Mina de Aur - Rezumat

Capitolul 1- Profitul este rege, dar banii gheata fac legea In primul capitol descoperim probleme cu care se confrunta Philip in cadrul companiei pe care o conduce. Printr-un complex de imprejurari, prietenul sau, Mike, ajunge sa ii sugereze sa apeleze pentru niste sfaturi la tatal sau, Bob Woods, care avusese o carier neobisnuita, difereniindu-se prin faptul ca a prins ofensiva industriala japoneza devreme. Compania avea comenzi, dar nu erau onorate. Managementul investise atat de puin n atelier de-a lungul anilor astfel incat mainariile erau de multe ori nefuncionale, iar productivitatea avea de suferit din cauza lipsei unor ustensile simple i multe alte nimicuri. Nivelul stocurilor este mare in cadrul companiei. Am descoperit ca ei detineau un stoc mult prea mare din anumite componente i nimic din altele. Tinand cont de faptul c anumite componente se transform n anumite produse finite, ei ntmpinau ntreruperi ale produciei datorit componentelor lips, ncercnd s compenseze lucrnd la alte comenzi, acest lucru ducnd la apariia de stocuri n curs de producie. Au avut un oarecare succes in reducerea problemei componentelor lipsa, dar situatia dificila a fost ca atunci cand au facut acest lucru si-au dat seama c va fi foarte greu s reduca stocurile de componente suprastocate. Acestea erau de regula componente ce participau la un ciclu mai lung de producie, provenind din tari unde costurile erau mici, ei avand ca misiune de a creste nivelul stocurilor pentru componentele ce lipseau mai mult. La sfarsit, stocurile continuau s creasca i nu tiau cum s le reduca fara sa afecteze livrarile catre clienti. Asadar, stocurile trebuie reduse. Pare ca in companie nu exista bani suficieni tot timpul: bancherii au anuntat c nu vor extinde creditul, exista probleme enorme la plata dobnzii, s-a ntrziat cu plata a o parte din furnizori i exista dificulti n a gsi bani s se plateasca salariile.

Creterea numarului de comenzi a condus la cresterea necesarului de bani pentru crearea produsului care s-a suprapus cu problema stocurilor, plus plata salariilor i echipamentelor, i n cele din urm grmada de bani cu care s-a nceput afacerea a disprut n neant. Cu ct vinzi mai mult, cu att ai nevoie de finanarea costurilor de producie a bunurilor pe care le vinzi. Trebuie sa se renunte la orice activitate care nu aduce profit. Trebuie investiti toi banii de care dispune Phil n lucruri profitabile sau n cele care au cel mai mare potenial pe pia. Fluxul de productie este mai important, pentru ca daca ai ce sa vinzi, clientii au ce sa cumpere si astfel se reuseste sa se obtina profit. De aceea, fara un flux de productie bun, nu ar exista profit. Bob Woods nu este totusi hotarat privind oferirea ajutorului pe care i-l cere Philip, caci isi jurase ca nu mai intra intr-o alta fabrica pana la sfarsitul vietii. Capitolul 2 Aurul din procesul de productie Cu greu, Bob Woods decide sa incerce sa-l ajute pe prietenul fiului sau. La prima vizita in fabrica, Phil le prezinta produsele pe care le produce, modelul STR fiind cel mai profitabil. Domnul Woods este cel mai preocupat de volumul de stocuri regasit in fabrica. Daca ar privi ca un potential client, domnul Woods s-ar ingrijora cu privire la: calitatea produsului si inefiecientele pe care le vede. Nu exista niciun sistem implementat care s asigure faptul ca defectele sunt identificate sistematic la fiecare pas al procesului i separate de piesele bune. Asta inseamna c nu exista control asupra calitatii. Testarea nu spune cum este ncorporat calitatea n produs, sau, mai bine zis, cum este ncorporat non-calitatea n produs. Orice defect care apare n unul din produse a fost pus de fapt acolo. Este rezultatul muncii, chiar i dac e o munc proasta. Cat priveste ineficienta, Bob adauga ca orice lucru care nu adaug n mod direct valoare produsului e ineficient. La sfritul zilei, mbuntirea operaiilor nseamn transformarea micrii n munc. Stocurile reprezinta iar un semn de ineficienta, pentru ca nu sunt

