Marketing stratgique

Plan de travail Introduction I. La dmarche stratgique II. La phase danticipation II. 1. Analyse interne II. 2. Analyse externe II. 3. Le diagnostic III. La phase de planification III. 1. La segmentation du march III. 2. Le ciblage III. 3. Le choix de positionnement IV. La phase de mise en uvre IV. 1. Les stratgies marketing IV. 2. Mise en uvre V. Conclusion

Introduction La stratgie vient du grec stratos qui signifie arme et que nous pouvons traduire par conduire . La stratgie peut se dfinir comme lart de coordonner laction de lensemble des forces de la Nation (politiques, militaires, conomiques, financires, morales, etc.) pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix. Par extension, la stratgie est llaboration dune politique, dfinie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunits, dans dautres domaines que celui de la dfense, notamment dans les activits conomiques (stratgie dentreprise, commerciale, industrielle, financire, etc.). Le premier trait de stratgie serait associ un gnral chinois nomm Sun Tzu qui aurait crit LArt de la guerre au Vie sicle avant Jsus-Christ. Le marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis de sa concurrence ; sur quel march ou segment de march, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou attendre que la demande soit tablie par dautres).

I. La dmarche stratgique : La dmarche stratgique est une dynamique globale dfinie par une direction en vue datteindre un objectif, qui mobilise toutes les forces disponibles autour dun plan stratgique prcis. La stratgie ncessite une dmarche de prise de dcision qui comporte trois phases : Anticipation : car les dcisions prendre dpendent de ltat futur du march et de lenvironnement. Cette phase permet de rduire les risques lors de la prise de dcision. Choix : cette phase est le fruit de lanalyse et de la volont dagir dans une direction. Cest la plus dlicate. Mise en uvre : la ralisation de la stratgie se dploie tous les niveaux de lentreprise. Plus il y aura de cohrence et plus la stratgie aboutira. Il existe de nombreuses approches et dfinitions de la stratgie marketing. Dans tous les cas, elles sinspirent plus ou moins directement des prceptes de la stratgie militaire. La phase danticipation aboutit un diagnostic stratgique qui permet de comprendre les forces en puissance, les opportunits saisir et les menaces de lenvironnement. Elle comprend un audit marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de plusieurs outils de modlisation des informations pour laider faire les choix dcisifs. La phase de prise de dcision sappuie sur lensemble des donnes recueillies pralablement et concerne les orientations stratgiques long et moyen terme. La stratgie marketing dfinit des choix en matire de : - Segmentation des marchs, selon les critres les plus opportuns.

- Ciblage des segments de march ou de clients, en cohrence avec les objectifs atteindre. - Positionnement de loffre, de faon apporter de la valeur pour le client. Cette phase aboutit la dfinition dun projet long ou moyen terme, qui doit tre motivant et mobilisateur. Enfin, la phase de mise en uvre, pour le marketing, commence avec llaboration des plans marketing stratgiques des diffrents domaines dactivits stratgiques et de chaque gamme de produit, et se poursuit avec les plans oprationnels de communication et daction commerciale. Le plan marketing traduit la stratgie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixs pour un couple produit- march (ou pour un DAS). Il doit tre en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une cohrence des actions marketing.

II. La phase danticipation II. 1. Analyse interne Lanalyse interne doit permettre de mettre en vidence les principales forces de lentreprise, cest dire son savoir -faire, son mtier, ses comptences mais aussi ses faiblesses dans les diffrents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines) afin de consolider ou damliorer ses performances. Laudit interne consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un certain nombre doutils permettant de visualiser trs rapidement les informations en les croisant entre elles. Tout dabord, laudit interne doit porter principalement sur diffrents domaines : - La marque. - La gamme de produits. - La capacit innover. - La motivation des quipes. - Lexpertise des quipes. Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualit et la pertinence de loffre.

Analyse du portefeuille de produits-marchs de lentreprise (matrice BCG) : Un des buts du plan stratgique gnral est de dfinir le portefeuille de produits-marchs de lentreprise (lors de sa cration) ou bien tout simplement de lvaluer (en cours dactivit de lentreprise). Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids que lon veut donner un produitmarch par rapport un autre et de dfinir limportance des stratgies dvelopper pour un produit par rapport un autre. Plusieurs outils danalyse du portefeuille dactivits ont t dvelopps par des cabinets de marketing amricains. Le plus connu est certainement le modle du Boston Consulting Group (BCG) . Une analyse croise partir du taux de croissance dun march et de la part de march relative permet de dterminer quatre principaux types de produits

La part de march relative correspond au rapport entre la part de march de lentreprise et la part de march de son concurrent le plus important. EXEMPLES: si lentreprise possde une part de march (30 %) identique celle de son concurrent principal, la part de march relative sera de 1 (30/30), si lentreprise possde une part de march de 45 %, et que son principal rival a une part de march de 15 %, la part de march relative sera de 3 (45/15) si lentreprise possde une toute petite part de march (5 %) par rapport celle de son concurrent le plus important (35 %), sa part de march relative sera de 0,14 (5/35). Les dilemmes , avec un taux de croissance du march fort mais une faible part de march relative, sont intressants si on les soutient fortement pour les transformer en produits vedettes . Ils reprsentent alors lavenir de lentreprise. Par contre, si leur volution nest pas satisfaisante, ils vont se transformer en poids morts . Les stars ont certainement la meilleure position : forte part de march relative sur un march en forte progression. Ils reprsentent des locomotives pour lentreprise. Les vaches lait sont des produits particulirement rentables avec une part de march relative forte mais en stagnation. Ils sont en pleine phase de maturit et il faut essayer de les maintenir dans cette position le plus longtemps possible. Les poids morts laissent apparatre un taux de croissance et une part de march relative trs faibles. Il faut essayer de les supprimer au plus tt.

Lidal pour une entreprise est de possder un portefeuille quilibr, avec des produits dilemmes en devenir, des stars pour augmenter les parts de march, et des vaches lait pour la rentabilit.

Analyse externe : Cest la premire tape de llaboration dune stratgie marketing : il faut avant tout faire le point sur le march, son environnement, la clientle, la concurrence. Pour avoir une vue la plus complte du march auquel il sadresse et de son environnement, le responsable marketing fait appel diffrentes techniques : - Etude de march, tude auprs de la demande. - Veille. Lensemble des sources utilises donne un certain nombre dinformations que le responsable marketing doit trier, analyser et mettre en perspective selon les objectifs dfinis par lentreprise. Trop dinformations tue linformation, cest pourquoi il est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux danalyse lui permettent danalyser lensemble des donnes : - Ltude du march. - Lanalyse Pestel. - Lanalyse des cinq forces selon Porter. Ltude du march Lentreprise agit sur un march quelle doit connatre et dont elle doit anticiper les volutions afin de mieux positionner son offre pour les annes venir. Les principaux domaines suivre sont (tableau 2.1) : - La concurrence. - La distribution. - La prescription. - La demande. - Les chiffres cls. Dautres facteurs influencent galement ce march, quil convient danalyser.

Analyse Pestel : Elle sert habituellement prparer une analyse SWOT ou documenter une rflexion. PESTEL est l'acronyme de 4 axes d'analyse qui vont organiser la rflexion: - lenvironnement politique ; - lenvironnement conomique ; - lenvironnement socioculturel ; - lenvironnement cologique ; - lenvironnement lgal. La conduite de l'analyse P.E.S.T.E.L est similaire celle de l'analyse SWOT.

Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui influencent ou peuvent influencer un march donn. En effet, tout domaine dactivit subit des influences directes ou indirectes ne provenant pas du march lui-mme.

Lanalyse Porter : La rivalit entre les firmes prsentes sur le march: le nombre de concurrents est souvent un dterminant de la rivalit entre les firmes, mais dautres lments rendent compte de cette rivalit, comme la force et la taille des concurrents prsents (potentiel dinvestissement, comptences technologiques et managriales), leurs comportements plus ou moins agressifs. Lexistence de barrires la sortie (dispositif rendant difficile court terme la sortie du march, comme lexistence dinvestissements levs dans lappareil de production et difficilement valorisables sur un autre secteur, obligation lgale de fournir des pices dtaches sur une priode longue aprs la fin de la production) accentue la rivalit. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs: les fournisseurs concentrs, ou disposant dune ressource rare (accs des matires premires, comptence technique), sont dans un rapport de force favorable, et peuvent exercer une pression sur les prix de vente. Le pouvoir de ngociation des acheteurs (distributeurs et clients) : la concentration de la distribution et des clients cre une pression sur les cots. La menace de nouveaux entrants: la possibilit pour de nouveaux entrants doffrir facilement des prestations sur le march conduit une hausse de la rivalit entre firmes. Lexistence de barrires lentre (investissements ncessaires lourds pour lappareil de production, pour la R & D, contrainte lgale) diminue la menace de nouveaux entrants. Lexistence de produits ou de services substituts conduit galement une hausse de lintensit concurrentielle. Le niveau de concurrence sera dautant plus fort que la rivalit entre les firmes prsentes sera forte, que les clients, distributeurs et fournisseurs ont un pouvoir de ngociation lev, que les menaces dentre de nouveaux concurrents ou lmergence de produits substituts (produits rpondant aux mmes besoins mais avec une technologie diffrente) sont fortes.

