MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROIECT

MASTERAT MANAGEMENTUL PROIECTELOR FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE UNIVERSITATEA ECOLOGICA BUCURESTI SEMESTRUL III, februarie 2010 MASTERAND: SCUTARU LUCIANA

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA S C MEGA MODE S A

Timpul este cea mai preioas resurs pe care o avem. De altfel, n unele limbi el este substantivul cel mai des folosit. Timpul este mai valoros dect banii de aceea capitalul timp trebuie investit cu grij. Putem descrie vieile noastre ca timpul alocat nou, aici, pe pmnt cel mai important lucru n via fiind s utilizm cu ma imum de eficien timpul. Timpul care prea odat suficient !i elastic, a devenit o resurs efemer !i deficitar, iar percepia noastr despre valoarea lui s"a sc#imbat dramatic. $aloarea gestionrii timpului nu cost n controlul timpului n sine, ci n modul cum folosim timpul pentru a ne mbunti viaa, n toate domeniile ei. %eea ce c!tigm n esen prin gestionarea timpului nu este timp mai mult ci o via mai bun. & ist cel puin dou feluri de gestionare a timpului' gestionarea a ceea ce se face efectiv n cadrul unui interval oarecare de timp !i gestionarea capacitii psi#ologice de concentrare. (estionarea timpului este singurul mijloc de a duce lucrurile la bun sfr!it, iar acesta cere o disciplin susinut. )ici un sistem de gestionare a timpului nu funcioneaz fr o disciplin solid. *n cadrul acestui referat se prezint aspecte cu privire la timp !i gestiunea timpului, punndu"se accent pe timpul n procesul managerial precum !i organizarea !i programarea timpului de lucru pentru manager prezentndu"se programul de activitate sptmnal, programul de activitate zilnic, graficul de munc sptmnal !i graficul de munc zilnic. &ste de asemenea prezentat problematica fle ibilitii !i amenajrii timpului de munc n rile +rganizaiei de %ooperare !i Dezvoltare &conomic. ,tudiul de caz privind controlul asupra timpului prin intermediul planificrii prezint pa!ii parcur!i de ctre managerii ,.%. -ega -ode ,... n realizarea planificrii precum !i modul de folosire matricii prioritilor. .ceast referat ncearc s demonstreze c viaa poate fi ntr"adevr plin de succes numai dac se bazeaz pe o concepie articulat despre timp !i via !i anume c fiecare persoan trebuie s fac un efort con!tient de folosire a timpului disponibil pentru atingerea elurilor profesionale !i personale. .ceasta este singura modalitate prin care se poate stabili o legtur direct prin ndeplinirea sarcinilor !i activitilor zilnice pe de o parte !i asigurarea satisfaciei personale !i progresului pe de alt parte. 1 F!e"ibi!i#a#ea $i a%e&a'area #i%(u!ui )e %u&*a )ecesitatea introducerii unei mari fle ibiliti n relaiile profesionale !i n utilizarea minii de lucru se face simit n toate rile +%D& /+rganizaia de %ooperare !i Dezvoltare &conomic0. *ncepnd cu anii 12 ,ecretariatul +%D& a efectuat o serie de studii privind aceast problem, n special n ce prive!te fle ibilitatea muncii la nivel de ntreprinderi !i instituii. )u e ist un model unic al fle ibilitii muncii. *n funcie de strategiile lor concureniale n special n funcie de legislaia naional, ntreprinderile pun accent pe diferite formule' fle ibilitatea cantitativ e tern /modelarea efectivelor prin angajri !i concedieri0, fle ibilitatea funcional, implicnd polivalena muncitorilor !i diversificarea sarcinilor !i n fine organizarea fle ibil a bugetului timp. *n ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai fle ibil a timpului de lucru a crescut considerabil n paralel cu #otrrea puterilor de stat de a reduce timpul de lucru !i de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de lupt mpotriva meninerii crescute a nivelului !omajului. %u toate acestea problema a cptat o importan particular' ntr"o anumit msur, dezbaterea asupra aspectelor cantitative ale timpului de lucru s"a deplasat n favoarea aspectelor calitative, astfel nct problema duratei de munc este legat sau c#iar eclipsat astzi de problema organizrii fle ibile a timpului de lucru. *n fapt dac tendina de reducere a duratei sptmnale normale de lucru, nceput n anii 32, s"a diminuat sau a ncetat n majoritatea rilor, fenomenul de diversificare a timpului de lucru a crescut n cea mai mare parte a zonei +%D&. *n trecut tendina de reducere a duratei sptmnale de lucru n"a prea modificat repartizarea timpului de lucru' de e emplu n timp ce durata sptmnal de lucru a sczut de la 41 la 42 de ore,

