Laissez-faire- en jvenes adolescentes. La principal
diferencia en los tres estilos radicaba en la ubicacin de la toma de decisiones en
el grupo. Los lderes autocrticos tomaban las decisiones para sus grupos y las
comunicaban a los miembros de los mismos. Los lderes democrticos permitan
a los miembros del grupo tomar decisiones que afectaran sus actividades. Los
lderes laissez-faire limitaron su interaccin con el grupo a contestar preguntas y
proveer de materiales cuando lo requeran. Los miembros del grupo decidan en
forma independiente de ste virtual lder inexistente y ste de igual forma. Se
reuni informacin de las reacciones del comportamiento de los miembros del
grupo de cada uno de los estilos de liderazgo durante dos experimentos
separados y las implicaciones fueron que: 1) los miembros del grupo prefirieron
lderes democrticos, y 2) los incidentes de hostilidad fueron significativamente
ms altos en los grupos con liderazgo autocrtico y laissez-faire que en los
grupos con liderazgo democrtico. Tambin se detect que la productividad de
los grupos con liderazgo democrtico fue mayor que en los grupos con liderazgo
autocrtico o laissez-faire.

27
Liderazgo Paternalista o Afiliativo.
De acuerdo a Hodgetts (1987), el lder paternalista tiene una alta
tendencia a centrar su liderazgo hacia el trabajo, pero, a diferencia de los lderes
autoritarios, tienen algo de consideracin por el personal. Tienden a ver a su
gente como un padre lo hace con su familia. Describe que su filosofa va ms all
de observar las necesidades de sus empleados, es "trabaja duro y yo tendr
cuidado de ti".
Este estilo de liderazgo es definido por Goleman (2000) como afiliativo, en
l predominan los lazos emocionales, se incita la flexibilidad debido a que ste
gira en torno a la gente ms que en las tareas y los objetivos.

Liderazgo Armnico.
Comenta Weiskittel (1999), que este estilo se presenta ante situaciones
especficas y de talentos individuales que lo hacen exitoso. El lder armnico es
flexible, se adapta a las circunstancias del proyecto y de las necesidades del
grupo. El comportamiento de ste tipo de lder involucra entrenamiento,
demostracin, instruccin verbal, coaching y apoyo para que los individuos
alcancen su mxima autonoma y xito en el logro de los resultados esperados
del proyecto.
Las aportaciones ms recientes de Goleman (2000) contemplan dos
estilos ms de liderazgo, el estilo marcapasos y el coaching.

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Liderazgo Marcapasos.
Este tipo de lder Goleman (2000), establece estndares de desempeo
extremadamente elevados y los ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer
las cosas mejor y ms rpido, y espera lo mismo de sus subordinados. Detecta
rpidamente a aquellos que no rinden lo que deban y exige ms de ellos. Si no
responden de acuerdo a lo esperado, los reemplaza con gente que pueda
hacerlo. Este estilo no mejora los resultados como se podra pensar, de hecho,
destruye el clima laboral, la gente siente que su lder no confa en que ellos
trabajen por su cuenta o tengan iniciativa, el trabajo se enfoca en las tareas por lo
que resulta aburrido y rutinario. No se proporciona retroalimentacin a los
subordinados y en ausencia del lder se sienten sin rumbo pues no est el
experto para establecer las reglas.

Liderazgo Carismtico.
El liderazgo carismtico es descrito por Robles (2000), como la posesin
de un poder que nace del atractivo de la personalidad del lder; por Fiedler y
Chemers (1985) como la atraccin de los subordinados hacia el lder como si
ste fuera un imn, y por Gibson, Ivancevich y Donnely (1999), como la habilidad
para influir en los seguidores basada en un don y en unos poderes de atraccin
sobrenaturales, en donde los seguidores disfrutan al estar con un lder
carismtico porque se sienten inspirados, se sienten en la direccin adecuada e
importantes.
29
De acuerdo con Aaltio-Marjosola y Takala, (2000), lo que caracteriza al
lder carismtico es su excesiva sensibilidad hacia la misin, total autoconfianza,
resistencia al miedo y prctica de acciones de bajo riesgo introduciendo ya
algunos mtodos innovadores de coaching y su ejemplo de fortaleza a los
subordinados, caractersticas que permiten imprimir en los subordinados su
verdad respecto a su visin frecuentemente dramatizada con un sesgo un tanto
teatral.
Los lderes carismticos tienden tambin a superar las crisis sociales esperando
una respuesta obediente, apasionada y devocional de sus seguidores; deben
adoptar estrategias persuasivas de comunicacin que motiven a los seguidores.
El carisma, en las organizaciones, puede ejercer una fuerza emocional para
generar un cambio positivo, tal como sucede frecuentemente en una relacin de
confianza mutua entre el lder carismtico y sus seguidores.

Liderazgo coaching.
Reciben el nombre de coaching numerosas prcticas de desarrollo del
personal de apoyo (Garmston, 1987), entre las que se puede incluir coaching
tcnico, coaching colegial, coaching de equipo, coaching de retos y
coaching cognitivo y coaching de pareja.
Este nuevo liderazgo segn Abramson (1996), se caracteriza por un
deseo genuino de los ejecutivos en el desarrollo de sus subordinados, quienes
afirman que desean tutores y coaches, no jefes. La burocracia federal en los
30
Estados Unidos lo est ejerciendo hoy ms que nunca para satisfacer sus
necesidades contemporneas.
Sostienen Mink, Owen y Mink (1993), que el liderazgo coaching genera
confianza, promueve el involucramiento con los trabajadores en el fortalecimiento
del aprendizaje y mejora la competitividad de la organizacin.
Afirma Goleman (2000), que los lderes coaching ayudan a sus
subordinados a identificar sus fortalezas y sus debilidades, as como a ajustarlas
a sus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a
establecer logros de largo plazo y los ayudan a establecer el plan que les permita
alcanzarlos. Establecen con sus subordinados roles y responsabilidades en los
planes de desarrollo y les brindan abundante formacin y retroalimentacin,
delegan, proponen tareas desafiantes, estn dispuestos a afrontar el fracaso a
corto plazo entendiendo que el aprendizaje se logra a largo plazo.
Este estilo es ms efectivo cuando los empleados estn al tanto de sus
debilidades y les gustara mejorar su desempeo y con trabajadores que quieren
ser entrenados.
Refieren Beverly y Bruce (1996), que en un estudio realizado con un
grupo de profesores que mantuvieron una relacin interpersonal coaching,
compartiendo aspectos de enseanza, planeando en conjunto y compartiendo de
sus experiencias, practicaron nuevas habilidades y estrategias con mayor
frecuencia que lo realizado por integrantes de otro grupo de profesores quieres
trabajaron en forma aislada. Afirman que el coaching permite desarrollar nuevas
31
estrategias de enseanza a los profesores, as como el involucramiento en
nuevos modelos que pudieran permitir el coaching de unos a otros.
El distrito escolar de Colorado (Bennett, 1993), transform su
administracin centralizada a una administracin coaching, proceso en el que
encontr, que aunque resulta difcil para el liderazgo el manejo de aspectos como
el coaching o tutora, el fortalecimiento del personal y la construccin de equipos,
considerados stos elementos, como la clave para la institucionalizacin de la
calidad y productividad de la organizacin.
Comenta Greene (1998), que los integrantes de los equipos y grupos
requieren que los coaches los ayuden a identificar perfectamente las metas a
seguir, creando una sinergia entre los integrantes, de tal manera que sus
esfuerzos se reflejen en ganancia. Menciona algunas de las habilidades que
deben reunir los colaboradores del sistema de salud de Virginia, en Estados
Unidos, tales como: ayudar a otros a sobrellevar el cambio, manejo del conflicto,
solidificacin del equipo, mantenimiento de las relaciones interpersonales,
aprender a delegar, entre otras, habilidades que pueden adaptarse segn el
grupo de que se trate, incluyendo un equipo deportivo.
En un estudio realizado por Harrison (1999), el 79 % de 488 profesionales
de Recursos Humanos piensa que las organizaciones incorporarn con mayor
frecuencia estrategias de coaching. El estudio reflej tambin que nueve de 10
compaas ofrecen coaching a sus ejecutivos en la actualidad.
32
Por su parte, un autor Annimo (1993), revela que en la medida en que las
empresas se enfocan en la bsqueda de calidad y desempeo, el liderazgo
coaching se ha convertido tambin en el medio ms efectivo para lograrlo.
Establece Topf (2000), que para que se produzca un proceso productivo
seguro, los administradores deben ser educados y entrenados con un enfoque
en habilidades especficas de coaching y tutora, para construir, con orientacin a
la seguridad, a la salud, con metas de cero accidentes, dada la moral y el
ambiente de los trabajadores en su labor.
Coincidiendo con lo anterior, comenta Deblieux (1998) que un buen
desempeo no es accidental y que para ello se requiere de un proceso
administrativo de entrenamiento, coaching y orientacin constante a los
empleados en la mejora de la calidad de los productos y de los servicios.

Liderazgo Situacional o de Contingencia
Debido a que el liderazgo es un proceso dinmico en el que los
administradores efectivos no pueden usar el mismo tipo de liderazgo con toda la
gente, en todas las situaciones y sin cambios en el tiempo, Koontz y Weihrich
(1998) atribuyen a Robert Tannenbaum y a Warren H. Schmidt la creacin del
concepto del continuo del liderazgo, teora que reconoce que la determinacin de
un estilo de liderazgo adecuado depende del lder, de los seguidores y de la
situacin. Mencionan tambin que algunas teoras de contingencia tratan de
definir caractersticas situacionales que determinan lo favorable que la situacin
33
es para el lder. Entonces, dependiendo de la situacin o circunstancia, el lder
puede seleccionar el estilo de liderazgo ms efectivo.
El liderazgo depende ms de las condiciones especficas de una situacin
que de una cualidad personal, afirma Farson (1997).
Establecen Davis y Newstrom (1999) y Kossen (1995) la existencia de
tres elementos en el proceso de liderazgo: lder, seguidores y situacin, son
variables que se afectan entre s para determinar un comportamiento adecuado
del lder y, en el ltimo de los casos, definir el mejor estilo, por lo que a ste tipo
de liderazgo se le ha llamado de contingencia o situacional.
Los lderes que obtienen mejores resultados (Goleman, 2000), no
dependen solamente de un estilo de liderazgo; ellos utilizan la mayora de los
estilos en una misma semana, dependiendo del tipo de situacin a la que se
enfrentan. Los lderes que emplean cuatro o ms estilos, especialmente el
autoritario, democrtico, afiliativo y coaching, consiguen el mejor clima laboral y
los mejores rendimientos de la organizacin.
Examinando la satisfaccin de los subordinados con la supervisin
ejercida sobre ellos (Vecchio, 1981), se analizaron los datos de 107 participantes
annimos de un curso de desarrollo de personal patrocinado por una institucin
universitaria; se encontr al igual que en otros estudios, que el estilo de liderazgo
ptimo es aquel que se apega a las necesidades situacionales, debido a la
satisfaccin que representa ste estilo entre los subordinados.
Refieren Norris y Vecchio (1992) un estudio con 91 enfermeras de tiempo
completo y sus supervisores en el que sostienen que la madurez de los
34

subordinados es significati va dentro del contexto de la situacin que debe sortear
el lder da con da, an cuando la investigacin refleja limitaciones en la medicin
objetiva de la madurez.
De la combinacin de algunas muestras utilizadas por Larson y Rowland
(1973), se obtuvieron resultados que sustentan fuertemente que la situacin del
trabajo definida por la ausencia o presencia de estrs, determina el
comportamiento de los trabajadores hacia las relaciones interpersonales y hacia
la tarea.
Coinciden Koontz y Weihrich (1998) y Robbins (1999), al clasificar a los
lderes en dos tipos: los transaccionales, que motivan o guan a sus seguidores
hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las
actividades, y los lderes transformacionales, que hacen que sus seguidores
vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la
organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en
sus seguidores.
Scandura y Schriesheim (1994), encontraron que en el liderazgo
transformacional, los lderes logran el cambio en sus seguidores utilizando los
recursos del personal, incluyendo tiempo, conocimientos y experiencia
involucrndose en servir como maestro o mentor. Establecen que el liderazgo
transaccional persigue un intento de intercambio de costo-beneficio que no
cambia a los subordinados y usa recursos organizacionales potenciales para
35
"enlazar las necesidades de los subordinados" en relacin con los servicios a
ejecutar "convenidos" por el subordinado. Sostienen que, aunque distintos, el
liderazgo transformacional y el transaccional, ambos pueden ser utilizados por los
mismos individuos en distintas cantidades e intensidades, mientras que Cardona
(2000), comenta que el lder transformacional no es el opuesto del transaccional,
sino que es la manifestacin enriquecida del lder transaccional. Scandura y
Schriesheim (1994), mencionan tambin la teora Intercambio Lder-Miembro,
modelo de Graen y sus colegas, la cual describe cmo los lderes utilizan su
posicin de poder (recursos organizacionales) para desarrollar intercambio de
distintas relaciones interpersonales con diferentes subordinados, lo que hace que
cuando los subordinados se enteran de cmo sus supervisores estn satisfechos
de sus trabajos, se incrementa la satisfaccin de los subordinados y la
productividad.
Es peculiar la forma de estudiar el liderazgo la de Gardner (1998), quien
como se mencion con anterioridad, define al lder como la persona que afecta a
los pensamientos, conductas y sentimientos de un nmero importante de
individuos. Establece que el liderazgo se logra a travs de las historias del lder
(lo que comunica) y sus actuaciones (forma en que encarna sus historias), que
son percibidas por su auditorio (seguidores). Plantea adems una clasificacin
poco comn de estilos de liderazgo, misma que se relata a continuacin:

Liderazgo Directo. Se dirige directamente a los miembros del auditorio en
instituciones u organizaciones profesionales. Es arriesgado pero eficiente y
36
eficaz a corto plazo, mediante las historias y actuaciones con que se dirige el
lder a su auditorio.
Liderazgo Indirecto. Llamado tambin creativo, ejercido a travs de la
influencia de los productos simblicos que crean los lderes entre los que
considera a artistas, cientficos y especialistas creativos en diferentes
disciplinas.
Liderazgo Innovador. El lder reactiva con nuevo sesgo, creencias y valores
que haban estado inactivas durante aos.
Liderazgo Visionario. El lder no solo relata una historia comn y corriente o
reactiva una historia del pasado, sino que crea una historia nueva,
desconocida por la mayora de las personas y consigue xito al transmitirla a
los dems.
Liderazgo Poltico. Llamado tambin transformativo por la intencin de
transformar el sentido de identidad de la poblacin de grandes naciones
durante perodos de crisis, creando una historia o imagen nueva que no ha
sido predominante antes, convenciendo al auditorio de su poder y
sostenibilidad.
Menciona Robbins (1999), que los lderes no pueden escoger su estilo a
voluntad ya que la cultura nacional es una variable importante (Gardner, 1998) de
la situacin que determina qu estilo de liderazgo ser ms eficaz debido a que
los lderes estn limitados por las condiciones culturales que esperan sus
subordinados.

