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Gestin del Recurso Humano
en las Organizaciones
Captulo 1
La Organizacin Mundial de
la Salud y la Organizacin
Panamericana de Salud reconocen
al Recurso Humano como los
promotores del cambio en los
sistemas de salud, acordes con las
necesidades de la poblacin y al que
las agendas pblicas de los sistemas
de salud en general deben dar
relevancia.
1.1 Gestin del Recurso Humano
En nuestros das, la Gestin del Recurso Humano est orientada
al desarrollo de competencias del personal. Hoy, se tiene el
pensamiento que si las personas crecen, tambin se observar
un crecimiento en las organizaciones en las que laboran. De
esta forma el factor humano pas a ocupar el sitial protagnico
que antes tena la adecuada gestin de la tecnologa o de
la informacin como elemento clave de una gestin. Ello ha
demandado no solamente prestar atencin al empeo o la
actividad humana, supone la consideracin de otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: Conocimientos,
experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, etc.
La Organizacin Mundial de la Salud y la Organizacin Panamericana
de Salud reconocen al Recurso Humano como los promotores del
cambio en los sistemas de salud, acordes con las necesidades
de la poblacin y al que las agendas pblicas de los sistemas de
salud en general deben dar relevancia.
La Gestin del Recurso Humano en el sector Salud, no es tarea
fcil, dado que debe considerar todos los profesionales que
integran el grupo o equipo de trabajo, siendo que cada uno no
tiene premisas y objetivos de trabajo diferentes, en razn al
tipo de formacin que reciben, lo que repercute bsicamente
en su identifcacin frente a la institucin, es debido a ello que
quien se encargue de la Gestin, debe de estar preparado para
manejar adecuadamente el clima organizacional, ello demanda
conocer a los diferentes tipos de profesionales que conforman
la organizacin.
El trabajo de los mdicos se considera individual, debido
a que su responsabilidad es nica y exclusivamente con el
paciente, quizs por ello no considera su trabajo como parte
de una institucin, no se identifca con objetivos globales de
la institucin, ya que muchas veces por necesidad, labora
en muchas Instituciones de Salud Pblicas y Privadas,
constituyndose este en uno de los factores ms difciles de
manejar por parte de los encargados de gestin de personal,
ya que su motivacin bsica y exclusiva es la econmica.

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En cambio, los dems profesionales tienen una formacin profesional de trabajo en conjunto
y por ello tiene otro tipo de perspectivas en el clima organizacional, adems dentro de las
organizaciones de salud se agrupan como administrativos.
Cuando la organizacin ha visto cristalizado sus objetivos y metas, puede decir que en ella se
ha asentado una buena gestin, tecnologa de punta, as como la capacidad de su personal
para el desarrollo de funciones y responsabilidades.
La Gestin del Recurso Humano busca generar una poltica de personal que sea efectiva y
que considere a todos los pblicos al que est dirigido, los mismos que podemos agrupar en
tres grupos:
Personal Mdico.
Personal Asistencial, Tcnicos y Paramdicos.
Personal Administrativo.
En el caso de las Instituciones de Salud, el desarrollo del Recurso Humano cuenta con dos
dimensiones de consideracin. La primera que hace referencia al impulso de las capacidades
de toda la poblacin para poder llevar una calidad de vida ms integral, productiva y saludable
que contribuya de forma activa al desarrollo nacional.
La segunda, asociada con la primera, ya que para lograr este propsito, es necesario que los
trabajadores de salud estn acreditados, muestren competencia y estn motivados. Por tanto,
los incentivos, la capacitacin y retribucin deben estar en concordancia con las necesidades
poblacionales, organizacionales y su contexto social, poltico y estratgico.
La bsqueda de la efciencia en la provisin de servicios en los centros de salud, depende en
gran medida de la calidad y disponibilidad de su talento humano, no olvidemos que son ellos
quienes gestionan y organizan los recursos materiales y fnancieros, adems de atender a
los pacientes.
1.2 Por qu la Gestin del Recurso Humano es importante?
En ocasiones, los trabajadores evidencian insatisfaccin con su empleo actual o con el clima
organizacional preponderante en un momento determinado, dicha situacin constituye una
preocupacin para directores o gerentes de una institucin.
Una buena gestin del Recurso Humano se basa en un efcaz proceso de seleccin hasta la
capacitacin pasando por el diseo de la estructura organizacional y las polticas de la empresa
del capital humano que se desarrolla en las instituciones, es decir, los directores o gerentes
como personas claves deben apoyarse en las tcnicas y conceptos de administracin de
personal para buscar una mejora en la productividad y el desempeo en el trabajo.