ziua de lucru a rmas n general de 1 ore. .ceast abordare a fost puin cte puin abandonat n favoarea diversificrii orarelor de lucru. )oiunea de organizare fle ibil a timpului de lucru acoper n principal urmtoarele elemente' a0 +rganizarea fle ibil a duratei zilnice, sptmnale !i anuale de lucru' orar fle ibil, perioade zilnice de repaus, sptmna de lucru redus, orar decalat, anualizarea timpului de lucru, a remuneraiilor, planificarea concediilor anuale, lucrul n sc#imburi, lucrul la sfr!it de sptmn. b0 -ultiplicarea formelor de angajare care se abat de la normele tradiionale de contract de munc cu norm ntreag, de luni pn vineri, pe durat nedeterminat cum ar fi angajarea cu norm parial, angajarea temporar sau intermediar, lucrul la cerere sau lucrul la distan. c0 5epartizarea mai fle ibil a muncii n timpul ciclului de via' vrsta medie de trecere din !coal la viaa activ, concedii de studii, concedii prelungite de studiu sau maternitate, vrsta de pensionare progresiv. *n stabilirea modalitilor ct mai fle ibile de organizare a timpului de lucru intervin 4 personaje principale' muncitorii, patronii, sindicatele !i puterea de stat.*n negocierile actuale patronii !i organizaiile patronale ncearc s obin o organizare mai fle ibil a timpului de lucru. *n acela!i timp innd cont de te tele legislative reglementare n vigoare !i de diversele reacii ale reprezentanilor angajailor, timpii de funcionare medii variaz considerabil n funcie de ri. %onform unei anc#ete efectuate n 6717 de ctre %omunitatea &uropean, de e emplu timpii de funcionare n industria manufacturier variaz de la 38 de ore n (ermania la 99 de ore n :elgia. ;ucrul n sc#imburi !i orele suplimentare permit ntreprinderilor s"!i prelungeasc timpul de funcionare, la fel ca !i prezena muncitorilor cu norm parial !i acceptarea din partea personalului permanent a orarelor neobi!nuite de munc, inclusiv la sfr!it de sptmn. De e emplu n cazul n care o ntreprindere decide c anumii muncitori vor efectua 8< de ore de munc pe o perioad de 4 zile, n timp ce ntreprinderea funcioneaz 3 sau < zile pe sptmn, trebuie adoptat o nou organizare a timpului de lucru. ,e poate de asemenea cita ca e emplu lucrul n ec#ip la sfr!it de sptmn' muncitorii nu lucreaz dect smbta !i duminica, iar pe intervale foarte lungi /de = ori cte 6= ore pltite ca 8< de ore de lucru0. Practica clasic a orelor de lucru suplimentare este n continuare foarte rspndit n ntreprinderi. &a las loc unei anumite fle ibiliti considerat indispensabil pentru adaptarea la variaiile rapide ale cererii. *ntreprinderile dintr"o anumit parte a rilor +%D& estimeaz c avnd n vedere costul concediilor este mult mai rentabil s angajeze personal suplimentar dect s recurg la ore suplimentare.

