Gesto Pblica para Resultados

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

GOVERNO DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho SECRETRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena Secretria de Estado de Planejamento e Gesto COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO Adriane Ricieri Brito Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental COORDENADORA TCNICA DO PROJETO Milla Fernandes Ribeiro Tangari Gestora do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional ELABORAO TCNICA DA CARTILHA Rodrigo Guerra Furtado - Assessor-Chefe da Assessoria de Melhoria da Gesto REVISO TCNICA E DIAGRAMAO DO CONTEDO Kamila Arajo Rola Fontes Moreira

COMIT TCNICO DO PROJETO Janana Ribeiro Arajo Isabela de Lima Rocha Kamila Arajo Rola Fontes Moreira

Belo Horizonte Abril/2013

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Introduo......................................................................................................... 4 Motivao ......................................................................................................... 5 Objetivos ........................................................................................................... 6 Resultados Esperados ........................................................................................ 7 Conceitos Relevantes ......................................................................................... 8 5.1 VISO GERAL DO PROCESSO .......................................................................................... 8 5.2 VINCULAO COM A POLTICA DE REMUNERAO VARIVEL ........................................... 10

6 7 8 9

Passo a Passo Para Implementao do Acordo de Resultados ........................... 12 Metodologia .................................................................................................... 15 Principais Iniciativas Para o Alcance do Acordo de Resultados .......................... 28 Dicas e Sugestes ............................................................................................ 35

11 Consideraes Finais ....................................................................................... 44 12 13 Legislao Pertinente ................................................................................... 45 Referencial Terico ...................................................................................... 46

1 Introduo

O Choque de Gesto um conjunto integrado de polticas de gesto pblica sob as perspectivas: Macro Governamental, Organizacional/Institucional e Individual/Grupal. Uma das principais polticas que compem a perspectiva Organizacional/Institucional a de Contratos de Gesto. Os Contratos de Gesto em Minas Gerais receberam a denominao Acordo de Resultados e caracterizam um novo modelo de gesto por resultados na administrao pblica, a partir do alinhamento das organizaes aos resultados pretendidos pelo Governo. O Acordo de Resultados um instrumento utilizado pelo governo do Estado de Minas Gerais de pactuao de metas. Este Acordo estabelece, por meio de indicadores, quais compromissos devem ser entregues pelos rgos e entidades do Poder Executivo s autoridades que sobre eles tenham poder hierrquico. tambm uma ferramenta de mobilizao e incentivo para os servidores em torno das prioridades estabelecidas. Em contrapartida assinatura desse Acordo so concedidas aos acordados1 autonomias gerenciais, oramentrias e financeiras e, em caso de desempenho satisfatrio, pagamento de prmio de produtividade aos servidores, como incentivo. A implementao de uma poltica de Contratos de Gesto, vinculada a polticas de remunerao varivel, um dos eixos centrais do Choque de Gesto mineiro e tem levado o Estado de Minas Gerais a um patamar de referncia nacional na melhoria da gesto pblica. Esta Cartilha tem por a meta apresentar as principais caractersticas da experincia mineira, elencando os principais passos e desafios para se implementar um modelo de Contrato de Gesto.

Acordado o rgo/equipe que se compromete a atingir os resultados pactuados.

2 Motivao

Implantar uma poltica de Contrato de Gesto uma maneira de aumentar os resultados alcanados pelas instituies pblicas, pois permite a definio clara dos principais objetivos de suas atuaes. E a partir dessa clareza de definies que se torna possvel a obteno de maior envolvimento dos servidores e colaboradores (internos e externos) em torno das prioridades de governo. A Prefeitura, ao implantar essa poltica de Contrato de Gesto, poder alcanar mais resultados positivos em suas aes de governo.

3 Objetivos

Tanto governos de grande porte quanto de porte reduzido possuem alta complexidade organizacional devido quantidade de assuntos e demandas que tm diariamente. Nesse sentido, definir prioridades e engajar os colaboradores internos e externos em busca dessas prioridades um desafio e um problema para os servidores municipais. O Contrato de Gesto uma ferramenta eficaz para enfrentar essa realidade, que se resume nos objetivos do Acordo de Resultados: melhorar a qualidade e a eficincia dos servios pblicos prestados sociedade; alinhar o planejamento e as aes das organizaes pblicas com a estratgia do Governo, viabilizando a sua implementao; dar transparncia s aes das instituies pblicas envolvidas e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa; auxiliar na implementao de uma cultura voltada para resultados, estimulando, valorizando e destacando servidores, dirigentes e unidades administrativas que cumpram suas metas e atinjam os resultados pactuados. A implementao deste instrumento na Administrao Pblica Municipal possibilitar uma gesto mais eficiente, com clara definio das metas da Prefeitura. Alm disso, permitir o alinhamento da agenda de governo e dos resultados previamente estabelecidos com as aes dos servidores municipais e das instituies municipais. O Contrato de Gesto, nos moldes como foi elaborado no Governo de Minas Gerais, tambm tem a funo de garantir a colaborao entre diferentes atores, instituies e equipes na busca pelo resultado final, compartilhando responsabilidades.