transformate in valoare, iar toate inficientele sunt transferate in cost. Pierderile se poi mpri n apte tipuri, aa cum face Toyota:

supraproducie, prin producerea a mai mult dect este necesar; operatori care ateapt, pierdere creat de o secven de lucru ineficient; exces de transport, ceea ce nseamn c fluxul de producie nu este nici direct, nici continuu; supraprocesarea pieselor, mai multe dect este nevoie; stoc inutil, ce depete nevoile imediate; micri inutile ale operatorului, care nu contribuie la valoare; i defecte, care implic retuuri i mai multe pierderi

Reducerea pierderilor ii pare lui Phil imposibila, intrucat, in primul rnd, nc exista prea multe stocuri, care mnnc din fluxul de numerar. n al doilea rnd, costurile fixe nu sunt acoperite. Apare in poveste si Amy Cruz, managerul de HR, care doreste sa fie prezenta la intalniri. Domnul Woods arata ca produsele finite reprezinta aurul. Ceea ce trebuie s se faca este s se mearga napoi de-a lungul fluxului pentru a se vedea cum curge aurul prin el i ce fel de pietre ar putea s l ncetineasc, pietrele fiind reprezentate de pierderi. S-a decis urmarirea procesului de productie pentru a putea observa locurile in care se aduna stocuri, obiectivul fiind dublarea productiei de STR fara cresterea costurilor fixe. Se ajunge la concluzia ca timpul de realizarea reprezinta raportul dintre stocul in curs de finalizare total si rata productiei. In final se doreste sa se ajunga la reducerea stocului de producie n curs de finalizare la o pies pe persoan. Capitolul 3 - Tactul Domnul Woods si Mike fac cunostinta cu Dave Koslowsky, omul responsabil cu productia, Se realizeaza cronometrarea tuturor fazelor din procesul de productie. Domnul Woods anunta importanta mentinerii unui ritm de productie numit tact, a carui formula este raportul dintre timpul zilnic de productie disponibil si cererea zilnica si astfel se constientizeaza relatia directa dintre timpul de productie, numarul de muncitori si timpul

necesar ca ei sa-si faca treaba. Asadar, se determina si numarul de oameni necesar la o linie de productie dupa formula: Nr de operatori = Continut total de munca/Tact. Cei din echipa ajung la concluzia ca exista varatie in procesul de productie. Este muda = munca ce nu adaug valoare, muri = suprancrcarea si mura = neuniformitatea. In procesul de productie trebuie sa se ajunga la zero defecte acceptate, domnul Woods aducand astfel in discutie principiul jidoka (a calitii incorporate n produs): s te asiguri c atunci cnd un defect apare, indiferent de motiv, este oprit ct mai devreme posibil n fluxul valorii n amonte, adica zero defecte acceptate. Se ia decizia ca operatorii sa nu piarda timp cu refacerea produselor pe care le considera necorespunzatoare si nici nu le accepta. Astfel, este introdus sistemul cosurilor rosii: dac operatorilor nu le convine ceva anume la o pies pe care o in n mn, fie c e un mecanism de la postul anterior, fie c e vorba de o component, o pun n coul rou. Rezultatele au fost surprinzatoare pentru Phil: 20% din produse aveau probleme. Si de data aceasta, domul Woods vine cu o alta solutie introducerea unei table mari numit andon astfel nct dac un operator are o problem, un numr luminat apare, iar supraveghetorul poate s vad care este situaia. Se decide crearea graficului echilibrarii operatorului si tactului si ca este nevoie de mbuntire continu pentru a reduce pentru inceput ciclul de lucru al operatorilor, iar apoi pentru a scapa de puinul timp care mai rmne n plus. Aceasta e ceea ce japonezii numesc kaizen. Linia este echilibrat dac timpul minim pentru fiecare operator este mai mult sau mai puin identic. Ceea ce trebuie s se faca este:

s se realizeze nite msurtori, s se identifice cauzele variaiilor, s se descompuna activitile n operaii elementare s se combine i s se echilibreze operaiile conform tactului.