2 Pre+e&#area S C Me,a M-)e S A

,ocietatea comercial -ega -ode ,... cu sediul n :aia -are a luat fiin n anul =226 ca subunitate a firmei >.:?T&@"?)T&5).A?+).; din :elgia, o firm cu renume n domeniul confeciilor te tile. *n paralel cu realizarea investiiilor a nceput o imens munc de pregtire a forei de lucru prin cursuri de calificare, recrutarea unor muncitori calificai de la alte ntreprinderi similare, pregtirea viitorilor muncitori !i conductori ai locurilor de munc prin !coli de mai!tri la ,atu -are !i :ucure!ti. ;a nfiinare ntreprinderea a fost dotat cu utilaje de baz, majoritatea din import, purtnd marca ntreprinderii BuCe (ermania. Dirma realizeaz o structur sortimental variat' compleuri, impermeabile, jac#ete, fuste, pantaloni, sacouri etc. adaptat cerinelor modei !i celor dou sezoane principale' toamn"iarn !i primvar"var. +biectul principal de activitate al ,.%. -ega -ode ,... este producerea !i comercializarea de confecii te tile, astfel' produse de confecii te tile pentru femei, brbai !i copiiE produse de confecii unicate !i de serie micE piese de sc#imb specifice domeniului confeciiE

 crearea de modele noi pentru sondarea pieei interne !i e terne. Datorit unui sistem de organizare bine pus la punct al firmei belgiene, precum !i a modernizrii continue a procesului de producie, ntreprinderea a reu!it s se impun att pe piaa intern ct !i pe cea e tern. Produsele realizate de ,.%. -ega -ode ,... sunt distribuite la termenele stabilite n contract, utilizndu"se mijloace de transport aparinnd partenerului de afaceri. *mbuntirea nivelului calitativ al produselor societii se va face ca urmare a dotrii adecvate, societatea putnd ptrunde astfel pe noi piee, c#iar n condiiile strnsei concurene n domeniul confeciilor te tile. ,tructura organizaional a ,.%. -ega -ode ,... cuprinde trei tipuri de compartimente' 60 pentru realizarea activitii de baz' a0 formaia de lucru sau ec#ipa este veriga organizatoric a activitii de producie !i este condus de un maistru. )orma de conducere stabilit la acest nivel de organizare este de dou persoane pe ec#ipE b0 atelierele de producie s"a constituit pentru desf!urarea unor activiti productive similare !i a cror realizare necesit o conducere unitar !i volumul de munc a < formaii de lucru. .stfel' atelierul de producie' ?, ?? !i ??? cuprind < ec#ipe, fiecare atelier se afl n subordinea unui !ef de atelierE ec#ipa de croit <= persoaneE ec#ipa de finisaj 89 persoaneE c0 secia de producie este organizat pentru conducerea unitar a mai multor activiti complementare. Fnitatea cuprinde dou secii de producie organizate pe un sc#imb de lucru' secia . !i secia : amndou cuprinznd atelier ?, ??, ???E ec#ipa de croitE ec#ipa de finisaj. =0 pentru realizarea activitii au iliare' compartimentele au iliare' " magazin alimentarE " magazin de prezentare !i desfacere a produselor. 80 funcionale' compartimentele funcionale' atelier Proiectare PrototipuriE atelier Proiectare Te#nologic, )ormarea !i +rganizarea -unciiE %ompartiment -ecano &nergeticE %ompartiment Plan Producie !i Frmrire ProducieE %ompartiment 5esurse FmaneE %ompartiment %ontrol Te#nic de %alitateE %ompartiment .dministrativE %ompartiment %omercialE %ompartiment -arCetingE :irou Dinanciar %ontabilE +ficiul de calculE +ficiul Buridic.

. Ma&a,e%e&#u! #i%(u!ui
-anagementul timpului reprezint un domeniu de interes att pentru managerii serviciilor publice ct !i pentru cei ai sectorului privat. Din acest punt de vedere se poate observa c a fi manager nseamn' a fi confruntat cu o mare cantitate de munc la un ritm susinutE a dispune de puin timp liber, de puine pauzeE a trece de la o activitate la alta, de la o problem secundar la una esenial /varietate de activiti0E a fi ntrerupt adesea /scurtare sau fragmentare a activitilor0E a fi atras de ceea ce este mai GactivH n muncE activitile pe termen scurt, ceea ce trebuie fi at imediat, ntr"un minut, par a fi mai interesante, mai motivate dect perspectivele pe termen mediu care necesit reflecie !i o viziune prospectiv. .ceste constrngeri condiioneaz managerul !i condiioneaz obi!nuine n munc. &le nu sunt singurele responsabile de dificultile aprute n administrarea timpului. .lte elemente precum ine istena unor preocupri serioase referitoare la aceast problem !i dificultatea de punere n practic pe teren a cuno!tinelor teoretice reprezint de asemenea probleme semnificative. Dificultile amintite referitoare la punerea n practic pe teren a cuno!tinelor teoretice legate de managementul timpului pot fi combtute cu ajutorul unor principii de baz' metodele specifice managementului nu au nici o utilitate n lipsa unei cunoa!teri !i a unei

analize precise a modului n care managerul !i administreaz timpul, de aceea etapa diagnostic este indispensabilE e ist pentru fiecare posibilitate de a realiza c!tiguri /cantitativeIcalitative0 n ceea ce prive!te resursa timpE timpul este o resurs limitat !i epuizabilE este deci preferabil o strategie ofensiv n domeniu' a. fi area prioritilorE b. cunoa!terea activitilor cu coeficient puternicE c. acionareE a administra timpul, n management, nseamn a c!tiga n disponibilitateE administrarea timpului este o activitatea cotidian !i este deci convenabil definirea programelor de aciune referitoare la resursa timp.

/ Or,a&i+area 0i (r-,ra%area #i%(u!ui )e !u*ru (e&#ru %a&a,eru! )e !a S C Me,a M-)e S A

-odul de organizare a timpului de lucru de ctre manager determin att rezultatele muncii proprii ct !i cele ale subordonailor si reflectndu"se n nivelul profitabilitii ,.%. -ega -ode ,... *n organizarea timpului de lucru al managerului trebuie s se in seama de unele aspecte specifice !i anume' a0fiecare manager are un stil de munc !i un temperament propriu astfel nct programarea activitilor mbrac !i aspecte specificeE b0 activitate managerului trebuie corelat cu organisme !i persoane din e!aloane superioare sau inferioare cu care el colaboreazE c0 sarcinile de rezolvat trebuie ordonate !i ierar#izate dup anumite criterii cum ar fi' urgen, importan, efort necesar, interes pentru conducereE d0 n programarea activitilor trebuie s se pun accentul pe durata !i respectarea termenelor de realizare a sarcinilor. *n general managerii sunt pu!i n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor !i sarcinilor de realizat !i posibilitile personale limitate de cuprindere a lor. .vnd n vedere diversitatea mare a factorilor implicai !i a valorilor acestora pentru rezolvarea acestei contraindicaii este necesar stabilirea unei structuri optime pentru folosirea timpului managerilor. Programarea muncii managerului constituie calea direct de ordonare !i simplificare a propriei munci. )u e ist soluii sau modele tip de programare a muncii managerului ntruct ele reflect particularitile muncii acestuia, determinate de nivelul ierar#ic, gradul de pregtire !i e perien, aptitudini, stilul de munc propriu, valoarea colaboratorilor, natura !i importana problemelor ce trebuie rezolvate. *n cadrul ,.%. -ega -ode ,... programarea muncii manageriale se desf!oar dup urmtoarele reguli !i anume' 6. rezolvarea cantitativ !i calitativ a sarcinilor n cele 1 ore ale zilei de munc prin stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minimum a !edinelor !i pregtirea atent a acestora, evitarea ntreruperilor prin mbuntirea colaborrii ntre manager !i colaboratori, delegarea de atribuii pentru subalterniE =. se aloc zilnic un interval de timp raional pentru rezolvarea problemelor de concepie ce necesit un efort !i o concentrare deosebitE 8. acest interval se plaseaz n prima parte a zilei de muncE 4. se prevd n ziua de lucru intervale de timp tampon pentru a rezolva unele probleme neprevzute, importante !i urgenteE 3. se evit surmenajul !i suprasolicitarea prin delegarea atribuiilor subalternilorE <. sarcinile mai puin preioase care nu necesit concentrare deosebit sunt grupate la