4 Resultados Esperados

Espera-se, com a implantao de um Contrato de Gesto, o incio de um movimento transformador na Administrao Pblica Municipal, com o intuito de modificar a cultura burocrtica. A cultura burocrtica focada em meios, e no em resultados, sendo limitada na gerao de mudanas na Administrao Pblica. A proposta de implantao dos Contratos de Gesto abrir espao para uma cultura orientada ao alcance de resultados na Administrao Pblica Municipal. Esta cultura estabelece o foco da ao e da tomada de deciso baseados no envolvimento e na colaborao para o sucesso das estratgias organizacionais, tanto nos nveis estratgico e operacional. Os Contratos de Gesto possibilitaro Administrao Pblica Municipal maior capacidade de priorizao e de comunicao de suas aes, ao direcionar esforos e ao construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcanar. Permite que a ao dos colaboradores seja individualizada em metas alinhadas s estratgias organizacionais definidas. Alm disso, possibilita melhor direcionamento de recursos e esforos na soluo dos entraves que venham a dificultar o alcance dos resultados. A mudana cultural decorrer de uma transformao nas polticas de valorizao dos servidores pblicos, que passaro a ter maior reconhecimento em virtude dos resultados alcanados a partir de suas aes.

5 Conceitos Relevantes

5.1 Viso Geral do Processo

O processo do Acordo de Resultados fecha um ciclo virtuoso e pode ser dividido, a princpio, em 3 etapas: elaborao, acompanhamento e avaliao. 5.1.1 Elaborao A elaborao envolve: a) um processo de planejamento estratgico para compreender as finalidades da organizao e dos resultados que se espera produzir; b) uma definio dos indicadores pelos quais o acordado ser avaliado; c) uma negociao de metas entre acordado e acordante para cada indicador definido; d) uma formalizao do acordo. A formalizao do acordo se d por meio da assinatura do documento que, alm das metas, dever conter basicamente: as clusulas que regero a relao entre os envolvidos, as autonomias que sero concedidas ao(s) acordado(s) e a sistemtica que ser utilizada para o acompanhamento e para a avaliao do acordo. O ponto crucial da elaborao, que garantir um acordo de qualidade, a definio de bons indicadores e de boas metas para cada um dos resultados esperados. Normalmente as metas so definidas para perodos anuais. 5.1.2 Acompanhamento O acompanhamento envolve o estabelecimento de planos de ao para a conquista dos objetivos pactuados. um processo de acompanhamento sistemtico, com apuraes parciais dos resultados, para se ter informaes sobre o andamento da situao. Isso possibilita ajustes ao longo do ano e mudanas na alternativa escolhida para se chegar ao resultado, caso seja necessrio.

Nesse processo fundamental a implantao de um processo decisrio que seja capaz de corrigir as orientaes com o passar do tempo, direcionando as aes da Administrao Pblica Municipal em funo das metas estabelecidas. A ideia que a Administrao Pblica Municipal no seja pega de surpresa no final do ano com a informao de que a meta no foi cumprida e de que no h mais nada a se fazer. Nessa etapa, reunies peridicas de monitoramento com a cpula de governo so fundamentais. Ferramentas simples podem ser utilizadas no acompanhamento dos resultados, como as que sero descritas ao longo da cartilha. A existncia de uma equipe interna, dentro de cada rgo, fundamental para que a alta liderana tenha condies de acompanhar o desempenho de cada rea. Essa equipe, chamada de Equipe de Apoio Gesto Estratgica (EAGE), tem suas atribuies e perfil descritos nessa cartilha. 5.1.3 Avaliao A avaliao envolve a definio de um procedimento objetivo e criterioso para medir o grau de cumprimento do Acordo de Resultados. Normalmente, nomeada uma Comisso, com representantes envolvidos, aps anlise do relatrio elaborado pelos Acordados, chamado de Relatrio de Execuo. Neste, so apresentados os resultados alcanados comparativamente s metas definidas para cada indicador, e sugestes de melhoria para a renovao do Acordo. Um fator crtico para a legitimidade do processo de avaliao sua transparncia (como a divulgao da metodologia e dos resultados na Internet, por exemplo). A partir da avaliao da Comisso, em que se chega nota atribuda ao desempenho dos Acordados em relao aos resultados pactuados, elaborado outro relatrio, chamado de Relatrio de Avaliao, fechando o ciclo: elaborao, monitoramento e avaliao. fundamental ressaltar que toda a literatura referente a Contratos de Gesto destaca a continuidade e a experincia como fatores crticos de sucesso. Ou seja, no se faz o melhor contrato da primeira vez. Geralmente no se tem uma cultura consolidada de mensurao de resultados, o acordante no sabe at que ponto pode exigir um esforo adicional e o acordado no sabe at que ponto pode se comprometer com a melhoria dos resultados. S com a experincia de repetidas pactuaes e avaliaes possvel ter eficincia no objetivo principal: melhorar o desempenho da Administrao Pblica. Aps os ciclos de pactuao e

