INTRODUCCIN

En el presente trabajo se da a conocer uno de los temas importante en toda organizacin: la autoridad en lnea, staff y delegacin, es importante como una forma de vida organizacional y la de autoridad de los miembros d una organizacin deben afectar necesariamente a la parte que ellos tienen en la operacin de la empresa.

Queremos expresar en forma clara los conceptos de lnea y staff que son los que tiene una responsabilidad directa con el logro de los objetivos de la empresa, por otra parte la descentralizacin tiene muc o que ver con la forma de delegar funciones, las cuales deber!n ser precisas para delegar as una buena administracin.

AUTORIDAD Y PODER DE DELEGACION

PODER E INFLUENCIA Poder: Es un concepto muc o mas amplio. Es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. En las organizaciones los gerentes ejercen poder. Etzioni se"ala que los miembros de las organizaciones requieren de una estructura jer!rquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a los ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de control aplicadas pueden clasificarse en tres categoras: fsica, material y simblica.

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES #avid $c%lelland y otros an propuesto la teora de las tres necesidades: que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: &. Necesidad de logro (nAch), por sus iniciales en ingl's(: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de est!ndares, esforzarse por tener 'xito. ). Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingl's(: la necesidad de acer que otros se comporten de una manera en la que ellos no abran actuado diferente. *. Necesidad de afiliacin (nAff, por sus siglas en ingl's(: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrec as. +lgunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el 'xito, pero buscan m!s el logro personal que las galas y recompensas del 'xito. ,ienen el deseo de acer algo mejor o con mayor eficiencia que como se aca antes. Este impulso es la necesidad de logro -n+c (. #e la investigacin relativa a la necesidad de logro, $% %lelland encontr que las personas con altos resultados se distinguen de los dem!s por su deseo de acer las cosas mejo, es decir bien ec as. .uscan situaciones en las cuales pueden asumir responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales pueden recibir retroalimentacin r!pida y clara sobre su desempe"o con el fin

de saber si est!n mejorando o no y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes.. /as personas con altos resultados no son apostadores: les molesta tener 'xito por cuestiones de azar. 0refieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del 'xito o fracaso, m!s que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. 1n punto importante es que evitan lo que ellos perciben como demasiado f!cil o demasiado difcil /as personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad de 'xito es al menos de un cincuenta por ciento. /es desagrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfaccin al lograr un 'xito accidental. #e igual manera, les desagrada las posibilidades bajas -alta probabilidad de 'xito( porque entonces no ay ning2n desafo a sus abilidades. /es agrada 'xito o fracaso, la contemplacin como la oportunidad ptima para experimentar la sensacin de realizacin exitosa y la satisfaccin por sus esfuerzos. /a necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. /os individuos con alta necesidad de poder -ln0o3( disfrutan de estar 4 a cargo4, luc ar por influir en los dem!s y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas acia la posicin o estatus. /a tercera necesidad aislada por $% %lelland es la de afiliacin, que es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dem!s. Esta necesidad es la que menos atencin a recibido por parte de los investigadores. /os individuos con alta necesidad de afiliacin -n+ff( buscan amistades, prefieren situaciones de cooperacin m!s que las de competencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua.

FUENTES DE PODER %uando ablamos de las fuentes de poder es lgico pensar que viene del alto nivel de una organizacin pero esto es totalmente errneo, si bien es cierto que de all deriva una parte, tambi'n podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por 5o n 6renc y .ertram 7aven. a. Poder de Recompensa:

8eg2n este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.

b.

Poder Coerc ! "o: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido suspenderlo de su puesto. asta

c.

Poder Le# ! mo: ,ambi'n llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derec o de ejercer influencia, dentro de ciertos limites. 9 recprocamente tambi'n implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder.

d.

Poder E$per!o: 8e basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. /os ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener m!s ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto.

e.

Poder Re%eren!e: 8u base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales. si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona. 0odra considerar a la persona con la cual se identifica como poseedor de carisma. 8i usted admira a

alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las organizaciones el individuo carism!tico -sea gerente o no ( puede influir en superiores, iguales y subordinados.

