OIPOSDRU UNIUNEA EUROPEANA GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU Fon dul Soc ial

Europe an POSDRU 2007-2013 In str u ment e Stru c tur ale 2007-2013

Inspectoratul colar Judeean Dmbovia

Investete n oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane in educatie si formare profesional

Beneficiar: Inspectoratul colar Judeean Dmbovia

Numrul de identificare al contractului: POSDRU/87/1.3/S/62624 Profesionalizarea carierei didactice noi competene pentru actori ai schimbrilor n educaie n judeele Dmbovia i Buzu

ForEdu 2
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA CURRICULUMULUI CENTRAT PE COMPETENE

I. MANAGEMENTUL CALITII N EDUCAIE

Prof. univ. dr. Ioan NEACU

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Unitatea de nvare nr. 1

1. SINTEZELE CONCEPTUALE FUNDAMENTALE ALE CALITII 1.1. Calitate 1.2. Valoare adaugat 1.3. Eficien i eficacitate n educaie i nvmnt 1.4. Managementul calitii totale Obiectivele unitii de nvare nr. 1 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale etc.; Concepte cheie: calitate, valoare adugat, managementul calitii totale, eficien, eficacitate n educaie i nvmnt 1.1. Calitate Calitatea n educaie i nvmnt (acronim CEI) este un concept cu o evoluie i o dinamic ce dispune de o interesant relevan social i bogie n determinri. Sintagmele ce urmeaz aparin sferei C.: inspecia C., producerea C., controlul C., asigurarea C., auditul C., managementul C., C. total, C. strategic .a. Politicile i strategiile n domeniul CEI, inclusiv n cele ce vizeaz evaluarea sunt corelative valorilor i orientrilor promovate la nivelul modernitii standardelor europene i internaionale. n definirea CEI sunt de reinut cel puin dou aspecte: coala nu este o fabric, dar produsele ei poart o valoare adugat mult mai mare dect a oricrui produs material; filosofia i pedagogia C. totale sunt corelative expresiei dezvoltare sustenabil, sinergie specific triadei 3 P -Potenial uman- Procese- Produse/ Performane. Li se asociaz la nivel personal calitatea proiectelor personale, spectrul motivaiilor pozitive i experienele/ practicile semnificative. Potrivit calitologiei - tiina domeniului calitate -, termenul de C. are semnificaia de: atribut, caracteristic, proprietate, ansamblul nsuirilor unei valori de ntrebuinare, proces, produs, subiect, serviciu etc., exprimnd gradul n care acestea satisfac nevoia/interesul social i individual. Parametrii considerai semnificativi n evaluarea CEI sunt : funcionalitatea n ndeplinirea atributului specificat; fiabilitatea - probabilitatea funcionrii uoare, potrivit standardelor; mentenan preventiv i corectiv; utilitatea; forma estetic; eficiena n exploatare; proprieti sanogenetice i ecologice; consum raional; proprieti tehnico economice etc.. Normativ i operaional, termenul de C. pune problema respectrii standardelor specifice vezi Standardul SR ISO IWA 2 -2006 i Mangementul calitii Linii directoare, ISO 9001: 2000. Asociat acestora se contureaz a fi operativ funcionalitatea a trei categorii de indicatori: interni (resurse umane i materiale, procese, curricula, viaa colar); de relevan (utilitate, impact asupra nevoilor, autonomie, responsabilitate, competene, participare la educaie, integrare pe piaa muncii); de interfa (aspecte psihologice, sociale, satisfacie, vizibilitate, parteneriat).
2

n definirea CEI se contureaz prezena independent, dar mai ales cumulativ a ase orientri majore, prezente la nivelul instituiei colare, anume cele care vizeaz: excelena, procesul, produsul, standardul, satisfacia beneficiarilor i relaia cost/beneficiu. n termenii legislaiei educaiei, C. educaiei este un ansamblu de caracteristici ale unui program de studii sau program de calificare profesional i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite standardele de calitate, precum i ateptrile beneficiarilor. C. poate fi evaluat instituional (evaluare intern), constnd n examinarea multicriterial a msurii n care un furnizor de educaie/unitatea/instituia furnizoare de educaie i programele acesteia ndeplinesc standardele i standardele de referin. Efectuarea evalurii calitii de o agenie naional sau internaional specializat ia forma evalurii externe. Concepte corelative C. sunt: a) controlul calitii n unitile de nvmnt preuniversitar, care semnific activiti i tehnici cu caracter operaional, aplicate sistematic de o autoritate de inspecie desemnat pentru a verifica rerspectarea standardelor prestabilite; b) mbuntirea calittii educaiei, semnificnd evaluarea, analiza i aciunea corectiv continu din partea furnizorului de educaie/ unitii/instituiei furnizoare de educaiei bazat pe selectarea i adoptarea celor mai potrivite proceduri, precum i pe alegerea i aplicarea standardelor de referin (vezi text definiii din Legea educaiei 1/2011).

1.2. Valoare adugat Termen utilizat pentru definirea unui indicator compus, utilizat n evaluarea calitii, exprimnd mrimea rezultatelor produse de o instituie colar prin actorii ei, ntr-un interval de timp, mediu sau lung, i ntr-un spaiu definit. Se determin prin luarea n considerare a influenei factorilor de intrare aptitudini, atitudini, capaciti personale, rezultate/performane anterioare, particulariti ale mediului familial, social, economic, cultural, nivel de calificare a profesorilor, mrimea resurselor utilizate, pe de o parte, i mrimea ieirilor dintr-un program educaional, pe de alta. Permite aprecierea complexitii evalurii, n special dac se ia n considerare i perspectiva rolurilor jucate de alte patru valori: valorile ateptate (de ex. expectana pentru succes), valorile intrinseci ,valorile utile i valorile privind costurile. Are statutul unui concept sintetic, prezent n evaluarea performanelor elevului sau unui grup/unei clase de elevi, asociind ideea de responsabilitate a instituiei, de progresele actorilor, mai concret ct datoreaz elevul colii i profesorilor cu care a nvat, introducnd ca termen al ecuaiei i ct datoreaz el, n evaluarea progresului propriului efort. Reflect rata cu care un elev/grup de elevi sau clas achiziioneaz curriculumul colar, semnificnd conceptual cunotine, abiliti, valori i atitudini (competene de baz i transversale), efect al activitii de nvare, al experienelor educaionale formale i, n anumite cazuri, i nonformale. Msoar sau supune aprecierii de tip calimetric i alte dimensiuni ale conduitei de nvare, precum profunzimea, extensia, transferul sau alte efecte transformative responsabile pentru crearea la elevi a unor modele cognitive i atitudinal - creative, ncorporate n ceea ce numim produse ale nvrii (Muller i Funnelle,1992), mbuntiri ale cunoaterii colare (Harvey i Green, 2002), sau acumulri datorate incidenei educaiei instituionale (Bennett, 2001).
3

Ar putea deveni, pe baza unor activiti de tip expert desfurate de specialiti pregtii n acest domeniu, precum i al unei conduite deontologice responsabile, prudente chiar un instrument sau un indicator sintetic greu de surprins, dar cu eviden calitativ necesar n procesul de evaluare a instituiilor colare din sistemul de educaie preuniversitar i, firesc, n nvmntul superior. 1.3. Eficien i eficacitate n educaie i nvmnt EFICIEN Este un termen frecvent utilizat n descrierea i determinarea parametric a calitii, reflectnd un decupaj de indicatori statistici orientai spre analiza cost/beneficiu. este un indicator general destinat analizei multivariate a rezultatelor unui proiect, program, activiti sau proces complex, calculat ca raport valoric al costurilor determinate n condiii rezonabile pentru obinerea de performane colare de ctre elevi/ instituie colar. este centrat pe raportul dintre dou categorii de date/informaii : pe de o parte, investiia de bani, de efort, de timp, i pe de alta, mrimea rezultatelor/ performanelor obinute de un subiect, organizaie, instituie pe o perioad de timp determinat. reprezint activitatea de estimare a unui sistem educaional, calculat ca diferen sau ca raport ntre efectul valoric al introducerii unor elemente sau inovaii , pe de o parte, i valoarea sistemului nsui. Sunt incorporate aici cheltuielile pentru crearea i exploatarea pe o anumit perioad de timp, prin corelare a inputurilor- oportuniti, mijloace, eforturi i resurse, cantitative i sau calitative, material, logistice,. financiare, temporal. este un indicator caracterizat prin mrimi aproximative de evaluare a rezultatelor colare, date fiind anumite condiii i interaciuni ntre elementele de baz ale sistemului considerat, cum ar fi : calitatea profesorilor, calificarea i perfecionarea n domeniul evalurii, tehnologiile utilizate, organizarea evalurii, metodele aplicate, climatul psihologic creat n examinare, etosul actorilor educaionali, calitatea strategiilor de implermentare a sistemului de evaluare, pregtirea actorilor pentru examinare ..a./IN. EFICACITATE termen utilizat n evaluarea specific domeniului nvmnt i educaie, focalizat pe determinarea sau msurarea rezultatelor atinse n cadrul unui proiect, program, activitate complex sau operaie didactic important. Reperul esenial optimal n evaluare l reprezint ndeplinirea scopului propus, reflectnd gradul de apropiere ntre rezultatele obinute i obiectivele stabilite anterior.

n literatura de specialitate se vorbete de: eficacitate intern, ca raport ntre rezultate i obiectivele vizate, n condiii optim determinate de gestiunea resurselor pedagogice; eficacitate extern, ca raport ntre rezultate i factorii pedagogici de impact socialperformane, standarde, indici de utilizabilitate. Not. Se va oferi cursanilor un minim glosar cu termeni din domeniu.

1.4. Managementul Calitii Totale Managementul calitii totale/MQT/este o strategie organizaional fundamentat pe ideea ca performanta n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseverenta a ntregii organizaii in procese de mbuntire permanent. Obiectivul central l reprezint creterea eficientei si eficacitii in satisfacerea beneficiarilor instituiilor colare i educaionale. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a nceput in 1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez: Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen). Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu). Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii proceselor i produselor (Kansei). Extinderea preocuparilor manageriale dincolo de produs i proces (Miryokuteki Hinshisu). Elementele definitorii din Managementul Calitii Totale sunt: mbuntire permanent la nivelul ntregii organizaii. Toate procesele implicate accentueaz bucla de feed-back. Exist att teoreticieni, ct si practicieni care aseamn principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Intre ele ns exist o diferen major cel puin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent sa gseasc soluii, pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 i dorete oameni riguroi i disciplinai. Managementul calitii totale presupune printre altele i o lupt permanent pentru a se obine 0 defecte.

????

Reflecie necesar:

Pn unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea n educaie/ n nvmnt? APLICAIE: Menionai ce nseamn pentu dumneavoastr: Educaie de calitate coal de calitate Director de calitate Profesor de calitate Elev de calitate

Unitatea de nvare nr. 2 2. CONTEXT, POLITICI, PRINCIPII, INDICATORI, LEGISLAIE

2.1. Context 2.2. Indicatori ai calitii n educaie 2.3. Legislaia cadru - reper pentru realizarea managementului calitii

Obiectivele unitii de nvare nr. 2 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale etc.; s identifice notele definitorii ale educaiei de calitate; s analizeze principalele documente normative privind calitatea educaiei care opereaz n segmentul preuniversitar; s prezinte instituiile care funcioneaz oficial n Romnia cu atribuii n domeniul calitii n educaie/nvmnt; s formuleze judeci de valoare privind receptivitatea cadrelor didactice fa de evoluiile recente din domeniul managementului calitii. Concepte cheie: educaie de calitate, indicatori, managementul calitii 1. Context S acceptm, pentru nceput, enunul sintez: Calitatea nu este niciodat accidental. Este ntotdeauna rezultatul unui efort inteligent. Este modul de a produce ceva superior" (J. Ruskin).

????

Reflecie necesar:

Exprimai-v opinia n legtur cu citatul prezentat anterior! Prezentai argumente pro sau contra! Dinamica evoluiei temelor principale specifice paradigmei calitatea n educaie nu este nici uor de urmrit, nici uor de sintetizat. Unul din argumente l constituie dificultatea determinrii intervalelor de timp pentru startul problemelor, pentru analiza ecourilor la sincronizrile i desincronizrile n timp i spaiu cu alte micri inovatoare n domeniul educaiei. Dintre marile teme citm: teoria i practica obiectivelor, n special taxonomiile (anii '50), teoria curriculumului modern (anii 70); reformele structurale de sisteme educaionale (anii '60-80); dezvoltarea instituionalorganizaional i evaluativ (anii '90); remodelri ale triadei predare-nvare-evaluare (anii '80-90): ofensiva paradigmei calitii (anii 2000); instrumentalizarea inovativ-creativ (dec. IX, X i 1 sec.XXI); standarde, indicatori de calitate comparativ ( dec.XX i dec. I, sec.XXI); managamentul strategic (anii '80 - 90); managementul calitii totale (1990 - 2000) etc.
6

Documentele produse la nivelul mecanismelor Uniunii Europene - concluzii, rezoluii, rapoarte, recomandri, directive .a. pun n eviden o bogat i variat palet a consensurilor la care au ajuns reprezentanii statelor componente. In seria principalelor reuniuni pe teme destinate educaiei i calitii educaiei menionm: Lisabona (2000), Barcelona (2002), Copenhaga (2004), Bruxelles (2005, 2006), Berlin (2006), Bergen. Urmare a unor astfel de reuniuni cu centrri pe linia de orizont a calitii, a MANAGEMENTULUI CALITII s-au conturat preocupri i au aprut ca semnificative cteva seturi de principii n domeniul examinat. Sunt cunoscute astzi: Principiile managementului calitii ale Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO); Principiile excelenei, propuse de Fundaia European pentru managementul Calitii (EFQM); Principiile educaiei de calitate, definite de Legea spaniol a asigurrii calitii educaiei .a. O list a principiilor calitii propuse de experii romni (losifescu, p.8-9), cu temei n principiile calitii ISO i EFQM poate fi examinat lecturnd setul enunurilor de baz ce urmeaz. Potrivit acestora, educaia de calitate: (1) este centrat pe clienii i beneficiarii serviciilor educaionale; (2) este oferit de instituii colare i educaionale responsabile; (3) este orientat pe rezultate, performane, valori adugate i create; (4) respect autonomia individual i are la baz autonomia instituional n luarea deciziilor, n ofertarea serviciilor de calitate; (5) este promovat de lideri educaionali sub aspectul unitii, continuitii, direciilor de dezvoltare, a crerii mediilor stimulative pentru nvare; (6) asigur participarea/implicarea tuturor actorilor educaionali, valorizarea i dezvoltarea potenialului i a competenelor resurselor umane din educaie i nvmnt; (7) se realizeaz prin dialog, prin parteneriat cu ntreaga comunitate educativ, cu toi actorii educaionali interesai; (8) se bazeaz pe inovaie, pe diversificare, pe creativitate, pe cercetare, pe noile tehnologii de Informare i comunicare; (9) abordeaz procesul educaional ca fiind unitar, global, credibil, transparent; (10) are ca obiectiv nvarea permanent, individual, n grup i instituional, mbuntirea continu a rezultatelor/performanelor acesteia; (11) se bazeaz pe interdependen ntre actorii educaiei, furnizori i beneficiari, n scopul cauzei copiilor, al avantajelor reciproce. Recent, la una din reuniunile Consiliului Parlamentului European privind Cadrul European al calificrilor pentru nvarea de-a lungul vieii s-au formulat un set de principii de natur s produc reglri i autoreglri la nivelul valorilor i aciunilor nvmntului superior fr a se rupe punile cu nvmntul preuniversitar. Formulrile cadru ale acestor principii legate de asigurarea calitii educaiei sunt: - politicile i procedurile de asigurare a calitii ar trebui s stea la baza tuturor nivelurilor din Cadrul european al calificrilor; - asigurarea calitii ar trebui s fie parte integrant a gestionrii interne a instituiilor de nvmnt i de formare; - asigurarea calitii ar trebui s includ evaluarea regulat a instituiilor, a programelor lor sau a sistemelor lor de asigurare a calitii prin intermediul unor organisme sau agenii externe de control;
7

