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Creatividad Creada: Guía del Instructor

Creatividad Creada: Guía del Instructor

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Seminario
Creatividad e Innova-
ci\u00f3n

Gu\u00eda del Instructor
Dise\u00f1ado por:

Ivette C\u00e1ceres
Carlos Miranda Levy
Freddy Arturo Ginebra
Pablo Jim\u00e9nez

Julio, 2009
5
D\u00eda 2:
Creatividad Creada

Diapositivas: 1 al 38
Material de Referencia: Libro El hombre Mediocre. Jos\u00e9 Ingenieros.
Tiempo: 63 min.

Este m\u00f3dulo viene a reforzar las competencias de las personas creati- vas. Recuerde a los participantes que deben de anotar todas sus ideas. El facilitador preguntar\u00e1 cada 15 minutos qui\u00e9n tiene una idea y si las quieren compartir, se discutir\u00e1n entre todos.

Bienvenida

Mientras los participantes entran al sal\u00f3n se colocar\u00e1 un video con M\u00fasica de la sinf\u00f3nica de Venezuela (10 min). Cuando todos est\u00e9n sentados se colocar\u00e1 la presentaci\u00f3n con el primer tema: El talento.

El talento(5 min)
Pregunta: \u00bfest\u00e1n sobrevalorados las personas inteligentes?

Hablar sobre el Mito del Talento basado en el art\u00edculo de Malcom Gladwell * en escrito el 19 de febrero de 2006 con Traducci\u00f3n: Carlos Herreros de las Cuevas, que presentamos a continuaci\u00f3n:

Hace cinco a\u00f1os varios ejecutivos de McKinsey&Company, la firma de consulto- r\u00eda m\u00e1s prestigiosa de Norteam\u00e9rica, lanzaron lo que bautizaron como \u201cLa gue- rra del talento\u201d. Enviaron cuestionarios a directivos de todo el pais. Adem\u00e1s se- leccionaron dieciocho empresas a las que visitaron y dedicaron especial aten- ci\u00f3n. Durante dias, entrevistaron desde el primer ejecutivo hasta personal de Recursos Humanos. McKinsey quer\u00eda documentar c\u00f3mo las compa\u00f1\u00edas america- nas que mejor funcionan se diferencian de las dem\u00e1s en cuanto a su forma de gestionar el reclutamiento y promoci\u00f3n de su personal. A medida que analiza- ban los informes, los cuestionarios y las transcripciones de las entrevistas, lle- garon al convencimiento de que la diferencia entre ganadores y perdedores era mucho m\u00e1s profunda de lo que pensaban: En el libro que escribieron, \u201cThe War for Talent\u201d, los tres consultores responsables del estudio- Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod- dicen \u201c Nos miramos y de repente la bombilla se encendi\u00f3\u201d: las mejores empresas-concluyeron- tienen l\u00edderes obsesionados con el tema del talento. Reclutan sin parar, buscando y contratando todos los supuestamente mejores que encuentran. Identifican y segregan a las \u201cestrellas\u201d, recompens\u00e1ndolas de forma desproporcionada y continuamente las invitan a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. \u201dApostamos por los

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atletas naturales, los que tienen habilidades intr\u00ednsecas m\u00e1s fuertes\u201d. Citan elo- giosamente el comentario que les hizo un ejecutivo de alto nivel de General Electric:\u201dNo hay que tener miedo de promocionar estrellas por encima de sus jefes directos, aunque carezcan de una experiencia relevante concreta\u201d. Seg\u00fan Michaels, Handfield Jones y Axelrod, en la econom\u00eda moderna el \u00e9xito necesita la \u201cmentalidad del talento\u201d, la \u201ccreencia profundamente arraigada de que la em- presa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus compe- tidores\u201d

Esta \u201cmentalidad del talento\u201d es la nueva ortodoxia del management america- no. Es la justificaci\u00f3n intelectual de la alta valoraci\u00f3n que se otorga a las escue- las de negocio del primer nivel y explica por qu\u00e9 son tan generosos los paque- tes remunerativos y de compensaci\u00f3n para los altos ejecutivos. En la empresa moderna se considera que la fortaleza del sistema es la de sus estrellas y este mensaje ha sido predicado en los \u00faltimos a\u00f1os por consultores y \u201cgur\u00fas\u201d de todo el mundo. Ninguno con tanto fervor como la consultora McKinsey; uno de sus clientes llev\u00f3 a extremos insospechados esta mentalidad del talento. En di- cha compa\u00f1\u00eda, la consultora McKinsey dirig\u00eda veinte proyectos diferentes; en ellos las facturas de McKinsey llegaron a sumar m\u00e1s de diez millones de d\u00f3lares al a\u00f1o; a su reuni\u00f3n de directorio asist\u00eda regularmente un consejero de la con- sultora; el propio primer ejecutivo era un antiguo socio de McKinsey. La compa- \u00f1\u00eda era Enron.

Hace casi dos a\u00f1os que se produjo el esc\u00e1ndalo de Enron. Han quedado destrui- das las reputaciones de los dos primeros ejecutivos, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay. McKinsey es la \u00fanica empresa relacionada con Enron que sale bastante bien parada, lo cual es raro teniendo en cuenta que en buena medida, es res- ponsable de la ideolog\u00eda en la que se bas\u00f3 la cultura de Enron, que fue la com- pa\u00f1\u00eda del \u201ctalento\u201d por excelencia. Nos dicen Michaels, Handfield \u2013Jones y Axel- rod que cuando en 1990 Skilling cre\u00f3 la divisi\u00f3n corporativa llamada \u201cEnron Ca- pital and Trade\u201d, \u201cdecidi\u00f3 reclutar a todos los mejores graduados de institutos y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compa\u00f1\u00eda\u201d. En los a\u00f1os noventa, Enron contrat\u00f3 cada a\u00f1o a doscientos cincuenta MBAs reci\u00e9n gradua- dos. Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los m\u00e1s productivos; tambi\u00e9n se les ascend\u00eda sin tener en cuenta ni experiencia ni anti- g\u00fcedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. El anterior presi- dente de Enron, Lay, confes\u00f3 a los consultores de McKinsey cuando le visitaron en la sede de la Compa\u00f1\u00eda en Houston que \u201cla \u00fanica cosa que nos diferencia de nuestros competidores son nuestras personas, nuestro talento\u201d.

En otras palabras, los directivos de Enron hicieron exactamente lo que los con- sultores de McKinsey dijeron que hab\u00eda que hacer para triunfar en la econom\u00eda moderna. Reclutaron y recompensaron a los excelentes y m\u00e1s brillantes; hoy la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 en quiebra. Pero \u00bfy si Enron quebr\u00f3 no a pesar de su \u201cmentali- dad del talento\u201d sino precisamente por ella?.\u00bfY si se estuviera sobrevalorando a las personas inteligentes?

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