sfr!itul zilei de muncE 9. rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor eseniale pentru firm. Pentru programarea utilizrii timpului de lucru a managerului n cadrul ,.%. -ega -ode ,... se utilizeaz diferite te#nici !i instrumente' 6.Or,a&i+area %e%-riei se recomand conductorilor pentru a evita omisiunile !i a scpa de grija de a nu uita. %a mijloace pentru organizarea memoriei se utilizeaz' a0 .genda de lucru este o modalitate larg rspndit de a Gordona memoriaH. &a cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic de o persoan !i ndepline!te funciile' de informare, de organizare a muncii, de control !i de evaluare. *n agend aciunile sunt nscrise n ordinea n care apar !i sunt bifate pe msur ce se rezolv. .ciunile nerezolvate se reporteaz n ziua urmtoare. .genda se ntocme!te zilnic, fie la nceputul programului de lucru, fie la sfr!itul zilei de lucru pentru ziua urmtoare, adugndu"se pe parcurs !i alte elemente ce pot aprea. b0 Di!e individuale pe probleme !i grupuri de aciuni reprezint o form prescurtat de agend, cuprinznd probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic !i care sunt ordonate dup anumite criterii' urgena ndeplinirii lor, importan, efort de realizare, interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri. Pentru a fi operativ ntocmirea fi!elor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabilite se trec n programele de activitate sau graficele de lucru sptmnale. c0 Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme. &le se elaboreaz distinct pentru fiecare problem comple cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor !i au un caracter secret. .cest document este folosit de managerii de nivel superior din societate. Dup rezolvarea problemei dosarul se ar#iveaz. d0 Programe de activitate care cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt sptmnale !i pe ore dac sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice' ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare !i o programare n devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timpE aciunile zilnice trebuie corelate !i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a managerului, cele majore fiind programate n prima parte a zilei de muncE s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau neprevzuteE s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarciniE aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate. Programul de activitate sptmnal este elaborat la sfr!itul sptmnii pentru sptmna urmtoare iar programul zilnic de activitate n fiecare zi pentru ziua urmtoare. *ntocmirea programelor de activitate este fcut de managerul nsu!i, att completarea programelor de activitate ct !i urmrirea realizrii lor se efectueaz pe calculator, acest lucru oferind posibilitatea vizualizrii pe ecran dar !i listarea lor. =.Grafi*u! )e %u&*1 /zilnic, sptmnal0 reprezint programul de desf!urare a activitii managerului, cu limite de timp !i grad de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. 5ealizarea prevederilor din grafic se realizeaz pe baza e istenei unei armonii n relaiile cu colaboratorii, a unui stil de munc adecvat, a disciplinei !i a controlului. *n cadrul muncii de conducere se consider c un grafic de munc !i"a atins scopul dac este respectat n proporie de <2"92J. ,pre deosebire de programul de activitate graficul de munc cuprinde alturi de aciunea prevzut !i msurile pregtitoare pe care conductorul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative !i calitative a aciunilor. Programul de activitate zilnic !i sptmnal precum !i graficul de munc zilnic !i sptmnal sunt prezentate n cadrul studiului de caz privind bugetul de timp al managerului din capitolul 4. Precizrile metodologice prezentate la ntocmirea programelor de activitate rmn valabile !i n cazul graficelor de munc. *n afara acestora este necesar s se aib n vedere !i urmtoarele