Diagnostic : lissue de la phase de recueil et danalyse des informations, le responsable marketing utilise le modle du diagnostic SWOT (Strength/for-ces, Weakness/faiblesses, Opportunities/opportunits, Threats/menaces) ou bien le modle EMOFF (enjeux, menaces, opportunits, forces et faiblesses). Lintrt du modle EMOFF est quil intgre la notion denjeux pour lentreprise, ce qui permet de lire le diagnostic au regard de ces enjeux et de garantir une certaine cohrence. Ce type de modle permet de mettre en perspective les forces et les faiblesses issues de lanalyse interne de lentreprise des opportunits et menaces rencontres sur le march et dan lenvironnement

Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes prioritaires avec lanalyse. Pour cela, il est prconis de : - scuriser les points faibles et les menaces ; - consolider les points forts ; - se dvelopper sur les opportunits du march.

III. La phase de planification La dmarche qui conduit au positionnement se construit en trois tapes :

III. 1. La segmentation du march : La segmentation : Il sagit dun dcoupage du march en sous -ensembles homognes significatifs et accessibles une action marketing spcifique. La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les opportunits commerciales qui en rsultent. Les niveaux de segmentation dun march : La segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux. Cest une dmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse. - marketing de masse: lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences. Le marketing de masse permet un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles obtenues en matire de production et de distribution. - marketing segment: met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses clients en units danalyse homognes. Le marketing segment permet lentrepris e daffiner son offre en ladaptant davantage laudience vise. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus levs, viter une concurrence frontale et mieux prciser ses choix en matire de distribution et de communication. Lorsque lentreprise adopte un marketing segment, plusieurs niveaux de segmentation peuvent tre identifis :

Les critres de segmentation des marchs de grande consommation Les critres de segmentation peuvent tre regroups en deux catgories : - ceux qui dcrivent des caractristiques de consommateurs souvent indpendantes du produit concern : segmentation gographique, sociale, dmographique, conomique ou psycho-graphique ; - ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de produits.

COMMENT CHOISIR UN CRITRE DE SEGMENTATION ? Un bon critre de segmentation doit possder quatre caractristiques. La pertinence, cest--dire tre choisi en fonction des attitudes et des comportements des consommateurs vis--vis du produit. EXEMPLE: le critre du sexe nest pas trs pertinent pour un micro-ordinateur. Par contre, lge ou la profession peuvent tre des critres trs pertinents. La mesurabilit: les critres mesurables comme les critres dmographiques ou ceux lis une mthode de scoring permettent une analyse objective, rigoureuse. La rentabilit : la taille du segment doit tre suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrs. Laccessibilit: lentreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les diffrents segments dun march sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limites. 2. Le ciblage : Il consiste retenir un ou plusieurs segments et sadresser plus prcisment eux.

3. Le positionnement : Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais plutt ce le produit (ou la marque) reprsente pour le client. Positionner un produit cest : - donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs ; - diffrencier clairement le produit des produits concurrents. Elments de diffrenciation des produits

IV. La phase de mise en uvre Il existe plusieurs stratgies possibles selon que lactivit est en dveloppement, fortement concurrence ou arrive maturit. Ces stratgies ne sont pas exclusives lune de lautre et peuvent se combiner. Les quatre types de stratgies les plus utiliss sont : - Les trois stratgies de base dveloppes par Porter. - Les cinq stratgies de croissance. - Les quatre stratgies concurrentielles dveloppes par Kotler. - Les stratgies de globalisation.

IV. 1. Les stratgies marketing 1. Les trois stratgies de base de Porter Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels pour une entreprise :

- Des cots peu levs par rapport ses concurrents. - Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents. En considrant que le champ concurrentiel de lentreprise varie avec la taille de la cible, Porter dfinit trois stratgies de base : - La domination par les cots. - La diffrenciation par un atout comptitif. - La concentration.

2. Les cinq stratgies de croissance Pour dvelopper son activit et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratgies. On peut tablir une classification de quatre des cinq stratgies de croissance, selon un tableau crois produit/march.

