FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA 1.

INICIACIN ( PREPARACIN INICIAL) Primeros contactos con cliente diagnostico preliminar planear el cometido propuesta de tareas contrato 2. DIAGNOSTICO Descubrir los hechos Anlisis y sntesis Examen detallado del problema 3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION) Elaborar soluciones Evaluar opciones Propuesta al cliente Planear la aplicacin de medidas 4. APLICACIN (IMPLEMENTACION) Contribuir a la aplicacin Propuesta de ajustes capacitacin 5. TERMINACION Evaluacin Informe final Establecer compromisos Planes de seguimiento retirada

8 - Terminacin, evaluacin y ajustes

Monografa creado por Lus F Alvarez Lpez . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/econsultoria.htm 23 Abril 2006
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La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo. La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales,

personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin. La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria. Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organizacin. No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra. El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente. En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el entorno interno externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la Organizacin, propietario (Owner) del proceso. En la actualidad puede decirse que existen mltiples enfoques para desarrollar los procesos de cambio, pero lo resumido aqu aparece de una manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el anlisis de

diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los enfoques.