ERP - 4 - La Mise en Oeuve

Processus et ERP
La mise en uvre dun ERP
Jean-Franois Bourdeau
Processus et ERP Janvier 2011
Sommaire
Les processus : principaux concepts
Les ERP : principaux concepts et march Le BPR et les ERP La mise en uvre dun ERP
La conduite du changement Les mtiers lis aux ERP
3 principales phases
Contenu des 3 phases Lien entre les phases 1 (Cadrage et tude des besoins) et 2 (consultation)
Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Cadrage Pr tude march des progiciels Etude des besoins Objectifs Etude des besoins processus Cahier des charges
Cahier des charges - quelles questions ? Cahier des charges - grille dvaluation Runions dtude des besoins Cahier des charges Niveau de lecture Cahier des charges fonctionnel Cahier des charges technique Cahier des charges technique Interfaces Cahier des charges projet Cahier des charges fonctionnel- Recommandations Cahier des charges - Pourquoi dcrire lexistant ?
Comment budgter un projet ERP ? paramtres prendre en compte

Phase 2 Consultation
Quels sont les choix raliser ? Processus et soumissionnaires Grille d valuation des offres Analyse et comparaison des offres Dossier de choix Contractualisation
Phase 3 - Ralisation et mise en uvre

Prsentation de la mthode ASAP Description des cinq phases de la mthode ASAP Les principaux livrables mthode ASAP Phase prparation Phase conception ( blue print ) Gestion des carts fonctionnels ( gap analysis ) Phase ralisation Phase prparation la production Phase mise en production Pilotage du projet Organisation du projet Les instances de pilotage
Risques projet : causes dcueil Matrise des cots Statistiques sur checs projets ERP
Facteurs cls de succs dun projet ERP

4
Contenu des 3 phases
Un projet ERP se droule en 3 phases successives
Un cadrage et une tude des besoins pour :
Dfinir clairement et formuler les objectifs du projet Estimer le budget du projet analyser les processus mtiers existants ( as is ), dterminer celui ou ceux qui sont impacts par le projet Dfinir les processus cibles ( to be ) Dfinir les fonctionnalits attendus selon les processus Organiser et cadrer la consultation Lancer les projets de la phase 2.
Cadrage Estimation budgtaire Expression des besoins Cadrage de la phase 2 Lancement de la phase 2
Une consultation pour :

Slectionner la solution ; Slectionner les partenaires ncessaires pour les projets de ralisation ; Contractualiser les accords ; Organiser et cadrer les projets de ralisation et de mise en uvre ; Lancer les projets de ralisation et de mise en uvre
Un projet de ralisation et de mise en uvre pour :

Mettre en uvre les volutions organisationnelles et humaines (Organisation, processus, activits et comptences) raliser la solution technique (infrastructure, Applicatifs, tlcom) dvelopper les services connexes ; tester, recetter, valider par un pilote puis dployer.
Cadrage Rencontre des diffrents fournisseurs qui prsenteront leur rponse selon le cahier des charges Choix des fournisseurs
Cadrage Conception Ralisation Test, recette Pilote et dploiement
Cadrage Etude des besoins
Consultation
Ingnierie du changement
Projets de ralisation et mise en uvre
Dossier de cadrage / budget Cahier des charges fonctionnel Cahier des charges technique Cahier des charges projet
Documents de consultation Dossier de choix Notification
Solution technique Solution oprationnelle Solution valide par le pilote Solution dploye
Lien entre les phases 1 (Cadrage et tude des besoins) et 2 (consultation)
Cadrage Etude des besoins Consultation Projets de ralisation et mise en uvre
Liste progiciels couvrant le domaine Acteurs du march consulter Etat de lart
Objectifs Primtre Contraintes majeures Organisation du projet Etude macroscopique des processus
Pr tude march des progiciels Pr tude march des progiciels Etude des besoins
Ou, le cas chant, dun couple progiciel / intgrateur
Cadrage
Consultation
Choix du progiciel
Grille dvaluation de progiciel prdfinie
Cahier des charges
Offres
Dossier de choix
Grille dvaluation progiciels personnalise
Grille de cotation des offres