- organismele sau ageniile externe de control responsabile pentru asigurarea calitii ar trebui s fac obiectul unor controale regulate; - asigurarea calitii ar trebui s includ informaii despre situai^ aportul procese i rezultate, punnd n acelai timp accentul pe efecte i pe rezultatele nvrii; - sistemele de asigurare a calitii ar trebui s includ urmtoarele elemente: obiective i standarde clare i msurabile, orientri pentru punerea n aplicare, inclusiv privind implicarea prilor interesate; o resursele adecvate; metode coerente de evaluare, asociind autoevaluarea cu revizuirea extern; mecanisme de raportare i proceduri de mbuntire; rezultate ale evalurii accesibile pe scar larg; - iniiativele de asigurare a calitii la nivel internaional, naional i regional ar trebui s fie coordonate pentru a asigura supravegherea, coerena, sinergia i analiza ntregului sistem; - asigurarea calitii ar trebui s fie un proces de cooperare care s implice toate niveluril i sistemele de nvare i de formare i toate prile interesate la nivel naional i comunitar; - orientrile de asigurare a calitii la nivel comunitar pot prevedea puncte de referin pentru evaluri i pentru nvarea din experienele celorlalte ri aparinnd UE. 2. Indicatori ai calitii n educaie Prin raportare la documentele UE privind calitatea educaiei, indicatorii cunoscui au relevan acceptat pentru perspectiva managementului eficient la nivel instituional : (1) acoper principale arii largi ale (a) nivelurilor de realizare/atingere a obiectivelor educaiei; (b) exprim formele succesului educaional din perspectiva tranziiei; (c) ofer o bun i eficient monitorizare a educaiei colare; (d) focalizeaz o bun viziune asupra structurilor i resurselor educaionale. (2) ofer prin inferen gruparea, la nivel naional, (vezi Iosifescu, p.7), a trei categorii de indicatori: (i) indicatori interni (resursele educaionale umane i materiale, procesele de educaie, curriculumul, viaa colar .a.); (ii) indicatori de interfa (aspecte psihologice i sociale, precum satisfacia beneficiarilor, vizibilitatea colii n comunitate, parteneriatul .a.); (iii) indicatori de relevan (utilitatea, impactul asupra nevoilor i necesitilor, autonomia i responsabilitatea elevilor pentru propria nvare, dezvoltarea competenelor de nvare din perspectiva LLL (life long learning), participarea la educaie, integrarea pe piaa muncii, participarea la viaa social .a. Din perspectiva celor examinate, a MANAGEMENTULUI CALITII i a angajrii totale a cadrelor didactice n realizarea sustenabil a economiei cunoaterii, prezentm lista celor 16 indicatori ai calitii educaiei colare n gruparea propus la punctul (1): a) Realizarea: (1) matematica, (2) citire; (3) tiine; (4) tehnologia comunicrii i informrii (TIC); (5) limbi strine; (6) nva s nvei; (7) educaie civic. Not: indicatorii au valori relativ diferite ca nivel pentru rile Europei. b) Succes i tranziie: (8) abandonul colar; (9) finalizarea educaiei liceale; (10) participarea la educaia teriar; c) Monitorizarea educaiei colare: (11) evaluarea i managementul educaiei colare; (12) participarea prinilor;
8

d) Resurse i structuri: (13) formarea cadrelor didactice; (14) participarea la educaia colar, (15) numrul elevilor la un calculator; (16) cheltuielile educaionale per elev. Portretul grafic al acestor indicatori individualizeaz i permite compararea (cu precauie) a intereselor comune i a diferenelor luate ca puncte de referin pentru zona politicii educaionale, pentru examinarea practicilor existente, pentru ceea ce poate fi fcut cu imaginaie i devotament. Not: Anumite particulariti pot fi legate de puterea de influen a cel puin cinci provocri adresate calitii n viitor: cunoaterea, descentralizarea, resursele, incluziunea social i comparativitatea datelor. 3. Legislaia cadru - reper pentru realizarea managementului calitii Principalele documente normative privind calitatea educaiei care opereaz n segmentul preuniversitar sunt: Legea educaiei naionale nr. 1/2011, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I nr.18/10 ianzuarie 2011 Legea nr.87/2006 pentru aprobarea O.U.G. nr.75/2005 privind asigurarea calitii educaiei; H.G. nr. 1258/2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a ARACIP; H.G. nr.21/2007 privind aprobarea Standardelor de autorizare i a Standardelor de acreditare/evaluare periodic; H.G. nr.22/2007 privind aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea autorizrii, acreditrii i evalurii periodice; H.G. nr.320/2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare i evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar. Not 1 : Au fost elaborate, n 2006 ,i au devenit funcionale cteva ordine privind: Codul de etic profesional al experilor n evaluare i acreditare al ARACIP; aprobarea metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor ARACIP; generalizarea instrumentelor de asigurare a calitii. Not 2.: Instituiile care funcioneaz oficial n Romnia cu atribuii n domeniul calitii n educaie/nvmnt sunt: - ARACIP: Agenia Romn de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar (O.U.G. 75/2005; Legea 87/2006); - ARACIS: Agenia Romn de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior (Legea 87/2006).

????

Reflecie necesar:

1. De ce este important cunoaterea legislaiei n domeniul calitii de ctre cadrele didactice? 2. Care sunt atribuiile instituiilor din domeniul calitii care funcioneaz oficial n Romnia?
9

Unitatea de nvare nr. 3 3. Topici privind Calitatea - perspectiv managerial

Obiectivele unitii de nvare nr. 3 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale; s prezinte orientrile majore existente n practica definirii calitii n managementul educaiei i nvmntului; Concepte cheie: calitate, evaluarea calitii, standarde de calitate, controlul calitii, mbuntirea calitii educaiei, acreditare Examenul atent al problemei relev cel puin trei elemente reper. Primul: termenul i definiiile acestuia sunt de o larg diversitate, complexitate i polisemantism. Al doilea: exist diferene semnifcative ntre teoriile, modelele, colile i reprezentanii acestora, consensul fiind greu de realizat. Ce de al treilea: nu exist consens total nici la nivelul UE, ci doar preocuparea pentru identificarea de principii ordonatoare, de standarde, termeni de referin i indicatori ai calitii, cum deja am precizat. Menionm c seria sinonimic i dinamic a constructului este una bogat. Intr-un sens comun, termenul de calitate desemneaz: nsuire, valoare specific, fel de a fi, caracteristic, trstur, performan, poziie, situaie, titlu, condiie, rang .a. Potrivit dicionarelor clasice, termenul de calitate i gsete originea n latinescul Qualitas", avnd semnificaia deja menionat - atribut, caracteristic, proprietate. Pornind de la caracteristicile multidimensionale ale termenului, calitatea desemneaz, operaional: ansamblul nsuirilor unei valori de ntrebuinare, proces, produs, subiect, serviciu care exprim gradul n care acesta satisface nevoia (interesul) social. Acesteia i se asociaz dependena/funcia de o serie de categorii de parametri precum: funcionalitate, exprimat n disponibilitate sau ndeplinirea funciei specificate la un moment sau interval de timp dat; fiabilitate, exprimat n probabilitatea funcionrii la parametrii dai, un timp prestabilit; mentenan preventiv si corectiv. exprimat de strile de funcionare uoar n condiii de perturbare limitate. Alte caracteristici concrete ale calitii vizeaz: utilitatea, forma estetic, eficiena n exploatare, proprieti sanogenetice, ecologice, consum raional, proprieti tehnicoeconomice etc. tiina al crui obiect (cmp) de studiu este calitatea poart denumirea de calitologie. Analiza termenului arat c, n diferite domenii, calitatea exprim o anume specificitate a logicii domeniului. Astfel: n filosofie, calitatea exprim o categorie sintez a lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectivelor, precum i ale procesului; n logic, exprim un criteriu de ordin logic, potrivit cruia judecile de predicie se mpart n afirmative i negative; n practica economic, noiunea exprim procesul de satisfacere a cerinelor
10

clientului, disponibilitatea produsului, demers sistematic ctre excelen, conformitatea cu specificitile, corespunztor pentru utilizare". Potrivit standardului SR ISO 8402, calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor unei entiti - proces, produs, persoan, combinaii ale acestora - ce pot fi descrise i considerate n mod individual, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Standardul ISO 9000 : 2000 a adus o nou viziune asupra conceptului, definind calitatea msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisface anumite cerine, expres nevoia sau ateptarea declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica reprezint o trstur distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental, temporal i funcional''. Din perspectiva componentei structural-funcionale Control", calitatea este, prin reluare uor modificat, expresia urmtoarelor elemente (v. Noye, p. 13): caracteristici i performane; disponibilitate (termene, timpi); fiabilitate (funcionalitate bun n timp); mantenabilitate; securitate, cost global; pertinena informaiilor furnizate; receptare bun. Toate aceste atribute pot fi ataate entitilor produse ale educaiei, precum: software (programe, manuale i alte produse curriculare, metodologii, documentare, informaii, proceduri .a.); resurse materiale procesate/transformate (manual, mental, imaginativ, acional-motric, metacognitiv); servicii (transport colar, asisten medical colar, orientare colar, profesional i n carier; servicii de mas, cazare .a.). In practica definirii calitii n managementul educaiei i nvmntului se contureaz astzi ase orientri majore i anume: a) Orientarea spre excelen. Este vizat un nivel superior de atingere a standardelor educaiei la nivel individual, grupal i instituional (vezi cazul centrelor de excelen). In opinia unor cunoscui experi ai domeniului, I.Hohan, M. Cucu, V.Antonescu .a., conceptul de excelen, specific culturii calitii, exprim atributele pozitive ale produselor nvrii, ale competitivitilor i nu neconformitile precizate n standardizare. b) Orientarea spre proces. Este vizat nivelul caracteristicilor funcionale ale activitii de predare, nvare, evalurii, ale practicii profesionale. Poziie prioritar are aici examinarea proiectului de formare/calificare, a nivelului tehnologiilor de sprijin (TIC, laboratoare moderne de fizic i chimie, sli de sport .a.). c) Orientare de produs. Dominant este aici viziunea ce se ataeaz unui produs al educaiei, al formrii: absolvent, campion sportiv, olimpic, clas bun, dar i profesor bun, echip de profesor competeni, relaii educaionale bune, leadership eficace, tez bun, conduit colar i social matur. Importante sunt precizrile coninute de sistemul de referin al specificaiilor (polul obiectiv al calitii) stabilite n funcie de cerinele organizaiei, de comunitate .a. d) Orientarea spre standarde, spre specificaii, misiuni i roluri. Temeiul conformitii formrii cu standarde ocupaionale i profesionale se reflect n competenele proiectate n raport cu modelul continuu/optimizat al profesionalismului. Sunt prezente aici organisme cu funcii specializate de certificare, inspecie, evaluare (vezi marcajul CE sau CS). e) Orientarea spre beneficiar. inta major o reprezint considerarea polului subiectiv, psihologic asigurrii/realizrii ateptrilor, satisfaciilor, proteciei actorilor educaiei n raport cu instituia, cu angajatorul, cu piaa muncii, cu obligaiile contractuale. f) Orientare spre analiza cost/beneficiu. Centrale sunt intele viznd determinarea eficienei (ca raport ntre investiii de bani, eforturi, timp i mrimea rezultatelor obinute) i a eficacitii (ca raport ntre obiectivele stabilite i rezultatele/performanele atinse la un nivel acceptabil).
11

????

Reflecie necesar:

1. Analizai cele ase orientri majore care se contureaz n practica definirii calitii n managementul educaiei i nvmntului! 2. Din punctul dumneavoastr de vedere, care dintre aceste orientri este dominant n sistemul educaional romnesc? Calitatea n educaie nu este un concept unitar. nelegerea lui este legat de extensia conceptual. Dac, n mod esenial, calitatea n educaie reprezint o prioritate permanent a instituiei educaionale mature, sntoase", devenit i criteriu fundamental de finanare din surse publice a educaiei, atunci vom accepta i recunoate operaionalitatea semantic i programatic a unor sintagme corelative, prezente n vocabularul de specialitate. Reinem cteva dintre cele mai utilizate: Evaluarea calitii educaiei - semnificnd examinarea multicriterial a msurii n care o organizaie furnizoare de educaie i programele acesteia ndeplinesc standardele i standardele de referin. Standardul de calitate, cu semnificaie de document stabilit prin documentare, acorduri sau consens, cuprinznd specificaii i descrieri ale cerinelor formulate n termeni de criterii, reguli, linii directoare, caracteristici i rezultate, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei activiti formative ntr-un context educaional dat. Potrivit etapei de dezvoltare a unitii colare vom utiliza standarde pentru: a) autorizarea de funcionare provizorie; b) acreditare (intrare n sistem); c) de calitate (de referin). Structura unui standard n evaluarea calitii n educaie, potrivit ARACIP, este urmtoarea: domeniu (n = 3), criterii ( n = 15), subdomenii (23), indicatori de performan (n = 43), descriptori (93/197/118). Menionm, totodat, c exist mai multe categorii de standarde, fie cu caracter obligatoriu, fie facultative: de produs, de servicii (specificaii, caiete de sarcini, norme interne), exprimnd n realitate: criterii de acceptare a valorilor acestora, natura metodei utilizate (analiz, procedur, inspecie, evaluare) sau a tipului de ghid utilizat (vezi seria ISO 900), restriciile terminologice etc. Controlul calitii educaiei specifice/realizate n unitile de nvmnt preuniversitar. Sintetic, acest concept semnific ansamblul/sistemul activitilor i tehnologiilor cu caracter operaional, aplicate sistematic de o autoritate de evaluare/inspecie desemnat pentru a verifica respectarea standardelor prestabilite (la nivelul stabilit)." tiina care se ocup cu controlul i msurarea calitii este cunoscut sub denumir de calimetrie. mbuntirea calitii educaiei. Proces complex, vizeaz esenial evaluare, analiz i aciune corectiv continu, desfurat de organizaia furnizoare de educaie, bazat pe selectarea i adaptarea celor mai potrivite proceduri, pe alegerea i aplicarea standardelor de referin".
12

Acreditare. Component a asigurrii calitii acreditarea reprezint o modalitate prin care (o instituie abilitat/organism recunoscut) certific respectarea standardelor pentru funcionarea unei (unor) organizaii furnizoare de educaie i a programelor de studiu. ntr-o formulare sintetic, experii domeniului (vezi Iosifescu, p.6) conecteaz sistemul valorilor definitorii pentru calitatea educaiei cu modelul operaional al coninutului utilitii teoretice i practice al aciunilor orientat spre: crearea de oportuniti (echitate); atingerea unor niveluri de performan; furnizarea de servicii educaionale pentru toi copiii (educaie pentru toi - education for all"); cu necesara difereniere (educaia pentru fiecare education for each"); individualizare/personalizare/dezvoltarea optim/maxim a potenialului fiecrei persoane); asigurarea echilibrului ntre autonomia instituional a organizaiei colare i cea exprimnd autonomia raional-funcional a cadrului didactic, reflectat n cadrul unei normativiti flexibile, de calitate (documente juridice, metodologii etc.); crearea condiiilor pentru asigurarea transparenei decizionale, a acurateei, originalitii i atractivitii educaiei formale i nonformale.