Un alt sistem introdus in fabrica este sistemul impinge si trage: exista de materiale, operatorul fabrica produsul i l mpinge ctre urmtorul muncitor. Este un sistem bazat pe mpingere. Intre fiecare staie de lucru

o s se marcheze un spaiu pentru o singur component. Din acest punct mai departe, regula de operare este foarte simpl:

Dac ptratul e liber, atunci operatorul construieste un produs nou. Dac ptratul este ocupat, operatorul se opreste din lucru.

Capitolul 4 Standardizarea muncii Are loc intalnirea la Yacht Club unde se discuta de imbunatatirile aduse in cadrul organizatiei (se modifica programul de lucru cu doua ture, revenirea la vechile motoare la primire). Se introduce conceptual de standardizare conform caruia se fac intotdeauna aceleasi operatiuni, in aceeasi ordine, implementand metoda celor 5S. Aslfel se creste productivitarea (se reduc ciclurile de productie, nu mai apar operatiile ce nu aduc valoare si operatorii lucreaza in aceeasi ordine). Standardizarea se bazeaza pe un tact uniform si pe un stoc standard. Cei 5S necesari pentru standardizare sunt: seiri(elimina), seiton(ordoneaza), seiso(curata), seiketsu(intretine) i shitsuke(disciplina). De asemenea, prin introducere metodelor, apare si implicarea mai mare a angajatilor. Capitolul 5 Este vorba de oameni Are loc o noua intalnire la Yacht Club. Pe baza observarii muncii in echipa a membrilor unui echipaj ce participa la Regata, personajele incep discutiile legate de introducerea muncii standardizate. Se observa ca membrii echipajului cauta defectele, iar conducatorul de grup foloseste sendintele pentru a-i face sa lucreze mai bine ca o echipa. Un rol important il are si kainzen-ul (imbunatatirea continua) mai ales pentru micsorarea continutului total de munca. Prin metodele date se reduc costurile, dar pe termen lung. Amy mentioneaza da intalnirile de 5 minute de la fiecare tura de cand lucra la un fast-food. Astfel, se identificau problemele turei anterioare pentru a fi rezolvate de cum se intalneaul. A doua zi, are loc o nou intalnire si se observa, pentru inceput modul de actiune al echipajului. Acesta este asemenator intalnirilor din cadrul restaurantului unde a lucrat Amy. De asemenea, se vorbeste despre importanta liderului de echipa. El nu are un rang sau

o anumita pozitie si poate duce la indeplinirea scopului unei echipe, comunica tactul, discuta productia turei anterioare cu toti operatorii, se asigura ca toate conditiile de munca sun normale, anticipeaza problemele si isi asuma responsabililtatea pentru cei 5S. Supervizorii reprezinta si ei un factor important, avand rolul de a continua productia intr-un proces, chiar daca sunt probleme, supravegheaza functionarea logisticii si mentine munca standardizata la toate nivelele (=are grija de kaizen). In urma discutiei, se decide implementarea sedintelor. La sfarsitul capitolului se concluzioneaza ca in toate aceste procese este vorba de spiritul de echipa/spiritul luptator, prin care angajatii se simt speciali, iar datoria managerului este de a-i dezvolta. Capitolul 6 Nivelare pentru preluare Desi s-au introdus masurile discutate in capitolele anterioare, situatia organizatiei nu este prea buna, stocurile continuand sa se mareasca. Apar si probleme legate de personal: Jake Rogers, Gary Pellman, Kevin Morgan, echipa de design. Se introduce chiar si o noua linie de aparate STR. Idea de introducere a unei noi linii nu este pe placul dl. Woods. Se organizeaza o intalnire la mall pentru a lamuri noua problema legata de productia in plus. Prin dublarea productiei se schimba tactul, ceea ce nu este dorit in cazul de fata. Se incearca asemanarea unei fabrici cu un supermarket pentru a reda fluxul produselor. In acest fel se inlocuiesc doar produsele care au fost consumate. Apar doua tipuri de tragere( inlocuirea, mura). Pentru evitarea variatiei se foloseste stocul tampon.. Se propune aranjarea comenzilor astfel incat sa nu se mai creeze stocuri. Se introduce un nou concept, de heijunka (nivelare). Pentru introducerea acestei metode se analizeaza productia intreprinderii pentru a o putea programa in functie de cererea clientilor. Mecanismul tactului reprezinta o componenta a nivelarii. Un prim pas il reprezinta nivelarea procesului de asamblare finala astfel incat sa se poata trage din procesul de productie fara a se acumula stocuri. In practica, cresterea productivitatii si eliminarea liniilor de productie suplimentare se poate face prin intermediul kaizen-ului. Implementarea metodei

