Geren CIA

BIBLIOTECA DE AULA
GESTIN EMPRESARIAL
P ROY E C TO CO N S I D E R A D O D E I N T E R S C U LT U R A L Y E D U C AT I VO P O R L A
CARLOS BALDWIN
GESTIN
EMPRESARIAL
NDICE
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
11
Introduccin ................................................................ 13 Concepto de administracin .................................... 13 Programacin ............................................................. 14

Las dificultades de la programacin 15\ Los tipos de programa 16\Forma de programar 17\ Respecto a la previsin 18
La organizacin ..........................................................
Algunas nociones sobre teora de la organizacin 21
20 26 26 28 31 33 35 37 38 40 41 42 45
La direccin ................................................................ El control ..................................................................... La comunicacin ........................................................
DIRECCIN EMPRESARIAL
Caractersticas de la jefatura ....................................
Las habilidades de un buen jefe 33
Tipos de ejecutivo ......................................................

El ejecutivo autoritario 35\ El ejecutivo democrtico 36
Cualidades y rasgos de un ejecutivo ...................... La comprensin del prjimo .................................... Las necesidades humanas ........................................ Algunos consejos de cmo ser un buen supervisor ......................................................... La toma de decisiones ...............................................
MARKETING
El concepto de marketing ........................................... 47
8 GESTIN EMPRESARIAL
La direccin del producto ......................................... 48 Definicin de producto .............................................. 49 La clasificacin de los productos ............................. 50
Artculos industriales y de consumo 51\ Artculos de lujo y de necesidad 51\ Artculos duraderos y no duraderos 52\ Artculos de especialidad, compra y comodidad 52\ Artculos de moda y de consumo corriente 53
La direccin de la cadena de produccin ............... 54 Ciclo de vida del producto ....................................... 55

Perodo de introduccin 55\ Perodo de crecimiento 56\ Perodo de madurez 57\ Perodo de declinacin 57
Los nuevos productos ............................................... El desarrollo del nuevo producto ............................ Envases y marcas .......................................................
58 62 63 65
POLTICA DE PRECIOS
El precio: su significado y factores a tomar en cuenta .......................................................... Poltica de precios ...................................................... Determinacin del precio de acuerdo con el costo pleno ....................................................... Curva de rentabilidad ............................................... Breve glosario de trminos usados en la determinacin de los precios ...................................
67 70 71 74 76 83 85 87 90 91 92
PROMOCIN POR PUBLICIDAD

Aspectos generales ..................................................... El presupuesto de promocin ............................... Medios de promocin ............................................... La venta directa ....................................................... Direccin del personal de ventas .............................
NDICE 9
Facetas que deben tomarse en cuenta 93\ Pormenores de organizacin 95\ Sistemas de salario 96 \ Acerca de las dietas y otros detalles 98\ La estrategia sobre el terreno 100\ Entrenamiento del personal 100
La apreciacin en el rendimiento de las ventas ............................................................... La publicidad ............................................................. Los medios de difusin publicitaria ....................... Los mensajes publicitarios ....................................... La promocin de ventas ...........................................
101 103 104 106 108 111
DISTRIBUCIN
El concepto de distribucin .................................... 113 Los canales de distribucin ...................................... 114 Los intermediarios comerciales ............................... 115
Los mayoristas 116
El transporte ............................................................... 119 Almacenamiento ........................................................ 121

Operaciones complementarias 122
INVESTIGACIN DE MERCADO
Caractersticas de la investigacin de mercado ................................................................. Etapas en el proceso de obtencin de informacin .......................................................... Distintas clases de investigacin de mercado .................................................................. Procedimientos para obtener informacin ............
Datos de origen 131\ Datos secundarios 133
125
127 128 130 131 135
Etapa final de una investigacin de mercado ..................................................................
FINANZAS EMPRESARIALES
137
Introduccin ................................................................ 139 Organizacin de fondos ............................................ 139

1. El activo 139\ 2. El pasivo 142
Las fuentes financieras ......................................... 143

Fuentes de financiacin externa 144\ Fuentes de financiacin propia 149
La direccin financiera .............................................. 151

La contabilidad 151\ El capital: El presupuesto y las inversiones 152\ Las inversiones 154
La direccin de crditos ............................................

La extensin de crditos 157\ El crdito a los consumidores 158\ Los cobros 158
156
DIRECCIN DEL PERSONAL

Introduccin ................................................................ La planificacin de la plantilla de personal ........... Determinacin de una estrategia ............................. La formacin de la plantilla ......................................
La seleccin del personal 169 El programa de entrenamiento 176\ Procedimientos y mtodos de capacitacin 177
161 163 165 167 168
El perodo de entrenamiento .................................... 175 Folleto de informacin para el empleado en perodo de entrenamiento ................ Direccin y control de salarios ................................. Relaciones entre la direccin y los empleados .... El ambiente de trabajo ............................................... Bibliografa ..................................................................
178 180 183 185 189
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
INTRODUCCIN A LA GESTIN EMPRESARIAL 13
Introduccin a la gestin empresarial

En toda agrupacin humana es necesario un mnimo de organizacin. Una empresa, como conjunto de personas, cosas y actividades econmicas, est sujeta a tal principio. De manera que podemos decir que una empresa es una microsociedad con un cuerpo de normas y reglamentos, de costumbres y usos dentro de una estructura y una estratificacin o jerarqua encaminadas a asignar a cada persona una actuacin determinada. La organizacin de la empresa se integra en un plan dirigido enteramente a la realizacin de objetivos econmicos y a la obtencin de un mejor rendimiento en la actividad de las personas que la componen.
Concepto de administracin
Administrar una actividad (para nuestro caso: una empresa o una institucin) significa dirigirla, conducirla, o en otras palabras, gobernar el curso de su funcionamiento. Toda empresa, desde aquella
que est constituida por las operaciones econmicas de una sola persona hasta las vastas corporaciones transnacionales, necesita ser administrada con el fin de dirigir e integrar todos sus componentes. Dichos componentes son las personas, el equipo, las prcticas y tcnicas aplicadas, as como los aspectos financieros, todo lo cual ha de estar coordinado por un administrador o ejecutivo. Las tareas de administracin suponen, por tanto, una actividad organizada y planificadora, a las que se aaden las funciones de control y direccin como formas de llevar a cabo y a buen trmino toda programacin y organizacin previas. De ese modo, podemos decir que las cuatro funciones que caracterizan a un buen administrador son: programacin, organizacion, direccin y control.
Programacin
La programacin significa resolver problemas y emprender decisiones de manera que lleguen a considerarse las alternativas, a especular sobre un futuro prximo o distante y a establecerse los objetivos a corto y a largo plazo. Los siguientes puntos sirven de orientacin en lo que podran ser las actividades preliminares de programacin.
1. Indagar sobre las motivaciones bsicas que llevaron a la fundacin de la empresa, aclarando concienzudamente cules son sus objetivos. 2. A continuacin de la discusin en torno a dichos objetivos, formular las metas propuestas, a largo plazo, de la Compaa. 3. Examinar dichas metas, una a una, y despus formar una lista con los objetivos especficos a realizarse durante los cinco aos siguientes. 4. Designar objetivos especficos a cada uno de los sectores en que se divida la empresa, por ejemplo: finanzas, marketing y seccin de personal. 5. Trazar un programa de accin para cada departamento, asegurndose que se adeca a los objetivos de cada uno de ellos. 6. Finalmente, planee las estrategias necesarias para llevar a efecto los objetivos propuestos, tomando en cuenta los recursos aprovechables de que disponga la empresa.
Las dificultades de la programacin

Programar es una tarea, que requiere esfuerzo mental y una gran capacidad de concentracin. No es una labor fcil y, como se proyecta al futuro, podra parecer innecesaria. La imposicin de una auto-disciplina, la utilidad de establecer prioridades y de plantear de forma terica un proyecto, son factores que incitan a abandonar cualquier intento de programacin, con la idea de realizarlo en una fecha que jams llega a fijarse. Sin embargo, toda progra-
macin es indispensable. La energa y trabajo que demandan se ven compensados por la seguridad de propsitos y de direccin que imprime a las actividades diarias de la empresa. Slo de esta forma tales actividades estarn bien coordinadas y dirigidas.
Los tipos de programa

Los programas a corto y a largo plazo, as como los programas modelo, se establecen por los altos mandos de la compaa con el fin de obtener una buena direccin de la misma. Se llama programa o plan de operaciones a aqul que est destinado a regular los pormenores laborales cotidianos. Los planes de aplicacin nica se formulan para encarar situaciones concretas. Por el contrario, los planes permanentes se establecen para ser aplicados una y otra vez durante un largo perodo de tiempo. Un buen ejemplo de planes permanentes lo constituyen aquellos que estn a cargo de las distintas polticas de la empresa. Tales planes sirven de orientacin para la actuacin de la direccin y sus empleados, proporcionando coherencia y eficacia a las operaciones de la compaa. Estas polticas se dan en las distintas reas de la empresa: produccin,
fijacin de precios, distribucin, seccin de personal, finanzas y similares. En cuanto a los presupuestos, puede decirse que son planes que han sido traducidos a proyectos puestos en trminos de moneda corriente y que son el resultado final de un cuidadoso anlisis. Ello es verdad, ya que constituyen una gua a la vez que unas metas fijadas de antemano. Tanto los presupuestos de materia prima, cmo los presupuestos de ventas, de trabajo y de inversiones de capital, vienen a formar modelos de accin para una buena actividad directiva. Elaborar un buen presupuesto asegura un buen funcionamiento y una correcta asignacin de responsabilidades.
Forma de programar
La siguiente enumeracin aclara los pasos necesarios para realizar un buen programa. Debe recordarse, sin embargo, que lo importante es la prctica y la aplicacin de las distintas operaciones de programacin a objetivos concretos. Como suele decirse, la prctica hace al maestro; en la fase de programacin ello es indudable y tal consejo no puede desatenderse.
1. Estimar la situacin actual de los negocios, tanto externos (la competencia en el mercado, la economa, etc.) como internos. 2. Establecer una fecha determinada para la puesta en marcha del plan. 3. Hacer un pronstico de la situacin futura de los negocios, no slo para la fecha de inicio de actividades, sino tambin para el tiempo que dure la aplicacin del programa. 4. Formar una lista de los objetivos especficos, que sean razonables y alcanzables. 5. Desarrollar los mtodos indispensables para la consecucin de los objetivos. 6. Resolver todos los pormenores respondiendo a las preguntas de: Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? y Por qu? Determinar los recursos y estructurar el plan de acuerdo a un programa de tiempo. 7. Establecer un sistema de control que supervise el funcionamiento del plan y hacer ajustes para las desviaciones de los resultados previstos. 8. Conforme avance el plan, haga los ajustes nece-sarios que compensen tales desviaciones.
Respecto a la previsin
El pronstico que supone todo plan, como forma de orientacin realizada en un presente y proyectada a un futuro, nunca llega a ser exacto. Los esfuerzos de prever una situacin deben tomar en consideracin el estado general de la economa. A partir
de all, pueden estimarse las condiciones de la industria dentro de la cual funcionar la empresa. La evaluacin de las condiciones o estado en que esta ltima se halla ser el siguiente paso. Pero, de todos modos, existen variables que afectan a cualquier previsin. Es el caso del producto nacional bruto, los niveles de desempleo, los ndices de productividad, la poltica del gobierno, los aspectos demogrficos, etc. Para evitar errores, o por lo menos para reducir el margen e inexactitud, deben tomarse en cuenta tales ndices y estudiarse tales factores, as como recoger opiniones e interpretaciones de otras personas. El criterio personal es muy importante para establecer previsiones. En un pronstico de ventas para el ao siguiente no slo son tiles las estadsticas disponibles, sino tambin es provechosa la evaluacin de la capacidad del personal y del jefe de ventas.
La organizacin
El progresivo aumento de deberes y responsabilidades dentro de una empresa est en relacin con su crecimiento. De tal manera que para que se d un buen rendimiento de todas las personas que la componen, se impone un sistema de distribucin de responsabilidades entre la direccin y los empleados. Las personas, interrelacionadas y dispuestas estratgicamente dentro de un rgimen estructural, pueden de esa forma realizar las funciones necesarias para que el sistema total consiga sus objetivos. A ese arreglo estructural, que puede esquematizarse en un organigrama como el que se muestra ms adelante, es a lo que llamamos organizacin. La organizacin representa el proyecto completo de operaciones, un plan unificado de accin en el que se ha asignado cargos y deberes a las distintas personas que forman el sistema.
Director Empleado 1.
Funciones: Asistente del director Comprobacin de facturas Encargado de archivo Supervisor de empleados, etc. Encargado de exhibicin de productos Vendedor, etc. Vendedor, etc. Cajero Cajero Comprobacin de envos ingresados Mantenimiento de limpieza Encargado de entregas Encargado de inventario, etc.
Empleado 2.
Empleado 3.
Empledo 4.
Funciones del director: Verificacin y supervisin de las funciones de todos los empleados.
Organigrama de una pequea empresa al detalle.
Algunas nociones sobre teora de la organizacin

La organizacin no es una disciplina exacta. Las teoras de la organizacin no pueden ofrecer respuestas a todas las situaciones de forma correcta.
Existen, sin embargo, algunos factores que suelen ser temas tratados con frecuencia por los tericos de la organizacin. Las metas de un empleado pueden estar en desacuerdo con las metas de la empresa. Todo director debe reconocer que las personas que trabajan en la organizacin estn all sobre todo para satisfacer sus propias necesidades. De ello se infiere que las metas de los empleados no son idnticas a las del sistema y, algunas veces, las diferencias entre los objetivos del grupo pueden entrar en conflicto con las aspiraciones individuales. En favor de una armona interna, debe poner atencin en los posibles motivos de desacuerdo y tratar de reconciliar cualquier diferencia que amenace en convertirse en problema. La compartimentacin: De acuerdo al principio de divisin del trabajo, los pormenores laborales precisan de una clasificacin que los ordene en departamentos o secciones. Estas secciones son segmentos de la compaa cuyas funciones de trabajo estn interrelacionadas de modo que pueden agruparse para que sean supervisadas por un especialista. Adems de las secciones de ventas, de produccin y de contabilidad, en las empresas suelen darse otros departamentos que coadyuvan a la mejor organizacin del sistema, por ejemplo: seccin de compras, de envos, de nmina, de publicidad, etc.
La organizacin llamada line y staff: Muchas empresas se organizan tomando en cuenta el modelo de line y staff. Es ste un tipo de estructura mixta o jerrquica en el que la lnea (line) de personal se encarga de dar rdenes y de recibirlas dentro de la cadena de mandos establecida por la organizacin; por el contrario, los miembros del staff no se hallan incluidos en dicha cadena y constituyen un equipo de consejeros o auxiliares del personal ejecutivo o line. El staff (estado mayor) no participa, por consiguiente, en la ejecucin de los servicios subordinados y de ah su nombre: actan como oficiales que dirigen un ejrcito, y es el caso de los ayudantes administrativos, consejeros legales, etc. En realidad, la prctica recomienda una cierta flexibilidad, de modo que los servicios de estado mayor, es decir, de consejo y los servicios funcionales, o sea, los correspondientes al personal ejecutivo, no estn tajantemente separados. Un mismo servicio puede, as, caer dentro del rea de direccin o bien tener categora de consejo. Organizaciones planas y organizaciones multiestratificadas: El crecimiento de las empresas determina que lleguen a organizarse en varios niveles de autoridad. Esta multiestratificacin si, por un lado, asigna responsabilidades a personas especializadas, lo cual redunda en beneficio del buen funcionamiento del sistema; por otro lado, levanta barreras de comu-
nicacin entre los distintos estractos jerrquicos. En este tipo de organizacin suele darse un confinamiento de las personas dentro de su rea de especializacin, al mismo tiempo que favorece la insatisfaccin profesional de las personas que se hallan en los niveles bajos y medios. Las decisiones terminan por efectuarse desde la cspide de la empresa y ello contribuye a un mayor papeleo administrativo, lo que dificulta la fluidez de las actividades. A los riesgos de rigidez del sistema multiestratificado, puede oponerse una organizacin plana, es decir, una estructura con uno o dos niveles de direccin. En sta es posible una ms efectiva supervisin de las funciones, que supone un contacto personal y una flexibilidad de relaciones en la que las personas que ocupan los sitios ms bajos de direccin asumen una mayor responsabilidad y estn en condicin de una mayor iniciativa. La unidad de mando: Es ste un principio que no debera infringirse. La multiplicidad de jefes induce a confusin, ya que pueden darse rdenes contradictorias a las que los empleados no sabrn cmo atender. Nmero de subordinados: Otro problema es el del nmero de subordinados que han de estar bajo el control de un jefe o supervisor. Ello depende de la capacidad de este ltimo, de las caractersticas y facultades de los empleados y de la naturaleza del
trabajo que realizan. Un nmero extenso de subordinados aumenta las dificultades de supervisin para un superior y, por consiguiente, es aconsejable graduar el nmero de acuerdo a la capacidad de atencin y actividad desplegada por cada supervisor. De seis a ocho personas pueden estar bajo el control de un jefe de seccin, como mximo y en condiciones normales, sin que se produzcan problemas. Delegacin de responsabilidades: Conforme crezca la empresa, la multitud de detalles laborales har necesaria una descentralizacin de las responsabilidades. Esto es recomendable, ya que dentro de una vasta organizacin es mejor permitir que las personas ejerciten su propia iniciativa y que las decisiones sean adoptadas en el sitio preciso donde son requeridas. Es cierto que algunas compaas mantienen un sistema de casas matrices donde la autoridad y el control de los supervisores se mantiene centralizado. Sin embargo, es preferible una corporacin ms dctil que est relativamente controlada al mismo tiempo que asigne responsabilidades precisas a personas con mayor facultad de accin.
La direccin
Despus de haber trazado un programa y de emprender la organizacin de materiales, tcnicas y mtodos, capital, maquinaria y personas, ha de pasarse a la siguiente etapa: la direccin. Todo lo anterior ha estado en la mente del programador y el administrativo. Ahora es necesario ponerlo en marcha. Significa que las personas de la organizacin tienen que ser persuadidas, orientadas, coordinadas en el trabajo y de acuerdo a las funciones que les correspondan, alentndolas en sus tareas respectivas. Las nociones de trabajo de equipo, de inspeccin y productividad son aqu pertinentes y constituyen los aspectos fundamentales de toda actividad de direccin. A todo ello nos referimos en el captulo siguiente.
El control
La funcin de control supone una medicin de los resultados para que tal funcin sea ejercida. El control, adems, no puede separarse de la programacin, ya que ambas funciones se interrelacionan afectndose recprocamente y ello significa efectuar los ajustes necesarios para que ambas se lleven a
buen trmino. Veamos cules son los aspectos especficos que ataen al cntrol:
1. Anlisis: estudiar y comparar la cantidad y calidad de produccin de las personas y las mquinas, los productos realizados, los sistemas a emplear, etc. Obsrvese todo con miras puestas en la necesidad de tomar decisiones y en la til valoracin que proporcionan los patrones de medida. 2. Fijacin de patrones: como consecuencia del anlisis, establzcanse patrones de realizacin en todas las reas. Dichos patrones vendrn a ser las mejores formas de control, las medidas cuantitativas y cualitativas de cualquier realizacin proyectada y las pautas a considerar para un programa de costos, ventas y tiempo. 3. Supervisin: se precisa una revisin regular y una constante comprobacin de realizaciones, para dar cuenta de las excepciones a los patrones que se hayan establecido y poder aducir las razones posibles de las desviaciones encontradas. 4. Garantas de informacin: es necesario establecer un sistema infalible que informa sobre las desviaciones con respecto a los patrones de medicin considerados, de modo que se notifiquen a las personas indicadas con regularidad y prontitud. 5. Accin correctora: todas las excepciones a los patrones establecidos deben anotarse para hacer, despus, los ajustes necesarios y que, pronto, los resultados vuelvan a ser como se esperaban.
Adems de estos puntos, tmese en cuenta que la funcin de control ha de ejercerse en todas las reas. Debe aplicarse un control de inventario, un control
de produccin y de la calidad de productos, as como un control en la accin de personal y en los aspectos financieros de la empresa. Los proyectos a largo plazo tambin sern sometidos a inspeccin continuada. Todo aquello que sea de importancia estructural dentro de la organizacin ha de controlarse cuidadosamente.
La comunicacin
Toda empresa subsiste gracias a la comunicacin. A las personas integrantes del sistema empresarial se les emplea, se les adiestra y dirige, al igual que las distintas secciones y las mquinas utilizadas, que para ser manejadas necesitan maniobrarse. Todo ello se realiza por la intervencin de un proceso de comunicacin, el cual se extiende a los probables clientes, que han de ser localizados, convencidos y persuadidos de comprar determinados productos y utilizar unos servicios concretos. De ah que sea
importante poner atencin a dicho proceso. Es aconsejable cuidar del rigor y claridad de la informacin emitida, de seleccionar los medios de comunicacin ms adecuados a los objetivos requeridos (prensa, radio, televisin, carteleras, etc.), en incluso de la recoleccin de datos que den a conocer las reacciones del pblico, y aspectos de poblacin, tiles para tomar decisiones posteriores y dirigir mejor el sistema. Igualmente, no deben descuidarse el proceso de informacin dentro de la propia empresa. Las instrucciones dirigidas al personal tienen que ser exactas en todo lo posible, exentas de contradicciones. Asimismo, es importante un contacto de persona a persona que posibilite el conocimiento de los distintos puntos de vista. En este sentido, ha de adiestrarse al personal supervisor para que exista una buena comunicacin, efectiva y cordial.
DIRECCIN EMPRESARIAL
DIRECCIN EMPRESARIAL 33
Caractersticas de la jefatura
El don de mando hace de una persona un jefe ante otras personas. Ello generalmente est asociado a actitudes dinmicas, que tienden al movimiento y la accin. Convencer, orientar, incitar, instruir, etc., son acciones que los jefes emprenden y forman parte de su condicin de tal. Su conducta puede estar caracterizada por: a) una accin encaminada a dar el toque final a las tareas asignadas al equipo de trabajo; b) una disposicin de comportamiento destinada a estimular y a imprimir energa a los miembros del grupo. En realidad, ambas dimensiones completan las funciones de un jefe y definen su trabajo: todo director ejerce su accin sobre objetos y personas con el fin de encauzar la actividad.
Las habilidades de un buen jefe

