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Estrategia Corporativa
Un Enfoque Basado en los Recursos

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INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La Necesidad de una Estrategia Corporativa
Considere la siguiente lista de compaas: Aetna, BankOne, Campbell Soup, CocaCola, Mattel, o Xerox. Qu tienen en comn, aparte de ser bien conocidas, competir en mltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima de lo normal en sus sectores? Ms recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. Entre 1995 y 2002, mientras que el ndice S&P 500 casi se triplic, estas empresas apenas mantenan su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruy valor durante este perodo (Tabla 1.1). Otro aspecto que tienen en comn estas empresas es el cese de sus directores generales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a comienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de direccin insuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno de ellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competitivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer un amplio conjunto de recursos. Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pudieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporaciones, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. As, al mismo tiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, a menudo la situacin est muy deteriorada y la compaa se encuentra lejos de su rumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar una estrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto de la estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duracin, tiene ms consecuencias importantes que la mayora de las dems decisiones directivas. Por lo tanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crtica y responsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas
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TABLA 1.1
Cambios en el Valor de Mercado de Varias Corporaciones Estadounidenses (en billones de dlares)
Aetna BankOne Campbell Soup Coca-Cola Mattel Xerox S&P 500

1995 8,1 29,2 8,6 69,2 8,0 12,0 530,0

2000 8,7 35,1 11,9 123,8 5,4 17,3 1.407,0

Variacin anual (%) 1,4 3,7 6,7 12,3 (7,6) 7,6 21,6

compaas bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratgicos fundamentales slo es un ejemplo de la primaca de este papel. Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento de los activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compaas multinegocio.1 En Europa, el porcentaje es aproximadamente el mismo,2 y en los pases en desarrollo, los grupos aglutinan una gran fraccin de la economa.3 Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de la moderna economa global depende de la efectividad de las estrategias corporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algn punto de su carrera, trabaje para, con, o compita contra una corporacin diversificada.
por David Waisglass Gordon Coulthart

La Presin para el Cambio

Los recientes escndalos relacionados con el gobierno corporativo han centrado la atencin sobre la responsabilidad de los ejecutivos corporativos de crear valor real para los accionistas. Sin embargo, esta atencin slo es el resultado lgico de un conjunto de fuerzas que han sido desarrolladas durante una oleada de crecimiento corporativo y diversificacin en los sesenta. A partir de esta dcada se cre un gran nmero de conglomerados cuya diversificacin desafi cualquier explicacin econmica racional, ya que exista una presin para el cambio reducida. Un entorno competitivo definido por rivales dbiles, accionistas pasivos y consejos de administracin inefectivos, hicieron poco por disciplinar la expansin corporativa errtica (ver Presin para la creacin de valor para los accionistas). Slo comenz a oscilar el pndulo en la direccin contraria en los aos 80, cuando un nuevo conjunto de actores en el mercado para el control corporativo capitalistas fi-

TRABAJOS EN ACERO Y POLLO FRITO

Pienso que es el momento de revisar nuestra estrategia corporativa

FARCUS est reimpreso con permiso de LaughingStock Licensing Inc., Ottawa, Canad. Todos los derechos reservados.

Beln Villalonga, Does Diversification Cause the Diversification Discount?, documento de trabajo Harvard Business School, 2003. 2 Torben Pedersen y Steen Thomsen, European Patterns of Corporate Ownership: A Twelve-Country Study, Journal of International Business Studies, 28(4) (1997), pp. 759-78. 3 Tarun Khanna y K. Palepu, Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An Analysis of Diversified Indian Business Groups, Journal of Finance, 55(2), abril 2000, pp. 867-91.

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Presin para la Creacin de Valor para los Accionistas

LOS 70: Baja
Crecimiento a cualquier precio Rivales dbiles Accionistas fragmentados y pasivos Consejos inefectivos

LOS 90: Intensa

Accionistas activos Consejos activos Mercados de productos globales Mercados de capitales globales

LOS 80: Creciente

Reestructuraciones de cartera patolgicas Incremento de las primas de absorcin

LOS 00: Reconsideracin

Escndalos financieros Gobierno corporativo (ley Sarbanes-Oxley) Retroceso de los mercados globales

nancieros tomaron partido en las carteras ms patolgicas. Previamente, los pobres resultados o la indiferencia de los ejecutivos ante la estrategia corporativa slo tuvieron repercusiones limitadas a lo sumo, el despido del director general. En los ochenta, un remedio ms extremo la absorcin se convirti en una amenaza generalizada. Entre 1980 y 1987, el 20% de todos los activos industriales americanos cambiaron de manos mediante alguna forma de transaccin financiera.4 El surgimiento de las compras apalancadas (LBO, leveraged buyout) como herramienta de reestructuracin durante este perodo fue el ejemplo perfecto de la afirmacin de que el valor para los accionistas es la razn de ser de la corporacin. Ms all de ser slo una herramienta, el LBO rpidamente gan importancia como una nueva forma de organizacin corporativa. Al final de los ochenta se estimaba que los grupos formados como consecuencia de acciones de LBO eran responsables del 7 por ciento de la produccin de las corporaciones americanas.5 Aunque su importancia se redujo despus, las operaciones de LBO mostraron un resurgimiento espectacular tras el estallido de la burbuja del mercado de capitales que se produjo a finales de los aos noventa,6 demostrando, que en cierta medida, las LBO permanecen como un factor significativo que da forma al panorama corporativo. Tambin ganaron importancia otras nuevas formas organizativas durante este perodo. Estas incluan: las empresas propiedad de los empleados (ver el ejemplo de Avis); la denominada corporacin virtual, en la que la jerarqua es reemplazada por una red de vnculos flexibles
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Michael G. Rukstad, RJR Nabisco and Leveraged Buyouts, Caso Harvard Business School No.9-390-077, 1990. 5 Ibid. 6 Emily Thornton y S.A. Forest, Embracing Barbarians at the Gate, Business Week, 18 de noviembre, 2002, pp. 120-21.

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Avis
Warren E. Travis fund su compaa de alquiler de vehculos en 1946. Desde este momento, la agencia cambi de manos un total de 11 veces. En un perodo de 10 aos, durante el frentico perodo de adquisiciones en los ochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes. En 1983, su por entonces matriz, la compaa Norton Simon Inc., fue adquirida por Esmark, que a su vez fue adquirida por Beatrice Companies en 1984. Tras ello, Beatrice dej de cotizar mediante un LBO orquestado por Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKR vendi Avis a Wesray Capital Corporation y a los directivos senior de Avis en 1986. En Wesray, se determin que el mayor potencial de beneficio podra estar en un plan de venta de acciones a los trabajadores. Aceptado por los trabajadores, este plan termin con los vaivenes en la existencia de Avis y trajo estabilidad a la compaa. A lo largo de esta historia, los costes se haban incrementado y las operaciones haban descendido. El presidente de Avis, Joseph Vittoria explic: Cada vez que tenamos un nuevo propietario, tenamos que educarlo y ajustarnos a l. En un ao y medio tras pasar a la propiedad de sus empleados, los ingresos de Avis se incrementaron y sus costes operativos se redujeron. Como consecuencia, la compaa funcion bien y consigui crecer a pesar del brusco descenso del sector. La direccin de Avis dio crdito a sus empleados con mejoras que la llev a una mejor calidad del servicio y a un incremento del 40 por ciento en el nmero de clientes satisfechos. Tras pasar tiempo en varias manos, Avis consigui sola sus mejores resultados. Ms recientemente, Simmons Bedding, el famoso fabricante de colchones fundado en 1870, tuvo una experiencia similar. Entre 1986 y 2003, Simmonds tuvo seis propietarios distintos, incluyendo Wesray Capital, sus propios empleados, Merrill Lynch Capital Partners, Invescorp y Thomas H. Lee. Durante este periodo, su valor fluctu entre los 53 millones de dlares en 1991 y su precio ms reciente de 1,1 billones de dlares.*
* Wall Street Journal, 9 de septiembre, 2004, p. B1.