13

Unitatea de nvare nr. 4

4. MANAGEMENTUL

CALITII EDUCAIEI - PERSPECTIVA MODELELOR MENTALE

Obiectivele unitii de nvare nr. 4 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte de instruire, metodice etc.; s realizeze un model mental holistic, sistemic i integrator al calitii; s aprecieze importana modelelor mentale n domeniul calitii; s analizeze etapele specifice procesului de management al mbuntirii calitii. Concepte cheie: model mental, calitatea inputurilor, calitatea proceselor, aciunilor, activitilor, elemente de ieire, produse generate Explorarea tiinific a complexitii paradigmei calitate n educaie devine mult mai productiv la nivelul nelegerii i capt o mai mare putere explicativ dac: a) vom introduce i utiliza reprezentri ale realitii desemnate de calitate ca un concept sintetic integrator, b) vom sugera posibile interaciuni ntre componentele factoriale (curriculum colar), procesele psihosociale angajate/implicate, umane i cele de mediu/de context. Ca reprezentare ipotetic ori imagine situaional-explicativ, modelele de analiz generativ a calitii vor avea drept surs seturi perceptive, imagini, cunotine tiinifice generale, asocierea sensurilor speciale, experiene semnificative, abiliti, valori, competene, procese i raionalmente formale, create sau induse n contiina productorului/conceptorului de situaii/aciuni educaionale. Avnd structuri diferite (modelare activ, descriere de mecanisme interne), funcii i proceduri de descriptare i nelegere), modelele utilizate n producerea, diagnoza, asigurarea, controlul i monitorizarea calitii sunt, n mod normal, incomplete, evolutive, simplificatoare. Pornind de la perspectiva global i sistemic-funcional asupra conceptului de calitate a educaiei/n educaie i a principalelor repere factoriale care interacioneaz n generarea de atribute/caracteristici specifice educaiei (vezi Mc Ginn, p.242), propunem n Fig.l un model mental holistic, sistemic i integrator al calitii) (se va realiza acest model impreun cu cei de la curs ). Menionm c acesta poate fi descompus, analizat i mbogit, aplicat i deschis interpretrilor pentru toate nivelurilor educaiei/nvmntului (macro-, mezo- i micro-). Perspectiva utilizrii modelului managerial de construcie conceptual a calitii n educaie i-a determinat pe doi din experii domeniului (Mc Ginn i Borden, 1945, p. 242) s invoce abordri curente importante: a) calitatea inputurilor este important pentru ntreaga construcie acional a calitii n educaie; b) calitatea proceselor, aciunilor, activitilor este semnificativ n ponderea calitii (vezi predarea, evaluarea, managementul clasei, al colii etc.);
14

c) elementele de ieire din sistem pot avea caracteristici ale calitii, altele pot s se situeze n afar (vezi abandonul colar, conduit violent, nvare negativ); d) produsele generate ca valori ale calitii cu impact relevant asupra percepiei actorilor educaionali - absolveni, prini, elevi, decideni, comunitate; La nivelul valorilor adugate i ale celor nou create, apreciem c se produc transformri n sistem i subsisteme, aici putndu-se vorbi de absolvent competent, profesori bine calificai, nvare creativ, cunoatere util, prestigiu unanim apreciat etc. Pe acest fond ideatic, autorii vorbesc de existena urmtoarelor etape/faze ce pot fi parcurse n procesul de management al mbuntirii calitii i anume: (i) faza 1: actori necalificai, lipsii de expertiz, de experien, novici profesionali; (ii) faza 2: actori caracterizai prin conduite bogate n automatisme, structurri rigide, accente pe procese mnezice, pe standarde .a.; (iii) faza 3: actori dominai de conduite rutiniere, strict adaptative, acional-dirijai, unele elemente ngust inovative. (iv) faza 4: conduit profesional, investigativ-experimental, planificare temporal pe termen lung, aciuni dezvoltante, inovativ-creative. Ritmul i calitatea acestor faze sunt dependente de gradul de implicare a actorilor n asigurarea prezenei a cel puin trei niveluri (J. Chove i Mequi, ap. Noye, p. 147-148): stpnirea limbajului calitii (concepte, terminologie asociat, principii); nelegerea sistemului de management al calitii (mecanisme, funcii, variabile, interdependene .a.); c) asigurarea instrumentelor i tehnicilor care permit obinerea calitii, punerea n practic a celor mai eficace tehnologii i metodologii de realizare a obiectivelor. Semnalm prezena conceptului japonez de Kaizen reprezentnd concepia mbuntirii continue i n toate domeniile i a celui denumit Kairo, promovnd ideea mbuntirii calitii prin inovare.

15

Unitatea de nvare nr. 5 5. CULTURA MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

Obiectivele unitii de nvare nr. 5 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale etc.; s identifice notele definitorii ale componentelor competenei n domeniul calitii n educaie; s analizeze principiile i funciile managementului calitii totale; s aplice principiile managementului calitii totale n contexte educaionale; Concepte cheie: definirea calitii, msurarea calitii, monitorizarea calitii, organizarea pentru calitate, analiza calitii, principiile i funciile managementului calitii totale, planificarea calitii, diagnosticarea calitii, auditul calitii, asigurarea calitii Important pentru oamenii colii este ca ei s aib o minim cultur a calitii, un cadru mental fertil pentru a putea gndi, asigura, proiecta, produce, monitoriza i mbunti calitatea. Sintetiznd aele oferite de literatura de specialitate i intenionnd a identifica nucleele valorice de baz ale domeniului paradigmatic denumit calitate n educaie, experii internaionali ai Facultii de Educaie, Universitatea Harvard, SUA (Tom Cassidy, Haiyan Hua i Claire Brown, 2001) propun reflecii asupra urmtoarelor componente ale competenei n domeniu: (1) Definirea calitii - cunoaterea clar a nivelului la care dorim s fim - reflectat n: viziune; harta diagnozelor; scopurile sistemului educaional; cunotine, abiliti, atitudini, convingeri; modele mentale. (2) Msurarea calitii - cum vom ti cnd ajungem unde ne-am propus ? reflectat/exprimat n indicatori ai performanelor cheie; benchmarking-uri sau ine cu valoare comparativ ce trebuie parcurse de competitori pe o pia a potenialelor recunoscute. (3) Monitorizarea calitii - cunoaterea nivelului la care ne aflm ntr-un anumit moment, reperele importante ale managementului specializat fiind date de: sistemul informaional al educaiei, modelele de planificare; sistemele de feedback; evaluarea; sistemul de acreditare .a. (4) Organizarea pentru calitate - cum vom face ca s ajungem unde ne propunem ?-, importante fiind aici: sistemele de guvernare (centralizate sau descentralizate); structurile i procesele organizaionale, instituionale; finanare; relaiile cu partenerii de baz; modelul organizaiei care nva; sistemele de gndire; sistemele de feedback .a. (5) Analiza calitii - ca metode, tehnici i instrumente sunt utile i utilizate ?-, semnificative fiind cercetarea i analiza politicilor, abordrile metodologice deschise, dar bazate pe proceduri i audit; sisteme de gndire critic, creativ; conduite bazate pe feedback.

CALITII

SISTEMUL

16

Punerea n aciune a competenelor astfel definite este corelativ cu respectarea principiilor i a funciilor managementului calitii totale. Sunt de reinut aici (vezi M. Olaru, pag.38): (1) Planificarea calitii (PC), semnificnd, managerial, parcurgerea urmtoarelor etape: diagnosticul calitii (procese, rezultate, performane; analiza previzional (estimarea evoluiei probabile a performanelor); stabilirea obiectivelor viznd calitatea; determinarea resurselor necesare; stabilirea aciunilor/planurilor calitii (PC). Planificarea calitii devine nucleu al planificrii strategice, neleas drept un mijloc de a institui i menine o direcie atunci cnd viitorul devine din ce n ce mai greu de anticipat (ap. Ch. Van der Linde, 2001). Astfel [ ] ei vor deveni rspunztori de ceea ce se ntmpl n momentul n care se vor trezi n criz, n turbulen. Pentru domeniul educaiei, filosofia planificrii calitii semnific altceva dect filosofia planificrii calitii produselor industriale. Pentru nelegere sunt necesare cteva ntrebri de baz explicit formulate: Pe ce filosofie se bazeaz? Ce set de valori se afl n spatele teoriei ? Ce viziune holistic de viitor motiveaz psihologia actorilor educaiei? .a. Din planificarea strategic deriv planificarea tactic i planificarea operativ. Rspunsurile se ncadreaz n sfera urmtoarelor enunuri: a) Succesul n calitatea educaiei este rezultatul a apte elemente eseniale: filosofia, viziunea, strategia, abilitile, resursele, recompensele, organizarea; b) Calitatea educaiei are o excelent i profund baz moral; c) coala nu este o fabric; elevul nu este un produs n serie, ci un unicat; educaia acestora este produsul ce poate fi evaluat; succesul cere elevului s participe la comanageriatul propriei formri de calitate asociat predrii, nvrii, evalurii - o triangulaie puternic relaionat cu performana colar. (2) Diagnosticarea calitii, acoperind zona examinrii sistematice de ctre persoane calificate cu atribuii i experien n domeniu a proceselor, produselor, rezultatelor .a. prin comparaie cu alte uniti similare. Diagnosticul calitii se realizeaz prin ceea ce se cheam AUDIT. Auditul calitii: acest proces/activitate are la baz un plan, un set de proceduri, un standard aplicabil calitii, un corp de auditori, persoane externe sau interne, cu competene i atribuii certificate (Cod COR 242303). Etapele de baz ale auditului sunt: (I) prediagnosticul; (II) analiza situaiei existente; (III) evaluarea cerinelor; (IV) ntocmirea raportului de diagnostic. Importante n audit sunt criteriile de audit, referinele, domeniile, locaia, durata, planul de audit, ale crui principii de baz sunt: recunoaterea a ceea ce este bine fcut, identificarea a ceea ce se poate mbunti; identificarea riscurilor poteniale. (3) Analiza previzional a calitii (APC) - const n estimarea evoluiei probabile a performanelor organizaiei n domeniul calitii, n condiiile unui mediu sau context relativ anticipabil (vezi cazul constitutelor/organizaiilor concurente). (4) Realizarea planului calitii (RPC). Ca parte a planului de dezvoltare al instituiei, RPC este un document care conine obiectivele, aciunile, practicile, resursele, responsabilitile i orizontul temporal (termen) adecvat fiecrui obiectiv. (5) Organizarea activitilor referitoare la calitate (OAC). Numit i organizarea pentru calitate, aceast etap, uneori neleas i ca o funcie vizeaz: determinarea arhitectonicii globale, a structurii organizatorice umane i tehnice referitoare la calitate (compartimente, posturi, acorduri, schimbri, transformri, elemente de impact), relaii .a.
17

 identificarea tendinelor actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate/de exemplu centralizare i descentralizare, autonomia decizional n nvmnt, ierarhia responsabilitilor .a.); stabilirea modelelor de organizare a funciilor calitii (ierarhice, orizontale), precum i matricea responsabilitilor (participative, decizionale, informaionale, consultative .a.); organizarea i manifestarea rolurilor/atribuiilor compartimentului calitate (implementarea politicii calitii, precizarea transabilitii, analizele de tip audit, certificarea, instruirea/formarea pentru calitate .a.). (6) Coordonarea activitilor referitoare la calitate: armonizarea decizie-aciune, comunicarea mesajelor/informaiilor specifice. (7) Mobilizarea, antrenarea, motivarea i direcionarea personalului n realizarea calitii; Exist variate modele, n special pentru antrenare (explicaie demonstraie aciune abilitat > consolidare prin repetiie) i pentru motivare/analiza nevoii proiectarea mental i prezena unui stimul t aciunea motivat prin metoda creterii competenei (empowerment) i prin aplicarea metodei cercurilor calitii metode de exercitarea puterii coercitive, utilitar (necompensativ), normativ (valori) i mecanismele responsabilitii. (8) Meninerea calitii prin: supravegherea/inspecia, verificarea i evaluarea sistemului calitii; tabloul de bord al datelor/informaiilor relevante (relaii cu beneficiarii, pe5rformane, timpul alocat i consumat etc.); control managerial static (stadiul de realizare a unui obiectiv) i dinamic (rezultate, evoluii, corectri), exercitat fie la nivelul strategic al organizaiei colare (MedCT, inspectorat), fie la cel funcional (nivel mediu - coal), fie la cel operaional-executiv (clasa de elevi) sau ale autocontrolului (elev). (9) Asigurarea calitii (interne i /sau externe) prin. Activiti de prevenire, de asigurare a corectitudinii i a eficacitii, de cretere a ncrederii n furnizorul de educaie. (10) mbuntirea calitii. Modelele de intervenie cele mai frecvente sunt la nivelul traiectoriei/rutelor pregtirii unui produs" prin procese de creare a condiiilor de eficient, de satisfacere a ateptrilor beneficiarilor. Frecvent se folosete sintagma beyond Total Quality", semnificnd ceva ce trece dincolo de ceea ce se cunoate n sectorul primar al calitii, iar n nvmnt/educaie se vorbete de mbuntirea continu a calitii (ICC). Acest concept are la baz ciclul: a) planificare - nsemnnd identificar de oportuniti noi cu intenia de a produce o schimbare pozitiv, innd seama de context i oportunitatea identificat (vezi spre exemplu, planul de colarizare n SAM, unde se iau n calcul contextele i deciziile locale, judeene i regionale); b) realizare - semnificnd implementarea schimbrii mai nti la scar redus, apoi la o scar mai mare (vezi descentralizarea i asigurarea mobilitii resurselor umane cadre didactice prin concursul naional de titularizare); c) verificare - focaliznd analizele informaiilor provenite fie dintr-o anumit schimbare, fie dintr-o reevaluare a unor mecanisme destinate eventualelor mbuntiri (vezi utilizarea sistemului informatic n repartizarea elevilor din clasa a VII-a n unitile de nvmnt liceal i profesional sau cel al cadrelor didactice pe catedrele vacante i pentru care au exprimat opiuni). (11) Garantarea calitii (GC). Expresie bogat n sensuri, GC nseamn recunoaterea, confirmarea, certificarea, acceptul dat de un benefiaciar conform cruia exist o coresponden ntre o entitate i un anumit mod al calitii. Garantarea calitii se face printr18

un document sau certificat care atest c entitatea n cauz corespunde unor reglementri", unor cerine impuse i descrise n legi, standarde, contracte, caiete de sarcini. Certificatul eliberat are o valoare juridic. Se vorbete de un proces finalizat numit confirmare sau autocertificare, n fapt o declaraie a productorului potrivit creia produsul corespunde unei anumite reglementri coninute de un ISO, adic de un standard (SR EN 45014). Certificarea (ca aspect juridic, dar i economic) este produs de o organizaie de certificare - RENAC (Reea Naional de Acreditare), latura acional presupus constnd n urmtoarele activiti: (i)ncercri/testri/comparri de produse; (ii) evaluri/analizri/procesuale; (iii) supravegheri/monitorizri de activitate, metode, procese, servicii. (12) Acionarea, semnificnd examinarea i asumarea responsabilitii decizionalacionale privind anumite schimbri care cer ca implementrile s se soldeze cu succes i la scar larg (vezi modelul elaborrii, evalurii i producerii manualelor colare alternative).

19

Unitatea de nvare nr. 6 6. POLITICI, STRATEGII I PROGRAME MANAGERIALE DE EVALUARE SI AUTOEVALUARE A CALITII N EDUCAIE
Obiectivele unitii de nvare nr. 6 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale.; s analizeze politicile publice n domeniul managementului calitii n educaie; s aprecieze eficiena strategiilor i programelor manageriale de evaluare si autoevaluare a calitii n educaie; Concepte cheie: politici n domeniul calitii, strategii i programe manageriale de evaluare si autoevaluare a calitii n educaie Logica paradigmei (auto)evaluare a politicilor, strategiilor, programelor i proiectelor de educaie este una plin de provocri, de cerine privind competena celor care au atribuii n acest sistem. Principala sarcin a colii contemporane, n contextul dezvoltrii i globalizrii, este s se plaseze n avangarda schimbrii. i aceasta pentru c, n prezent, se constat o presiune fr egal asupra instituiilor de nvmnt.

