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1. Introduo
A deciso de implantar um sistema de gesto da qualidade (SGQ) em uma organizao muitas vezes devida a uma exigncia do mercado ou do desejo real da organizao em aperfeioar sua gesto. Independente do motivo de implantao do SGQ, a organizao que leve a srio o desafio de cumprir com os requisitos de uma norma como a ISO 9001 ter maior ou menor dificuldade dependendo do nvel de maturidade geral de seu sistema de gesto. Em uma boa quantidade de nossas experincias de implantao de sistemas de gesto da qualidade em conformidade com a ISO 9001 percebemos uma dificuldade muito comum relativa ao atendimento dos requisitos relativos prtica de gesto de pessoas. Muitas destas organizaes ao ter contato com os requisitos da norma e ao analisar criticamente sua gesto percebiam que estavam deficientes quanto prtica de gesto de recursos humanos. Tal percepo de deficincia aumentou dada a reviso da norma ISO 9001 em 2000 que trouxe a baila o conceito de competncias, indo alm do foco em treinamento da verso de 1994. A verso de 2008 no traz alteraes quanto ao assunto, mas ainda assim muitas organizaes percebem que no possuem uma maturidade mnima de gesto de recursos humanos. Muitas descobrem que o que chamam de departamento de recursos humanos na verdade um departamento de prticas de rotinas de pessoal. Ou seja, avanar na gesto da qualidade significa avanar na prtica de gesto de vrias reas e processos da organizao. Desta forma, o presente documento tem como objetivo auxiliar as organizaes e seus gestores a compreender os conceitos relacionados prtica de gesto de pessoas cobertos pela NBR ISO 9001:2008. Na verdade nossa proposta vai alm do que simplesmente o auxlio ao atendimento de requisitos, ou seja, nossa inteno dotar o leitor de um instrumental mnimo para implantao de prticas de gesto de pessoas que ajudaro a desenvolver sua organizao e melhorar seus resultados.
No campo da administrao o conceito de competncia possui dois grandes entendimentos. O primeiro diz respeito ao nvel organizacional ou estratgico e o segundo em relao gesto de pessoas. Evidentemente que os dois conceitos esto interligados. A primeira dimenso trata das competncias que viabilizam os diferenciais competitivos de uma organizao, como por exemplo, a capacidade de inovao da Sony ou a capacidade de explorao em guas profundas da Petrobras. A literatura produzida sobre o assunto tem usado termos como competncias organizacionais ou competncias essenciais, mas todas aparecem como fatores de suporte s decises estratgicas. Entende-se por competncias essenciais, as competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia . O termo competncia na prtica de gesto de pessoas uma resposta da rea de administrao as mudanas recentes da organizao do trabalho. Desta forma tem sido muito comum o emprego de termos como gesto por competncias, seleo por competncias, avaliao e remunerao por competncias. Entretanto, a pergunta ainda continua: O que vem a ser competncia? Para responder essa pergunta um grupo de pesquisadores brasileiros desenvolveu uma pesquisa com executivos ligados a rea de recursos humanos pertencentes lista das 500 maiores empresas da Revista Exame .
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Cerca de 42,4% dos respondentes consideraram o conceito de competncia humana como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A maioria do restante dos respondentes apontou um dos termos conhecimento, habilidades ou atitudes como definidores do termo competncia humana. Ou seja, o resultado de tal pesquisa refora o que cada vez se torna mais presente na literatura nacional de recursos humanos que o modelo do CHA descrito no esquema a seguir:
Comportamentais ou Suporte so as que agregam valor s competncias tcnicas e que fazem a diferena no perfil profissional da pessoa, como por exemplo, criatividade, liderana, etc. Vimos que o conceito de competncia na prtica de gesto de pessoas est ligado a pessoas. Mas ligamos um conjunto de competncias a pessoas dentro da organizao? ai que entra um dos princpios mais bsicos de gesto de pessoas e desenho organizacional, ou seja, a descrio de cargos.