Los buenos administradores poseen habilidades que los capacitan para el puesto que ocupan. Pueden resumirse de la siguiente manera:
Habilidades humanas: para tener xito en el trabajo con otras personas, un buen director ha de poseer habilidad en su trato con ellas. La facilidad en las relaciones humanas significa aptitudes de cordialidad y atencin para con los semejantes, a lo cual habr de aadirse una excelente comunicacin tanto oral como escrita, y una capacidad de escuchar y de interpretar correctamente las actitudes de los dems. Estos talentos caracterizan a los buenos administradores, que, en posesin de una mente adulta, estarn facultados para comprender a la gente y entender sus necesidades. Slo as, haciendo uso del tacto y la diplomacia, el jefe estar en condiciones de saber dirigir. Habilidades tcnicas: por lo general, los directores se hallan bien preparados en el ejercicio de sus propias especialidades. Las habilidades tcnicas o profesionales de un jefe requieren, sin embargo, un nivel que aventaje el trmino medio de licencia en su especialidad para que consiga, as, el respeto y admiracin de sus subordinados. Un buen conocimiento de su profesin es, por tanto, lo deseable para llegar a ser un director digno de consideracin. Habilidades intelectuales: las habilidades intelectuales capacitan a una persona para representar en su mente lo que puede ser una organizacin eficaz, con una completa interrelacin dinmica de todas sus partes y con un funcionamiento efectivo y segu-
ro. El director ha de poseer estas habilidades para poder percibir los condicionamientos probables y las relaciones estrechas de los componentes del sistema, as como sus funciones y sus emplazamientos debidos. La facultad de prevenir; la intuicin, la aptitud para estructurar y establecer prioridades son algunas de las cualidades que posee todo buen administrador. Adase una capacidad de anlisis y de resolucin de problemas, as como una agilidad de pensamiento que permita tomar decisiones en el momento oportuno.
Tipos de ejecutivo
Se dan muchas formas de comportamiento de acuerdo a la personalidad de cada director. Sin embargo, los rasgos esenciales de todas ellas pueden sintetizarse en dos tipos bsicos.
El ejecutivo autoritario
Este es el tipo de director cuya imagen se ha divulgado entre la gente con sinnimo de persona estricta, ms bien intolerante y escrupulosa. Demanda de sus empleados un trabajo bien hecho sin margen a errores, de manera inflexible y perentoria. Esta clase de personas -el tpico patrn- da slo impor-
tancia al trabajo requerido, sin prestar atencin al aspecto humano de la relacin existente entre jefe y subordinados tienden a concentrar el poder en sus manos y no permiten lo que consideran intromisiones en su rea de accin. Es pues, una forma autocrtica de comportamiento. Indudablemente, los ejecutivos autoritarios suelen ser personas suficientes y capaces, y, en ciertos casos, un director puede verse forzado a adoptar ese tipo de conducta de forma transitoria. Pero tambin es verdad que el peligro de dirigir autocrticamente una empresa es que pueden crearse conflictos y tensiones innecesarias en el personal. Quienes dependen de un director as, se sienten coartados y, poco a poco, como resultante de su sentimiento de frustracin, adoptan actitudes agresivas. Asimismo, es desaconsejable un estilo de direccin paternalista. Infantilizar a los empleados lleva a un debilitamiento de la iniciativa individual y a una dependencia anmala que, a la larga, incide negativamente en el rendimiento laboral.
El ejecutivo democrtico
El tratamiento que da un director de este tipo a sus empleados es mucho ms beneficioso. Actuando de forma democrtica, es decir, tolerante y sin recelos, de manera accesible y comprensiva, se logra crear un clima de armona que redunda en provecho
de la empresa. El director democrtico atiende a las necesidades de sus empleados, sabe escucharles y toma en cuenta sus puntos de vista. Una administracin de este tipo facilita las tareas de direccin, hace del personal un grupo de iniciativa y dispuesto a colaborar, y, finalmente, conduce a un aumento de la productividad del sistema.
Cualidades y rasgos de un ejecutivo

Aunque cualquier persona, en principio, con una formacin suficiente, puede ser ejecutivo, es indudable que se necesitan ciertos atributos para desempear cabalmente las funciones de director. De todos modos, las cualidades requeridas no son indispensables en un mismo grado y la deficiencia en algunas de ellas puede compensarse con el predominio de otras. Adems, el ejercicio de la profesin ampla, con ayuda de la experiencia y el conocimiento las capacidades necesarias y va dotando de habilidades que, al principio, slo permanecan virtualmente en la personalidad del sujeto. Veamos la lista de rasgos y cualidades ms valiosos para un trabajo de direccin:
Autoridad/agilidad Capacidad de adaptacin Capacidad crtica Confianza en s mismo Cordialidad Creatividad Curiosidad Entusiasmo Facilidad de palabra (de comunicacin, en general) Facilidad en relaciones humanas Facultad de persuasin
Flexibilidad Honestidad Madurez Mentalidad receptiva Optimismo Paciencia Sensibilidad Serenidad Tolerancia Voluntad de escuchar a los dems Voluntad de asumir responsabilidades
A estas cualidades deben aadirse otras que llegarn a desarrollarse con un poco de prctica.
- habilidad de programacin y de planificacin horaria, - habilidad en establecer prioridades, - capacidad de reconocer mritos y de dar crdito a quien lo merezca, - inteligencia para analizar situaciones, - destreza en resolucin de problemas, - voluntad de delegar responsabilidades en otros.
La comprensin del prjimo

Dado que el trabajo de un director est estrechamente unido a su relacin con personas, es impor-
tante tomar en cuenta algunas nociones sobre el comportamiento humano. Los valores: las personas suelen asignar importancia y significado especial a determinadas cosas con las que tienen relacin y que se hallan en los ambientes donde se desenvuelven. Las actitudes: mediante las actitudes, los seres humanos entablan relacin con el mundo, ya sea para acceder a su conocimiento, ya para adaptarse a las condiciones que le sean impuestas, o bien para rehuir situaciones de confusin y dolor o para procurar las que sean placenteras. Las reacciones: normalmente las personas tienen una manera determinada de reaccionar o responder al trato con otras. De lo anterior se deduce que la personalidad humana es una resultante de la interaccin entre el sujeto y el mundo que le rodea. El conocimiento de lo que una persona es, requiere por tanto, una atencin de los valores que defienda, de las actitudes que adopte y de las reacciones que suela manifestar. Adems, ha de tenerse en cuenta que toda conducta est motivada por una serie de razones que no son slo lgicas, sino tambin de orden emocional. Pero unas mismas razones no producen en las personas un mismo tipo de comportamiento. Asimismo, un
mismo comportamiento en diferentes personas puede ser el resultado de distintos motivos.
Las necesidades humanas

Comprender las necesidades de los seres humanos es importante para llegar a conocerlos y, de esta forma, poder llegar a tratarlos de la mejor manera. Todo director no debera desatender estos aspectos de psicologa elemental en su trato con los empleados. La siguiente clasificacin es til por su claridad y puede servir de orientacin. Necesidades fsicas: las necesidades de vivienda, comida y vestuario que han de satisfacerse mediante la obtencin de un salario decoroso. Necesidades de seguridad: de unas condiciones de trabajo estable, que incluyen la proteccin de un seguro de vida extensible al cnyuge y a los hijos. Necesidades de afecto y pertenencia: estn referidas al sentimiento de formar parte de una organizacin y de ocupar un sitio determinado en ella, as como el deseo de ser aceptado por los compaeros de trabajo, de ser apreciado por el empleador y de hallarse en un ambiente laboral amistoso.
Necesidades de estima: las que estn dirigidas a una satisfaccin personal, al reconocimiento de mritos y de una autoridad y status dentro del grupo, y, asimismo, la conviccin de que se est realizando un trabajo digno y responsable. Necesidades de autorrealizacin: aquellas que conciernen al desarrollo de la propia iniciativa y a las oportunidades de demostrarla; tambin tienen que ver con una participacin y un papel activo del individuo dentro del grupo laboral.
Algunos consejos de cmo ser un buen supervisor

Para ser un buen supervisor hay que tener presente que las buenas relaciones humanas son, ante todo, lo ms importante. Tratar a los empleados como personas y no como simples peones asegura una buena relacin y el inicio de un respeto mutuo, favorable para la mejor marcha de la empresa. He aqu unos consejos que ayudan a mantener una excelente direccion:
Comportamiento aconsejable
Contraindicado
ser justo ser honesto ser coherente dar nimo a sus empleados alentarles a que hagan preguntas alentarles en sus propias decisiones inspirarles confianza manifestarles buen talante escuchar con atencin lo que tengan que decir reconocer sus diferencias de personalidad ser ante ellos un ejemplo de conducta y dedicacin tener consideracin para con los sentimientos ajenos
ser autoritario ser exigente en demasa ser aficionado a las argumentaciones intiles ser irrazonable desalentar la iniciativa de los subordinados ocultar la verdad desalentar nuevas ideas pensar por ellos desalentarles en sus iniciativas ser poco claro en las instrucciones manifestar preferencias reprender a un empleado frente a los otros dar poca importancia a las diferencias personales de los empleados
La toma de decisiones
La prctica continuada va sealando cules pueden llegar a ser las mejores decisiones adoptadas y cules, en el pasado, han sido contraproducentes. Es evidente que no es lo mismo decidir algo en una
pequea empresa que en otra que sea una vasta organizacin. De cualquier forma, la toma de decisiones se torna difcil cuando el director se encuentra frente a una situacin infrecuente o problema nico que nunca ha resuelto anteriormente. Para estos casos es recomendable seguir los siguientes puntos como la mejor forma de llegar a saber qu decisin es la ms adecuada:
1. Primeramente, debe clarificarse qu tipo de problema es el que hay que resolver. Para ello es bueno tomar una hoja de papel y escribir el enunciado, de forma sencilla y precisa, de lo que se considera la esencia del problema. A continuacin se escribirn sus derivaciones o sub-problemas, de modo que pueda verse qu relacin existe entre todos ellos y consista en un resumen o sntesis completa de la situacin por resolver. 2. Otra manera til de llegar a una mejor comprensin del problema es trazar un diagrama o dibujo del mismo, sin olvidar todos los detalles que lo componen. 3. Rastree la informacin pertinente que le sea til para resolver el problema. Recuerde que los datos no slo se hallan en los archivos internos, en fuentes externas y de primera mano, sino que tambin los proporcionan las personas implicadas en la situacin a resolver. 4. Desarrollar soluciones alternativas al problema en cuestion. 5. Evaluarlas conforme a distintos criterios (por ejemplo: qu expectativas de ingreso supondrn para la empresa o qu expectativas de gastos) y luego sopesarlas cuidadosamente, de acuerdo a la importancia del criterio utilizado.
6. Finalmente, seleccionar las que se consideren aceptables y con mayor fuerza lgica hasta llegar a una estimada como la mejor. 7. La decisin est tomada y slo falta traducirla a la accin.
Naturalmente, hay otros procedimientos para tomar decisiones. El uso de las matemticas y la estadstica y la aplicacin de tcnicas de programacin en ordenadores son hoy da mtodos sofisticados habituales para obtener decisiones adecuadas. Pero stos se emplean en las grandes empresas, y para un ejecutivo de experiencia limitada es mejor empezar a tomar decisiones de forma ms sencilla. La observacin continuada y la prctica intensa permitirn, poco a poco, un mayor desenvolvimiento y entonces podr recurrirse a otros modos de resolucin de problemas que estn al nivel de las capacidades y conocimientos adquiridos.
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El concepto de marketing
Cualquier empresa, independientemente de su naturaleza, est destinada a desarrollar un producto que, de alguna forma, ha de ser consumido. La moderna idea de marketing interviene aqu como mediadora de una concepcin comercial bsicamente orientada al estudio del mercado en relacin con el consumidor. Este enfoque se caracteriza por tres aspectos fundamentales:
1. Identificar los grupos de probables consumidores a quienes est dirigida la venta del (los) producto(s). 2. Indagacin y estudio de las carencias y necesidades de tal pblico. 3. Tratar de satisfacerles con el(los) producto(s) y/o servicios adecuados con ayuda de su promocin a travs de los medios de comunicacin ms convenientes, en el momento ms oportuno y en el sitio ms favorable.
Conforme los puntos anteriormente descritos, los empresarios sagaces disean la estructura organizativa del sistema de modo que el estudio de mercado o mercadotecnia ocupe un lugar preferente. Las fun-
ciones de marketing estn asociadas con otras divisiones, mucho ms tradicionales, del mundo de los negocios: las finanzas y la produccin, a las cuales debe coordinar. Dejando a un lado los elementos con los que ha de contar y dentro de los que ha de moverse una empresa, que escapan de su control, como el marco legal y las condiciones generales de la economa, tenemos que se dan cuatro factores: los productos, la fijacin de precios, la promocin y la distribucin. Todos ellos constituyen factores susceptibles de ser manejados con el fin de competir y tener xito en el mercado. Los cuatro vienen a ser la sntesis de los elementos del mercado. En el presente captulo nos dedicaremos a estudiar el primero y dejaremos para los siguientes el anlisis de los restantes.
La direccin del producto

De los cuatro elementos mencionados es indudable que los productos o cadena de produccin adquieren importancia, por constituir un reto al sistema empresarial. Los otros ingredientes son una derivacin y slo necesitan ser planificados con esmero para que den el resultado previsto. En cuanto a los
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productos, se definen como los artculos elaborados (en caso de ser usted el fabricante) o seleccionados y comprados (en caso de que la empresa se dedique nicamente al comercio mayorista o al detalle), y que se destinan a la satisfaccin de las necesidades y carencias de los consumidores. La direccin de la cadena de produccin abarca actividades que son decisivas para la vida de la empresa Estas actividades se extienden desde la consecucin y seleccin de los productos a comerciar hasta la determinacin de cun amplia o no ha de ser la lnea de productos, de cundo deben retenerse o desecharse y de cundo debe aadirse uno nuevo a la serie de produccin.
Definicin de producto
Aunque vulgarmente se entienda por producto un objeto fsico destinado a la venta, en marketing el trmino tiene un sentido ms amplio. En l se incluye todo el marco de referencias que agrupan las cualidades o atributos que hacen de una cosa un algo con vistas a la satisfaccin de las necesidades del consumidor. Ello significa que los datos en torno a la
reputacin de la marca del producto y del fabricante, la forma del envase, los mensajes ideados por la publicidad, las impresiones y opiniones del pblico, son otros tantos componentes de lo que viene a ser un producto. Este es un concepto con una imagen determinada que lo diferencia de otros productos competidores en el mercado y cuya distincin est marcada por su nfasis en una satisfaccin puntual de las necesidades del usuario. En ese sentido, cada producto tiene una atmsfera propia o marco de referencia, y por eso, no es lo mismo hablar de un producto o de otro, aunque pertenezcan al mismo ramo comercial.
La clasificacin de los productos

Con la reserva de que no hay clasificacin que agote todas las distintas categoras en que pueden dividirse los productos, las clasificaciones siguientes son tiles por su claridad y por ofrecer un panorama completo de los productos ms usuales:
artculos industriales y de consumo, artculos de lujo y de necesidad,
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mercancas duraderas y no duraderas, artculos de especialidad, de compra y de comodidad, artculos de moda y de consumo corriente.
Artculos industriales y de consumo

Los productos considerados dentro de la categora de artculos industriales son aquellos que requiere la industria, el comercio, el gobierno y los intermediarios para llevar a cabo sus operaciones. Mercancas como los productos qumicos, las mquinas, las herramientas y abastecimientos en general se hallan en este apartado. Por el contrario, los artculos de consumo son aquellos productos ya acabados y cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del usuario corriente.
Artculos de lujo y de necesidad

Esta clasificacin atiende a la mayor o menor urgencia en la compra de los artculos correspondientes. Es obvio que la distincin de ambas categoras est en relacin al distinto tipo de necesidades de las personas. Lo que para unas puede ser de vital importancia, para otras puede no serlo. La obtencin de un ordenador, por ejemplo, no es apremiante para un ama de casa y, por consiguiente, conside-
rar tal producto como un artculo de lujo. Para una empresa fuerte, en cambio, un ordenador es un artculo de necesidad.
Artculos duraderos y no duraderos

Las mercancas de larga duracin son aquellas que satisfacen al consumidor durante un largo perodo de tiempo. Es el caso de la ropa, los utensilios de cocina o los aparatos de radio y televisin. Frente a estos artculos duraderos se hallan los que proporcionan una satisfaccin temporal, conceptuados como no duraderos, y entre ellos se incluyen las carnes y la mayor parte de alimentos, as como muchos servicios.
Artculos de especialidad, compra y comodidad

Esta clasificacin atiende al punto de vista del consumidor, para quien el acceso a determinados artculos puede suponer un gasto de tiempo y energa. Por eso a los productos cuya compra no requiere mucho esfuerzo por encontrarse en venta en multitud de sitios, se les llama artculos de comodidad. Son un buen ejemplo la sal, el azcar, la goma de mascar, etc. Por el contrario, aquellas mercancas a las que se les dedica ms tiempo y esfuerzo para ser compradas, pues las diferencias de calidad y de marca son determinantes en la eleccin, se les conoce como
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artculos de compra. La comparacin entre unos productos y otros, entre su distinto precio y presentacin, es en stos algo usual. Ello sucede con el menaje, las joyas, las alfombras, etc. En cuanto a los artculos de especialidad, comprenden aquellos productos de marca o hechos a medida y por los que ciertos usuarios manifiestan una particular preferencia. Naturalmente, la frontera entre este tipo de artculos y los de compra no est totalmente definida. Todo depende de la motivacin del comprador individual: lo que para unos es slo artculo de compra, para otros puede serlo de especialidad.
Artculos de moda y de consumo corriente

Las mercancas de consumo corriente, o de consumo general como tambin se les conoce, son las que tienen una amplia aceptacin y una demanda constante. Es el caso de alimentos comunes, como los huevos y la leche, y de otros productos de uso diario como los jabones y las cuchillas de afeitar. Por oposicin, los artculos de moda estn sujetos a una demanda fluctuante y caprichosa, dependiendo de su estilo y del uso pasajero que se haga de ellos. En esta categora estn comprendidos los zapatos, las camisas y otras prendas.
La direccin de la cadena de produccin

La direccin de la cadena de produccin est trazada sobre ciertos objetivos, que son los que comnmente rigen la esfera de los negocios comerciales. Tales objetivos comprenden una mejora y alza de las ventas, la expansin de mercado de la empresa, un aprovechamiento al mximo de la capacidad de fabricacin, un igualamiento de calidad de los productos con respecto a la de los competidores, y un cambio favorable de los mtodos de distribucin. No obstante, es conveniente que antes de dedicarse a lograr los propsitos mencionados, se haga un anlisis mediante el siguiente cuestionario:
- Qu tipo de negocios se va a emprender? - Qu sectores de la plaza de mercado son los que vamos a abastecer? - A qu sectores nuevos podemos prestar servicios en el futuro? - Hasta qu grado nuestros productos corrientes satisfacen las necesidades de los consumidores? - Existen otros artculos que se deban producir o adquirir? - Existen artculos de la cadena de produccin que deben descartarse? - Cada uno de nuestros productos es compatible con el resto de productos de la cadena de produccin?
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Ciclo de vida del producto

Un concepto importantsimo para orientar la estrategia de marketing es el ciclo de vida del producto. A excepcin de las mercancas de moda y de uso temporal o pasajero, la mayor parte de los productos pasan por cuatro estados antes de su desuso final Estos estudios son: el perodo de introduccin, de crecimiento, de madurez y de declinacin.
Perodo de introduccin
Cuando se introduce un nuevo producto en el mercado lo normal es que sea desconocido por los futuros compradores a quienes va dirigido. Para su lanzamiento tiene que prepararse una infraestructura. Esto significa que deben invertirse fondos para su promocin de modo que el consumidor conozca la historia del producto, es decir; su procedencia, composicin y caractersticas esenciales. A esta labor informativa sigue un proceso mediante el cual el fabricante ha de asegurarse que el producto llegue a manos del probable comprador. Se piensa, entonces, en los mejores canales y la ms efectiva red de distribucin. Por todas esas operaciones este perodo introductorio es costoso, pues implica costos de diseo del
producto, de activacin de maquinaria y sistemas internos para su elaboracin, de promocin del artculo y de afianzamiento de medios de distribucin para que la mercanca se imponga en el mercado.
Perodo de crecimiento
Cuando los esfuerzos de la etapa anterior fructifican, el producto logra aceptacin en el pblico y se empieza a comprar con regularidad. Como resultado lgico, el volumen de ventas empieza a subir. Los costos de introduccin se recuperan y la mayor penetracin en el mercado, con la consecuente alza de las ventas, produce un aumento de los beneficios para la empresa. Habr, pues, un amplio margen de ganancias y ello repercutir en un descenso de los costos por unidad del producto. La promocin efectuada durante este perodo est sostenida por la misma amplitud de base de las ventas. Asimismo, habr mayor motivo y oportunidad para mejorar la red de distribucin, al tiempo que se mantiene el artculo dentro de unos precios razonables. Las variaciones de la mercanca (en tamao, color, materiales, etc.) son requeridas como medios de asegurar la confianza del pblico y de repeler la competencia que, en vista de los xitos, intentar lanzar productos con caractersticas parecidas .
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Perodo de madurez
Durante este perodo la curva de crecimiento de la demanda empieza a estacionarse. El producto ya tiene una amplia aceptacin, pero la competencia ha puesto en el mercado artculos anlogos con precios algunas veces mucho ms bajos. El empresario se ve, entonces, precisado a hacer esfuerzos, promocionando el producto de manera que se protejan los logros obtenidos y se mantenga el nivel de participacin en el mercado. Tales esfuerzos suponen un desembolso y, a la larga, conducen a una disminucin de los beneficios. Sin embargo, la restriccin econmica puede prolongar ms tiempo este perodo de madurez, impidiendo una cada brusca de la demanda.
Perodo de declinacin
Cuando los beneficios empiezan a disminuir, el empresario todava puede esforzarse para mantener activa la circulacin del artculo. Nuevos envases, cambio de precios, promociones especiales son algunas de las tcticas utilizadas para ello; pero, tarde o temprano, ha de encararse el momento final y destacar el producto. En esta ltima etapa es conveniente tomar medidas destinadas a hacer menos brusco el cese de produccin. Entre ellas, las ms atinadas incluyen la de desechar el artculo de forma gradual, disminuyendo su presencia en el inventario, y llegando a arreglos equitativos con los inter-
mediarios para que stos no sufran prdidas indeseables.
Los nuevos productos

La decisin de introducir nuevos productos en una serie de produccin puede sustentarse en distintas razones. Por ejemplo: inters en que la empresa sea considerada como una fuerza innovadora dentro de la industria; la necesidad de incentivar, de algn modo, las ventas; la obligacin de sustituir los productos del ramo; o de emprender una campaa agresiva en contra de los competidores; cumplir con ciertos contratos en particular.
Los medios para obtener nuevos productos

Aunque las ideas para nuevos productos pueden surgir por sugerencias de los abastecedores de la empresa, del personal de ventas, de consumidores, etc., lo ms normal es que se generen dentro de la compaa, sobre todo si sta posee un comit o seccin para el desarrollo del producto. El equipo designado para este tipo de tarea ha de estar informado de tcnicas para estimular el pensamiento creativo. Las principales son las siguientes:
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Mtodo de reunin para sugerir ideas. Este mtodo consiste en que el equipo fija un lugar y hora de reunin con el propsito de idear nuevos productos en un perodo de tiempo breve (diez o quince minutos). Los participantes se obligan, de ese modo, a mantener activa su imaginacin y a avivar su capacidad de crtica mientras dura el evento. Como se impone una fluidez creativa, es imprescindible utilizar un magnetfono. Dos o tres das despus de la reunin, las ideas obtenidas pueden trasladarse al papel para ser analizadas y aplicrseles criterios correspondientes que lleven a elegir las alternativas de ms inters. Enumeracin de cualidades. Esta sencilla tcnica consiste en hacer una lista de las caractersticas de un producto que lo diferencian de otros. La descripcin de los rasgos distintivos permite darse cuenta de cules son los que podran variarse para hacer el artculo ms atractivo. Cualidades como el color, el tamao, la textura, el sabor, los materiales y las funciones, entre otras, pueden servir de base para cambiar el producto. El mtodo ABC. Este sencillo mtodo es otra forma de estimular la creacin de ideas mediante la enumeracin de palabras cuya letra inicial debe seguir el orden alfabtico. Partiendo del tipo de producto que se desea, las palabras sirven para fomentar la imaginacin de manera que surjan invenciones en torno al nuevo producto. As, por ejemplo, si
el artculo es una camisa, la siguiente sucesin de palabras podra dar buenos resultados: abrigar, absorber, acalorar, guila, aparato, azul, bandera, baraja, etc. Al reflexionar con cada una de estas voces, manipulndolas de modo que hagan saltar la chispa creativa, puede llegarse a idear mercancas de cierta originalidad. La palabra abrigar lleva a pensar en materiales que abrigan y as podra imaginarse en una camisa de invierno fabricada con un determinado material hasta ahora no comnmente utilizado. Ciertamente, las ideas no siempre son muy originales, pero su combinacin obtenida mediante este mtodo reflexivo puede dar resultados provechosos. Tiene, adems, la ventaja de que puede aplicarse a una infinidad de problemas que incluyen desde la seleccin de nueva presentacin de un artculo hasta la planificacin de nuevos sistemas de promocin y la eleccin de nombres para nuevos productos. Listas de comprobacin y otros procedimientos. Las listas de comprobacin se utilizan normalmente con propsitos de medicin y control e, incluso, como una forma de asegurar la integridad de la planificacin. Sin embargo, por su carcter analtico y demostrativo, son aptas para favorecer la aparicin de nuevas ideas. As, la lista de Quin, qu, cmo, dnde, cuando y por qu? no slo es utilizable para la resolucin de problemas comerciales como el descenso
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de las ventas y la reduccin de actividades en el mercado por parte de la empresa, sino que tambin puede servir para proyectar campaas de promocin, emprender una mayor expansin mercantil, etc. Igualmente, es aprovechable la lista de enunciados que versen sobre otras posibles vas para el producto. Por ejemplo: Qu otros usos podra rendir este artculo? Qu es lo que podra aadrsele para tornarlo ms atractivo al pblico (o que podra quitrsele con el mismo fin)? Qu disposicin nueva de sus elementos es factible? Y as sucesivamente. Otros procedimientos a mano son las publicaciones comerciales, los peridicos y los directorios telefnicos. Su revisin puede ayudar a encontrar medios ingeniosos para renovar los productos, y para resolver problemas y orientar las diversas actividades empresariales. Los directorios telefnicos, por ejemplo, son un buen recurso para determinar los sitios a los que deben dirigirse los vendedores de la compaa.
El desarrollo del nuevo producto

Una empresa fabricante suele guiarse, en el proceso de desarrollo del nuevo producto conscientemente o no, por el siguiente esquema:
1. La aparicin de la idea en bruto. 2. La representacin de la idea en la cual sta es evaluada y comparada con los criterios ya establecidos. 3. Perodo de bsqueda y desarrollo durante el cual la idea se refina paulatinamente, se realiza un modelo del artculo imaginado, se preparan los anlisis de costos, se planean los mtodos de produccin, se consideran factores de mercado como la presentacin del artculo y su precio, y se estiman las probabilidades de demanda y de los beneficios. 4. Perodo de prueba durante el cual se observa cuidadosamente la efectividad del producto en una o varias reas. 5. Introduccin del producto en el mercado a gran escala.
Los criterios a que alude el punto 2 son, entre otros: las dimensiones de mercado para el artculo previsto; lo que virtualmente es la aportacin del producto a los beneficios de la empresa; el efecto que llegar a causar la mercanca en la serie de produccin y, en relacin con ello, su singularidad dentro del proceso productivo; la facilidad relativa con la que puede integrrsele dentro del volumen de la produccin general.
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Envases y marcas
El desarrollo del nuevo artculo debe completarse con el diseo del tipo de envase o contenedor que se desea para su mejor proteccin. Recurdese que todo artculo necesita ser embalado para manipularse de forma fcil y cmoda, para ser almacenado, enviado, expuesto al pblico, y todo ello evitando daarlo. Para realizar todas esas operaciones es, por consiguiente, importante elegir el material adecuado; pero tambin debe tomarse en cuenta que el color y el diseo tienen inters, ya que el envase identificar el producto y a la empresa de que proceda. En ese sentido, tambin el nombre de marca o marca comercial tiene su importancia. Proporciona una identificacin concreta a la mercanca y a un tiempo la distingue de mercancas similares de competidores. El nombre ha de tener fcil pronunciacin y ha de ser llamativo para que tenga una rpida popularizacin.
POLTICA DE PRECIOS
POLTICA DE PRECIOS 67
El precio: su significado y factores a tener en cuenta
La importancia del precio de un producto radica en que muchas veces de l depende la prosperidad de un negocio. Su xito y expansin se basan, en gran parte, en una adecuada fijacin de los precios y, por consiguiente, es necesario prestar atencin especial al precio, recordando que el concepto de ste est estrechamente asociado a los productos y a la direccin de la produccin. Veamos los diversos aspectos que componen una constelacin digna de tenerse en cuenta:
- El precio sirve de frmula intermediaria en el proceso de las compras y las ventas. - El precio est influenciado por la relacin que existe entre el suministro y la demanda. - El precio es aprovechable como arma de propaganda. - El precio contribuye a mejorar las ventas o a obstaculizarlas. - El precio est en relacin con los sistemas de distribucin. - El precio concierne en especial al rengln de costos y beneficios. - El precio puede ser utilizado como arma de valor estimable en la competencia del mercado.
El precio es susceptible de ser manipulado estratgicamente en los distintos perodos del ciclo de vida del artculo, de modo que salga beneficiada la empresa.
Para el consumidor el precio de un producto o de un servicio representa slo el valor de utilidad del mismo, es decir, la capacidad de satisfacer las necesidades del usuario, expresado en trminos monetarios. Y como tal, el consumidor ve en el precio una interpretacin del vendedor del valor de utilidad, que puede ser justo o injusto, de acuerdo a su personal criterio en calidad o condicin de comprador. En caso de que lo considere alto, se resistir a la compra; si lo estima bajo, ver en el producto o servicio una ganga y, aunque llegue a dudar de su calidad, tender a efectuar la transaccin. Para los fabricantes, en cambio, el precio es algo ms complicado. Ellos ven el precio de fbrica como medio para cubrir los costos: tanto los costos en la materia prima utilizada en la elaboracin del producto, como el representado por el empleo de mano de obra, por los gastos generales de fabricacin y gastos de ventas y de administracin, adems de un margen de utilidad estimable. Para los intermediarios, tanto mayoristas como detallistas, la fijacin del precio funciona en forma similar, aunque es cierto que ellos no contemplan los
costos de la materia prima y los sustituyen por otros gastos de fabricacin. Muchos empresarios estiman que el precio debe mantener una relacin equitativa con los costos. A ello, naturalmente, se le aade el beneficio para obtener una conveniente rentabilidad del capital utilizado Sin embargo, otros empresarios fijan los precios de acuerdo a un sistema que, en ingls, ha sido denominado cost-plus pricing, el cual detallaremos ms adelante. Puede decirse que tal sistema consiste en el costo ms un porcentaje predeterminado. Esta manera de fijar precios no es la nica y no atiende al factor de demanda del producto. De ah que, tomndolo en cuenta, los productores suban el precio de sus artculos cuando tienen el favor del pblico consumidor, por lo que las utilidades son mayores y el resultado de las ventas contribuye a sostener la empresa con un amplio margen de beneficios, a pesar de que exista un pequeo sector de compradores negado a aceptar tales artculos Es, por tanto, de inters considerar los siguientes factores antes de fijar precios:
expectativas de recuperacin de inversiones, los precios de la competencia, los niveles de la demanda, las condiciones de la economa, situacin de la empresa,
aspectos del mercado, los factores del producto en cuestin, los factores variables de cada estacin anual, la relacin precio-calidad y otros factores psicolgicos.
Poltica de precios
Aunque no hay normas establecidas para fijar precios, es bueno guiarse por uno de estos tres principios, segn convenga al productor:
1. Determinar los precios a un nivel comparable al de los competidores. 2. Situar el precio por encima de la competencia como medio de distinguir el producto y de dar una imagen de calidad y prestigio a la empresa. 3. Poner los precios sensiblemente por debajo de la competencia con el fin de asegurar un lugar para una nueva marca en el mercado, obtener un volumen de ventas por encima del promedio y sus consecuentes beneficios para la empresa, adems de crear una imagen favorable al articulo.
Para la poltica de precios es de inters capital tener en cuenta otros aspectos de marketing, que
sealamos a continuacin:
a) Los cauces de marketing por los que discurre normalmente el producto, es decir: el establecimiento de los precios segn el punto de vista del productor, del mayorista, del detallista e, incluso, del consumidor. b) Las innovaciones de precios conforme transcurre el ciclo de vida del producto y que se corresponden con la variabilidad de la demanda y de la actividad de la produccin, as como de los costos de produccin y de distribucin. c) El rea especfica de promocin influye en la fijacin del precio de un artculo, por los considerables gastos en el perodo introductorio. Puesto que an no se sabe si el producto tendr aceptacin, es aconsejable mantener, en principio, un precio alto de tanteo hasta conocer la demanda, lo que reduce la posibilidad de prdidas y no parece frenar a los probabIes consumidores iniciales. d) La poltica de precios tambin incluye reducciones o descuentos, condiciones de pago especiales, etc.
Determinacin del precio de acuerdo con el costo pleno

Decamos que el precio de venta suele fijarse conforme a la suma de costos ms el beneficio que ase-
gura la rentabilidad del capital. Segn el costo pleno, el precio vendra a cubrir la totalidad de costos, incluso costos fijos y gastos de venta, ms un margen predeterminado. A veces, este margen se aplica de forma rgida de antemano; sin embargo, los mrgenes pueden flexibilizarse, varindolos de acuerdo a las condiciones de desarrollo de los negocios. Una frmula, a ttulo de ejemplo, para la fijacin de precios segn el costo pleno es la siguiente: Costo de las materias primas y mano de obra directa + adicin porcentual para cubrir los costos fijos (v. gr.: 100%) + adicin porcentual para los gastos de venta (v. gr.: 25%) + un margen de conveniencia para el beneficio (v. gr.: 10%) Esta frmula no deja de simplificar la accin de fijar precios, ya que debera pormenorizar la asignacin de los costos fijos, por una parte, y de los gastos de venta, por otra. De todos modos, pone sobre aviso respecto de un asunto de vital importancia: los precios no deben determinarse a partir de los costos de manera mecnica. Debe tomarse en cuenta que existe un margen comercial, que es la diferencia entre el precio de costo y el precio de venta al pbli-
co, y tal margen tambin conocido como margen de beneficio bruto contempla las operaciones de venta al por mayor o menor. El precio, en este caso, resulta de aplicar un margen en ntima conexin con los costos directos. Pero el costo pleno implica un margen en relacin con el costo total asignado. Esta poltica es ms acertada, ya que calcular el precio de venta como un porcentaje fijo del costo de los materiales empleados puede llevar a errores. De esa manera, los precios podran dispararse, de acuerdo a unos materiales de costo elevado, y, en realidad, lo que importa son los gastos derivados de la manipulacin, transformacin y venta de los productos. Ha de repararse, adems, en que, por lo general, se da una competencia de mercado que no puede ser desatendida sin desmedro de la prosperidad de la empresa. Basndonos en lo dicho anteriormente, el precio segn el costo pleno es preferible que sea calculado teniendo presente que el margen de beneficio es mejor que se ajuste a las condiciones de competencia del mercado, a las solicitudes y variaciones de la demanda y a las posibilidades de expansin comercial de la empresa. Sin olvidar estos factores, la estimacin del margen debe ser cautelosa a fin de sortear los riesgos que supone el desconocimiento del futuro volumen de ventas y la posible inexactitud del clculo de los costos directos.
Curva de rentabilidad
La curva de rentabilidad nos informa sobre la viabilidad de xito de los esfuerzos efectuados por la empresa. Existe un punto de equilibrio, el cual, si es alcanzado, confirma que las ventas logran cubrir los costos y a partir de all estn asegurados los beneficios. En una pequea empresa, que fabrique un solo producto, la cuestin radicar en saber cuntas unidades de tal mercanca se necesitan para llegar al punto de equilibrio. Los siguientes pasos sirven de gua para esa averiguacin:
1. El punto de equilibrio seala que no hay ganancia, pero, tampoco prdidas. Lo importante aqu es la cobertura de los costos y son stos los que deben tomarse en consideracin en la frmula siguiente:
Punto de equilibrio (determinado en unidades) Total de Costos asignados = Contribucin por Unidad a los Costos asignados
2. Supongamos que el total de gastos asignados durante el ao ha sido calculado en 520.000 pts. Los costos variables han sido estimados en 125 pts. de base por unidad, mientras que el
precio al mayorista debe fijarse en 300 pts. por unidad. Ello significa que cada unidad que se venda contribuir con 175 pts. a los gastos asignados. (300 pts. - 125 pts = 175 pts.) 3. Traslademos ahora estas cantidades a la frmula mencionada y tendremos que: Punto de equilibrio (en unidades.)= = 2.971,42
175 pts 520 000 pts
El resultado indica que son necesarias 2.971,42 unidades para alcanzar el punto de equilibrio. A partir de aqu empiezan a sumarse los beneficios.
4. Para determinar el volumen de ventas que debe alcanzarse para llegar al punto de equilibrio, basta con tomar el nmero de unidades que deberamos vender y se multiplica por el precio de venta por unidad: 2.97l,42 x 300 pts. = 891.426 pts.
Como vemos, la curva de rentabilidad permite visualizar datos que ayudan a determinar el precio de los artculos. Tales operaciones son de inters, pues, como vemos, la poltica de precios es compleja y muchas veces depende de cuan extensa sea la organizacin de la empresa. Si sta es grande, se impone como sistema ideal la fijacin del precio de acuerdo al costo pleno; cuando se trata de pequeas o medianas empresas, muchos se inclinan por el mtodo del margen bruto en los casos de venta al mayor y al detalle, en los cuales los mrgenes se cal-
culan sobre el precio de fabricacin o venta al mayor y no sobre el costo. Existe, adems, el mtodo de determinar los precios despus de haber estudiado la estructura general de precios de la industria y fijarlos conforme a ella. Significa esto que la empresa someter el precio de un producto a lo que ya se haya fijado en el mercado. Pero ello supone una estandarizacin de la produccin, que es dable en ciertos productos como los automviles y similares, y una estructura estable de mercado con una demanda constante y un liderazgo de precios determinados, como es tambin el caso de los automviles. Atenerse al nivel prevaleciente es, entonces, preferible a una forma individualista de establecer los precios.
Breve glosario de trminos utilizados en la determinacin de precios

Asignacin para corretaje: honorarios o comisin que devenga un comisionista por hacerse cargo de poner en contacto a vendedores y compradores mayoristas.
Asignacin para publicidad: contribucin efectuada por el fabricante o distribuidor para financiar la propaganda de su(s) producto(s) a travs de otro miembro de la red de distribucin y ventas. Tambin suele decirse asignacin para promocin. Descuento: cualquier reduccin del precio normal de la lista de artculos y que suele expresarse en un tanto por ciento deducible del precio de venta. Descuento comercial: cualquier reduccin en los precios corrientes de la lista de artculos y que es ofrecida a los intermediarios como compensacin a las funciones que realizan dentro de la estructura general de distribucin y ventas. Normalmente se expresa en un tanto por ciento sobre la base del precio fijado en la lista. Asimismo, se habla de descuento comercial cuando se hace la deduccin sobre el precio de venta de un artculo del que se devuelven unidades viejas o inutilizables. Descuento de introduccin: reduccin del precio normal con el objetivo de persuadir a intermediarios o consumidores para que compren un determinado producto, por lo general de aparicin reciente. Descuento de pago inmediato: reduccin en el precio, expresada normalmente en un tanto por ciento sobre el total, y que se realiza con el objeto de fomentar el pronto pago de una cuenta. Descuento de temporada: reduccin en los precios de venta con el objetivo de estimular a los consumi-
dores a la compra por adelantado de productos que habrn de venderse en la prxima temporada. Descuento por cantidades: reduccin en el precio normal de venta de un artculo para persuadir a los consumidores de la compra del mismo en grandes cantidades. Por lo general, se expresa en tanto por ciento sobre el precio de venta. Determinacin de precios variables: sistema de fijacin de precios con elasticidad suficiente para permitir que el comerciante detallista adapte sus precios, ya para subirlos, ya para disminuirlos como una ganga concedida a sus consumidores habituales. Este mtodo se utiliza usualmente en la venta de coches de segundo uso. Margen comercial: se designa as a la diferencia entre el precio de costo de un artculo y el precio de venta al pblico. Normalmente se expresa en nmeros de moneda corriente, cuando est referido al precio de venta o de costo, su expresin es porcentual con base en el precio al que alude. Precio acostumbrado: es el precio que los consumidores suelen pagar por un determinado artculo o servicio. Precio al detalle: es el equivalente al precio de venta, es decir, el precio del producto tal como se ofrece al consumidor.
Precio corriente: es el precio de cualquier mercanca o servicio y que est determinado por la relacin recproca entre demanda y suministros. Precio de catlogo: es el precio que suele aparecer en la lista de precios para cada artculo en particular. Precio de competencia: es el precio de los productos asignados para entrar en rivalidad en el mercado con los precios de productos similares de los competidores. Precio de costo pleno: alude al mtodo usual de determinacin de precios y que consiste en aadir al costo total del producto un porcentaje de gastos generales ms un margen de beneficios. Precio de ganga: se refiere a los precios asignados como forma de promocin a uno o varios productos, con la intencin de atraerse clientela que puede que compre tal (es) producto(s), o cualesquiera en existencia. Por lo general, esos precios se aplican a mercancas de las que el comerciante quiere salir pronto, conocidas como saldos. Precio de introduccin: es el precio que suele asignarse al producto durante el perodo introductorio del ciclo de vida del artculo. Tambin conocido por precio de tanteo, aunque algunos aconsejan que debe ser bajo a fin de asegurarse una rpida aceptacin del producto y ganar una distribucin extensa y efectiva del mismo, existe tambin la creencia, posiblemente ms acertada, de que es preferible que
sea alto para afrontar los gastos que conlleva mantener la circulacin de la mercanca durante dicho perodo. Precio mayorista: es el precio con el que el mayorista ofrece el producto. Precio mltiple: tcnica de promocin mediante la cual se pretende persuadir al consumidor para que compre dos o ms unidades de un artculo o artculos, con el anuncio de que se est ahorrando una determinada cantidad al comprar varias unidades en vez de una. Es la conocida idea de 3 x 100 pts.. Precio de oferta: es tambin el llamado precio de ganga, aunque se aplica con vistas a dar a conocer al pblico que el producto es ms barato que el de los competidores, se confunde con el precio de competencia. Precio de promocin: es parecido al anterior, aunque aqu el nfasis est en asignar un precio por debajo del corriente para ayudar a la venta del artculo. Precio de reventa: es el precio que asigna a un artculo el detallista, despus de haberle aadido el margen comercial deseado. Precio de venta: es el precio que suele pedirse que pague el consumidor por un artculo y que aparece en una lista normal de precios. Precio por unidad: determinacin del precio de un producto, cuya presentacin se hace en paquetes de dife-
rente tamao, y para los cuales se da una unidad bsica de medida, por lo general segn su peso. De este modo, los consumidores pueden hacer comparaciones y llevar el paquete conforme a su propia conveniencia. Precio sugerido: el precio que suele recomendar el productor al detallista por el cual es conveniente vender un artculo. Poltica de precio nico: en comparacin con el sistema de precios variables, la poltica de precio nico opta por mantener los precios fijos a los que deben someterse los consumidores que deseen el artculo, dentro de un mismo tipo de condiciones y plazos determinados. Esta invariabilidad en los precios puede ser beneficiosa, ya que inspira confianza en los compradores. Rebaja: procedimiento comn de comerciantes detallistas, consistente en reducir el precio de venta de aquellos artculos que estn daados o tienen algn defecto, o bien por encontrarse al fin de temporada con la necesidad de deshacerse de productos que no ser factible vender en adelante, o porque, de todos modos, son mercancas que se venden muy lentamente. Reduccin de precio: en trminos generales, cualquier disminucin del precio de venta de un producto.
PROMOCIN POR PUBLICIDAD
PROMOCIN POR PUBLICIDAD 85
Aspectos generales
Toda actividad de promocin de un producto est dirigida al fomento de su venta. De ah que se considere la labor informativa como operacin principal que la define, aunque promocin y publicidad no sean trminos estrictamente sinnimos. Los objetivos de la promocin, en este sentido, seran los de hallar la mejor manera de dar a conocer entre los consumidores los productos o servicios que se trata de introducir en el mercado. Siempre en relacin a la publicidad, esta tarea de informacin tendra, al mismo tiempo, la intencin de convencer de la calidad de los bienes ofrecidos. Por tanto, puede decirse que la promocin da lugar a un tipo de informacin caracterizada por sus finalidades persuasivas. El empresario buscar la forma ms econmica de transmitir esa informacin a un pblico amplio. Puesto que los consumidores no habrn de dedicar esfuerzos a la obtencin de conocimientos sobre productos que satisfagan sus necesidades, ha de ser la empresa la que emprenda la promocin a fin de persuadirlos en la eleccin de nuevos productos y a travs de los medios adecuados.
Segn esta lnea de ideas, los objetivos de promocin y publicidad pueden resumirse del modo siguiente:
1. Crear deseos en el pblico, de modo que se percaten de sus propias necesidades y las identifiquen con los productos anunciados. 2. Convencer a los probables consumidores de que dichos productos son los adecuados para satisfacer esas necesidades. 3. Establecer una clara diferenciacin del producto, en lo que respecta a su imagen y marca concretas, su calidad y ventajas especficas, de cualquier producto similar existente en el mercado. 4. Mantener con tal diferenciacin el prestigio indiscutible de la empresa productora y asegurar la confianza del pblico, as como atraerse la atencin de nuevos consumidores. 5. Obtener el favor de distribuidores adicionales, con la consiguiente apertura de nuevos sectores en el mercado y un incremento en las ventas, a la par que se logra un apoyo slido a las actividades del personal de ventas de la empresa.
Todos estos aspectos se relacionan con tcnicas publicitarias, las cuales es recomendable que estn en manos de personas especializadas. La eleccin de los medios de comunicacin ms eficientes, los mtodos de persuasin y afianzamiento de lealtad a una marca determinada, la relativa importancia atribuida a la formacin de hbitos de consumo y de impulsos irracionales o emotivos en conexin con la
adquisicin de determinados artculos, etc., todo ello cae en el campo de conocimiento de psiclogos y socilogos, quienes pueden ayudar a seleccionar las tcnicas de publicidad ms adecuadas.
El presupuesto de promocin
Los consejos de psiclogos y socilogos estn sujetos a una investigacin y un examen detenidos, por parte del economista o de la persona que se encargue de los asuntos de economa estricta en la empresa. El objetivo ser adaptar los recursos de promocin elegidos a las capacidades de inversin de la compaa. Para ello ha de tomarse en consideracin las posibilidades de alcanzar una participacin concreta en el mercado del modo ms econmico, la manera ms eficaz de utilizar la publicidad para que rinda beneficios suficientes y la importancia de coordinar la fijacin del precio, sus posibles variaciones posteriores y los gastos de publicidad, como estrategia comercial de conjunto. Teniendo presente lo dicho anteriormente, los siguientes pasos sirven de orientacin para llegar a
decidir el presupuesto que ha de asignarse a las actividades de promocion:

Calcular cunto puede permitir la empresa que se destine a la promocin. Investigar lo que los competidores invierten en promocin por trmino medio anualmente. Considerar si es conveniente tomar de modelo su plan de presupuestos. Revisar los gastos de promocin del ao anterior y estimar la influencia decisiva que hayan tenido en el curso de las ventas. Juzgar si ese dinero que va a destinarse a actividades de promocin no sera mejor emplearlo en nueva maquinaria o en otra clase de equipo. Reflexionar sobre la posible necesidad de aumentar el personal de ventas y/o reforzar determinadas reas de promocin que hasta entonces han sido dbilmente explotadas.
Las estrategias que se siguen para planificar el presupuesto de promocin son muy diversas. He aqu las ms usuales:
1. El mtodo de porcentaje de ventas consiste en asignar a la promocin una cantidad basada en un porcentaje fijo de las ventas, pasadas o calculadas como futuras. Aunque el mtodo es cmodo, su debilidad est en relacionar volmenes de ventas pasados o presentes con costos de promocin de una forma rgida, sin que los volmenes futuros tengan porqu determinar realmente el presupuesto de promocin. 2. El mtodo de inversin mxima en promocin siempre que sea posible. Este mtodo se utiliza cuando la empresa es prspera y dispone de lquido suficiente como para poder invertir en pro-
mocin, como norma ideal de asegurar ganancias potenciales. Tal proceder es una equivocacin, puesto que una rentabilidad actual no significa xitos econmicos virtuales favorecidos por actividades de promocin. Los recursos lquidos, adems, pueden ser utilizados para otras instancias que, quiz, den o prometan rendimientos ms seguros. 3. El mtodo de la rentabilidad de la inversin implica que las tcnicas de promocin redundan en beneficio de la empresa, ya que, por un lado, contribuyen a incrementar el volumen inmediato de ventas y, por otro, al activar el fondo comercial de la compaa, predisponen a una futura y probable obtencin de beneficios. Las expectativas de ingresos de caja como resultado del desempleo actual para la promocin llevan a determinar un valor y que se utilicen tcnicas corrientes de presupuestos de capital para cuantificar la inversin en promocin. El problema, sin embargo, es que no llega a saberse con exactitud si los ingresos de caja son realmente atribuibles a actividades de promocin. Adems, subsiste el problema de determinar hasta qu punto ciertos procedimientos publicitarios tienen efecto a corto plazo y cules, por el contrario, surtirn efecto a un plazo mucho ms extenso. 4. En el mtodo de igualdad competitiva, la asignacin para promocin se realiza tomando como patrn lo que invierten las otras empresas de la misma industria. Los gastos, segn este proceder, destinados a las actividades de promocin, deben ser proporcionales a la participacin que tenga la empresa en el mercado. Pero, aunque esta medida tienda a estabilizar y a homogeneizar las participaciones respectivas en el mercado, no es muy claro por qu han de seguirse las pautas de inversin de los competidores, sobre todo si se piensa que entran en
juego la valoracin y determinacin de costos y beneficios que, por lgica, ataen a cada empresa en particular. 5. El mtodo de definir la rentabilidad de la promocin y trazar el plan de accin posterior es ms adecuado. Despus de haber clarificado los beneficios que puede aportar la promocin, se proyectan las tareas necesarias a la consecucin de objetivos de promocin y, a continuacin, se establecen los costos que ello ha de suponer. Ajustado con cautela, el mtodo puede dar buenos resultados y servir para una toma de decisiones suficientemente realista al respecto.
Medios de promocin
Puesto que el trmino de promocin implica siempre un esfuerzo por vender, y es esto lo que sostiene cualquier tarea de informacin, es natural que dentro de la promocin se incluyan todos los medios por los cuales intentan venderse los productos o prestarse los servicios de que es portadora la empresa. No son slo los aspectos de publicidad o propaganda propiamente dicha los que deben conceptuarse de promocin, en sta tambin estn comprendidas las actividades de venta directa y de fomento de ventas por diversas vas de estmulo y apoyo al personal respectivo y a los intermediarios.
La venta directa
Indudablemente, las formas de promocin variarn de acuerdo con el tipo de empresa, sus capacidades y su extensin. As, en el caso de los comerciantes al por menor; la venta directa no constituye tema digno de enfoque. Los compradores llegan a l y, por consiguiente, no necesita buscarlos para vender sus artculos. El caso es distinto para los pequeos productores y los mayoristas que deben hacer esfuerzos para colocar los gneros y llamar la atencin del pblico. La visita a clientes probables, y la venta directa o personal por este medio, se torna un imperativo. En las empresas pequeas son frecuentes las sociedades: un socio, por lo general, se ocupa del trabajo de planta, mientras otro se dedica a las ventas, y esto ltimo significa que tal socio orientar sus actividades al establecimiento de contactos comerciales y la realizacin de visitas. Otra forma es la que organizan empresas productoras con ciertas ambiciones, aunque sea a largo plazo: se contrata a un agente de ventas para que se encargue de un producto en particular. Estos agentes se convierten en representantes de la firma productora y a travs de ellos el artculo se encauza por redes normales de distribucin. Su trabajo permite a la compaa abrir-
se un territorio en el mercado, afianzando su posicin y asegurndole una clientela ms o menos fija. La renumeracin del representante de ventas se hace, por lo general, mediante comisin, la cual consiste en un pequeo porcentaje calculado sobre el total de facturaciones efectuadas por l durante el mes. Este tipo de salario tiene la ventaja de facilitar al empresario la estimacin de los costos de ventas. Asimismo, el empleo de un agente le ahorra gastos de tiempo y energa. Sin embargo, existen algunos inconvenientes. En caso de que el comisionista trabaje para otras empresas reducir el tiempo que puede dedicarle a las ventas de una empresa en exclusiva. Igualmente, si no se renueva su contrato, hay peligro de que traslade los clientes conseguidos a los competidores. Tambin han de sopesarse los gastos de venta y comprobar si, con el agente a la disposicin, no son mayores que el volumen de ventas logrado.
Direccin del personal de ventas

Conforme crezca el volumen de ventas y la empresa adquiera una mejor posicin en el merca-
do, se estar en situacin de formar un personal que se dedique especialmente a las ventas. Si antes el equipo vendedor estaba dirigido por el representante comisionista y slo a travs de l se realizaban las tareas pertinentes, ahora la firma se har cargo de personas y desarrollar planes y programas de entrenamiento para vendedores, al mismo tiempo que campaas de venta y mtodos de supervisin de negocios. El rendimiento de este personal es de suma importancia, puesto que de l depender la prosperidad comercial de la compaa. Han de atenderse los requerimientos especficos demandados por el tipo de producto que vaya a promoverse. No es lo mismo que se intente vender un par de zapatos que pretender colocar seguros de vida o terrenos de construccin. Algunos gneros precisan para venderse unas pocas habilidades; otros, por el contrario, necesitn un mayor conocimiento y experiencia por parte del vendedor.
Facetas que deben tomarse en cuenta

Existe todo un arte de vender y, como dejamos entrever en el prrafo anterior, ha de ser dominado de acuerdo con la clase de mercanca que se tenga entre manos. La facultad de persuasin es casi siempre imprescindible, aunque aquellos artculos de primera necesidad y otros similares no demanden
un gran convencimiento previo para ser comprados. De todos modos, los argumentos para inducir a la compra son recursos normalmente utilizados en un trabajo de ventas y las personas que tengan este cargo deberan poseer una suficiente perspicacia y habilidad para conocer a sus futuros clientes, interpretar sus reacciones y saber encaminarlas hacia el objetivo deseado. Afortunadamente, tales facultades pueden ser desarrolladas y un buen entrenamiento y una prctica intensa contribuyen a perfeccionarlas. Es usual que una empresa en formacin integre equipos de venta con personas expertas. Los vendedores profesionales, por lo general, estn ya situados y es difcil que se arriesguen a tomar posicin en firmas que, en principio, no estn en condiciones de proporcionar grandes emolumentos. As, los empresarios deben seleccionar entre las personas que consideren ms idneas, tras un perodo de prueba inicial. Los vendedores potenciales se distinguen por su buena capacidad de comunicacin, una presencia agradable, simpata, habilidad de persuasin y estabilidad emocional. La promocin de productos no conocidos o nuevas marcas debe planearse tomando en consideracin no slo las caractersticas de tales artculos, sino tambin la capacidad del personal y equipo de ventas, de manera que haya una buena adaptacin que permita la fluidez de trabajo y, por
tanto, un buen rendimiento con unos buenos resultados.
Pormenores de organizacin
Naturalmente, todo personal de ventas funcionar dentro de la estructura de la empresa y su organizacin depender de mltiples factores como el alcance previsto para la actividad de ventas, la cantidad de capital destinado para tal efecto, la cadena de produccin, el gnero de productos y la ndole de los clientes. En un principio, lo ms recomendable parece ser que el propietario (o los propietarios, si es ms de uno) de los negocios se encargue de dirigir al personal de ventas. Ms tarde podr recurrirse a una persona con suficiente capacidad para asignarle el cargo de jefe de ventas y que sea ella la que dirija el conjunto de vendedores. La organizacin de las ventas deber contar con una oficina especial dentro de la misma empresa a fin de controlar el movimiento de los negocios y las personas implicadas, as como el trabajo desarrollado diariamente. Asimismo, se establecer un sistema de entregas, una supervisin de crditos eficaz y una direccin eficiente con una buena comunicacin entre jefe y empleados.
Sistemas de salario
El rendimiento de trabajo del equipo de ventas depende, en gran parte, del estmulo de un salario justo. Una buena retribucin no slo fomenta una mejor disposicin en el empleado, sino que es la mejor manera de prevenir la posibilidad de que ste vaya en busca de ofrecimientos ms atractivos. Las formas de pago deben ser claras, tanto para quien devenga el sueldo como para quien lo proporciona. De este modo, la tarea de contabilizar y de administrar las salidas de dinero por remuneraciones ser ms fcil y sencilla. A continuacin veremos cules son los tres tipos de salario comnmente empleados en el pago a los profesionales de la venta. Salario normal: este sistema es el que suele utilizarse para pagar a los dependientes de tiendas al por menor. Asimismo, se utiliza para remunerar a personas que integran un equipo de ventas y que se han incorporado recientemente. Los vendedores que reciben un sueldo se sienten ms seguros y, su disposicin al trabajo es ms de fiar Adems, ofreciendo un sueldo, puede exigirse del vendedor otro tipo de tareas afines, como la preparacin de programas y de anlisis de volmenes de ventas, as como cualquier otra dedicacin de oficina.
Frente a estas ventajas y a la de saber cules son los costos de venta exactos con el pago de un salario normal, los inconvenientes radican en que la seguridad de una paga no constituye ningn estmulo para el empleado y esto significa que no har ningn esfuerzo para aumentar las ventas. Adems independientemente de que stas suban o bajen, el costo de las mismas permanecer igual a causa de que la retribucin es estacionaria. Ello obra en perjuicio de los intereses de la firma, pues los desembolsos irn en aumento proporcional en caso de que descienda el volumen de ventas, sobre todo si se aade que el pago de un salario normal supone un incremento peridico del mismo. Sistema de comisin: las ventas a comisin parten del convencimiento por parte del empresario que slo ha de pagarse el trabajo que se ha realizado, para este caso la venta de los artculos en cuestin. El tipo de las comisiones depender de la clase de industria y del carcter laboral requerido en la transaccin pertinente. Lo importante en todo ello es que el sistema de ventas a comisin provee de una motivacin concreta a los empleados, la cual impele a que mejoren su rendimiento cada vez ms. El inconveniente reside en que hay un punto en que el exceso de ambicin de los vendedores puede perjudicar los intereses de la compaa. Una actitud muy agresiva podra repeler a los probables clientes y el
rechazo continuado hara descender el volumen de ventas. Los deseos de mayores ingresos por medio del pago de comisin son, pues, peligrosos si no se sabe dirigirlos con cuidado. La forma ms adecuada para ello parece ser la oferta de una comisin y la de un mnimo sueldo al mismo tiempo. Sueldo ms comisin: es ste el ms usual de los sistemas entre los empresarios que prefieren evitar las incomodidades de los anteriormente descritos. Aunque pueden darse ligeras variaciones, en lo sustancial consiste en garantizar un sueldo al vendedor, que satisfaga sus necesidades bsicas, y simultneamente ofrecerle de comisin un pequeo porcentaje basado en el total de las ventas realizadas. Esta combinacin en la forma de pago asegura al empleado unos fondos para gastos corrientes y, adems, le proporciona un estmulo en la comisin, que le induce a esmerarse en su trabajo.
Acerca de las dietas y otros detalles

A menudo, los vendedores tendrn que salir de viaje para cumplir sus funciones. Ello supone gastos e, incluso, si slo debe trasladarse desde su residencia a lugares cercanos, el costo del transporte es algo que ha de tenerse presente. No todos los empresarios se hacen cargo de este tipo de gastos. Algunos llegan a un arreglo con el empleado para que l desembolse lo necesario, considerando esta relacin
como la de un contrato independiente. Lo ms frecuente, sin embargo, es que la compaia asigne una cantidad al vendedor para gastos de viaje, es decir, le proporcione un suplemento de honorarios comnmente conocidos por dietas. Con ellos, los profesionales de la venta dispondrn de efectivo para pagar los transportes, la comida, el alojamiento, llamadas telefnicas y algunos otros imprevistos anlogos. En el caso de los transportes, las empresas suelen, a veces, facilitar al empleado un vehculo de propiedad de la compaa o, en su defecto, arrendado por la misma. Hoy da, sin embargo, es corriente que el empresario exija al vendedor que posea su propio vehculo. Esto constituye una mayor comodidad y significa un ahorro y una simplificacin para la organizacin empresarial. Tratar de que las dietas sean bien administradas por los vendedores es un cometido que no puede pasarse por alto, y aqu los aspectos de ahorro y simplificacin son importantes. El personal de ventas debera presentar un informe semanal claro, con todos los pormenores y de la forma ms sencilla posible, a su inmediato superior. Los dispendios deben ser razonables, ajustados a las necesidades sin que ello signifique coartar cicateramente los gastos.
La estrategia sobre el terreno

Consideradas las posibilidades de penetracin comercial, desgnense a los vendedores reas de trabajo que se supongan suficientemente productivas. Esta norma proporciona buenos resultados. No slo el dinero se ha de administrar bien. Igualmente, el tiempo y la energa son valiosos y si se establecen pautas laborales que los ahorren, ello redundar en beneficio de todos. Una rutina de trabajo bien definida y unos horarios flexibles, pero que sepan aprovecharse al mximo, son lo ms acertado. Los traslados, las esperas en salas de visita, el rellenar papeles y consultar formularios suelen ocasionar desperdicio de tiempo; pero un ritmo laboral cuidadoso y continuado puede reducir bastante el despilfarro de horario y de energas.
Entrenamiento del personal

Las empresas bien organizadas mantienen regularmente un plan de adiestramiento de su personal de ventas. Tal programa constituye una enseanza a quienes se inician en la profesin, se han incorporado recientemente a la institucin empresarial o precisan de un conocimiento ms detallado o especializado de ciertos temas. Asimismo, estas prcticas son un recordatorio de lo ya aprendido y una forma de seguir el desarrollo profesional de las personas interesadas.
Por lo general, un programa de entrenamiento incluye una informacin general sobre la empresa, sobre la cadena de produccin y los gneros que van a venderse, sus precios, el tipo de clientela a que se destinan, pormenores de organizacin empresarial, de trabajo, de tcnicas de venta y algunas otras incidencias. En cursillos ms avanzados, y al tratar con personas bien informadas y profesionalizadas, los temas son ms concretos y versan sobre mtodos comerciales especficos, procedimientos para mejorar las ventas, tcnicas de persuasin y conocimientos de psicologa, etc. Es conveniente la formacin de grupos homogneos, el establecimiento de grupos de discusin y la utilizacin de material audiovisual (sistema de diapositivas, documentales cinematogrficos, etc.), en un ambiente cmodo y aulas de estudio espaciosas y bien acondicionadas.
La apreciacin en el rendimiento de las ventas

Estimar el rendimiento del equipo de ventas permite cerciorarse de varias cosas: 1) Qu vendedores son los ms eficientes; 2) qu vendedores a tiempo
completo deben mejorar su trabajo; 3) qu sectores concretos de promocin necesitan una atencin especial. Los datos recogidos proporcionarn un cuadro completo de la situacin y sern una gua para sealar las deficiencias y los puntos donde habr que poner ms inters. Un enfoque objetivo de la labor realizada ha de complementarse con una investigacin de aspectos subjetivos relativos al personal. Estos ltimos se relacionan con el grado de conocimiento que los vendedores tengan de la empresa, del producto y de sus ventajas, de los competidores y de sus productos similares. Tambin se incluye un examen de sus hbitos de trabajo, de su presencia y buena disposicin para el trabajo, etc. En cuanto al enfoque objetivo, la evaluacin del rendimiento de un vendedor se basar en una comparacin estadstica de las ventas realizadas por los dems vendedores, de manera que permita apreciar lo que aqul ha realizado durante un lapso determinado. Entre los datos que deben relacionarse estn: nmero de pedidos, frente al nmero de llamadas efectuadas y/o nmero de visitas; el promedio del volumen de ventas por cada factura hecha; nmero de nuevos clientes captados en el mes, etc.
La publicidad
Aunque como hemos dicho en uno de los apartados anteriores la publicidad es, en realidad, slo un aspecto ms de la promocin, por lo general, es tal su influencia y su importancia que, muchas veces, se le toma como sinnimo excluyente y exacto de las actividades promotoras. Su especificidad radica en que es un tipo de comunicacin que la empresa paga con el objeto de llamar la atencin de un pblico masificado o mayoritario. La direccin en este sector consiste en planear a qu clase de mercado y de consumidores van dirigidos los mensajes publicitarios, cules son los medios de comunicacin ms efectivos para ello, y programar el tipo de anuncios e informaciones de modo adecuado para tales fines, etc. El principio por el que hemos de regirnos, en este campo, es el que se refiere al de invertir lo menos que sea posible, es decir, utilizar los medios necesarios ms econmicos y que, simultneamente, permitan llevar la publicidad a una audiencia o pblico amplio. Ello es posible a travs de los llamados mass media (medios de difusin masiva), que van desde los peridicos, la radio, la televisin hasta formas ingeniosas de informacin como carteleras en sitios estratgicos, octavillas y propaganda por correo, etc.
La apreciacin de la efectividad de todos estos medios es difcil, aunque algunos tipos de informacin, como los cuestionarios a modo de encuestas breves, devueltas por correo, pueden llegar a suministrarnos una idea ms o menos fidedigna de cun efectiva es la propaganda realizada.
Los medios de difusin publicitaria

Un principio debera seguirse en este aspecto de la promocin: la publicidad es una forma eficaz, pero ha de utilizarse adecuadamente, no saturando al pblico con una informacin excesiva que pueda conducir, de modo inconsciente, a un rechazo de los productos anunciados. Esto significa que las tcnicas publicitarias deben estar en manos de personas especializadas en publicidad. A grandes rasgos, la informacin publicitaria puede clasificarse de acuerdo con:
a) Los medios empleados para su difusin: radio, televisin, prensa (peridicos, revistas, folletos, etc.), propaganda por correo, anuncios en exteriores y similares. b) Lo que se est anunciando: el producto, una marca en especial, la empresa o la industria.
c) La extensin abarcada: local, regional o nacional, e incluso, internacional. d) La empresa propulsora de la publicidad y la posicin relativa que ocupe dentro de la red de distribucin: la propaganda ser, de esta forma, impulsada por la misma institucin productora, por un mayorista, o por un detallista, en cuyo caso es comn que las tareas de promocin se compartan en los gastos.
En cuanto a los medios de difusin, al empresario se le presenta el problema de elegir el que sea ms adecuado a sus necesidades y posibilidades econmicas. Entre los factores que deben tenerse presentes antes de decidirse a seleccionar el medio se hallan: 1) Los costos relativos del medio de comunicacin; 2) los costos de produccin; 3) la adecuacin y extensin probables del pblico correspondiente al medio que va a elegirse; y 4) la efectividad y prontitud de los resultados que se tienen en expectativa. En relacin a los factores mencionados, debemos decir que los recursos de difusin varan en ventajas y posibilidades. As, de la televisin, la radio y los peridicos se puede esperar unos efectos mayores y ms rpidos que utilizando otros medios. Sin embargo, a tal eficacia es natural que corresponda una asignacin econmica ms grande. Por eso, la televisin, que viene a ser un medio caro, es recurso frecuente de empresas poderosas y de economa slida. Los comerciantes al por menor tienen que
aspirar a una promocin en medios modestos. Las radiodifusoras locales son una forma til, efectiva y relativamente econmica. Recurdese, adems, que pueden darse otros modos de publicidad. As, el listado de las pginas amarillas en las guas telefnicas puede ser una gran ayuda. Las revistas y peridicos especializados en industria y comercio abren las puertas a quienes buscan una expansin de la distribucin, a travs de concesionarios, de sus productos o servicios, y es igualmente una forma de activar la venta mediante pedidos realizados por correo. El reparto callejero de hojas de propaganda es un medio de publicidad muy utilizado y, quiz por ello, su efectividad no es tan grande. Sin embargo, los rendimientos de cualquier recurso publicitario estn en relacin a la calidad de la informacin suministrada, a su tratamiento y presentacin como mensaje divulgador.
Los mensajes publicitarios

En publicidad la estrategia de dar a conocer un producto o servicio debe planearse cuidadosamente, pues de ello dependen en gran parte los resultados.
La informacin codificada tiene que poseer unas caractersticas tales que hagan del mensaje un arma de persuasin para que los artculos anunciados sean apetecibles al consumidor. Veamos cules son aqullas cualidades deseables en todo buen mensaje publicitario:
Informacin clara, llamativa, incluso provocadora, y al mismo tiempo creble. Anunciar el producto o servicio de modo que el pblico lo asocie a sus necesidades y motivaciones. Utilizar un lenguaje comprensible y en trminos aproximados a la mentalidad del consumidor al que va dirigido. Proporcionar informacin relativa a las cualidades ms destacables del artculo y a los sitios donde puede comprarse directamente.
Por supuesto, no entramos aqu a detallar las tcnicas de tratamiento del mensaje, pues ello incumbe a peritos en la materia. Baste decir que todo mensaje debe ser convincente, trata de vencer la resistencia de los consumidores a comprar y utilizar un nuevo producto, y destruir las barreras que la competencia haya impuesto. Un amplio estudio de mercado es lo ms conducente, como paso previo a cualquier actividad publicitaria.
La promocin de ventas
La venta directa y los recursos de publicidad se completan con una serie de actividades y procedimientos englobados bajo el nombre de promocin de ventas. Consisten en una publicidad realizada en el lugar de la compra y en un apoyo a los mayoristas y comerciantes al detalle a fin de facilitarles las ventas. Para ello suele recurrirse a la impresin de catlogos, de anuncios y carteles, as como exposiciones comerciales, exhibiciones, instalacin de escaparates publicitarios, etc. Igualmente, se imparten cursillos de adiestramiento en tcnicas de ventas y algunos otros procedimientos con objeto de ayudar a los vendedores en su trabajo. Puesto que la promocin en el lugar de compra es una actividad a la que se da importancia, sobre todo entre los comerciantes al detalle, dediqumosle unas lneas. Las tcnicas utilizadas son de lo ms variadas. Van desde la exbibicin de los artculos a las demostraciones, el muestreo, los desfiles de moda, los concursos, ofertas especiales, premios y regalos. Entre ellas, la exposicin en el escaparate es la favorita de los minoristas, que ven en ella un medio til y fcil de atraer al cliente a su establecimiento. Son provechosas algunas recomendaciones al respecto.
Los artculos presentados en el escaparate deben dar impresin de calidad, distincin y elegancia, y, al mismo tiempo, tener un aspecto limpio y ordenado. La seleccin de las mercancas es preferible que se haga de acuerdo con la estacin y fecha y acondicionndolas en torno a un tema unificador que puede ser, por ejemplo, El Da de los Enamorados, La Vuelta al Colegio, Vacaciones de verano, Avances de la Moda de Otoo, etc. Para el efecto, los maniques, materiales de adorno, carteles, anuncios y dems dispositivos de exposicin deben seleccionarse cuidadosamente y con tiempo de antelacin para colocarlos en un lapso breve. La exhibicin debe cambiarse con cierta frecuencia. Como promedio ideal, puede decirse que est bien una vez al mes. Aunque los servicios de un decorador profesional son deseables, el comerciante, en su defecto, puede dedicarse a hacerlo l, se entiende que a travs de sus colaboradores o empleados. Poner cuidado en la calidad de los materiales de revestimiento de instalaciones y de adornos es imprescindible, y, asimismo, un buen gusto y un sentido de las proporciones y un conocimiento de lo que puede llamar la atencin a los transentes.
DISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN 113
El concepto de distribucin
Las operaciones de distribucin ocupan un campo de inters para la mercadologa. Fundamentalmente, consisten en el conjunto de actividades desplegadas para entregar los productos y/o prestar servicios, que la empresa proporciona, en los lugares indicados y en las cantidades sealadas, al ms bajo costo. El control de estas operaciones supone unas vas o cauces por los cuales ha de circular la mercanca, lo cual implica su transporte y almacenamiento en los sitios apropiados, hasta colocrsele en su punto final de destino. Ello no slo atae a las grandes empresas, sino tambin a las pequeas organizaciones productoras. Estas ltimas, despus de haber dado el ltimo toque de fabricacin a los gneros, han de empacarlos, acondicionarlos y expedirlos con rumbo al mercado. A menos que se dediquen a efectuar la venta de tales artculos de forma directa y a domicilio, tendrn que servirse de los buenos oficios de los intermediarios, quienes sern los que se encarguen de distribuirlos para hacerlos llegar a los clientes.
Los canales de distribucin
La distribucin de la produccin realizada y lista para venderse sigue un esquema de reparto que puede ser ms o menos complicado. Cuando la empresa es pequea su distribucin puede limitarse a la va directa de llevar el producto hasta los propios consumidores, o a la indirecta, de entregarlo a un agente. En este ltimo caso, el agente asumir la responsabilidad de distribuir la produccin mediante varios mayoristas locales, e incluso de otras regiones y fuera del pas si la ocasin lo merece. De esta forma los artculos pasarn por distintas manos, ya que el mayorista los entregar a los comerciantes al por menor para que ellos los vendan. Es esta va la ms compleja, pues otra manera de distribucin es recurrir a los grandes mayoristas sin que se precisen los servicios del agente o, en su defecto, la empresa se dirigir a los grandes minoristas para que ellos se encarguen del volumen de la distribucin. El esquema, por tanto, presenta varios canales alternativos de distribucin y los empresarios elegirn, uno o ms de ellos segn les convenga y segn las ventajas que ofrezcan.
DISTRIBUCIN 115
CANALES DE DISTRIBUCIN
Los intermediarios comerciales

Como su nombre indica, los intermediarios son las organizaciones mediadoras (en caso de que no sean slo personas o grupos de personas), entre la empresa productora y el pblico consumidor. En este sentido, son intermediarios tanto los agentes como los mayoristas y minoristas. Puesto que los ltimos son los comerciantes conocidos de todos, nos limitaremos a hablar de los mayoristas y los agentes para un mejor conocimiento de su trabajo.
Los mayoristas
Los mayoristas son sociedades u organizaciones comerciales que se dedican a comprar mercaderas y materiales en grandes cantidades, que luego almacenan y van fragmentando en pequeos envos destinados a los comerciantes al por menor. Tambin conocidos como distribuidores simplemente, o comisionistas, realizan todas las funciones indispensables requeridas por el canal de distribucin en el que se hallan insertos. La compra, la venta, el almacenamiento, la distribucin, la extensin de crditos, el abastecimiento de informacin sobre ventas y existencias son de su responsabilidad. Naturalmente, puede darse el caso de mayoristas cuyo servicio sea limitado. Pueden, por ejemplo, negarse al almacenamiento de la produccin o, en vez de extender crditos, exigir los pagos contra reembolso. Mayoristas de servicio completo: en el caso de que los mayoristas cumplan todas las funciones podemos hacer tres distinciones: 1) Distribuidores de mercadera en general: son aquellos que se dedican a una amplia variedad de artculos, los cuales, por medio suyo, llegan a los grandes mayoristas y a los comerciantes especializados en una determinada gama de productos; 2) Distribuidores de un solo ramo: en contraste con los anteriores, stos suministran a comerciantes al detalle los artculos de un gnero en especial, es decir, una especie de productos en parti-
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cular de los cuales suelen disponer de una amplia existencia. Es el caso de quienes se dedican a distribuir slo ultramarinos, o slo zapatos o vajillas, etc. 3) Distribuidores de especialidades: son los mayoristas que restringen su distribucin a productos en pequea cantidad y pertenecientes a un ramo de comercio de dimensiones muy reducidas. Mayoristas de servicio limitado: aunque esta clase de mayoristas es ms escasa que la de los anteriores, comprende un nmero mayor de modalidades. Vemoslas:
1. Distribuidor de pago al contado: los servicios de estos mayoristas se caracterizan por dar salida a la produccin a travs de detallistas locales, que deben comprar los productos, pagndolos de inmediato, y llevrselos consigo. Se pueden dar distintos ejemplos: es el caso de los distribuidores de bebidas enlatadas. 2. Distribuidor de pedidos hechos por correo: es aqul que abastece a minoristas, por lo general pequeos minoristas, de mercancas para reventa, la cual es solicitada a travs de catlogos que les son enviados con cierta perodicidad. 3. Distribuidor de envios directos: se encarga de proveer de materia prima (madera aserrada, carbn y otros materiales) o de artculos de gran volumen, de bajo costo, a consumidores industriales. Este tipo de distribuidor no almacena los productos ni los retiene, sino que los recibe del productor y los enva directamente al usuario. La facturacin es expedida por la empresa productora y, a su vez, el intermediario emitir factura para los clientes, previendo un alto margen de utilidad en su favor.
4. Distribuidor de reservas de estantera: se designa as al distribuidor de artculos solicitados por los supermercados y las grandes tiendas. La mercanca comprende revistas, libros en rstica, juguetera, adminculos y cosmticos, novedades y productos domsticos, que deben exponerse en estantes y, a menudo, son dejados en los sitios de venta en consigna. 5. Distribuidor transportador: es una clase especial de distribuidores, cuyo servicio consiste en repartir a minoristas directamente desde el vehculo, mercanca corruptible o necesitada de rpida transportacin. Es la tpica clase de intermediario de productos de lechera, alimentos congelados, frutas y verdura, y otros gneros anlogos.
Representantes y corredores: estos intermediarios son los llamados comisionistas y se encuentran en distintos ramos comerciales. Son pequeos negociantes, especializados en comprar y vender a nombre de otros, por lo que obtienen comisiones u honorarios. En trminos generales, se dan dos clases de representantes: el representante de fbrica y el agente de ventas. El primero trabaja a nombre de una compaa que, usualmente, le designa un rea especfica de la geografa del pas. Es frecuente que se dedique a trabajar para otras compaas, a las que tambin representa con otros productos que, por lo general, son del mismno ramo o de gneros complementarios. Absorbe slo una parte de la produccin total del fabricante y ste no le impone detalles de precios, cantidades, condiciones, etctera.
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En cuanto al agente de ventas, es el propiamente llamado comisionista, que se hace cargo de toda la produccin del empresario y con las limitaciones de precios, condiciones y seleccin de consumidores impuestas por aqul. Las relaciones con el empresario, son, por consiguiente, estrechas y este agente asume la responsabilidad de dirigir un personal de ventas capacitado. El corredor se diferencia de los anteriores en que es estrictamente un mediador entre vendedores y compradores; pone en contacto a ambas partes, a travs de sus funciones, que son las de representarlos, de forma alterna.
El transporte
El transporte de los productos es un tema que los empresarios no pueden desatender. De los costos de traslado depende, muchas veces, el alza en los precios de los productos. Por eso, una buena direccin exige que se ponga cuidado en dos aspectos: 1)Procurar un mnimo de costos en la transportacin, y 2) asegurarse de la entrega rpida y eficiente de los productos en cuestin. Naturalmnente, el traslado
puede ser por tierra, aire o agua, de acuerdo con el tipo de transporte que se elija o la combinacin de ellos que se necesite para una mejor entrega. Los medios de transporte Los medios de transporte pueden clasificarse en tres categoras segn los elementos por los cuales habr de trasladarse la mercanca:
1. Terrestre: cuando el transporte se efecta por tierra hay varias opciones, la ms frecuente es la de utilizar camiones o vehculos similares. Este mtodo es seguro y til, en especial cuando son entregas de productos a corta distancia. Otra alternativa la constituye el uso de trenes. La necesidad de expedir mercadera a largas distancias lo torna en una forma eficiente. Sirve, sobre todo, para transportar equipo y maquinaria pesada, ganado vacuno y ganadera en general, automviles y similares. Otro mtodo de transporte, ms especifico, es de tuberas y se destina a los productos del petrleo. 2. Areo: es un mtodo ms caro, pero ms rpido y esto constituye una ventaja en caso de que se precise un traslado inmediato de mercanca. Sucede as con artculos corruptibles como alimentos, flores de importacin y gneros semejantes. Tambin suele transportarse, en avin, mercanca valiosa y que requiere un cuidado y seguridad que los trenes y vehculos terrestres motorizados no pueden proporcionar. Por ejemplo: obras de arte, joyera, productos qumicos de alto precio, etc. 3. Acutico: este es un mtodo lento, pero en compensacin, es el de ms bajo costo. Aunque lo ms frecuente es que sea martimo, es cierto que tambin se aprovechan otras vas acu-
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ticas, como los grandes ros y canales. El gran trfico comercial, tanto de importacin como de exportacin, suele darse por va martima.
Almacenamiento
Hemos considerado ya la distribucin y sus canales, as como las organizaciones y personas que ocupan distintas posiciones a lo largo de las vas de reparto, nos queda hablar sobre el almacenamiento temporal de la produccin para su custodia y venta. Este proceso de guardar la mercanca requiere la atencin de la direccin en cuanto los sitios de almacenaje y procedimientos de control de existencias. Una casa de comercio o una planta industrial se encuentran al respecto, ante dos opciones: la de mantener para su propio uso un depsito, o la de arrendar un almacn pblico. En la decisin, por supuesto, entran en juego las posibilidades econmicas de la empresa, de si puede tener un depsito de su propiedad y acondicionarlo bien, de modo que la mercanca se conserve en buen estado y sea relativamente fcil encontrar la que se requiere en un momento dado y desplazarla con rapidez y sin
inconvenientes. Las construcciones modernas son, en este sentido, bastante prcticas. En una sola planta, de gran amplitud, se puede dar cabida a grandes existencias y ahorrarse, as, el trabajo de utilizar ascensores de carga y escaleras, que no dejan de limitar y condicionar el libre trajn de la mercanca.
Operaciones complementarias
El almacenamiento se realiza mediante las operaciones complementarias de registro y control de recepcin y expedicin de los productos. Ello significa que un Departamento de Recepcin ha de encargarse de examinar la mercanca, registrarla, anotando la hora y fecha de envo, el nombre del suministrador, el nombre de la agencia transportista, el nmero de factura, la cantidad de cajas o bultos recibidos, etc. Su examen se efectuar en el momento de la entrega, comparando los datos de la facturacin con la carga desembarcada a la vista y tratando de ver si hay dao o defecto. A continuacin, se le consignar al sitio donde corresponda en el almacn, en calidad de reserva para futuros envos. El Departamento de Envos, a su vez, realizar operaciones semejantes. Seleccionar aquella mercanca que considere adecuada al pedido solicitado y le dar salida oportuna, con antelacin suficiente que prevea el tiempo de expedicin y duracin del
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traslado, tanto como dems detalles de transporte y acondicionamiento. Otra operacin no menos importante es la que se refiere al control de las existencias. Es aconsejable llevar un inventario cuidadoso de recepciones y salidas. Hoy da, con los modernos sistemas electrnicos, es relativamente sencillo llevar un control exacto del movimiento de la produccin. Sin embargo, nunca est de ms efectuar un recuento, que no slo se gue por lo anotado en libros, sino que sea directo y personal. Este tipo de inventario debera ser peridico: cada tres meses, mensual, o incluso quincenal. Naturalmente, este recuento suele realizarse entre varias personas. Una o ms de ellas se encargan de recorrer el almacn, contando todas las cajas y bultos, mientras otra se dispone a apuntar las cantidades que se le dicten en una hoja de inventario. Los totales y subtotales se anotarn, despus en cifras, que indiquen su valor, en la contabilidad correspondiente.
INVESTIGACIN DE MERCADO
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Caractersticas de la investigacin de mercado
Hemos visto en otro captulo la importancia que los estudios de marketing conceden al pblico consumidor. No puede ser de otra manera, ya que si una empresa desea vender sus productos o servicios, es natural que intente conocer a sus probables clientes, al mismo tiempo que, conforme al conocimiento adquirido y a las experiencias acumuladas, se esfuerza por dar forma a unos mensajes dirigidos a tales clientes para inducirlos a que sean consumidores efectivos. La investigacin de mercado se sita en este campo de accin. Consiste en todas aquellas actividades destinadas a prestar auxilio en las decisiones de mercado que deban tomar los ejecutivos. Partiendo del hecho de que no hay precios infalibles, toda investigacin de mercado se presenta como una forma de asistencia adicional al trabajo de seleccionar entre varias alternativas posibles. Aunque pueda parecer extrao en principio, este tipo de investigacin es ms corriente de lo que creen los pequeos empresarios. Cuando se comparan las cifras de ventas de un da con las de otro, y las de un ao con las de aos anteriores, y despus
se empiezan a sacar conclusiones, ya se est haciendo investigacin de mercado inconscientemente. Tcnicas simples como la de telefonear a un determinado nmero de clientes para preguntarles su opinin sobre un nuevo producto, o la de revisar las cifras de lectores que posee una revista a fin de decidir si es conveniente o no insertar un anuncio de la empresa en sus columnas, son formas de investigacin, aunque no sea cuidadosamente planeada. Una nueva marca, tanto como una empresa bien establecida, requieren un estudio comercial cada cierto tiempo, en los aspectos de ventas, de anlisis de mercado, de desarrollo de los negocios y de otros similares.
Etapas en el proceso de obtencin de informacin

Para llegar a obtener informacin concerniente a un problema comercial, la siguiente serie de pasos constituye una buena gua:
1. Ante todo, debe definirse el problema aclarndolo de la mejor manera. Escrbase en un papel, enuncindolo preferentemente en forma de pregunta. Qu medios de difusin publicitaria
son ms convenientes para mis objetivos? Cmo puedo mejorar las ventas en un 10% la siguiente temporada de verano? Qu tipo de salario es el ms adecuado para el personal de venta y qu puedo hacer para estimularlos? Qu canales de distribucin me ofrecen un mejor rendimiento? Y as sucesivamente. 2. Despus del primer paso, el siguiente se refiere a una etapa de exploracin en bsqueda de posibles soluciones. Lo ms prctico y directo es investigar al respecto en los archivos de la misma empresa con el objeto de estudiar las soluciones dadas a problemas parecidos anteriormente. Asimismo, es de gran ayuda recurrir a personas informadas y capacitadas en la resolucin de situaciones semejantes o que, por lo menos, puedan iluminarnos en algn sentido. Finalmente, es de utilidad rastrear informacin en publicaciones especializadas. En caso de que estos procedimientos lleven al logro de soluciones alternativas, ya slo depender del ejecutivo el seleccionar la que considere ms hacedera. 3. Si el tema requiriera ms atencin y esfuerzo y, por consiguiente, se necesitara perfilarlo con ms detalles, debern emplearse procedimientos ms refinados. En este caso, es aconsejable formular un cuestionario, el cual ser enviado a los clientes, a los abastecedores o a grupos especficos de la poblacin, de acuerdo con el tipo de problema de que se trate. Naturalmente, el cuestionario puede hacerse por otros medios: por telfono, por ejemplo. 4. Los problemas ms difciles deberan encomendarse a personal especializado, es decir, a compaas que se dediquen a la investigacin de mercado. Estas estn acostumbradas a manejar toda clase de datos, a efectuar encuestas de poblacin
representativa y a ordenar estadsticamente la informacin adquirida. Sus servicios suelen ser una ayuda insustituible en los casos ms complicados.
Distintas clases de investigacin de mercado

Entre las distintas clases de estudio de actividad comercial estn las siguientes:
1. Investigacin de mercado: estudia los deseos y necesidades de los probables consumidores; examina las perspectivas del mercado en unas reas concretas; investiga o averigua las condiciones de la competencia para un determinado producto que piensa lanzarse prximamente, etc. 2. Investigacin de empresa: se refiere al estudio de la direccin o rumbo de los negocios en la industria y la compaa en cuestin, as como el examen de la imagen y el prestigio que dicha compaa irradie, y la investigacin de los medios de que disponga. 3. Investigacin del producto: indaga en torno al desarrollo de un nuevo artculo, y efecta estudios sobre los precios de otros gneros para determinar si son altos o bajos con respecto al del producto que va a introducirse, y realiza otras actividades de indagacin similares. 4. Investigacin de promocin: comprueba la efectividad de la publicidad efectuada en revistas u otros medios, y la compara con los costos de otras publicaciones o medios y con el pblico probable de esas otras publicaciones o medios, etc.
5. Investigacin de ventas: se dedica a medir el rendimiento del personal de ventas, a establecer los gastos de ventas, analizar las reas de mayor volumen de ventas, etc.
Procedimientos para obtener informacin

Antes de tomar decisiones, se emprender la tarea de recoger informacin, la cual puede ser de dos tipos: los datos de origen para cuya obtencin el investigador invertir una gran energa y esfuerzo, y los datos secundarios que constituyen una informacin ms o menos disponible, pero para la cual se requiere un cierto tesn. Empezaremos por los primeros.
Datos de origen
Tambin llamados primarios, se llega a ellos a travs de una investigacin por encuesta o por mtodos de observacin o, incluso, a travs de un mtodo experimental. Esos tres procedimientos son detallados a continuacin. Investigacin por encuesta: el mtodo de recoger opiniones por medio de un cuestionario sobre un tema concreto es un medio de investigar relativamente popular, debido en gran parte a lo bajo de sus costos y a su adaptabilidad respecto una extensa gama de problemas. Aunque la forma ms conocida es la de hacer las preguntas personalmente, tambin
se realiza por medio de entrevistas telefnicas o enviando los cuestionarios por correo. Debemos sealar algunas cuestiones de inters. Los cuestionarios requieren una planificacin minuciosa. Las preguntas deberan seguir una secuencia lgica expresadas claramente, con la expectativa de que las respuestas tambin lo sean y que no den lugar a vacilaciones. El orden es importante porque de l depende que la tabulacin de los datos se haga correctamente. Asimismo, en caso de las encuestas personales, el entrevistador deber estar bien adiestrado para que no haya margen a errores o, por lo menos, que se reduzca al mnimo. Este tipo de encuesta es el ms eficiente, sobre todo si el entrevistador sabe obtener un mximo de informacin, tanto en calidad como en cantidad. Por el contrario, los sondeos por correo o por comunicacin telefnica tienen ms limitaciones, las que se compensan con lo bajo de sus costos. El telfono, adems, permite una mayor rapidez en la investigacin, ventaja til en muchos casos. Mtodos de observacin: estos mtodos emplean tcnicas ms sofisticadas. Cmaras ocultas, magnetfonos y aparatos similares son utilizados para observar la conducta de los consumidores durante el acto de la compra. Es natural que los mtodos presenten inconvenientes. No slo resultan ms caros, sino que no nos dicen lo que verdaderamente
piensa el pblico observado, ya que slo puede inferirse de su comportamiento externo. Mtodo experimental: este mtodo consiste en poner en prctica un experimento cuyas variables y circunstancias sern controladas cuidadosamente. Sera el caso de averiguar qu precio conviene a un producto, distribuirlo entre varios minoristas y asignarle a cada uno de ellos un precio distinto para ese mismo artculo. Las variables de tiempo y lugar estarn planeadas con esmero. Para el ejemplo dado, ello significa que habremos de seleccionar las tiendas donde se venda el producto, es decir, el barrio donde estn situadas, la clase de clientela que tengan, etc. Asimismo, se planear el tiempo de duracin del experimento, y a su trmino se compararn los resultados de las ventas para derivar las debidas conclusiones con sus datos correspondientes. Por supuesto, pueden efectuarse muchos otros experimentos. En este mtodo, la planificacin y el control ms estrictos son indispensables.
Datos secundarios
En el caso de los datos secundarios, es bsico saber dnde puede hallarse informacin requerida. La fiabilidad de las fuentes de datos y la posibilidad de variar aquellos que se encuentren en contextos distintos, pero anlogos a los problemas planteados, son aspectos que debemos tomar en cuenta. Entre
las principales fuentes de informacin secundaria estn: los archivos internos de la empresa, las estadsticas oficiales, las bibliotecas pblicas y universitarias, las instituciones promotoras de investigacin, los peridicos especializados en materia comercial y las enciclopedias como proveedoras de materia de referencia. De esta variedad las fuentes de ms utilidad son los informes y achivos de la empresa e, igualmente, las estadsticas gubernamentales. Los archivos de la compaa: una buena tcnica de investigacin sobre datos secundarios es aquella que recurre a los archivos de la propia organizacin empresarial. Puesto que toda firma establecida desde hace algn tiempo conserva registros de las operaciones efectuadas, basta con dirigirse a la seccin de archivos y buscar los datos que mejor se acomoden a nuestros propsitos. Las anotaciones sobre las ventas diarias, semanales o mensuales; los registros de existencias y sus distintos movimientos; las declaraciones financieras; los apuntes sobre compras diversas, etc., son fuentes tiles de informacin si sabemos aprovecharlas. Es natural que en ellas no encontremos las soluciones exactas a los problemas actuales, pero son una buena orientacin y los datos hallados, al ajustrseles, nos servirn de mucho. Las estadsticas oficiales: el Estado suele proveer de una enorme cantidad de informacin al pblico a travs de publicaciones especiales. Las actividades
comerciales figuran entre las principales preocupaciones del gobierno y a la descripcin de las mismas destina considerables esfuerzos. Los Ministerios de Comercio y Finanzas, de Trabajo y de Agricultura recopilan datos estadsticos y tienen rganos de informacin de aparicin peridica en los que pueden hallarse tales datos. Los censos y los boletines comerciales son una buena cantera de elementos para nuestras propias averiguaciones. Basta con ir directamente al Departamento de Publicaciones de cada Ministerio y preguntar por las ediciones recientes de impresos informativos. Otros recursos: existen otras fuentes de informacin como los informes de actividades comerciales de los Bancos, las Fundaciones de Estudios Econmicos, de Gremios Industriales, etc.) y las Cmaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegacin. Asimismo, los Colegios de Titulares Mercantiles y el de Economistas Oficiales son lugares donde pueden hallarse datos de inters. En algunas partes funciona un Centro de Informacin Comercial como dependencia del Estado.
Etapa final de una investigacin de mercado

Obtenidos todos los datos, procedan de encuestas o hayan sido recabados por otros medios, se revisan y ordenan codificndolos para formar tablas estadsticas procesadas por ordenador. Cuando son resultados de encuestas o muestreos, las respuestas recogidas una vez tabuladas se analizan para inferir la informacin necesaria y llegar a unas conclusiones. A continuacin, como paso final, se procede a elaborar un informe que exponga toda la investigacin realizada. Este informe constar de un resumen, precedido de una introduccin y un ndice, y seguido de unos resultados y conclusiones, con una bibliografa mnima.
FINANZAS EMPRESARIALES
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Finanzas Empresariales
La eficiencia de una empresa, su prosperidad y buen funcionamiento, estn basados en gran parte en un acertado control financiero y en una atinada interpretacin de todos los aspectos que incumben a la financiacin. De ah que sea imprescindible para un ejecutivo conocer la estructura financiera de una empresa y las lneas que guan su correcta direccin. Veamos primeramente cmo se organizan los fondos en un establecimiento empresarial, con lo que, al mismo tiempo, tomaremos contacto con algunas nociones bsicas de contabilidad.
Organizacin de fondos
1. El activo a) El capital fijo: la constitucin de una empresa requiere siempre la inversin de dinero, es decir, un mnimo de capital con que dar los primeros pasos que van desde los estudios previos a la formacin de
la empresa hasta la compra de terrenos, edificios, mquinas, etc. Todo ello formar parte de la infraestructura de la organizacin empresarial y sern los bienes (tangibles e intangibles) de que se dispondr de manera continuada y permanente. En otras palabras, ese material de oficina, gastos de constitucin y pluralidad de bienes aludidos conforman un capital sometido a inmovilizacin y que, por consiguiente, consideramos un capital esttico, es decir, fijo. Tambin podemos denominarlo activo fijo puesto que entra dentro de todo aquello que la empresa posee, que forma parte de su haber, que es su activo. Naturalmente, este capital inmovilizado puede darse de un modo fijo, que es el caso de terrenos, edificios y maquinaria, o de un modo incorpreo, como sucede con la inversin de dinero en compra de derechos (de fabricacin, de reproduccin de diseos, etc.). Asimismo, la inmovilizacin puede presentarse en prstamos de dinero a largo plazo, en depsitos, fianzas y ttulos de participacin. A estas ltimas formas de inmovilizacin pecuniaria se les llama valores comprometidos. b) El capital circulante: tambin denominado activo circulante, est constituido por las inversiones de la empresa, que se renuevan segn el ritmo de trabajo de la organizacin y con cuyo movimiento se crean las utilidades de la institucin productiva o comer-
cial. Este capital dinmico est integrado por los valores y existencias siguientes:
Materias primas y suministros diversos. Productos terminados, disponibles para la venta. Mercancas de reventa sin otra manufactura adicional. Material de embalaje. Productos en curso de fabricacin.
Estos valores y existencias se denominan valores de explotacin, pues son los medios de que se vale la empresa para obtener beneficios. Hay, sin embargo, otros valores circulantes que no se encuentran dentro de los mencionados. Nos referimos a aquellos que estn formados por crditos a corto plazo, por ejemplo, los facilitados por los proveedores conforme a pedidos hechos y que son pagaderos en cuestin de meses. Junto a estos valores realizables a corto plazo, se habla tambin de valores disponibles, que es el dinero del que puede disponerse de inmediato (efectivo en caja, depsitos de banca y caja de ahorros) o del que puede disponerse en un lapso inferior a los treinta das (ttulos de disposicin cotizados en bolsa, efectos de comercio que pueden ser presentados enseguida a descuento, etc.).
2. El pasivo En el pasivo se comprende todo lo que son deudas de la empresa. Para financiar las operaciones que lleve a cabo, la organizacin tendr que recurrir a sus propios fondos o prstamos, los cuales suelen concederse a largo, medio o corto plazo, es decir, a ms de cinco o siete aos, entre uno y cinco (o siete), y a menos de un ao, respectivamente. Puesto que pasivo supone un dinero obtenido, los beneficios tambin se incluyen y pueden reinvertirse en reservas, con lo que la empresa se est financiando a s misma. De esta forma, una parte del beneficio integra los fondos propios, mientras que la parte que se distribuye entre los propietarios o accionistas de la empresa viene a constituir lo exigible a corto plazo. El pasivo fijo est integrado por los fondos propios y las deudas a largo y medio plazo. En el equilibrio financiero, una parte de ese pasivo fijo financia parte del activo circulante. A esa parte se le conoce porfondos de maniobra o de circulacin, y son importantes ya que sostienen los valores y existencias (de explotacin, disponibles, etc.). Esos fondos de maniobra representan un margen de seguridad para la explotacin, pues hacen frente a situaciones imprevistas, por ejemplo, cuando un cliente no paga en la fecha acordada, se los utilizar para atender las deudas
Las fuentes financieras

Para ampliar su capital una empresa se ve obligada, con frecuencia a recurrir a medios de financiacin externos. Estos constituyen las llamadas fuentes ajenas, y se dividen en negociadas o no negociadas, La empresa tambin puede agenciarse fondos a travs de la autofinanciacin o de las contribuciones de sus propios accionistas; es esta una forma de financiacin propia que, sin ser la ms comn, llega a darse en aquellas instituciones empresariales en las que no se desea dar cuenta a terceros y se quiere mantener un control pleno de la organizacin. Puesto que, de todas formas, tienen ms inters los medios de financiacin externos, empezaremos la exposicin por estos.
Fuentes de financiacin externa

Negociadas: en el caso de las grandes empresas, la ampliacin de capitales se realiza mediante la incorporacin de nuevos accionistas o socios. Asimismo, el financiamiento puede efectuarse mediante la emisin de obligaciones o recurriendo a creditos de banca oficial o privada y a crditos de instituciones financieras no bancarias.
1. Nuevos socios: los accionistas pueden hallarse mediante la cotizacin en Bolsa, en caso de que la empresa d participacin pblica de sus valores. De lo contrario, buscar a sus nuevos socios entre personas acaudaladas, entidades bancarias dispuestas a invertir, proveedores y clientes importantes o incluso entre sus mismos empleados, conocedores de los movimientos de capital de la empresa y deseosos de incorporarse a ella en calidad de socios. 2. Emisin de obligaciones: suele ser un recurso utilizado por las grandes empresas, las cuales, para estimular la financiacin, emiten obligaciones desgravables y con otros incentivos similares a fin de que los probables financiadores, a pesar de la inflacin, se arriesguen a contribuir con sus fondos. Tienen la ventaja de ser a largo plazo y a bajo costo. 3. Crditos de banca oficial; estos crditos suelen ser a largo plazo y a un costo relativamente bajo, si el Estado considera que las actividades financiables son de inters para la sociedad o la economa en general. Los Bancos oficiales que efectan este tipo de crditos son: Hipotecario, de Crdito Local, de Crdito Industrial, de Crdito
Agrcola y de Crdito a la Construccin. El primero financia cualquier clase de empresa. Sin embargo, el prstamo concedido debe garantizarse con el bien que se hipoteca. El Banco de Crdito Local, como su nombre indica, realiza crditos a corporaciones provinciales y locales. Por su parte, el Banco de Crdito Industrial se interesa en financiar empresas industriales, y el Banco de Crdito Agrcola, a su vez, concede crditos a empresas agrcolas. El Banco de Crdito a la Construccin apoya con prstamos las actividades de construccin de viviendas, instalaciones sanitarias, deportivas, etc. Naturalmente, la facilidad de crditos por medios oficiales est obstaculizada con frecuencia, a causa del exceso de peticiones y de la lentitud de los procesos burocrticos. Su obtencin requiere paciencia por parte de los empresarios. 4. Crditos de la Banca privada; la Banca privada prefiere conceder crditos a corto plazo con miras a obtener una mayor rentabilidad. En Espaa est formada por los Bancos Comerciales, Industriales, Mixtos y Extranjeros, adems de las Cajas de Ahorro. Su intervencin se distingue por los siguientes tipos de crdito: Prstamos comerciales directos; se conceden por un plazo de 30 a 90 das. Suelen utilizarse para financiaciones de temporada y para establecimiento de existencias. Se realizan mediante declaracin financiera y su liquidacin no implica dificultades, ya que, por lo general, es consecuencia de las transacciones para las que hubieron de solicitarse tales prstamos. Crditos personales; ms limitados, se conceden a consumidores, y no a empresas, aunque en algunos casos pueda ser as.
Crditos de campaa; su duracin depende de lo que decida el Banco. Aunque se dan a empresas de cualquier actividad, es frecuente que lo sean a industrias cuya actividad es estacional respecto del producto que se fabrica, o de la venta, o de ambos. Conforme a ello, los pagos sern ms altos en el tiempo de mayor actividad y menguarn cuando se efecten fuera de temporada. Crditos por descuento; se realizan tomando de base las cuentas y efectos al cobro facilitados por los clientes. Se envan al Banco, el cual abona a la cuenta de la empresa el dinero, deduciendo el descuento por servicio prestado y si se considera que el cliente es buen pagador. En caso contrario, el Banco rehusa el descuento. Prstamos a plazo: su vencimieno es de 1 a 10 aos y, a veces, se conceden sin garanta. Los reembolsos son negociables. En cuanto a los plazos, son pequeos relativamente, en principio, seguidos de un ltimo pago importante. Prstamos con garanta: estos crditos tienen por condicin que los empresarios den por garanta sus propiedades privadas o, en su defecto, hipotecas sobre bienes races. Una variante es el tipo de prstamos para compra de maquinaria, en el cual el Banco exige recibir de fianza el objeto como garanta del pago del crdito. De todos modos, el comprador, en tanto est pagando, puede servirse de la maquinaria. Crditos pignoraticios: el banco los concede despus de haber recibido el resguardo del almacn donde se hayan depositado los productos, resguardo que sirve de garanta y que ha de hacer referencia a productos no corruptibles.
Hemos dicho que los Bancos extranjeros tambin conceden crditos. Ello es posible hoy en da por la penetracin de la Banca americana, Japonesa y de pases europeos en el mbito bancario nacional, y, sobre todo, por la existencia de multinacionales, cuyas filiales aqu localizadas es lgico que demanden financiacin de tales bancos. Las otras fuentes de financiacin son las Cajas de Ahorro, cuyo funcionamiento es igual al de la Banca privada. 5. Crditos de entidades financieras no bancarias: su desventaja es que su costo suele ser muy superior a los prstamos bancarios; sin embargo, en un momento dado, pueden resolver situaciones que requieran solucin urgente. Se dan las siguientes modalidades: Crditos concedidos por particulares: proceden de personas capitalistas interesadas en conseguir una rentabilidad alta de su dinero mediante prstamos a empresas que lo necesiten de urgencia. Crditos de prstamos convertibles: mediante estos crditos, los prestamistas pueden incorporarse a la empresa convirtiendo en acciones el prstamo correspondiente. Compaas de financiacin de ventas a plazos: son compaas dedicadas a financiar empresas cuyos productos se venden a plazos (vehculos, muebles, aparatos elctricos, etc.). Sociedades de garanta recproca: sociedades mercantiles, que integran los empresarios y que tienen el propsito de servir de garanta en las distintas operaciones de sus empresas. Factoring: La Sociedad Factoring proporciona ayuda financiera cobrando los crditos concedidos a los clientes e, incluso, asu-
miendo los posibles riesgos de insolvencia de los mismos. El inters de este tipo de sociedades, a pesar del enorme costo que supone servirse de ellas, es la labor administrativa de la que tambin se hacen cargo, ya que se dedican a investigar sobre la insolvencia de futuros clientes de la empresa solicitante, determina los lmites de crdito, controla deudas pendientes y gestiona cobros de morosos, etc. Leasing: se traduce por arrendamiento con opcin a compra. Su empleo se efecta, con frecuencia, en caso de bienes de equipo, los cuales son construidos bajo pedido y pueden ser comprados por el usuario, si as lo desea. Cuando la empresa necesita un equipo especial, recurre a una Sociedad Leasing. sta lo instala y, a la expiracin del plazo, la empresa puede rescindir el contrato, o bien renovarlo, o adquirir el equipo en propiedad.
No negociadas: entre stas pueden darse dos clases:

1. Gestin del circulante: la obtencin de fondos se realiza, asimismo, si se manejan las existencias adecuadamente, lo cual incumbe al Control de existencias, y ello significa no inmovilizar el dinero en reservas y valores que no sean requeridos de inmediato o de forma apremiante. Igualmente, cobrar a los clientes en el menor plazo posible es una medida juiciosa para allegarse fondos, siempre que esos cobros no impliquen una mala poltica comercial para con determinados clientes, a quienes se les da un trato especial en razn de los intereses de la empresa. Los pagos a los proveedores, cuando puedan ser
demorados sin recargo alguno, suponen tambin un respiro en la economa general de las sociedades productivas. 2. Los gastos a pagar: las letras de mercancas vendidas pueden negociarse antes de la fecha indicada. Su cobro es otra forma de financiacin de sencilla operabilidad.
Fuentes de financiacin propia

El financiamiento de una empresa puede hacerse por dos medios: la contribucin de los socios y la autofinanciacin.
a) Contribucin de los socios: cuando una organizacin empresarial es prspera y estable, sus mismos asociados o accionistas estarn a disposicin de aumentar las inversiones en ella, con lo que el capital podr incrementarse considerablemente. La objecin radica en que no siempre los socios disponen de dinero a mano para efectuar la financiacin. Queda, entonces, la segunda posibilidad: b) Autofinanciacin: la venta de los productos proporciona sumas pecuniarias que la empresa puede utilizar posteriormente para financiar sus propias actividades. Esas sumas para una posible autofinanciacin estn constituidas por: beneficios no distribuidos de los que se ha deducido el impuesto)
dotaciones para amortizaciones, reservas para la renovacin de existencias provisiones por prdidas y cargas, sin objeto real, y provisiones por prdidas y cargas de cierta duracin o con carcter renovable, sumas afectadas por plusvalas de cesin para la reinversin.
Si a todo ello, que integra la autofinanciacin bruta se aaden los beneficios distribuidos, se obtiene una suma total, que es la que la empresa habra podido invertir en caso de que no hubiera tenido que distribuir los dividendos correspondientes. A esta suma se le llama cash flow (efectivo) neto. La capacidad de autofinanciacin global est representada por la cantidad resultante de deducir los beneficios excepcionales del cash flow neto y de suponer las prdidas excepcionales, que es el cash flow corriente. Ntese que en la lista del cash flow neto hemos incluido las dotaciones para amortizaciones. Estas compensan las devaluaciones que el tiempo, el uso y los cambios tecnolgicos producen en el activo fijo. Al deducirlas, junto con las provisiones correspondientes a riesgos reales, de la autofinanciacin bruta, se obtiene la autofinanciacin neta. Sin embargo, la dificultad de establecer el importe exacto de tales asignaciones, determina que los clculos de autofinanciacin se basen en el cash flow corriente o la autofinanciacin bruta.
La direccin financiera
La contabilidad
Tanto para las grandes como para las medianas y pequeas empresas, llevar los libros de contabilidad de forma estricta y cuidadosa es un requisito esencial. De ah que sea imprescindible tomar los servicios de un contable hasta que pueda emplearse, conforme al desarrollo y prosperidad de los negocios, un tenedor de libros con dedicacin exclusiva para la empresa. Mientras tanto, es til recordar que un ejecutivo puede confiar la administracin de las cuentas a un registro general integrado bsicamente por cuatro libros: 1. registro estadstico de ventas; 2. ingresos en efectivo; 3. desembolsos en efectivo; 4. cuentas por cobrar. Tngase en cuenta que toda transaccin efectuada en el da debe ser registrada minuciosamente. Por eso, es conveniente guardar originales o copias de todas las facturas, recibos, talonarios, cheques, etc., de manera que, ms tarde, sirvan de comprobacin y faciliten las tareas de contabilidad. Asimismo, ha de conservarse toda aquella documentacin referente a diversas transacciones y concerniente a decisiones de la empresa, as como los libros mayores, contratos, actas corporativas, derechos de reproduc-
cin de modelos, patentes, etc. Lo mismo debe hacerse con los registros de nminas de obreros y con las copias de declaracin de la renta y otros impuestos. El orden, la escrupulosidad y cuidado en el manejo y archivo de todos esos papeles permite una acuciosa administracin de las cuentas, con lo que el contable o tenedor de libros desempearn mejor su trabajo.
El capital: el presupuesto y las inversiones

Los clculos de presupuesto son una materia delicada, ya que debe tenerse la suficiente previsin para saber anticipar cules sern los costos y cmo deber repartirse el dinero de manera que no se produzcan prdidas ni despilfarros. La compra de nuevo equipo o de mquinas; el lanzamiento de un nuevo producto; una reorganizacin interna de la institucin; etc., son operaciones que alguna vez se le presentarn al ejecutivo y en ellas deber aplicar su experiencia y sabidura para resolverlas, pues en esas situaciones siempre se implica un clculo presupuestario que ha de adecuarse a las circunstancias y necesidades de la empresa, tanto como de sus fondos disponibles. El mtodo ms aconsejable para trazar un presupuesto es aquel que establece un perodo de aplicacin de una cierta duracin, por lo general un ao.
En las empresas pequeas, la previsin de gastos que supone un presupuesto no ofrece grandes dificultades si se sabe tener un cierto orden y raciocinio. Basta con que se disponga de los datos proporcionados por el balance del ao anterior, y si no se han introducido variaciones notables en la programacin, podrn servir de base para calcular el presupuesto. Los gastos se subdividen en categoras, conforme al esquema del plan contable del ejercicio modelo. El nmero de cuentas variar de acuerdo al tipo de empresa y a la complejidad de su organizacin. De todas formas, como gua, y tomando en cuenta que una empresa que se inicia no tiene clculos de referencia a que remitirse, es digno de notar que, en lneas generales, las cuentas industriales de un establecimiento empresarial normal pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. Adquisicin de materias primas. 2. Personal relacionado directamente con el trabajo de produccin y cargas correspondientes. 3. Personal relacionado indirectamente con el trabajo de produccin y cargas correspondientes. 4. Trabajos a realizar por terceros. 5. Adquisicin de materiales auxiliares. 6. Mantenimiento y reparacin. 7. Otros gastos industriales.
Estas siete cuentas principales debern subdividirse en cuentas parciales para ofrecer un panorama de datos ms completo y detallado. Al lado de este anlisis, conviene prever los gastos generales y que no conciernen a la produccin y a un producto en concreto, sino que se refieren a la manutencin de la estructura conjunta de la organizacin. El presupuesto de estos gastos podra basarse en las siguientes cuentas bsicas y que habra que subdividir despus, desmenuzndolas en sus pormenores:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Personal administrativo y cargas correspondientes. Alquileres y diversos gastos de locales. Gastos internos (de oficina, de correo, etc.) Gastos externos (de representacin, de publicidad, etc.) Transportes, locomocin y viajes. Gastos financieros. Amortizaciones. Gastos generales diversos.
Finalmente, los gastos industriales y los generales se sumarn para tener un presupuesto completo, que abarque todos los aspectos.
Las inversiones
Entre muchas razones para realizar inversiones se dan principalmente dos:
a) Reducir los costos de las operaciones de produccin. b) Aumentar la capacidad productiva que, a la larga, incide en el aumento de las ventas.
En el caso de la reduccin de los costos, las inversiones se llevan a cabo con la intencin de mejorar el equipo de trabajo existente, con lo que se ampla la productividad y la calidad de la produccin, o, si no, se efectan inversiones que sustituyan el equipo por uno ms moderno y eficiente. En general, puesto que las inversiones son un desembolso que implica riesgos, ha de actuarse al respecto con cautela y despus de haberlo estudiado con cuidado. El empleo de capital en aumentar los bienes del activo fijo puede traer consecuencias indeseables, ya que sus efectos durarn durante el tiempo de la inversin y las operaciones pueden perder su fluidez a causa de unos fondos inmovilizados sin razn suficiente. Por ello, es conveniente seguir unas normas que permitan llegar a una decisin sobre cmo invertir el capital:
1. Como primera medida, y teniendo presente que siempre existe la alternativa de no invertir, escriba en un papel todas las posibles alternativas de inversin. 2. A continuacin, detalle todos los costos implicados en cada una de esas alternativas. Es importante indicar, donde sea preciso,
la perspectiva de obtencin y necesidad de crditos, as como los intereses que hayan de pagarse. 3. Calcular en cifras los resultados de cada una de las alternativas. 4. Elegir la alternativa que se adece ms a la capacidad econmica de la empresa, que parezca ms viable y de mejor rendimiento.
La direccin de crditos
Dar un plazo determinado para que se paguen las mercancas es un procedimiento usual de las empresas empleado con sus clientes de confianza. El crdito es, pues, un aspecto financiero que no puede pasarse por alto y que requiere una poltica eficaz. Dar a crdito constituye una estrategia de marketing para impulsar los negocios y mantener un activo contacto con mayoristas y otros clientes, de modo que la empresa afiance su prestigio dentro de un alto nivel de competencia. Fundamentalmente, el crdito se concede a otras entidades comerciales o a los consumidores. En el primer caso, es una forma de dar tiempo a los clientes de tener a mano las grandes cantidades que deban pagar. Si as sucede con minoristas, que se
comprometen en distintas transacciones con varios mayoristas simultneamente, algo similar ocurre con los consumidores. Los clientes, grandes o pequeos, necesitan reunir dinero en efectivo para pagar sus deudas, lo cual significa que ha de mantenerse un prudente comps de espera.
La extensin de crditos
Tanto para las firmas productoras como para los mayoristas, la extensin de crditos llega a ser un imperativo. Otra clase de empresas, medianas o pequeas, estarn en condiciones de decidir si conceden crditos o no. Puesto que su concesin estimula las ventas, el ejecutivo ha de sopesar esta ventaja y posibilidad de mejorar la actividad comercial de la organizacin frente a los probables riesgos. Una forma de reducirlos es establecer una serie de medidas tendentes a situar las condiciones del crdito dentro de ciertos lmites. Enumeramos esa serie a continuacin:
1. Una poltica de crditos implica como primera medida la formulacin de patrones y normas estandarizadas que valoren las cualidades y capacidades de cada solicitante. 2. Poner en circulacin, conforme al primer paso dado, un formulario de solicitud que deben rellenar las personas (empresas o individuos) en busca de crdito. 3. Comprobar los datos de la solicitud.
4. Aprobacin de la solicitud. 5. Fijacin de unos lmites de crdito para el solicitante. 6. Establecimiento de un control cuidadoso en la extensin de los crditos. 7. Implantacin de un sistema de cobros que obligue a pagar a los deudores morosos.
El crdito a los consumidores

Una forma de crdito hoy da muy popular entre los usuarios es el sistema de tarjetas de crdito. A travs de entidades especializadas (Visa, American Express, Diner's Club, etc.), los empresarios facilitan a sus clientes tarjetas por las cuales stos pueden comprar lo que deseen sin tener que pagar de inmediato. A cambio de un pequeo porcentaje sobre las ventas (por lo general de 3 a 6%), concedido a la agencia respectiva, la empresa logra un verdadero incremento en su volumen de ventas por este sistema. Los minoristas suelen extender crdito a los consumidores por medio de una cuenta corriente, cuyo plazo de pago es con frecuencia de treinta das y para la que no existen recargos ni intereses.
Los cobros
Un buen sistema de cobros, llamado a evitar la demora en los pagos, es una poltica que debe aplicarse con rigor. Tmese en cuenta, sin embargo, que
siempre habr clientes importantes a quienes se les dar tratamiento preferencial. Son aquellos a los que el sistema ABC considera merecedores de un riesgo ilimitado; pertenecen a la clase A, se llevan el 75% de la facturacin e integran el 8% de la totalidad de los clientes. La clase B forma el 25% de la clientela, tienen el 20% de la facturacin y se hallan en una posicin intermedia en relacin al riesgo que pueden representar para la empresa. En cuanto a la clase C, que constituye el 67% de los clientes, con un 5% de facturacin, tendr que pagar al contado. Por supuesto, esta clasificacin ha de tomarse con prudencia, recordando que la extensin de los crditos se resuelve no slo por los datos de porcentaje de catalogacin de clientes sino que tambin se estiman las capacidades y condiciones de los mismos a travs de los formularios rellenados. Para evitar las demoras es conveniente establecer unas cuantas reglas:
1. Fjese un lmite de tiempo despus del cual se considerar que el pago respectivo ha entrado en atraso. 2. Como consecuencia de lo antenor, envese una notificacin inmediata al deudor, comunicndole que el plazo ha vencido. 3. Si pasadas varias semanas no se ha recibido respuesta, envesele una carta formal de requerimiento de pago de manera cordial, pero firme. 4. La ausencia de respuesta positiva llevar a enviar una segunda carta o a una llamada telefnica, instndole a la cancelacin
de la cuenta. Es normal que se abra un comps de espera (de diez a quince das), antes de enviar una siguiente carta en tono perentorio y anunciando que el caso ser llevado por medios legales si no se cancela cuanto antes. 5. El paso lgico y ltimo es solicitar los servicios de un abogado para que se encargue del asunto.
DIRECCIN DE PERSONAL
DIRECCIN DE PERSONAL 163
Introduccin
La plantilla de personal es el factor ms importante en el funcionamiento de una empresa. Las mquinas, las herramientas y dems accesorios slo tienen una razn de ser en manos de personas que sepan manejarlos, controlarlos y realizar con ellos la labor de produccin. De su competencia y adiestramiento depende en gran parte la vida y prosperidad de una organizacin empresarial. Por eso, es fundamental saber seleccionar a los empleados, no slo mediante un juicio personal y la intuicin, sino a travs de ciertas tcnicas de seleccin que pueden ayudar a la estimacin de cualidades en personas deseosas de formar parte de la empresa. Tener empleados a nuestro cargo implica tareas de direccin que no pueden soslayarse. Adems de la implantacin de sistemas de entrenamiento y enseanza laboral, en este rea se dan otros pormenores de inters: la supervisin del trabajo, la administracin y control de salarios y una atencin a todos los aspectos de relacin entre patrones y trabajadores son obligaciones que contrae el empresario y que ha de saber resolver personalmente o por
medio de terceros. Naturalmente, el desempeo de esas tareas variar de acuerdo a la extensin de la organizacin empresarial. Un establecimiento pequeo permitir una relacin ms directa con los empleados, en comparacin con una vasta empresa en la que las relaciones se efectan muchas veces a travs de terceras personas y son, por consiguiente, indirectas y distanciadas. Un tema que se relaciona estrechamente con la direccin de los empleados es el de las condiciones y ambiente del trabajo, ya que ello forma parte de unas relaciones laborales que pueden ser buenas dependiendo de las situaciones en que se den. Una ambientacin sana que permita trabajar cmodamente y sin problemas de ninguna clase contribuye a un rendimiento ptimo y al establecimiento de relaciones cordiales y fludas. Recurdese, adems, que hoy da los obreros tienen mayor conciencia que en el pasado de sus derechos y prerrogativas, y estn dispuestos a hacrselo saber a quienes quieran ignorarlos. El Estatuto de los Trabajadores, en nuestro pas, seala esos derechos y las obligaciones que conllevan. La proteccin en materia de Seguridad e Higiene es uno de ellos y los empresarios no pueden desatenderlo so pena de verse en problemas. Una buena administracin, por tanto, cuidar de mantenerlo a cubierto, con lo que asegura la buena reputacin de la empresa, al mismo tiempo que fortalece
psicolgicamente a sus empleados e impone unas condiciones que contribuyen al alza de la productividad. En todo ello, una direccin justa, cordial, comprensiva y, simultneamente, firme y decidida, facilitar la creacin de un buen clima de trabajo y un ambiente de cooperacin entre director y empleados.
La planificacin de la plantilla de personal

La planicacin es el mejor camino para estructurar de modo consciente y eficaz el cuadro del personal. Las siguientes indicaciones pueden servir de orientacin:
a) Hgase una relacin de todos los empleados de plantilla. En una hoja de papel, al lado de cada nombre, escriba la formacin y ttulo profesional de cada uno de ellos, describiendo el cargo que desempean actualmente en la empresa. A continuacin, trace las cualidades de trabajo que ms les distinguen y los posibles defectos que pudieran achacrseles. Este estudio ayuda a la estimacin de cada empleado, no slo en s mismo, sino en comparacin con los dems, lo cual permite saber quines son ms apreciables y mereceran un ascenso, de acuerdo a sus mritos y capacidades.
b) Visualice los proyectos de la empresa y los cambios futuros que entraan dentro de la organizacin durante los prximos aos inmediatos. Conforme a esos proyectos, determine el nmero de personas que necesitar, las cualidades de que han de ser portadoras y en qu sitios sern colocados en la red estructural de la firma. c) Coteje ahora las personas que ya tiene a su cargo con esas futuras posiciones que han de ser rellenadas en un futuro inmediato. Vea si algunas o todas, dentro del plan organizativo, se adaptan a esas posiciones de algn modo o si, por el contrario, tendr que pensar en incorporar nuevos empleados. d) Calcule si es conveniente trasladar unos trabajadores a nuevas posiciones y si debe programar su capacitacin laboral para que desempeen mejor sus funciones, con lo que es posible que deban perder cierto tiempo hasta que estn suficientemente entrenados en las nuevas labores. e) Estime si ser necesario despedir a alguien y si podr valerse con el resto del personal de plantilla. f) No deje de tomar en cuenta los gastos que estos cambios puedan reportar y valore los costos totales.
La siguiente observacin es de inters. Los reemplazos, tarde o temprano, llegan a producirse. Sea porque el empleado no se encuentra a gusto, sea porque se dan causas de fuerza mayor. Razones de salud, de oferta estimulante de otros trabajos, o por matrimonio o por defunciones, pueden llevar a perder un empleado y a la necesidad de sustituirlo por otra persona. Las prdidas son inevitables, y son de
lamentar cuando el obrero cumpla su trabajo irreprochablemente. Se ha de tener cuidado en que esos abandonos de empleo no se produzcan por motivos achacables a la direccin, ya que puede no haberse incentivado lo suficiente al obrero o pueden producirse fricciones personales totalmente innecesarias y contraproducentes. Es aconsejable llevar un registro de las personas que han estado bajo nuestra direccin. La anotacin correspondiente de las causas que han llevado a abandonar el empleo es una buena medida para descubrir los posibles errores imputables a una poltica respecto al personal desacertada y que permitir corregirlos para que no se repitan en futuras ocasiones.
Determinacin de una estrategia