Politici educaionale

i-(3)

(2) (c) Fig. Triunghiul forelor managerial generatoare de calitate

Pe cale de consecin, ordinea i schema logic a abordrii drumului de parcurs ntre politica n domeniul calitii, strategiile de asigurare a calitii, programele, proiectele i planurile operaionale n aceast sfer ia forma unui triunghi al forelor (Fig 2 ). Importante pentru nivelul de interes al analizelor n domeniul evalurii calitii n educaie (CE) sunt cinci ntrebri i posibilele rspunsuri la aceste interogaii.
20

a) Ce? - Care este scopul mbuntirii CE i Ce se va ntreprinde pentru a se atinge scopul propus ? b) Cine? (s) - Ce organizaii i ce subiecte sunt implicai n CE i cine va fi responsabil n activitile specifice? c) Cum? - Cum acioneaz mecanismele de control psihologic, educaional, cultural i sociologic n abordarea CE asigurarea acesteia ? d) Cnd? - Care este perioada de timp n care va ncepe mobilizarea eforturilor de mbuntire a CE? n ce faz a ciclului CE, a schimbrilor preconizate se deruleaz activitile destinate UE ? n nelegerea modului n care se articuleaz rspunsurile la aceste ntrebri, important este un nou concept anume: Modelul matriceal al evalurii politicii n domeniul managementului clitii educaiei Construcia unuia dintre posibilele modele ne este oferit de literatura de specialitate american, prin experii Universitii Harvard. Practic, simplitatea i operativitatea i definesc i originalitatea. Astfel, pe orizontal sunt listate domeniile majore ale educaiei la nivel macro, iar pe orizontal sunt trecute scopurile/criteriile de analiz. Matricea este urmtoarea: (I) Coloana A: a) comunitatea; b) familia; c) elevii; d) cadrele didactice; e)curriculumul; f) practicile instrucionale; g) tehnologiile de instruire; h) echipamente, materiale; i) faciliti; j) management i inspecie; k) guvernare; l) finanare. (II) Criteriile majore pentru definirea politicii sunt referitoare la: (i) acces, (ii) echitate; (iii) calitate; (iv) relevan; (v) eficien. Schema grafic a matricei managementului de nivel macro este urmtoarea: Domenii Scopuri Acces
1

Echitate

Calitate

Relevan

Eficien

Un alt tip de model al politicii pentru calitate este construit pe mai multe nuclee derivate din semnificaiile acordate de experii Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ). Schema cadru pe baza creia se elaboreaz o eficient politic a calitii n educaie esteurmtoarea: (1) politica pentru calitate (2) viziune managerial (2a) politica organizaiei; (2b) misiunea calitii (3) strategia organizaiei (4) planul calitii (5) realizarea problemelor cheie privind calitatea educaiei. Not. Politicile publice n domeniul managementului calitii n educaie vor viza esenial: mrimea parametrilor de evaluare a calitii; identificarea posibilelor constrngeri i limite, crearea coordonatelor pentru politicile viitoare. Documentele Comisiei Europene pentru Educaie, Formare i Tineret i experii internaionali din rile participante, examinnd calitatea programelor educaionale instituionale, n cadrul unei conferine (Viena, 1998), au stabilit, pe baza evalurii a 100 de coli din 17 ri europene, un set de recomandri utile mecanismelor instituionale preocupate de calitatea educaiei pe temeiul modelului autoevaluativ. Astfel, ntr-o formul prelucrat n
21

Romnia (R. Pop, studiul sintez Evaluarea calitii colii", MECT, 2002), se precizeaz urmtoarele recomandri: (1) colilor: S utilizeze autoevaluarea la dezvoltarea planificrii i strategiilor colii; S clarifice scopul i s creeze condiiile pentru autoevaluare; S se asigure c toate persoanele interesate au acces la formare i suport pentru a-i face capabili s participe la procesul de autoevaluare; S utilizeze autoevaluarea pentru a realiza o abordare critic i informat pentru activitile din coal i de la clas; S promoveze posibilitile de cooperare la nivel naional i european a celor interesai pentru a realiza un schimb de experien i informaie; S realizeze vizite de studiu la nivel naional i european cu alte coli care se autoevalueaz; S admit c colile au nevoie s asigure informaie transparent despre calitatea activitii lor; S disemineze rezultatele evalurilor tuturor celor interesai. (2) Celor interesai din afara colii: S se implice activ n procesul de evaluare a colilor pentru a aduga un element incisiv i creativ procesului de ameliorare a calitii; S se focalizeze pe predare, nvare i realizri; S susin colile n activitate i mbuntirea condiiilor de nvare; S pun ntrebri astfel nct colile s fie stimulate s reexamineze ceea ce fac; S ajute coala s-i mbunteasc relaiile lor cu comunitatea local. (3) Guvernelor: S promoveze autoevaluarea ca strategie pentru ameliorarea calitii nvmntului; S susin implicarea celor interesai din afara colii n procesul de autoevaluare; S susin parteneriatele i schimbul de experien dintre cei interesai i s se asigure c colile au competenele i bugetul necesar participrii la aceste schimburi; S se asigure c abordrile autoevaluative au loc ntr-un cadru care este coerent i consistent cu alte reglementri legale; S clarifice scopul i s creeze condiiile pentru autoevaluare n coli i s stabileasc o abordare echilibrat ntre evalurile interne i cele externe pentru a asigura susinerea dezvoltrii colii; S permit colilor s aleag o abordare proprie a autoevalurii, ntr-un cadru clar i stabil; S prevad formare n management i folosirea metodelor de autoevaluare pentru a o face s funcioneze ca un instrument care s ntreasc capacitatea de mbuntire a colii; S susin colile prin asigurarea instrumentelor de autoevaluare; S disemineze ctre celelalte coli rezultatele i metodologiile proiectului pilot. (4) Comisiei europene : S susin statele membre n promovarea autoevalurii ca o strategie pentru sporirea n valoare a activitii colare la nivel european; S considere autoevaluarea colilor o tem prioritar n viitoarele programe Socrates;
22

 S promoveze diseminarea exemplarelor i practicilor valoroase ntre ri, de exemplu prin crearea unei baze de date cu rezultatele cele mai valoroase i crearea unui site pe internet; S informeze regulat starea i progresul autoevalurii n statele membre; S promoveze vizite i schimburi ntre cei interesai din rile membre n domeniul evalurii calitii; S schimbe informaie n domeniul celor interesai; S organizeze aciuni la nivel european (conferine, ateliere etc.) pe evaluare i ameliorarea colii; S continue proiectul pilot. In secolul XXI, coala trebuie: S posede date reale i utilizabile asupra performanelor sale; S aib instrumentele i expertiza pentru a obine datele i s le utilizeze; S creeze o cultur n care cadrele didactice i alii valorific procesul, deoarece este satisfctor i ajut la mbuntirea predrii i nvrii; S furnizeze informaie la nivelul colii care s conduc la o mai bun planificare care determin dezvoltarea profesional i mbuntirea colii. colile care nu vor avea expertiza pentru a se autoevalua vor fi vulnerabile la evalurile fcute de alii. Aceste coli nu vor avea nici o baz pentru a discuta sau refuza ceea ce se afirm despre ele. colile informate despre propriile caliti, puncte tari i slbiciuni vor avea mai mare ncredere, vor fi mai clare n ceea ce este de fcut i vor fi mai motivate pentru iniierea de schimbri.

????

Reflecie necesar:

Ce alte recomandri credei c pot fi fcute instiuiilor mai sus menionate n vederea mbuntirii calitii politicilor, strategiilor, programele manageriale i a programelor educaionale?

23

Unitatea de nvare nr. 7

7. ELEMENTE DE ISTORIA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE N EDUCAIE

Obiectivele unitii de nvare nr. 7 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionale; s analizeze concepiile fundamentale din istoria managementului calitii totale. Concepte cheie: concepii privind managementul calitii: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crossby Managementul calitii (MC) i, mai nou, managementul calitii totale (MQT) reprezint domenii de vrf ale managementului educaiei, platforme noi de construcie a organizrii conducerii organizaiilor interesate de calitate, de participarea tuturor membrilor si la reuita organizaiei, de succesul i satisfacerea pe teren a actorilor interesai. Setul conceptual al domeniului MQT este unul foarte larg i divers, nu de puine ori exprimnd un standard pe care ar trebui s-1 respectm. Pentru o mai bun nelegere i reflectare sintetic a problemei, procedm la o prezentare concentrat a dimensiunii conceptuale, procesual-metodologice i instrumental a domeniului. A vorbi de un management prin calitate i pentru calitate n educaie/nvmnt semnific a vorbi i examina aciunile de conducere pentru ameliorarea continu a semnificaiilor calitii, cu focalizare pe creterea gradului de satisfacere a trebuinelor actorilor educaiei. Managementul calitii se contureaz ca micare sistematic pentru calitate mai ales n anii '50 ai secolului XX. Pionieri de marc sunt nume precum: Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Koaru Iskikawa, Philip B. Crossby, Grenichi Taguchi, Shigeo Shingo, Claus Moeller. Cteva date utile i semnificative pentru domeniu: E. Deming (1900-1993), profesor american n domeniul statisticii la Universitatea din New York, printele calitologiei, al metodei cantitative de msurare a variabilitii proceselor calitative (c). Contribuiile sale sunt legate mai ales de Programul n 14 puncte" care viza mbuntirea continu a C; o nou filosofie a C; utilizarea metodelor de control statistic; prezena dovezilor, descoperirea problemelor C; metode moderne de instruire; asigurarea instrumentelor C pentru toi angajaii; eliminarea fricii; eliminarea barierelor ntre sectoare, a fielor, a sloganurilor privind munca forat, reevaluarea timpilor de munc; program riguros de instruire, structuri organizatorice corespunztoare. Mottoul viziunii sale: Nu-i suficient s faci tot ce-i mai bun. nti, trebuie s tii ce s faci, apoi s face ce-i mai bun."
24

Programul su are sigla PDCA, acronim semnificnd planificare, execuie, verificare, acionare (Plan, Do, Check, Act). J. M. Juran (1904 - 2008), profesor american de origine romn, este cunoscut mai ales prin: a) Programul n 7 puncte", destinat mbuntirii calitii: convingerea; identificarea proiectelor vitale; progres n cunoaterea problemelor; descoperirea cauzelor problemelor; determinarea efectului/impactului schimbrilor i nvingerea rezistenelor la schimbare; realizarea schimbrilor prin instruire; sistem de supraveghere a nivelului calitii; b) Spirala calitii", model conceptual reprezentnd traiectoria unui produs de la studiul nevoilor i ale pieei, la proiectare, producere, vnzare, servicii postvnzare, cercetare; c)Trilogia calitii", exprimnd trei categorii de procese interdependente - planificarea, controlul i mbuntirea calitii. Mottoul viziunii sale: Dac facem un lucru, s-1 facem bine de la nceput"; d) Premiul Juran acordat, n Romnia, instituiilor cu excelen n domeniul calitii. A.V. Feigenbaum (1922 - ), specialist american, cunoscut prin introducerea conceptului de calitate total". Eseniale n concepia sa sunt: eficiena prin controlul total al calitii; o politic a calitii clar formulat; orientarea spre client; integrarea activitilor, atribuii i responsabiliti clare; msuri speciale de asigurare a C la subfurnizori; echipamente/mecanisme de inspecie; sistem informaional eficient referitor la C; motivarea i pregtirea membrilor organizaiei, evaluarea costurilor; msuri corective eficiente; supraveghere continu. Nucleele concepiei sale: cerinele beneficiarului determin calitatea; toi angajaii (toi participanii) i toate compartimentele sunt rspunztori de calitate; reducerea continu a costurilor privitoare la calitate. K. Ishikawa (1915- 1989), autoritate japonez n domeniu, ale crei contribuii personale n MQT sunt: introducerea sintagmei Cercurile de control al calitii/cercurile pentru conceperea i dezvoltarea diagramei cauz-efect" (diagrama Ishikawa); principul orientrii spre client; utilizarea instrumentelor statistice n soluionarea problemelor C; conceptul inere sub control a calitii la nivelul ntregii organizaii" prin: asigurarea calitii, controlul acesteia, al costurilor, al cantitilor i termenelor de livrare, introducerea ciclului PEVA (planific, execut, verific i acioneaz). Ph. Crossby (1926 - 2001), specialist american, introduce patru principii de baz n MQT: asigurarea conformitii cu standardele; asigurarea C prin prevenirea defectelor i erorilor n timpul realizrii; conceptul de zero defecte" - totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat" - , msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor - calitatea nu cost, n schimb cost necalitatea, preul mare l d neconformitatea cu cerinele" -, cauzele eseniale fiind dou: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Aplicarea acestor principii se face prin respectarea unui Program n 14 puncte": implicarea conducerii; msurarea C; cunotine n domeniul C; plan zero defecte"; ziua calitii; stabilirea cauzelor defectelor; formarea grupurilor de experi pentru calitate; controlul calitii; costurile, aciunile corective; instruirea; definirea obiectivelor; recunoaterea meritelor; a ncepe mereu cu nceputul. Expresia sintetic a concepiei sale: Calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". NOTA 1. Orientrile recente ale calitologilor din domeniul MQT (vezi Harvey i Green) subliniaz urmtoarele note definitorii ale calitii: a) calitatea ca excelen - sunt vizate obiective i standarde foarte nalte; b) calitatea ca zero erori" - (mai puin aplic n educaie);
25

c) calitatea ca prag - nivel minim atins pentru a fi considerat de calitate (vezi nota/media 5 ca prag de obinere a unit ilor de credit la un examen sau la o disciplin evaluat cu un astfel de criteriu docimologic); d) calitatea ca valoare financiar - vezi sistemul reducerii cheltuielilor publice; pentru educaie, la nivelul unei coli s-a stabilit numrul minim de 200 elevi, iar la grdini de 100 copii); e) calitatea ca valoare adugat i ca valoare nou creat. NOTA 2. Potrivit standardelor ISO 9000 : 2000, coala, pentru a fi o organizaie antreprenorial, ar trebui s-i realizeze politica n domeniul calitii respectnd urmtoarele principii: - focalizarea pe beneficiar - elev, student, cadru didactic, prini, organizaie; - leadership - conducerea orientat necoercitiv pe realizarea obiectivelor definite; - implicarea total i valorificarea ntregului potenial; - abordarea procesual a resurselor i activitilor; - abordarea sistemic i holistic a organizaiei (eficient, eficacitate); - mbuntirea continu a proceselor, produselor, cerinelor (ciclul PEVA); - deciziile s se bazeze pe date i informaii relevante, verificabile; - relaii reciproc avantajoase cu toi partenerii.

????

Reflecie necesar:

Comentai, la alegere, una dintre ideile de mai jos! Nu-i suficient s faci tot ce-i mai bun. nti, trebuie s tii ce s faci, apoi s faci ce-i mai bun." (Deming) Dac facem un lucru, s-1 facem bine de la nceput" (Juran) Calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat" (Crossby)

26

Unitatea de nvare nr. 8 8. METODE, TEHNICI SI INSTRUMENTE N MANAGEMENTUL CALITII

8.1. Metode, tehnici si instrumente n managementul calitii clasificare 8.2. Metode selecie i cteva repere analitice 8.2.1. Analiza SWOT 8.2.2. Analiza PESTE 8.2.3. Benchmarkingul 8.2.4. Strategia Kaizen 8.2.5. Planul PEVA 8.2.6. Sistemul de sugestii

Obiectivele unitii de nvare nr. 8 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexteeducaionale; s identifice notele definitorii ale metodelor, tehnicilor i instrumentelor utilizate n managementul calitii; s analizeze metodele, tehnicile i instrumentele utilizate n managementul calitii din perspectiva posibilitilor de aplicare a acestora; s aprecieze eficiena metodelor, tehnicilor i instrumentelor utilizate n managementul calitii; s aplice metodele utilizate n managementul calitii. Concepte cheie: Metode, tehnici si instrumente n managementul calitii Analiza SWOT, Analiza PESTE, Benchmarkingul, Strategia Kaizen, Planul PEVA, Sistemul de sugestii

8.1. Metode, tehnici si instrumente n managementul calitii clasificare

n TQM se utilizeaz o metodologie specific, n special metode diferite de colectare a datelor , de analiz a acestora precum i un set bogat de tehnici i instrumente mai mult sau mai puin specifice Lista inventar a metodelor, tehnicilor, procedeelor i instrumentelor recunoscute i aplicabile n Managementul calitii este foarte lung. Din raiuni practice, vom introduce anumite criterii de grupare, fr a utiliza vreun model de analiz i prezentare. (1) Cunoaterea sistematic a nevoilor celor implicai n MQ: Observaia sistemic. Tehnica analizei de nevoi. Chestionarul (de date factuale, de opinie, special, de omnibus); Tehnici de intervievare a beneficiarilor. Focus-grupul .a.
27

(2) Analiza sistematic a contextului intern i extern: Metoda factorial STEPE ( factori sociali, tehnologici, economici, politici, ecologici); Metoda SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, constrngeri); Analiza de coninut; Analiza documentar. Tehnica analizei cmpului de fore. (3) Msurarea mrimilor fizice ale caracteristicilor C: Histograma frecvenei rezultatelor. Curba densitii de distribuie a erorilor. Diagrama cauze-efecte (Ishikawa; Fishborne). Graficul de control statistic/de corelaie. Metoda Fielor de control al calitii. (4) Prevenia n domeniul calitii Diagrama efect-frecven-prioriti (Pareto). Diagrama Matriceal. Diagrama arbore, Diagrama PERT (evaluarea i revizuirea Programului). Arborele de decizie. Tehnica evalurii replicative. Metoda drumului critic. (5) Integrarea i impactul factorilor calitii n sistemul organizaional Metoda Previzionrii i Urmririi n Timp a Calitii (QFD).Metoda AMDEC. Metoda LISREL (model de analiz matematic a balanei covariaiei relaiilor factoriale n calitate - Linear Structural Relations). (6) Diagnosticarea calitii Metoda MAEVA (studiul evaluativ al punctelor forte i slabe); Metoda ANADIS (tratarea neconformitilor). Diagrama DAF. (7) mbuntirea/dezvoltarea calitii Diagrama procesului (Flowchart); Tehnica 5D (cu cinci de ce); Tehnica zigzagului (os de pete); Metoda brainstormingului. Metoda Benchmarkingului. (8) Evaluarea componentelor i competenelor: calitatea n educaie Tehnici de evaluare a calitii conduitei profesorului bun. Metoda de studiu a ceea ce vor elevii de la predare. Metoda observrii calitii clasei de elevi. Instrumente de (meta)evaluare a calitii curriculumului. Metode de evaluare a Programelor socioeducaionale. Metode i tehnici de monitorizare a rezultatelor nvrii (TIMSS, PIRL .a.). Instrumente de evaluare a calitii liderilor colari. Tehnici de evaluare a calitii nvrii n condiii speciale - e-learning, educaie la distan. Metode i tehnici de evaluare a calitii dezvoltrii instituionale a colii. Chestionar pentru studiul calitii vieii colare (QSL - Quality of School Life - Epstein i McFarlland, 1976). Chestionar - Inventar al Sntii Organizaionale (OHI - Organizational Health Inventory - Itoy i Helman, 1987). Chestionar de evaluare a implementrii sistemului calitii n instituiile educaionale .a. Metod de investigare a calitii climatului clasei i a celui organizaional (Brandsna i Bos, 1994). Ghid al calitii modelului tutorial. Metode de evaluare a calitii motivaiei nvrii i a conduitei actorilor educaiei. Metode i instrumente de evaluare a calitii proceselor de instruire/formare continu .a. Cteva detalii pot fi utile cadrelor didactice. 8.2. Metode selecie i cteva repere analitice 8.2.1. Analiza SWOT Analiza SWOT constituie una dintre cele mai important tehnici manageriale utilizate pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte de for puncte de slbiciune, privind starea unei organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele a patru cuvinte din limba englez.
28