37
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (1996), establecen que deben
considerarse las caractersticas de los subordinados antes de que los
administradores elijan un estilo de liderazgo adecuado, mientras que McGregor
(1994), afirma que an dentro de una misma institucin, las distintas
circunstancias exigen distintas caractersticas de liderazgo.
Algunos de los modelos de contingencia ms recientes y conocidos son:
Modelo de contingencias de Fiedler, La teora de liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard y La Teora de la Trayectoria-Meta de House.
Establecen Kreintner y Kinicki (1996), que los lderes que han triunfado
han sido aquellas personas que han sido capaces de hacer frente a una situacin
y marcar una notable diferencia y hacen referencia a un estudio en el que se
realiz un seguimiento de la relacin entre beneficio neto y liderazgo en 167
compaas pertenecientes a 13 ramas industriales distintas, durante un perodo
de 20 aos. Las compaas que obtuvieron mayores beneficios netos fueron las
que contaban con lderes eficaces. En un estudio ms reciente se examin la
relacin existente entre el liderazgo y los resultados obtenidos por equipos de la
liga mayor de bisbol. La muestra estaba formada por todos los gerentes que
haban dirigido un equipo de la liga mayor de bisbol durante cualquier
temporada desde 1945 a 1965. Los investigadores revisaron el rendimiento de
los equipos de esos gerentes hasta el ao en que se retiraron. Aplicando una
medida sofisticada de eficacia empresarial, los resultados demostraron que,
considerando como una constante el rendimiento de los jugadores, los gerentes
38
eficaces ganaron ms partidos que los gerentes menos eficaces. Por ello
sostienen: El liderazgo marca la diferencia.
Plantea Gordon (1999), que las investigaciones de liderazgo,
primordialmente deben basar su atencin en cmo deben comportarse los lderes
y no en las cualidades o caractersticas que deben poseer.
Segn testimonio de, De La Cerda (1997), un gran nmero de empresas
mexicanas ha realizado investigaciones no documentadas, que reflejan el
impacto de la satisfaccin del trabajador en la productividad, sobre todo cuando
existen incentivos de por medio; sin embargo, menciona que esto se refleja
siempre manteniendo un lmite o tope, esto quiere decir, que despus de dicho
lmite, la productividad no aumenta.
Considerando que no solo los subordinados dependen de sus superiores
para satisfacer sus necesidades y lograr sus objetivos personales, sino que
tambin los ejecutivos de todos los niveles dependen de los subordinados para
conseguir sus objetivos personales y los de la organizacin (McGregor, 1994), es
necesario identificar las caractersticas que determinan que el comportamiento
del supervisor se relacione de tal manera tanto con la satisfaccin de los
empleados, como con la productividad.
En Mxico hemos cometido muchas veces el mismo error (De la Cerda y
Nuez, 1996): importar conocimiento administrativo de Estados Unidos,
imponindolo luego en los programas de formacin profesional y basar nuevos
proyectos profesionales en tales esquemas, todo esto sin existir una investigacin
o experimentacin previa que pruebe la confiabilidad y aplicabilidad del nuevo
39
conocimiento en condiciones mexicanas, debido a que los problemas,
necesidades, recursos, y situaciones econmicas, tecnolgicas y productivas de
Mxico y sus regiones requieren formas de direccin y organizacin apropiadas.
Comenta que necesitamos aprender lo importante de otros pases, pero
congruentemente con nuestra cultura, nuestros recursos y nuestras necesidades.
En los ltimos 25 aos, diferentes teoras del liderazgo han estudiado las
relaciones entre lderes y seguidores (Cardona, 2000). De igual forma se han
realizado un sin nmero de investigaciones relacionadas con los diferentes estilos
de liderazgo, algunas de las cuales tienen que ver con las situaciones en las que
stos se presentan, otras con el gnero, los aspectos culturales predominantes o
el nivel jerrquico de los subordinados o de los lderes.
Afirman Rubio (1995) y Sattler y Mullen (1997), que la funcin directiva de
los administradores y supervisores influye en la satisfaccin en el trabajo y
productividad de los subordinados y debido a que la presente investigacin
establece como objetivo el determinar la influencia del liderazgo en la satisfaccin
en el trabajo y la productividad de los trabajadores de la industria de
transformacin de la ciudad de Tijuana, B.C. y contrastar la percepcin de
supervisores y de subordinados respecto a tal influencia, se eligieron como
referencia nicamente aquellas investigaciones cuyo contenido es
significativamente importante para establecer las relaciones de:
1. Liderazgo y satisfaccin en el trabajo,
2. Liderazgo y productividad,
3. Satisfaccin en el trabajo y productividad, y
40
4. Percepcin de subordinados y supervisores respecto a la satisfaccin
en el trabajo y la productividad por el liderazgo ejercido.
Estas investigaciones sern referidas cuando se traten los temas:
1. Satisfaccin en el trabajo,
2. Productividad, y
3. Percepcin en el entorno laboral.

Satisfaccin en el trabajo.
Desde 1918, Edward Thorndike explor la relacin entre el trabajo y la
satisfaccin (Bavendam, 2000) y hace aproximadamente unas seis dcadas se
empezaron a estudiar los factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo
(Mitchell, 1998).
La satisfaccin en el empleo (Gordon, 1999) se refiere a la reaccin de las
personas a su rol total de trabajo.
La satisfaccin en el trabajo es definida por Schultz (1991), como un
conjunto de actitudes ante la labor que se realiza, que se resumen en la
disposicin psicolgica del sujeto a su trabajo.
Segn Berry (1997), es la reaccin individual a las experiencias del
trabajo.
Es para Davis y Newstrom (1999), la satisfaccin en el trabajo como un
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo, estableciendo que normalmente se refiere a las actitudes del
empleado.
41
Para Robbins (1999), la satisfaccin laboral es la actitud general que
adopta la persona ante su trabajo.
Es descrita por Levinson y DeMateo (2000), como las reacciones positivas
que la gente tiene hacia sus trabajos.
Resumen Guilln y Guil (2000) la satisfaccin laboral, como la actitud
resultante del trabajo concreto.
Desde un punto de vista interaccionista, Rubin (1998), lo explica en
trminos de la relacin entre el trabajador y su ambiente de trabajo, es decir, la
satisfaccin reside en tal interaccin, sin embargo Schmidt (citado por Harvey y
France, 1997), comenta que durante aos se ha tenido la impresin de que la
supervisin no est relacionada con la satisfaccin.
Afirman Pearlman, Schmidt y Hamner (1983), que es importante distinguir
entre la satisfaccin total en el empleo y el factor de la satisfaccin. El factor de la
satisfaccin es la reaccin de la gente a aspectos particulares de su trabajo, que
pueden ser evaluados independientemente de los dems (Guillen y Guil, 2000).
Se ha considerado que en la satisfaccin de los empleados intervienen
una serie de factores, entre los cuales Schultz (1991) y Mitchell (1998) citan al
liderazgo, es decir, la forma en que las personas son orientadas al logro de sus
objetivos, determinar, en gran medida, la buena disposicin a la realizacin de
las tareas. Menciona que dependiendo del nivel jerrquico, la relacin
satisfaccin-rendimiento, vara posiblemente porque la satisfaccin derive de la
satisfaccin de las necesidades.
42
Comenta por su parte Rubio (1995), que es la alta direccin, mediante el
liderazgo, la que proporciona el terreno adecuado para un buen clima laboral,
mismo que influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad de los
trabajadores.
Aplicaron Holdnak, Harsh y Bushardt (1993), un cuestionario a 265
enfermeras de tiempo completo de tres hospitales del sur de los Estados Unidos;
el comportamiento de los lderes tanto iniciadores de la estructura como de
consideracin, result considerablemente ms importante en relacin con la
satisfaccin en el trabajo para las enfermeras del turno nocturno que para las
enfermeras de turno diurno.
Se practic un estudio entre maestros (Whaley, 1994), para evaluar el rol
del liderazgo del personal administrativo en la satisfaccin del personal docente.
Se encontr que la comunicacin ejercida por los lderes, principalmente en
retroalimentacin, recompensas y apoyo a los maestros, enriquece la satisfaccin
de stos ltimos.
Coinciden tambin Robbins (1994) y Rubin (1998), en que la supervisin
afecta a la satisfaccin de los subordinados ya que desempaa un papel central
para comprender el comportamiento del grupo, pues su lder suele sealar la
direccin para alcanzar las metas. Al respecto Bassett (1994), considera que los
lderes cuya actuacin est orientada hacia sus subordinados, tienen grupos de
trabajo altamente satisfechos.
Un grupo constituido por 122 enfermeras de hospitales comunitarios
(Medley y Larochelle, 1995), particip en una investigacin en la que se
43
estudiaron los estilos transaccional y transformacional. En el estudio no se
encontr relacin entre la satisfaccin y el liderazgo transformacional, por lo que
las enfermeras con mayor satisfaccin en el trabajo fueron aquellas cuyo
liderazgo result ser transformacional.
En otro estudio en el que participaron 623 enfermeras (Moss y Rowles,
1997), de tres hospitales del oriente de los Estados Unidos, se muestra que en la
medida en que el liderazgo se asemeja ms al estilo participativo, mayor es la
satisfaccin en el trabajo de las enfermeras.
Por otro lado, Kramer y Schmalenberg citados por Gresham y Brown
(1997), reportan que un factor importante para la satisfaccin de las enfermeras
es el comportamiento del lder; las enfermeras prefieren el estilo participativo.
Se administr un cuestionario a 125 adultos americanos entre los 20 y 46
aos de edad, trabajadores de reas de ensamble, administradores de nivel
medio y ejecutivos (Pool, 1997), en el que se examin la posibilidad de influencia
del comportamiento del lder en la satisfaccin de los trabajadores. El estudio
consider los estilos de liderazgo de consideracin e iniciador de estructura; los
resultados mostraron que el liderazgo de consideracin incrementa la satisfaccin
en el trabajo y el liderazgo iniciador de estructura la disminuye.
Dos estudios con agentes de seguros realizados por de Vries, Roe y
Taillieu (1998), mostraron una fuerte relacin entre el liderazgo orientado a la
persona ejercido y la satisfaccin laboral expresada por los subordinados, en
comparacin con los resultados del liderazgo orientado a la tarea, mismo que no
influy en la satisfaccin de los agentes.
44
Un reporte del Centro Nacional Estadounidense de Estadsticas
Educativas (Annimo, 1998), relata que dentro de los factores que contribuyen a
la satisfaccin en el trabajo de los educadores, se encuentran el apoyo
administrativo y el liderazgo.
Otra investigacin (Annimo, 1998) en la que participaron 170 integrantes
de grupos de trabajo de la prctica veterinaria de todo Estados Unidos en la que
se encontraron evidencias de que el liderazgo impacta en la satisfaccin en el
trabajo y algunos de los factores estudiados, relacionados con la prctica del
liderazgo que fueron la comunicacin y la retroalimentacin entre los miembros
del grupo, el reconocimiento por el buen trabajo realizado, libertad o control en la
realizacin del trabajo y recompensas por el esfuerzo realizado.
Usando una muestra longitudinal con tcnicos del rea mdica (Blau,
1999), con la que se llev a cabo un ejercicio a lo largo de cuatro aos, se
encontr que el rol de los supervisores es un aspecto importante en relacin con
la satisfaccin laboral de los empleados.
Refieren Fuller, Morrison, Jones, Bridger y Brown (1999), resultados
similares con 230 enfermeras de la regin mdica de los Estados Unidos,
quienes mostraron alta satisfaccin en el trabajo como consecuencia del
liderazgo transformacional ejercido sobre ellas en el que involucraron la variable
empowerment psicolgico.
Las organizaciones deben asegurar la satisfaccin continua de sus
trabajadores (Atchinson, 1999 y Yip, Goldman y Martin, 1999), con la finalidad de
45
que stas logren el xito, por lo que los satisfactores deben ser constantemente
renovados.

Productividad.
La productividad (Mathis y Jackson, 1997), es la medida en cantidad y
calidad del producto terminado, considerando los costos de los recursos
involucrados en el proceso productivo, por lo que su importancia representa la
medida del desempeo de la empresa.
Coinciden tambin Tawfik y Chauvel (1996) y Davis y Newstrom (1999),
en que la productividad es la relacin que existe entre la cantidad de bienes y de
servicios producidos, es decir, la produccin total o resultado final y los recursos
utilizados para lograrla.
De acuerdo con la OIT (Hernndez y Rodrguez, 1994) y con Adam y Ebert
(1991), la productividad es la relacin entre lo producido y lo que se consume
para lograrlo. Esta relacin se expresa de la siguiente forma:

Productividad = Bienes y Servicios Producidos
Recursos Consumidos

Define Dzenli (1997), la productividad como la utilizacin armoniosa de
los recursos existentes para obtener la mayor cantidad de productos o servicios,
por ello se dice que mejora la productividad cuando aumenta la produccin con
menor cantidad de recursos.
46
Productividad es el empleo eficaz y eficiente de los recursos tcnicos,
materiales y humanos para producir bienes y servicios de calidad (Garza, 2000),
es decir, es la capacidad de utilizacin ptima de los recursos existentes para la
satisfaccin de las demandas o necesidades de los clientes, haciendo las cosas
lo menor posible.
Tambin Werther y Davis (1995) describen la productividad expresada
como la relacin entre los factores eficacia y eficiencia. La eficacia la definen en
trminos de lograr la produccin de bienes o servicios adecuados y aceptables
por el consumidor y la eficiencia implica la mnima utilizacin de recursos
necesarios para la produccin de dichos bienes o servicios.
Es pues la productividad, la medida de cmo recursos especficos son
administrados para cumplir a tiempo objetivos establecidos en trminos de
calidad y cantidad y por ello, la forma inteligente de utilizar los recursos
(Domenge, 2000), por lo que para efectos de ste trabajo, la productividad estar
determinada por la forma en la que los empleados se preocupan por cumplir con
las metas de su puesto, establecidas en funcin de la elaboracin de un producto
o la prestacin de un servicio, as como por el aprovechamiento y buen uso de
los materiales y recursos para lograrlo.
Establece Riggs (1983), que como individuos, sabemos cuando somos
productivos, tambin tenemos nuestra interpretacin personal de la situacin que
va ms all del trillado relato de: trabajar ms inteligentemente, no ms
arduamente.
47
Resume Schroeder (1992), en la rueda de productividad, que la
supervisin o las relaciones de autoridad, es uno de los subfactores internos que
afectan la productividad, l establece que ste elemento forma parte del factor
llamado fuerza de trabajo, tal vez el ms importante de los factores que afectan la
productividad.
Enfatizando en la opinin de Rodrguez y Ramrez-Buenda (1996),
respecto a que la productividad antes que tecnolgico es un tema humano, es
necesario recordar que un individuo con necesidades satisfechas en todo orden,
con educacin, con un medio ambiente familiar y de trabajo adecuado, siempre
estar dispuesto a contribuir para el logro de los objetivos planteados, stos no
se logran solo porque la alta jerarqua as lo dicta o porque los reglamentos y
polticas as lo establecen, se logran cuando el empleado est plenamente
identificado con su que hacer, cuando lo ha entendido y aceptado, pero que a su
vez, se ha entendido y aceptado su razn en la empresa, como objeto, como ente
pensante y sensible, con necesidades insatisfechas, con carencias y limitaciones.
Menciona Riggs (1983), que el cubo de Rubik podra ser un modelo de
productividad, en el que cada uno de sus seis lados est representado por:
- Trabajadores. Sus actitudes y habilidades.
- Administracin. Planeacin y competencia.
- Infraestructura. Planta y equipo.
- Tecnologa. Proceso y productos.
- Gobierno. Reglamentacin y apoyo.
- Ambiente. Materiales y energa.
48
Tambin establece que los recursos, los productos y servicios, la gente, la
administracin, la cantidad y la calidad, son factores que afectan a la
productividad, por lo que el liderazgo en toda la extensin de la palabra, que
involucra aspectos como cultura, comunicacin, toma de decisiones y estilo del
lder, es un factor determinante en la productividad.
Por su parte Prokopenko (1989), menciona que algunos de los factores
internos de productividad son las personas, la organizacin y sus sistemas, los
mtodos de trabajo y los estilos de direccin. Menciona que las personas difieren
tanto en su capacidad como en su voluntad para trabajar y que la buena voluntad
de trabajar est afectada por la satisfaccin en el empleo. Dice tambin que la
motivacin es bsica en todo comportamiento humano y, por tanto, tambin en
los esfuerzos para mejorar la productividad, y que para estimular y mantener la
motivacin, se debe tener en cuenta la construccin de un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad, para provocar cambios de actitud en
los trabajadores.
Ya a inicios de 1900 Frederick W. Taylor y a finales de 1920 Elton Mayo
(Berg y Magnus, 2000), plantean a travs de sus teoras la relacin existente
entre algunos comportamientos del liderazgo y la productividad de los
subordinados.
Opina Rubin (1998), que es importante preocuparse por la satisfaccin de
los trabajadores debido a que con ello se incrementa la eficiencia y la efectividad.
Coinciden con ste criterio, Atchison (1999), Nochebuena (1999), manifestando
que una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en mayor productividad, por lo
49
que es inminente mantener dicha preocupacin no solo por los trabajadores de
lnea, sino tambin por los trabajadores de oficina (Key, 1994), dado que la
satisfaccin de las necesidades de los trabajadores -tarea del lder-, refleja
mayor satisfaccin y productividad de parte de ellos.
Sostiene por su parte Allcorn (1988), que el ejercicio de los diferentes
estilos de liderazgo afectan a la moral y productividad de los empleados y que un
liderazgo exitoso puede traducirse en una organizacin de xito.
Establecen tambin Berg y Magnus (2000), la importancia del rol del lder
para asegurar el liderazgo productivo en el ramo de la construccin mediante el
trabajo de equipo de alto nivel, resultados producto de sus estudios en dicho
ramo.
Afirma Schultz (1991) que aunque existen datos que indican una relacin
positiva entre satisfaccin y productividad, ello no ha sido demostrado de modo
concluyente.
Robbins (1999) y Levinson y DeMatteo (2000) relatan tambin la
existencia de una relacin positiva entre satisfaccin en el trabajo y productividad,
pero que esa relacin no es causal; establecen que estudios analizados indican
que es ms vlido que la productividad conduce a la satisfaccin ms que a la
inversa.

Por su parte, cita Lucas (1999) a Brayfield y Crockett, quienes hace ms
de 40 aos, en 1955, revisaron una gran cantidad de literatura y concluyeron que
no existen evidencias de la relacin entre estas dos variables. Menciona tambin
50
a Iaffaldano y Muchinsky y a Staw y Barsade quienes en diferentes anlisis, los
primeros en 1985 y los segundos en 1993, sostienen una correlacin ilusoria o
popularizada por los medios de comunicacin entre dichas variables. Comenta
tambin evidencias de otros (Jacobs y Solomon, 1997; Locke, 1970 y Schwab y
Cummings, 1970), que si encontraron relacin entre satisfaccin en el trabajo y
productividad.
A pesar de los hallazgos anteriores, los investigadores continan
estudiando la relacin entre satisfaccin en el trabajo y productividad por lo que
se relatan a continuacin los resultados de algunos de los estudios que avalan la
existencia de una relacin positiva entre stos dos aspectos.
Con la participacin de los supervisores inmediatos de 125 empleados de
bibliotecas pblicas seleccionados aleatoriamente, reportan Calleja, Cancino y
Ortz (1988) haber encontrado que la satisfaccin en el trabajo afecta el
desempeo o productividad de los bibliotecarios; sostienen tambin la existencia
de variables como cantidad o calidad del trabajo, habilidad para trabajar solo o
con otros, puntualidad, iniciativa, propiedades del trabajo y polticas de personal,
entre otras, que afectan a ambos, productividad y satisfaccin en el trabajo.
Un proyecto de investigacin con enfermeras (McNeese-Smith, 1993),
desarrollado para determinar la influencia del lder en el comportamiento de las
subordinadas, mostr alta correlacin entre el comportamiento del lder y la
satisfaccin en el trabajo y la productividad de las enfermeras. Por otro lado,
examinando cinco estilos de liderazgo diferentes (McNeese-Smith, 1996), con
administradores y ejecutivos del cuidado de la salud, se encontr tambin
51
correlacin entre los diferentes estilos de liderazgo estudiados y ejercidos por los
administradores de hospitales y la productividad y satisfaccin de los
subordinados.
Realizaron Das y Mital (1994), un estudio con trabajadores con tareas
repetitivas de produccin en el que no se encontr correlacin substancial o
consistente entre la productividad y satisfaccin de los trabajadores.
Puntualiza Dzenli (1997), que la forma ms efectiva para alcanzar la
productividad es una eficiente administracin de los recursos humanos, proceso
que involucra la funcin del lder.
Con la participacin de 42 sujetos de niveles de gerencia, puestos
administrativos y obreros de un supermercado y frutera en Venezuela, Castillo
(1997), mediante entrevistas en una primera fase y la aplicacin de cuestionarios
despus, identific entre otros aspectos, que el liderazgo participativo imperante
en la empresa afecta favorablemente la productividad de los empleados.
Condujeron Butler y Cantrell (1997), una investigacin en la que con la
participacin de 467 graduados y pasantes de comportamiento organizacional
formaron 101 grupos; se estudi el impacto del liderazgo de consideracin e
iniciador de estructura tanto en la productividad, mediada en trminos de
unidades producidas por cada grupo, como en la satisfaccin laboral,
encontrndose fuertes efectos de los estilos de liderazgo en ambos,
productividad y satisfaccin en el trabajo de los miembros de los grupos.
Compararon por su parte Munandar y Wutun (1997), el liderazgo
transformacional y transaccional en bancos categorizados como de alta y baja
52
productividad en Jakarta, Indonesia. Trabajando con empleados y
administradores de dichos bancos, encontraron que los lderes
transformacionales de los bancos con categora de alta productividad tienen gran
capacidad de dirigir satisfactoriamente sus organizaciones, lo cual se relaciona
con su alta productividad. Sorprendentemente stos datos no concuerdan con los
de estudios realizados a administradores de nivel medio en Indonesia en los aos
setenta y ochenta, en los cuales los resultados muestran una notable preferencia
por los estilos autoritario y paternalista, es decir, estilos con liderazgo de tipo
vertical.
Trabajando con factores de control entre diseadores de construccin y
administradores Leaman y Bordass (1999), encontraron evidencias que muestran
la relacin entre productividad y grupos de factores como el confort, la salud y la
satisfaccin de los trabajadores.
Realiz Lucas (1999) dos ejercicios, en uno de ellos le otorg a los
trabajadores de alto desempeo o productividad el ttulo de miembros de estatus
en trabajo de equipo; a los integrantes de alto desempeo o productividad del
segundo ejercicio no les otorg el ttulo de estatus. Los resultados reflejan un
mayor grado de satisfaccin y productividad entre los integrantes del primer
grupo de trabajadores, es decir, aquellos que recibieron el ttulo de estatus, lo
que indica que eventualmente no basta con saberse productivo para estar
satisfecho, sino que se requiere del estatus otorgado.
La compaa de investigacin Bavendam (Bavendam, 2000), ha incluido
en sus estudios con empleados, criterios para medir la satisfaccin en el trabajo,
53
los cuales han reflejado una clara evidencia de que los trabajadores con alta
satisfaccin laboral son ms productivos; de la misma forma expresa Mitchell
(1998), que la experiencia y las investigaciones tienden a indicar que la gente con
altos niveles de satisfaccin en el trabajo muestra tambin altos niveles de
productividad.
Reporta Crose (2000) tambin que la satisfaccin en el trabajo incrementa
la productividad, quien trabajando con las respuestas de 172 enfermeras de la
Asociacin de Rehabilitacin, con quienes se estudi la influencia de su
satisfaccin en el trabajo en el ambiente laboral actual, encontr que los mayores
satisfactores de ste grupo de enfermeras fueron flexibilidad en el horario de
trabajo, seguridad, reconocimiento, recompensas, oportunidades de interaccin
con compaeros de diferentes disciplinas, entre otros y que dentro de los factores
con los que estuvieron menos satisfechas fueron fundamentalmente las
oportunidades de participar en las decisiones de la organizacin, el control en las
situaciones del trabajo y el crecimiento profesional.
Coinciden Sattler y Mullen (1997) con Levinson y DeMatteo (2000) y
Robbins (1999), en que generalmente la gente productiva es la que tiende a estar
ms satisfecha; sin embargo, sostiene Siliceo (1995), que el factor determinante
para lograr una verdadera cultura de productividad es el liderazgo ya que el
primer promotor de la productividad es el lder, quien con su capacidad de
influencia, va creando una atmsfera que invita a la productividad.

54
Percepcin en el trabajo.
Definen Smith, Kendall y Hulin (1969), citados por Price y Muller (1997) la
percepcin, como los sentimientos del trabajador acerca de su trabajo.
Establecen Gordon, Mondy, Sharplin y Premeaux (1990), que la
percepcin es la forma en que las personas entienden o ven las cosas del mundo
que las rodea.
Por su parte Hodgetts (1987), describe la percepcin como la forma en
que la persona ve la realidad y que esto depende de varios aspectos incluyendo
los valores de los individuos.
Para Coffey, Cook y Hunsaker (1994), es la seleccin, organizacin e
interpretacin de informacin sensorial.
La percepcin, segn Levinson y DeMatteo (1999) y Robbins (1999), es el
proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin de darle un significado a su ambiente.
De igual forma la describe Gordon (1997) la percepcin como el proceso
activo de percibir la realidad y de organizarla en interpretaciones o visiones
sensatas, lo que suele hacer que diferentes personas tengan diferentes
interpretaciones o visiones, incluso contradictorias, respecto al mismo hecho o
persona. Menciona tambin que muchas veces los administradores y sus
subalternos, compaeros o supervisores ven y describen la misma situacin de
diferente manera, por lo que la resume (Gordon, 1997) como la interpretacin que
cada persona hace de la realidad. Dice adems que es un proceso que consta de
dos partes: atencin y organizacin.
55
Atencin es el estmulo del medio ambiente que identifica el individuo. Es una
funcin de las caractersticas propias del y de caractersticas de los individuos
o selectores.
Organizacin es el significado o categorizacin que le damos al estmulo
basado en nuestras propias experiencias del pasado. Algunas veces son
cuestionables los supuestos que usamos para organizar los estmulos.
Mencionan adems Gordon (1997) y Robbins (1999) la distorsin en la
percepcin, la cual afecta de igual forma a los procesos de seleccin y de
organizacin e incluye los fenmenos de percepcin selectiva, efecto de halo,
efectos de contraste, proyeccin, estereotipo, profeca de la propia
autorealizacin.
Percepcin selectiva. Las personas interpretan selectivamente lo que ven
con base en sus intereses, historias, experiencias y actitudes.
Efecto de halo. Se establece una impresin general acerca de un sujeto
con base en una caracterstica nica.
Efectos de contraste. Se evalan las caractersticas de una persona se
ven afectadas por comparaciones con otras personas recientemente
calificadas ms alto o ms bajo en la misma caracterstica.
Proyeccin. Se atribuyen las caractersticas propias a la dems gente.
Estereotipo. Se juzga o atribuyen comportamientos o actitudes a una
persona con base en la percepcin de los integrantes del grupo al cual
pertenece.
56
Profeca de la autorealizacin personal. Se espera que la otra persona
acte o se comporte de cierta manera para lograr las propias expectativas,
independientemente de que la otra persona las logre o no.
Sostiene tambin Gordon (1997) que la gente trata de influir la percepcin
que tienen otros respecto a ella.
Describen Hellriegel, Slocum y Woodman (1999) a la percepcin, como el
proceso psicolgico por el que la gente rene informacin del medio y le da
sentido a su mundo. Establecen tambin que la percepcin selectiva se presenta
cuando un individuo est de acuerdo con el punto de vista de su grupo, mas no
con el de otro grupo, lo cual se presenta debido a la realidad sensorial y a la
realidad normativa, en donde la realidad sensorial es la realidad fsica y la
realidad normativa es la interpretacin de la realidad.
Lo percibido es real para la persona que est percibiendo algo (Shepard,
1998), por lo que en relacin con supervisores y subordinados no importa cual
percepcin es correcta, despus de todo, la percepcin es lo que un individuo
entiende y cree como verdad (Keller, 1999).
Sostienen tambin Cohen, Fink, Gadon y Willits (1992) y Hodgets (1987),
que el individuo percibe lo que quiere ver o espera ver de acuerdo a lo que ha
sido entrenado para ver, mientras que Velzquez (1996), asociando ste aspecto
al ejercicio del liderazgo, comenta que las actividades de gerentes y trabajadores
estn guiadas por sus percepciones del patrn de conducta esperado en el
desarrollo de las actividades, por lo que no se pueden satisfacer las necesidades
de otros a menos que se perciba lo que esperan de uno.
57
Afirma Emrich (1999), que la percepcin del liderazgo es como la
percepcin individual o personal, que consiste en hacer juicios sobre los dems
(Robbins, 1999) y como tal es compleja, involucra atencin, procesamiento e
interpretacin, codificacin y juicio. Menciona que solo la percepcin ms bsica
opera completamente en el inconsciente -de la atencin al juicio-.
Mencionan Palich y Hom (1992), que el comportamiento del lder tiene
efectos directos sobre la percepcin del liderazgo y Bachiochi, Day, Kraiger,
Lowenberg, Rentsch y Stanton (1998), afirman que la percepcin de los
subordinados respecto al liderazgo est relacionada con los resultados
individuales, de grupo y organizacionales, mismos que pueden ser positivos o
negativos y a su vez, los resultados tales como el xito, moldean la percepcin de
los seguidores.
Por su parte Prinz (1997), establece la existencia de una fuerte relacin
entre lo que se percibe y la planeacin de las acciones a realizar.
Encontraron tambin ODriscoll y Randall (1999), que el apoyo
organizacional percibido est significativamente ligado con el involucramiento en
el trabajo.
Comentan Jantzi y Leithwood (1996), que los seguidores o subordinados
pueden desarrollar la percepcin de su lder mediante un proceso inferencial,
dicho proceso depende de la oportunidad de los seguidores para observar los
eventos en los cuales se involucra el lder con la finalidad de accesar los
resultados de dichos eventos; para ellos la percepcin de los lderes resulta del
juicio de los seguidores respecto a que los eventos fueron sobresalientes y se
58
obtuvieron los resultados deseados y que el lder fue un instrumento o medio
para la consecucin de tales resultados.
Por su parte, sostiene Keller (1999), que la percepcin se puede definir
como el conocimiento profundo de la efectividad del lder en una organizacin,
basado en una evaluacin introspectiva y en una esmerada retroalimentacin
interna y externa.
Afirman por su parte Bachiochi, Day, Kraiger, Lowenberg, Rentsch y
Stanton (1998), que para que el proceso de percepcin del liderazgo se
produzca, deben ocurrir los siguientes eventos:
El lder debe ser reconocido como tal por los seguidores,
Una vez reconocido, el lder puede influir en los seguidores, y
Los seguidores determinan el grado de xito de los lderes.
A pesar de los comentarios de los diferentes autores citados
anteriormente, sostienen Jantzi y Leithwood (1996) que se sabe muy poco
respecto de la percepcin tanto de los lderes como de sus seguidores en el
campo de la educacin; se desconoce cmo se desarrolla la percepcin, los
aspectos que pueden influir en ella, si tales influencias son inalterables o si es
posible influir en la percepcin de otros respecto al propio liderazgo. Establecen
tambin que las evidencias de su estudio con profesores de 423 escuelas

primarias y secundarias muestran que las condiciones alterables de las escuelas
explican la mayor parte de la variacin de la percepcin del lder.
59
La participacin de 58 estudiantes de psicologa de la Universidad Rice
en un estudio realizado por Emrich (1999), reporta tambin que el contexto puede
afectar la percepcin del lder potencial.
El estudio realizado por Gresham y Brown (1997) con enfermeras muestra
que la efectividad del liderazgo en las organizaciones del cuidado de la salud,
puede influir en la forma en que otros perciben su rol de trabajo y cmo dicha
percepcin se relaciona con la satisfaccin en el trabajo de las enfermeras, an
cuando sugiere se multipliquen las investigaciones para explicar la relacin entre
satisfaccin con el estilo del liderazgo y la percepcin.
Comenta Eyres (1998), que su estudio realizado con 913 elementos de la
Armada Canadiense, a quienes se le aplic un cuestionario, muestra que un buen
liderazgo se traduce en el incremento de la efectividad operacional de los
subordinados debido a que al final de cuentas el liderazgo solo se ejecuta o lleva
a cabo cuando los subordinados as lo creen o perciben. Menciona tambin que
el estudio indica que los atributos y comportamientos del lder son percibidos de
diferente forma, dependiendo del nivel jerrquico de los subordinados.
Realizaron Wong, Hui y Law (1998), un estudio longitudinal en el que
participaron en un inicio 1687 estudiantes graduados de una Universidad de
especialidades en Hong Kong de 1986 a 1990. De los participantes iniciales, que
por su participacin en las diferentes etapas del estudio, se fueron reduciendo a
785 y despus a 485, se consider solo a 304 que no cambiaron de trabajo
durante 24 meses, perodo de duracin del estudio en el que se pretenda
examinar la relacin entre percepcin del trabajo y los diferentes componentes de
60
la satisfaccin en el trabajo; los resultados indicaron que la percepcin del trabajo
est recprocamente relacionada con la satisfaccin laboral total e intrnseca.
Trabajando por su parte Richmond y McCroskey (2000) con 224
participantes voluntarios de una gran variedad de organizaciones incluyendo
organizaciones con fines de lucro, organizaciones de servicio sin fines de lucro,
instituciones gubernamentales estatales y federales y pequeas empresas
privadas, encontraron que los comportamientos no verbales del supervisor en los
procesos de comunicacin generan un acercamiento con los subordinados.
Establecen que mientras ms positiva resulte la interaccin entre supervisores y
subordinados, mejor ser tambin la percepcin y la satisfaccin de los
subordinados respecto a sus supervisores y los subordinados estarn ms
satisfechos en su trabajo.
Realiz Shepard (1998) un estudio en 1996 en el que se identificaron las
diferencias en la percepcin entre hombres y mujeres respecto a las
caractersticas que deben poseer los trabajadores; compar los resultados con
otro estudio similar realizado en 1978 por la Asociacin Americana de
Administradores de escuelas encontrando que el paso del tiempo muestra
diferencias en la percepcin entre hombres y mujeres respecto de las
caractersticas que deben reunir los empleados y que tales diferencias son
positivas en favor de la mujer.
Comparando Eagly y Johnson ((1990) tambin los estilos de liderazgo de
supervisores del sexo femenino y masculino, en un estudio en el que participaron
125 mujeres y 181 varones; encontraron que debido a que los supervisores son
61
evaluados ya sea por ellos mismos o por sus subordinados, los sujetos objeto de
estudio no necesariamente son evaluados con la misma medida o estndar,
debido a que cada uno de ellos se relaciona con un grupo de seguidores nico.
De acuerdo con la literatura revisada, los subordinados se sentirn
satisfechos en el trabajo como consecuencia del liderazgo ejercido cuando
perciban que ste fue el esperado y su respuesta a la satisfaccin en el trabajo y
la productividad estar tambin relacionada con su percepcin al respecto,
aspectos que se revisan y analizan a lo largo del presente trabajo.

62
Captulo III

Metodologa
La investigacin se llev a cabo en la ciudad de Tijuana, B.C., entidad en
la que la poblacin laboral formalmente registrada en el Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) asciende a 324, 996 trabajadores (Secretara de Desarrollo
Econmico, 1999).
En virtud del inters de medir la percepcin tanto de subordinados como
de supervisores, se utilizaron dos instrumentos en escala de Likert diseados por
la investigadora, dirigidos tanto a supervisores como a subordinados, en los
mismos trminos, solo que se orientaron especficamente a cada grupo, con la
finalidad de medir el sentir de ambos, subordinado y supervisor, en cuanto a la
satisfaccin laboral y la productividad de los primeros como resultado del
liderazgo ejercido por los segundos.

Sujetos:
En el presente estudio participaron 145 subordinados y 30 supervisores
voluntarios de la empresa Clairson de Mxico S.A. de C.V. Los 145 sujetos del
grupo de subordinados corresponden a una muestra no probabilstica
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2000 y Salkind, 1999) para la poblacin de
trabajadores registrados en la Delegacin Regional de Baja California del IMSS
correspondientes al Municipio (Secretara de Desarrollo Econmico, 1999) cuyo
nivel de confianza es de 95 por ciento y una tasa de error de 4.0 por ciento
(Departamento de auditora interna de Lockheed Aircraft Corporation, 1986).
63
Los 30 supervisores voluntarios corresponden a un tramo de control
(Robbins, 1999) promedio aproximado de cinco subordinados por supervisor,
dado que en la prctica empresarial es muy poco comn encontrar un supervisor
por cada subordinado.
De los subordinados participantes en el estudio, 87 eran hombres y
representan un 60 por ciento y 58 mujeres que significan el 40 por ciento y el
grupo de los supervisores incluy a 21 hombres que representan el 70 por ciento
y 9 mujeres a las que les corresponde el 30 por ciento de los sujetos. Vase tabla
1.

Tabla 1. Gnero de Subordinados y Supervisores

Sexo Subordinados Supervisores
frecuencia porcentaje frecuencia porcentaje
Masculino 87 60 % 21 70 %
Femenino 58 40 % 9 30 %
Totales 145 100 % 30 100 %

Entre los subordinados encontramos que un 4 por ciento cuenta con
estudios a nivel licenciatura; 3 por ciento con estudios parciales de licenciatura;
14 por ciento con preparatoria o carrera tcnica; el 7 por ciento tiene estudios
parciales de preparatoria o carrera tcnica; el 27 por ciento con secundaria
terminada; un 6 por ciento con estudios parciales de secundaria; el 31 por ciento
cuenta con primaria terminada; un 7 por ciento con estudios parciales de primaria
y el 1 por ciento no declar estudios. Con respecto a supervisores, el 14 por
ciento cuenta con una carrera profesional; el 7 por ciento tiene estudios parciales
64
de licenciatura; un 34 por ciento cuenta con estudios de preparatoria o carrera
tcnica; el 4 por ciento tiene estudios parciales de preparatoria o carrera tcnica;
un 24 por ciento cuenta con secundaria terminada; el 7 por ciento declara
estudios parciales de secundaria y un 10 por ciento reporta haber terminado la
primaria. Vase tabla 2.

Tabla 2. Escolaridad de Subordinados y Supervisores

Grado acadmico Subordinados Supervisores
Licenciatura
4 % 14 %
Estudios parciales de licenciatura
3 % 7 %
Preparatoria o carrera tcnica
14 % 34 %
Preparatoria o carrera tcnica incompleta 7 % 4 %
Secundaria
27 % 24 %
Estudios parciales de secundaria 6 % 7 %
Primaria
31 % 10 %
Primaria incompleta
7 % 0
No reportaron estudios
1 % 0

Instrumento:
Se aplicaron dos instrumentos de 20 reactivos en escala de Likert con
cinco opciones de respuesta cada uno que permiten medir la percepcin tanto del
trabajador como del supervisor en cuanto al grado de satisfaccin en el empleo y
de productividad de los trabajadores en su desarrollo laboral y como
consecuencia del liderazgo ejercido. Uno de los instrumentos estuvo dirigido a
subordinados y el otro a supervisores; cuentan con un total de 100 puntos en
donde el valor mximo de respuesta es 5, el valor mnimo es 1 y un reactivo sin
respuesta no tiene valor.
65

Los instrumentos se disearon a partir de la elaboracin de 40 reactivos
para cada uno; se aplicaron a un grupo de 22 jueces, compuesto tanto por
supervisores como por subordinados. Se entreg a cada integrante del grupo de
jueces de subordinados un cuestionario con los 40 reactivos mencionados,
mismos que estuvieron redactados en trminos tales que fuera posible obtener la
percepcin de ellos como subordinados respecto de las variables establecidas.
Se pidi a los participantes que marcaran con una X los reactivos que a su
consideracin medan su satisfaccin laboral y su productividad como
consecuencia del liderazgo ejercido sobre ellos. Se realiz el mismo
procedimiento con el grupo de supervisores, para quienes la redaccin de los
mismos 40 reactivos del instrumento de los subordinados, se orient a identificar
su percepcin como supervisores. A los integrantes de este grupo se les solicit
tambin marcar con una X todos los reactivos que desde su punto de vista,
ayudaban a medir la satisfaccin en el trabajo y la productividad de sus
subordinados como respuesta al liderazgo ejercido sobre ellos.
Se solicit a los jueces, tanto subordinados como supervisores, comentar
la existencia de cualquier duda en el procedimiento de llenado del cuestionario,
as como en el contenido del mismo, para que stas pudieran ser aclaradas; se
les pidi tambin, escribir en el cuestionario las anotaciones que creyeran
pertinentes para su mejoramiento.
Mediante la opinin y comentarios de los jueces, se determin un nmero
final de 20 reactivos, resultado del punto de vista de subordinados y supervisores,
66
surgiendo as un instrumento para subordinados y otro para supervisores de 20
reactivos cada uno. Vase apndice A.
El valor mximo de los reactivos equivale a 100 puntos, por lo que se procedi a
sumar el valor otorgado a cada uno de ellos por sujeto, en donde:
Siempre = 5
Casi siempre = 4
A Veces = 3
Casi Nunca = 2
Nunca = 1
Sin respuesta = 0

La puntuacin total obtenida indica el grado de satisfaccin y productividad para
los trabajadores y para los supervisores.
En el caso de los trabajadores, todos aquellos que obtuvieron hasta 73 puntos se
consideraron insatisfechos e improductivos; los subordinados que obtuvieron entre 74 y
89 puntos se consideraron parcialmente satisfechos y productivos y aquellos que
obtuvieron entre 90 y 100 puntos se consideraron como satisfechos y productivos. Vase
tabla 3.
Con respecto a los supervisores, aquellos cuya puntuacin result hasta de 75
puntos percibieron a sus subordinados como insatisfechos e improductivos; los que
obtuvieron de 76 a 89 puntos percibieron a sus subordinados medianamente satisfechos
y productivos y aquellos supervisores

67
Tabla 3. Grado de Satisfaccin y Productividad de los Trabajadores

Rango Grado de Satisfaccin y Productividad
Hasta 73 puntos Insatisfecho e Improductivo
74-89 Parcialmente Satisfecho y Productivo
90-100 Satisfecho y Productivo

que obtuvieron de 90 a 100 puntos percibieron a sus subordinados satisfechos y
productivos. Vase tabla 4.