avaliao, ser possvel observar o aprendizado e a melhoria na qualidade dos Contratos de Gesto. Nesse sentido, a repactuao dos compromissos/resultados de fundamental importncia para o sucesso do Contrato de Gesto em mdio e longo prazo. A viso geral do processo de implementao Contrato de Gesto pode ser visualizado na figura abaixo: Figura 1 VISO GERAL DO PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO CONTRATO DE GESTO

1. Elaborao 5. Reviso / Ajustamento 2. Acompanhamento 4. Premiao pelo desempenho

2. Acompanhamento

3. Avaliao

2. Acompanhamento

5.2 Vinculao com a Poltica de Remunerao Varivel

Na implantao de polticas de gesto pblica os resultados so mais significativos quando as diversas ferramentas se integram e se potencializam mutuamente. Quanto mais o Contrato de Gesto for integrado e complementado ao conjunto de metas, objetivos e aes, melhor ser o resultado global. Uma possibilidade de impulsionar essa prtica criar uma sistemtica de remunerao varivel atrelada aos resultados atingidos por meio do Contrato de Gesto.
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Essa integrao entre as duas polticas tem um grande efeito sobre o grau de mobilizao, conhecimento e incentivo que o servidor dedica s metas pactuadas. medida que o servidor atinge os resultados acordados e, consequentemente, tem impacto positivo sobre sua remunerao, torna-se mais expressivo seu esforo no cumprimento dos resultados. Em termos prticos, pode-se pagar uma premiao proporcional ao grau de cumprimento das metas, aps o perodo avaliatrio, em caso de bom desempenho no cumprimento do Contrato de Gesto. necessrio ter clareza da fonte de recursos para a remunerao varivel, dos valores a serem concedidos e das reas do governo que sero atingidas pela poltica. Caso a Prefeitura opte por implantar a remunerao varivel, importante que tal benefcio esteja diretamente ligado ao alcance de metas relevantes vinculadas melhoria da qualidade de vida da populao.

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6 Passo a passo para implementao do Acordo de Resultados

A elaborao de um Contrato de Gesto comea com o processo de planejamento mnimo, que deve sistematizar as prioridades conforme a estratgia de governo. A pergunta importante dessa fase : que metas devem ser pactuadas?. Elas devem ser baseadas em uma poltica com prioridades claras, escritas, e que possam direcionar o comportamento dos servidores e da instituio em torno desses objetivos. A experincia tem confirmado a importncia da construo de um processo participativo, buscando mobilizar a alta direo das unidades administrativas e os servidores. Foi percebido que a definio adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e culturas organizacionais, alm do compartilhamento de dados e experincias. A sensibilizao dos dirigentes para a realizao do processo imprescindvel para o sucesso do trabalho. A apresentao do Acordo de Resultados (Contrato de Gesto) como ferramenta gerencial, escolhida pelo Governo de Minas Gerais para a gesto estratgica de cada rgo e entidade, consiste numa etapa fundamental e antecede o incio dos trabalhos. Outro importante passo envolver o corpo tcnico e gerencial do rgo/entidade. O papel da unidade central de superviso da poltica dever ser de facilitadora na transmisso da metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do rgo ou da entidade, que tem a responsabilidade de coordenar e implantar a gesto estratgica. Esse trabalho de planejamento prvio sobre a celebrao do Contrato de Gesto deve ser conduzido pela equipe da unidade de gesto da poltica ou por consultoria externa. Uma opo mais econmica seria a contratao de uma consultoria de menor porte com o apoio dos tcnicos municipais. No havendo recursos para viabilizar a consultoria externa e na ausncia de capacidade interna para implementar uma metodologia de planejamento mais elaborada, pode-se elaborar uma simples lista de prioridades. Esta deve definir as principais diretrizes da organizao, e, em sequencia, elaborar os indicadores e as metas a partir dessas prioridades.