Strengths (punctele tari). Punctele forte ale organizaiei : capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial,factori de succes ai organizaiei, ,,tangibili, fizici i intangibili. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. n analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i ca factori interni creatori de valori. Weaknesses (puncte slabe). Semnific punctele slbe ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace, alte ,,valori negative sau condiionri negative. Acestea reprezint condiionri interne. Din perspectiva managerului, un ,,punct de slbiciune reprezint un element identificat n organizaie, ce poate mpiedica atingerea obiectivelor manageniale ale organizaiei. Acestea se pot mpri n dou categorii: i.) actori interni care distrug valorile; ii.) condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive / de competiie . Opportunities (oportuniti). Exprim interesele organizaiei , ci ce pot fi exploatate, liniile sale de fora ce pot elimina sau reduce balastul punctelor vulnerabile, genernd valori pozitive i condiionri cu7 efect intern dar i extern. ,,Oportunitile sunt n esen, tendine generale prezente n mediul extern, anse oferite n afara cmpului de influenare prin management, dar cu efect pozitiv asupra procesului dezvoltrii. Oportunitatea este o proiecie a ,,binelui viitor (,,good in the future) , cele care aduc lumina pe calea strategic a organizaiei. Threats (constrngeri/ameninri). Se au n vedere ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu exten aflat n schimbare; ele reprezint ,,valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managenial ; pot fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Ameninarea (sau ,,riscul) este o proiecie a ,,rului viitor (,,bad in the future). Complet, metoda SWOT implic, n plus alte 3 etape (acestea vor fi cunoscute i aplicate la curs): - evaluarea itemilor SWOT pe baz de criterii, cu punctaj specific - combinarea dual a celor 4 categorii de factori - stabilirea urgenelor i necesitilor pentru decizie. Analiza SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i mediul extern al unei organizaii , un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei orientat spre a surprinde cele patru aspecte ale activitii ntreprinderii/organizaie, cu relevarea unor itemi (probleme, cauze, condiionri, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivulul organizaiei.. Obiectivul final al analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun armonizare ntre mediul extern i mediul intern, iar alegerea strategiei corecte poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei. Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituionalizarea cunoaterii organizaie pentru c: sumarizeaz un tablou comprehensiv ce arat valorile interne i punctele critice interne ale organizaiei; ajut personalul managerial s identifice forele externe care influeneaz pozitiv ori negativ, succesul organizaiei ctre atingerea obiectivului; ajut personalul managerial s rspund la ntrebarea: Putem s mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizaiei?
29

ajut la nelegerea i valorificare vs. evitarea unor factori de context funcioneaz organizaia.

n care

????

APLICAIE:

Realizai o analiz SWOT a instituiei colare n cadrul creia v desfurai activitatea!

8.2.2. Analiza PESTE PESTE , ca metod, reprezint analiza contextului Politic, Economic, Social, Tehnologic i Ecologic. Ecologicul se refer la relaiile omului cu mediul, cu sine nsui i cu ceilali (ecopsihologie), la resursele mediului, oportunitile i constrngerile organizaiei legate de proecia mediului. Politicul se refer, cu precdere la politicile existente la nivel naional, regional i local. Economicul se refer la resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local), Socialul se refer la existena i modul n care sunt abordate la nivel naional, regional sau i local problemele sociale (cum ar fi omajul, srcia, delicvena, etc), precum i la poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica studiat. Tehnologicul se refer la nivelul tehnologic (aparatura, televiziune, internet) ;

????

APLICAIE:

Realizai o analiz PESTE a instituiei colare n cadrul creia v desfurai activitatea! 8.2.3. Benchmarkingul Prin benchmarking (BM) definim ( analiz sintetic - ACPART, 2009 ): strategie de a atinge un anumit nivel de competitivitate, de a stabili oportuniti de amaliorare a activitilor; o gradaie, un punct de referin, un standard de comparaie, un mijloc prin care identificm punctul de referin , standardul de comparaie sau gradaia de referin care trebuie atinse minimal sau maximal, implicit posibilitatea de a fi msurabile empiric , urmate de raportarea la performane; utilizarea comparativ de date pentru procesul de luare a deciziilor cu privire la derularea eficient a proceselor ntr-o organizaie ; cutarea celor mai bune practici intr-un domeniu de activitate care s duc la performane superioare ; Proces sistematic i permanat de msurare i comparare a proceselor de munc ale unei organizaii cu ale alteia, n scopul creterii performanelor ; Metod de a nva o organizaie cum s-i mbuntpeasc activitatea ; Utilitate att n sectiorul public i privat.
30

Benchmarking-ul este i o tehnic de evaluare a performanelor unei organizaii n ceea ce privete calitatea ei, un tip special de instrument de management al calitii , descris n standardul SR EN ISO 9004-4: 1998, instrument specific Managementului calitii totale. Benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria organizaie. Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de aplica cele nvate pentru mbuntirea propriilor performane. Pentru benchmarking se consider relevante urmtoarele elemente: reprezint un proces permanent de evaluare a performanelor organizaiei comparativ cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat ; reprezint un proces de evaluare a eficacitii liderilor n obinerea rezultatelor, astfel nct s se poat determina acele practici care asigur obinerea eficacitii ; poate fi aplicat, n egal msur proceselor, procedurilor, produselor i serviciilor; are n vedere raportarea la liderii recunoscui; se aplic n scopul identificrii celor mai bune practici care s permit mbuntirea performanelor astfel nct s se asigure satisfacerea integral a cerineelor clienilor; presupune cooperarea cu organizaia stabilit ca referin; In functie de referenialul ales pentru evaluare, se disting mai multe tipuri de benchmarking: a) Benchmarking-ul intern -implic analiza comparativ de practici, procese i performane ale unui compartiment n raport cu cele ale altui compartiment din aceeai organizare (de exemplu: un liceu, colegiu). Acest tip de benchmarking prezint avantajul c informaiile necesare se pot obine n acest caz mai uor dect prin benchmarking extern, i, de aceea, este recomandabil ca, nainte de a se raporta la liderul n domeniu, s se practice acest tip de benchmarking. b) Benchmarking-ul funcional -Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii n raport cu cele ale altei organizaii, dar numai n acelai domeniu de activitate (de exemplu: managementul resurselor etc.). Acest tip prezint avantajul c, printr-o aplicare sistematic, faciliteaz identificarea punctelor slabe la interfaa dintre unitile funcionale ale organizaiei. c) Benchmarking-ul general (Benchmarking-ul celei nai bune practici) . Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, n raport cu cele ale altei organizaii ce este recunoscut ca lider n domeniul respectiv, fr s fie i concurent direct al organizaiei practicante. Acest tip de benchmarking prezint avantajul c schimbul de informii cu organizaia de referin nu ntmpin, de regul, dificultile care apar n cazul n care raportarea se face la un concurent direct. d) Benchmarking-ul comparativ Se analizeaz comparativ produse/servicii, practici, procese i performane ale unei organizaii, n raport cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit moment, pe o anumit pia. n acest caz, se pot constata anumite dificulti dac organizaia concurent nu este cooperant. Etapele benchmarking-ului sunt : (1) stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului ; (2) stabilirea referenialului (organizaie, compartiment) ; (3) colectarea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor/serviciilor realizate de referenial ; (4) analizarea i evaluarea critic a datelor colectate; (5) identificarea transformrilor posibile i viabile ;
31

(6) implementarea rezultatelor benchmarking-ului (prin comunicarea lor la toate nivelurile organizaiei, stabilirea noilor obiective, stabilirea i implementarea planurilor de aciune aferente pe baza ciclului PDCA/ PEVA etc.) (7) evaluarea permanent a eficacitii i eficienei implementrii; (8) stabilirea de noi obiective i planuri de aciune n scopul consolidrii poziiei dobndite Important n BM sunt cteva condiii ( EFQM- European Foundation for Quality Management ): s tii s nvei; s tii ce vrei s nvei; s te adatezi rapid la ce este nou i bun pentru tine; s ncorporezi adaptat ce ai nvat la propriile procese organizaionale. 8.2.4 Strategia Kaizen KAIZENUL reprezint o altenativ la strategia inovrii, dar, spre deosebire de aceasta din urm, care presupune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare tehnologic, strategia Kaizen adopt principiul mbuntirii treptate, cu ,,pai mici, ea putndu-se realiza cu know-how convenional. Punctul central al strategiei Kaizen l constituie varianta japonez a managementului total al calitii (Company Wide Quality Control), iar principiile sale de baz sunt: - orientarea spre client (,,market in); - internalizarea relaiei client furnizor; - calitatea pe primul plan; - argumentare cu date; - inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii. Aplicarea acestor principii prezint o serie de particulariti. Aspectul cel mai semnificativ l constituie faptul c, prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint ,,calitatea personalului. Acesta trebuie sa fie ajutat s dobndeasc ,,contiina ,, Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecruia. n cadrul strategiei Kaizen o importan deosebit se acord ,,argumentrii cu date apelndu-se la observaia statistic i abordrii transfuncionale axate pe trei coordonate: obiectivele calitii, termenele i costurile. Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciune PEVA, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban etc. (16, pag.482-487) 8.2.5 Planul PEVA n cercurile calitii se aplic planurile de aciune PEVA. ,,planific ,,execut verific ,,acioneaz care trebuie reluate permanent. Cele patru etape ale planului PEVA (PDCA) presupun: (a) Planific (Plan): se analizeaz situaia data, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv. Se evalueaz apoi n ce msur sistemul poate s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de imbuntire pe baza evalurilor fcute. (b) Execut (Do): se aplic (testeaz) planul de imbuntatire, pentru a obtine primele informatii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.
32

(c) Verific (Check): se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice (d) Acioneaz (Act): se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate. Se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul.

????

APLICAIE:

Realizai un PLAN PEVA pentru mbunirea calitii n instituia colar n cadrul creia v desfurai activitatea! 8.2.6. Sistemul de sugestii este considerat ca find cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei Kaizen: Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: - ncurajarea educatorilor s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte; - instruirea personalului astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente; - analiza sugestiilor educatorilor mpreun cu managerii lundu-se n considerare impactul sugestiilor asupra activitii.

????

APLICAIE:

Elaborai un sistem de sugestii n vederea mbunirea calitii procesului educaional!

33

Unitatea de nvare nr. 9 9. DOCUMENTE DE REFERIN N MANAGEMENTUL ASIGURRII CALITII

Obiectivele unitii de nvare nr. 9 Pe parcursul i la sfritul acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili: s defineasc noiunile cheie, specifice acestei uniti de nvare; s utilizeze/opereze cu aceste concepte n diverse contexte educaionaleetc.; s analizeze documentele de referin n managementul asigurrii calitii; s identifice notele definitorii ale documentelor pe baza crora se realizeaz proiectarea, asigurarea i evaluarea calitii educaiei; s prezinte atribuiile Comisiei de evaluare i asigurare a calitii (CEAC); Concepte cheie: SR EN ISO 9000 : 2001, SR EN ISO 9001 : 2001; 9001 : 2005, SR ISO IWA 2 : 2006, SR ISO 10013 : 1997, Manualul calitii, Planul de dezvoltare instituional (PDI), Comisia de evaluare i asigurare a calitii (CEAC)

ncepnd cu anii '70 ai secolului XXI, au fost elaborate standarde referitoare la asigurarea calitii. Ele au fost produse de Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standarde - ISO/'TC 176, reflectnd principiile Managementului calitii i asigurarea calitii prin standardele din familia ISO 9000. Standardul reprezint, practic, principalul referenial utilizat pentru certificarea conformitii sistemului calitii organizaiilor. Obinerea certificatului de conformitate cu Standardele ISO 9000 reprezint n opinia unuia dintre specialitii domeniului (Olaru, 2000) o dovad de necontestat a capacitii organizaiilor de a putea satisface mai bine cerinele beneficiarilor fa de competitori. Principalele documente de referin n asigurarea calitii sunt cunoscute sub numele de standarde. Familia cea mai cunoscut de standarde este nscris sub sigla ISO 9000. Pe domenii majore de utilizare, n domeniul calitii, cu semnificative consecine i pentru educaie sunt: Standarde Romne: SR EN ISO 9000 : 2001 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular i internaional pentru definirea calitii. SR ISO 8402 SR EN ISO 9001 : 2001; 9001 : 2005 - Sisteme de management al calitii - cerine ISO 9004 - Sisteme de management al calitii - Ghid pentru mbuntirea performanelor. SR ISO IWA 2 : 2006 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru aplicarea ISO 9001:2000 n domeniul educaiei. SR ISO 10013 : 1997 - Ghid pentru elaborarea manualelor calitii - procedurile sistemului calitii i documentele calitii. n Romnia, potrivit instituiei cunoscute sub denumirea de ARACIP, principalele domenii de exercitare a competenei sale la nivel de acreditare (i de autorizare) la care se
34

aplic metodologia asigurrii calitii n educaie, precum i standardele nsoite de descriptori sunt: a) instituia, explicit capacitatea instituional - structur, resurse, management, baz material, spaii colare, dotarea spaiilor colare n raport cu normativele existente, efectivele de elevi/formaiunile de studiu, mobilier standard; b) eficacitate instituional - program de studiu, rezultatele nvrii, activitatea de cercetare tiinific, metodic, financiar, bazate pe analiza diagnostic i pe prognoze pe durat de 3 - 5 ani, prognoza fcnd parte din proiectul de dezvoltare al instituiei; criterii clare, cunoscute de cadrele didactice, elevi, prini; sistemul evaluativ al recompenselor i penalizrii; modele de remediere a insuccesului/nereuitei; c) managementul calitii: strategii, structuri, proceduri, sistem informaional, acces, transparen, responsabiliti, monitorizare, oferta educaiei n proiectul de dezvoltare instituional, autoevaluarea autonomiei, paii spre excelen etc. Documentele de pe baza crora se realizeaz proiectarea, asigurarea i evaluarea calitii : 1. Manualul calitii Potrivit standardului SR ISO 10013: 1997, Manualul calitii reprezint nivelul A n structura ierarhic a documentelor sistemului calitii. Structura cadru a Manualului calitii va fi urmtoarea (ap. Olaru, p.81-82): a) titlul, scopul i domeniul de aplicare a manualului; b). cuprinsul manualului; c) pagina introductiv referitoare la organizaie i manual; d) politica n domeniul calitii i obiectivele referitoare la calitate; e) reprezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii; f) scrierea elementelor sistemului calitii i/sau indicarea procedurilor sistemului calitii; g) aciunea cu definiii (terminologie); h) ghid al manualului calitii; i) anex, coninnd date de referin. 2. Planul de dezvoltare instituional (PDI) Potrivit documentelor ARACIP, precum i a experienei unor ri cu tradiie n domeniu - Frana, Germania, Anglia .a. - putem identifica i reine drept elemente importante rspunsurile la urmtoarele ntrebri-cheie: i) Ce este PDI: documentul de baz n dezvoltarea strategic a oricrei organizaii colare/educaionale. El este construit pe baza diagnozei i a opiunilor prognozei privind ruta de trecere (evoluie) de la ce este" la ce trebuie s fie", anticipnd reperele nucleu de promovare a schimbrilor urgente i necesare, precum i mijloacele de mbuntire continu a calitii. i) Durata de valabilitate a PDI: (i) lung (4/6 - 8 ani), care ia forma planului strategic de dezvoltare instituional; (ii) medie (3 - 4/5 ani) i (iii) scurt (1 an) i care ia forma planului operaional. i) Iniiatorii i autorii PDI: persoana juridic de drept public sau privat care solicit nfiinarea/autorizarea/acreditarea instituiei de nvmnt/nivelului/calificrii profesionale/specializrii; directorul colii/unitii, mpreun cu echipa de conducere i n colaborare cu comisia pentru evaluarea i asigurarea calitii.
35

i) Etape n realizarea PDI: (i) analiza istoric i diagnostic a organizaiei, n special a mediului intern i extern, utilizndu-se metode i instrumente de tip cantitativ i calitativ, precum Analiza de context prin metoda PESTE, SWOT, valoriznd i probele/elementele de audit; (ii) consultarea participativ a unor grupuri de persoane i instituii interesate; (iii) elaborarea proiectului PDI; (iv) validarea lui n organismele de conducere colectiv; (v) diseminarea lui public; (vi) revizuirea lui n situaii speciale, ndeosebi prin planurile anuale operaionale (PAO). e) Criterii i descriptori n evaluarea PDI: i) prezena enunurilor privind viziunea, misiunile, scorurile i obiectivele (claritate, relevan); (ii) analiza diagnoza/valorilor de context (corectitudine, semnificaii, (iii) motivarea necesitii fezabilitii i oportunitii PDI, cu reflectare n: metode, mecanisme, modaliti de realizare (adecvan, realism, eficien); (iv) identificarea rezultatelor (corectitudine); (v) planificarea estimativ a surselor de finanare; (vi) prezentarea responsabilitilor individuale, de grup i colective (distribuie ierarhic, relevan, claritate); (vii) identificarea procedurilor i mecanismelor de evaluare i autoevaluare. NOT. Structura global a unui PDI: La nivel general sau prin detaliere i secveniere anual (n forma PAO), se construiesc fie ca o form matriceal/coloane sau elemente, repere ale unui scenariu, dup cum urmeaz: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misiunea, scopurile, obiectivele ca opiuni strategice Activiti, aciuni, msuri i proceduri Resursele strategice - umane, materiale, financiare, informaionale Termenele de realizare (gestiunea timp-sarcin, diagrama GANTT) Rezultatele ateptate, indicatori de performan, valori ajustate, adugate, nou create Parteneriate Mecanisme i instrumente de evaluare i autoevaluare

????

APLICAIE:

Elaborai un PDI pentru instituia colar n cadrul creia v desfurai activitatea!

3. Comisia de evaluare i asigurare a calitii (CEAC) Potrivit legii nr.87/2006 privind asigurarea calitii i a Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar (OMEC Nr.4925/2005), sunt definite explicit urmtoarele elemente reper ale CEAC: 1. Misiunea i rolurile: (a) evaluarea intern a colii, pe baza standardelor de funcionare i a celor de calitate; (b) elaborarea unei strategii de mbuntire a calitii. 2. Statutul comisiei: a) Componena (4-8 membri + 1 coordonator), format din cadre didactice (1-3), reprezentantul sindicatului (1), prinilor (1), elevilor (1) - la nivel postgimnazial, consiliului local (1), minoritilor (1), dup caz; b) Procedura de selecie a membrilor (anunare, condiii documente de nscriere - scrisoare de intenie, CV, raport de activitate, argumente, oportuniti, opiuni; alegere prin vot secret, anunarea rezultatelor; c)
36

Competenele cadrelor didactice selectate - profesionale, intelectuale, organizaionale. morale .a.; Regulamentul intern de funcionare - durat, atribuii, condiii de ncetare a calitii de membru. 3. Atribuiile generale ale comisiei: (a) coordonarea aplicrii i respectrii procedurilor i activitilor de autoevaluare instituional; elaborarea anual i prezentarea public a unui Raport de evaluare intern privind calitatea educaiei; c) formularea de propuneri/msuri de optimizare/mbuntire i dezvoltare a calitii educaiei. Premergtor, comisia are i roluri specifice n instituia colar respectiv. Acestea constau n: definirea valorilor, principiilor i indicatorilor calitii; asigurarea consensului purttorilor de interese din comisie i din instituia respectiv; evaluarea impactului fiecrei componente a structurii organizaiei asupra calitii educaiei. 4. Etapele activitii comisiei n domeniul autoevalurii constau n: a) selectarea temelor supuse procedurii de autoevaluare; b) diagnoza nivelului de realizare; c) ce instrumente vor fi utilizate - observaii, chestionare, analiza documentar, analiza SWOT, d) constituirea grupului de lucru; e) elaborarea msurilor de remediere/dezvoltare/optimizare PEO sau PDI; f) aplicarea standardelor de valorizare a rezultatelor autoevalurii, cu precizri privind: cine face autoevaluarea fiecrui cadru didactic la nivelul personalului colii. 5. Instrumentele funcionale aflate n portofoliul comun: fie, instrumente, planuri operaionale, evidene/documente, standarde, metodologii, probe de bun practic .a. 6. Relaiile de coordonare i subordonare fa de conducerea colii. Conducerea operativ a comisiei este asigurat de conductorul organizaiei sau un delegat al acestuia. Concluzii i. Putem vorbi de nevoia unei reale reforme privind domeniul calitii n educaie. ii. Relevante pentru reconstrucia paradigmei sunt, n opinia noastr, cei patru stlpi ai TQM (promovai de W.E. Demig) i anume:relaia implicativ-sinergic ntre principalii actori ai organizaiei educaionale - elevi i profesori, furnizori de calitate pentru mediile de instruire, de eficacitate a predrii, nvrii i evalurii; iii. autoevaluarea realitii colii este una continu; - strategia ctigtor - ctigtor devine central n asigurarea calitii educaiei; iv. educaia va fi conceput, gndit i evaluat ca proces-produs continuu perfecionabil, la nivel individual, grupai i institu ional (nvarea organizaional); v. Leadership-ul organizaiei colare reprezint un important actor i valorizator al potenialului dezvoltant n planul calitii, ntre care funcionale sunt: viziunea, comunicarea, cooperarea, creaia.

37

Anexa 1
MANAGEMENTUL CURRICULUMULUI- STUDIU DE CAZ MANUALUL COLAR Demersul de definire a calitii curriculumului colar, redus de noi la studiul de caz al programei colare i manualului colar alternativ, nu este unicul. El este plin de dezvoltri i puncte de vedere multiplicative. Evaluarea calitativ este doar una dintre acestea, alturi de modelele care abordeaz componente precum: obiectivele, competenele, naturaliste, decizionale, Evaluarea calitativ a curriculumului se bazeaz, potrivit lui Willis (1991) pe urmtoarele caracteristici: accent pe cercetarea calitativ; extensia nelegerii reflective asupra situaiilor i contextelor, valorizarea experienelor celui care nva; structurarea etapizat - observare, descriere, interpretare i apreciere; curriculum vzut ca obiect de studiu (acuratee, logic n organizare), activiti ale elevului (utilitatea rezultatelor, responsabilitate, experiene ale elevului, interaciuni, participare, autonomie). Potrivit i valorificrii experienei i expertizei unei specialiste n domeniu (v. F. Tacea, 2008, p.371 i urm.), s-a elaborat o Fi pentru evaluarea calitativ a manualelor (M). Construcia acestei fie este una tabelar, nucleele fiind constituite astfel: criterii, indicatori, descriptori, nivel, argumente. Criteriul Indicatori Descriptori Nivel Argumente/exemple, sugestii

Procednd la o analiz de tip reducionist, ajungem la urmtoarea sintez (vezi p. 371).

EVALUAREA CALITATIV A MANUALELOR

CRITERII: (1) CONFORMITATEA CU PROGRAMA N VIGOARE - criteriu eliminatoriu Indicatori: reflectarea n manual a tuturor obiectivelor de referin sau a competenelor specifice prevzute n programa colar determin acceptarea acestuia pentru continuarea evalurii; existena n manual a tuturor coninuturilor obligatorii ale nvrii prevzute de programa colar determin acceptarea acestuia pentru continuarea evalurii;

(2) CARACTERUL NEDISCRIMINATIV

38

- criteriu eliminatoriu Indicatori: nu se va continua evaluarea manualelor care, prin coninut (text/ilustraii), determin nerespectarea valorilor sociale i individuale (cooperare, solidaritate, echitate, spirit civic, responsabilitate, onestitate, onoare, toleran etc.), ca i a celor care induc/promoveaz: interpretri ideologice extremiste - naionaliste, rasiste etc., percepia negativ a diferenelor dintre etnii, rase, genuri, confesiuni, categorii sociale, grupuri profesionale etc. (3) CALITATEA CONINUTULUI TIINIFIC (maxim 15 din totalul de 60 de puncte) Indicatori: profunzimea tratrii n raport cu finalitile programei; calitatea i noutatea informaiei; rigoarea, corectitudinea tiinific a coninutului manualului; abordarea coninutului manualului n concordan cu nivelul de dezvoltare a elevilor; calitatea unor scheme, hri, tabele, citate, rezumate etc., n consolidarea i sistematizarea achiziiilor nvrii; calitatea relaiilor logice/specifice ntre coninuturile manualului; rolul i ponderea termenilor i conceptelor noi n structura coninuturilor manualului; calitatea valorificrii coninuturilor declarative, explicativ-interpretative i procedurale, n conformitate cu specificul disciplinei; existena, ponderea i calitatea activitilor practice, teme recapitulative, de testare i de evaluare (4) CALITATEA MANUALULUI LA ORGANIZAREA I PROCESULUI DE NVARE (maxim 15 din totalul de 60 de puncte) Indicatori: CONDUCEREA

calitatea valorificrii, n coninutul manualului, a obiectivelor de referin sau a competenelor specifice prevzute de program; posibiliti de valorificare a unor moduri variate de instruire (individual, n grup, frontal) i de interaciune comunicaional; propunerea unor activiti atractive diverse care stimuleaz motivaia pentru actul de nvare; calitatea valorificrii demersurilor inductive/deductive/analogice implicate n nvare, n coninutul manualului; calitatea schemelor, a rezumatelor, a tabelelor etc. de a consolida i sistematiza achiziiile nvrii; calitatea aplicaiilor propuse n manual de a solicita diferite modaliti de rezolvare a sarcinilor (oral, scris, practic), relevana pentru disciplin i pentru sfera de interes a elevului; calitatea i varietatea aplicaiilor, a elementelor de autoevaluare i recapitulative propuse n manual din puncta de vedere al gradrii nivelului de dificultate;
39

concordana dintre aplicaiile propuse n manual i standardele naionale de evaluare Existena diferitelor posibiliti (modaliti tradiionale i complementare de evaluare) de valorificare de ctre elevi a achiziiilor de nvare anterioare n contexte noi, teoretice i practice.

(5) CALITATEA LIMBAJULUI (maxim 5 din totalul de 60 puncte) Indicatori: limbaj i exprimare coerent, adecvat disciplinei i accesibil nivelului de vrst al elevilor; relevana titlurilor i subtitlurilor, lungimea propoziiilor, a paragrafelor, precum i frecvena prezenei de termeni noi este corespunztoare; limbajul contribuie la dezvoltarea vocabularului elevilor, asimilarea termenilor noi fiind asigurat de frecvena cu care sunt utilizai.

(6) CALITATEA ILUSTRAIILOR I A CROMATICII (maxim 10 din totalul de 60 puncte) Indicatori: ilustraii clare i atractive, care sprijin nelegerea textului; ilustraii adecvate, precise care corespund n mod reuit cu informaia inclus n coninut; designul i ilustraiile sprijin mesajul pedagogic al coninutului; poziionarea ilustraiilor n raport cu informaiile la care se refer; adecvarea ilustraiilor, armonia i realismul cromatic al ntregului manual. (7) CALITATEA TEHNOREDACTRII (maxim 5 din totalul de 60 puncte) Indicatori: tehnoredactare corect, clar i atractiv a coninutului manualului, textul este lizibil i bine aezat n pagin, astfel nct sprijin nelegerea: elementele de tehnoreadactare (corp de liter, caractere, spaiere etc.) sunt adecvate vrstei elevilor, clar realizate i corespund n mod reuit cu informaia inclus n coninut; designul i tehnoredactarea sprijin mesajul pedagogic al coninutului i contribuie la realizarea unei nvri eficiente; subtitlurile sunt evideniate prin dimensiunea i grosimea literelor sau prin alte elemente, iar paginile, capitolele i exerciiile sunt numerotate;

(8) CONCEPIA, STILUL I ORIGINALITATEA AUTORULUI (maxim 10 din totalul de 60 puncte) Indicatori: interpretarea programei colare n mod atractiv, modern i eficient, prin organizarea coninuturi lor ntr-o concepie nou, propunerea de aciuni de nvare original concepute;
40

strategia didactic indus de manual ntr-un stil care incit la implicare, participare contient, la efort propriu (liber asumat) ale elevului; calitatea i originalitatea valorificrii relaiilor intra- i interdisciplinare manual, stil ce faciliteaz capaciti de transfer; dezvoltarea limbajului n contexte creative; modul n care este stimulat originalitatea n baza relaiei coninut-ilustraie-exerciiu, calitatea impactului ilustraiilor i al tehnoredactrii asupra elevului; promovarea evident a strategiilor activ-participative, n mod original, stil de combinare/alternare a metodelor de nvare.

41

Anexa 2 STANDARDE DE CALITATE N DOMENIUL PROFESIONAL

Pentru valoarea lui metodologic explicativ i operaional, prezentm un studiu de caz sub forma unui important document elaborat n cadrul studiului pilot Leonardo da Vinci, coordonat de Institutul German IVW i 13 parteneri, ntre care I..E. Bucureti (Euroguidance - Romania). Construcia documentului are dou pri. Prima, sintetic, reflect 35 competene cheie din 12 domenii de competen. A doua, analitic, reflect rezultatele obinute n urma aplicrii unui chestionar Delphi (vezi ).

CATEGORII DE CUNOTINE, ABILITI I COMPETENE Educaie i profesie Educaie i formare

STANDARDE PENTRU COMPETENELE DE CONSILIERE Cunotine actualizate despre oportunitile de educaie i formare Abilitatea de identificare a nevoilor de formare ale clienilor pentru dezvoltarea lor profesional Capacitatea de a oferi informaii relevante despre domenii specifice de studiu/formar. Cunotine i monitorizarea activ a realizrilor de pe piaa muncii i a tendinelor n care se nscriu sursele relevante de informaii din acest domeniu Cunotine despre ocupaii i actorii-cheie, cerine, perspective i oportuniti de formare pentru respectivele ocupaii; acces la sursele relevante de informaii din acest domeniu Cunotine despre ofertele de munc existente i despre sursele de informaie pentru gsirea locurilor de munc vacante Cunotine despre caracteristicile generale ale diferitelor grupuri-int i capacitatea Abiliti sociale de baz pentru a lucra cu grupuri-int dificile Abilitii de a identifica persoanele aflate n situaii dificile care le afecteaz abilitile de luarea deciziei (de ex.; boal, droguri, domiciliu et.) i capacitatea de a-i ndruma ctre un specialist Abilitatea de a promova iniiativa individual pentru asumarea responsabilitii de management al carierei Abilitatea de a oferi informaii i ndrumare n mod clar i inteligibil Abilitatea de a motiva clienii Capacitatea de a ajuta i n acelai timp de a pstra distana profesional Abiliti de intervievare Abiliti de baz n comunicarea i consilierea prin telefon Abiliti de analizare a nevoilor clienilor
42

Informaii despre piaa muncii

Politica de consiliere Comunicarea cu clientul

Abiliti de coaching

Evaluare

Abilitatea de a identifica acele competene ale clienilor specifice angajrii pe cont propriu i antreprenoriatului i capacitatea de a le oferi informaii relevante Cunotine despre testele de aptitudini/abiliti i testele de interese care exist i se utilizeaz n consilierea carierei Abilitatea de a administra teste de aptitudini, abiliti i interese, de a le interpreta corect rezultatele i de a da ndrumri adecvate pe baza acestora Cunotine despre oportunitile clienilor pe piaa muncii i capacitatea de a integra aceste cunotine n procesul de consiliere Cunotine despre procesele formale i informale de solicitare a unui loc de munc Cunotine despre selecia ofertelor de munc dup abilitile i resursele identificate ale clienilor i capacitatea de a-i nva pe clieni cu s selecteze singuri aceste oferte Contientizarea standardelor etice i a codului de comportament profesional Atitudine pozitiv i motivat n relaie cu situaii i clieni dificili Gndire pozitiv chiar n situaii mai puin ncurajatoare Lipsa de team fa de noile experiene i schimbri Ascultare activ Contientizarea limbajului corporal al clienilor i capacitatea de a-i control propriul limbaj corporal Toleran i contientizare a originilor i diferenelor culturale Managementul activitilor: capacitatea de planificare i desfurare a activitilor Self-management: abilitatea de a stabili prioriti, de a se concentra pe activiti, de a identifica urgenele i de a schimba calendarul activitii la nevoie Abilitatea de a gestiona strile de stres i frustrare Contientizarea propriilor capaciti i abilitatea de a interveni asupra propriilor limite identificate

Potrivirea omului cu ocupaia i plasarea forei de munc

Etic

Personalitate Abiliti personale

Managementul timpului

Stres i frustrare

Formare continu Deschiderea spre formare i dezvoltare permanent Abiliti TIC i de managementul Utilizarea TIC i Abiliti de baz n TIC (Word, informaiei motoare de cutare Internet, e-mail)

43

Anexa 3 MANGEMENTUL CALITII CLIMATULUI ORGANIZAIEI COLARE ( EXERCIIU DE ANALIZ, REFLECIE I COMENTARII) Una dintre cele mai importante sarcini ale managerului colar este aceea de a construi un climat organizaional optim activitilor instructiv-educative din cadrul colii. Se pune ntrebarea: ce fel de climat este necesar a fi implementat? Nu este vorba despre o reet, ci intenia de a dezvolta un climat deschis, sntos, n care profesorii se pot manifesta n mod autentic i deschis unii cu ceilali, pot lucra mpreun pentru a atinge obiectivele organizaionale i astfel pot manifesta un nivel superior al satisfaciei profesionale. Sistemul managerial al unei astfel de coli este de tip democraticparticipativ, caracterizat prin: leadership suportiv, nivel nalt al motivaiei, relaii interpersonale pozitiv orientate, munc n echip, cooperare, comunicare, ncredere, satisfacie, ataament i performane superioare. Literatura de specialitate ofer o serie important de programe, sfaturi i modaliti de optimizare a climatului colii. Cele mai multe dintre acestea se adreseaz profesorilor i elevilor, ca principali beneficiari ai unui climat pozitiv. Directorul este persoana responsabil de calitatea climatului organizaional i mpreun cu staff-ul didactic apeleaz la diverse modaliti de optimizare a atmosferei colii. Prezentm cteva modele de mbuntire a climatului colii. 1.Ciclul de diagnoz (Diagnostic cycle) n vederea implementrii acestui model managerul colar va forma o echip centrat pe optimizarea climatului. Directorul vine cu experiena i cunotinele sale cu privire la structura formal i informal a colii, cu abilitile sale manageriale. Profesorii vin cu experiena de la catedr i cea conferit de statutul de membru al organizaiei. mpreun, contribui la dezvoltarea i meninerea unui climat optim la nivelul colii. Munca n echip poate cpta dimensiuni menite s optimizeze atmosfera colar. n Figura 1 sunt prezentate etapele pe care fiecare director trebuie s le urmeze n vederea pozitivrii climatului colar (dup Hoy, Wayne i Forsyth Patrick, 2001, 55).
5. Colectarea i evaluarea 1. Identificarea problemelor 4. Implementar ea planului

Optimizarea climatului colii

2. Diagnoza

3. Dezvoltarea planului de

Figuranr. nr. 1 Etapele optimizrii climatului colar

44

a) Identificarea problemelor: primul pas este acela de a identifica problemele aprute la nivelul climatului organizaional. Problemele se pot rezuma la discrepana dintre caracteristicile climatului actual i cele ale climatului dezirabil, care constau n deschidere, participare, umanism i accentuarea performanelor academice. b) Diagnoza cauzelor care deterioreaz calitatea climatului reprezint pasul urmtor al acestui model. Intenia este aceea de a identifica factorii care stau n calea deschiderii relaiilor profesionale, a practicii managementului participativ, a comunicrii ineficiente, a atmosferei conflictuale etc. Exist instrumente de msurare a climatului , care pot oferi date concrete cu privire la cauzele problemelor aprute n cmpul climatului colii. Managerul colar i va pune o serie de ntrebri, prin care, oferind rspunsuri, va identifica posibilele cauze ale deteriorrii climatului colii. Spre ex. acesta trebuie s fie preocupat dac structura formal a organizaiei permite dezvoltarea unei atmosfere bazat pe ncredere i respect, dac structura informal promoveaz un climat caracterizat prin responsabilitate i ncredere, dac stilul managerial practicat cultiv deschidere, profesionalism i performane sau dac membrii organizaiei dezvolt un comportament colegial, angajat. Directorul, mpreun cu echipa sa, formuleaz ipoteze cu privire la posibilele cauze ale deteriorrii climatului i identific aspectele critice care produc dificulti n cmpul climatului. Un proces de diagnoz eficient const n colaborarea celor angajai n procesul rezolvrii problemelor. c) Dezvoltarea planului de aciune: dup ce problemele au fost definite i posibilele cauze au fost diagnosticate, planul de aciune urmeaz s fie elaborat. Acest proces cuprinde trei etape : formularea unor soluii alternative, compararea posibilelor soluii i selectarea strategiilor de implementare. Dac exist mai multe soluii pentru acelai set de probleme, atunci fiecare alternativ trebuie s fie evaluat n termeni de posibile consecine ale aplicrii sale. Astfel, punctele tari i cele slabe ale soluiilor propuse vor fi analizate, ct i avantajele i dezavantajele aplicrii sale. n final se va construi un plan practic de aciune, ce va suporta modificri pe parcursul implementrii sale. d) Implementarea planului de aciune: dup ce strategia de aciune a fost schiat, este nevoie de o bun colaborare a membrilor echipei manageriale pentru implementarea schimbrii. Succesul acesteia depinde respectarea anumitor reguli, printre care se numr i: - promovarea participrii n procesul i schimbrii, cu scopul reducerii rezistenei; - acordarea de recompense pentru comportamentul dezirabil; - acordarea unui timp rezonabil pentru acomodarea cu noile practici i renunarea la cele anterioare; - comunicarea exact a inteniilor de schimbare, care s reduc rezistena i confuzia cu privire la incertitudinea practicilor viitoare; - dezvoltarea unui mecanism de feed-back pentru monitorizarea progresului planului de schimbare; - asigurarea sprijinului acordat att de ctre liderii formali, ct i de ctre cei informali. e) Evaluarea consecinelor schimbrii se poate realiza fie apelnd la observaii sistematice, care s confirme sau s infirme practicarea noului model, fie recurgnd nc o dat la aplicarea instrumentelor de msurare a calitii climatului organizaional al colii. Acest proces de evaluare se deruleaz dup o perioad semnificativ de timp, astfel nct noile practici s fie experimentate i implementate. De multe ori, acest ultim pas servete ca o prim etap a unui nou efort de optimizare a climatului.

45

Cum s dezvoltm managerial un climat pozitiv al colii? Prezentm cteva sugestii utile managerilor colari i nu numai, al cror efect benefic a fost evaluat practic de pe poziia directorului de coal. Crearea unui sistem interacional constructiv Pentru a realiza acest sistem, este nevoie ca toi membrii organizaiei colare s acioneze n conformitate cu urmtoarele aspecte: - S asculte: ascultarea implic atenie, toleran, acceptare. - S observe: observnd, vom nelege semnificaia mesajelor non-verbale, ca i dinamica relaiilor dintre ACTORI i grupuri, sporind astfel ansele de intervenie reuit. - S arate interes i respect: pe cei care lucreaz mpreun . - S renune la judecile critice nefondate: reaciile critice se vor face mai ales cnd organizaia n ansamblu ar avea de suferit , fr a se reduce dreptul la propria opinie. - S mprteasc sentimente comune cu ceilali membrii ai organizaiei: pe baza cunoaterii strilor emoionale ale celorlali,a capacitii de experimenta mpreun bucurii i necazuri. - S gndeasc nainte de a aciona: dac ai ajuns ntr-o etap a deplinei nelegeri a situaiei, rezistnd tentaiei de a aciona imediat sau de a aciona n locul ceiluilalt. Dezvoltarea unor atitudini specifice cadrelor didactice/directorilor ncercarea de optimizare a climatului colii nu poate ignora patru elemente fundamentale cu privire la atitudinea cadrelor didactice n relaie cu elevii, care necesit a fi dezvoltate: - Oferirea ateniei necesare: aceasta deriv din recunoaterea importanei sporite a aspectelor de ordin afectiv i relaional pentru creterea elevilor i pentru procesul de nvare specific acestora. A acorda atenie nseamn a atepta i a fi capabil s vezi ceea ce se ntmpl n relaiile dintre elevi. Aspectele nedorite pot fi contracarate prin dezvoltarea unor discuii cu elevii pe marginea evenimentelor care s-au petrecut n viaa colii sau a clasei. De asemenea, profesorul poate propune activiti specifice de reflectare asupra unor teme precum: Cum s convieuim mai bine mpreun?, Cum s nlturm violena? etc. De cnd societatea prin mass-media i televiziune ofer imagini care sugereaz normalitatea modelelor relaionale bazate pe violen, este din ce n ce mai indicat ca colile s acorde atenie sporit climatului organizaional. nlturarea efectelor negative ale acestor imagini se poate realiza prin mprtirea unor puncte de vedere critice din partea elevilor. Cu alte cuvinte, trebuie s i nvm pe elevi s vad, s neleag i s nu accepte orice. - Centrarea pe relaii naintea regulilor: abilitatea de a dezvolta relaii pozitive n rndul colegilor de clas/cancelarie prin acceptare, respect reciproc, flexibilitate i deschidere poate ntmpina dificulti atunci cnd acordm atenie sporit regulilor, n defavoarea relaiilor. Nu este suficient s fundamentm procesul optimizrii climatului colii pe temelia regulilor i a sanciunilor, chiar dac acestea sunt mprtite de ctre elevi/profesori. Sistemul de reguli are un rol important n ansamblul dezvoltrii i funcionrii organizaiei colare, dar accentuarea acestuia n mod excesiv poate avea efecte negative n planul relaiilor interpersonale, care la rndul lor afecteaz calitatea climatului. Aadar, profesorii n relaie cu elevii, ca i managerii n relaie cu staff-ul didactic trebuie s se centreze pe dezvoltarea unui sistem de relaii pozitive i s stabileasc inte strategice n acest sens, ci nu doar s manifeste preocupri ntmpltoare. - Practicarea exerciiului ascultrii: aceasta nseamn a ptrunde n adncul problemelor, a nelege motivele i fundamentele acestora, a merge dincolo de propriile ateptri, avnd
46

astfel posibilitatea de a identifica noi elemente care pot deveni instrumente ale schimbrii. Cnd membrii organizaiei tiu c sunt ascultai, le este mult mai uor s lucreze, deoarece reaciile instinctive sunt nlocuite de comunicarea verbal. De aceea, n timpul activitilor, elevii i cadrele didactice trebuie s practice exerciiul ascultrii nu numai n plan vertical, ci i n cel orizontal, astfel nct s nvee s se asculte unii pe ceilali. Scopul este acela de a crea un climat al ascultrii, dar nu n sens de supunere, n care cei care conduc ntlnirile s se transforme n adevrai judectori capabili s neleag problemele, s ofere sprijin i s identifice soluii pertinente. - Centrarea pe emoii i sentimente: atunci cnd ne propunem s mbuntim climatul colii, nu este suficient s ne oprim la domeniul cognitiv, ci s acordm atenie aspectelor emoionale. Astfel, n locul transmiterii unor mesaje abstracte i generalizate, este indicat s punem elevii/profesorii n situaia de a lucra mpreun i astfel de a mprtii emoii comune, care s le confere sentimentul apartenenei la aceeai organizaie.

Optimizarea climatului colii cadrul general pentru un proiect managerial Am observat n capitolele anterioare c literatura i studiile recente n domeniul climatului organizaional indic faptul c mediul colii are o importan foarte mare i de aceea i se acord o atenie sporit. Astfel c, orice director colar trebuie s menioneze n proiectul managerial pe care l realizeaz anual, obiectivele specifice domeniului climatului organizaional. Scopul general al optimizrii climatului este acela de a asigura un cadru de lucru care s asigure succesul programelor educaionale, cu efecte pozitive asupra elevilor, profesorilor, prinilor i comunitii n ansamblu. n continuare, oferim un model sintetic cu privire la obiectivele pe care echipa managerial trebuie s le aib n vedere n momentul stabilirii obiectivelor generale ale organizaiei colare n domeniul climatului organizaional. Acest model este reprezint rezultatul analizei mai multor studii orientate n aceast direcie, adaptate la specificul colii romneti. (P. Block, K. Cotton) Trei sunt elementele climatului colii crora trebuie s le acordm atenie: 1. Asigurarea unui management suportiv
Obiective Asigurarea unui mediu securizant pentru elevi i pentru ceilali membrii ai organizaiei Asigurarea unui sistem informaional optim Strategii / Activiti Organizarea serviciului pe coal a elevilor i cadrelor didactice Stabilirea unui contract cu o firm de paz Organizarea ntlnirilor n plen sau pe grupe ori de cte ori situaia o impune Realizarea unor pliante informative pentru elevi, prini, profesori Realizarea revistei colii Stabilirea sistemului de norme i reguli mpreun cu membrii colii Monitorizarea respectrii regulilor i aplicarea Persoane responsabile Echipa managerial Rezultatele Elevii i cadrele didactice se simt n siguran i i desfoar activitatea la standarde optime. Toi membrii organizaei primesc permanent informaii din diverse domenii (legislaie, micarea personalului didactic, activiti colare etc) Regulile colii sunt respectate de ctre toi membrii organizaiei

Respectarea regulilor n mod consecvent i corect

Echipa managerial Responsabilii comisiilor metodice Diriginii nvtorii Echipa managerial

47

Sporitea nivelului satisfaciei la locul de munc a cadrelor didactice

Sprijinirea cadrelor didactice pentru realizarea optim a sarcinilor

Dezvoltarea unui proces decizional optim

eventualelor sanciuni Acordarea recomenselor meritate Evidenierea persoanelor cu rezultate deosebite Utilizarea obiectiv a fondurilor de premiere Acordarea unui timp suficient profesorilor care ntmpin probleme Tratarea cu seriozitate a tuturor problemelor angajailor Abordarea obiectiv a oricrei situaii Directorul ascult i accept sugestiile staff-ului Profesorii sunt implicai n procesul decizional atunci cnd situaia o impune

Directorul

Profesorii manifest entuziasm la locul de munc i nu intenioneaz prsirea instituiei Profesorii sunt mulumii de suportul primit i respect managerul colii Profesorii ating standarde nalte de performan Profesorii rspund pozitiv solicitrilor conducerii colii i ofer soluii pertinente

Directorul

Directorul

Dezvoltarea unui sistem relaional optim asigurarea angajamentului staff-ului

Obiective Sprijinirea profesorilor pentru atingerea nivelului dorit al performanelor Dezvoltarea profesional a staff-ului Strategii / Activiti Punerea la dispoziia profesorilor a tuturor materialelor necesare ncurajarea performanelor i evidenierea rezultatelor deosebite Informarea staff-ului cu privire la diverse programe de formare i dezvoltare profesional Promovare unor programe proprii la nivelul colii Promovarea unor proiecte colare la nivel local, naional sau internaional Srbtorirea tuturor zilelor i evenimentelor importante din viaa colii Recompensarea celor implicai n aceste proiecte Stabilirea unei strategii de marketing care s promoveze coala n rndul comunitii Stabilirea unui motto al colii, a unui imn, a unei sigle i a altor semne distinctive pentru elevi i profesori Implicarea profesorilor n ct mai multe activiti care s permit colaborarea i comunicarea ntre acetia Persoane responsabile Directorul Rezultatele Profesorii dovedesc nalt profesionalism i obin rezultate superioare Profesorii sunt implicai n diverse programe de dezvoltare Profesorii dovedesc noi abiliti acumulate n timpul training-urilor Profesorii particip cu interes la activitile i proiectele colii. Relaiile dintre aceia sunt pozitiv orientate

Echipa managerial Responsabilul comisiei de dezvoltare profesional Echipa managerial Staff-ul didactic

Meninerea cadrelor didactice n cadrul colii pentru activiti extradidactice

Dezvoltarea sentimentului apartenenei la coala respectiv

Echipa managerial Staff-ul didactic

Membrii staff-ului sunt mndri c aparin colii i promoveaz imaginea acesteia n diverse situaii i medii

Reducerea conflictelor i promovarea relaiilor pozitive

Echipa managerial Staff-ul didactic

Relaiile din cadrul colii sunt pozitiv orientate

48

2. Asigurarea integritii instituionale

Obiective Stabilirea unor obiective nalt performante Strategii / Activiti Implicarea membrilor organizaiei n procesul stabilirii obiectivelor. Acordarea unei atenii sporite tuturor domeniilor vieii colare: academic, afectiv etc Formularea obiectivelor organizaiei n acord cu legislaia i regulamentele n vigoare, dar i cu interesele angajailor i particularitile colii Achiziionarea de noi materiale i echipamente Recondiionarea vechilor materiale Utilizarea lor frecvent Igienizarea colii Asigurarea cureniei Amenajarea spaiilor conform standardelor unei instituii colare Organizarea unor ntlniri, activiti, srbtori care s stimuleze buna colaborare Amenajarea slilor de clas ntrun mod care s respecte particularitile de vrst ale copiilor Promovarea unor proiecte de parteneriat cu alte instituii Acceptarea propunerilor comunitii atunci cnd acestea sunt juste i utile colii Persoane responsabile Echipa managerial Rezultatele Obiectivele colii sunt mprtite de ctre cei mai muli dintre membrii staff-ului. Acestea reflect realizatea vieii colare Atingerea obiectivelor stabilite ntr-o proporie ct mai mare.

Realizarea obiectivelor de ctre toi membrii comunitii colare

Directorul Responsabilii comisiilor metodice Directorul Administratorul

Aducerea la zi a resurselor materiale

Asigurarea confortului n interiorul colii

Directorul Comisia de design a colii Echipa managerial Responsabilul educativ

coala dispunde de toate materialele i echipamentele necesare. Acestea sunt frecvent utilizate. Spaiul colii este curat, confortabil i optim amenajat

Dezvoltarea unui mediu prietenos i primitor

Profesorii i elevii se simt bine i colaboreaz eficient

Asigurarea relaii cu colar i local

unei bune inspectoratul comunitatea

Echipa managerial Responsabilul educativ

coala dezvolt relaii pozitive cu exteriorul

49

Anexa nr.4 Studiu de caz. Raport sintez privind implementarea unui Program destinat creterii calitii educaiei ntr-un liceu (Edgecumbe, Alaska, SUA).
Not: 1) Liceul este situat ntr-o zon montan, marcat de probleme socio-economice

(srcie), cu o mare diversitate a compoziiei minoritilor (domin ruii i americanii indieni), precum i cu disfuncii demografice (scderi semnificative), cu o linie cultural bogat n domeniul artei, buctriei, arhitecturii speciale. 2) Studiul de caz reprezint o abordare centrat pe problematica foarte concret a asigurrii calitii la cele dou niveluri fireti ale analizei: clasa de elevi i coala. Coordonatele conceptuale, misiunea, activitile i strategiile sunt reflectri ale mai multor materiale documentare A. La nivelul clasei de elevi (1) Instruciunile sunt ghidate de un curriculum preplanificat; prin activiti de cercetarenvare au fost revzute coninuturile; legturile cu alte tiine au fost modificate n acord cu posibilitile elevilor, cu nevoia de a optimiza/facilita nvarea, de a le menine ritmul activitii la un nivel optim, profesorii verificnd dac aceste coninuturi au fost bine nelese; (2) Elevii sunt bine orientai spre esena leciilor: obiectivele i explicaiile nsoitoare sunt clare i bine focalizate; profesorii sunt ateni la diferenele de stil de nvare dintre elevi, identific i folosesc strategii i materiale de nvare, elevii sunt permanent ndrumai, se corecteaz conduita, urmare a feedback-ului; (3) Interaciunile directe dintre elevi i profesori sunt pozitive: profesorii comunic verbal i nonverbal cu elevii, menin contactul vizual, zmbetul este prezent i exist un permanent salut pozitiv (nclinarea capului); elevii sunt ncurajai s-i dezvolte sensul responsabilitii, al contiinei de sine, elevilor din clasele mai mari li se ofer oportuniti pentru a ti ce se ntmpl n coal, pentru a participa la deciziile importante pentru viaa colii; profesorii sprijin dezvoltarea relaiilor pozitive ntre ei i elevi, ntre elevi, promovnd strategii de nvare prin cooperare. B. La nivelul colii (1) Fundamental este c toi actorii recunosc. nvarea i fiecare etap a acesteia sunt importante; directorii i ntreaga administraie manifest permanent interes i ateptri pentru mbuntirea programului i procesului de instruire. (2) Directorul i cadrele didactice sunt ntr-o continu lupt cu mbuntirea eficacitii instruirii; nimeni nu este nemulumit de realizrile autentice ale elevilor; exist sperana c rezultatele programului educaional vor fi schimbate dac ei vor lucra mai bine; conducerea i personalul colii vor sprijini activitile de dezvoltare profesional de nvare colegial". (3) Pornind de la principiile managementului calitii totale (TQM) - vezi. W.E. Deming), n concepia autorilor proiectului acestei coli, anume triada cultur, capacitatea leadershipului i perfecionarea continu a personalului, este important adaptarea urmtoarelor decizii curriculare: a) centrarea pe aplicaii, pe practic; b) accentul pe stilul real de via;
50

c) realizarea foarte bun a studiilor tiinifice. Aplicate n astfel de coli, componentele TQM vor fi ordonate i realizate n respectul urmtoarelor principii (promovate de E. Deming): (i) crearea i meninerea constant a scopurilor viznd mbuntirea/perfecionarea activitii elevilor i a serviciilor colare; (ii) acceptarea unei noi filosofii privind schimbarea i asumarea responsabilitilor de a deveni lider n schimbare; (iii) reducerea efectelor negative ale evalurii, cu centrare dominant pe nvare; (iv) reducerea sau chiar ncetarea dependenei de testarea standardizat, n special cnd dorim realizarea unor produse cu caracteristici greu msurabile, n favoarea experienelor de nvare, a creativitii, a experimentrii, inclusiv a celei sociale; (v) o bun relaie cu instituiile colare de unde provin elevii, cu minimizarea costurilor, cu ameliorarea calitii relaiilor cu mediul de unde provine elevul; (vi) mbuntirea constant i permanent a serviciilor colare care genereaz calitate, productivitate n viaa personal a elevului i a comunitii; (vii) asigurarea instruirii permanente din perspectiva unei profesii; (viii) dezvoltarea leadership-ului, autodezvoltarea potenialului creativ; (ix) a conduce fr team; (x) distrugerea barierelor dintre departamentele colii; (xi) eliminarea sloganelor nemotivate; (xii) eliminarea standardelor legate de munca profesorilor i a elevilor (vezi abandonul colar); (xiii) reducerea barierelor privind satisfacia actorilor colii (vezi evaluarea anual rigid), cu trecerea de la cantitate la calitate; (xiv) instituirea unui program educaional viguros, destinat autodezvoltrii fiecruia; (xv) stimularea fiecrui actor pentru a participa la schimbare, transformarea fiind/devenind o sarcin a fiecruia. n acord cu filosofia TQM, rolurile dominante ale cadrelor didactice sunt cele de: facilitator, coach, mediator, consilier, stimulator al proiectelor personale, centrare clar pe competene, pe dezvoltarea unei matrici de competene (competency matrices). Relaiile elev-profesori. Elevii nscrii la aceast coal au parcurs, dup civa ani de experiene cu filosofia acestui model, o relaie cu profesorii lor de urmtorul tip (vezi ) Profesorii Elevii nva Nu au de ales Captivi antagoniti nva pentru Captivi Pasivi Dependen nva cu Dependen Accept Urmeaz Ajut Independent Investigheaz Curiozitate cunoatere cu

Evluarea

Las-m s ies !

Sunt OK

Sunt OK

Am bucuria de a nva

51

 Obiectivele proiectelor de dezvoltare. Practic, obiectivele sunt elaborate pornind de la taxonomia lui Bloom. Elementele centrale ale conduitei sunt reprezentate de aplicarea i dezvoltarea capacitii de autoapreciere a practicii proprii de nvare; constituirea unui stil de nvare eficace; planificarea i gestionarea eficient a timpului de instruire efectiv de 90 minute; articularea bun a activitilor formale i nonformale - n special, proiecte comune negociate cu profesorii i sprijin pe comunitate, valorizarea experienial pe baza schimburilor colare i pe contacte cu lumea socio-economic. Metodologia didactic este o combinatoric ntre expozitiv, interactiv, problematizator; devin utile i frecvent practicate notiele, schemele, desenele, ntrebrile, brainstorming, strategiile aplicative bazate pe IT. Evaluarea calitii educaiei. Pe o scal cu 5 puncte, rezultatele colare medii au fost urmtoarele: matematic -4,1; Computere - 4,7. coala este apreciat ca fiind bun i foarte bun - 73% Educaia este apreciat ca fiind de calitate - 97% Prinii doresc s-i dea copiii la aceast coal - 73%

Not. n realizara practic a aplicaiilor cursului iseminariilor

52

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. ARACIP (f.a.). Proiectul de dezvoltare instituional. Asigurarea calitii educaiei. Glosar. Termeni uzuali i relaiile dintre ei. Sistemul de asigurare a calitii. Elemente fundamentale. Autoevaluarea n cadrul spiralei calitii. Ghidul Comisiei pentru evaluarea i asigurarea calitii n unitile de nvmnt preuniversitar. Bucureti. 2. Cocorada, E. (coord.) (2008). Chestionar pentru diagnoza climatului scolar. Manualul tehnic. Brasov: Ed. Univ. Transilvania din Brasov. Cocorada, E., Nastasa, L. E. (2008). Fundamentele psihopedagogiei 3. Cosmovici, A.,Iacob, L. (2008). Psihologie colar. Iai: Polirom. 4. Cotton, K. (f.a.). Applying Total Quality Management Principles to Secondary Education. School Improvement Research Series (SIRS). NWREL. 5. Crahay, M. (2009). Psihologia educaiei.Bucureti: Ed. Trei. 6. Crahay, M., M Dutrevis (2010).Psychologie des apprentisages scolaires. B.N. Paris 7. Cristea, S. (1996). Managementul organizaiei colare. Bucureti: EDP. 8. European Commision (1997). Evaluating Quality in School Education. Guidelines for partieipating schools. Bruxelles: European Commision. 9. Ezechil, L. (coord.)( 2008) . Calitate n mentoratul educaional. Bucureti: Editura V & I Integral. 10. Feigenbaum, A.V. (1961). Total Quality Control. Engineering and Management. New York: McGrow Hill Book. 11.Froman, B. (1998). Manualul calitii. Instrument strategic al abordrii calitii, Bucureti: Ed. Tehnic. 12. Gather Thurler, M. (2001). L'autoevaluation de l'etablisment scolaire comme moteur du changement in Bois, M. (dir). Les systemes scolaires et leur regulations. Lyon. CTCDP, p.3149. (http://www.unige.ch/fapse/sse/teachers/perrenoud/mgt_main/textes//textes- 2002/MGT.... accesat 14.11.2005). 13.Gentner, D. & Stevens, A. (1983). Mental Models. New York: Erlbaum. 14. Haiyan, H. (2001). Development of Indicators, Improving Quality. PRRA HGSE Education Statistics Quarterly, NCES, Spring (p.5). 15. Hohan, I., Cucu, M. (2003). Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calitii n organizaii conform SREN ISO 9001 : 2001, IRECE. 16. Hopes, C. (1997). Assessing, valuation and assuring quality in schools in the European Union. Frankfurt am Main: DIPF. 17. Hopes, C., Schirp (1999). The Evaluation of the Quality of the Self-Assessement of Schools. Bonen: Druck Verlag Kettler. 18. Ionescu, S.C. (2004). Mnagementul calitii. Manual. Bucureti: EDP. 19. Iosifescu, S. (2005). Asigurarea calitii. Ghid pentru unitile colare. I.s.E. laboratorul management Educional, mss, Bucureti, (f.e.) 20. Iucu, R. (2000). Managementul i gestiunea clasei de elevi. Iai: Polirom. 21. Jesson, D. (2004). Educational Outcomes and Value Added by Specialist Schools. London: Specialist Schools Trust. 22. McGinn, N., Boden, A.M. (1995). Training Questions Constructing Answers: Linking Research with Education Policy for Developing Countries: Harvard Institute for International Development. Cambridge, M.A.: Harvard University Press.
53

23.Neacu, I. (2005-2010). Managementul calitii totale n nvmnt i educaie. Curs master, (mss.nepubl.). Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Universitatea din Bucureti. 24 Neacu, I. (2010).Pedagogie social valori, comportamente, experiene, strategii.Bucureti:Editura Universitar. 25. Neacu, I. (2005). Profilul calitativ al managerului colar i de resurse umane-repere orientative, valori psihologice, instrumente. n: I. Neacu,G. Felea (coord). Asigurarea calitii n educaie. Valori europene i proiecte romneti. Galai: Ed. coala Glean 26. Neacu, I. (2005). Profilul calitativ al managerului colar i de resurse umane-repere orientative, valori psihologice, instrumente. n: I. Neacu,G. Felea (coord). Asigurarea calitii n educaie. Valori europene i proiecte romneti. Galai: Ed. coala Glean 27. Niculi, L. (2005). Managementul i ingineria calitii. Bucureti: Editura Academiei Romne. 28. Noye, D. (2000). Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode, mijloace. Bucureti. Ed. Tehnic. 29. Olaru, M. (1999). Managementul calitii. Ediia a Il-a, Bucureti: Editura Economic. 30. Olaru, M. (2000). Managementul calitii. Manual pentru clasa a X-a. Editura Economic. 31.Oprean, C., Kifor, C.,V. (2002). Managementul calitii. Sibiu: Editura Universitii Lucian Blaga" Sibiu. 32. Perigord, M. (1997). Etapele calitii. Demersuri i instrumente. Bucureti: Editura Tehnic. 33. Potie, Ch. (2001). Diagnosticul calitii. Metode de expertiz i investigaii. Bucureti: Editura Tehnic. 34.Potolea, D., Toma, St., Zaharia, S.E., Mironov, C.M. i Borzea, A.F. (2006). Baze conceptuale pentru dezvoltarea cadrului naional al calificrilor din nvmntul superior n Romnia. ACPART. 35. Xxx (2008). Recomandarea Parlamentului European i a Consiliului din 23.04.2008 privind stabilirea cadrului european al calificrilor pentru nvarea de-a lungul vieii. Jurnalul Oficial al Uniunii Europene. 36. Rogers, Y., Rutherford A.R., Bibby, P., (1992). Models in the Mind: Theory Perspective and Application. London: Academic Press. 37. Sadgrove, K. (1999). Managementul calitii totale n aciune. Bucureti: Editura Rentrop & Straton. 38. Seid (1996). How Good is Our School: Seif Evaluation Using Performance Indicator (The Scottish Education and Industry Department - www.scotland.gov.uk/structure/hmi/hgros.pdf accesat la 39.Xxx (2006). Standarde de calitate n exercitarea profesiei. Proiect MEVOC Leonardo da Vinci - Pilot, CE (www.mevoc.net). 40.Tacea, F. (2008). Evaluarea curricular. Modele alternative de evaluare. Tez de doctorat. FPSE, Universitatea din Bucureti. 41.Tague-Sutcliffe, J., Vaugham, L., Sylvain, C. (1996). Using LISREL to Measure the Impact of Information on Development: London Site Pilot Study. (http://ww.idrc.ca/books/focus/783/togue.html). 42. Tribus, M. (2005). TQM n Education. The Theory and How to Put it to Work. Hayward; Exercy Inc. (http://www.mehs.edu.state.uk.us/qualitv/theorvtqmin/edu.pdf.arc.ian.2006). 43. Xxx (2003). http://cognet.mit.edu./MITECS/Articles/Johnson-laird.html - acc. 17.07.2003.
54

NOT 1. n cadrul cursului i seminarului vor fi recomandate cursanilor i alte surse bibliografice. 2. Unele exemple de analiz i comentarii sunt preluate din materiale ale portofoliului produse de doctoranzi i marteranzii ai cursului de MQT din modulul MEOPE FPSE. 2009 i 2010 (G. Matei, Berteteanu)

55

56