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Relacin entre los Procesos de Gestin de Recursos Humanos en salud (RHUS) y
la calidad de atencin
En el marco de la Gestin Estratgica de las Organizaciones de Servicios de Salud, un
factor clave para su viabilidad econmica y social, es asegurar la calidad de atencin de
los usuarios, comprender la relacin de sta variable con la Gestin de los Procesos de
Recursos Humanos en Salud (RHUS) es de vital importancia para las diferentes estrategias
de desarrollo organizacinal tal como se plantea en el grfco N 01, que si bien es cierto
est planteada para organizaciones de salud pblica, puede ser extrapolado al sector privado,
dada la transversalidad de los Procesos de Gestin de Recursos Humanos.
El Modelo propuesto se basa en los siguientes parmetros:
Identifcacin de las tres perspectivas de generacin de valor estratgico orientadas a
Procesos de Gestin de Recursos Humanos en Salud, necesarios para la estructuracin
de un Balance Scorecard orientado a organismos gubernamentales las cuales fueron:
* Perspectiva de Generacin de Valor Pblica.
* Perspectiva Interna.
* Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento; las cuales se alinearon a lograr la misin
institucional de un establecimiento de salud, que es la de asegurar la calidad de
atencin.
Mapeo de los Macro Procesos del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR); ente rector de las
polticas de RRHH en el Estado; con sus respectivos procesos que tuvieron como
base: El Marco Analtico para el Diagnstico Institucional de Sistemas de Servicio
Civil propuesta por Francisco Longo a travs del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID).
Integracin bajo una perspectiva de marco lgico, de las tres perspectivas del cuadro de
mando, que explicara la generacin de valor en la calidad de atencin; identifcndose
las siguiente relaciones estratgicas:
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Defnidos como procesos transversales, de implementacin de mediano a largo
plazo, y cuyo desarrollo es prioritario para lograr la retencin del personal de salud,
problemtica considerada de carcter crtico en las polticas de recursos humanos,
cuya solucin permitira garantizar la calidad y oportunidad de atencin en los
establecimientos de salud con internamiento.

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Integrara los subsistemas de:
* Planifcacin.
* Organizacin del trabajo y distribucin.
* Gestin del empleo.
* Gestin de las relaciones humanas y resolucin de controversias.
* Gestin del desarrollo y capacitacin.
Perspectiva Interna o Generadora de Valor al Usuario de Salud
Defnidos como procesos que tienen una relacin directa con la oportunidad de atencin
y la evaluacin de la percepcin de calidad por parte del usuario de salud; y que en
materia de Gestin de Recursos Humanos refejarn el resultado del trabajo a mediano
y largo plazo de los macro procesos planteados en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Integraran los subsistemas de:
* Gestin del empleo.
* Gestin del rendimiento.
Perspectiva de Generacin de Valor Pblica
La Generacin de Valor Pblico que llevara una ptima Gestin de los Procesos
de Recursos Humanos en los Establecimientos de Salud con Internamiento, est
relacionada directamente:
1. Asegurar la satisfaccin del usuario por una adecuada calidad de atencin,
desde las dos mbitos planteados por el Proyecto de Indicadores de Gestin de
Establecimientos de Salud con Internamiento:
- Tcnica: Basada la aplicacin de la ciencia y la tecnologa que genere el mximo
benefcio para la salud sin aumentar los riesgos, que en materia de recursos
humanos estara defnida por la competencia y la efcacia clnica del profesional
de la salud.
- Interpersonal y del Entorno: Basadas en el equilibrio entre las necesidades
y expectativas del paciente con el comportamiento y actuar del profesional de
la salud, bajo un contexto tico, de valores y reglas socialmente aceptadas.
Que en los Procesos de Gestin de Recursos Humanos estaran relacionados con
asegurar condiciones de trabajo adecuadas.

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2. Efciencia en la inversin pblica derivada de contar con personal de salud efciente
y efcaz en el uso de los recursos.
3. Generacin del respaldo poltico y social de la comunidad y las autoridades que
aseguren la continuidad fnanciera para el funcionamiento de los servicios del
establecimiento de salud.
Fuente: Marco conceptual planteado por Dr. Felipe Peralta Quispe, experto en Planifcacin Estratgica de RHUS.
Sin embargo, las tcnicas de Gestin del Recurso Humano pueden en realidad impactar en
los resultados de una Organizacin de Salud?
Ciertamente que s, ello se traducir en una mejora de la efciencia de los servicios de salud,
dado que depende en gran parte de la calidad no slo de los servicios que se brindan sino
tambin de quienes lo proveen.
Por ello, le corresponde al Ministerio de Salud, el diseo de polticas para el desarrollo del
Recurso Humano en el sector, es decir, hablamos de nuevos sistemas de reclutamiento,
seleccin, contratacin, motivacin, incentivos, capacitacin y remuneracin. Pero tambin
se requiere estrategias educativas que permitan desarrollar en el profesional las necesarias
competencias para hacer frente a las demandas de la sociedad por ver mejoras en los servicios
de salud.
El personal es responsable del diseo, de producir los bienes y servicios, de controlar la
calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos fnancieros, y de establecer los
objetivos y estrategias para la organizacin. De modo que si la Institucin no cuenta con
gente efciente no es posible que logre sus objetivos.
Calidad de
Atencin y
Confianza
Ciudadana
Trabajador
involucrado
con la atencin
de Salud
Trabajadores en
nmero
adecuado,
componentes,
motivado
Perspectiva de procesos generadores de valor al usuario de salud
I. Planificacin
institucional y
dotacin
II. Organizacin
del trabajo y
distribucin
III. Gestin del
empleo
IV. Gestin del
Desarrollo y la
Capacitacin
V. Gestin de
las relaciones
humanas y
sociales
Perspectiva de aprendizaje, innovacin y crecimiento organizacional
Rentabilidad Social EESS
Eficiencia
Confianza Poltica
y Social
Misin del EESS - satisfaccin del ciudadano
Calidad de atencin (Tcnica, Interpersonal)
VII. Gestin de la
Compensacin
VI. Gestin del
Rendimiento

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Hoy en da, los empleados muestran expectativas distintas acerca del trabajo que desean
realizar. Hay quienes desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, con una
participacin en las ganancias fnancieras logradas por su organizacin. Ello hace necesario
defnir los tipos de trabajadores que intervienen en las Instituciones de Salud, describindolos
bajo los siguientes aspectos:
Caractersticas de la labor que desempean.
Expectativas personales.
Responsabilidades.
Rol dentro de la organizacin.
a. Personal Mdico
Labor cumplen:
Como se ha sealado, el trabajo del mdico es individual, su funcin es el trato directo con
el paciente, dicha relacin incluye dos aspectos bsicos: El primero est relacionado con la
salud fsiolgica del paciente, en cambio, el segundo se relaciona con la parte psicolgica,
con la compresin del mal y la forma en que afecta al paciente, esta ultima perfectamente
compatible con el trato y el respeto hacia los pacientes.
Expectativas Personales:
Actualizacin profesional y retribucin econmica.
Responsabilidades:
Su responsabilidad es directa e individual con el paciente, l no ha sido formado para
trabajar en funcin institucional, quizs por ello rara vez toma partido en el desarrollo de la
organizacin en la que labora, lo cual se agudiza si consideramos que dada la situacin de
la mayora de pases de Latinoamrica, los mdicos se ven obligados a laborar en muchos
lugares lo que difculta la identifcacin del mismo con la organizacin donde trabaja.
Rol dentro de la Organizacin:
Los mdicos son los prestadores directos de servicio a los pacientes, pero tambin, son los
principales promotores de la fdelidad de los pacientes con la institucin, de ellos depende
el prestigio de la Institucin. Por lo tanto, sin ninguna duda, son los generadores primarios
de demanda en las Clnicas y Hospitales.