supermaketului se poate face prin construirea unor containere speciale, fiecare cu numarul corect de mecanisme. De exemplu pot fi folosite rafturile cu role/de flux. Se implementeaza masura nivelarii productiei zilnice, dar apar din nou probleme cu personalul. Cu toate problemele legate de oameni, stocurile nu se mai aduna ca inainte. Personajele sunt invitate la dl. Woods acasa pentru a discuta despre problemele intampinate de firma si cu un professor de la o scoala de afaceri(Stephen MacAllister). Se introduc conceptele de carduri kanban si de client perfect. Pe langa conceptele japoneze, se aduc in discutie si conceptele promovate de Henry Ford(inceputurile productiei lean). Reducerea stocurilor impune si marirea livrarilor, pas unde se observa importanta sistemului de tip tragere. Se revine la studierea cazului fabricii in cauza si a produselor acesteia. Prin analiza ciclului de productie, se incearca nivelarea suplimentara si reducerea acestuia. De asemenea, se pune accent si pe flexibilitatea ciclului. Se pune in practica si un sistem de tragere eficient cu trageri regulate facute de clientii perfecti(care trag la aceleasi interval de timp si aceeasi cantitate). Elementele daunatoare sunt muda si mura(inegalitatea). Tragerile facute de clientii perfecti sunt facute luand in considerare timpul de tact. Sistemul de tragere se pune la punct astfel: 1. gseti ct mai multe probleme de calitate, la fel timpul mort i alte probleme de instabilitate, i i faci pe ingineri s se preocupe de problemele interne. 2. te asiguri c fluxul de piese n sistem este ct se poate de continuu, ceea ce implic crearea celulelor n form de U i stabilirea unor piee, evitnd variaia n ciclul operator, i aa mai departe. 3. introduci noiunea de munc standardizat i te asiguri c ritmul de lucru se stabilizeaz de-a lungul diferitelor procese. 4. ncepi s tragi, astfel nct piesele sau materialele nu ajung n fa dect dac sunt chemate. Asta e ceea ce trebuie s facem acum, i asta implic stabilorea unui client perfect, urmrind planificarea

operativ, i n cele din urm, nlocuind comenzile sptmnale sau chiar zilnice, cu un fel de semnal mai des, cum ar fi cardurile kanban. 5. nivelezi producia prin reducerea mrimii loturilor, mrind ritmul livrrilor interne i nivelnd cererea intern. 6. munceti la ea zi i noapte cu cercuri de calitate i kaizen. i dup ce merge perfect, eti gata pentru un - O, nu! 7. Capitolul 7 - Regulile KANBANULUI Bob remarca dimensiunea exagerata a rafturilor din supermarketul cu containere de piese. Impreuna cu Phil si Amy descopera o modalitate de aplicare a kanbanului de productie la situatia lor, pentru a reduce dimensiunile rafturilor si stabilesc cele doua principii care guverneaza metoda: 1. spune ca procesul ulterior este legat de procesul anterior,2 afirma ca procesul anterior produce numai ce necesita procesul ulterior. Analizand sistemul de livrari-care functiona data pe saptamana, pentru a netezi gradat cererea asupra productiei, tatal propune utilizarea kanbanului si in situatia respectiva, in forma kanbanului de retragere, utilizand cutiile heijunka de carduri. Amy enunta cele 6 reguli ale sistemului de productie ale lui Ohno:

urmtorul proces vine s retrag de la precedentul proces. procesul precedent doar produce ceea ce a fost retras. producia sau retragerea se ntmpl doar cu cardurile corespunztoare. nici unei piese nu ii este permis s ajung n acest loc fr un sistem de producie ataat. zero defecte n prile livrate de ctre procesul din amonte. reducerea numrului de procese de producie n timp.

Se organizeaza o noua vizita la fabrica, la care participa si Harry- fost vice-presedinte la deparamentul de achizitionare piese-auto. Acesta il umileste in public pe Kevin Morgan, seful de la logistica, care invinovatea pe toata lumea pentru nereusitele inregistrate desi lucrurile nu functioanu cum trebuie din cauza lui. Pentru a discuta despre situatia neplacuta, Mike impreuna cu Phil si Amy ii fac o vizita acasa lui Bob, in care, discutand, lamuresc care este scopul kanbanului, si anume

de a produce doar ceea ce s-a consumat in ordinea corecta, si faptul ca instrumentul kaizenului este kanbanul si nu invers. Totodata ei stabilesc o vizita la fabrica pentru weekend in care Bob promite sa le vorbeasca despre gemba. 8. Capitolul 8 - Atitudinea GEMBA In vizita din weekend de la fabrica reusesc sa identifice problema: fluxul si acumularea materialelor si cauta solutii pentru o productie lean, in functie de principiul producerii de FPFS (fiecare piesa la fiecare schimb). Se discuta si despre aplicarea metodei SMED (schimbarea intr-un singur minut) si despre cheia acesteia: separarea muncii interne de munca externa, identificand 6 pasi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Msoar timpul total de trecere la starea actual. Identific i msoar elementele de munc intern versus cele de munc extern. Mut elementele externe i execut-le nainte ca utilajul s se opreasc. Standardizeaz, reduce i elimin munca intern, n special ajustrile. Standardizeaz, reduce i elimin munca extern pn la limita posibil. Standardizeaz ntreaga procedur i mbuntete.

Stabilesc si ca este necesara aplicarea TPM (mentenanta productiva totala), in care termenul total se refera de fapt la 3 totaluri: eficacitate totala, implicare totala si ciclul total de viata. Tinta TPM este sa creeze conditii optime pentru un utilaj astefl incat sa produca cu zero defecte si zero defectiuni. Se pune in vedere faptul ca pentru a putea elimina un defect este necesar ca acesta sa poata fi reprodus, asa incat sa se observe unde anume in proces apare. Mai identifica o alta tehnica lean folositoare pentru fabrica si anume tehnica celor 5 de ce, cunoscuta prin celebrul exemplu Ohno al tevii care rasufla: 1. De ce s-a oprit utilajul? Pentru c eava a rsuflat din cauza unei suprancrcri. 2. De ce era o suprancrcare? Pentru c ungerea rulmentului nu era adecvat.