Cadrage
Dfinir les objectifs du projet
Objectifs stratgiques avant tout Associer des indicateurs de russite mesurables chaque objectif (taux de retour client) Ces indicateurs devront survivre la phase dinitialisation : ils seront par la suite prsents dans le cahier des charges, et mesurs priodiquement aprs la mise en uvre du systme.
Cadrer le primtre du projet

Domaines fonctionnels couvrir Domaines fonctionnels exclure Gographique : entits de l'entreprise concernes
Raliser une tude macroscopique des processus

Etude rapide, visant avoir un aperu de lorganisation du ou des domaines fonctionnels impacts Cerner la complexit du projet Valider son primtre Identifier ds le dpart certains risques organisationnels
Dfinir les quipes (comit de pilotage, groupe projet)

Comit de pilotage : instance dcisionnelle Equipe projet et responsable du projet : chef d orchestre Editeur, Intgrateur, Conseils retenus ou consulter
Cerner les contraintes majeures : Budget, Ressources, Planning, jalons, deadline Etablir un premier planning global du projet, destin tre mis jour

Pr tude march des progiciels
Objectifs : Connaissance de ltat de lart des progiciels du domaine Recherche et acquisition de grilles de choix standards pour le domaine Faire une prslection des progiciels rpondant aux principaux critres Premire valuation budgtaire Comment et o trouver linformation sur les progiciels ? Cabinets de conseil Salons Les revues professionnelles dinformatique Comparatifs du CXP Le Web (CXP, 01 informatique, groupe IDC) Les diteurs de progiciels Les relations
Cadrage
Prparation et organisation des entretiens (expression des besoins et attentes) Analyse des processus AS IS/ Dysfonctionnements identifis Fonctionnalits ncessaires Dfinition des choix discriminants pour prslection, pondration Best practices, standards techniques, prennit diteur, support, couverture fonctionnelle, volumtrie donnes Etude des offres du march Contacts tlphoniques diteurs Short-list selon critres slectionns
10 diteurs
Mthode d'analyse des rponses diteurs
Prslection
2 diteurs

Etude des besoins - Objectifs
Objectifs :
Produire le cahier des charges Fdrer et motiver autour du projet (tape propice la communication) Dterminer les traits de lorganisation cible Prparer les personnels au travail quils auront effectuer pour la mise en uvre du nouveau systme
A qui est-il destin ?

Aux diteurs et intgrateurs, qui auront vrifier sils peuvent faire une offre couvrant les besoins exprims A lentreprise, pour laquelle il devient un document de rfrence