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b. Personal Asistencial, Tcnico y Paramdico
Labor que cumplen: En esta rea tenemos:
Tecnlogos Mdicos.
Asistentes dentales.
Enfermeras
Obsttricas
Nutricionistas
Tcnicas de Enfermera
Paramdicos.
Tcnicos de Laboratorio.
Podlogos.
Las labores de estos trabajadores son complementarias al trabajo de los mdicos; el trabajo
de las enfermeras, tcnicas de enfermera, paramdicos y asistentes dentales se relacionan
directamente con el trabajo de los mdicos, los indirectamente relacionados son los que
no hacen un trabajo conjunto con los mdicos, pero s trabajo complementario a pesar
de ser considerados como procesos paralelos como son labores relacionadas a exmenes
auxiliares, anlisis clnicos, nutricin, etc.
Expectativas Personales:
Retribucin econmica.
Responsabilidades:
Tienen una responsabilidad directa con el paciente y complementaria.
Rol dentro de la Organizacin:
El rol del personal asistencial dentro de las Instituciones de Salud es de suma importancia,
son los que trabajan en colaboracin directa con los mdicos y los pacientes, no solamente
eso si no que tambin son un medio de comunicacin con los pacientes de la institucin
de ellos tambin depende el prestigio de la Institucin. Por lo tanto, sin ninguna duda, son
generadores de demanda en las Clnicas y Hospitales sobre en el caso de profesionales
que procesan exmenes auxiliares.
c. Personal Administrativo
Labor que cumplen: En esta rea tenemos:
Administradores.
Economistas.

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Programadores.
Auditores Mdicos.
Recepcionistas.
Cajeros.
Auxiliares de archivo.
Secretarias.
Choferes.
Profesionales en Marketing.
Contadores.
Comunicadores.
Las tareas de estos trabajadores son base de funcionamiento de la institucin de salud,
dado que en los mismos recae el manejo institucional, la visin global de la organizacin,
su dedicacin es exclusiva y directa. En ste grupo, tenemos los que desarrollan labores
estratgicas de direccin y planeacin, pero tambin, los que desarrollan labores operativas,
por tanto, se les conoce tambin como personal de soporte.
Expectativas Personales:
Retribucin econmica. A diferencia del grupo de personal asistencial, ste grupo se
encuentra en otro orden jerrquico dentro de la organizacin y bajo perspectiva deben
ser evaluados y motivados.
Responsabilidades:
No tienen responsabilidad directa con el paciente, su formacin responde al trabajo en
equipo, de ellos depender la planeacin y ejecucin de los planes.
Rol dentro de la Organizacin:
El rol que desempean al interior de la Institucin es relevante, ya que son ellos quienes
trabajan en colaboracin directa con la Direccin y la Gerencia. Asimismo, de interpretar
bien los planes podrn lograr los objetivos planteados por la Gerencia. Pero tambin son los
encargados de difundir esta visin en el resto de la organizacin. Por lo tanto, sin ninguna
duda, son promotores y ejecutores de que la institucin logre sus objetivos comerciales
y empresariales.
Recuerde que todos los recursos materiales y fnancieros no tendran validez si no fueran
gestionados y organizados por el personal de salud, ya que por ellos estos funcionan, cuyos
servicios permiten que los pacientes sean atendidos de forma integral.