AUTORIDAD

R!"PON"A#I$IDAD (%ON%!PTO", T!ORIA", TIPO")

%ON%!PTO& 8i seguimos la definicin del #iccionario de la /engua, autoridad es : 0otestad, facultad, poder que tiene una persona sobre otra que le esta subordinada. 0ersona revestida de alg2n poder o mando. /a +utoridad es una forma de poder. %oncretamente la autoridad formal es poder legitimo. 8in embargo con frecuencia el t'rmino se usa en un sentido m!s amplio cuando se abla de otros tipos de poder. %uando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe muc o sobre el tema, y por tanto, tiene poder de experto. /a autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos.

$A"! D! #A AUTORIDAD 'OR(A#& DO" PO"I%ION!"

Existen dos posiciones b!sicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posicin cl!sica y la posicin de la aceptacin.

Posicin %lasica

/a posicin cl!sica de la autoridad dice que la a utoridad tiene su origen en un nivel muy alto y de a , pasa acia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. /os militares llevan muc os a"os funcionando con este concepto cl!sico.

Posicin de la Aceptacin /a posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad esta en el influido y no en el influyente. /a primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias. +lgunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero otras no. Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la forma en las organizaciones. #e ec o, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organizacin.

%!NTRA#I)A%I*N, D!#!+A%I*N

D!"%!NTRA#I)A%I*N

1no de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de autoridad para tomar decisiones que se dar! a los integrantes de diversas jerarquas establecidas en un organismo social. ,res conceptos utilizados para este aspecto son: centralizacin, delegacin y descentralizacin, los cuales en principio pueden sintetizarse de la siguiente manera. %entrali,acin es la concentracin o reservacin de autoridad para dirigir y tomar decisiones dentro de un campo de accin. Delegacin es el otorgamiento de poder a otra u otras personas subordinadas, para que act2en en representacin de quien les transfiere autoridad. Descentrali,acin es la delegacin de autoridad para tomar decisiones en los niveles jer!rquicos inferiores de un organismo social.

TIPO" D! AUTORIDAD

-) AUTORIDAD D! #IN!A Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior : subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mando. +lgunas veces 'l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. /a autoridad lineal se basa, principalmente en el poder legitimo.

.) AUTORIDAD D! P!R"ONA# %onforme las organizaciones se acen m!s grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. /a autoridad de personal se fundamenta en el poder de experto.

/) AUTORIDAD 'UN%IONA# Es la autoridad que tendra un administrador de un supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando. 0or tanto se basa en el poder legitimo y en el experto.

!(PO0!R(!NT & Empo3erment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. /a idea en que se basa es que

quienes se allan directamente relacionados con una tarea son los m!s indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento istrico de la idea del empo3erment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. ,anto la delegacin como el empo3erment son cuestin de grado. ;mplican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad -0 < 7(. 8i el poder es mayor que la responsabilidad -0 = 7(, el resultado podra ser una conducta autocr!tica por parte del superior, a quien no se ace responsable de sus acciones. 8i la responsabilidad es mayor que el poder -7 = 0(, el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempe"ar las tareas de son responsables.

Entre las razones del inter's en el empo3erment est!n la competitividad global, la necesidad de responder r!pidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empo3erment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. /os empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. 0ara una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empo3erment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. +dem!s, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. 0ero tambi'n es necesario considerar el impacto en los superiores del empo3erment de los subordinados. /as necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asign!ndoles, por ejemplo, tareas m!s complejas.

#1N!A

"TA''

/as relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. /as funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. /as funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas -y en ocasiones a finanzas( como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Nat2rale,a de las relaciones de lnea 3 staff& /a autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est! presente en todas las organizaciones como una escala o serie interrumpida de pasos. #e a que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muc as grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas m!s peque"as el solo ec o de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. /a autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado> una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. /a naturaleza de la relacin de staff es de asesora. /a funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.