Etude des besoins processus
Pr tude march des progiciels Etude des besoins
Cadrage
Prsentation de la mthode Prsentation primtre Prsentation contraintes
Fonctionnel Technique
Runion initialisation
Runion groupes de travail
Arbitrages Comit Pilotage
Compilation
Grille dvaluation de progiciel prdfinie
Grille dvaluation progiciels personnalise Elments cahiers des charges Cahier des charges Critres de choix des solutions
Ecarts par rapport aux objectifs et contraintes du projet
Attendus non solutionnables par solution informatique => Autres traitements
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Cahier des charges
La rdaction du cahier des charges fonctionnel passe par une analyse approfondie des processus mtiers de lentreprise, des contraintes et des besoins. Sur certains projets, on a deux phases danalyse :
Une analyse gnrale qui dfinit les processus de gestion existants et qui dcrit les ventuelles nouvelles fonctions et rgles de gestion mettre en place dans le cadre de l'implmentation de l'ERP. Une analyse plus dtaille qui, d'aprs les fonctions et principes de gestion retenus, va plus loin en prcisant les caractristiques des donnes (libell, format), les contrles mettre en place (sur montants, dates, ...),description prcise des changements entre l'existant et la cible
Tout dpend bien sr du primtre fonctionnel tudi : analyse des processus de vente ou dachat, tudes des dates de facturation, des types de facture, des critres dagrgation, des rgles ddition des factures, dimputation et de restitution des donnes. Cette phase danalyse et de formalisation doit tre faite en troite collaboration avec des employs de lentreprise cliente, dans le cadre dune structure de projet. Des groupes de travail sont organiss entre consultants et employs de lentreprise cliente pour travailler sur les processus mtiers. La mise en place dun ERP est souvent loccasion de redfinir ou doptimiser les processus de gestion existants. Le consultant apporte aussi son expertise mtier pour conseiller son client. Lors de la bascule dun logiciel maison vers un ERP ou dun ERP vers un autre ERP, des correspondances entre zones de donnes doivent tre trouves. La dfinition des interfaces va permettre aux dveloppeurs/ paramtreurs dtre oprationnels rapidement. Ils sauront exactement le type de donnes et le format des donnes traiter ainsi que leur correspondance entre lancien et le nouveau systme.
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Cahier des charges - quelles questions ?
A quelles questions doit-il rpondre?
Question Tel progiciel peut-il faire laffaire ? Question se traduisant en : Quelles fonctions progiciel ? doit offrir
Information ncessaire Liste des fonctions offrir, pondres par un critre dimportance (grille de choix) le Donnes spcifiques grer, si elles sont
Quelles donnes doit-il grer ?
Environnement technique (plate-forme si elle est impose) Dans quel environnement technique doit-il tre dploy ? Peut-on dployer une solution pr- Typologie dentreprise paramtre ? administration) (Production,
Cette question peut se traduire en Quel Description de lenvironnement (humain, est le secteur de lentreprise, Qui utilisera organisationnel, externe lentreprise) telle fonction, et qui aura besoin de telle Dans quelle mesure peut-on modifier information, et quel moment lorganisation et les postes de travail ?
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Cahier des charges - quelles questions ? (suite)
A quelles questions doit-il rpondre ?
Question Quelles sont les adaptations raliser ?
Information ncessaire Liste des fonctions offrir, pondres par un critre dimportance (grille de choix) Donnes spcifiques grer, si elles sont (pour
organisationnelles Donnes paramtrage des workflows) Quelles sont les interfaces assurer ?
Description de lenvironnement logiciel Description des vnements pouvant engendrer un mouvement vers un autre logiciel, et des entres en provenance dautres logiciels
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Cahier des charges - quelles questions ? (Fin)
A quelles questions doit-il rpondre ?
Question Environnement technique De quel support lentreprise pour dploiement ?
Information ncessaire Description de lenvironnement matriel, logiciel et rseau
dispose-t-on dans Prrogatives et disponibilit des accompagner le personnes susceptibles dintervenir dans le projet (dcideurs, gestionnaires, informaticiens)
Des prestations annexes doivent-elles Liste des prestations annexes (formation, tre assures ? fourniture du matriel, accompagnement du changement, infogrance) Quel prix ? Nombre dutilisateurs / profil, dlai de raction requis en cas de problmes, pnalits de retard prvues.
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Cahier des charges - grille dvaluation
Quelle est la finalit de la grille dvaluation des progiciels :

Liste de questions que lon se pose sur un progiciel, et de fonctionnalits que l on souhaite couvrir Cadre de rponse (fait partie intgrante du cahier des charges) Un outil pour lanalyse des besoins Un outil pour la comparaison des solutions
Processus dutilisation dune grille dvaluation de progiciels :

Partir de grilles d'valuation standards :
Elles couvrent la plupart des fonctionnalits potentielles (moins de risques d'oublis) Elles posent les questions standards Elles servent autant de check-list pour le client que pour le fournisseur
Personnaliser les grilles dvaluation standards :

