Welcome to Scribd. Sign in or start your free trial to enjoy unlimited e-books, audiobooks & documents.Find out more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
2Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Reflectii Pe Marginea Conceptului de Risc

Reflectii Pe Marginea Conceptului de Risc

Ratings: (0)|Views: 943|Likes:
Published by valym
Mai multe articole pe www.managementul-riscurilor.ro
Mai multe articole pe www.managementul-riscurilor.ro

More info:

Published by: valym on Aug 22, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF or read online from Scribd
See more
See less

08/22/2009

 
REFLECŢII PE MARGINEA CONCEPTULUI DE RISC
 
Valentin Petru M
ăzăreanu
, drd.
Universitatea “Al.I.Cuza”, Facultatea de Economie şi
Administrarea Afacerilor
Departamentul de Informatică Economică
 Carol I blvd, nr. 22 A, 700505, Iasi, RomaniaE-mail: vali.mazareanu@feaa.uaic.ro 
Abstract
Risks are inevitable. And because each project has its uniqueness the risks are also different from project toproject. The project's degree of success is also given, among other things, by the way in which these risks have beencontrolled. The process of identification, analysis and control of these risks is called risk management.About the art of war Sun Tzu said:
"It is better to capture the enemy's army, than to destroy it; it is better to catch a wholebattalion, company or group of five people than to destroy them.
" It is the same in the art of risk management.Riscurile
sunt inevitabile. Şi pentru că fiecare proiect este unic tot aşa şi riscurile diferă de la proi
ect la proiect.Gradul succesului unui proiect este dat, printre altele, de modul în care aceste riscuri au fost controlate. Procesul prin care
aceste riscuri sunt identificate, analizate şi controlate
 
 poartă numele de managementul riscului.
Despre arta
războiului, Sun Tzu spunea: „
 Este mai bine să capturezi armata inamică, decât să o distrugi; este mai bine să  prinzi un întreg batalion, o companie sau un grup de cinci oameni decât să le distrugi.
” Tot aşa este şi în arta
managementului riscului.
Introducere
Vorbim de riscuri zilnic. Sau poate nu atât de mult de
risc
 
în această formă, dar sigur vorbim de
evenimentul nefericit care s-a produs într-
o anumită situaţie sau unei anumite persoane.
Desigur
vorbim zilnic şi de evenimente fericite; însă pe acest
ea ne-a
m obişnuit să le numim şanse, oportunităţi
.
Şi vorbim de riscuri mai ales când ne referim la o acţiune sau un eveniment viitor.
 De altfel,Paul S. Royer [Royer, 2000] în lucrarea
Project Risk Management 
definea conceptul derisc ca fiind evenimentu
l viitor posibil, a cărui apariţie va afecta obiectivele proiectului din punct de
vedere al costului, programului calendaristic sau din punct de vedere tehnic. Efectul ar putea fi pozitiv,
caz în care managerul de proiect are oportunitatea de a îmbunătăţi performanţa proiectului sau de aatenua riscurile. Însă de cele mai multe ori efectul este contrar obiectivelor.
 
Iată deci cum r iscul prinde contur, nu atât din probabilitatea că nu se va întâmpla ceva bine, ci din posibilitatea de a se întâmpla ceva rău.
 
De fapt şi fără a vorbi, conştient sau inconştient, orice persoane îşi asumă o serie de riscuri, în viaţa particulară, în activitatea de rutină de zi cu zi sau în afacerea pe care o conduce. Practic, pentru oricedecizie ce urmează a se lua se calculează şansa de a avea un rezultat pozitiv sau neşansa, riscul de a
avea un rezultat nedorit.
Valenţe ale riscului
 
Unele riscur
i sunt uşor de identificat. De
exemplu,
riscul ca un pilot de Formula I să sufere unaccident sau riscul ca un anumit tip de clădire să
fie afectat la un eventual cutremur.
Riscurile pot fi însă mult mai complexe. Un
astfel de exemplu ar putea fi identificat în cazulexploziei ladata de 4 iunie 1996 
a rachetei spaţiale Ariane 5, caz relatat de presa vremii sub un
headline extrem de suge
stiv: „
One little bug, one big crash
”. Fără a intra în detalii, este cazul
autodistrugerii unei rachete cu un
cost de producţie de 7000 milioane $, având la bord alţi patru sateliţiştiinţifici extrem de scumpi (şi neasiguraţi), în primul ei zbor, la un in
terval de 37 secunde
1
de la
1
M
esajul de eroare a fost generat de către o variabilă din codul sursă a cărui rol era doar de a stabiliza naveta de
-a lungulperioadei de count-
down, singura parte din program care nu fusese verificată de către programatori, deoarece această parte
din program se închidea automat la ... 40 de secunde de la lansarea navetei (50 de secunde de la startul programului
 – 
 
amintim că eroarea s
-a produs la secunda 36.7).
 
lansare, autodistrugere “
cauzată de o singură linie de cod 
 
din programul de ghidare care a generat o
eroare activând astfel oprirea automată a sistemelor. Ignoranţă ...
De altfel,
ignoranţa, aroganţa şi frica
2
 
reprezintă cei mai mari factori de rezistenţă faţă de derulareaunui proces corespunzător de management al riscului.
Conceptul de management al riscului
Şi dacă am amintit despre conceptul de management riscuri, ce este managementul riscului?Preluăm ideea profesioniştilor 
Project Management Institute
care, în
The Project Management Body of Knowledge Guide
[PMBOOK], definesc acest concept ca fiind un proces sistematic de identificare,
analiză şi răspuns la riscurile proiectului, proces compus din subprocese
le identificarea riscurilor,cuantificarea riscurilor,
 planul de răspuns la risc, controlul răspunsului la risc.În funcţie de autorul metodologiei, denumirea sau ordinea acestor subprocese diferă. Astfel,identificarea riscului şi cuantificarea riscului sunt uneori tratate împreună şi poartă denumirea deevaluarea riscului sau de analiză a riscului; planul de răspuns la risc este uneori întâlnit şi subdenumirea de plan de atenuare a riscului; planul de răspuns la risc şi planul de control al riscului sunt
uneori t
ratate împreună sub numele de plan de management al riscului.
 
Evaluarea riscului
 – 
 
piatră de temelie în managementul de risc
 
Toate elementele ciclului de management al riscului sunt importante. Însă după
United StatesGeneral Accounting Office
[GAO/AIMD],
evaluarea riscului furnizează piatra de temelie pentru toatecelelalte elemente. Problematica evaluării riscurilor este una destul de complexă. Atunci când sedeclanşează un proces de evaluarea riscurilor, acest proces trebuie să analizeze în paralel mai
multe
aspecte. Şi anume, care este miza pusă în joc şi cât de importante sunt vulnerabilităţile în scenariile dedezastre puse în discuţie, finalitatea fiind furnizarea unei căi de reducere a riscurilor rezultate.
În opinia
instituţiei mai sus menţionate
procesul de evaluare a riscurilor include printre altele elemente precum:
identificarea ameninţărilor 
(
intruşi, criminali, angajaţi răuvoitori, terorişti, dezastre naturale
), estimarea
 probabilităţii ca astfel de ameninţări să se materializeze,
identificar
ea şi ierarhizarea valorii,
estimarea
 pierderilor potenţiale, identificarea acţiunilor eficiente din punct de vedere al costurilor de natură a
reduce efectele riscurilor,
documentarea rezultatelor şi dezvoltarea de planuri de acţiune
.Iar primul pas în evaluarea riscurilor presupune identificarea acestora.
Clasificarea riscurilor
Despre identificarea riscurilor s-a scris mult. Despre tipuri de riscuri de asemenea. Se poate vorbi
despre riscuri operaţionale, financiare, de hazard sau strategice. Bank of International Settlements
 [BIS]
, vorbeşte despre riscul operaţional, riscul reputaţional, riscul legal şi alte riscuri, printre careriscul de credit, riscul de lichiditate, riscul ratei de profit, riscul de piaţă.Există însă cel puţin două clasificări ce nu se încadrează în tipar 
ul clasic, dar care sunt aplicabiletuturor tipurilor de afaceri.
Prima dintre ele este cea propusă de Net Com.Plecând de la raportul probabilitate de apariţie a
riscului -
impact (severitatea efectului), consultanţii acestei companii propun următoarea clasificare a
riscurilor [NetCom]:
2
Frica, acest instinct primar care, în ciuda unei lumi din ce în ce mai sofisticate din punct de vedere tehnologic, poateproduce orori (cu trimitere drept exemplu la cazul armatei navale a SUA care, în iulie 1988, a bombardat deasupra GolfuluiPersic un avion iranian cu 290 pasageri civili, din ... frica de a nu fi un avion militar)
 