3. De ce era ungerea inadecvat? Pentru c pompa de ungere nu funciona bine. 4. De ce nu funciona bine pompa de ungere? Pentru c osia pompei era uzat. 5. De ce era osia uzat? Pentru c nu era nici o sit ataat unde ar fi trebuit s fie, permind astfel achiilor de metal s ptrund. Dl Woods precizeaza ca niciuna din tehnicile lean nu poate functiona fara atitudine gemba din partea oamenilor. Atitudinea gemba nseamn c iei fiecare decizie bazndu-te pe principiul c o mbuntire adevrat are loc doar prin atenie sporit la nivelul atelierului de lucru bazat pe observare direct. 9. Capitoul 9 - Calea HEIJUNKA Consimtind sa il ajute pe Phil cu conducerea fabricii prin discutii si sfaturi, Bob stabileste impreuna cu acesta cateva principii generale de urmat, dupa care s-a ghidat el insusi in cariera: Neproductivitatea este satisfactia clientilor in ceea ce priveste fabricarea neproductiva; satsfactia clientilor este principiul prin prosma caruia trebuie judecat orice dubiu Flexibilitatea in compozitie si volum: intreaga neproductivitate apropie ceea ce a fost construit de nevoia de a produce variat echipament limitat la un cost care poate rivaliza cu producia de mas. Deci trebuie s maximizezi flexibilitatea n timp ce ii capitalul cheltuit sub control, ceea ce solicit un pic de gndire creativ, dar lucrtorii se ntreab pe termen lung. Kanban este o manifestare gemba a acestui principiu. Atitudinea gemba -Produ oameni inainte de a produce piese; oamenii tai sunt proprietati, nu costuri Kaizenul- ca mod profesional de a dezvolta profesional oamenii Dupa multe alte discutii legate de schimbarile ce ar trebui facute, intr-o iesire la pescuit cu Phil, Amy, Harry si Mike, Bob le vorbeste despre o alta tehnica invatata la Toyota: analiza fluxului de material si informatii(MIFA), adesea cunoscuta ca maparea fluxului valorii. Aceasta tehnica , prin harta obtinuta, nu are ca element de importanta

maxima ce se intampla cu fluxul produsului, ci puterea de intelegere a modului in care fluxul informational controleaza fluxul de material. Pentru a putea incepe MIFA, trebuie s pregteti foaia de calcul cu tot ce ai nevoie s tii despre cerinele clientului, precum produsul, clientul, comand medie sptmnal, comand medie zilnic, numrul de livrri, cantitatea per container i aa mai departe. Apoi se procedeaza la fel la fiecare pas al produciei, scopul metodei fiind de a te ajuta sa cunosti procesul in cele mai intime detalii. La fel se procedeaza si cu fluxul informational: in primul rnd trebuie s faci distincie ntre informaiile legate de provizii i informaiile legate de firm. Trebuie si notezi frecvena cu care primeti informaiile, data i ora la care le primeti, precum i timpul ce se ntrevede. Heijunka nu este doar o tehnica ci un mod de gandire. Trebuie egalizat cursul informatiei pentru a putea egaliza cursul productiei. Este nevoie sa se gaseasca cea mai rapida si de incredere sursa de informatie la client, care sa fie transformata in planul propriu de productie, fluxul propriu de informatie. Acest lucru se poate face prin simpla cerere a planului de productie clientului, ideal fiind ca acesta sa ofere prognoza si informatiile firmei. Heijunka este o abordare in doi pasi: primul este nivelarea productiei pentru a evita urcusurile unei comonente si coborasurile; al doilea pas este de a nivela variaiile de pia pentru a le face mai plate, sau cel puin mai uor de absorbit. 10. Capitolul 9 - KAIZEN la nesfarsit Amy pleaca de la fabrica pentru a lucra la o firma de consultanta specializata pe problema productiei lean, pentru un salariu de doua ori mai mare. Pentru a-l ajuta pe Phil sa inteleaga ca plecarea lui Amy nu trebuie tratata ca pe un fapt iesit din comun, Bob ii explica acestuia ca ar trebui sa aiba implementat un sistem ce nu depinde de exercitarea controlului n fiecare zi, ceva care sa mai tempereze componenta arbitrara a managementului: un sistem care sa determine oamenii sa funcioneze mpreuna ca o unitate de lupta; cum ar fi rspunsurile standard la problemele sau situaiile tipice.