aspecte' " pentru precizarea msurilor necesare de finalizare a aciunilor mai comple e sau mai importante este util consultarea de ctre manager a subordonailor sau colaboratorilor ce cunosc aspectele implicate !i care particip la operaionalizarea respectivelor decizii !i aciuniE " pentru a nu fi omisiuni se recomand ca ntocmirea graficelor de munc sptmnale s fie precedat de revederea de ctre manager a prevederilor planurilor !i programelor anterioare referitoare la domeniul su de activitate. %onform .sociaiei .mericane de -anagement pentru conductorii de nivel superior structura programului cuprinde' " primele 72 de minute s fie afectate unor sarcini de mare importan !i dificultate fr ntreruperi, dect n cazuri e cepionale precizate secretareiE " asigurarea n continuare a ="8 module de apro imativ o or pentru activiti ce impun o concentrare !i continuitate, alternate cu perioade pentru problemele de rutin /telefoane, vizitatori, probleme urgente0, de circa 82 de minute. + astfel de programare evit dispersarea deciziilor aciunilor managerilor !i pierderea n probleme minore a acestora. 8.Si$#e%e i&f-r%a#i*e, sunt tot mai des utilizate n organizarea !i programarea timpului pentru managerii ,.%. -ega -ode ,..., e istnd programe specializate pe domenii ale managementului, furnizate distinct sau mpreun. 4.Tab!-u! )e b-r) este un instrument care asigur o informare comple !i operativ a managerilor !i cuprinde informaii privind activitile pe care managerul trebuie s le desf!oare pentru realizarea sarcinilor proprii. &l ofer managerului posibilitatea de a sesiza abaterile !i noile tendine aprute !i !ansa real de a reaciona prompt prin decizii !i aciuni, concomitent cu e ercitarea unui control de coninut. 3.De!e,area )e au#-ri#a#e const n atribuirea de ctre un conductor a uneia sau mai multor sarcini proprii unui subordonat, nsoit de o anumit autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii !i de responsabilitatea corespunztoare. Prin delegare se asigur valorificarea superioar a timpului de care dispune managerul !i a potenialului subordonailor. Delegarea ofer multiple avantaje' " ncurajeaz creativitatea, responsabilitatea !i autoritatea persoanelor delegate, prin ncrederea acordatE " creeaz premisele pregtirii unor noi conductoriE " elimin paralelismele !i suprancrcareaE " d posibilitatea de a evalua calitile !i capacitile persoanelor delegate. ;a delegare conductorul trebuie s evite efectuarea unui control e cesiv asupra activitii acelui delegat !i tutelarea acestuia, care conduc la scderea iniiativei persoanei delegate !i nu realizeaz o reducere real a timpului conductorului. +rganizarea timpului ofer pentru manager urmtoarele avantaje' a0 o perspectiv mai bun asupra activitilor !i prioritilor zilniceE b0 noi oportuniti n privina creativitiiE c0 posibilitatea de a nfrunta, reduce !i evita stresulE d0 mai mult timp liber, adic timp pentru familie, prieteni !i pentru propria persoanE e0 !ansa de atingere a scopurilor n mod sistematic !i consecvent astfel nct viaa s capete sens !i o anumit direcie. .plicarea corect a te#nicilor de organizarea a timpului !i a metodelor de lucru poate economisi zilnic ntre 62"=2J din timpul managerului. %auzele fundamentale ale multora din problemele de gestionare a timpului pot fi puse pe seama unor puternice tendine ale naturii umane. Practic aproape toate legile gestionrii timpului sunt n contradicie cu natura uman iar ace!ti determinani psi#ologici puternici creeaz dificulti managerului n ceea ce !tie el c trebuie s fac. Timpul de calitate desemneaz o perioad de timp petrecut cu folos !i cu plcere. +rganizarea