Supprimer les sections et questions sans intrt pour le projet courant Rajouter les questions supplmentaires que lon se pose Intgrer les fonctionnalits requises absentes Pondrer les fonctionnalits souhaites
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Cahier des charges - grille dvaluation exemple
16
Phase 1 - Cadrage et tude des besoins Cahier des charges - grille dvaluation synthse - exemple
SELECTION SELECTION FINALE FINALE
EDITEUR SOLUTION COMMENTAIRE
Leader, trs prsent dans le secteur C1 bien la finance et automobile. Couvre aussi le primtre 2 (achats, production, planning)
NOTE FINALE
PERENNITE
Cot licences (CT)
3 2 1 0
E1
SAP
R/3, mySAP
S1
TECHNIQUE
INTERNATIONAL
MeO
FONCTIONS
SUPPORT
3,0
PERENNITE
3 2 1 0
ORACLE
Rput en finance, et structure solide.
TECHNIQUE
INTERNATIONAL
Organisation date
E2
S2 E-BUSINESS SUITE S3
ENTREPRISE
C2
d'o une dure projet
FONCTIONS
SUPPORT
2,9
PERENNITE
3 2 1 0
E3
PEOPLESOFT
C3
Fusion des 2 diteurs en 2003. OPA dORACLE en cours. Lditeur choisira la solution adapte en fonction des contraintes de TREVES exprimes dans le cahier des charges.
Consolidation
TECHNIQUE
INTERNATIONAL
FONCTIONS
SUPPORT
2,6
PERENNITE
Interfaces
PEOPLESOFT
E4
S4 ENTREPRISE
ONE (ex-JDE)
3 2 1 0
Formation utilisateurs
INTERNATIONAL
TECHNIQUE
FONCTIONS
2,6
SUPPORT
ERP "Light" MeO "Light" de l'ERP Core Model Commentaire Indicateur Commentaire Indicateur Cot / user plus faible (NB Cot / user quivalent qqs : Seul SAP propose cette taille du site solution) Plus simple mais Capitalisation avec fit gap vraisemblablement analysis (puis uniquement diffrente de la solution phase de conception Core. Phases de dtaille et ralisation ) conception gnrale et dtaille, puis ralisation Moindre car outil plus Plus faible que pour la simple version avec des MeO plus complexes (gros sites) mais plus importante que ERP Light ?? Apparemment des Simplifi outils pour l'interfaage des 2 solutions (vritable retour d'exprience?) Nouvelles interfaces Modification des interfaces ncessaires dveloppes pour la version Core Ncessit de prvoir Capitalisation avec les d'autres formations + personnes formes sur le constitution des docs Core et les manuels dj utilisateurs raliss
EDITEURS RETENUS RETENUS EDITEURS
Comparaison des applications
Ergonomie 5 CDG - Thme 4 4 3 CDG - Thme 3 2 1 0 CDG - Thme 2 Volumtrie Performance Application 1 Application 2 Evolutivit
CDG - Thme 1 Reporting
Temps de rponse
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Runions dtude des besoins Runion dinitialisation (Kick off) :
Public : tous les membres des groupes de travail Objectifs :
Exposer les acquis du projet (objectif, primtre) Exposer la mthode et les formalismes utiliss
Runions de recueil des besoins (Workshops ateliers) :

Prparation :
Etat de lart connu Grille d'valuation standard pr-travaille Documents sur lexistant tudis Matriel : tableau blanc, Rtroprojecteur, paperboard, bronw paper
1re runion : droulement en expression libre :

Attendus collectifs et individuels, pondrs Ecarts des attendus / objectifs du projet Description de lexistant Traits des fonctions futures Expression des craintes ou animosits vis vis du projet Mthode : laisser parler, tout le monde
Runions suivantes : droulement dirig

Lister les fonctions attendues, pondres Utiliser ltat de l art (Ex : Voulez-vous une GP de type MRP II ?) Utiliser la grille d'valuation
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Cahier des charges Niveau de lecture Pour les gros projets :
2 niveaux de lecture pour les 2 types de lecteurs :
Un niveau synthtique, pour les dcideurs (15 pages maxi) Un niveau dtaill, sous forme dannexes spcialises, pour oprationnels les
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Cahier des charges fonctionnel
Prsentation de lentreprise Objectifs et primtre du projet Description de lorganisation et des acteurs Description du systme dinformation Description des processus Description des fonctions et rgles de gestion
Pour chaque catgorie fonctionnelle :
Synoptique des fonctions attendues Dtail des fonctions attendues
Description des interfaces Volumtries fonctionnelles Localisation des utilisateurs Contraintes de performances Reprise des donnes
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Cahier des charges technique
Architecture technique et contraintes techniques : Rseaux Matriels Systmes dexploitation Base de donnes Annuaire Portail EAI Messagerie Scurit Rapports
Exploitation
Monitoring Ordonnancement Sauvegardes Performances
Temps de rponse Disponibilit Scalabilit
Interfaces
21

Cahier des charges technique - Interfaces
Donner la liste des applications du systme dinformation avec lesquelles le progiciel devra sinterfacer, avec, pour chacunes delles :
Le sens dchange Les donnes changer La frquence de lchange (temps rel, quotidien, hebdomadaire) Le type dinterface (fichier, web service)
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Cahier des charges projet
Primtre projet
Planning Primtre gographique et entits concernes Prestations attendues Prestations optionnelles
Organisation, responsabilits
Les activits
Direction de projet Fonctionnel Technique Conduite du changement
Structure et rles des quipes du client Structure et rles des quipes du fournisseur Instances projet Attentes en termes de pilotage et de suivi Les indicateurs de suivi
Cadre mthodologique, dcoupage en phases

Mthode de mise en uvre Les phases du projet
Plan dAssurance Qualit

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Cahier des charges fonctionnel- Recommandations
Ne pas chercher dtailler les fonctions standards Dtailler les spcificits Ne pas occulter les problmes Ne pas tout exiger (dmarche et contenu adapt au contexte de lentreprise : taille, budget, maturit) Dtailler lenvironnement logiciel Ne pas ngliger les prestations annexes Le faire valider !
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Cahier des charges - Pourquoi dcrire lexistant ?
La description de lexistant est ncessaire quelque soit la dmarche
adopte (Dfinition prliminaire des processus avant choix de lERP ou Choisir un ERP et adapter les processus) La description de lexistant AS IS concerne :
Organisation Processus mtiers Systme dinformation
La description de lexistant permet :

de fournir des lments en entre ncessaire la description des processus cibles (rponse la question comment cela se passe aujourdhui ) de mesurer les impacts sur le systme dinformation existant (interfaces, volutions mettre en uvre dans les SI) de mesurer lcart avec la cible et de mettre en uvre les mesures de conduite de changement adaptes
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Comment budgter un projet ERP ? paramtres prendre en compte
Le budget ncessaire limplmentation dun ERP dpend du nombre futur dutilisateurs du progiciel et du nombre de modules implmenter. Lister les diffrents postes de cots sans en oublier :
Le cot des infrastructures et du matriel (serveurs dans le cas du choix dune architecture client/serveur, salle climatise pour les serveurs, ) Le cot des licences du progiciel : bien identifier le nombre dutilisateurs finaux et les modules utiliss Le cot des ressources humaines extrieures (sous-traitance) : combien / dure
MOE : consultants ERP (fonctionnels / techniques) MOA : consultants AMOA (pilotage, fonctionnels, gestion du changement)
Le cot des ressources humaines internes : des employs en interne devront se consacrer au projet temps partiel ou temps plein selon lorganisation projet, ce qui reprsente un cot.
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Comment budgter un projet ERP ? budgter chaque phase du projet
Etablir votre budget dtaill en dcoupant pralablement le projet ERP en phases et en budgtant chaque phase du projet :
Etudes pralables et/ou cahier des charges Prparation au lancement (construction quipe projet, formation, logistique) conception dtaille (formalisation des processus, des besoins, des donnes manipuls, des rgles de gestion, description des interfaces) Ralisation des dveloppements/paramtrages/tests Prparation de la mise en production (recette, formation des utilisateurs finaux end users , bascule de lancien au nouveau systme, contrle de la reprise correcte des donnes) Mise en production (support utilisateur)
Pour chaque phase, demandez-vous :

Combien de jours et de personnes seront ncessaires pour cette phase ? De quelles ressources vais-je avoir besoin au cours de cette phase : ressources internes, externes, ressources matrielles, infrastructures Aprs la bascule et la formation des utilisateurs finaux, il faut prvoir les cots de maintenance du progiciel et des montes de version.
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Phase 2 - Consultation
Quels sont les choix raliser ?
Pour les projets du type ERP, la consultation porte gnralement sur 2 volets
Choix dun progiciel Intgration du progiciel (volet complexe) :
Paramtrage Adaptation Gestion du changement Formation
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Processus et soumissionnaires
Le processus de consultation (consultation restreinte, appel doffres) est le suivant :

1. Dtermination des socits aptes concourir 2. Transmission aux socits du cahier des charges 3. Rponse aux demandes dinformations complmentaires 4. Rception des offres 5. Ngociations, slection de(s) loffre la plus intressante 6. Dmonstration 7. Contractualisation
Dtermination des socits aptes concourir :

Chez les grands comptes, il sagit des socits rfrences par les services achats et/ou prconises par la DSI. Editeurs Appel candidature (appel doffres) Presse, bouche oreille, salons, Web
Information des soumissionnaires :

Entretien pralable indispensable Entretien tlphonique ou runion dinformation Remise du cahier des charges Informations ultrieures
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Grille d valuation des offres
Cadre danalyse des propositions recueillies lors de la consultation Permet de situer globalement limportance des critres (techniques, fonctionnels) A mettre au point ds ltude des besoins Penser tous les aspects (mthodes, cv des intervenants) Exemple de grille dvaluation :
Notes des candidat CRITERE DE SELECTION DES CANDIDATS Comprhension du projet apprciation des objectifs et enjeux comprhension et analyse du Cahier des Charges comprhension du domaine a comprhension du domaine b Prsentation de l'offre clart, prcision et prsentation de la rponse conformit de l'offre aux exigences apprciation des contraintes techniques, volumtrie 2 1 2 20 4 Poids 10 4 X Y Z
30
Analyse et comparaison des offres
Ncessit de produire un dossier de choix Facilit par :

le plan impos pour les rponses des candidats la grille d'valuation
Ne pas se limiter lexamen des propositions crites:

Dmonstration, maquettes, prototypage et tests Visites de sites
Privilgier lanalyse de la couverture des processus celle de la couverture des fonctions individuelles Sassurer de la mise en uvre du progiciel dans une entreprise similaire Appel des rfrences des candidats
31
Dossier de choix
Public : comit de pilotage Objectif : justifier du choix et de la mthode Contenu :

Rappel du projet (objectifs) Expos de la mthodologie de comparaison Prsentation synthtique des offres reues Comparaison multicritres (grille dvaluation) Synthse
32
Contractualisation
Restriction de slection des offres :

Conserver 2 ou 3 candidats en short-list Tests et valuations concertes des solutions
Choix de loffre finale Contractualisation :

On ne reste en position de force que si on a le choix : conserver des candidats en concurrence jusqu signature Dfinir prcisment les prestations Organiser la rception dans le contrat Un bon contrat est un contrat quilibr Se faire assister par un juriste ou un acheteur ou un cabinet de conseil
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Prsentation de la mthode ASAP
SAP
34

Description des cinq phases de la mthode ASAP
Prparation
SAP
35

Les principaux livrables mthode ASAP
SAP
36

Phase prparation
SAP
37

Phase conception ( blue print )
SAP
38

Gestion des carts fonctionnels ( gap analysis )
SAP
39

Phase ralisation
SAP
40

Phase prparation la production
SAP
41

Phase mise en production
SAP
42

Pilotage du projet
SAP
43

Organisation du projet
Comit de Direction Sponsors Client Sponsor Intgrateur
Direction de projet Directeur projet Client Business Owners Pilote oprationnel Client Directeur projet Intgrateur
Project Office Conduite du changement, Formation Responsable Client Responsable Intgrateur
Domaine technique Responsable technique Client Responsable technique Intgrateur
Intgration fonctionnelle Coordinateur fonctionnel Client Coordinateur fonctionnel Intgrateur
Architecture, technologie, support

Responsable technique Client
Dveloppement
Responsable dveloppements Dveloppeurs legacy Experts IT Client Responsable dveloppement Dveloppeurs Intgrateur
Domaine Vente
Process Owners Key users Experts IT Client Consultant fonctionnel/ERP Intgrateur
Domaine Achats
Process Owners Key users Experts IT Client Consultant fonctionnel /ERP Intgrateur
Domaine Comptabilit
Domaine Controlling
Consultant Architecture / Administrration Intgrateur
44

Dfinition acteurs client
Acteur
En projet
En production
User
Le user est lutilisateur final de la solution concerne Le key user est un utilisateur expert de la solution
Form lutilisation du systme Connat les procdures (contacter le key user) Premier niveau de support Enregistre les incidents et demandes de changement Responsable de la cohrence des master data Teste et valide les modifications de systme Participe aux comits mtiers en fonction de lOJ Dfinit et ajuste les processus mtiers Arbitre les demandes de changement Gre les escalades Membre du comit mtier Arbitre les demandes de changement majeures Membre du comit stratgique et comit de pilotage Garantit la disponibilit des KU et PO Pilote les processus de gestion des incidents Pilote le processus de gestion des problmes Initialise le suivi des demandes de changement Membre du comit mtier
Key user
Process owner Business owner Expert IT applicatif

Le process owner est le garant dun processus mtier
Le business owner pilote son entit mtier
Lexpert applicatif est lacteur DSI responsable du suivi des processus de son domaine mtier
45

Les instances de pilotage
Le Comit de Direction CODIR Membres:
Client: Business Owners, Directeur projet, Membres Direction Intgrateur (facultatif): Directeur projet, responsable BU Frquence : trimestriel
Le Comit de pilotage COPIL Membres:

Client: Business Owners, Directeur projet, Pilote oprationnel Intgrateur: Directeur projet, Responsable commerciale, responsable BU Frquence : mensuel
Le Comit de Projet COPROJ Membres:

Client : Directeur projet, Pilote oprationnel, Business Owners, Process Owners, Coordinateur fonctionnel, (facultatif: chaque responsable de sous projet) Intgrateur: Directeur projet, Coordinateur fonctionnel, (facultatif: coordinateur technique, responsable des dveloppements) Frquence : Hebdomadaire
Le Comit Fonctionnel COFONC Membres:

Client : Directeur projet, Pilote oprationnel, Coordinateur fonctionnel, chaque responsable de sous projet Intgrateur: Directeur projet, Coordinateur fonctionnel, chaque responsable de sous projet Frquence : Hebdomadaire
Le Comit technique COTECH Membres:

Client : Directeur projet, Pilote oprationnel, Responsable technique, Responsable dveloppements, Coordinateur fonctionnel Intgrateur: Directeur projet, coordinateur technique, responsable des dveloppements, Coordinateur fonctionnel Frquence : Hebdomadaire
46

Les environnements de projets
Dveloppements Dveloppements
Dveloppement
Paramtrages
Qualit
Paramtrages
Production
Serveur DE
BAC A SABLE
Serveur QE
Tests validation et intgration
Serveur PE
PRODUCTION
ERP BI
PARAM & DEV => REF
DB1
Recette mtier
TESTS UNITAIRES
Reprise de donnes
Formation rfrence
Formation bac sable
Serveur QBR Serveur DB

PARAM & TESTS UNITAIRES BAC A SABLE
Serveur PB
PRODUCTION
Recette mtier
Serveur QBI
Tests validation et intgration
Serveur BF
Formation
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Risques projet : causes dcueil
Dispersion fonctionnelle :
ne pas tout vouloir implanter en mme temps se garder de trop largir le primtre du projet
Direction non suffisamment implique Direction / gestion de projet dfaillante Changement des acteurs cls du projet Equipes indisponibles Analyses et maquettages insuffisamment valids
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Statistiques sur checs projets ERP
Etude baptise "The Chaos Report du Standish Group, mene auprs de 400 entreprises amricaines de toutes tailles en... 1995 :
Le dpassement moyen par rapport au budget est de 178 % Le dpassement moyen par rapport au planning est de 230 % 51 % des fonctionnalits initialement prvues sont inutilisables 35% des projets sont abandonns
Etude de Robbins-Gioia en 2001, mene auprs de 232 organisations de divers horizons :

51 % des rpondants considrent leur installation d'ERP comme insatisfaisante
Livre blanc de Richard G.Lingus en 2004, Prsident du Rockford Consulting Group :

Le retour sur investissement ne correspond pas ce qu'on attendait Allongement des dlais d'implmentation et les dpassements de budget Ralentissement de l'activit de l'entreprise, qui peut mener des arrts de production et des retards de livraison.
Sources : ERP infos du 5/11/05
49

Matrise des cots
Gestion de projet rigoureuse :

Sassurer de l exprience du chef de projet MOA et MOE Faire une analyse de risques rgulire
Minimiser les dveloppements spcifiques Minimiser les interfaces Ngocier ses contrats logiciels et dintgration
50

Facteurs cls de succs dun projet ERP
Savoir ce que lon veut Impliquer la direction (comit directeur) Composer une quipe projet lgitime et implique Choisir un ERP adapt Choisir un ou des partenaires comptents Piloter le projet Gestion du changement adapte :
Communication Formation Support
51

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La mise en uvre dun ERP

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Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Comment budgter un projet ERP ? paramtres prendre en compte

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La mise en uvre dun ERP

Phase 3 - Ralisation et mise en uvre

Facteurs cls de succs dun projet ERP

Une consultation pour :

Un projet de ralisation et de mise en uvre pour :

Cadrage Conception Ralisation Test, recette Pilote et dploiement

Cadrage Etude des besoins

Projets de ralisation et mise en uvre

Documents de consultation Dossier de choix Notification

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Liste progiciels couvrant le domaine Acteurs du march consulter Etat de lart

Ou, le cas chant, dun couple progiciel / intgrateur

Grille dvaluation de progiciel prdfinie

Cahier des charges

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Grille dvaluation progiciels personnalise

Grille de cotation des offres

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Cadrer le primtre du projet

Raliser une tude macroscopique des processus

Dfinir les quipes (comit de pilotage, groupe projet)

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Mthode d'analyse des rponses diteurs

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Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

A qui est-il destin ?

Processus et ERP Janvier 2011

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Prsentation de la mthode Prsentation primtre Prsentation contraintes

Runion groupes de travail

Arbitrages Comit Pilotage

Grille dvaluation de progiciel prdfinie

Ecarts par rapport aux objectifs et contraintes du projet

Processus et ERP Janvier 2011

Attendus non solutionnables par solution informatique => Autres traitements

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Quelles donnes doit-il grer ?

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Question Quelles sont les adaptations raliser ?

Processus et ERP Janvier 2011

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Question Environnement technique De quel support lentreprise pour dploiement ?

Information ncessaire Description de lenvironnement matriel, logiciel et rseau

Processus et ERP Janvier 2011

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Quelle est la finalit de la grille dvaluation des progiciels :

Processus dutilisation dune grille dvaluation de progiciels :

Personnaliser les grilles dvaluation standards :

Processus et ERP Janvier 2011

Phase 1 - Cadrage et tude des besoins

Processus et ERP Janvier 2011

Cot licences (CT)

Rput en finance, et structure solide.