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Acertada a necessidade de envolvimento da alta liderana, do corpo gerencial e do corpo tcnico do rgo ou entidade que realizar o Alinhamento Estratgico, d-se incio utilizao da metodologia proposta neste documento. Antes do incio dos trabalhos, algumas premissas importantes so estabelecidas: aproveitamento de todo e qualquer trabalho j executado anteriormente no rgo/entidade; simplicidade com contedo robusto; trabalho em equipe: tcnicos da unidade central e Equipe de Gesto Estratgica do municpio ou de cada rgo/entidade; adaptao da metodologia a especificidade da prefeitura e flexibilidade na conduo das etapas. A metodologia do Alinhamento Estratgico definida compe-se de dez (10) etapas, quais sejam: 1 - Contextualizao/levantamento de dados; 2 - Definio da Identidade Organizacional; 3 - Definio dos Objetivos Estratgicos; 4 - Elaborao do Mapa Estratgico Preliminar; 5 - Definio de Indicadores e metas dos Objetivos Estratgicos/ Validao do Mapa Estratgico; 6 - Desdobramento por equipes; 7 - Assinatura do Acordo de Resultados; 8 - Divulgao do Acordo de Resultados; 9 - Elaborao dos Planos de Ao; 10 - Sistemtica de acompanhamento.

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Cada etapa do trabalho apresenta as diversas atividades a serem desenvolvidas, sendo que os produtos produzidos em uma etapa sero os insumos necessrios para que a prxima etapa acontea numa relao de sequncia lgica. A forma, a sistematizao e a padronizao do trabalho em etapas facilita a sua realizao, sem impedir a adequao e a flexibilizao necessrias para as especificidades e a maturidade da gesto de cada rgo/entidade. A passagem de cada etapa para a etapa seguinte, necessariamente, pressupe a sua validao pela alta Direo. A definio da metodologia nesta Cartilha se baseou em conceitos do Balanced Scorecard, que possibilita uma viso sistmica da organizao pela medio e gesto de desempenho. Apesar de o Balanced Scorecard ter sido desenvolvido originalmente para empresas privadas, a Administrao Pblica vem, cada vez mais, utilizando esta ferramenta de gesto, aproveitando as oportunidades favorveis ao uso de seus fundamentos. A construo do Mapa Estratgico possibilita a visualizao grfica dos desafios a serem superados pelas unidades administrativas, visando concretizao da sua misso e sua viso de futuro. J o processo de desdobramento dos objetivos em indicadores e metas garante a consistncia e o alinhamento das estratgias, nas diversas perspectivas, numa relao de causa e efeito. No Governo do Estado de Minas Gerais a utilizao dessa metodologia tem confirmado as expectativas de se obter um desdobramento das metas por equipe consistente e alinhadas com as diretrizes do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI2. Isso possibilita uma ampla viso e comunicao das estratgias das unidades administrativas nos nveis de direo, gerencial e tcnico. A partir da assinatura do Acordo de Resultados, as etapas seguintes consolidam a fase de planejamento, com a elaborao dos Planos de Ao, que passam a ser acompanhados sistematicamente, para garantir o alcance dos resultados pactuados. A seguir, so ilustradas as etapas da metodologia para a implementao da Gesto Estratgica, e inclusive do Acordo de Resultados (Contrato de Gesto), que tem o seu incio no processo de Alinhamento Estratgico.
2

O PMDI Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, contm as diretrizes e estratgias principais do Governo do Estado de Minas Gerais, bem como as metas de longo prazo da Administrao.

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7 Metodologia

ETAPA 1 CONTEXTUALIZAO / LEVANTAMENTO DE DADOS

INCIO

ETAPA 1 Contextualizao /Levantamento de Dados

Pretende-se com o 1 Workshop (Reunio) envolver o maior nmero de pessoas no processo de Alinhamento Estratgico, buscando a participao e o comprometimento dos servidores para atingir as metas da Equipe de Apoio Gesto Estratgica (EAGE). Desta forma os servidores so convidados para o 1 Workshop de Contextualizao para que todos tenham acesso s informaes relativas atual arquitetura do governo e aos instrumentos de gerenciamento dos resultados que sero implementados.

Verso preliminar da Identidade Organizacional

Inf ormaes dos Estruturadores, Associados, Organograma Lei Delegada. 1 Workshop de Contextualizao

ETAPA 2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

ETAPA 2 Identidade Organizacional

2 Workshop

Pretende-se com o 2 Workshop, por meio de uma viso sistmica, mobilizar a direo das unidades administrativas da

Mapa de Negcio Misso e Viso Crenas e Valores

Prefeitura na discusso e na definio da sua misso. Com a misso clara, projeta-se uma viso de futuro que ir direcionar e focar as escolhas estratgicas do municpio.

Rede de Valor e Fatores crticos de sucesso

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ETAPA 3 DEFINIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

ETAPA 3 Definio dos Objetivos Estratgicos

A anlise do ambiente externo possibilita a identificao das AMEAAS, que so situaes externas ao rgo/entidade, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenci-la que so negativamente. situaes E das ao

3 Workshop

OPORTUNIDADES,

externas

rgo/entidade, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenci-la positivamente.
Matriz SWOT

A anlise do ambiente interno possibilita a identificao das FORAS, que so caractersticas internas do rgo/entidade, podendo influenciar positivamente no seu desempenho. E das

Objetivos Estratgicos preliminares

FRAQUEZAS, que so caractersticas internas do rgo/entidade, podendo influenciar negativamente no seu desempenho.

A partir das informaes construdas nas etapas anteriores e das Anlises dos Ambientes Interno e Externo, o 3 Workshop tem como produto a definio de objetivos estratgicos preliminares dentro de cada perspectiva do Mapa Estratgico.

ETAPA 4 ELABORAO DO MAPA ESTRATGICO PRELIMINAR

ETAPA 4 Elaborao do Mapa Estratgico Preliminar

A partir da anlise e do agrupamento dos objetivos estratgicos por similaridade e o estabelecimento de uma relao entre as perspectivas definidas, elaborado o Mapa Estratgico preliminar. Nesta representao grfica os objetivos ordenados

Mapa Estratgico Preliminar validado

passam a contar a histria da estratgia do rgo/entidade a partir de uma srie de vinculaes de causa e efeito, representando o equilbrio entre os indicadores financeiros e no financeiros, componentes internos e externos da organizao e indicadores de desempenho.

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O Mapa Estratgico evidencia os desafios que as unidades administrativas tero que superar para concretizar sua misso e sua viso de futuro. estruturado por meio de objetivos estratgicos distribudos em relao s partes interessadas, aos processos internos, aprendizagem e crescimento, e s finanas. Cada objetivo estratgico deve ser descrito para ampliar a compreenso do seu significado e dos resultados a serem atingidos, auxiliando na anlise e na adequao dos mesmos na elaborao do Mapa Estratgico.

Como realizado nas etapas anteriores, fundamental a validao do Mapa Estratgico por parte da Direo do rgo/entidade, devendo, sempre que necessrio, ser alterado para representar da melhor forma as estratgias definidas para o rgo/entidade. Figura 3 MAPA ESTRATGICO PRELIMINAR

Partes Interessadas

Sociedade

Cidado

Clientes

Processos Internos
Processos que vo dar suporte aos objetivos das Partes Interessadas Aprendizagem e Crescimento Pessoas Infra-estrutura Gesto

Financeira

Receita

Despesa

Segue, abaixo, o exemplo de Mapa Estratgico de uma entidade da Administrao Pblica Estadual de Minas Gerais, elaborado a partir da metodologia apresentada na presente Cartilha:

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MAPA ESTRATGICO

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ETAPA 5 ELABORAO DE INDICADORES DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

ETAPA 5 Indicadores e Metas dos Objetivos Estratgicos

Os indicadores e os objetivos estratgicos so aqueles itens de controle selecionados pela equipe que conduz a construo do Acordo, e validados pela alta Direo para medir o desempenho da estratgia. a partir deles que a organizao verifica se a

Indicadores e projetos /aes definidos para os Objetivos estratgicos

estratgia escolhida est alcanando os resultados esperados para cada um de seus objetivos, ou se preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a viso de futuro. fundamental e obrigatrio que todos os objetivos estratgicos definidos no Mapa Estratgico Institucional se traduzam em indicadores e metas, possibilitando a mensurao e o acompanhamento dos seus resultados.

Mapa Estratgico validado

Os indicadores/metas e produtos sero os itens que possibilitaro o controle do desempenho em cada objetivo estratgico. A descrio dos mesmos deve ser clara e objetiva, de modo que qualquer cidado possa compreender e verificar o cumprimento dos mesmos. A descrio dos indicadores deve conter, pelo menos, os seguintes aspectos: Ttulo: deve-se colocar um ttulo didtico, que consiga transmitir ao leitor a essncia do indicador; Descrio: um leigo, que no conhece o dia a dia do rgo/entidade, deve compreender com clareza o indicador e os conceitos associados a ele; Frmula: a frmula matemtica necessria para medir o indicador. Em caso de uso de siglas na frmula, essas siglas devem ser explicadas; Polaridade: menor melhor ou maior melhor; Periodicidade: definir a periodicidade em que os dados a respeito deste indicador esto disponveis (diariamente, mensalmente, semestralmente, anualmente); Fonte dos dados: preciso indicar uma fonte de comprovao na qual um auditor possa recorrer para verificar a autenticidade do dado.

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A validao final do Mapa Estratgico se d aps a descrio dos indicadores, na qual a Alta Direo do rgo/entidade avalia os indicadores definidos e descritos. So verificados o alinhamento, a consistncia e a suficincia dos indicadores no alcance dos objetivos estratgicos do Mapa Estratgico. Abaixo segue um exemplo de descrio de indicador pactuado em Acordos de Resultados: INDICADOR S3-2: PERCENTUAL DE INTERNAES POR CONDIES SENSVEIS ATENO AMBULATORIAL Descrio: Trata do percentual das internaes nos diversos hospitais do estado que dispem de leitos, que ocorreram por motivos que poderiam ser evitados caso os pacientes tivessem a adequada ateno ambulatorial Frmula: [Nmero de internaes por condies sensveis ateno ambulatorial / (nmero total de internaes n total de partos normais e cesarianas)] x 100 Fonte: DATASUS/SIH Periodicidade de monitoramento: Anual Unidade de Medida: % Polaridade: menor melhor

ETAPA 6 DESDOBRAMENTO POR EQUIPES

ETAPA 6 Desdobramento por Equipes

Os objetivos estratgicos so desdobrados em metas e produtos para cada Secretaria municipal, equipe ou unidade administrativa da Prefeitura.

Objetivos Estratgicos das Equipes

Devero ser identificados os fatores fundamentais que impactam nos objetivos estratgicos, ou as causas que

Metas para cada indicador desdobrado

impedem/prejudicam que eles sejam atingidos, definindo, ento, as aes que sero desdobradas pelas equipes. As unidades descentralizadas e regionais tambm devem ser consideradas como equipes. Todas as equipes das unidades administrativas que assinam o Acordo de Resultados tm metas e produtos definidos.

Prazos para cada projeto/ ao definidos

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ETAPA 7 ASSINATURA DO ACORDO DE RESULTADOS

ETAPA 7 Assinatura do Acordo de Resultados

A assinatura do Acordo de Resultados a formalizao dos indicadores pactuados e dos resultados que so esperados para cumprimento das metas do Acordo com o alinhamento estratgico e com os objetivos do Mapa Estratgico.

Acordo de Resultados de 2 etapa Assinado

Nem todos os indicadores e metas definidos para os objetivos estratgicos do Mapa Institucional sero pactuados no Acordo de Resultados. Devero ser destacados na pactuao aqueles que apresentam reais desafios para as equipes, priorizando os de maior relevncia para o cumprimento da misso do

rgo/entidade. Cabe lembrar que as minutas dos Acordos de Resultados do Governo do Estado de Minas Gerais, tanto de 1 Etapa como de 2 Etapa, podem ser acessados na ntegra pelo site da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais SEPLAG

(<http://www.planejamento.mg.gov.br>). Essas informaes so uma possvel fonte no momento de definio de indicadores para cada setor da Prefeitura. Para a pactuao do Acordo de Resultados, os indicadores e os produtos de cada unidade devem estar no formato dos quadros abaixo, seguido das devidas descries.

QUADRO DE INDICADORES E METAS DA UNIDADE XXX

OBJETIVO ESTRATGICO CDIGO NOME DO INDICADOR UNIDADE DE MEDIDA VALOR DE REFERNCIA
VALOR PERODO

PESO

METAS PREVISTAS
1 SEM 1 SEM 1 SEM

QUADRO DE AES E PRODUTOS DA UNIDADE XXX

OBJETIVO ESTRATGICO CDIGO NOME DO PRODUTO PROJETO/AO PACTUADO/MARCOS PESO PRAZO

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ETAPA 8 DIVULGAO DO ACORDO DE RESULTADOS

Na avaliao dos Acordos de Resultados dos rgos e entidades do Estado de Minas Gerais, realizados no perodo de 2003 a 2006, foi identificada como oportunidade de melhoria a necessidade de mais informaes aos servidores a respeito das metas pactuadas no Acordo de Resultados. Foi includa na metodologia do Alinhamento
Acordo de Resultados de 2 etapa divulgado para todos os servidores

ETAPA 8 Divulgao do Acordo de Resultados

Estratgico a etapa de Divulgao do Acordo de Resultados. fundamental o conhecimento de todos os atores da Administrao Pblica, uma vez que leva ao maior envolvimento e

comprometimento na busca dos resultados. Para a divulgao e a apresentao das metas pactuadas e aes especficas de endomarketing (marketing interno das organizaes) podem ser realizados seminrios e reunies setoriais.

ETAPA 9 ELABORAO DOS PLANOS DE AO

O Plano de Ao uma ferramenta fundamental para avaliar as possibilidades e conduzir as aes necessrias para atingir os resultados. Uma vez que so estabelecidas metas desafiadoras imprescindvel
Planos de Ao para metas
Planos de Ao para projetos

ETAPA 9 Elaborao dos Planos de Ao

realizar um diagnstico da situao atual. Devem apontar as principais causas do atual desempenho e propor as aes necessrias para atingir as metas, sempre vinculadas a um responsvel e a um prazo. Quando a meta relativa a um projeto preciso definir claramente o produto e o prazo acordado. Devem detalhar todas as etapas necessrias para a realizao do projeto, nomeando o responsvel e estabelecendo o prazo para cada ao.

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ETAPA 10 SISTEMTICA DE ACOMPANHAMENTO

ETAPA 10 Sistemtica de Acompanhamento Papel dos servidores envolvidos na sistemtica de acompanhamento

Elaborar o Planejamento Estratgico, definir objetivos e metas, construir projetos e elaborar planos, por si s, no garantem a obteno dos resultados. Ter um acompanhamento sistematizado fundamental para garantir uma gesto eficiente e resultados efetivos. A Gesto Vista uma ferramenta de gerenciamento utilizada para tornar visvel todas as informaes primordiais ao gerenciamento de uma rea de atuao. Permite a visualizao

Padro das Reunies de Acompanhamento de Resultado

Gesto Vista

clara dos resultados de um processo ou tarefa, alm da identificao de problemas e oportunidades de melhoria.

A sistematizao do acompanhamento visa: Garantir bom desempenho, j que haver tempo para analisar os resultados e corrigir rumos; Evitar surpresas ao final do perodo avaliatrio; Garantir que as informaes relativas ao desempenho em cada meta ou produto estejam disponveis ao final do perodo avaliatrio, facilitando a elaborao do relatrio de execuo; Garantir transparncia, uma vez que os resultados so periodicamente divulgados; Definir e acompanhar aes preventivas e corretivas, a fim de atingir as metas propostas; Envolver os servidores e fortalecer o esprito de equipe dentro da instituio.

Proposta para a realizao do acompanhamento sistematizado: Definir um cronograma anual de reunies, sendo de responsabilidade da Equipe de Apoio Gesto Estratgica (EAGE) zelar pela realizao das mesmas; Reunies mensais, realizadas pelos responsveis das equipes / Secretrios ou servidores;

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Reunies mensais ou, no mximo, bimestrais, lideradas pelo dirigente mximo, Alta Administrao e responsveis pelas equipes; Divulgar mensalmente os resultados por meio da Gesto Vista.

Segue abaixo modelos de quatro ferramentas de Gesto Estratgica essenciais na implantao de uma efetiva Sistemtica de Acompanhamento dos indicadores e metas pactuadas, quais sejam: Relatrio Executivo, Grfico de Controle, Plano de Ao e Relatrio de Anlise de Desvios.