Tabla 4. Percepcin de los Supervisores respecto de la Satisfaccin y
Productividad de sus subordinados

Rango Grado de Satisfaccin y Productividad
Hasta 75 puntos Insatisfecho e Improductivo
76-89 Medianamente Satisfecho y Productivo
90-100 Satisfecho y Productivo

Los reactivos se expresan en los siguientes trminos:
1. Libertad que se les otorga a los subordinados para realizar su trabajo y el
grado de satisfaccin que esto les significa (1, 2).
2. Informacin que reciben los subordinados respecto del trabajo que realizan y
la satisfaccin que esto les representa (3, 5).
3. Informacin que el supervisor proporciona a sus subordinados con respecto
de la empresa en que trabajan y la satisfaccin que esto representa (4, 6).
4. Bsqueda de reconocimientos, halagos, estmulos y premios para los
trabajadores por realizar bien su trabajo y lo satisfactorio que esto es para los
subordinados (7, 8).
68
5. Otorgamiento de recompensas, promociones y aumentos de salario a los
subordinados por hacer bien su trabajo y la satisfaccin que esto representa
(9, 10).
6. Retroalimentacin a los subordinados respecto de su trabajo y del tiempo
dedicado para ello (11, 12).
7. Satisfaccin de los subordinados con el ambiente de trabajo que propicia el
supervisor (13).
8. Inters de los subordinados por lograr las metas de la empresa como
consecuencia de su satisfaccin con el liderazgo ejercido sobre ellos (14).
9. Aprovechamiento de recursos materiales, equipo y herramientas por parte de
los subordinados porque estn motivados a ello por su supervisor (15).
10. Grado en que los trabajadores se sienten productivos como consecuencia del
ambiente que propicia su supervisor (16).
11. Grado de satisfaccin de los subordinados respecto de su productividad como
consecuencia del logro de las metas en su trabajo y el aprovechamiento de
los recursos materiales, equipo y herramientas (17, 18).
12. Los subordinados se sienten satisfechos en su trabajo porque son productivos
(19).
13. Los subordinados se sienten productivos porque estn satisfechos con su
trabajo (20).

En consecuencia, los reactivos 1, 3, 4, 7, 9, y 11 se refieren, respectivamente,
a la presencia de los siguientes componentes del liderazgo ejercido:
69

- Libertad otorgada al subordinado para realizar su trabajo,
- Informacin proporcionada al subordinado respecto al trabajo que
realiza,
- Informacin proporcionada al subordinado respecto a la empresa,
- Reconocimientos otorgados al subordinado por la labor realizada,
- Recompensas otorgadas al subordinado por la labor realizada, y
- Retroalimentacin al subordinado respecto a su trabajo.
Por su parte, los reactivos 2, 5, 6, 8, 10 y 12, manifiestan el grado de
satisfaccin del trabajador por la presencia de dichos componentes del liderazgo.
Los reactivos 13 y 16 se refieren al grado de satisfaccin y de
productividad del trabajador, respectivamente, por el ambiente de trabajo
propiciado por el supervisor.
Los reactivos 14 y 15 reflejan el inters de los subordinados para alcanzar
la productividad debido al liderazgo ejercido (mediante el logro de las metas de la
empresa y el aprovechamiento de los recursos de la misma).
Los reactivos 17 y 18 manifiestan el grado de satisfaccin de los
subordinados por su productividad.
Y, por ltimo, los reactivos 19 y 20 tienen que ver con la causa de la
satisfaccin y la productividad en funcin de la presencia de una variable en la
otra, es decir, si la satisfaccin de los trabajadores es la que los hace
productivos, o el ser productivos es lo que los hace sentirse satisfechos.
70
El instrumento piloto se aplic a 30 subordinados y a 30 supervisores, con
la finalidad de obtener la confiabilidad del mismo a travs del procedimiento de
coeficiente alfa de Cronbach (Clnica de Psicologa V. Mars, 2000; Hernndez,
Fernndez y Baptista, 2000) mediante el Paquete Estadstico para Ciencias
Sociales, cuyas siglas son SPSS por su nombre en ingls, Statistical Package for
Social Sciences (Norusis, 1998).
El instrumento de los subordinados obtuvo una confiabilidad de .80 con
una varianza de error de .20 y en el instrumento dirigido a los supervisores, la
confiabilidad fue de .78 y la varianza de error de .22.
La validez de constructo (Coolican, 1994) de ambos instrumentos se
obtuvo a travs del proceso de anlisis factorial (Crawford y Di Benedetto, 1996;
Hernndez, Fernndez y Baptista Lucio, 2000) por el mtodo de componentes
principales utilizando el SPSS, (Norusis, 1998).
Mediante el anlisis factorial con rotacin varimax (Cuesta y Herrero,
2000), que explica el porcentaje de la varianza, se identificaron 7 factores en
cada instrumento, componentes que manifiestan los elementos que inicialmente
se pretendan medir, los cuales son:
a. El liderazgo en la satisfaccin laboral
b. El liderazgo en la productividad de los empleados.
c. La productividad como respuesta a la satisfaccin laboral.
d. La satisfaccin laboral como respuesta a la productividad.
Vase tabla 5.

71
Tabla 5. Dimensin de las variables

Variables

Indicador

Definicin

tems

El liderazgo en la
satisfaccin laboral

Libertad para trabajar

Informacin

Reconocimiento por el
trabajo realizado

Recompensas por el trabajo
realizado

Retroalimentacin del trabajo
realizado

Ambiente de trabajo

Oportunidad de realizar el
trabajo sin extrema
supervisin

Informacin del trabajo y de
la empresa que se
proporciona para realizacin
de las tareas

Halagos, estmulos y premios
que recibe el trabajador por
hacer bien su trabajo

Promociones y aumentos de
sueldo que recibe el
trabajador por hacer bien su
trabajo

Informacin que recibe el
trabajador los logros
alcanzados y los no
alcanzados respecto a su
trabajo

Ambiente laboral creado por
el supervisor durante la
realizacin de las tareas

1 y 2

3, 4, 5 y 6

7 y 8

9 y 10

11 y 12

13

El Liderazgo en la
productividad de los
empleados

La eficacia del subordinado
como resultado del liderazgo
ejercido en sobre l

La eficiencia del subordinado
como resultado del liderazgo
ejercido sobre l

Ambiente de trabajo

Cumplimiento de metas
como respuesta del
trabajador al estilo de
liderazgo que su supervisor
ejerce sobre l

Aprovechamiento mximo de
los recursos (herramientas,
materiales y maquinaria)
como respuesta del
trabajador al estilo de
liderazgo que su supervisor
ejerce sobre l

Logro de metas y
aprovechamiento mximo de
los recursos como respuesta
al ambiente laboral creado
por el supervisor durante el
desarrollo de las actividades

14

15

16

La productividad como
respuesta a la satisfaccin
laboral

La satisfaccin laboral como
respuesta a la productividad

Eficacia y Eficiencia debido a
la satisfaccin laboral
manifiesta

Satisfaccin por la eficacia y
eficiencia alcanzadas

17, 18 y 20

19

72
En el anlisis de componentes principales del cuestionario dirigido a
subordinados, los primeros 7 factores o componentes mencionados cuyos
valores propios son mayores a 1, su varianza explicada es alta y explican el
81.559 por ciento del total de la varianza se describen as: el componente nmero
1 cuenta con un valor de 5.393 y una varianza explicada de 26.964%; el
componente 2 tiene un valor de 2.851 y explica el 14.256% de la varianza; el
componente 3 posee un valor de 2.272 y una varianza explicada de 11.360%; el
componente 4 tiene un valor de 1.7 y explica el 8.499% de la varianza; el
componente 5 cuenta con un valor de 1.505 y una varianza explicada de
7.527%; el componente 6 posee un valor de 1.419 y explica el 7.094% de la
varianza y el componente 7 tiene un valor de 1.172 y una varianza explicada de
5.859%. Vase apndice B, tabla 6.
Debido al peso de los coeficientes de los 20 reactivos del instrumento que
cargan en cada uno de los factores para el instrumento de subordinados, estos
pueden llamarse de la siguiente forma:
1. Satisfaccin con la informacin recibida.
2. Se est satisfecho en el trabajo porque se es productivo, o se es productivo
porque se est satisfecho en el trabajo.
3. Satisfaccin con los reconocimientos.
4. Satisfaccin con la libertad para trabajar y con el logro de metas, y
Satisfaccin y productividad por el ambiente de trabajo.
5. Satisfaccin con las recompensas.
6. Satisfaccin con el aprovechamiento de los recursos.
73
7. Retroalimentacin e inters en el logro de metas.
Vase apndice B, tabla 7.
Para el instrumento dirigido a supervisores el anlisis de componentes
principales refleja tambin 7 factores con valores propios mayores a 1, sus
varianzas explicadas son altas y en conjunto explican el 79.718% del total de la
varianza; estos factores o componentes se describen as: el componente 1 tiene
un valor de 4.604 y explica el 23.021% de la varianza; el componente 2 cuenta
con un valor de 3.494 y una varianza explicada de 17.468%; el componente 3
posee un valor de 2.277 y explica el 11.385% de la varianza; el componente 4
tiene un valor de 1.822 y una varianza explicada de 9.112%; el componente 5
cuenta con un valor de 1.444 y una varianza explicada de 7.218%, el componente
6 posee un valor de 1.225 y explica el 6.125% de la varianza y el componente 7
tiene un valor de 1.079 y explica el 5.393% de la varianza.
Por el peso de los coeficientes de los 20 reactivos del instrumento que
cargan en cada uno de los factores, stos pueden recibir los siguientes nombres:
1. Satisfaccin con la informacin recibida.
2. Satisfaccin con las recompensas, la retroalimentacin y la productividad.
3. Satisfaccin con los reconocimientos.
4. Retroalimentacin e inters en la productividad.
5. Satisfaccin con la libertad para trabajar.
6. Se est satisfecho en el trabajo porque se es productivo, o se es productivo
porque se est satisfecho en el trabajo.
74
7. Satisfaccin y productividad por el ambiente de trabajo.

Procedimiento.
El estudio plantea el diseo de una investigacin no experimental debido a
que se van a observar situaciones ya existentes no sujetas a ser manipuladas por
el investigador; transeccional, descriptiva, por el inters de indagar las
incidencias y los valores en que se manifiesta cada una de las variables en un
solo momento y en un tiempo nico (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2000).
El cuestionario fue aplicado directamente por la investigadora a grupos de
10 personas, evitando que el levantamiento de la informacin se realizara por una
persona del departamento o empresa en cuestin para que los participantes
tuvieran la libertad de expresar inquietudes y dudas, as como de contestar el
cuestionario.
El proceso de levantamiento de informacin se realiz en forma separada
a supervisores y subordinados, con la finalidad de que la presencia de uno no
influyera en las respuestas del otro, para lo que se utilizaron dos salones
intercomunicados de 4 mts. cada uno, en los que se dispusieron 10 mesas, una
por participante. Se procedi a entregar el instrumento correspondiente, ya fuera
de subordinado o de supervisor a cada participante y un lpiz del # 2 con punta y
borrador al mismo tiempo que se agradeci su participacin y se peda que
esperaran a que todos los participantes contaran con su respectivo cuestionario
para dar las instrucciones necesarias, las cuales fueron:
75
a. Buenos das (o tardes), muchas gracias por su participacin en ste estudio
en el que su opinin es extremadamente importante debido a que se desea
saber lo que usted piensa con relacin a su satisfaccin en el trabajo que
realiza y a su productividad.
b. La informacin que usted escriba es estrictamente confidencial. No se
necesita que escriba su nombre, de esa forma se guarda el anonimato de su
opinin.
c. Por favor escriba el nombre del departamento o rea en la que usted realiza
su trabajo; el ltimo grado escolar que haya terminado y si es usted del sexo
femenino o masculino.
d. El instrumento consta de 20 reactivos y cada uno con 5 opciones de
respuesta, por lo que se le recuerda marcar solo una de ellas.
e. La veracidad de sus respuestas permitir tener informacin real y actualizada
del comportamiento del liderazgo en la entidad.
f. La informacin recabada dar la pauta para el diseo de programas de
formacin de lderes.
g. Para los efectos de ste estudio el supervisor es la persona que supervisa su
trabajo, es decir, su jefe inmediato.
h. Se explic que libertad para trabajar significa el grado en el que puede hacer
propuestas o sugerencias de nuevos mtodos, tomar algunas decisiones y la
libertad para opinar en su trabajo.

76
Una vez explicado lo anterior se dijo:
1. Si hay alguna duda durante su participacin en ste proceso, estar a
sus rdenes para aclararla.
2. Por favor entreguen su cuestionario una vez que hayan terminado de
contestarlo.
3. Al recibir el cuestionario contestado se volvi a preguntar si qued
alguna duda sin aclarar, en tal caso, se aclar antes de terminar con el
proceso.
4. Se agradeci la participacin del trabajador, ya fuera supervisor o
subordinado, en el proceso.
Para el anlisis de los datos del estudio se realiz la prueba Z con
ambos grupos, tanto supervisores como subordinados, con un nivel de
significacin de p=.05.

77
Captulo IV

Resultados

En el presente captulo se describen los resultados obtenidos para los dos
cuestionarios, dirigidos a subordinados y supervisores respectivamente.

Grfica 1. Porcentaje de la percepcin de supervisores y subordinados
Respecto a la satisfaccin en el trabajo y la productividad

La grfica 1 expresa el porcentaje de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin en el trabajo y la productividad. Se
observa que el 23 % de los supervisores perciben a sus subordinados
insatisfechos e improductivos, mientras que el 13 % de subordinados se percibe
en dicha condicin, el 57 % de los supervisores percibe a sus subordinados
parcialmente satisfechos y productivos, en cuanto el 70 % de subordinados se
percibe de dicha forma y el 20 % de los supervisores percibe a sus subordinados
satisfechos y productivos, mientras que el 17% de los subordinados se percibe
satisfecho y productivo.
En la tabla 10 se muestran los promedios y desviaciones estndar tanto de
supervisores como de subordinados por factor de anlisis.

23%
57%
20%
13%
70%
17%
0%
20%
40%
60%
80%
Insatisfechos e
improductivos
Parcialmente
satisfechos y
productivos
Satisfechos y
productivos
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Supervisores
Subordinados
78

Tabla 10. Promedio y desviacin estndar de supervisores y subordinados por
variable

Variable
Promedio y
Supervisores
Promedio y
Trabajadores
Satisfaccin en el trabajo y Productividad 83.53 8.85 81.53 11.98
Libertad para trabajar 4.3 0.7 4.4 1.0
Informacin del trabajo 4.2 0.7 4.2 1.2
Informacin de la empresa 3.6 1.4 3.9 1.4
Reconocimientos 3.5 1.4 3.1 1.6
Recompensas 4.0 1.0 2.8 1.8
Retroalimentacin 4.1 0.8 4.0 1.3
Satisfaccin con el ambiente de trabajo creado
por los supervisores
4.5 0.6 4.2 1.1
Satisfaccin con el logro de metas 4.4 0.8 4.8 0.6
Satisfaccin con el aprovechamiento de los
recursos
4.3 0.7 4.7 0.7
Satisfaccin en el trabajo por la productividad
alcanzada
4.5 0.6 4.6 0.8
Inters por el logro de metas debido al liderazgo
ejercido
4.4 0.5 4.7 0.7
Inters por el aprovechamiento de los recursos
debido al liderazgo ejercido
4.2 0.8 4.5 1.0
Productividad debido al ambiente de trabajo
creado por el liderazgo
4.5 0.6 4.4 1.0
Productividad como consec uencia de la
satisfaccin en el trabajo
4.5 0.6 4.7 0.7

La grfica 2 expresa el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin en el trabajo y la productividad. Se
observa que el promedio de la percepcin de los supervisores al respecto es de
83.53, mientras que el de los subordinados es de 81.53.

79

Grfica 2. Promedio de la percepcin de supervisores y subordinados
respecto a la satisfaccin en el trabajo y la productividad

La grfica 3 expresa el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin con la libertad para trabajar y se observa
en ella que el promedio para los supervisores corresponde a 4.3 y para los
subordinados a 4.4.
En la grfica 4 se puede ver el promedio de la percepcin de supervisores
y subordinados respecto a la satisfaccin con la informacin del trabajo y de la
empresa.
Se observa, que en el caso de la informacin relacionada con el trabajo,
tanto supervisores como subordinados cuentan con un 4.2 de promedio, mientras
que en el caso de informacin relacionada con la empresa, los supervisores
cuentan con 3.6 y los subordinados con 3.9 de promedio.

83.53
81.53
80
81
82
83
84
Supervisores Subordinados
P
r
o
m
e
d
i
o
80

respecto a la satisfaccin con la libertad para trabajar

respecto a la satisfaccin con la informacin del trabajo y
de la empresa
4.3
4.4
4.25
4.3
4.35
4.4
4.45
P
r
o
m
e
d
i
o
4.2 4.2
3.6
3.9
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
P
r
o
m
e
d
i
o
Inf. trabajo
Inf. empresa
81
Se muestra en la grfica 5 el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin con los reconocimientos y recompensas y
se observa que en el caso de reconocimientos los supervisores cuentan con 3.5
de promedio y los subordinados con 3.1; mientras que en el caso de
recompensas, los supervisores cuentan con 4 y los subordinados con 2.8 de
promedio.

respecto a la satisfaccin con los reconocimientos y recompensas

La grfica 6 presenta el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin con la retroalimentacin. Se observa que
los supervisores cuentan con 4.1 de promedio y los subordinados con 4.
Muestra la grfica 7, el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin con el ambiente de trabajo creado por los
supervisores. Se observa que los supervisores cuentan con 4.5 de promedio y los
subordinados con 4.2.
3. 5
3. 1
4
2. 8
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Super vi sor es Subor di nados
P
r
o
m
e
d
i
o
Reconoci mi ent os
Recompensas
82

respecto a la satisfaccin con la retroalimentacin

Grfica 7. Promedio de la percepcin de supervisores y subordinados respecto a
la satisfaccin con el ambiente de trabajo creado por los supervisores
4.1
4
3.94
3.96
3.98
4
4.02
4.04
4.06
4.08
4. 1
4.12
P
r
o
m
e
d
i
o
4.5
4.2
4.05
4.1
4.15
4.2
4.25
4.3
4.35
4.4
4.45
4.5
4.55
P
r
o
m
e
d
i
o
83
subordinados respecto a la satisfaccin con el logro de metas y el
aprovechamiento de los recursos. Se observa que en el caso de satisfaccin con
el logro de metas los supervisores cuentan con 4.4 de promedio y los
subordinados con 4.8; en el caso de la satisfaccin con el aprovechamiento de
recursos, los supervisores cuentan con 4.3 y los subordinados con 4.7 de
promedio.

respecto a la satisfaccin con el logro de metas y el
aprovechamiento de los recursos

En la grfica 9 se expresa el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto a la satisfaccin con la productividad y se observa a los
supervisores con un 4.5 de promedio y a los subordinados con 4.6.
La grfica 10 muestra el promedio de la percepcin de supervisores y
subordinados respecto al inters en el logro de metas y el aprovechamiento de
4.4
4.8
4.3
4.7
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
P
r
o
m
e
d
i
o
Logro de metas
Aprov. Recursos
84
los recursos debido al liderazgo ejercido. Respecto al inters en el logro de
metas, se observa a los supervisores con un 4.4 de promedio y a los
subordinados con 4.7; mientas que, respecto al inters por el aprovechamiento
de los recursos debido al liderazgo ejercido, los supervisores cuentan con 4.2 de
promedio y los subordinados con 4.5.

respecto a la satisfaccin con la productividad.
Grfica 10. Promedio de la percepcin de supervisores y subordinado
respecto al inters en el logro de metas y aprovechamiento
de recursos debido al liderazgo ejercido.
4.4
4.7
4.2
4.5
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
P
r
o
m
e
d
i
oInters en el logro de
metas
Inters en el aprov. de
recursos
4.5
4.6
4.44
4.46
4.48
4.5
4.52
4.54
4.56
4.58
4.6
4.62
P
r
o
m
e
d
i
o
85
Se muestra en la grfica 11 el promedio de la percepcin de supervisores
y subordinados respecto a la productividad por el ambiente propiciado por el
liderazgo. Se observa a los supervisores con 4.5 y a los subordinados con 4.4 de
promedio.
subordinados respecto a la productividad como consecuencia de la satisfaccin
en el trabajo. Se observa que los supervisores cuentan con 4.5 de promedio y los
subordinados con 4.7

respecto a la productividad por el ambiente propiciado por el
liderazgo

4.5
4.4
4.34
4.36
4.38
4.4
4.42
4.44
4.46
4.48
4.5
4.52
P
r
o
m
e
d
i
o
86

respecto a la productividad como consecuencia de la
satisfaccin en el trabajo

El procedimiento de coeficiente alfa de Cronbach (Clnica de Psicologa V.
Mars, 2000; Hernndez, Fernndez y Baptista, 2000) mediante el SPSS
(Norusis, 1998) refleja una correlacin significativa entre satisfaccin en el trabajo
y productividad. En el caso de subordinados la correlacin es de .81
(p = .01) y de .63 (p = .01) en el caso de los supervisores.

4.5
4.7
4.4
4.45
4.5
4.55
4.6
4.65
4.7
4.75
P
r
o
m
e
d
i
o
87

Captulo V

Discusin

El presente estudio pone de manifiesto una diferencia aritmtica en la
percepcin de supervisores y subordinados respecto de la satisfaccin en el
trabajo y la productividad de los trabajadores (vase grfica 1), objetivo general
del estudio. Esto quiere decir que los supervisores perciben a sus subordinados
en un nivel de satisfaccin y de productividad diferente a la satisfaccin en el
trabajo y productividad con que se perciben los subordinados. Sin embargo, el
rigor estadstico permiti confirmar que de acuerdo con la percepcin de los
supervisores y los subordinados incluidos en la muestra bajo estudio, algunas de
las variables del liderazgo estudiadas, independientemente del estilo de liderazgo
ejercido, guardan una relacin significativa con la satisfaccin en el trabajo y con
la productividad de los subordinados.
En cuanto a los objetivos especficos, se puede comentar lo siguiente:
1. Se encontr que las recompensas recibidas, el ambiente de trabajo
propiciado por el supervisor, el logro de metas y el aprovechamiento de
los recursos, variables ejercidas a travs del liderazgo, tienen relacin
con la satisfaccin en el trabajo de los empleados incluidos en la
muestra bajo estudio. No se encontr, sin embargo tal relacin con las
variables que tienen que ver con la libertad para realizar el trabajo, la
88
informacin relacionada con el trabajo y con la empresa, los
reconocimientos y la retroalimentacin respecto al trabajo realizado.
2. Respecto a la existencia de una relacin significativa entre la
productividad de los empleados participantes en el estudio con el
inters en el logro de metas y el aprovechamiento de los recursos
como respuesta al liderazgo ejercido, slo se identific tal relacin con
la variable que tiene que ver con inters en el logro de metas, no as
con la que tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos y con
el ambiente creado por el supervisor.
3. Se logr contrastar la percepcin de supervisores y de subordinados
respecto a la relacin de cada una de las variables estudiadas, tanto
con la satisfaccin en el trabajo como con la productividad de los
trabajadores incluidos en la muestra bajo estudio.
4. Se encontr tambin la existencia de una relacin significativa entre la
satisfaccin en el trabajo y la productividad de los trabajadores
participantes en el estudio.
El presente trabajo est orientado al liderazgo ejercido, sin que el nfasis
haya sido el estudio de un estilo especfico de esta conducta. Se describen a
continuacin los resultados de los estudios diversos sobre el tema cuyos
resultados tienen concordancia con la propuesta general y con los hallazgos del
presente estudio. Algunos de estos estudios han enfatizado la relacin entre
algn estilo de liderazgo especfico y conductas como satisfaccin en el trabajo,
productividad, motivacin, iniciativa y compromiso de los trabajadores, entre
89
otras. Algunos de los estudios revisados (Annimo, 1998; Blau, 1999; Calleja,
Cancino y Ortz, 1998; Crose, 2000; Key, 1994; Vecchio, 1981 y Whaley, 1994),
analizan tambin algunas de las variables planteadas en este trabajo, tales como
comunicacin, retroalimentacin, libertad para la realizacin del trabajo,
reconocimientos y recompensas. Otros se centran en la satisfaccin en el empleo
como resultado del liderazgo ejercido, ya sea democrtico o participativo,
situacional, transformacional o transaccional (Latona, 1972; Vecchio, 1981;
Medley y Larochelle, 1995; Fuller, Morrison, Jones, Bridger y Brown, 1999 y Moss
y Rowles, 1997). Se analizaron tambin estudios en los que se realiza un
comparativo entre diferentes estilos como son el autoritario y el participativo o
democrtico y la satisfaccin en el empleo (Foels, Driskell, Mullen y Salas, 2000).
Se revis adems, la relacin entre el liderazgo de consideracin u orientado a la
persona y el liderazgo iniciador u orientado a la tarea o produccin (de Vries, Roe
y Tailiew, 1998 y Holdnak, Harsh y Bushardt, 1993).
Lo anterior muestra el inters de un gran grupo de investigadores por
estudiar las diferentes variables de la relacin entre el liderazgo y la satisfaccin
en el trabajo, inters que se puede observar en la gran variedad de lneas de
investigacin presentada con anterioridad. Todas ellas buscan respuestas a la
misma incgnita solo que por diferentes caminos.
Ahora bien, debido a que las variables analizadas en el presente estudio
tienen que ver con la funcin del lder y con la respuesta de los subordinados a
dicho liderazgo en funcin de su satisfaccin en el trabajo y su productividad y a
que los instrumentos utilizados para la medicin de la relacin del liderazgo,
90

independientemente del estilo ejercido con la satisfaccin en el trabajo y con la
productividad de los subordinados obtuvieron una confiabilidad de .80 en el caso
de subordinados y de .78 el de supervisores, se acepta la hiptesis nmero 1.
En el anlisis estadstico de cada una de las variables planteadas en el
presente estudio, los resultados reflejaron que en algunas de las variables se
encontr una diferencia significativa (p = .05) en la percepcin de ambos grupos;
entre ellas se encuentran las recompensas recibidas por el trabajo realizado y el
ambiente de trabajo propiciado por el supervisor. Por el contrario, la libertad para
realizar el trabajo, la informacin relacionada con el trabajo y con la empresa, los
reconocimientos y la retroalimentacin respecto al trabajo realizado, son variables
que no reflejaron una relacin estadsticamente significativa con la satisfaccin en
el trabajo de los subordinados.
El cumplimiento de las metas y el aprovechamiento de los recursos reflejaron una
importante relacin con la productividad de los subordinados, encontrndose una
diferencia significativa (p = .05) en la percepcin de supervisores y subordinados.
Sin embargo, no se encontr una diferencia estadsticamente significativa en la
percepcin de supervisores y subordinados respecto del ambiente creado por el
supervisor.
Aun cuando la hiptesis nmero 1 plantea la relacin de la satisfaccin en
el trabajo y la productividad de los subordinados con el liderazgo
independientemente del estilo ejercido, los resultados del presente estudio
coinciden con los hallazgos de algunos investigadores que orientaron sus
91
estudios a la relacin de la satisfaccin con un estilo de liderazgo especfico,
como es el caso de Foels, Driskell, Mullen y Salas (2000) y Latona (1972),
quienes encuentran tal relacin estudiando el liderazgo democrtico o
participativo; con los resultados de Vecchio (1981), quien encuentra dicha
relacin con el liderazgo situacional; coinciden tambin con los hallazgos de
Fuller, Morrison, Jones, Bridger y Brown (1999) y Medley y Larochelle (1995),
cuyos estudios enfatizan el liderazgo transformacional; con los resultados
reportados por Moss y Rowles (1997), quien estudi dicha relacin con el
liderazgo participativo; con los hallazgos de, de Vries, Roe y Taillieu (1998) y
Pool (1997), respecto al liderazgo de consideracin u orientado a la persona.
Los resultados del presente estudio coinciden tambin con los hallazgos
reportados por investigador Annimo (1998), Blau (1999), Vecchio (1981) y
Whaley (1994), quienes encontraron la relacin del liderazgo, sin importar el
estilo ejercido, con la satisfaccin de los subordinados.
Ahora bien, aunque los hallazgos del presente estudio coinciden con los
de los estudios antes mencionados, no sucede lo mismo con los resultados
reportados por Medley y Larochelle (1995), quienes manifestaron no haber
encontrado relacin entre la satisfaccin de los subordinados y el liderazgo
transformacional.
As como algunos investigadores centraron su estudio en la relacin del
liderazgo con la satisfaccin en el trabajo, otros orientaron su investigacin a la
relacin del liderazgo con la productividad de los trabajadores y en este aspecto
92
los hallazgos del presente trabajo coinciden con los resultados reportados por
Coffey, Cook y Hunsaker (1994), Munandar y Wutun (1997), Robbins (1999).
La literatura revisada muestra tambin investigaciones que arrojaron
evidencias similares a las de este estudio en cuanto a la relacin del liderazgo
con ambos, tanto con la satisfaccin en el trabajo como con la productividad de
los trabajadores, objetivo de la presente investigacin. Se coincide en este
aspecto con los resultados reportados por Butler y Cantrell (1997), Castillo
(1997), Key (1994), McNeese-Smith (1993) y McNeese-Smith (1996).
En la revisin antes presentada se puede apreciar que si bien la presente
investigacin no se realiz con orientacin a un estilo de liderazgo especfico, los
hallazgos fortalecen a los de los autores citados, principalmente los de aquellos
quienes manejaron las variables analizadas en ella, tales como comunicacin
(Annimo, 1998 y Whaley, 1994), libertad para trabajar (Annimo, 1998; Calleja,
Cancino y Ortz, 1998 y Crose, 2000), reconocimientos (annimo, 1998; Crose,
2000 y Whaley, 1994), recompensas (Annimo, 1998; Calleja, Cancino y Ortz,
1998; Crose, 2000 y Whaley, 1994), retroalimentacin (Annimo, 1998; Blau,
1999; Calleja, Cancino y Ortz, 1998 y Key, 1994), inters por el logro de metas
(Blau, 1999) y el ambiente y condiciones de trabajo (Annimo, 1998; Blau, 1999 y
Vecchio, 1981) y su consecuente relacin con la satisfaccin en el trabajo y con
la productividad de los trabajadores, variables analizadas en el presente estudio.
Como se puede ver, el gran inters de los investigadores por conocer la
relacin de los diferentes estilos y variables del comportamiento con la
satisfaccin de los trabajadores, los ha llevado a una intensa bsqueda sin que
93
se haya podido adjudicar sta relacin a un estilo o variables especficas del
comportamiento del liderazgo.
El presente estudio permiti tambin analizar el contraste existente entre la
percepcin de los supervisores y los subordinados respecto a la relacin del
liderazgo en la satisfaccin en el trabajo y la productividad de stos ltimos,
contraste que se plante en las hiptesis de la 2 a la13 y en las que se
contemplaron diferentes variables a analizar. Debido a que se encontr un gran
vaco en el aporte de otros investigadores respecto al contraste de percepciones
de subordinados y supervisores de la relacin del liderazgo con la satisfaccin en
el trabajo y la productividad, se presentan los resultados para cada una de las
hiptesis concentrando al final de los resultados individualizados, los hallazgos
globales de otros investigadores al respecto.
De acuerdo a hiptesis 2, que establece que existe diferencia en la
percepcin de supervisores y sus subordinados respecto a la satisfaccin en el
trabajo y la productividad de stos, an cuando el promedio de percepcin de los
supervisores fue ligeramente mayor que el de los subordinados (vase tabla 10),
la diferencia no result significativa (p = .05). A juicio de la autora del presente
estudio, los supervisores perciben a sus subordinados ms satisfechos y
productivos de lo que stos se perciben debido a la falta de retroalimentacin
jefe-subordinado. An cuando el rigor estadstico no establece significancia al
respecto, es importante considerarlo con el fin de obtener informacin real del
estado en que se encuentran los subordinados y de posibles aspectos a mejorar
o fortalecer para lograr una satisfaccin real y productividad de los mismos.
94
Para la hiptesis 3, que menciona la existencia de diferencia en la
percepcin de supervisores y subordinados respecto a la satisfaccin en el
trabajo con la libertad para la realizacin del trabajo, el promedio de la percepcin
de los subordinados fue mayor que el de los supervisores, pero no se encontr
una diferencia significativa entre estas variables (p = .05). Se puede pensar que
la diferencia en el promedio se debe fundamentalmente a que la cultura del
trabajador mexicano se apega al hecho de trabajar bajo un liderazgo autocrtico
o autoritario, por lo que le satisface la libertad con la que cuenta para realizar sus
tareas, an cuando el supervisor no lo percibe de la misma forma.
Respecto a la hiptesis 4, la cual se refera a la existencia de diferencias
en la percepcin de supervisores y subordinados respecto a la satisfaccin en el
trabajo de stos por la informacin recibida del trabajo y de la empresa, en el
caso de la informacin relacionada con el trabajo, el promedio result igual para
supervisores y para subordinados; sin embargo, respecto a la informacin de la
empresa, result mayor el promedio de la percepcin de los subordinados que el
de los supervisores, sin que tales diferencias resultaran significativas (p=.05). Los
resultados mencionados podran reflejar que los subordinados no reciben la
misma cantidad de informacin de su empresa en funcin a la que reciben
respecto a su trabajo y que respecto a sta ltima, dato digno de ser tomado en
cuenta por los supervisores con la finalidad de proporcionar a los trabajadores
mayor informacin de la empresa, misma que podra ayudar a una mayor
identificacin de los subordinados con la misma.
95
De acuerdo a la hiptesis 5, que establece que existe diferencia en la
trabajo de stos por los reconocimientos y recompensas recibidas, se present
un importante contraste. Mientras que para supervisores el promedio fue menor
que para subordinados, en quienes en el caso de reconocimientos no hubo
diferencia significativa (p = .05); en el caso de las recompensas este
comportamiento se invirti, es decir, el promedio de la percepcin de los
supervisores fue mayor que el de los subordinados encontrando en este aspecto,
una diferencia significativa (p = .05). An cuando existe diferencia en el promedio
de la percepcin de ambos aspectos, se considera que tal vez el hecho de que la
variable relacionada con las recompensas manifieste una diferencia significativa
obedezca a la necesidad de los trabajadores que participaron en la muestra de
estudio, de obtener promociones y aumentos de sueldo (indicadores de
recompensa en el instrumento aplicado) y no halagos, estmulos y premios
(indicadores de reconocimiento en el instrumento aplicado), situacin que no es
percibida como tal por los supervisores.
Para la hiptesis 6, que establece la existencia de la diferencia en la
trabajo de stos por la retroalimentacin recibida de parte de los supervisores, el
promedio de la percepcin obtenido por parte de los supervisores fue mayor que
el de los subordinados, sin que esta diferencia resultara significativa
(p = .05). La diferencia en los porcentajes es relativamente pequea y como
consecuencia la significancia es nula, seguramente debido a que el trabajador no
96
espera contar con retroalimentacin respecto al trabajo realizado, dado que
cuenta con que al hacerlo como se le ordena no necesita de retroalimentacin.
Sin embargo, a juicio de la autora del presente estudio, es este un proceso muy
necesario en la relacin supervisor-subordinado para lograr un mayor rendimiento
de los recursos, entre ellos, el humano y, como consecuencia, el logro de la
satisfaccin en el trabajo y de productividad de los subordinados.
Respecto a la hiptesis 7, que menciona la existencia de la diferencia en la
trabajo de stos por el ambiente de trabajo creado por los supervisores, el
promedio fue mayor en los supervisores que en los subordinados, encontrndose
que la diferencia result significativa (p = .05). Es este, desde el punto de vista
de la autora del presente estudio, un aspecto fundamental en la vida laboral de
los trabajadores y por lo que reflejan los resultados, no tiene la misma
importancia para los supervisores. Sin embargo, a juicio de quien esto escribe, la
diferencia significativa manifestada a travs del anlisis estadstico podr servir
de base a los supervisores para la creacin de un ambiente de trabajo que
favorezca la realizacin de las tareas de los trabajadores mediante su
satisfaccin en el trabajo y su productividad.
En el caso de la hiptesis 8, que menciona la existencia de diferencia en la
trabajo de stos por el logro de metas y el aprovechamiento de los recursos de la
empresa debido al liderazgo ejercido, el promedio fue mayor en los supervisores
que en los subordinados, encontrndose en ambos aspectos una diferencia
97
significativa (p=.05). De acuerdo con los resultados, los subordinados se perciben
ms satisfechos con el logro de sus metas y el aprovechamiento de los recursos
de lo que son percibidos por los supervisores. Es este de nueva cuenta, a juicio
de quien esto escribe, un indicador de la falta de retroalimentacin en el proceso
productivo en cuanto a lo que los trabajadores esperan lograr y lo que se espera
de ellos.
Respecto a la hiptesis 9, que menciona la existencia de diferencia en la
trabajo de stos por la productividad alcanzada, el promedio de los subordinados
fue mayor que el de los supervisores, pero la diferencia no result significativa (p
= .05). Se considera que la diferencia no result significativa aparentemente
debido a que ni supervisores ni subordinados asocian el logro de las metas y el
aprovechamiento de los recursos con la productividad como tal, sino que asocian
a la productividad con la cantidad de servicios o bienes a producir sin involucrar
en dicho proceso dos aspectos importantes: eficacia y eficiencia, aspectos que se
miden con el logro de metas y el aprovechamiento de los recursos,
respectivamente.
Para la hiptesis 10, que establece que existe diferencia en la percepcin
de supervisores y subordinados respecto al inters por el logro de metas, el
promedio de los subordinados fue mayor que el de los supervisores,
encontrndose una diferencia significativa (p = .05). La diferencia en esta
hiptesis resulta significativa debido a que para el trabajador es importante
sentirse satisfecho con el logro de metas y por tal motivo refleja su inters en este
98
aspecto, mismo que no considera forma parte de su productividad. Se manifiesta
de nuevo en los resultados de esta hiptesis, el hecho de que los supervisores
perciben menos inters de sus subordinados por el logro de las metas, del que
stos perciben tener, indicador que permitir a los supervisores establecer los
mecanismos de informacin, comunicacin y retroalimentacin para lograr el
entendimiento tanto de las necesidades del liderazgo al respecto, como de los
subordinados, aspecto que fortalecer la satisfaccin y la productividad de los
trabajadores.
De acuerdo a la hiptesis 11, que establece la existencia de diferencia en
la percepcin de supervisores y subordinados respecto al inters por el
aprovechamiento de los recursos debido al liderazgo ejercido, el promedio de los
subordinados fue mayor que el de los supervisores, pero la diferencia no result
significativa (p = .05). De nueva cuenta, debido a que los participantes en el
estudio conciben el logro de metas y el aprovechamiento de los recursos como
aspectos separados de la productividad, muestran mayor inters en las metas
que en el aprovechamiento de los recursos, dato que proporciona informacin a
los supervisores respecto de la importancia que tiene el transmitir a los
subordinados que ambos aspectos son igualmente importantes para lograr la
productividad personal y organizacional.
Respecto a la hiptesis 12, que menciona la existencia de diferencia en la
percepcin de supervisores y subordinados respecto a la productividad de stos
debido al ambiente de trabajo propiciado por el liderazgo ejercido, el promedio de
los supervisores fue mayor al de los subordinados, pero no se reflej una
99
diferencia significativa (p = .05). Es importante la interpretacin de este resultado
en comparacin con el resultado de la hiptesis 7. Esta comparacin pone de
manifiesto que el ambiente de trabajo creado por el supervisor influye en la
satisfaccin en el trabajo de los subordinados mas no en su productividad. Al no
influir el ambiente de trabajo creado por el supervisor en la productividad de los
subordinados, podran los supervisores estar descuidando este aspecto; sin
embargo, considerando la existencia de una importante relacin entre
satisfaccin en el trabajo y la productividad, planteada en la hiptesis 14, es
importante, a juicio de la autora del presente estudio, la creacin de un ambiente
de trabajo que propicie la satisfaccin de los subordinados y, como
consecuencia, se manifieste en productividad.
En el caso de la hiptesis 13, que supone la existencia de diferencia en la
percepcin de supervisores y subordinados respecto a la productividad de stos
como consecuencia de su satisfaccin en el trabajo, el promedio de los
supervisores result menor que el de los subordinados pero no se encontr una
diferencia significativa (p = .05). Estos resultados podran asociarse al hecho de
que ni supervisores ni subordinados percibieron una relacin importante entre la
satisfaccin en el trabajo y la productividad, sin embargo, el anlisis estadstico
de esta relacin muestra lo contrario.
A pesar del vaco comentado anteriormente con relacin al contraste
analizado en el presente estudio, los hallazgos antes mencionados se acercaron
en su conjunto, a los de algunos investigadores como Emrich (1999), Eyres
100
(1998), Gresham y Brown (1997), Jantzi y Leithwood (1996), Richmond y
McCroskey (2000) y Wong, Hui y Law (1998).
Lo anterior pone de manifiesto la importancia del presente estudio, mismo
que aporta informacin que, aunada a la de los autores antes mencionados,
brindan a los investigadores interesados en los aspectos tratados en el presente
estudio, directrices para nuevas investigaciones.
En el caso de la hiptesis 14, que establece la existencia de relacin entre
la satisfaccin en el trabajo y la productividad, los resultados del estudio
reflejaron una correlacin de .45 (p = .01) en el caso de los subordinados y una
correlacin de .79 (p = .01) en el caso de los supervisores. Aunque una es mayor
que la otra, ambas correlaciones resultaron ser estadsticamente significativas.
Estos resultados coinciden con los hallazgos de Bavendam (2000), Calleja,
Cancino y Ortz (1988), Crose (2000), Leaman y Bordass (1999) y Lucas (1999).
Sin embargo, manifiestan contradiccin con los de Das y Mital (1994); tampoco
coinciden con los de Robbins (1999), quien encontr correlaciones
consistentemente bajas, cercanas al 0.14.