Leadership-ul se refera la a transforma acest lucru ntr-u fel de esprit de corps, un sentiment de apartenena.Spiritul de echipa este dorina colectiva a oamenilor sa fac sistemul sa funcioneze mai degrab dect sa ntreprind aciuni mpotriva lui, si mndria pe care o resimt din asta. Pentru a realiza acest lucru trebuie sa pstrezi oamenii suficient de mult timp pentru ca spiritul de echipa sa se dezvolte. Pentru a creste, acest esprit de corps are nevoie de o echipa suficient de stabila pentru a se dezvolta. Dup o perioada, cu toate ca se vor certa si vor discuta n contradictoriu pe msura ce vor dezbate problemele, vor rmne pentru ca vorbesc aceeai limba, se bucura de aceleai provocri, si n principiu pentru ca se simt bine unii cu alii. Amy a plecat pentru ca, la sfritul zilei a fost dezamgita. Un singur lider nu este de ajuns. E nevoie de crearea unei echipe de leadership pentru a vedea c acest esprit de corps chiar merge. Trebuie s-i faci s simt ca iarba nu este mai verde n alt parte, c nu vor gsi vreodat un loc n care s poat s lucreze n aceeai atmosfer, avnd acelai sistem de valori. Iar aceasta se face prin gasirea oamenilor potriviti sa conduca sistemul. Liderul este dator sa ii gaseasca, dar sa fie pregatit sa ii piarda si sa gaseasca altii. Tanaka, specialist in productia lean si mentor al lui Bob in acest domeniu, accepta sa vada fabrica lui Phil. Ajuns acolo afirma existanta unei lipse de interes in ceea ce priveste calitatea (care se creeaza intr-un produs, nu se verifica la finalizarea producerii acestuia) si faptul ca exista prea multe stocuri, lucruri ce ii pareau imposibile lui Phil. Dupa o discutie intre 4 ochi cu Bob despre cele petrecute in fabrica, Tanaka pleaca urmand ca seara Bob, Phil si Mike sa se intalneasca si sa discute despre vizita. Bob ii spune lui Phil ca s-a concentrat pe fluidizarea proceselor si nu pe calitate pentru ca operatorii nu au proceduri pentru eliminarea automata a defectelor si nici nu li se cer propuneri. Pentru a aplica sistemul de productie Toyota este nevoie sa se foloseasca productia just-in-time si jidoka, ideea esentiala fiind ca procesul din aval se alimenteaza de la cel din amonte, care nu trebuie sa livreze niciodata piese cu defecte.

Productia lean a demonstrat ca investirea de resurse pentru reolvarea problemelor la momentul la care ele apar conduce la reducerea costurilor si a muncii per ansamblu. In cazul productiei just-in-time, a conceptului jidoka, totul se invarte in jurul crearii calitatii in produs prin prevenirea de la aparitie a defectelor. Timpul pe care managerul il are la dispozitie pentru a rezolva problema este cel al unui ciclu de productie; daca nu se reuseste in acel timp, trebuie oprita toata activitatea pana se gaseste o masura de prevenire pentru a asigura productia fara pierderi, pana se gaseste o solutie de moment. Apoi trebuie analizata cauza problemei de la inceput, lucru ce poate dura. In cazul masinilor trebuie introdusa automatizarea astefl inacat masinile sa se opreasca la italnirea unui defect si sa semnalizeze acest lucru, asa incat un operator (care acum poate sa se ocupe de mai multe masini, nu trebuie sa mai supravegheze continuu utilajul pentru a-l opri cand apar defecte) sa intervina. Pentru ca operatorii sa faca fata noilor cerinte este nevoie sa se instaleze niste dispozitive n mediul lor de lucru care s-i ajute s evite greelile pentru nceput. Toyota a denumit asta poka-yoke care se traduce prin protecie-mpotriva-greelii sau evitarea-erorii. Totodata, trebuie aplicate si kaizen si gemba in permanenta. Kaizen se va produce doar atunci cnd oamenii sunt gata s pun la ndoial ceea ce au fcut, i s repare ceea ce nu este satisfctor. Pentru a-i aduce in acest punct la capatul fiecarei activitati trebuie sa fie o pauza pentru inspectie, urmata de repararea lucrurilor care nu au iesit sau prin folosirea listelor de control. Ciclul kaizen este: liste de control sau munc standardizat, identific pierderea, d-i seama cum s o nlturi, i dac merge, actualizeaz listele de control sau munca standardizat
Download