Competcia
Conhecimento
=
Habilidades
cao de competncias
Atitude
A prtica tradicional das organizaes ordenarem e agrupares as tarefas atribudas a pessoas se convencionou chamar de cargo. A anlise de cargo o procedimento pelo qual voc determina as responsabilidades das posies e as caractersticas das pessoas que devem ser contratadas para eles. As informaes derivadas dessa anlise iro ser usadas para a confeco das descries e especificaes dos cargos .
Onde conhecimento composto por um conjunto de informaes, fatos e procedimentos; onde habilidade significa capacidade de colocar os conhecimentos em ao; e atitudes composto por exerccio dos valores, opinies, comportamentos e atos. Para ilustrar o conceito de competncia denominado CHA, apresentamos a seguir a descrio da competncia: Orientao a resultados .
Conhecimento
Sobre o negcio; Sobre o mercado; Sobre as ferramentas de gesto;
Descries
Responsabilidades e deveres; Condies de trabalho; Inter-relaes; Responsabilidades de superviso.
Especificaes
Requisitos educacionais; Requisitos de experincia; Competncias.
Habilidades
Cumpre metas; Persegue objetivos; Analisa informaes;
Atitude
Valoriza resultados; Postura comprometida com resultados;
Geralmente os especialistas da rea de recursos humanos dividem o conceito de competncias em competncias tcnicas e competncias comportamentais ou de suporte que so definidas como: Tcnica so as que compem o perfil profissional para ocupar cargos, como por exemplo, idiomas, ferramentas, sistemas de gesto, etc.
Os cargos tm existncia formal e sua descrio, geralmente documentada, define seu alcance de responsabilidades e autoridade. Entretanto, muito importante ficar atento s transformaes do mundo do trabalho que tem exigido dos profissionais uma atuao mais amplo e generalista. Um dos fatores que fomenta tal tendncia o novo olhar sobre a organizao que a enxerga como um conjunto de processos, mais do que departamentos especializados. Possa ser que num futuro no to distante, o conceito de cargo possa evoluir para um conceito mais amplo ou at deixar de existir. O uso das informaes relativas descrio de cargos ser importante para a execuo de outras atividades e decises de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleo; avaliao de desempenho; decises associadas a sistema de recompensas; decises sobre treinamento e desenvolvimento.
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Anlise de Cargo
As organizaes que no possuem recursos como esses podem muito bem manter uma descrio de cargos usando modelos como o em anexo (anexo 1) a este documento. O arquivamento pode ser em meio eletrnico ou fsico, mas o mais importante a atualizao da descrio desses cargos para que faam frente aos desafios mais atuais da organizao.
Recrutamento e Seleo
petncias
Sistema de Recompensas
Apesar de bastante difundido a prtica de anlise e descrio de cargos, alguns autores e gestores tem opinies um pouco discordantes do que seria a diferena entre um cargo e uma funo.
A norma exige que a organizao assegure o provimento de competncias necessrias a realizao do produto com qualidade. Como fazer isso um grande desafio. O primeiro passo buscar selecionar as pessoas adequadas para os cargos. Ou seja, recrutar e selecionar bem as pessoas garante no somente o atendimento ao requisito, como tambm economia em atividades de treinamento e desenvolvimento. Contudo sabemos que muitas vezes no temos acesso s pessoas com as competncias que necessitamos. Ou o que mais comum, h a evoluo de tcnicas, ferramentas, tecnologias e desse modo surge a necessidade de reciclagem ou aquisio de novas competncias.
Perfil do cargo
O esquema anterior ilustra o que deve ser uma prtica sistemtica da organizao para estar sempre atualizada em relao s necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. A idia muito simples, avaliar quo distante os ocupantes dos cargos esto das exigncias deste cargo ou daqueles que podero ocupar no futuro. Em nosso entendimento classificamos treinamento como as aes de capacitao para atender as necessidades dos cargos ocupados atualmente ou que so necessrias no momento. Enquanto que entendemos o conceito de desenvolvimento, como a capacitao para competncias necessrias no futuro para o mesmo cargo ou outro que venha a ser ocupado pelo colaborador. Cabe aqui uma ressalva muito importante. Um equvoco muito comum na conduo de SGQ em mui-
1 O termo ERP significa Enterprise Resource Planning que na verdade um software formado por vrios mdulos especializados integrados atravs de um banco de dados relacional em comum.