1. La stratgie de pntration du march Lentreprise vise accrotre les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels, grce un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles : - Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat, quantit achete, nouveaux usages - Prendre des clients la concurrence ou racheter le concurrent. - Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs. - Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable. 2. La stratgie dextension de march Lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs. Plusieurs axes sont envisageables : - Sadresser de nouveaux segments de clientle. - Utiliser un nouveau circuit de distribution. - Stendre gographiquement. 3. La stratgie de dveloppement de produits Lentreprise a comme objectif daccrotre ses ventes en dveloppant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par : - Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants. - Lamlioration de la qualit perue des produits existants. - Une extension de gamme. - Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.

4. La stratgie de diversification Lentreprise souhaite diversifier ses risques et le secteur sur lequel elle se situe ne prsente plus dopportunits jouables. Elle vise un secteur particulirement attrayant. Soffrent alors elle deux types de stratgie de diversification : - La stratgie de diversification concentrique. Lentreprise cherche se diversifier dans des activits complmentaires des activits existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs cls de succs de lentreprise. - La stratgie de diversification pure. Lentreprise cherche seulement rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivits sans liens avec les activits existantes. Cette stratgie de diversification est la plus difficile et la plus risque. Peter Drucker recommande lexistence dau moins un point commun entre lactivit de base et lactivit nouvelle (le march, la technologie, le processus de production, le client). 5. La stratgie dintgration Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand elle veut contrler un facteur cl de succs de son activit, quand elle souhaite amliorer sa rentabilit et que le domaine dactivit sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. Elle a alors trois types dintgration possibles : - Lintgration vers lamont. Lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pour scuriser une source dapprovisionnement dimportance stratgique. Elle permet de contrler un ala de cots. Enfin, elle peut aussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lactivit de base. - Lintgration vers laval. Lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratgie vise matriser les dbouchs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de promotion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut aussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuelle nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse pour lavenir. - Lintgration horizontale. Lentreprise accrot sa position concurrentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Cette stratgie permet davoir des conomies dchelle, de gagner du temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau rseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.

3. Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler Comment se positionner vis--vis de ses concurrents, quels types dactions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le march ? Kotler distingue quatre types de stratgies possibles selon sa position concurrentielle. 1. Les stratgies du leader Le leader du march peut opter pour lune des trois stratgies suivantes selon lobjectif atteindre.

2. Les stratgies du challenger Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership. Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les ractions de son adversaire. Deux types de tactiques soffrent lui : - Lattaque frontale. Le challenger soppose directement au leader avec les mmes armes que lui. Pour russir, le challenger doit disposer dun rapport de force nettement en sa faveur : dans le domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1. - Lattaque latrale. Le challenger attaque le leader sur une dimension stratgique sur laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latrales classiques est la guerre de prix (dautant plus efficace que le leader dtient une part de march leve). Si vous avez choisi la stratgie du challenger, vous devez surveiller, et mme anticiper, les ractions de votre adversaire, notamment au regard de trois questions : -Quels sont ses points de vulnrabilit les plus sensibles ? - Quelles sont les provocations quil ne laissera pas passer ? - Quelles sont ses capacits de reprsailles qui pourraient nous faire mal ?

3. Les stratgies du suiveur Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une coexistence pacifique . Cela ne veut pas dire que lentreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire ! Elle peut obtenir de trs bonnes performances financires, malgr sa faible part de march, en : - Segmentant le march finement pour rpondre aux besoins spcifiques de clients. - Investissant en R & D pour amliorer les procds et rduire les cots. - Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources. 4. Les stratgies du spcialiste Ce type de stratgie rejoint la stratgie de concentration de Porter. Le spcialiste se concentre sur un crneau troit et y acquiert la place de choix. La slection du crneau peut se faire selon le type de client, une caractristique technique, une qualit distinctive Ce crneau doit tre rentable et durable, donc, dans lidal : - Prsenter un potentiel de profit suffisant. - Dtenir un potentiel de croissance attractif. - Avoir peu dintrt pour la concurrence. - Possder une barrire lentre. - Correspondre une valeur distincte des valeurs de la concurrence.

4. La stratgie de globalisation Beaucoup dentreprises dpassent le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits. La globalisation se dfinit par opposition linternalisation. Linternationalisation concerne les industries multidomestiques. La concurrence dans chacun des pays est indpendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence stablit sur une base nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait sur chacun de ces marchs domestiques . La stratgie slabore au niveau national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend dans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diffrents cadres nationaux. La globalisation concerne les industries globales. La comptition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devient globale (concentration des units, conomie dchelle).