 
Figure 1 Clasificarea riscurilor 
... unde:
-
 
tigrii
reprezintă: probabilitate mare, impact mare (tigrii sunt animale periculoase şi trebuieneutralizaţi cât de repede se poate);
 
-
 
aligatorii
reprezintă: probabilitate mica, im
pact mare (aligatorii sunt animale periculoase care
 pot fi evitate cu grijă
);
-
 
căţeluşii
reprezintă: probabilitate mare, impact mic (căţeluşii sunt foarte frumoşi când sunt
mici, dar care pot
ajunge periculoşi la maturitate
; cu un training adecvat se poate asiguraevitarea problemelor);
-
 
pisicuţele
reprezintă: probabilitate mică, impact mic (chiar şi o pisică mare este foarte rar să fie periculoasă; dar se poate să se piardă mult efort în training
-ul acesteia).
A doua clasificare este cea propusă de
Robert T. Futrell [Futrell, 2002], acesta identificând treiclase generale generatoare de riscuri:
-
 
Known knowns
 
 – 
 
e vorba de riscurile cunoscute echipei de proiect şi privite atât ca şi ocategorie de riscuri, cât şi ca o realitate a proiectului.
 
-
 
Known unknowns
 
 – 
 
e vorba de riscurile cunoscute echipei de proiect şi privite drept o categoriede riscuri, însă nu sunt conştientizate ca o realitate a proiectului de faţă.
 
-
 
Unknown unknowns
 
 – 
e vorba de riscuri necunoscute echipei de proiect, nici drept categorie deriscuri, nici realitate a proiectului.Procesul de
evaluare a riscurilor nu se finalizează aici. În modelul propus de Barry Boehm, unuldin pionierii managementului riscului, se vorbeşte despre analiza riscurilor urmată de o ierarhizare aacestora în funcţie
de gradul de periculozitate.Vom vorbi despre acestea într-un material viitor.
În loc de concluzii
Riscul diferă de la entitate la entitate. Şi pe cale de consecinţă diferă şi planul de reducere al
impactului acestui risc. Pentru un sistem de furnizar
e a biletelor de avion, disponibilitatea soluţiei estecheia continuităţii afacerii, acest lucru ducând la soluţii de asigurare a continuităţii afacerii. Iar pentruun producător de automobile, confidenţialitatea planurilor şi proiectelor reprezintă cheia
succesului în
faţa competiţiei, acest lucru ducând la politici şi soluţii de controlul accesului.Iată doar două situaţii, dar pot fi şi multe altele.
Cum se poate aplica un scenariu de dezastru
acestor situaţii
? Modul cel mai simplu ar fi acela de aave
a o listă de scenarii şi câteva forme de formule matematice stabilite între mizele de joc,vulnerabilităţi şi mijloace de reducere a riscului, furnizate de măsurile de securitate stabilite în
prealabil.
căţeluşi
 tigrii
 pisicuţe
 aligator 
PI

Activity (2)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 thousand reads
1 hundred reads

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->