&ene% c os de' s!a%%:

/a asesora staff es actualmente muc o m!s decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. /os gerentes de operaciones enfrentan oy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, t'cnicas, polticas, legales y sociales. En muc os casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz! sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. ?tra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. @o es com2n que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para acer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adem!s, sus an!lisis y asesora se an vuelto una necesidad cada vez m!s apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. 0or lo dem!s, y a pesar de los riesgos del mando m2ltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

#i4itaciones del staff 8i bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su 'xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la pr!ctica a ciertos problemas.

Riesgo de de5ilitar la a2toridad de lnea& %on demasiada frecuencia, el presidente de una compa"a trae a ejecutivos de staff,los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los

dem!s administradores. 7ecibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. 0ero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cu!l, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas ser!n aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. /a persistencia de esta situacin podra da"ar e incluso destruir a departamentos operativos.

'alta de responsa5ilidad del staff& /os departamentos de asesora se limitan a proponer un plan> son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar! que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinter's o intento de sabotaje del administrador operativo.

Pro5le4as Ad4inistrati6os& El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compa"a puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran n2mero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos.

TIPO#O+IA D! #A OR+ANI)A%I*N

8e refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. /a determinacin de la clase de organizacin m!s adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc.

#os tipos de organi,acin 47s 2s2ales son&

?rganizacin lineal o militar. ?rganizacin funcional o de ,aylor. ?rganizacin stafff .

-) Organi,acin lineal o 4ilitar 8e caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad b!sica del mando. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. 8e le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambi'n su aplicacin en peque"as empresas. /a actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos. @tese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr! que comunicarla primeramente al supervisor, y confiarle la suficiente autoridad para que 'ste la delegue a los obreros. 8enta9as& &. $ayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. ). @o ay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. *. Es claro y sencillo. A. Btil en peque"as empresas. C. /a disciplina es f!cil de mantener. Des6enta9as& &. ). *. A. Es rgida e inflexible. /a organizacin depende de ombres clave, lo que origina trastornos. @o fomenta la especializacin. /os ejecutivos est!n saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

.) Organi,acin f2ncional o de Ta3lor 8u creador fue 6redericD ,aylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin> propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre oc o especialistas, uno por cada actividad principal, y que los oc o tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

/a organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada nombre, desde el gerente asta el obrero, ejecuten el menor n2mero posible de funciones. 1n ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la siguiente figura:

En 'sta figura se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller. 8enta9as& &. ). *. A. C. $ayor especializacin. 8e obtiene la m!s alta eficiencia de cada persona. /a divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. #isminuye la presin sobre un solo jefe por el n2mero de especialistas con que cuenta la organizacin.

Des6enta9as& &. #ificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. ). 8e viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. *. /a no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

/) Organi,acin staff /a organizacin staff surge como consecuencia de los grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones.

Esta figura muestra como una organizacin en la cual se a colocado el departamento de asesora a la derec a del nivel correspondiente. @tese cmo la lneas de autoridad staff o t'cnica & se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. 0or lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

8enta9as&

&. /ogra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. ). Eace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Des6enta9as& &. 8i los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. ). 0uede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. *. 0ueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

%ON%#U"ION!"

&( En una empresa, cuanto mas clara sea la lnea de autoridad desde la mas alta de la administracin asta cada una de los subordinados, mas eficaz ser! la responsabilidad para la toma de decisiones y la comunicacin organizacional.

)( En una organizacin relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se trasmiten a la jerarqua de la organizacin, en sentido descendente.

*( /a delegacin particularmente es importante porque permite que la toma de decisiones se de en los niveles adecuados de la organizacin.

$I$#IO+RA'1A

&( F??@,G Earold y HE;E7;%E Eeinz, +dministracin una 0erspectiva Ilobal.: ?nceava Edicin, Editorial, $%:Ira3 Eill, $'xico

)( 8,?@E7, 5ames y 67EE$+@, Ed3ar, Editorial 0rentice Eall, $exico

+dministracin, Quinta edicin.: