La socializacin organizacional

1. 2. 3. 4. . Introduccin Esquema Conclusin Bibliografa !ne"os

I#$%&'(CCI)# En un sentido amplio, podramos decir que la socializacin es el proceso por el cual una cultura, sociedad y organizacin condiciona el comportamiento de sus miembros. La socializacin organizacional, en palabras de Schein, es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se se ala lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en una organizacin y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de un rango a otro. ! "uel"e a aparecer desde el principio si uno abandona la organizacin e ingresa a otra. La socializacin es un proceso, que a pasar de su continua presencia, resulta f#cil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes del personal en una organizacin. La rapidez y eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la producti"idad de los empleados, as como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las organizaciones depender#n de la habilidad que tengan $stas para socializar a sus componentes. E*+(E,! %. &E' ()* +,'S%S-E L. S,+%.L%/.+%0' ,12.'%/.+%,'.L3 &+)4L ES S) %56,1-.'+%. 6.1. L.S E561ES.S3 %%. &5E'+%,'E ! E76L%()E L.S E-.6.S 8EL 61,+ES, S,+%.L%/.+%0' E' L.S ,12.'%/.+%,'ES3 %%%. &+)4L ES L. %56,1-.'+%. 8EL 1E+L)-.5%E'-,, L. SELE++%0', L. %'8)++%0' ! L. +.6.+%-.+%0' 6.1. )' 61,+ES, 8E S,+%.L%/.+%0' E9E+-%:,3 %:. E' +).'-, . L,S 21)6,S 8E'-1, 8E L.S ,12.'%/.+%,'ES; .< +ompare los grupos 9ormales con los %nformales. =< &+u#l es la importancia de delimitar los roles, las normas y los estatus dentro de cada uno de ellos3 +< 8escriba mediante e>emplos como opere el proceso de comunicacin con mensa>es orales y escritos en ambos tipos de grupos, &(u$ interaccin es mas efecti"a3 :. E76L%()E L,S S%2)%E'-ES -E15%',S; .< 6,8E1 =< .)-,1%8.8 +< ?E1.1()%. 8< L%8E1./2, E< 8ELE2.+%,' ! ,=E8%E'+%. :%. ES-.=LE/+. 1EL.+%0' E'-1E L%8E1./2,, 6,8E1 ! .)-,1%8.8. :%%. .L2)',S ES-%L,S 8E L%8E1./2, S,' EL .)-,+14-%+,, 8E5,+14-%+, ! L%=E1.L. &()* -%6, 8E +,56,1-.5%E'-,, -,5.'8, E' +)E'-. L. ,=E8%E'+%., .S)5E' L,S E56LE.8,S S,=1E +.8. ES-%L, 8E L%8E1./2,3 :%%%. &. ()E SE 1E9%E1E EL -*15%', +)L-)1. ,12.'%/.+%,'.L3 %7. &+)4LES S,' L.S 9)'+%,'ES 8E L. +)L-)1. ,12.'%/.+%,'.L3 7. &8E ()* 5.'E1. S%E'8, )S-E8 8%1E+-%:, 6,81%. 5E?,1.1 L. +)L-)1. 8E L. ,12.'%/.+%0'3 7%. &. ()E SE 1E9%E1E EL +.5=%, ,12.'%/.+%,'.L ! ()E 9.+-,1ES S,' S)+E6-%=LES .L +.5=%, 8E'-1, 8E L. ,12.'%/.+%0'3 I. -E# +(. C&#*I*$E L! *&CI!LI/!CI)# &%0!#I/!CI&#!L1 -C(2L E* *( I,3&%$!#CI! 3!%! L!* E,3%E*!*1 La Socializacin Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas "an adquiriendo progresi"amente los aspectos actitudinales, comportamentales, "alorati"os y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del traba>o y desarrollar

acti"idades producti"as dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por traba>o. Sin embargo, cuando de habla del aprendiza>e de los "alores, normas y pautas de conducta e@igidas dentro de una organizacin, nos referimos m#s especficamente a la Socializacin ,rganizacional. La Socializacin ,rganizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ense a lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Si se considera la organizacin como un sistema de roles, las Socializacin consiste en el proceso mediante el cual el indi"iduo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. )n importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socializacin es que se preocupa m#s o est# m#s interesado en el rol que >ugado por la persona con el traba>o en s. La Socializacin ,rganizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas, "alores y pautas de conducta que considera mas rele"ante. Estas normalmente est#n referidas a; < las metas fundamentales de la empresa. < Los medios preferidos para alcanzarlas. < Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles. < Las pautas de conducta necesarias para un desempe o eficaz. < )n con>unto de normas y principios concernientes a la conser"acin de la identidad e integridad de la organizacin. La "erdadera importancia de Socializacin ,rganizacional es a tra"$s de la aceptacin de la persona que ingresa en una organizacin, de dichas normas y "alores que se persiguen, ya que se consigue; A. .segurar el pronstico y la pre"encin, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que $stas actuar#n ba>o los intereses de la organizacin. B. %ncrementa el ni"el de realizaciones y de satisfaccin, por que transmite e@pectati"as a los nue"os empleados. C. 1educe la ansiedad que los nue"os empleados sienten al ingresar en una organizacin. II. -,E#CI&#E 4 E53LI+(E L!* E$!3!* 'EL 3%&CE*& *&CI!LI/!CI)# E# L!* &%0!#I/!CI&#E*1 67er ane"o #o.18 La Socializacin ,rganizacional es un proceso que est# conformado por tres etapas y que tienen efecto en la producti"idad del traba>o del nue"o empleado, su compromiso con los ob>eti"os de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compa a. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y un a o entero, dependiendo de diferencias indi"iduales y de la comple>idad de la situacin. Eta9a I. *ocializacin antici9ada. La socializacin en la organizacin comienza antes de que el indi"iduo ingrese en la organizacin. La informacin anticipada para la socializacin pro"iene de di"ersas fuentes. -oda la informacin, tanto formal como informal, e@acta o ine@acta, ayuda al indi"iduo a anticipar las realidades de la organizacin. 8urante esta etapa suelen crearse e@pectati"as poco realistas sobre la naturaleza del traba>o, el salario y las promociones. 8ado que es m#s probable que los empleados que se han creado e@pectati"as poco realistas de>en su traba>o en un futuro cercano, la direccin debera proyectar e@pectati"as relistas acerca del traba>o. )na e@pectati"a realista de traba>o DE1-E implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera, present#ndoles los aspectos tantos positi"os como negati"os del traba>o. Las E1- pueden presentarse en forma "erbal, en folletos, por medios audio"isuales, etc. Eta9a II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una "ez otorgado el contrato de traba>o. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el reci$n llegado se "a adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos de la conducta ad"ierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la realidad. )n choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del reci$n llegado tras e@perimentar situaciones o sucesos inesperados. 8urante esta etapa, se desafa al indi"iduo a resol"er los conflictos que puedan suscitarse entre su traba>o y los intereses e@ternos. Si, por e>emplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familia le obliguen a de>ar el traba>o y buscar otro horario de traba>o mas con"eniente. Eta9a III. Cambio : adquisicin. El dominio de tareas importantes y la solucin del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del proceso de socializacin. Los que no logran realizar la transicin a la tercera etapa de>an "oluntaria o in"oluntariamente el traba>o o se con"ierten en elementos aislados en la red de la organizacin. 6odemos decir que el proceso de socializacin est# terminado cuando el nue"o miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de traba>o, las entiendes y acepta.

III. -C(2L E* L! I,3&%$!#CI! 'EL %ECL($!,IE#$&; L! *ELECCI)#; L! I#'(CCI)# 4 L! C!3!CI$!CI)# 3!%! (# 3%&CE*& 'E *&CI!LI/!CI)# E<EC$I7&1 67er ane"o #o. 28 El proceso de Socializacin in"olucra muchas fuentes de influencias, algunas de las cuales est#n fuera del control directo de la empresa. Sin embargo, los reci$n llegados reciben informacin de una "ariedad fuentes, que si est#n controladas por la organizacin, durante el proceso. Los factores de influencia no controlados por la empresa son; ,bser"aciones iniciales de la persona, percepciones de la conducta de otros y satisfaccin de las necesidades personales. 5ientras que las influencias controladas por la organizacin son; la entre"ista de empleo, la orientacin formal, capacitacin formal y super"isin de la organizacin. -odo esto significa el reclutamiento, la seleccin, la induccin y la capacitacin son importantes para el proceso de socializacinF ya que son los factores que la empresa puede controlar para ayudar a los empleados a adaptarse a su cultura. El reclutamiento al proceso de socializacin a establecer un perfil del indi"iduo que necesita la empresa y que posea m#s o menos los mismo "aloresF la seleccin le permite escoger aquellos aspirantes que est$n m#s acordes con las necesidades laborales, "alores y pautas de conductasF la induccin nos permite adaptar el comportamiento del indi"iduo a la empresaF y la capacitacin nos permite desarrollar nuestro 1G, al mismo tiempo moti"a y satisface las e@pectati"as de los empleados. Es as como estos factores controlados directamente por la empresa influyen en la socializacin. En resumen, estos procesos permiten que la socializacin con"ierta a personas que llegan de fuera en personas iniciadas en pleno rendimiento. . pesar de la rele"ante importancia que estos procesos tienen en la socializacinF el $@ito de ella depende en mayor parte de los factores que no siempre est#n ba>o el control de la empresaF es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin de personal, los nue"os empleados no est#n completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. I7. E# C(!#$& ! L&* 0%(3&* 'E#$%& 'E L!* &%0!#I/!CI&#E*= B> Com9are los gru9os <ormales con los Informales. Los grupos formales est#n definidos por la estructura organizacional y son indi"iduos que se >untan para cumplir di"ersos propsitos, es decir que estos grupos est#n estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se les pueden llamar grupo de traba>o, equipo, comit$, circulo de calidad o fuerza de tarea. Los grupos informales son aquellos en los que el propsito principal que impele a sus miembros a >untarse es creado por lazos de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de traba>o que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. -ambi$n pueden llamarse simplemente amigos. La comparacin que puede hacerse de ambos es que los grupos formales son estructurados organizacionalmente, es decir su formato est# hecho por la organizacinF mientras que los informales tienen un formato por amigos. B> -Cu?l es la im9ortancia de delimitar los roles; las normas : los estatus dentro de cada uno de ellos1 Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificara dr#sticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo actuara regular o consistentemente. La importancia de delimitar los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de esta manera se tiene conciencia del papel que una persona est# desempe ando en realidad. Los indi"iduos desempe amos una "ariedad de roles o papeles; amigos, padres, compa eros de traba>o o de estudios, "ecino, entre otrosF y la manera en que otros creen que deberamos actuar en una situacin dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese momento. -odos los grupos tienen normas establecidas, es decir est#ndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin embargo la gran mayora de las normas en las organizaciones son informales. Los grupos informales tambi$n poseen sus normas como el ni"el aceptable de retraso en la entrega de un traba>o, como realizar el traba>o, lealtad al grupo de traba>o, entre otros. El status es una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de $stos por los dem#s. Este es un factor muy importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos, de all su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los miembros de los grupos