timpului nseamn s ai control asupra timpului !i activitilor, nelsndu"te controlat de acestea. + folosire mai bun a timpului preios !i limitat poate fi realizat printr"o organizare con!tient, continu !i consecvent a timpului. -anagerii ,.%. -ega -ode ,... nu trebuie s uite niciodat c timpul este un capital preios' timpul este un bun rar, limitatE timpul nu poate fi cumpratE timpul nu poate fi stocat sau pus deoparteE e imposibil s mrim timpulE trecerea timpului este imperturbabil sau irevocabilE !i c prin gestionarea timpului fiecare manager poate deveni stpn pe timpul su. +rganizarea consecvent a timpului conform principiilor organizrii timpului mbunte!te claritatea percepiei, planificrii !i urmririi rezultatelor reducerea stresului, contribuind la o atitudine optimist, pozitiv asupra vieii. .cest lucru se poate realiza cu mijloace uimitor de simple !i cu un efort minim astfel' " la sfr!itul fiecrei zile de lucru managerul planific n scris activitile pentru ziua urmtoare, vizualiznd succesiunea evenimentelor din ziua urmtoareE " managerul va ine cont de sarcinile cele mai importante de care trebuie s se ocupe n ziua urmtoare notnd de asemenea ora pn la care intenioneaz s le realizezeE " pe drumul spre cas sau spre serviciu, dimineaa, subcon!tientul va ncepe deja s lucreze la aceste sarcini !i s pregteasc posibile soluii. %nd sarcinile principale sunt n centrul ateniei !i soluiile posibile se contureaz ziua dificil cel a!teapt pe manager nu va mai prea cenu!ie !i labirintic, ci bine definit, planificat !i mai accesibil. Ftilizarea de ctre manager a programelor de activitate zilnice !i sptmnale !i a graficelor de munc zilnice !i sptmnale reduc ncrcarea memoriei acestuia. Proiectele despre care acesta are Gdoar o imagine mentalH sunt mai dificil de controlat, ceea ce nu se vede se uit !i se pierde cu u!urin. Fn plan scris are efectul psi#ologic de a imprima o automotivare n munca managerului. .ctivitile care sunt ntreprinse zilnic devin orientate mai mult spre atingerea obiectivelor, managerul va nclina s se a eze pe sarcinile propuse pentru ziua respectiv. *n consecin atenia va fi mai greu de distras !i managerul va fi mai perseverent n realizarea sarcinilor planificate dect n cazul n care aceste obiective nu ar fi e primate n scris. Prin verificarea rezultatelor zilnice managerul poate urmri sarcinile ce nu au fost ndeplinite !i trebuie transferate pe alt zi. *n plus managerul poate s"!i mbunteasc reu!itele prin stabilirea unor estimri mai bune privind necesarul de timp !i momentele n care este deranjat !i prin prevederea unor perioade de timp realiste pentru evenimente neprevzute. Programele de activitate inute ntr"un dosar separat furnizeaz automat documentaie pentru activitile desf!urate de ctre manager iar n anumite cazuri pot constitui o dovad !i o nregistrare a activitii sau inactivitii. Timpul de calitate desemneaz o perioad de timp petrecut cu folos !i cu plcere. +rganizarea timpului nseamn s ai control asupra timpului !i activitilor, nelsndu"te controlat de acestea. + folosire mai bun a timpului preios !i limitat poate fi realizat printr"o organizare con!tient, continu !i consecvent a timpului. -anagerii ,.%. -ega -ode ,... nu trebuie s uite niciodat c timpul este un capital preios' timpul este un bun rar, limitatE timpul nu poate fi cumpratE timpul nu poate fi stocat sau pus deoparteE e imposibil s mrim timpulE trecerea timpului este imperturbabil sau irevocabilE !i c prin gestionarea timpului fiecare manager poate deveni stpn pe timpul su.