EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del Desempeo

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I N C I ND DI I CE E. .-

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E EV VA AL LU UA AC CI I N ND DE EL LD DE ES SE EM MP PE E O O F N D FI I NA AL LI I DA AD D B BA AR RR RE ER RA AS S A C O S AP PL LI I CA AC CI I ON NE ES SD DE EU UN NS SI I ST TE EM MA AD DE EE EV VA AL LU UA AC CI I N ND DE EL LD DE ES SE EM MP PE E O O P M PR RO OC CE ES SO OD DE EI I MP PL LA AN NT TA AC CI I N N M M T TO OD DO OS SD DE EE EV VA AL LU UA AC CI I N N L S LA AE EN NT TR RE EV VI I ST TA AD DE EE EV VA AL LU UA AC CI I N N

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1. Evaluacin del Desempeo Se puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. 1.1. Finalidad.
Los responsables:

o Potenciar la comunicacin y cooperacin con la persona evaluada. o Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, as como las reas donde debe mejorar. o Dar informacin a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuacin en su trabajo. o Reforzar la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho. o Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
Los colaboradores:

o Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su responsable. o Tener retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo. o Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales. o Saber cmo se le va a valorar.
La organizacin:

o El establecimiento de un estilo de direccin comn. o Estimular a los trabajadores para mejorar la consecucin de los resultados. o Hacer una valoracin objetiva de los resultados individuales o Detectar el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. o Ser ms equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestin de las personas (promocin, retribucin..)

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Adecuacin persona-puesto de trabajo

Perfil del puesto

Adecuacin persona-puesto

Evaluacin del Potencial de desarrollo

Estrategias capacitacin y desarrollo

Perfil de la persona

1.2. Barreras ante una evaluacin del desempeo A pesar de las ventajas anteriormente citadas, un sistema de evaluacin del desempeo no es garanta de xito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como ste. Entre las ms importantes destacar: Falta de apoyo de la direccin al sistema de evaluacin. Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado. Mala utilizacin de los resultados de las evaluacin a efectos de retribucin, formacin, promocin y otras decisiones inherentes a los recursos humanos. Falta de motivacin de los responsables a la hora de realizar las entrevistas Problemas tcnicos y de comunicacin Uno de los problemas ms importante es la oposicin de los trabajadores, para lo cual ser fundamental la realizacin de una campaa de comunicacin sobre el sistema de evaluacin. Una

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campaa que beneficios, etc..

difunda

de

forma

muy

clara;

los

objetivos,

1.2. Aplicaciones de un sistema de evaluacin del desempeo. Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una fuente de informacin de suma importancia que repercute en el resto de las siguientes reas de desarrollo de los recursos humanos:
A) Seleccin

Mediante la evaluacin del desempeo, se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberan incorporarse a ese puesto. As mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de seleccin, se puede obtener informacin sobre la validez y eficacia del mismo.
B) Formacin

A travs de la evaluacin, se detectan las reas de mejora, constituyendo stas reas, un dato fundamental para la elaboracin de un plan de formacin integral individual y grupal (conocimientos tcnicos y habilidades)
C) Anlisis del Potencial

De la evaluacin se obtiene una informacin valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organizacin en su puesto y en otros posibles.
D) Ajuste persona-puesto

La evaluacin, acta en los relativo a rendimiento, observacin del grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. Es posible que la persona est en un puesto inadecuado donde no puede desarrollar al mximo sus capacidades.
E) Planes de Carrera

En el momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en los referente a promocin y futuro dentro de la organizacin.

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F) Comunicacin interna

La evaluacin del desempeo implica un proceso de comunicacin entre responsable y trabajador, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados.
G) Motivacin

El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la organizacin.
H) Poltica retributiva

La evaluacin del desempeo facilita, de una forma ms objetiva, tomar decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos,...

1.3. Proceso de implantacin. Para la implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo, existe cuatro fases: 1.3.1. Fase de diseo:

Los objetivos que se pretenden conseguir: de progreso, de apoyo, de supervisin. A las personas que va destinada la evaluacin Enfoque, criterios, mtodos. 1.3.2. Fase de implantacin:

Se establecen las bases para que tenga xito el sistema, como por ejemplo la comunicacin a los interesados, diseo del programa de formacin de evaluadores, ....

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1.3.3.

Fase de aplicacin:

Lo ms importante de este fase es la entrevista de evaluacin (*). Sin embargo no se pueden perder de vista aspectos relacionados con el envo de cuestionarios, convocatorias, comunicacin de fechas....

1.3.4.

Fase de desarrollo

Tiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la organizacin. En esta fase tambin se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dndole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema.

Diseo Definicin de objetivos Definicin de destinatarios Eleccin mtodo criterios, enfoque

Implantacin Estrategia de implantacin Formacin de los participantes

Aplicacin Etapas de la puesta en marcha La entrevista de evaluacin

Desarrollo Aplicacin de los mecanismos de control del sistema

1.4. Mtodos de evaluacin. En cuanto a los posible mtodos, es importante buscar uno que permita tener en cuenta y dejar reflejado la aportacin concreta de cada persona con un alto grado de objetividad. En cualquier caso cada mtodo intenta comparar las cualidades y los resultados, respecto a determinados ndices de medicin, de la personas en su puesto de trabajo

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1.4.1.

La evaluacin por objetivos

Con este mtodo se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados que se esperaban de l, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso. Adems no compara con otros evaluados. Para aplicar este mtodo, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe conseguir. Ventajas: Altos niveles de objetividad La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino de sus logros Es personalizada, considera funciones por puesto El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias Fomenta la planificacin de los recursos Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador Inconvenientes: No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Requiere una formacin especfica en el evaluador La definicin de objetivos lleva mucho tiempo

Algunas consideraciones que podran suavizar los problemas: Hacer participar a los evaluados en la definicin de los objetivos Recoger las opiniones de los evaluados sobre como conseguir los objetivos Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados

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1.4.2.

La evaluacin por escalas

En esta, se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeo del evaluado. Lo normal es que todos los criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente...)

1.4.3.

Evaluacin por medio de acontecimiento significativos

El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a l le han parecido significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimiento predeterminados a observar. El evaluador da su opinin sobre la persona, basndose en los diferentes acontecimientos anotados, como ndice de su actuacin global.

1.4.4.

La evaluacin abierta

El evaluador emite por escrito, de forma espontnea, su valoracin sobre el desempeo de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoracin. No se requiere una formacin especfica de los evaluadores y el coste del proceso es reducido. Existen dos mtodos: & Por clasificacin. Se establece por parte del evaluador una clasificacin entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estara el trabajador ms eficaz y en el ltimo lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo de cada uno de ellos.

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Ventajas: & Tiempo reducido & Poca formacin de los evaluadores & Bajo coste Inconvenientes: & Es un mtodo muy subjetivo & Genera desconfianza y escepticismo & Por distribucin determinada Se parte de la premisa de que en la organizacin existe tres tipos de trabajadores segn su desempeo sea bajo, medio y alto. Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal. Ventajas: & Tiempo reducido & Poca formacin de los evaluadores Inconvenientes: & Hace una distribucin sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo.

1.4.5.

Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias.

En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura)

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Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona .

Finalidad de la Evaluacin

Mejorar la actuacin futura

Establecer un estilo de direccin participativo Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaboradores Informar a las personas de cmo lo estn haciendo Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Motivar a las personas mediante el reconocimiento trabajo bien hecho Involucrar a las personas en los objetivos Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces

Mejorar los resultados de la Organizacin

1.4.5.1. Evaluacin 360 En los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en la organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde el enfoque de las competencias, este mtodo consiste en cumplimentar

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un cuestionario confidencial por parte de relacionadas con el evaluado, internas o externas.

todas

las

personas

Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea.

Evaluacin 360
Global y objetiva
Otras personas con relacin

Colaboradores

Persona evaluada

Superiores

Puestos paralelos

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1.5. La entrevista de Evaluacin La entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuacin y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deber:

OFRECER UNA SNTESIS CONTRASTADA

Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sinttica. De este modo, en primer lugar a partir de un anlisis de los elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una sntesis que ponga de manifiesto los puntos fuertes y dbiles y su peso relativo.

CONCEDA TODA CONSEGUIDO

SU

IMPORTANCIA

LO

QUE

SE

HA

Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. Tambin tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con l al respecto. Haga preguntas como: Que obstculos, qu dificultades ha encontrado ? Cmo ha conseguido superarlas ? Qu necesitara para hacerlo mejor ? Haga preguntas autnticas, no meras apariencias; realmente por las respuestas. Y djese sorprender. intersese

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LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES Lo negativo, lo que debe ser rectificado o aadido, hay que definirlo nicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicolgicas sobre la persona evaluada.

DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIN

La entrevista de evaluacin es una reunin, por tanto debe ser un dilogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones de actuacin. Pero tambin es fundamental que la persona cuyos resultados estn siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas pertinentes. No se trata solamente de <<intercambiar>>> con l / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexin. Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir. Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR, RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer.

CONCLUIR CON PLANES DE ACCIN La entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a esta preguntas: Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos ensean ? Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras ?

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La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida ( aunque obviamente sta es importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene.

1.5.1. El desarrollo de la entrevista Es conveniente que durante la entrevista se encuentre otra persona con usted, que sea la que vaya cumplimentado la informacin del dossier, y usted puede prestar toda su atencin al entrevistado, preservando la calidad de los intercambios de esta reunin. Para conservar durante la entrevista el mximo de disponibilidad para su interlocutor y para el fondo de lo que estn evaluando juntos, le recomendamos proceder de la siguiente manera:

Redacte

previamente

su

evaluacin

de

los

resultados

En relacin con los objetivos resalte los puntos fuertes y los dbiles que stos ponen de manifiesto, su evaluacin global, sus recomendaciones sobre la evolucin profesional, etc.. Trate en primer lugar todos los puntos positivos y las conclusiones que usted saca de todo ello y disctalo con su colaborador

Cuando concluya este capitulo, anote las conclusiones en el dossier, utilizando ampliamente sus notas previas. Luego haga lo mismo con todos los puntos negativos. Y por ultimo la valoracin global.

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RECUERDE QUE: Su colaborador al igual que usted, debe preparar su evaluacin. Al concertar con l / ella, dos o tres semanas antes de la entrevista, NO OLVIDE RECORDRSELO

CRITERIOS DE CALIDAD Lo consideraremos desde un doble punto de vista: el Directivo o Mando intermedio cmo conduce la entrevista ; y el colaborador, sus conclusiones, su sensacin al termino de la entrevista.

EL DIRECTIVO / M. INTERMEDIO

C Muestre C Muestre

los elementos positivos, el xito, exprese su satisfaccin, sea entusiasta. tambin lo que no va bien y lo que quiere ver en su lugar, sin agresividad pero con firmeza. Sea ASERTIVO

C Estimule el intercambio y la expresin del colaborador C Intente hacer progresar o acorralar a su colaborador C Anuncie C Llegue,
de manera clara y firme su valoracin y abra expectativas de futuro. en los puntos prcticas de progreso esenciales, a conclusiones

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EL COLABORADOR El colaborador debe pensar: Mi jefe y yo hemos hecho, juntos un anlisis correcto de mis resultados. Hemos sacado conclusiones de accin; para m y eventualmente para nuestro trabajo en comn. He podido expresarme He sido escuchado He percibido satisfaccin de mi jefe por lo que he logrado. He comprendido lo que tengo que modificar Mi evaluacin me parece objetiva, justa, formadora y motivante.

Querer influir en su colaborador Querer convencer no significa invadir el terreno Utilice a fondo lo positivo, construya sobre puntos fuertes Estar convencido y convencer a su colaborador

LO ESENCIAL

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