"Los l\u00edderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y reconocer que es m\u00e1s
productivo persuadir que coaccionar." George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta
Organizacional en IMD, participar\u00e1 en SMP Negociaci\u00f3n el 25 de septiembre de 2009.

Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva impl\u00edcitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser m\u00e1s innovador, a crear v\u00ednculos m\u00e1s fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones m\u00e1s extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como reh\u00e9n. Pero, de hecho, m\u00e1s del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pac\u00edfica, con la consiguiente liberaci\u00f3n de los rehenes y la rendici\u00f3n de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las t\u00e1cticas que producen esa extraordinaria tasa de \u00e9xitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o m\u00e1s personas o grupos, y se caracteriza por la tensi\u00f3n, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarizaci\u00f3n. En las empresas hay cada vez m\u00e1s diversidad y creciente interdependencia, raz\u00f3n por la cual tambi\u00e9n aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es s\u00f3lo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deber\u00e1 enfrentar alg\u00fan conflicto. En la mayor\u00eda de los casos, encararlo abiertamente mejorar\u00e1 sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los v\u00ednculos se quiebran, experimentan sensaciones de p\u00e9rdida, decepci\u00f3n, frustraci\u00f3n, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendr\u00e1 una mejor visi\u00f3n del problema

Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelaci\u00f3n de un proyecto con el que se hab\u00edan comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca m\u00e1s discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacci\u00f3n natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos

uno de los mecanismos m\u00e1s poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situaci\u00f3n en particular y determina c\u00f3mo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ning\u00fan momento. En realidad, la mayor\u00eda de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, m\u00e1s all\u00e1 del miedo o el potencial peligro.

conflicto radica en establecer un v\u00ednculo\u2014o restablecerlo si se ha deteriorado\u2014 con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo \u00fanico que hace falta es un objetivo en com\u00fan. Trate a la persona como a un amigo, y base la relaci\u00f3n en el respeto mutuo y la cooperaci\u00f3n. Los l\u00edderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un di\u00e1logo y negocie. Es importante no apartar la conversaci\u00f3n del tema en cuesti\u00f3n, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta com\u00fan. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociaci\u00f3n, en la que adem\u00e1s de dialogar se

Es crucial determinar si un conflicto guarda relaci\u00f3n con intereses o necesidades. Los intereses son m\u00e1s transitorios y superficiales, como la posesi\u00f3n de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son m\u00e1s b\u00e1sicas y dif\u00edciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

(cerebro emocional), donde se encuentra la empat\u00eda, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptaci\u00f3n interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podr\u00e1n hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relaci\u00f3n positiva. Una vez establecido un v\u00ednculo, nutra la relaci\u00f3n y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la raz\u00f3n y la emoci\u00f3n, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustraci\u00f3n pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto m\u00e1s efectiva sea la