creer#n que su status >er#rquico es equitati"o y se e"itar#n conflictos por tratar de diferenciar >erarquas. C> 'escriba mediante e@em9los como o9ere el 9roceso de comunicacin con mensa@es orales : escritos en ambos ti9os de gru9os; -+uA interaccin es mas efectiBa1 67er ane"o #o. 38 7. E53LI+(E L&* *I0(IE#$E* $E%,I#&*= C> 3&'E% 67er ane"o #o. 48 Se define como la capacidad de poner en orden los recursos humanos, informati"os y materiales para la realizacin de algo. El poder es una fuerza necesaria y generalmente positi"a para las organizaciones ya que este es la capacidad demostrada de lograr la obediencia. Se refiere a la capacidad que tiene . de influir en el comportamiento de =, de modo que = actHe de acuerdo con los deseos de .. Esta definicin implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. El poder puede e@istir, sin uno e>ercerlo. 6or tanto es un potencial o capacidad. El aspecto m#s importante del poder es que es una funcin de dependencia, entre m#s grande sea la dependencia de = respecto de ., m#s grande es el poder de . en la relacin. . su "ez la dependencia se basa en las alternati"as que = percibe y la importancia que = da a las alternati"as de que . controla. B> !($&%I'!' 67er ane"o #o. 48 Se define como el derecho o la obligacin de procurar la obediencia para que las cosas se hagan. El poder es la capacidad demostrada de lograr la obediencia. Los gestores eficaces pueden fortalecer su autoridad con el poder. Es importante diferenciar entre el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma cosa. C> CE%!%+(I! El uso de la >erarqua de la organizacin se "uel"e el m$todo m#s importante para monitorear las relaciones entre los grupos. La >erarqua no es m#s que lograr la coordinacin refiriendo los problemas a un superior comHn m#s alto en la organizacin. )n superior comHn es la persona que se encuentra por encima de nosotros en el organigrama de la empresa. '> LI'E%!/0& Se define como un proceso de influencia social en el que el lder procura la participacin "oluntaria de los subordinados en el esfuerzo de lograr los ob>eti"os de la organizacin. Es decir, es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las fuentes de esta influencia podran ser formales, tal como la proporcionada por la posicin de un rango gerencial en la organizacinF pero no todos los lderes son gerentes ni "ice"ersa. El liderazgo no formal es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es tan importante o m#s que influencia firmal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambi$n por la designacin formal para dirigir al grupo. E> 'ELE0!CI&# 4 &BE'IE#CI! Es el proceso mediante el cual se concede autoridad a los subordinados para tomar decisiones. Es importante notar que la delegacin otorga a los empleados no gestores algo m#s que "oz en las decisiones. La delegacin es un procedimiento para ali"iar la pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las capacidades de los empleados. 7I. E*$!BLE/C! %EL!CI)# E#$%E LI'E%!/0&; 3&'E% 4 !($&%I'!'. El liderazgo entra a una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poderF pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las acti"idades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr# m#s poder. El poder de los lderes emana de las diferentes bases de poder como lo son; el poder de recompensa, correcti"o, legtimo, de referencia y e@perto. Se dice que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder mayor ser# el potencial de un lder. Sin embargo, en la "ida de las organizaciones, se suele obser"ar el hecho de que los gerentes de igual ni"el Dcon la misma cantidad de poder legtimoE, tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de e@perto. Las posiciones gerenciales "ienen con algHn grado de autoridad designada formalmente, una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que $l o ella tiene en la organizacin. Sin embargo, slo por las organizaciones proporcionan a sus gerentes algo de autoridad y poder no significa que sean capaces de e>ercer el liderazgo con eficacia. 7II. !L0(#&* E*$IL&* 'E LI'E%!/0& *&# EL !($&C%2$IC&; 'E,&C%2$IC& 4 LIBE%!L. -+(. $I3& 'E C&,3&%$!,IE#$&; $&,!#'& E# C(E#$! L! &BE'IE#CI!; !*(,E# L&* E,3LE!'&* *&B%E C!'! E*$IL& 'E LI'E%!/0&1

El liderazgo autocr#tico es aquel donde todo el poder y la autoridad para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo autcrata, los subordinados no participan el proceso de toma de decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo que se le dice y no hacer pregunta alguna. El liderazgo democr#tico es aquel donde los gerentes comparten su poder y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo democr#tico los subordinados asumen un comportamiento de participacin acti"a, ayudando al gerente, como lder del grupo, a tomar la decisin para que se resuel"an los desacuerdos y que el conflicto se canalice hacia intereses constructi"os. La decisin se toma en equipo. El liderazgo liberal es aquel donde el lder de>a hacer y de>a pasar. En este estilo de liderazgo, todo el poder y autoridad recae completamente en el grupoF por lo tanto, el grupo decide y los lderes lle"an a cabo la decisin. En pocas palabras, el comportamiento de los empleados es el de lder y el del gerente es solo el ente in"estido de autoridad para lle"ar a cabo la decisin. 7III. -! +(E *E %E<IE%E EL $.%,I#& C(L$(%! &%0!#I/!CI&#!L1 La cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. E@isten un grupo de caractersticas cla"es que la organizacin "aloraF son siete caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin. .< %nno"acin y toma de riesgo. El grado en el cual se alienta a los traba>adores a ser inno"adores y a correr riesgos. =< .tencin al detalle. 8emostrar precisin, an#lisis y atencin. +< orientacin a los resultados. La empresa enfocada en los resultados y no en las t$cnicas y procesos. 8< ,rientacin hacia las personas. El grado en el que las decisiones de la gerencia toma en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. E< ,rientacin al equipo. 2rado en que las acti"idades se organizan en equipos. 9< Energa. 2rado en que la gente es emprendedora, competiti"a y no pasi"a. 2< Estabilidad. 6referencia por el status quo. I5. -C(2LE* *&# L!* <(#CI&#E* 'E L! C(L$(%! &%0!#I/!CI&#!L1 La cultura organizacional desempe a numerosas funciones dentro de la organizacin entre estas est#n; .< -iene un papel de definicin de fronterasF esto es, crea distinciones entre una organizacin y otra. 8< -ransmiten un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. +< La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo m#s grande que el inter$s personal de un indi"iduo. 8< %ncrementa la estabilidad del sistema social, ayuda a unir a la organizacin propiciando los est#ndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. E< Ser"ir como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. 5. -'E +(. ,!#E%! *IE#'& (*$E' 'I%EC$I7& 3&'%I! ,EC&%!% L! C(L$(%! 'E L! &%0!#I/!CI)#1 6ara ayudar una cultura a me>orar o ser un poco m#s estable dentro de la organizacin y que los empleados se identifiquen con ella, nosotras como 8irecti"as tomaramos en cuenta en primer lugar para los empleados nue"os impartir de manera eficaz y eficiente los procesos de socializacin. En caso de que se necesite reforzar la cultura debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos; a< Gacer que los altos gerentes se con"iertan en modelo positi"o a seguir, a tra"$s de su comportamiento. b< +rear relatos, smbolos y rituales que se identifiquen con la empresa. c< Seleccionar, promo"er y apoyar a los empleados que adopten los "alores que se buscan. d< 1edise ar el proceso de socializacin para que sea m#s efecti"o. e< +ambiar los sistemas de recompensas para estimular a la aceptacin de los "alores. f< 1eemplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deban cumplirse con rigidez. Entre otras medidas que tambi$n pueden ser tomadas a tra"$s de la rotacin, transferencia y consenso del grupo de compa eros. 5I. -! +(E *E %E<IE%E EL C!,BI& &%0!#I/!CI&#!L *(CE3$IBLE* !L C!,BI& 'E#$%& 'E L! &%0!#I/!CI)#1 4 +(E <!C$&%E* *&#

El cambio organizacional se refiere hacer las cosas de manera diferente dentro de la organizacin. Las compa as no tienen otra alternati"a sino cambiar para poder sobre"i"ir. Lamentablemente, tenemos tendencia a resistirnos al cambio. +ambiar una organizacin no es tarea f#cil y aHn menos lo es cambiar a un indi"iduo. Siendo esto as, la direccin esta obligada a aprender las sutilezas del cambio. El cambio organizacional consiste en una me>ora profunda y duradera. .lgunos factores susceptibles al cambio dentro de la organizacin son los siguientes ; .< +.5=%, E' L. ES-1)+-)1.; La estructura de una organizacin esta definida por la manera en que las tareas est#n formalmente di"ididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden alterar uno o m#s de los elementos cla"e en el dise o de la organizacin. 6or e>emplo las responsabilidades departamentales pueden cambiarse, remo"erse las capas "erticales y emplearse los tramos de control para ser mas horizontal y menos burocr#tica la organizacin. =< +.5=%, 8E -E+',L,2%.; Los factores competiti"os o inno"aciones dentro de la industria a menudo requieren de agentes de cambio que introduzcan nue"o equipo, nue"as herramientas o m$todos de operacin inno"adores. 6or e>emplo, muchas compa as de aluminio han modernizado significati"amente sus plantas en anos recientes para competir m#s eficazmente. Gan instalado equipo de mane>o, hornos y prensas m#s eficientes para reducir el costo de fabricacin de cada tonelada de aluminio. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por maquinas. +< +.5=%, 8E L. )=%+.+%0' 9%S%+.; La distribucin del espacio del traba>o no debera ser una acti"idad aleatoria. 6or lo comHn, la gerencia considera minuciosamente las demandas de traba>o, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones acerca de las configuraciones de espacio, dise o interior, colocacin del equipo y asuntos similares. 8< +.5=%, E' L. 2E'-E; El #rea final en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los indi"iduos y grupos dentro de la organizacin para traba>ar >untos de manera mas eficaz. Esta categora in"olucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin a tra"$s de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. C&#CL(*I)# En conclusin podra decirse que la cantidad de socializacin o de adiestramiento estar#n en su punto m#@imo inmediatamente antes del paso de un lmite, pero continuar# durante algHn tiempo despu$s de producirse $ste. Esto debido a que las empresas se preocupan m#s por lo "alores y actitudes correctas en el momento en el que conceden un indi"iduo m#s autoridad o centralidadF y tambi$n por que el indi"iduo es m#s "ulnerable a las presiones de la socializacin inmediatamente antes y despu$s de traspasar el lmite. .ntes por que se encuentra moti"ado por el mo"imiento y para aprender los nue"os "alores y pautas de conducta. 8espu$s por que las e@igencias que le plantean el nue"o rol y la necesidad de responder correctamente a las nue"as demandas que se le efectHan. BIBLI&0%!<D! +,56,1-.5%E'-, ,12.'%/.+%,'.L. Stephen 1obbins. +,56,1-.5%E'-, 8E L.S ,12.'%/.+%,'ES. IreitnerJIinicKi. .85%'%S-1.+%0'. Stephen 1obbins y 5ary +oulter. .85%'%S-1.+%0'. ?ames Stoner, EdLard 9reeman y 8aniel 2ilbert ?r. L. S,+%.L%/.+%0' 8EL 6E1S,'.L. .rtculo de %nternet. EL %'8%:%8), E' L. ,12.'%/.+%0'. .rtculo de %nternet. 8%9E1E'-ES +,'+E6-,S 8E S,+%.L%/.+%0' .6L%+.8,S . L. E561ES.. .rtculo de %nternet. LLL.actualidadempresarial.com !#E5&* !#E5& 1= 3%&CE*& 'E *&CI!LI/!CI)# <&%!*$E%& 3%&CE*&* *&CI!LE* 4 'E 3E%CE3CI&#

<!*E*

1. Socializacin de anticipacin: Aprendizaje antes de entrar a la empresa 2. Encuentro: Valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar cuando el nuevo recluta descubre cmo es verdaderamente la

Anticipar realidades. Anticipar necesidades. Anticipar la sensibilidad. !estin "rente a los con"lictos. !estin de con"licto de roles entre #rupos. $e"inicin y claridad de roles.

%. &ambio y ad'uisicin: El recluta domina las habilidades y roles y se ajusta a los valores y
1esultados +onductuales < 1ealiza las asignaciones de su rol < 6ermanece en la organi M zacin < %nno"a y coopera espon < t#nemaente 6ersonas enteradas Socializadas

(esolver demandas de roles competitivos. $enominar tareas cr)ticas.

1esultados .fecti"os < Satisfecho en lneas generales < 5oti"ado interna < mente para traba>o < .lta participacin en el traba>o

!#E5& 2= <(E#$E* 'E I#<&%,!CI)# Influencias controladas 9or la organizacin La entre"ista de empleo DBE La orientacin formal DCE +apacitacin para el traba>o Super"isin de la organizacin DNE

DOE

DAE ,bser"aciones iniciales de la persona

EL EMPLEADO PASA POR EL PROCESO DE SOCIALIZACIN DPE DQE

6ercepciones de la conducta de otro Satisfaccin de las necesidades personales

<actores influidos 9ero no controlados 9or la organizacin

!#E5& 3= C!%!C$E%D*$IC!* 'E L! %I+(E/! 'E I#<&%,!CI)# 'E 'I7E%*&* ,E'I&* 1iqueza de informacin .lta 5edio +ara a +ara -el$fono Escrito personal Escrito formal 'um$rico formal =a>a !#E5& 4= EL 3&'E% 4 L! !($&%I'!' .utoridad sin poder .utoridad con poder 6oder sin .utoridad E>emplo; La posicin en que se E>emplo; )n director de encontraron los oficiales cuando E>emplo; )na secretaria e>ecuti"a produccin pide a R super"isores las tropas de combate de EE)) se niega a de>ar entrar a "er a su que traba>en horas se negaron a seguir a sus >efes a >efe a un analista de "alores, e@traordinarias y ellos le la batalla al finalizar la guerra de brillante pero impulsi"o. obedecen. :ietnam. 1etro 9eedbacK %nmediato 1#pido Lento 5uy lento 5uy lento +anal .udio"isual .udio :isual limitado :isual limitado :isual limitado -ipo de +omunicacin 6ersonal 6ersonal 6ersonal %mpersonal %mpersonal 9uente del lengua>e +orporal, natural 'atural 'atural 'atural 'um$rico

1E.L%/.8, 6,1; 0&#/!LE/; ,otigua motiguaSyahoo.com 0%!$E%&L; *onia