basados en el mercado entre entidades independientes;7 y la explosin de empresas conjuntas y otros acuerdos de colaboracin. Otro cambio visible fue el rpido crecimiento de la franquicia, que alcanz unas ventas de ms de 800 billones de dlares en 2002.8 Todo esto sugiere que en el pasado reciente los resultados de muchas corporaciones tradicionales se han alejado de ser los deseables. De hecho, la crisis de fe que sufri Estados Unidos sobre su competitividad internacional en los ochenta reflej una preocupacin por la viabilidad fundamental de sus gigantes corporativos.9 En respuesta, muchas empresas en Estados Unidos y a lo largo del mundo se embarcaron en importantes reorganizaciones para transformar sus estrategias corporativas y culturas. Se realizaron intentos de reestructurar, reenfocar, racionalizar y hacer reingeniera por parte de directores generales agresivos con el objetivo de rejuvenecer y revitalizar sus
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William E. Halal, A. Geranmayeh y J. Pourdehnad, Internal Markets, Nueva York: John Wiley & Sons, 1993. 8 G. Matusky, The Competitive Edge: How Franchisees Are Teaching the Corporate Elephants to Dance, Success, septiembre, 1990, pp. 58-65. 9 Robert E. Hoskisson y M.A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm, Oxford: Oxford University Press, 1994.

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corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arraigaron como la solucin a los problemas corporativos fundamentales (ver el Apndice A, Anteriores enfoques para el anlisis de la estrategia corporativa). Sin embargo, en la prctica, estos enfoques llevaron slo hacia soluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructur tres veces en cinco aos en torno a la competencia en imagen antes de que el director general, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo milenio se aproximaba, inversores y consejos con energas renovadas comenzaron a poner un mayor nfasis en el valor para los accionistas y mostraron mayor preocupacin por la estrategia corporativa. Como consecuencia, las dimisiones de directores generales aumentaron.10

La Historia de Hoy: No un Dnde, All

A pesar de estas presiones y toda esta actividad frentica, la prctica de la estrategia corporativa hoy deja mucho que desear. La investigacin emprica muestra que, en media, las acciones de las corporaciones diversificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento sobre el valor de sus negocios por separado.11 Esta misma investigacin muestra que incluso si el 40 por ciento de las compaas diversificadas crearan valor para los accionistas, el 60 por ciento destruye valor en realidad. Est claro que hoy en da no hacemos la estrategia corporativa bien. En un intento de evaluar y comprender el estado de la estrategia corporativa entre las compaas ms importantes del mundo, iniciamos un proyecto de investigacin que llev a cabo entrevistas en profundidad con ejecutivos sobre los resultados de las organizaciones. Esta investigacin puso de manifiesto una dura realidad. En ms de la mitad de las compaas del mundo que estudiamos, la direccin no fue capaz de articular de forma efectiva cmo aadan valor sus empresas a los negocios de su cartera. Citando a Gertrude Stein, cuando fuimos en busca de la estrategia corporativa, a menudo encontramos que No Haba un Dnde, All.12 Cuando preguntamos si haban analizado el deterioro del valor de su empresa, un director financiero respondi: S. Lo consideramos muy cuidadosamente, aproximadamente una vez al trimestre. Honestamente no creemos que las piezas pudieran valer ms de manera separada que conjuntamente. A pesar del hecho de que era una empresa con una elevada diversificacin relacionada, ninguno de sus directivos senior present ninguna situacin en la que la empresa mejorara la competitividad de sus unidades hasta tal grado que sin duda tuvieran un valor superior juntas que por separado.
10

Anthony Bianco y L. Lavelle, The CEO Trap: Looking for Superheroes to Deliver Sky-High Growth Ensures Disappointment, Business Week, 11 de diciembre, 2000, pp. 86-92. 11 L. Lang y R. Stultz, Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Performance, Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensa investigacin en economa financiera, cubierta en ms detalle en el Captulo 4, es cuestionada y sujeta a crtica, particularmente respecto a la direccin de la relacin entre pobres resultados y diversificacin. Sin embargo, la existencia del descuento de la diversificacin como una observacin emprica es aceptado en el campo de las finanzas. 12 N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase Theres no There, There que aparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.

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Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compaa de productos de consumo ofreci su perspectiva histrica: [Nuestra empresa] tradicionalmente ha puesto un fuerte nfasis en el crecimiento de los ingresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y de hacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionalizar la empresa como un todo. Segn esto, la empresa estaba funcionando con un lastre de ineficiencia que un da, quiz cercano, debera ser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simplemente crecer. Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radicales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo no proporcionaba el tipo de direccin que hiciera funcionar a la empresa como un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la direccin necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corporativa y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativa efectiva. El desarrollo y descripcin de un riguroso marco para cubrir esta necesidad es el desafo que afrontamos en este libro.

Principios Qu es la Estrategia Corporativa?

Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, el trmino fue utilizado para describir el patrn de decisiones que determinaban las metas de una compaa, producan las principales polticas para conseguir esas metas, y defina el rango de negocios a los que la compaa se iba a dedicar.13 De manera literal, esto podra significar que la estrategia corporativa se refera a cualquiera y cada una de las cuestiones a las que se enfrenta una compaa, desde la entrada de Sony en el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisin del dueo de un restaurante de abrir un buffet libre. A lo largo del tiempo se hizo una distincin entre estrategia a nivel de negocio la cuestin de cmo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado concreto e identificable y la estrategia a nivel corporativo el plan de conjunto para una compaa diversificada.14 Esta distincin llev al desarrollo de un nmero de marcos de anlisis y tcnicas tiles que fueron aplicables a cada nivel de la estrategia (ver Apndices A y B). Sin embargo, la bifurcacin entre los problemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e importantes reas de solapamiento entre ambas e impidi su integracin. Este libro introduce una definicin de estrategia corporativa ms inclusiva:
La estrategia corporativa es la forma en la que la compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de sus actividades multimercado.
13 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-JonesIrwin, 1971. 14 Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.

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Creacin de Valor
Partimos de la premisa de que el propsito de la estrategia corporativa es la creacin de valor. Si los accionistas se apropian totalmente de tal valor o si se reparte entre otros grupos participantes es decisin de aquellos que controlan la corporacin (ver tambin el Captulo 8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation, lder en produccin de dulces de chocolate en los Estados Unidos, est controlado por Milton Hershey School Trust. Milton Hershey School se fund en 1909 para proporcionar alojamiento, servicios y educacin para los jvenes necesitados en el rea de granjas de Pennsylvania. Cuando en 2002, los directivos de Hershey Foods iniciaron la venta de la compaa, Milton Hershey School Trust bloque la venta, tratando en parte de preservar el papel filantrpico local de la compaa, incluso a expensas de sacrificar las ganancias que pudieran derivarse de la venta. No debatiremos sobre cmo debera distribuirse el valor creado por la estrategia corporativa, pero s ponemos de manifiesto que si no se crea valor, no hay nada que distribuir a los accionistas, sea individualmente o junto a los dems grupos participantes.

Esta definicin abarca tres importantes aspectos. El primero es el nfasis en la creacin de valor como propsito ltimo de la estrategia corporativa (Ver Creacin de Valor). El segundo es que se centra en el alcance multimercado de la corporacin (configuracin), incluyendo sus lmites de mercado, geogrfico y vertical. El tercero es el nfasis en cmo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran dentro de la jerarqua corporativa (coordinacin). Este aspecto reconoce la importancia, tanto de la implementacin como de la formulacin de la estrategia corporativa. Es importante subrayar que esta definicin, a diferencia de anteriores tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativa en exclusiva a las empresas diversificadas (Ver Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?). De manera implcita o explcita, las organizaciones de cualquier tamao hacen elecciones sobre el conjunto de mercados en el que competirn y sobre cmo dirigirn tales actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativa resultan pertinentes e importantes tanto para una pequea empresa manufacturera que est decidiendo si emplear su propia fuerza de ventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tratando de decidir si debera adquirir los negocios de consultora de Price Waterhouse Coopers. Adems, la definicin reconoce que la estrategia corporativa afecta ms all de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea el tipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valor ser creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejorada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clientes.15 Por lo tanto, para que una corporacin cree valor para justificar su existencia como una entidad multinegocio debe ser capaz, de alguna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios. As, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal
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Ibid.

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Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?

Existe una tendencia a considerar a muchas organizaciones como entidades de un solo negocio cuando de hecho son a menudo mucho ms complejas. Casi todas las organizaciones en las que podamos pensar albergan un gran nmero de intrincadas cuestiones. Aunque pueda considerarse como simplemente instituciones de enseanza superior, las universidades incluyen una serie de unidades diferentes. Puede haber una escuela de negocios o una escuela mdica, quiz una editorial universitaria, o quiz un equipo de ftbol o de baloncesto. Cada uno de estos tiene su propio personal y sus clientes y su propio grupo de referencia externo cada uno, de manera implcita o no, tiene su propia manera de competir. Sin embargo, cada uno se encuentra afectado por su pertenencia a la universidad: las unidades individuales comparten un campus, la reputacin de la universidad, o un sistema de presupuestacin centralizado. Las interrelaciones resultantes afectan al funcionamiento de las unidades individuales de muchas formas. Si alguien dudara de esto debera considerar si alguna de las unidades se encontrara en mejor situacin como entidad independiente fuera de la universidad. Aunque estos vnculos normalmente permanecen en un segundo plano, pueden pasar a un primer plano con rapidez, a menudo en relacin a cuestiones de asignacin de recursos. Por ejemplo, pueden aparecer acalorados debates sobre cuestiones de subsidios cruzados si las unidades ms ricas deberan financiar a las ms pobres, o si las dotaciones deberan hacerse a nivel de facultad o de universidad. Las cuestiones relacionadas con los estndares tambin generan enrgicos debates. Se puede preguntar, por ejemplo, si una universidad de categora mundial debera cerrar un departamento acadmico deficiente, o a la inversa, invertir para devolverlo a un estndar apropiado. En esencia, cuestiones como estas son de estrategia corporativa.

y como esta ltima a la vez es utilizada en el anlisis de la primera. Su inters se centra en las relaciones entre el todo y las partes de la empresa, en particular sobre si las unidades de negocio individuales han llegado a ser mejores o peores por su presencia en la corporacin.

Prctica Un Marco de Anlisis para la Estrategia Corporativa

Nuestro marco de anlisis parte de la observacin emprica de que no existe una nica estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una taxonoma de un nmero limitado de estrategias corporativas genricas que puedan ser identificadas como generadoras de xito. En lugar de eso, una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor econmico lo que denominamos Tringulo de la Estrategia Corporativa (Figura 1.1). Los tres lados del tringulo recursos, negocios y organizacin son las bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados en busca de una visin y motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justifica la existencia de la empresa como entidad multinegocio.

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FIGURA 1.1
Tringulo de la Estrategia Corporativa

Visin
Se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar ningn camino. Para eliminar tal desorientacin y proporcionar direccin, el anlisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la visin. Su posicin en el centro del Tringulo refleja su papel central en la formulacin e implementacin de la estrategia corporativa. Una de las conclusiones ms slidas de nuestra investigacin era que las corporaciones de xito eran aquellas que contaban con una visin y estaban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo de tiempo. En efecto, la habilidad de articular una visin coherente es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa. Una visin poderosa debera extender de manera continua las capacidades de la corporacin. Por lo tanto, para muchas compaas, la visin general se recoge en una aspiracin ambiciosa.16 En los aos 20, Ford trataba de poner un coche en cada hogar y en los 80, Apple miraba hacia el futuro y vio un ordenador en cada hogar. Y en los 90, Bill Gates todava fue ms lejos: un ordenador en cada despacho y en cada hogar, funcionando con software Microsoft; al final de esta dcada, esta visin haba crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaracin de intenciones que desafiaba y motivaba a los empleados, proporcionando significado y realizacin a su trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el mbito general en el que la empresa desarrollar su actividad. De manera importante, la definicin del dominio se refiere principalmente al establecimiento de los lmites de la empresa, que describen
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C.K. Prahalad y G. Hamel, Strategic Intent, Harvard Business Review, mayo-junio 1989, pp. 63-77.

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los negocios en los que la corporacin no entrar, ms que identificar exactamente los negocios en los que competir.17 Dentro de estos amplios lmites, los directivos contarn con la autonoma de operar sin la distraccin de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que est determinado de manera precisa dnde competir. As, una visin corporativa debera describir, de manera bastante aproximada y en trminos cualitativos, los lmites ms all de los que no operar. La visin de Nokia como comunicaciones porttiles transmite la sensacin de que los negocios de la compaa operarn sin, por ejemplo, especificar si las pantallas de cristal lquido son parte de tal dominio. A menudo, las visiones describen los valores ticos a los que se adhiere una corporacin en la operativa de sus negocios. Denominada misin en algunas compaas, esta parte de una visin normalmente refleja el cdigo de conducta que tienen que respetar los empleados.18 Aunque importantes, tales declaraciones complementan, ms que sustituyen, las manifestaciones sobre cmo pretende crear valor la compaa.

Metas y Objetivos
Si la visin describe aquello en lo que la corporacin desea convertirse durante un perodo de muchos aos, una estrategia corporativa tambin debe contar con un conjunto de metas y objetivos a ms corto plazo. Estos servirn como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visin. As, metas y objetivos motivarn inmediatamente a los empleados debido a que son ms cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables. Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como mantener en un 40 por ciento el ratio fondos ajenos/propios o conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro aos. Por otra parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo perodo de tiempo, tales como mejorar las capacidades de desarrollo de nuevos productos o convertirse en una organizacin global. Al proporcionar un desafo inmediato para los empleados, las metas y objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que se sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas compaas utilizan algn tipo de desafo corporativo anual, como puede ser mejorar la productividad un 7 por ciento, para complementar el esquema de incentivos normal y centrar la atencin sobre actividades particulares. Mientras que la visin en s misma puede evolucionar a lo largo del tiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son importantes obstculos estratgicos a superar. Repetidos fracasos en la consecucin de las metas y objetivos implican una amenaza tanto para la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivacin de los empleados. En el camino de rodear a Caterpillar, Komatsu, entre otras cosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japn y licenciar tecnologa de ltima generacin. Si no hubiera alcanzado estas metas, Komatsu no slo podra haber fracasado en su intento de rodear a Caterpillar, sino incluso podra no haber sobrevivido. Por tanto, metas
17 18

R. Simons, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995. Andrew Campbell, M. Devine, y D. Young, A Sense of Mission, Londres: The Economist Books Limited, 1990.

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y objetivos deberan estar siempre en lnea con la visin, aunque no debieran ser ms que un tramo de sta.

Recursos
Este libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa en los recursos los activos, habilidades y capacidades de la empresa. Los recursos son los elementos crticos sobre los que se construye la estrategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de otra. Si todas las empresas poseyeran idnticos recursos, todas podran seguir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podra desaparecer.19 Esto slo ocurre cuando existen importantes diferencias en los recursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar una estrategia distintiva. Adems, los recursos determinan el rango de oportunidades de mercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienen un mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursos valiosos permiten a la empresa competir con xito en ms de un mercado. Por ejemplo, en los primeros aos de la industria de los ordenadores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputacin y lista de clientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mercado de ordenadores personales, a pesar de que fue el ltimo entrante y no posea la mejor tecnologa. De manera similar, los eficientes procesos de produccin y las habilidades en el ensamblaje de pequeos motores elctricos permitieron el xito de Emerson Electric en diferentes mercados. Los recursos son la fuente ltima de creacin de valor, tanto dentro como entre negocios. Por lo tanto, la identificacin, construccin y despliegue de recursos valiosos son aspectos crticos de la estrategia corporativa y competitiva.

Negocios
El lado del Tringulo denominado negocios se refiere a las industrias en las que una empresa opera, as como la estrategia competitiva que adopta en cada una de ellas. La eleccin de la industria es crtica para el xito a largo plazo de la estrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que el mejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las industrias en las que compite.20 Esto es cierto no slo para empresas con un solo negocio, sino tambin para las empresas que operan en mltiples negocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una empresa compite, desempear un papel decisivo en sus resultados.
Jay Barney desarroll este argumento en Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 1991, pp. 99-120. 20 Richard P. Rumelt, How Much Does Industry Matter?, Strategic Management Journal, marzo 1991, pp. 167-85; Cynthia A. Montgomery y Birger Wernerfelt, Diversification, Ricardian Rents, and Tobins q, Rand Journal of Economics, invierno 1988, pp. 623-32; y R. Schmalensee, Do Markets Differ Much?, American Economic Review, 1985, pp. 341-51.
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El conjunto de industrias en las que una empresa opera tambin influye en el grado en el que ser capaz de compartir recursos entre sus negocios. Por ejemplo, la nocin de grado de relacin de la cartera de negocios, que ha dado base al pensamiento estratgico corporativo durante 30 aos, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresa para crear sinergias entre sus negocios. As, podra esperarse que el fabricante de helados Ben & Jerrys podra competir con xito en el negocio del yogur helado. Por el contrario, podra pensarse que una empresa que compite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocas oportunidades de explotar economas de alcance. Aunque este hecho no disuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo! La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentro de cada industria tambin afecta al resultado corporativo. Slo aquellas estrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resultados superiores en el largo plazo. Adems, el rango de estrategias competitivas que persigue una empresa puede estar restringido por sus requerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia de bajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategia de diferenciacin en la industria de mainframes podra ser intil, ya que los factores clave de xito para cada estrategia son tan diferentes que una empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difcil que lo consiga con xito. Por tanto, un anlisis de los negocios de la empresa debera incluir el grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptar la empresa en cada una de ellas, as como las limitaciones y las oportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.

Estructura, Sistemas y Procesos

En una empresa compleja, los directivos corporativos raramente pueden, o deben, tomar todas las decisiones crticas de las unidades de negocio. En lugar de eso, promueven la toma de decisiones delegada mediante el cuidadoso diseo del contexto en el que operan los directivos de las unidades de negocio. Por tanto, incluso aquellas corporaciones ms descentralizadas imponen algunos requerimientos organizativos en sus negocios, como pueden ser informes financieros, presupuestos de gasto de capital, o la direccin de recursos humanos. Estas polticas tienen importantes efectos directos e indirectos sobre las decisiones tomadas en los negocios, en la medida en que los directivos sigan las reglas y respondan a los incentivos establecidos por la oficina corporativa.21 En el establecimiento de la infraestructura de una empresa, los directivos corporativos cuentan con un amplio abanico de mecanismos organizativos a su disposicin, desde el organigrama formal hasta los ms sutiles elementos de cultura corporativa y estilo. Son esta estructura, sistemas y procesos los que determinan cmo la empresa controla y coordina las actividades de sus distintas unidades de negocio y sus funciones del staff corporativo. La estructura se refiere a la forma en que la corporacin se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organi-

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Joseph H. Bower, Managing the Resource Allocation Process, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970.

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grama formal de la organizacin que define la asignacin de autoridad dentro de la jerarqua corporativa. Los sistemas son el conjunto de polticas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo. Constituyen el conjunto de reglas que definen cmo deben realizarse las tareas, que van desde la planificacin estratgica hasta las evaluaciones de personal. Los procesos describen los elementos informales de las actividades de una organizacin. Por ejemplo, la red de relaciones personales que acompaa el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser determinante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento formal. Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no existe un conjunto ptimo de estructuras, sistemas y procesos para todas las empresas. Por el contrario, como Alfred Chandler apunt hace mucho, la estructura sigue a la estrategia.22 En otras palabras, el diseo interno de una empresa debera fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste a los recursos y negocios de la empresa en particular. A menudo, un diseo inapropiado causa el fracaso de estrategias corporativas bien diseadas.

Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinacin armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos funcionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunque puede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo por ejemplo mediante un menor coste de capital, la mayora de las ventajas corporativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios individuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporacin para superar a sus rivales en una determinada industria. Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una empresa debera preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja corporativa.23 Una versin modificada de tales cuestiones se presenta aqu, en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno de los negocios que posee una compaa o que est considerando adquirir: La posesin del negocio crea beneficios en algn lugar de la corporacin? Son tales beneficios mayores que el coste que supone la direccin general corporativa? La corporacin crea ms valor con el negocio que cualquier otra matriz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa? La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean beneficios en algn lugar de la corporacin mediante la posesin de los negocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podra ocurrir dentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desde otras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-

22 23

Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962. M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York: John Wiley & Sons, 1994).

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cunstancias, los beneficios se generan en cualquier lugar dentro de la corporacin. La propiedad de Medco, uno de los principales distribuidores farmacuticos, en manos del gigante farmacutico Merck podra servir de ejemplo. Incluso si Merck no mejoraba los resultados del distribuidor (de hecho, la propiedad de Merck pudiera haber perjudicado al distribuidor debido a que otras compaas farmacuticas prefirieron suministrar a competidores), pudo haberse beneficiado del mercado garantizado para sus medicamentos y de una mejor informacin sobre el uso de los medicamentos de los clientes. La segunda cuestin reconoce que la mejora de la competitividad de una unidad de negocio no es justificacin suficiente para la posesin de tal negocio. Sean cuales sean los beneficios de poseer un negocio no se producen sin ningn coste. No importa lo pequea que sea la oficina corporativa, o lo poca que sea la intervencin que se produzca en la actividad diaria de las divisiones, el nivel extra de directivos supone costes y retrasa y reduce los incentivos. Para justificar la propiedad, estos costes deben ser menores que los beneficios generados. La tercera cuestin es una prueba que resulta difcil de superar. Implica que la corporacin debe ser el propietario ptimo de un negocio. Muchas empresas aaden valor a sus negocios, lo cual parece justificar tal propiedad. Sin embargo, si otras compaas pudieran aadir ms valor a los negocios, y en consecuencia estuvieran dispuestas a pagar un alto precio, conservar tales negocios en la cartera corporativa podra ser inconsistente con la maximizacin de valor. Incluso, la empresa podra ser capaz de realizar gran parte del valor de sus recursos mediante contratos de mercado con entidades independientes. Por tanto, la justificacin de la propiedad de un negocio requiere que el valor creado sea mayor que el que podra conseguirse si el negocio se encontrara fuera de la jerarqua corporativa. El minorista JC Penney debi entender esto cuando decisi externalizar el funcionamiento de su negocio de venta por catlogo. Aunque al ofrecer un catlogo JC Penney creaba valor, su funcionamiento dentro de la infraestructura corporativa creaba menos valor que si funcionara como una unidad separada. A menudo, los directivos encuentran difcil de aceptar esta tercera prueba. En particular, a menudo se resisten a vender negocios rentables a los que aaden valor de manera demostrable. No obstante, una interpretacin estricta de los conceptos de ventaja corporativa y maximizacin del valor de la empresa implica que deberan hacerlo.

El Camino por Delante

Hemos afirmado que no existe una nica estrategia adecuada para crear una ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generar ventajas competitivas en mltiples negocios, la amplitud de industrias disponibles en las que operar y los numerosos parmetros de diseo organizativo que determinan las decisiones dentro de las corporaciones hacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo, existe una lgica subyacente que todas las estrategias corporativas tienen en comn. Esta se relaciona con la calidad de los elementos individuales del tringulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntos como un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cambiante.

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Tras presentar el Tringulo de la Estrategia Corporativa como el marco de anlisis global para el libro, dedicaremos los Captulos 2 al 6 para examinar los elementos individuales en detalle. Tras ello, en el Captulo 7 volvemos a mirar al conjunto y evaluamos cmo funciona el Tringulo como un sistema. En la medida en que integramos las piezas, identificamos patrones que tipifican las estrategias corporativas exitosas y esbozamos la lgica subyacente en tales estrategias. Hasta ese punto, nos hemos preocupado por la necesidad de un ajuste esttico y de la consistencia en el sistema que constituye la estrategia corporativa. El Captulo 9 introduce los aspectos dinmicos en este anlisis, explicando cmo transformar una compaa y avanzar hacia una nueva estrategia corporativa. En lugar de analizar el alineamiento de los elementos individuales, el Captulo 9 muestra cmo cambiar el conjunto. El captulo 8 del libro vuelve sobre la presin necesaria para establecer estrategias corporativas efectivas y los mecanismos de gobierno que sirven para controlar y evaluar el progreso hacia esta meta. Especial atencin merece la cuestin de sobre quin recae la responsabilidad de la estrategia corporativa y cmo deberan reconciliarse los intereses en competencia de los distintos grupos participantes. Este desarrollo de ideas refleja el crecimiento de muchas empresas, desde aquellas que han evolucionado partiendo de un negocio individual, pasando por otras que se enfrentan a intrincadas cuestiones de alcance dentro de una industria, hasta aquellas grandes organizaciones que afrontan complejas decisiones de diversificacin o de integracin vertical. Sea cual sea el punto en que se encuentren, muchas compaas han desarrollado poderosas estrategias corporativas. Este libro contiene ejemplos de varias de estas compaas que han comenzado con muy poco y lo han convertido en algo bastante notable. Estos logros, en muchos aspectos, ofrecen los ejemplos ms puros de lo que es la estrategia corporativa. Este libro est diseado para proporcionar un marco de anlisis, una aproximacin y una perspectiva para mejorar la prctica de la estrategia corporativa en todo el mundo en el siglo veintiuno.

Lecturas Recomendadas
Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965. Berger, P., y E. Ofek. Diversifications Effect on Firm Value Journal of Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65. Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66. Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970. Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The Economist Books Limited, 1990. Collis, D.J., y C.A. Montgomery. Creating Corporate Advantage Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83. Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.

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18 Captulo 1 Introduccin a la Estrategia Corporativa

Goold, M.C., y A. Campbell. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell, 1987. Goold, M.C., A. Campbell, y M. Alexander. Corporate-Level Strategy. Nueva York: John Wiley & Sons, 1994. Haspeslagh, P. Portfolio Planning: Uses and Limits Harvard Business Review, mayo-junio 1982, pp. 58-73. Hoskisson, R.E., y M.A. Hitt. Downscoping: How to Tame the Diversified Firm. Oxford: Oxford University Press, 1994. Lang, L., y R. Stultz. Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Performance Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre 1994, pp. 1248-80. McTaggart, J.M., P.W. Kontes, y M.C. Mankins. The Value Imperative. Nueva York: Free Press, 1994. Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York: Free Press, 1994. Montgomery, C.A. Corporate Diversification Journal of Economic Perspectives, Vol. 8, No. 3, Verano 1994, pp. 163-78. Porter, M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59. Prahalad, C.K., y G. Hamel. The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp. 79-91. Villalonga, B. Does Diversification Cause the Diversification Discount? documento de trabajo Harvard Business School, 2003.

Apndice A

Anteriores Enfoques para el Anlisis de la Estrategia Corporativa

El anlisis de la estrategia corporativa descrito en este libro se basa en enfoques previos sobre el tema (ver Figura A.1). Gran parte de este trabajo merece atencin, no slo debido a que todava es utilizado hoy da en las compaas, sino tambin porque proporciona un fundamento conceptual para distintas herramientas y tcnicas. No hay aqu suficiente espacio para proporcionar una explicacin detallada de cada una de estas contribuciones, pero destacaremos algunas que han tenido un impacto duradero.1
1

El Concepto de Estrategia Corporativa

Entre las ms importantes de las primeras contribuciones a la estrategia corporativa se encuentra un cuerpo de trabajo producido en los sesenta y los setenta por Kenneth Andrews, C. Roland Christensen y sus colegas en el grupo de estrategia de negocio en Harvard Business School.2 En un tiempo en el que el pensamiento directivo estaba
2

La primera parte de este apndice se basa fundamentalmente en la Introduccin (pp. xi-xii) de Strategy and Securing Competitive Advantage, editado por Cynthia A. Montgomery y Michael E. Porter (Boston, MA: Harvard Business Review Book, 1991).

Este trabajo preliminar fue recogido en E.P. Learned, C. Roland Christensen y Kenneth Andrews, Business Policy: Text and Cases (Burr Ridge, IL: Irwin, 1965). Ver tambin, Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971).

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FIGURA A.1 Perspectivas Histricas sobre Estrategia Corporativa

Estructura Organizativa Diversificacin BCG 1968 Haspeslagh 1982 Wernerfelt Dierickx y Cool Barney Collis y Montgomery Idiosincrasia de la empresa y crecimiento Activos y capacidades tangibles e intangibles Jensen 1985 Schmalensee 1985 Rumelt 1991 Porter 1987 Goold y Campbell 1987 McKinsey 1989 1984 1989 1991 1998 Valor para los accionistas Wrigley Rumelt Montgomery Hill 1970 1974 1985 1988 Chandler Bower Vancil 1962 1970 1978 Planificacin de Cartera Estrategia basada en el Valor Enfoque basado en los Recursos Estrategias Corporativas Genricas Economa Financiera Berger y Ofek 1995 Lang y Stultz 1994 Villalonga 2003

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Perspectiva

Concepto de Estrategia Corporativa

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Autor(es) Ansoff 1965 representativo(s) Andrews 1971

mbito de estudio Alcance y modo de la diversificacin

Papel de la direccin general La estructura sigue a la estrategia, ajuste, descentralizacin Conjunto de negocios como variable estratgica, sinergia Direccin de la cartera Evidencia limitada sobre el valor corporativo; mercado para el control corporativo Flujo libre de caja Tipologa de ventajas corporativas

Estructura organizativa

Asignacin de recursos

Contribucin corporativa al resultado de las UEN

Fuente de la ventaja corporativa

Contribucin

Primera declaracin de los conceptos de estrategia corporativa y competitiva Estructura divisional Medida del grado de relacin, anlisis del resultado Matriz crecimiento/ cuota de mercado

Evidencia emprica del descuento de la divesificacin

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Resultados

Visin corporativa, competencia distintiva, anlisis DAFO

Papel corporativo

Caractersticas de los recursos valiosos

Valor de la pertenencia a la corporacin

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orientado hacia las funciones individuales, tales como marketing, produccin y finanzas, estos estudiosos articularon el concepto de estrategia como una forma de pensamiento holstico sobre la empresa. Respecto a la estrategia en las empresas multinegocio, Andrews y sus colegas identificaron la estrategia corporativa como definidora de los negocios en los que una compaa competir, preferiblemente de manera que se centre en los recursos para transformar una competencia distintiva en una ventaja competitiva. Aunque enormemente valioso como marco conceptual, este tratamiento no aport una metodologa explcita para demostrar cmo puede convertirse una competencia distintiva en una ventaja competitiva en el nivel de negocio. En particular, al ser un enfoque ms conceptual que analtico, no era capaz de recoger la lgica econmica que se encuentra tras la ventaja corporativa y que hace el conjunto mayor que la suma de las partes. Sin embargo, el trabajo de Andrews y Christensen, junto con el de otros como Igor Ansoff y Peter F. Drucker,3 impulsaron la nocin de estrategia en el primer plano de la prctica de la direccin de empresas. Desde entonces, se han producido muchos avances y refinamientos en la prctica y en la teora de la estrategia. Estos constituyen un reconocimiento a la solidez de este trabajo original, que puede abarcar y de hecho ha conducido muchos de estos desarrollos.

El creciente alcance de muchas corporaciones, durante el surgimiento de los conglomerados en los sesenta, tambin estimul la investigacin sobre las implicaciones de la diversificacin sobre los resultados (ver Captulo 4). Esta investigacin intent descubrir el tipo y grado ptimo de diversificacin y su principal contribucin fue la introduccin de arquetipos de patrones de diversificacin y sus vnculos con determinadas estructuras organizativas.

Planificacin de Cartera
En los setenta, la mayor fuente de ideas sobre estrategia corporativa pas del mundo acadmico a las empresas de consultora estratgica. Aparecieron empresas como Boston Consulting Group (BCG) para cuestionar las prcticas de las empresas de consultora estratgica tradicionales. De hecho, BCG fue responsable del primer gran avance en estrategia corporativa. Su denominada matriz crecimiento/cuota de mercado, ms conocida por sus metforas del perro y la vaca (ver Figura A.2), se convirti, durante bastante tiempo, en la principal herramienta para la asignacin de recursos en las compaas diversificadas. Las dos dimensiones de la matriz eran la tasa de crecimiento de la industria, que trataba de capturar el dinero que potencialmente puede uti-

Estructura Organizativa y Diversificacin

Al mismo tiempo que Andrews y sus colegas estaban desarrollando sus ideas sobre formulacin de la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba la estructura organizativa de la corporacin.4 Su trabajo seminal demostr que la estructura divisional permiti a las corporaciones controlar una seleccin de negocios diferentes. Como muchas corporaciones norteamericanas y europeas diversificaron de manera extensiva durante los aos sesenta y setenta, adoptaron estructuras multivisionales, creando diferentes unidades estratgicas de negocio (UEN).
3 Para una historia detallada de la planificacin estratgica en general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (New York: Free Press, 1994). 4 Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

FIGURA A.2
Matriz Crecimiento-cuota de Mercado para Trazar un Mapa de los Negocios

Fuente: The Boston Consulting Group, Inc. The Product Portfolio Perspectives (Boston, MA: Boston Consulting Group, Inc., 1970). Utilizado con permiso.

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lizar un negocio y la cuota de mercado relativa, que era un indicador de las fortalezas competitivas globales, de lo que se derivaba el potencial generador de dinero de un negocio. Determinar la localizacin de los negocios de una compaa en esta matriz y el tamao de cada uno, de acuerdo con sus activos o generacin de ingresos proporcionaba una visin del flujo de recursos financieros en la corporacin (ver el ejemplo de General Foods en la Figura A.3). Un negocio de alto crecimiento con una cuota relativa de mercado baja requerira gran cantidad de dinero para crecer, debido a la incertidumbre sobre sus resultados futuros, por lo que los negocios en este cuadrante se denominaban interrogantes. En cambio, un negocio con una cuota relativa de mercado elevada en una industria de bajo crecimiento requerira pocas inversiones. Dado que esto implica que podran desprenderse de una gran cantidad de dinero, los negocios en este cuadrante de la matriz se denominaban vacas. Los perros se encuentran en el cuadrante inferior derecho, en desventaja competitiva y con pocas posibilidades de cambiar su posicin debido al bajo crecimiento de la industria. En principio, la mejor

estrategia para esta ltima categora de negocios era la desinversin o la cosecha. El cuadrante superior izquierdo contiene las estrellas negocios que necesitan dinero en la actualidad debido a su rpido crecimiento, aunque su posicin de mercado dominante garantiza la inversin en ellos en el momento en el que el crecimiento de la industria se redujera y los negocios se convirtieran en las prximas vacas. La primera prescripcin derivada de la matriz se refera a la asignacin de recursos. Los perros no deberan recibir inversin alguna a menos que demuestren una retribucin rpida. Por el contrario, las estrellas deberan recibir fondos, incluso si su rentabilidad actual pudiera ser baja o negativa. La segunda prescripcin se refera al equilibro de la cartera de negocios entre los cuadrantes, de manera que la corporacin podra crecer ms rpido que el PIB y no ser ni demandante ni generadora neta de dinero. Tales prescripciones permitieron a los ejecutivos corporativos recuperar el control de los procesos de planificacin estratgica y de presupuesto de capital. Un director general podra enfrentarse con los requerimientos de capital de las divisiones

FIGURA A.3
Matriz Crecimientocuota de Mercado Clsica (General Foods Corporation, 1980-1982)

Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una divisin de Simon & Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C. Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechos reservados.

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con un particular prejuicio en mente desinvertir los perros, ordear las vacas, invertir en las estrellas o proporcionarles a los interrogantes la posibilidad de convertirse en estrellas antes de que el crecimiento de la industria se redujera. Podra tambin extraer e introducir negocios de la cartera para conseguir el equilibro deseado. Como resultado, la planificacin de cartera fue adoptada por la mitad de las mayores compaas encuestadas en los primeros ochenta5. Sin embargo, las prescripciones de la planificacin de cartera asuman que las corporaciones necesitaban ser autosuficientes financieramente. En la prctica, no existe razn para tal poltica cuando los mercados de capital son eficientes. Adems, la planificacin de cartera ha ignorado en gran medida la relacin entre los negocios de la matriz y no aborda la cuestin de si la corporacin aade valor a negocios sin ninguna relacin y cmo lo hace. Por ejemplo, la matriz podra sugerir la compra de un negocio de semiconductores de alto crecimiento para compensar una acera (negocio vaca). Como consecuencia de estas limitaciones, la planificacin de cartera qued desfasada. Lo que permanece de la planificacin de cartera es la nocin del tratamiento de los negocios de manera diferenciada de acuerdo a su posicin en la cartera. Un lder de mercado en un negocio de bajo crecimiento debera obtener resultados diferentes que un seguidor en un negocio de alto crecimiento, de manera que esperar el mismo resultado debera ser un error. Utilizada, no como un mecanismo mecnico para la asignacin de recursos y decisiones de cartera, sino como una gua sobre cmo considerar las cuestiones estratgicas de cada divisin, la planificacin de cartera todava puede ser una herramienta valiosa en la planificacin corporativa.

Estrategia Basada en el Valor

Durante los aos ochenta, los desarrollos en los mercados de capital y las oportunidades para el beneficio derivadas de reactivar corporaciones con malos resultados, hicieron surgir los tiburones financieros y las compras apalancadas. Sus activida5 Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning: Uses and Limits, Harvard Business Review, mayo-junio 1982, pp.58-73.

des pusieron de manifiesto la vulnerabilidad de muchas grandes corporaciones diversificadas y produjeron varias absorciones con una gran repercusin como la de RJR Nabisco. Como resultado, los ejecutivos corporativos centraron su atencin de manera creciente en la valoracin de sus empresas en el mercado de capitales. Para ayudarlos, varias empresas de consultora desarrollaron modelos para la direccin basados en el valor. stas adoptaron el objetivo de maximizar el valor de los accionistas. En una compaa diversificada, esto supuso imputar un precio de mercado a cada unidad de negocio. Esto se hizo aplicando el PER a los beneficios presentados por el negocio. Estas estimaciones se comparaban con el valor proyectado de las operaciones actuales del negocio. Cuando el valor del mercado de capital imputado era superior a la valoracin interna, la recomendacin era mejorar la eficiencia operativa del negocio o vender la unidad6 (ver Figura A.4). De manera ms general, la estrategia basada en el valor recomendaba un enfoque holista para generar valor para los accionistas. Argumentando que el flujo libre de caja era la medida correcta del valor de los accionistas, resalt la necesidad de una medida cuidadosa de las consecuencias en trminos de flujos de caja de cualquier decisin operativa o estratgica. En gran medida, tales flujos de caja deban ser descontados al coste de capital especfico del negocio medio ponderado. Se recomendaba que el clculo resultante del valor aadido econmico fuera incorporado en la estructura de recompensas de todos los ejecutivos corporativos y de negocio como medio de disciplinar a los directivos al vincular de manera directa las consecuencias de sus acciones con el valor para los accionistas. La estrategia basada en el valor centr la atencin en una gestin del capital prudente. A nivel de unidad de negocio, a menudo result en la cancelacin de proyectos de inversin y la racionalizacin de lneas de negocio que generaban un valor aadido econmico negativo. A nivel corporativo, llev a la venta de muchas unidades de negocio con malos resultados y a la restriccin de inversin en otros negocios marginales, lo que fue consistente con la necesidad de mejorar continuamente el precio de las acciones de una empresa. Como consecuencia, la planificacin
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T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990).

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FIGURA A.4
Modelo para Evaluar las Oportunidades de Reestructuracin

Fuente: De T. Copeland, T. Soller y J. Murria. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990). Reimpreso con permiso de John Wiley & Sons, Inc.

basada en el valor resultaba muy atractiva y sus ideas fueron adoptadas por distintas compaas innovadoras, incluyendo Marriott, PepsiCo y Walt Disney7. A pesar de tales ventajas, la planificacin basada en el valor no era la panacea. En primer lugar, el enfoque requera la proyeccin exacta de los flujos de caja para cada negocio. Sin embargo, tales proyecciones eran buenas en la medida en que tambin lo era la habilidad de los directivos para medir con exactitud las consecuencias financieras de la posicin competitiva. Estimaciones incorrectas de los retornos futuros de un negocio o inversin fcilmente invalidaran todo el anlisis. En segundo lugar, la asuncin implcita de la estrategia basada en el valor era que todas las unidades de negocio y todas las propuestas de inversin eran autnomas. Normalmente, se esperaba que desinvertir un negocio o recortar un proyecto de inversin no
7 J.M. MacTaggart, P.W. Kontes y M.C. Mankins, The Value Imperative (Nueva York: Free Press, 1994.)

tendra repercusiones financieras en otra parte de la corporacin. Este supuesto de independencia ignoraba los muchos vnculos e interrelaciones que a menudo existan entre negocios e inversiones. En tercer lugar, la medida financiera estricta de muchas inversiones a largo plazo, en lo que se refiere a activos intangibles, era imposible. De hecho, la estrategia basada en el valor resulta ms adecuada para la mejora de la utilizacin eficiente de los activos existentes que para el desarrollo creativo de iniciativas estratgicas a largo plazo.

Estrategias Corporativas Genricas

Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso de muchas estrategias de diversificacin muy visibles, como la entrada de Exxon en el negocio de material de oficina y la adquisicin de Columbia Pictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,

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24 Apndice A Anteriores Enfoques para el Anlisis de la Estrategia Corporativa

la nocin de zapatero a tus zapatos8 puede ser la estrategia corporativa ms deseable, promulgada de forma extensiva. De hecho, a finales de los ochenta, muchos directivos lucharon por justificar la existencia de sus corporaciones multinegocio. Ante tal vaco, surgi el desarrollo de las estrategias genricas que clasificaban las estrategias corporativas de acuerdo con las formas en las que se creaba valor. Siguiendo el xito de tal nocin de estrategias genricas a nivel de unidad de negocio, Michael Porter identific cuatro tipos de estrategia corporativa. Estas se ordenaban en un continuo de menor a mayor participacin corporativa en el funcionamiento de las unidades de negocio9. Dos de las estrategias corporativas identificadas por Porter, gestin de cartera y reestructuracin, podran ser aplicadas en corporaciones cuyos negocios se encontraran bsicamente no relacionados. Una empresa que siguiera esta estrategia aadira poco valor real a sus unidades, debido a que stas funcionan de manera autnoma con una mnima participacin corporativa. Por tanto, su lgica dependa de la habilidad de la empresa para identificar y adquirir compaas que se encontraran por debajo de su valor y de su predisposicin para vender cualquier unidad por un alto precio. Por el contrario, la estrategia de reestructuracin requera que la oficina corporativa actuara como algo ms que un mero banquero y revisor de las unidades de negocio individuales. Las operaciones de reestructuracin supusieron el cambio radical de compaas con malos resultados que crean valor alterando la estrategia, reemplazando a la direccin, mejorando la eficiencia, etc. Las dos estrategias restantes, transferir habilidades y compartir actividades, podran ser utilizadas slo en compaas en las que los negocios estuvieran relacionados en alguna medida. La transferencia de actividades supona la diseminacin de una capacidad en particular, tales como marketing de consumo, en diferentes unidades de negocio. Esto tena el potencial de crear un importante valor cuando las habilidades transferidas mejoraban las posiciones competitivas de las unidades. La estrategia que supona la mayor intervencin, compartir actividades, literalmente requera que las unidades de negocio compartieran una
8 T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982). 9 Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy Harvard Business Review, mayo-junio 1987m pp.43-59.

funcin importante, como investigacin y desarrollo, un canal de distribucin o unas instalaciones de fabricacin. De manera ideal, las economas de escala que se generaban en las actividades compartidas contribuan a la ventaja competitiva de cada unidad de negocio. Sin embargo, como requisito indispensable, la configuracin de la funcin y la asignacin de su utilizacin requeran algn grado de toma de decisiones coordinada. La consultora McKinsey and Company tambin abord la estrategia corporativa desde la perspectiva de la oficina central. Identificaron nueve papeles para la oficina central que podan crear valor potencialmente. Por ejemplo, estos incluan los papeles de entrenador y director de orquesta mediante los cuales las habilidades y experiencia acumulada de los ejecutivos corporativos podran ser utilizadas para formar, motivar y coordinar el comportamiento de los directivos divisionales10. Estas ideas apenas se han extendido en la medida en que la atencin de la investigacin y la prctica directiva han cambiado desde la oficina corporativa hacia los recursos y capacidades de la empresa como un todo.

Enfoque Basado en los Recursos

Recordando el trabajo original de Andrews sobre competencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad y Gary Hamel lanzaron a la audiencia directiva la nocin enormemente influyente de competencia esencial11. Para Prahalad y Hamel, la competencia esencial era una capacidad o habilidad que proporcionaba el hilo conductor entre los negocios de la empresa, incluyndolos dentro de un todo coherente. La idea de que una competencia esencial defina de manera nica a una empresa y que era la fuente de creacin de valor era intuitivamente atractiva. Como consecuencia, los directivos de las empresas multinegocio comenzaron a concebir sus empresas como carteras de competencias, no slo como carteras de negocios. Su papel se convirti en alimentar tales competencias y desplegarlas en los negocios. Esta pers10

McKinsey and Company , Inc., What Is the Right Role for a Corporate Parent?, McKinsey Quarterly, 1989. 11 C.K. Prahalad y G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp.79-91.

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pectiva sugera un nuevo, viable e importante papel para los directores generales que cal en los ejecutivos, particularmente tras las presiones que haban sufrido en los ochenta. Sin embargo, la discusin inicial dej de lado muchos detalles sobre cmo desarrollar una estrategia corporativa basada en las competencias esenciales. As, fue difcil una aplicacin significativa de la nocin de competencia esencial, debido a la generalidad de su nivel de anlisis y ausencia de prescripciones especficas. Como resultado, los avances en estrategia corporativa en los noventa volvieron a la arena acadmica con la articulacin de la visin de la empresa basada en los recursos. sta define con mayor amplitud y exactitud los activos que pueden funcionar como competencias esenciales y determinan las condiciones bajo las que pueden ser fuente de valor en mltiples negocios. La teora basada en los recursos subyace en el tratamiento de la estrategia corporativa en este libro.

Economa Financiera
En los noventa, las implicaciones de la diversificacin sobre los resultados fueron reconsideradas, esta vez por la disciplina financiera. Acadmicos como Lang y Stulz12, aplicaron una prueba basada en el mercado de capital al valor de la diversificacin y descubrieron un descuento de la diversificacin sustancial, de aproximadamente el 20 por ciento. Su aproximacin de desguace comparaba la capitalizacin de mercado de una corporacin multinegocio con la suma del valor imputado de sus segmentos de negocio, asumiendo que cada segmento era valorado al precio de mercado al que se intercambiaban negocios autnomos en tal segmento. Se argumentaba que el descuento resultante implicaba que las empresas diversificadas destruan valor para los accionistas. Posteriores investigaciones tambin encontraron que exista descuento de la diversificacin, aunque de diferentes magnitudes, a lo largo de diferentes periodos de tiempo y en
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otros pases13. La investigacin en finanzas tambin demostr que las operaciones de reestructuracin corporativa, tales como el spin off, que se enfocaron sobre la cartera de negocios corporativa, incrementaron el valor de mercado de las acciones y mostraron que al menos parte del descuento era debido a la asignacin de recursos que realizaban las corporaciones multinegocio hacia unidades de negocio con malos resultados14 un subsidio imposible para las empresas de un solo negocio. El descuento de la diversificacin es ahora considerado como un acto de fe en el campo de las finanzas, pero es cuestionado con rotundidad por muchos acadmicos en estrategia. Parte de su argumento es metodolgico medidas de segmento inadecuadas o que las comparaciones con negocios individuales cotizados suponen un sesgo del superviviente. Parte de sus argumentos se refiere al sentido de la causalidad: el problema es que las empresas con pobres resultados diversifican o que la diversificacin produce unos pobres resultados? En este momento podemos decir que la cuestin est todava en las implicaciones normativas de esta investigacin, incluso aunque parezca existir acuerdo sobre los hechos observados. Sin embargo, y de manera ms importante, el descuento de la diversificacin slo se refiere a un fenmeno que slo es cierto en media en media las empresas diversificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento respecto al valor por separado de sus unidades de negocio. Lo que no es cierto es que todas las empresas diversificadas se intercambien con tal descuento. De hecho, incluso la investigacin original de Lang y Stulz reconoca que el 40% de las empresas diversificadas realmente se intercambiaban con una prima respecto al valor de sus negocios por separado! As, por tanto, estas investigaciones ms recientes apoyan la tesis bsica de este libro respecto a que la estrategia corporativa puede (de hecho debe) crear valor para los accionistas haciendo que el conjunto valga ms que la suma de las partes, aunque su prctica efectiva es todava poco comn.

Larry H.P. Lang y Rene M. Stulz, Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Performance, The Journal of Political Economy, Vol. 102, No. 6 (Diciembre 1994), pp. 1248-80.

K. Lins y H. Servaes, International Evidence on the Value of Corporate Diversification Journal of Finance, Vol. 54, No. 6 (1999), pp. 2215-39. 14 J. M. Campa y S. Kedia, Exploring the Diversification Discount, Journal of Finance, 57 (2002), pp. 1731-62.

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