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1.3 Filosofa de la Gestin del Recurso Humano
La Gestin del Recurso Humano, implica la toma de decisiones,
estas han de influir tanto en la organizacin como en los
empleados; sin embargo, estas deben estar fundadas en la
flosofa de la organizacin, condicionada por las suposiciones
bsicas que se tengan sobre las personas y de quien gestione el
Recurso Humano, quien debe promover y facilitar la creatividad,
la innovacin, el trabajo en equipo, la efectividad y, sobre todo,
apoye la capacitacin de su personal en forma constante.
Por suposiciones bsicas con respecto a las personas debe
entenderse como: Si se les puede tener confanza, si les desagrada
el trabajo, si pueden ser creativas, por qu se comportan de una
manera determinada y la forma en que deben ser tratadas, es decir, comprende una flosofa
inherente a la administracin de personal.
Por cuanto, todas aquellas decisiones referentes al personal, es decir, la gente que se contrate,
la capacitacin que se les proporcione as como las prestaciones, son un refejo de esta
flosofa bsica.
Cmo desarrollar una flosofa as?
Por lo general, cada persona trae consigo a su trabajo una flosofa inicial, la cual se ha ido
formando en base a sus experiencias, educacin y antecedentes, no obstante, esta flosofa
no est grabada en piedra. Por tanto, se transforma continuamente, ya que la persona va
almacenando nuevos saberes y experiencias. En tal sentido, pasaremos a analizar algunos
de los factores que infuyen en estas flosofas.
1. Infuencia de la Filosofa de la Alta Administracin
La Alta Administracin de una Organizacin, contribuye a moldear la flosofa personal
de cada empleado. A pesar de que la flosofa de la Alta Administracin puede o no ser
explcita, por lo general se comunica a travs de sus acciones y se difunde a todos los
niveles y reas en la organizacin.
2. Infuencia de las Suposiciones Bsicas propias acerca del Personal
La flosofa que se tenga sobre la administracin del personal viene infuida por las
suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Douglas McGregor refere a dos
conjuntos de suposiciones que clasifc como Teora X y Teora Y.
En donde las suposiciones de la Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo propio hacia el trabajo y lo evitar si
puede.

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En razn a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas
deben ser exigidas, controladas, dirigidas e intimidadas con castigos a fn de lograr que
efecten un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
Por otro lado, las acciones de algunos gerentes sealan un conjunto de suposiciones de
la Teora Y, las cuales dicen que:
El ser humano promedio no rechaza propiamente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para conseguir
que se efecte un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms animados al satisfacerse sus necesidades de orden superior,
es decir en relacin al logro, estima y autorrealizacin.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no refere nicamente a
aceptar sino adems a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad
en la solucin de problemas organizacionales estn asiduamente distribuidas en la
poblacin y no al contrario.
Por su parte, Rensis Likert sostiene que, suposiciones como las citadas, se manifestan en
dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que llama Sistema I y Sistema IV.
Por cuanto, en las organizaciones de Sistema I indica:
La Gerencia es estimada como desconfada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fjacin de metas de la organizacin se realiza en la
cpula.
Los subordinados se ven obligados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control est muy concentrado en la Alta Direccin.
Asimismo, Likert propuso el Sistema IV, con una organizacin basada en suposiciones del
tipo de la Teora Y. Siendo que en las organizaciones del Sistema IV tenemos:
La Gerencia tiene confanza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est por lo general dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten estimulados por su participacin e infuencia en la toma
de decisiones.
Se presenta una profunda y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy extendida y los niveles ms bajos tienen
una participacin relevante.

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Cabe mencionar otro factor: La necesidad de motivar a los empleados; esto infuye en
la concepcin de una flosofa propia sobre el personal. Supongamos que dentro de una
organizacin hay un puesto vacante.
Qu se puede hacer para aumentar la probabilidad de que la persona que se elija para
ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva?.
Por ejemplo, podra solicitarse a los postulantes que hagan una serie completa de pruebas
de personalidad, intereses y aptitudes. Como tambin someterlos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, es de conocimiento que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no alcanzan califcaciones muy elevadas, se concluye que estas no predicen el rendimiento
laboral posterior. Esto se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales.
Por tanto, para poder efectuar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar
un puesto vacante dentro de una organizacin se deber primero proceder a un anlisis
de puestos.
1.4 Las Prcticas de Seleccin
Para hablar de una seleccin efectiva se debe totalizar las caractersticas individuales
(capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Por ejemplo, en el diseo del
perfl profesional del mdico, este debe estar lo ms estrechamente cercano a los distintos
perfles ocupacionales que demandan los servicios de salud y sus contextos. Asimismo,
su elaboracin demanda la consideracin de los nuevos mbitos de desarrollo profesional
como la mayor expansin de los establecimientos del primer nivel de atencin, sobre todo
hacia zonas rurales y urbano marginales de la Sierra, Selva y Costa as como la necesidad
de mejorar la equitativa asignacin de profesionales a nivel departamental. Recuerde que
cuando la administracin no consigue una buena integracin, tanto el desempeo como la
satisfaccin de los empleados se ven afectados.
Pero, cabe preguntarnos Por dnde empieza la administracin?. Lo primero que se debe hacer,
es fjar las exigencias y los requisitos del puesto, lo que llamamos un anlisis del puesto.
1.5 Anlisis de Puestos
Es el procedimiento mediante el cual se establecen los deberes, naturaleza de las posiciones
y los tipos de personas (con respecto a capacidad y experiencia), que deben ser contratadas
para ocuparlas.
Proporciona informacin sobre los requerimientos del puesto que posteriormente se usarn
para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y sus especifcaciones
(el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). El supervisor o gerente, tratar
de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin mediante la realizacin de un
anlisis de puestos:

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Actividades del Puesto: Generalmente se obtiene informacin sobre las actividades
reales de trabajo, como limpieza, cortar, galvanizar, codifcar o pintar, etc. Esta lista
a veces seala tambin cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada
actividad.
Comportamientos Humanos: En ellos estn incluidos aspectos como la sensibilidad,
comunicacin, toma de decisiones y escritura. Adems de informacin relacionada a
las exigencias personales del puesto: Gasto de energa, caminar largas distancias y
otros.
Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo: Se incluye
informacin con respecto a los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios brindados
(como asesoras o reparaciones).
Estndares de Desempeo: Refere a informacin sobre los estndares de desempeo,
ejemplo: En trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo,
a travs de los cuales se examinar al empleado en ese puesto.
Contexto del Puesto: Aqu encontramos informacin relacionada a cuestiones como
condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo, el contexto social y organizacional;
por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar con frecuencia. Podemos
aadir adems informacin referente a los incentivos fnancieros y no fnancieros que
conlleva el empleo.
Requisitos de Personal: Relacionado a los requisitos humanos del puesto, es decir,
los conocimientos o habilidades asociados con el mismo (educacin, capacitacin,
experiencia laboral, etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas
fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
Usos de la Informacin del Anlisis de Puestos
La informacin generada por el anlisis de puestos, se utiliza como base de diversas actividades
interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y Seleccin
Un anlisis de puestos brinda informacin sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos necesarios para desempearlo, constituyndose en la base sobre
la que se decide qu tipos de personas se reclutan y se contratan.
Compensaciones
Es necesario tener una clara comprensin de lo que cada empleo simboliza, para estimar
el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Siendo que la
compensacin (salario y bonos) se asocia generalmente a la capacidad requerida, al
nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos factores identifcables
mediante un anlisis del puesto.

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Evaluacin del Desempeo
Supone cotejar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado.
Mediante el anlisis de puestos, se establecen los estndares que se deben alcanzar y
las actividades particulares que se tiene que realizar.
Capacitacin
La informacin que provee el anlisis de puestos se emplea para el diseo de programas
de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones resultantes del puesto sealan
el tipo de habilidades demandadas, y por lo tanto de capacitacin.
Pasos en el Anlisis de Puestos
A continuacin, estos son los seis pasos para desarrollar un anlisis de puestos son:
1. Determinar el Uso de la Informacin resultante del Anlisis de Puestos: Inicia con identifcar
el uso que se le dar a la informacin, lo cual determinar el tipo de datos a reunir y la
tcnica que se utilice para hacerlo.
2. Reunir Informacin sobre los Antecedentes: Es importante revisar la informacin que se
tiene sobre los antecedentes como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso
y descripciones del puesto. Cabe recordar que el organigrama seala como un puesto se
relaciona con otros, pero tambin establece cul es su lugar en la organizacin, quin
debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.
Asimismo, una tabla de proceso proporciona una comprensin ms precisa del fujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. Esta presenta el fujo de insumos
y productos del puesto estudiado.
3. Seleccionar las Posiciones Representativas para Analizarlas: Es necesario cuando existen
muchos puestos semejantes por analizar, tomando el proceso demasiado tiempo, por
ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
4. Reunir Informacin del Anlisis del Puesto: Consiste en un anlisis exhaustivo del puesto,
que incluye informacin sobre sus actividades, las conductas requeridas de los empleados,
las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
5. Revisar la Informacin con los Participantes: Informacin relativa sobre la naturaleza y
funciones del puesto, debe ser constatada con el trabajador que lo desempea y el superior
inmediato del mismo. Esto permite establecer si esta es correcta, si est completa y si es
fcil de comprender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede contribuir
a lograr la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se
obtuvieron, al brindarle la oportunidad de modifcar la descripcin de las actividades que
realiza.

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6. Desarrollar una Descripcin y Especifcacin del Puesto: La descripcin del puesto es una
declaracin por escrito que precisa las actividades y responsabilidades propias del puesto
as como sus caractersticas: Las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. A
diferencia de la especifcacin del puesto, la cual sintetiza las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes necesarios para efectuar el trabajo, y podra
ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.
1.6 Qu instrumentos se emplean en la Seleccin?
1. Entrevistas
Ciertamente, la entrevista es el instrumento de seleccin que ms se emplea, esta le
permite a la institucin diferenciar a los candidatos, es as que cumple un papel primordial
en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Aquel candidato que sale mal librado de una entrevista, es casi seguro que no sea
nuevamente convocado, independientemente de su experiencia, las califcaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia la persona con tcnicas
ms refnadas para buscar trabajo sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista
es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.
Las entrevistas permiten determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin
y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
2. Pruebas Escritas
Referen a pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Cabe mencionar que
las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados.
Con respecto a las pruebas de inteligencia, estas se consideran relativamente buenas
para los puestos de supervisin. Sin embargo, es la gerencia quien tiene la obligacin de
demostrar que las pruebas usadas guardan asociacin con el puesto.
Como las caractersticas que abordan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas
del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido conseguir coefcientes altos de
su validez. En consecuencia, se da un menor empleo de pruebas escritas tradicionales con
un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

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3. Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor forma de saber si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
desempee?
Son pruebas de gran aceptacin, ello se debe a que se basan en datos del anlisis de puestos
y satisfacen mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas tradicionales.
Cabe decir que estas pruebas estn constituidas por conductas laborales reales y no por
sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de
trabajo y los centros de evaluacin. Siendo que las primeras resultan adecuadas para
empleos rutinarios, en cambio las segundas son ideales para la seleccin del personal
administrativo.
Es oportuno mencionar que las muestras de trabajo denotan un esfuerzo por hacer una
rplica de un puesto, en miniatura. Es as que por medio de una preparacin cuidadosa
de muestras de trabajo, teniendo como base los datos del anlisis del puesto, se defnen
los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada puesto.
Luego, cada elemento de la muestra de trabajo es cotejado con un elemento perteneciente
al rendimiento laboral. Por otro lado, los centros de evaluacin son pruebas ms complejas
a fn de evaluar el potencial administrativo de un candidato.
De modo que las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas
internos, anlisis de grupo fnalmente juego de decisiones empresariales.
4. Medicin de la Personalidad y los Intereses
Las pruebas de personalidad son empleadas para medir aspectos bsicos de la personalidad
del postulante como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Cabe decir que muchas
de ellas son proyectivas, por ejemplo, a la persona se le presenta un estmulo ambiguo
como puede ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete
o reaccione ante ello. Estas pruebas deben ser interpretadas por un experto, quien analiza
las reacciones de quien se somete a la prueba y a partir de los resultados puede determinar
la personalidad del postulante.
Con respecto a los llamados inventarios de intereses, estos cotejan los intereses de una
persona con los de elementos en diversas ocupaciones. La persona que se somete a un
inventario recibe posteriormente un informe que muestra sus intereses en relacin con
los de personas que ya estn en ocupaciones como las de contador, ingeniero, gerente o
tcnico en Medicina. Posiblemente sean de utilidad en la planeacin de la carrera, ya que
una persona suele desempearse mejor cuando la actividad responde a sus intereses.
Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin.
Finalmente, es claro que s se puede seleccionar a personas cuyos intereses son semejantes
a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay
ms posibilidades de que los postulantes tengan xito en sus nuevas posiciones.