Cuando antes se trace una poltica eficiente en torno al personal, mucho mejor. La estrategia comprende desde las actividades de bsqueda de personas y su seleccin, hasta el examen de un plan de remuneraciones, programas de adiestramiento, etc. Para tales fines se ha de preparar la papelera ade-
cuada, extender formularios de solicitud de empleo, instituir archivos mdicos, sistemas de evaluacin y todos los medios adicionales que se consideren necesarios. El anlisis de todos los cargos, con un detallado recuento de sus responsabilidades respectivas, llevar a clasificar los trabajos segn su categora y tipo de funciones. Por ejemplo, unos empleos se agruparn en el departamento de administracin, otros en el de supervisin o en el de mantenimiento, etc. Todo ello clarificar las necesidades de personal de la empresa y las clases de trabajo segn su remuneracin.
La formacin de la plantilla
En este punto, la atencin a los procedimientos conduce al ahorro de energas y a evitar los gastos y las dificultades. Como primer paso, debemos explorar las distintas vas que permitan el hallazgo de futuros empleados. He aqu las ms conocidas:
a) Por medio de anuncios: la empresa anunciar sus requerimientos en la seccin de Bolsa de Trabajo de los peridicos de mayor circulacin, en publicaciones diversas y en otros sitios que considere adecuados.
b) Por recomendacin de terceras personas: suele darse por parte de amistades de mucha confianza, empleados o incluso conocidos. e) A travs de centros de enseanza: las academias y las universidades pueden ser de utilidad, sobre todo si imparten carreras tcnicas y comerciales. d) Por medio de agencias de empleo, tanto pblicas como privadas. e) Mediante otras agencias: hay agencias de servicios administrativos empresariales que suelen prestar ayuda en este campo, sobre todo en lo que respecta a la seleccin del personal. f) Mediante sindicatos: las asociaciones de trabajadores tienen, por lo general, una oficina destinada a la oferta de empleados o, en su defecto, existen tablones de anuncios para ello. g) A travs de solicitudes escritas (u orales) de los mismos interesados.
La seleccin del personal

No todas las empresas recurren a una agencia de servicios empresariales. Para evitarse gastos, y con un poco de prctica, pueden utilizarse algunas tcnicas y procedimientos ideales para efectuar una seleccin de personas idneas, 1. La solicitud de trabajo: es la forma ms frecuente y funcional de conseguir algn discernimiento en torno de las personas que buscan empleo. Los formularios sern redactados de manera clara y
directa para que sean contestados de igual modo. Se pedir al solicitante que escriba su nombre, direccin, nmero de telfono, y a continuacin que especifique su oficio o profesin, que describa sus trabajos anteriores o experiencia laboral, sus antecedentes de formacin profesional, estado de salud y algunos otros datos personales. Los formularios sern recogidos, una vez rellenados, y se archivarn despus de haberse examinado apartando aquellos cuyos datos puedan habernos parecido interesantes y merecedores de una detallada consideracion. 2. La entrevista personal: constituye el procedimiento usual y posterior al rellenado de la solicitud de trabajo. Por medio de la entrevista: a) Se completa la informacin proporcionada en la solicitud; b) se toma contacto directo con la persona y se obtiene impresin de su aspecto, comportamiento general y personalidad. Naturalmente, la entrevista no es por s sola un indicador de las cualidades de una persona y el juicio depender tanto de las habilidades del entrevistador como del orden y objetividad con que se logre obtener la informacin deseada. Lo ms pertinente es dejar que el entrevistado se desenvuelva con naturalidad e interrumpirlo poco, slo lo suficiente para que haya una cierta ordenacin de cuestiones sin que se advierta la presin del entrevistador y su
inters por saber o conocer determinados fallos. Entre estos ltimos los que merecen ms atencion son:
posibles contradicciones entre la informacin de la solicitud y la que vaya apareciendo en el transcurso de la entrevista; lapsos o lagunas no bien explicados en el historial de ocupaciones realizadas; evidencias de abandonos frecuentes de empleo por razones no muy claras; cargas familiares excesivas; sospecha de endeudamientos u otras obligaciones econmicas urgentes y conminatorias; falta de control emocional; problemas de comunicacin; hbitos de tren de vida superior a las propias posibilidades economicas.
Todos estos aspectos, y algunas otras irregularidades detectables durante la conversacin, han de servir para sopesar el juicio sobre el futuro empleado y para descartrsele finalmente. Comprobacin de datos: en el formulario de solicitud es frecuente que se pida el nombre de una o varias personas que puedan dar referencias del solicitante. Despus de la entrevista, lo ms lgico es que se verifique la informacin hasta entonces recogida. Se recurrir a dichas personas, por va telefnica o por carta, o, en su defecto, trataremos de
ponernos en comunicacin con los anteriores patronos. La forma ms prctica y rpida es la conversacin telefnica; ofrece la ventaja de que nuestros posibles informadores, al no vernos personalmente, se expresarn con ms libertad, se mostrarn ms dispuestos a informar que si lo hacen por carta o sosteniendo una charla personal, y, al mismo tiempo, nos ser ms fcil comprobar los datos de modo indirecto y muy diplomticamente sin que lo advierta el interlocutor telefnico. Los exmenes: la realizacin de exmenes depende, por lo general, de la categora del empleo y de las aptitudes y habilidades requeridas. Es frecuente que en las pruebas se exijan ciertas condiciones de rendimiento dentro de un perodo determinado. Sucede as con la velocidad mecanogrfica o la rapidez en taquigrafa. Otras capacidades para las que se efectan pruebas escritas son: la buena ortografa para trabajos de oficina y la habilidad aritmtica para dependientes en pequeos o grandes comercios. Los exmenes no son necesariamente escritos imprescindible cuando quiere investigarse la buena redaccin del solicitante, como es el caso de la habilidad manual o de precisin en el manejo de equipos en ciertos oficios con maquinaria delicada y de rpido funcionamiento. Por supuesto, los exmenes suelen darse, con frecuencia, en las gran-
des empresas, donde las exigencias son mayores y donde se dispone de medios y dinero para efectuarlos sin que suponga prdidas de tiempo o moneda que podran invertirse en otras actividades. Los exmenes mdicos tambin son otras formas de comprobar si los solicitantes estn aptos para realizar el trabajo en oferta, sobre todo si requiere esfuerzos fsicos considerables. Tmese en cuenta, adems, que algunas ocupaciones obligan a efectuar dichos exmenes, como es el caso de aquellas en las que se manipulan alimentos. De todos modos, subsiste la observacin de que son las empresas fuertes las que pueden financiarse los exmenes y dems estudios exploratorios. Perodo de prueba: como ltimo recurso, posterior a la seleccin de empleados, se concede a la persona un perodo de prueba que suele extenderse, como mnimo, quince das hasta la duracin de varios meses. El procedimiento seguido es el de anunciar al empleado que ser puesto a prueba durante un cierto tiempo antes de integrarse plenamente al cuadro del personal. Mientras transcurra el perodo, se le observar, comprobndose si el rendimiento corresponde a nuestras expectativas. Es til hacer saber a la persona que, en caso negativo, no se incorporar definitivamente a la empresa, para que, si as sucede, no lleguen a darse problemas.
La decisin final: durante el perodo de prueba, el empleado ser destinado a una seccin donde pueda observrsele sin dificultad. A un mismo tiempo se le impartirn instrucciones. Ello forma parte del adiestramiento o capacitacin programada del personal, por una parte, y, por otra, siempre es aconsejable dirigirse individualmente a cada empleado para proporcionar la informacin y las instrucciones especficas concernientes a cada posicin de trabajo en particular. Otra medida til es asignar a la persona que est en perodo de prueba un acompaante que vigile e instruya sus labores y que ha de ser un miembro de la seccin con suficiente experiencia. Tambin se suele recomendar que se lleve una relacin escrita del trabajo efectuado por el nuevo empleado, sin embargo, no siempre es necesario, algunas veces podra ser engorroso, mientras en algunos casos ser til e incluso necesario. De los resultados obtenidos en la observacin durante el perodo de prueba depender la decisin final. Ello significar, si es positiva, efectuar un contrato de acuerdo a las condiciones que determina la ley.
El perodo de entrenamiento
La capacitacin del personal es un tema constante de preocupacin para los dirigentes de una empresa, ya que de las capacidades de los trabajadores depende, en gran parte, la calidad de la produccin. Asegurarse de que los subalternos estn adiestrados suficientemente no es un desperdicio de tiempo. Por el contrario, una buena formacin contribuye a un mayor rendimiento, es decir, a un alza en la productividad; a una velocidad en la realizacin de las funciones asignadas; a una reduccin en los costos de las operaciones; a una disminucin de las prdidas, y a un aumento en las ventas. El perodo de aprendizaje, en realidad, nunca termina. Lo que es propiamente el entrenamiento coincide con el llamado perodo de prueba. En un principio, se le dar al nuevo empleado una hoja de informaciones como la que se muestra abajo, y que constituye la introduccin al curso de adiestramiento inicial para que el obrero empiece a tener idea de sus funciones, compromisos y derechos. Pasado el perodo de prueba, el nuevo empleado seguir los planes de formacin que la empresa considere conveniente establecer. Como siempre se dan oportunidades de mejorar, la posibilidad de ascenso dentro
de la estructura organizativa supone un mayor conocimiento, es decir, un perfeccionamiento de las tcnicas laborales ya adquiridas y una adquisicin de nuevas reas de conocimiento. La capacitacin es, pues, una larga marcha, especialmente en aquellas empresas de vastas dimensiones, con grandes promesas de futuro profesional a sus empleados. En ellas, los mandos se delegan a un buen nmero de jefes y supervisores, quienes toman a su cargo la labor de instruir a los nuevos obreros. La direccin con buen juicio elegir a sus subalternos ms experimentados y con mejores cualidades para que efecten esa labor de instruccin.
El programa de entrenamiento
En las pequeas empresas, la administracin implantar el programa de capacitacin laboral teniendo en mente que:
todo entrenamiento supone unos objetivos de formacin que estn de acuerdo con los requerimientos laborales de la empresa o, por lo menos, de una de sus secciones; el aprendizaje tendr como base una materia de estudio previamente planeada y que ha de versar sobre el tipo de produccin, de mercanca y de consumidor al que est dirigida, as como sobre otros temas que contribuyan al desarrollo y adaptacin del empleado;
se seleccionarn la clase de adiestramiento y los mtodos que se juzguen ms adecuados a los propsitos generales de la empresa y a los concretos relativos a la categora de trabajo a que estarn destinados los nuevos trabajadores; se establecer un horario y una duracin del programa de capacitacin y, a un mismo tiempo, se elegirn los instructores; se observar con cuidado el total de costos que todo ello implica.
Procedimientos y mtodos de capacitacin

Existe una amplia variedad de mtodos de enseanza segn los objetivos perseguidos. El sistema de conferencias en aulas de estudio es el ms comn, pero es evidente que, siendo el ms tradicional, no siempre es el ms eficaz y el ms apropiado. Suele variarse mediante el trabajo de discusin de la materia en grupos reducidos o mediante examen de casos prcticos en el que los oyentes deben tener una participacin activa. Otras formas de aprendizaje se hacen sobre el trabajo en marcha y con ayuda del instructor. En algunos casos, el entrenamiento se efecta fuera de la empresa, por lo general en centros universitarios o en locales de sindicatos
Folletos de informacin para el empleado en perodo de entrenamiento

ndice: a) Saludo del Director. b) Historial de la Empresa. c) Principales actividades a que se dedica la Institucin. d) Situacin y perspectivas laborales de los empleados recin incorporados: Su posicin y su futuro asegurados. e) Informacin bsica: Lo que Ud. debe recordar.
I) II) III) IV) V) VI) VII) VIII) IX) X)
Nmero de horas de trabajo. Horario: horas de salida y entrada. Los perodos de descanso. Las ausencias durante el tiempo de trabajo. Ficha de registro de personal. Formas de pago. Obtencin de primas y otros beneficios. Seguridad y prevencin de accidentes. Utilizacin de servicios de comunicacin telefnica. Forma de dirigir las quejas.
f) Beneficios y programas a que Ud. podr acceder. I) Las vacaciones.
II) III) IV) V) VI) VII) VIII) IX) X) XI) XII)
Los das de fiesta. Seguro obrero. Pagos de hospitalizacin y tratamiento quirrgico. Programa de capacitacin laboral. Bonificaciones en perodo de fiestas navideas. Plan de ahorros. Programa de participacin en los beneficios. Derecho de aparcamiento. Indemnizaciones y seguro de desempleo. Derechos de jubilacin. Otras prestaciones y oportunidades.
g) Servicios especiales de que dispondr en el momento preciso:

I) II) III) IV) V) VI) VII)
Servicio de cooperativa y economato. Dispensario mdico. Programas de educacin. Servicio de cafetera. Revista informativa de la empresa. Programa anual de excursiones. Equipos deportivos (ftbol y baloncesto).
Direccin y control de salarios
El trmino de salario es aplicado generalmente a cualquier tipo de pago efectuado por determinados servicios laborales. Los pagos pueden darse por horas o das de trabajo, o a destajo es decir por unidad o un nmero fijado de unidades producidas. Los empleados que reciben dichos pagos pueden ser trabajadores manuales, u obreros en fbricas de produccin en cadena. Asimismo, la palabra salario se destina a la nominacin de retribuciones que se realizan durante un perodo de tiempo determinado (semanal, quincenal o mensual), y que son las que perciben los empleados de oficina y similares. Los tipos de salario dependen de la categora de trabajo desempeado, el esfuerzo y experiencia invertidos, etc. Las grandes empresas entablan una jerarquizacin de labores, segn las responsabilidades y los grados de autoridad; a ello corresponde una escala de salarios que va del mnimo a los sueldos ms sustanciosos. En las pequeas empresas, la distribucin de los salarios responde a una economa ms modesta que ha de enfrentar los avances de la competencia. De todas maneras, es recomendable la iniciativa de trazar una graduacin ascendente de
las retribuciones. Las personas aspiran siempre a mejorar de posicin y la esperanza de ascenso es un buen acicate que mantiene al trabajador alerta y con disposicin de rendir ms y mejor en sus labores. Las pagas extras funcionan como estmulo, en este sentido, y ha de saber administrrselas de manera que los trabajadores vean en ellas un incentivo y un premio a sus esfuerzos laborales.
Compensaciones e incentivos
La importancia de los incentivos consiste en que acerca los intereses, pocas veces coincidentes, de operarios y empresarios. Se piensa que el sistema de compensaciones favorece el alza de la produccin y disminuye la necesidad de la supervisin atenta. Sus detractores arguyen que empeora la calidad del producto y que causa rivalidades entre los empleados. No se olvide que los trabajadores son muy sensibles a las diferencias de remuneracin y tienden a investigar por qu motivo reciben menos de lo que consideran justo. Por ello, debe aquilatarse el sistema de salarios, contemplando la posibilidad de compensaciones a partir de una valoracin del rendimiento medio de cada empleado. A los mejores se les dotar con aumentos salariales. Existen, adems, otros incentivos que son puestos en prctica por empresas con una economa saneada y que disputan el perso-
nal a otras organizaciones de la competencia. Entre ellos, los ms frecuentes son los siguientes:
a) b) c) d) e) f) g) h) i) Aguinaldos de fiestas navideas. Planes de jubilacin. Seguros mdicos. Seguros de vida. Bonificaciones. Exmenes mdicos. Indemnizaciones por despido. Programas recreativos. Pagas extraordinarias de vacaciones.
Una forma de incentivo que se utiliza en algunas empresas es la prima extensiva a un equipo de trabajo y que se implica en los contratos colectivos. La frmula no ha dado siempre buenos resultados, a menos que la cuanta de la prima sea alta y se practique de forma anual. Adems suele aplicarse a talleres industriales, pero en el caso de las oficinas es difcil su aplicacin.
Relaciones entre la direccin y los empleados

Puesto que las relaciones entre empresarios y trabajadores no siempre es la ideal, nunca est de ms indicar cmo mejorar esas relaciones, tratando de conciliar los intereses de unos y otros. Ciertamente, las preocupaciones de los empleados giran bsicamente en torno a sus problemas familiares y a los acontecimientos sociales y polticos del da, mucho ms que a asuntos de organizacin y economa de la empresa a que pertenecen. De ah que las firmas fuertes se ocupen de atraer la atencin de su personal informndoles sobre temas de inters general como los enumerados a continuacin:
1. 2. 3. 4. Los objetivos de la empresa. La estructura organizativa de la empresa. La situacin econmica y financiera de la empresa. Proyectos y perspectivas de la empresa (en el terreno econmico, productivo y comercial, y en los aspectos de organizacin, supervisin y reforma de estructuras). 5. Posicin del empleado dentro de la organizacin empresarial. 6. Participacin del empleado.
Esta informacin contribuye a crear un clima de confianza y entendimiento entre la direccin y los trabajadores y a fortalecer unos lazos que, de otra manera, pueden debilitarse por la falta de comunicacin, la cual se acenta en las empresas de grandes dimensiones. La direccin, adems, debe tomar en cuenta la tendencia moderna a la sindicalizacin de los trabajadores. Tal derecho a la organizacin ha de verse con respeto y el empresario no debera mostrarse hostil ni tener consecuencia alguna siempre que sepa mantener relaciones maduras y cordiales con sus trabajadores. El Estatuto espaol de Trabajadores en el artculo 4. g) seala el derecho laboral de los empleados a participar en la empresa a travs de sus representantes. stos son: los delegados de personal, en aquellas empresas de ms de diez y menos de cincuenta trabajadores fijos y los comits de empresa, los cuales son obligatorios para empresas con ms de cincuenta obreros. Los cometidos de los comits y dems incidencias respectivas estn descritas en el Estatuto de los Trabajadores, ttulo II, artculos 61 al 81, ambos inclusive. En trminos generales, tales comits toman conocimiento de los problemas de la empresa y estn facultados para ejercer presin en el cumplimiento de las leyes laborales, de pactos que se establezcan por ambas partes, de normas de seguridad y sanidad, etc.
Otra forma de participacin, no regulada por la ley, pero que est adquiriendo cierta importancia en la actualidad, es la de grupos de trabajo y cuya finalidad es la de mejorar la produccin al mismo tiempo que contribuir a la satisfaccin personal y colectiva en el desempeo de las labores asignadas. Este mtodo de agrupacin de trabajadores pertenecientes a un mismo nivel de produccin, que discuten problemas concretos relativos a sus funciones, tiene importancia, pues en la participacin activa se da un ambiente social de cooperacin mutua que favorece el incremento de la productividad y proporciona confianza y lealtad a los mismos trabajadores.
El ambiente de trabajo
Aunque este apartado no pertenece propiamente a las relaciones entre direccin y trabajadores, tiene conexin con el tema, ya que las condiciones de trabajo crean unas buenas relaciones humanas y ello depende de los esfuerzos de la direccin. Debe ponerse empeo, por consiguiente, en que esas condiciones sean las ptimas para que la mano de obra rinda inmejorablemente. Una buena iluminacin,
una climatizacin adecuada y la reduccin de los ruidos son factores que ayudan a que el obrero trabaje sin fatiga, nerviosismo, incomodidad o riesgos de cometer fallos en su tarea. Las condiciones higinicas tambin son importantes. Tcnicas de ambientacin, como los colores funcionales y la msica ambiental, contribuyen a crear un clima de trabajo cordial y relajado, tan necesario en ocupaciones muchas veces pesadas y tediosas, de curso lento y minucioso. Queda, en fin, a discrecin de la direccin la responsabilidad de encarar todas aquellas circunstancias de ambiente laboral que han de mejorarse para humanizar, tornndolo grato, el sitio de trabajo de sus empleados.
Bibliografa
AYRES, Matemticas financieras; Mc Graw-HilI. Mxico, 1976. BLANCO ILLESCAS, FRANCISCO: El control como gua de la gestin empresarial. Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industria. Madrid, 1986. MAYNARD, H. B. y otros: Administracin de Empresas. Editorial Revent. Barcelona, 1973. R IVAS , A.: Conocimiento del Mercado en las pequeas y medianas empresas. Ibrico Europea de Ediciones, 1984. ROBBINS, STEPHEN: Organizational behavior. PrenticeHall. Englewood Cliffs, N. J., 1989. ZERILLI, ANDREA: Fundamentos de Organizacin y Direccin General. Ediciones Deusto. Bilbao, 1988.

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

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Tipos de ejecutivo ......................................................

El concepto de marketing ........................................... 47

La direccin de la cadena de produccin ............... 54 Ciclo de vida del producto ....................................... 55

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El transporte ............................................................... 119 Almacenamiento ........................................................ 121

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Etapa final de una investigacin de mercado ..................................................................

Introduccin ................................................................ 139 Organizacin de fondos ............................................ 139

Las fuentes financieras ......................................... 143

La direccin financiera .............................................. 151

La direccin de crditos ............................................

DIRECCIN DEL PERSONAL

161 163 165 167 168

178 180 183 185 189

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