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tas organizaes a atribuio da causa de uma no conformidade falta de capacitao ou treinamento ineficaz. Isso muitas vezes verdade, porm muitas vezes os problemas so outros e logicamente que a soluo tambm. Observe o esquema a seguir e ver que muitas vezes o no executar bem uma atividade depende da motivao do funcionrio ou da alocao do funcionrio na funo ou cargo errado. Finalmente para evidenciar o cumprimento das competncias relacionadas aos cargos/funes devemos manter os registros de formao, treinamentos, programas de formao, experincias, etc. Esses registros vo desde diplomas a listas de presenas que podem estar em meio eletrnico ou fsico.
sistema de gesto ERP (se a empresa possui) quanto s suas funcionalidades e parmetros. b) Selecione as posies a serem analisadas.
c) Colete os dados atravs de um dos mtodos ou conjunto deles: entrevistas, questionrios, observao, dirios de trabalhos, etc. d) Revise as informaes obtidas com os superiores e/ou funcionrios que ocupam as posies analisadas. H vrios mtodos de coleta de dados, conforme apontados no passo a passo. O mais lgico o uso combinado deles atravs da superviso de um profissional de recursos humanos. A seguir observaes importantes sobre o mtodo:
2.6.1. Entrevistas
As entrevistas geralmente so conduzidas individualmente ou em grupos. No caso de entrevistas coletivas so realizadas com grupos de pessoas que possuem o mesmo cargo. No caso das entrevistas em grupo, o superior do grupo pode estar presente na entrevista, ou ser entrevistado individualmente em separado. O mais apropriado possuir um roteiro de entrevista que possa ser adaptado para as diferentes realidades dos cargos de uma organizao. A seguir um exemplo de perguntas tpicas: Quais so suas responsabilidades? O que exatamente voc executa? Que atividades voc executa? Quais os principais processos da organizao em que voc participa? Quais as inter-relaes principais? Que tipos de decises voc toma? Quais so as principais demandas fsicas? Mentais? Emocionais? Quais so os principais requisitos de educao, competncias e experincia necessrios para realizar as atividades de sua posio?
2.6.2. Questionrios
Outra boa maneira de se obter as informaes
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para o desenho ou reviso dos cargos o uso de questionrios. A deciso principal sobre seu uso est relacionada quanto ao nvel de estruturao do questionrio. Cargos menos complexos podem usar um questionrio mais simples. Vide exemplo no anexo 2.
3, um exemplo de dirio.
2.6.5. Limitaes
Como qualquer ferramenta de gesto os trs mtodos de coleta possuem suas limitaes. Algumas dessas limitaes podem ser comuns a todas as ferramentas como, por exemplo, o exagero ou omisso no relato de atividades, apontamento de horas, nvel de demanda, etc. Outra grande limitao confundir o objetivo principal da atividade de anlise de cargo com o processo de avaliao de desempenho. natural que se a atividade no for bem explicada ou compreendida entre os colaboradores, pode-se gerar algum tipo de instabilidade quanto aos resultados dos levantamentos de dados. Ou seja, expectativas de demisses ou promoes que podem no ser o objetivo desta atividade. Uma boa comunicao sobre esta atividade e um canal de comunicao aberto com os funcionrios facilita esta tarefa to importante e de difcil aplicao.
2.6.3. Observao
A observao deve ser usada principalmente quando o trabalho consiste em atividades fsicas e observveis. O uso de observao geralmente complementado por entrevistas.
2.6.4. Dirios
Outra abordagem realizar um levantamento dirio detalhado das atividades por certo perodo de tempo que pode variar de uma semana a um ms. Tal procedimento combinado com entrevistas dos ocupantes dos cargos e seus supervisores podem produzir um completo retrato do cargo. Ver no anexo
Rua Frederico Simes, 153, Ed. Empresarial Orlando Gomes - Caminho das rvores - Salvador - Bahia Telefone: (71) 3341-4243 E-Mail: sergio@executivebc.com.br
Executive Educao Continuada e Consultoria Ltda uma organizao criada em agosto de 2003, tendo como scios ex-executivos com passagem em empresas dos ramos automobilstico, construo civil , petroqumica e consultoria . Alm da experincia executiva, seus scios possuem forte formao acadmica tendo concludo programas de mestrado e doutorado em instituies nacionais e internacionais. A Executive atua na prestao de servios profissionais nas reas de: Consultoria Empresarial, Educao Executiva e Pesquisa de Marketing e Opinio. A nossa organizao tem desenvolvido atividades para diversos clientes dos mais diversos ramos de atividades e em vrios estados do Brasil. Atravs de parcerias nacionais e internacionais, a Executive vem se especializando em ofertar produtos nicos, inovadores e de alto valor agregado, contribuindo para o incremento da produtividade e lucratividade de nossos clientes.
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Experincia mnima
Competncias tcnicas
Conhecimentos Tcnicas Atitudes
Competncias de suporte
Conhecimentos Tcnicas Atitudes
Aprovaes
Direo Geral Data Assinatura
Por favor, liste as atividades em ordem de importncia e o percentual de tempo dedicado por ms. Liste quantas atividades puder.
sim favor listar as responsabilidades de superviso e nmero de supervisionados relativo(s) (s) atividade(s) de superviso.
( (
) Sim ) No
N de Supervisionados
4 Contatos: sua posio requer contatos com pessoas de outras departamentos e/ou pessoas fora da empresa? Se sim, liste as responsabilidades/atividades que requerem contato, os contatos e a freqncia.
Responsabilidades Contato
( (
) Sim ) No
Freq.
5 Registros: responsvel por produzir relatrios ou manter arquivos? Se sim, liste os relatrios e arquivos que so solicitados que voc prepare e/ou mantenha sob sua administrao. Indique quem o principal cliente direto de seu relatrio.
Relatrios
( (
) Sim ) No
Cliente(s)
Arquivos
Cliente(s)
6. Freqncia de Superviso: o quo freqentemente voc deve consultar o seu superior sobre decises a serem tomadas?
Freqentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca ( )
7. Equipamentos: liste os equipamentos que voc normalmente opera como parte de suas responsabilidades do cargo.
Mquina Horas por semana
8. Software: liste os softwares e aplicativos que voc normalmente opera como parte de suas
responsabilidades do cargo.
Software (aplicativo) Freqncia
Especificaes 9. Educao: indique os requisitos mnimos e desejveis que voc acredita que sejam necessrios para realizar as atividades de sua posio.
Formao Escolar Formao Universitria (inclui graduao e ps) Lnguas
Treinamentos especiais
10.
Experincia: indique os requisitos mnimos e tipos de experincia que voc acredita que sejam necessrios para realizar as atividades de sua posio.
Nmero de Anos
Tipos de Experincia
11. Competncias: liste de acordo com a lista disponvel quais os tipos de conhecimentos, habilidades e atitudes so essenciais para a execuo das atividades de sua posio.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Obs: a organizao deve montar um banco de dados de competncias para auxlio de seus colaboradores. Uma boa fonte de referncia o livro da Maria Rita Gramigna .
Anexo III
Log - Dirio
Planilha de Registro de Atividades Dirias
Complete a planilha abaixo com os dados de suas atividades dirias. Use as trs primeiras colunas para registrar o tempo previsto para a atividade, o nome da atividade e o tempo real necessrio para fazer a atividade. Classifique cada atividade de acordo com sua categoria. Preencha uma planilha por uma semana ou mais.
Data: Categoria Tempo Gasto ( minutos ) E-mail Reunies Telefonemas Planejando Outros, Leitura e Relatrios
Tempo
Atividade
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. FISCHER et al. Absoro do conceito de competncia em gesto de pessoas: a percepo dos profissionais e as orientaes adotadas pelas empresas. In DUTRA, Joel; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competncias: conceitos, mtodos e experincias. So Paulo, Atlas: 2008. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncia e gesto de talentos. - 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LEME, Rogerio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncia: mapeamento, treinamento, avaliao e mensurao de resultados e treinamento. Rio de Janeiro, Qualitymark: 2005. PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. 3 Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. PONTES, Benedito Luiz. Administrao de cargos e salrios. 12 Ed. So Paulo: LTr, 2007. GRAMIGNA, Maria Rita. Op cit.