Conclusiones.
Los resultados comentados con anterioridad muestran que de las variables
contempladas en el instrumento y que fueron agrupadas en siete factores en el
anlisis factorial, las variables relacionadas con la satisfaccin en el trabajo que
resultaron con mayor grado de significacin para supervisores y subordinados
son:
101
- Satisfaccin con las recompensas recibidas por el trabajo realizado,
- Satisfaccin con el ambiente de trabajo creado por los supervisores,
- Satisfaccin con el logro de metas, y
- Satisfaccin con el aprovechamiento de los recursos.
Las dos primeras variables estn directamente relacionadas con la
satisfaccin en el trabajo por el ejercicio del liderazgo, mientras que las otras dos
tienen que ver con la satisfaccin con productividad alcanzada y, en tal caso, las
variables que tienden a medir la satisfaccin de los trabajadores en el presente
estudio son: el ambiente de trabajo creado por el supervisor, las recompensas
recibidas y la productividad, debida sta al logro de metas y al aprovechamiento
de los recursos utilizados para la realizacin del trabajo.
Respecto a las variables relacionadas con la productividad, la que result
significativa es:
- Inters en el logro de metas.
Finalmente, el anlisis de los resultados de la investigacin arroja que:
a. Algunas de las variables del liderazgo estudiadas tienen relacin tanto
con la satisfaccin en el trabajo como con la productividad de los
trabajadores incluidos en la muestra bajo estudio y pertenecientes a la
industria de la transformacin de la ciudad de Tijuana, B.C.
b. Es diferente la percepcin de los supervisores y la de los subordinados
incluidos en la muestra bajo estudio, respecto de la satisfaccin en el
trabajo y de la productividad de los subordinados en funcin a las
variables estudiadas.
102
c. Existe una correlacin significativa entre la satisfaccin en el trabajo y
la productividad de los subordinados y una correlacin moderada entre
estas mismas variables en el caso de los supervisores.

Recomendaciones.
Con base a los resultados del presente estudio, se sugiere a las empresas:
a. Formar supervisores cuyo liderazgo favorezca la satisfaccin en el
trabajo y la productividad de sus subordinados mediante la creacin de
un ambiente de trabajo propicio para tal efecto.
b. Establecer criterios de recompensa claros y aplicables en las
organizaciones como consecuencia de la realizacin del trabajo de los
subordinados.
c. Desarrollar programas en los que se establezcan los lineamientos para
el logro de las metas y el aprovechamiento de los recursos utilizados
para la realizacin de las tareas, dado que stos dos aspectos estn
directamente relacionados con la productividad de los subordinados.
d. Promover el inters de los empleados por el logro de las metas.
Se recomienda a las instituciones educativas identificar los aspectos antes
mencionados en el diseo y creacin de sus programas educativos con la
finalidad de que la formacin de los nuevos lderes sea generada con base a:
a. La importancia que representa el liderazgo para la empresa, dada la
premisa de que de ste dependen fundamentalmente los resultados
organizacionales en trminos de rendimientos.
103
b. Los nuevos lderes coadyuven en el nivel de satisfaccin de los
trabajadores y que sta se traduzca en productividad, misma que es
representada en utilidades.
c. El liderazgo ejercido en las organizaciones favorezca la permanencia y
competitividad de las mismas en la vida empresarial y productiva de
Tijuana, B.C.
Se sugiere a los investigadores:
a. Realizar una bsqueda ms intensa en cuanto a la percepcin de
supervisores y subordinados respecto a su relacin jefe-subordinado y
las variables que puedan tener impacto en la satisfaccin en el trabajo
y en la productividad de los subordinados.
b. Establecer las bases para el desarrollo de un nuevo instrumento,
considerando los factores significativos para supervisores y
subordinados expresados en este estudio.
c. Dar continuidad al estudio ya iniciado con la utilizacin del instrumento
existente o con un instrumento rediseado para tal efecto.

104
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120

APNDICE A

INSTRUMENTOS

121

CUESTIONARIO
(Dirigido a Supervisores)

Instrucciones: Indique con una X el grado en que usted cree que las siguientes
declaraciones describen su relacin con sus subordinados.

Departamento________________________ Nacionalidad___________
Escolaridad______________________________ Edad_______
Sexo_______
Siempre Casi
Siempre
A
Veces
Casi
Nunca
Nunca
1. Doy libertad a mis subordinados para trabajar. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. Mis subordinados se sienten satisfechos con la libertad que les
doy para trabajar.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. Proporciono a mis subordinados informacin relacionada con el
trabajo que realizan.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. Doy a mis subordinados informacin relacionada con la empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. Mis subordinados se sienten satisfechos con la informacin que
les doy relacionada con su trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6. Mis subordinados se sienten satisfechos con la informacin que
les doy relacionada con la empresa.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. Promuevo que se otorguen reconocimientos a mis trabajadores
(halagos, estmulos, premios), por el trabajo que realizan.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. Mis subordinados se sienten satisfechos con los reconocimientos
(halagos, estmulos, premios) que reciben por hacer bien su trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9. Promuevo que se otorguen recompensas a mis trabajadores
(promociones, aumentos de sueldo), por hacer bien su trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. Mis subordinados estn satisfechos con las recompensas
(promociones, aumentos de sueldo), que les doy por hacer bien su
trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11. A mis subordinados les agrada que les diga lo que pienso de su
trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12. Mis subordinados estn satisfechos con el tiempo que dedico
para comentar los problemas que surgen con relacin a su trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13. Mis subordinados estn satisfechos con el ambiente de trabajo
que yo propicio.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14. A mis subordinados les interesa ayudar a lograr las metas de la
empresa porque estn satisfechos con mi liderazgo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15. Mis subordinados tratan de aprovechar mejor los recursos
(materiales, equipo y herramientas), porque mi liderazgo los motiva.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16. El ambiente de trabajo que surge con mi liderazgo ayuda a que
mis subordinados sean productivos.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17. Mis subordinados se sienten satisfechos al cumplir con las metas
de la labor que desempean.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18. Mis subordinados se sienten satisfechos al aprovechar mejor los
recursos (materiales, equipo y herramientas).
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19. Mis subordinados, estn satisfechos en el trabajo, porque son
productivos.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20. Mis subordinados son productivos, porque estn satisfechos con
su trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )

122

CUESTIONARIO
(Dirigido a Subordinados)

Instrucciones: Marque con una X la respuesta que se acerque a lo que siente
respecto a cada planteamiento relacionado con su trabajo.

Departamento_________________________ Nacionalidad_______________
Escolaridad____________________________ Edad_______ Sexo_______
Siempre Casi
Siempre
A
Veces
Casi
Nunca
Nunca
1.- Tengo libertad para realizar mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2.- Me siento satisfecho con la libertad que tengo para
realizar mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.- Recibo de mi supervisor informacin relacionada al
trabajo que realizo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.- Recibo de mi supervisor informacin relacionada con la
empresa.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5.- Me siento satisfecho con la informacin que recibo de mi
supervisor, relacionada al trabajo que realizo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6.- La informacin que me proporciona mi supervisor
respecto a la empresa, ayuda a que me sienta satisfecho.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7.- Recibo de mi supervisor, reconocimientos (halagos,
estmulos o premios), por hacer bien mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8.- Me siento satisfecho con los reconocimientos (halagos,
estmulos o premios) que recibo por hacer bien mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9.- Recibo recompensas (promociones, aumentos de
sueldo) por hacer bien mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10.- Me siento satisfecho por las recompensas
(promociones, aumentos de sueldo) que recibo por hacer
bien mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11.- Me satisface que mi supervisor me diga lo que piensa
de mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12.- Me satisface el tiempo que mi supervisor me dedica
para comentar los problemas que surgen en relacin a mi
trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13.- Ayudo a lograr las metas de la empresa, porque estoy
satisfecho con el liderazgo de mi supervisor.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14.- Me hace sentir satisfecho el cumplir con las metas en la
labor que desempeo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15.- Aprovecho mejor los recursos (materiales, equipo y
herramientas) porque estoy satisfecho en el trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16.- Aprovechar al mximo los recursos (materiales, equipo
y herramientas), ayuda a que me sienta satisfecho en el
trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17.- Estoy satisfecho con el ambiente de trabajo que crea el
supervisor.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18.- El ambiente de trabajo, creado por mi supervisor,
ayuda a que yo sea productivo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19.- Soy productivo porque estoy satisfecho en mi trabajo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20.- Estoy satisfecho en mi trabajo porque soy productivo.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )

123

APNDICE B

TABLAS

124

Tabla 6. Total de varianza explicada para subordinados

Valores Propios Iniciales
Componente Total % de Varianza % Acumulado
1 5.393 26.964 26.964
2 2.851 14.256 41.220
3 2.272 11.360 52.580
4 1.700 8.499 61.079
5 1.505 7.527 68.606
6 1.419 7.094 75.700
7 1.172 5.859 81.559
8 .797 3.986 85.546
9 .697 3.486 89.032
10 .484 2.421 91.453
11 .408 2.039 93.491
12 .300 1.499 94.990
13 .240 1.200 96.190
14 .220 1.102 97.292
15 .180 .902 98.194
16 .129 .646 98.840
17 8.496E-02 .425 99.265
18 7.625E-02 .381 99.646
19 4.096E-02 .205 99.851
20 2.979E-02 .149 100.000

125

Tabla 7. Matriz de componentes para subordinados

1 2 3 4 5 6 7
tem
1 -1.910E-02 -.205 .325 2.619E-04 -.157 .680 -8.918E-02
2 .255 -.101 .284 .642 .182 .478 -2.617E-02
3 .789 8.305E-02 3.663E-02 .238 -4.365E-03 3.862E-03 .204
4 .866 .176 .154 3.893E-02 -1.676E-03 -.152 -1.289E-02
5 .856 3.828E-02 .237 5.888E-02 -.112 .148 .103
6 .888 -.104 -1.873E-02 .178 5.435E-02 .126 2.935E-02
7 .570 -2.284E-02 .745 .129 -1.324E-02 .160 -8.892E-02
8 .217 -.111 .731 .247 -8.792E-02 .134 .296
9 9.478E-02 -1.858E-02 .737 5.217E-02 .521 .127 1.258E-02
10 .149 -.289 -6.057E-02 -.135 .792 7.503E-02 .161
11 -.166 .621 .445 8.460E-02 7.971E-02 -.223 .324
12 5.883E-02 8.289E-02 .277 5.448E-02 .124 -.223 .743
13 .482 -.196 .248 .620 .115 -.117 -9.205E-02
14 .158 1.817E-02 -9.217E-02 6.257E-02 5.102E-02 .279 .849
15 -.201 1.778E-02 .138 .172 .833 -.145 2.100E-02
16 4.310E-02 .144 .236 .904 -4.594E-02 -.145 .192
17 .417 .218 -.336 .665 -2.683E-02 .129 3.562E-02
18 6.587E-02 .434 -6.381E-02 -4.087E-02 7.298E-02 .804 .191
19 9.952E-02 .905 -7.913E-02 -7.804E-02 -.195 7.979E-02 2.560E-02
20 9.873E-02 .896 -.122 .140 -7.147E-02 4.819E-02 -3.166E-02

126

Tabla 8. Total de varianza explicada para supervisores

Valores Propios Iniciales
Componente Total % de Varianza % Acumulado
1 4.604 23.021 23.021
2 3.494 17.468 40.489
3 2.277 11.385 51.874
4 1.822 9.112 60.985
5 1.444 7.218 68.203
6 1.225 6.123 74.326
7 1.079 5.393 79.718
8 .956 4.782 84.500
9 .709 3.545 88.045
10 .557 2.785 90.831
11 .429 2.145 92.975
12 .364 1.820 94.795
13 .267 1.336 96.131
14 .223 1.117 97.248
15 .185 .923 98.172
16 .130 .649 98.821
17 .117 .583 99.404
18 6.041E-02 .302 99.706
19 3.070E-02 .154 99.860
20 2.802E-02 .140 100.000

127

Tabla 9. Matriz de componentes para supervisores

1 2 3 4 5 6 7
tem
1 -.138 .204 -.310 -3.009E-02 .817 -4.844E-02 .190
2 .106 -1.306E-02 -6.480E-03 .239 .903 2.196E-02 4.331E-03
3 .789 .366 .142 -3.154E-03 .192 -9.774E-02 .202
4 .828 .180 6.911E-02 -9.340E-02 -9.106E-02 .108 -.148
5 .614 -.121 .478 -4.997E-02 .120 8.543E-02 .382
6 .702 -.191 .358 3.183E-02 -.149 .387 2.569E-02
7 .324 .170 .801 -.192 -.146 3.162E-02 -.115
8 7.476E-02 4.807E-02 .750 -1.285E-02 -.111 7.713E-02 .201
9 .332 .584 .139 .309 -9.474E-02 .338 -.329
10 .380 .510 -.141 .286 -.159 -.335 .169
11 .159 .259 .176 .752 .121 3.141E-02 -7.488E-02
12 .167 .795 1.415E-02 -1.483E-02 8.296E-02 .254 8.203E-02
13 .283 .316 -6.625E-02 .341 -.199 1.623E-02 .661
14 -.178 -4.914E-02 -.191 .834 .143 -.203 6.213E-02
15 -.162 .101 -.496 .714 -2.396E-02 .186 .154
16 -6.153E-02 .174 .205 -7.306E-02 .333 -6.496E-03 .816
17 -.347 .610 .298 -2.518E-02 .275 .131 .241
18 5.797E-02 .844 1.643E-02 .152 5.730E-02 1.588E-02 .164
19 3.106E-02 .138 .307 -5.747E-02 .226 .824 8.516E-02
20 .183 .235 -.236 2.711E-03 -.281 .797 -6.751E-02

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