RELATRIO EXECUTIVO
O Relatrio Executivo o instrumento que possibilita verificar, ao longo do ano, a evoluo do desempenho de determinada equipe, por meio de uma nica pgina. Figura 4 RELATRIO EXECUTIVO
RELATRIO EXECUTIVO DA EQUIPE X
INDICADORES 1. Taxa de execuo das aes do Projeto Estruturador XXXXXX 1.1 Ao 1 1.2 Ao 2 1.3 Ao 3 2. Meta 1 3. Meta 2 4. Meta 4
PERODO

mar/08

abr/08

mai/08

jun/08

jul/08

ago/08

set/08

out/08

nov/08

dez/08

PRODUTOS
mar/08

abr/08

mai/08

PERODO

jun/08

jul/08

ago/08

set/08

out/08

nov/08

dez/08

1. Produto 1

2. Produto 2 3. Produto 3

LEGENDA

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GRFICO DE CONTROLE
No caso de metas numricas que possam ser acompanhadas mensalmente, o grfico de controle utilizado para comparar a meta numrica planejada ao longo do ano e a execuo ao longo do ano, permitindo que seja verificado, a todo tempo, se a tendncia que a meta ser cumprida no final do perodo. Figura 5 GRFICO DE CONTROLE

Sigla do rgo ou entidade

2.rgo 4.Nome do Responsvel 5.Projeto/Processo

Grfico de Controle

1.Perodo __/ __/ __ a __/ __/ __

3.Unidade Administrativa

6.Meta GRFICO DE CONTROLE

7.Fonte
Cod.

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PLANO DE AO
O plano de ao a ferramenta de planejamento e acompanhamento das aes necessrias para atingir determinada meta, contendo aes, com seus prazos e responsveis. Um bom plano de ao aquele que, se executado, leva ao cumprimento da meta.

SEPLAG - MG

1. Pgina

PLANO DE AO
Superintendncia Central de Modernizao Institucional

2. Perodo Unidade Administrativa: Data de Atualizao: Nome do Responsvel: Quando

rgo: Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Meta/Projeto:

O Que

Responsvel

Previsto Realizado Incio Trmino

Status

Observaes

1 2 ...

Data:

Carimbo/Assinatura do responsvel:

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RELATRIO DE ANLISE DE DESVIOS

O Relatrio de Anlises de Desvios a ferramenta utilizada para a correo de rumos, uma vez que define aes corretivas diante de problemas encontrados na execuo das aes e das metas. o instrumento que torna o processo de acompanhamento pr-ativo, visto que sempre que h algum problema, h necessidade de ateno para a proposio de solues. Figura 6 RELATRIO DE ANLISE DE DESVIOS
SEPLAG MG

RELATRIO DE ANLISE DE DESVIOS

3.Unidade Administrativa 4.Responsvel

1.Perodo

2.rgo/Entidade 5.Meta: 6. Item 1 7. Planejado

8. Realizado / Resultados

9. Pontos Problemticos

10. Proposies

11. Data

12. Responsvel

13.Data

14.Carimbo / Assinatura do responsvel

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8 Principais Iniciativas para o alcance do Acordo de Resultados

A seguir, so enumeradas as principais iniciativas para o alcance do Acordo de Resultados: Definies estratgicas da organizao (Planejamento Estratgico); Indicadores de desempenho e metas para curto, mdio e longo prazos, sendo fundamental que haja um processo de discusso das metas; Estratgia definida, bem como o prazo estipulado para a consecuo dessas iniciativas; Instrumento que formaliza o pacto de resultados (Contrato de Gesto, no Governo de Minas Gerais, chamado de Acordo de Resultados), contendo as principais metas e iniciativas para determinado perodo; Comunicao dos resultados contratualizados a todos os nveis da organizao, bem como sociedade; Definio de um sistema de gesto que permitir o monitoramento dos resultados alcanados, a identificao de entraves e a proposio e o encaminhamento de solues.

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Experincia de Minas Gerais

O primeiro passo para a consecuo do modelo mineiro Acordo de Resultados foi a formalizao de um marco legal que o sustentasse. Dessa forma, em 2003, foi aprovada a Lei Estadual n 14.694 de 30 de Julho de 2003, regulamentada pelo Decreto n 43.675 de 4 de Dezembro de 2003 e alteraes posteriores, que determinavam o funcionamento do modelo de Contrato de Gesto.

Conceitos, procedimentos de elaborao e formalizao do contrato, sistemtica e critrios de avaliao das metas e regras para distribuio do prmio aos servidores foram contemplados pelas legislaes citadas. Em 2004, foi pactuado o primeiro Acordo de Resultados, firmado entre o Governador do Estado e o Instituto Estadual de Florestas (IEF), no qual foram pactuadas metas como a ampliao da rea reflorestada e o aumento da rea florestal monitorada.

O modelo foi aos poucos sendo assimilado pela mquina pblica. Os dois principais incentivos a sua adoo eram: a concesso de medidas ampliativas de autonomias gerenciais como, por exemplo, a dispensa de autorizao prvia para a compra de bens especficos, como veculos; a possibilidade de pagamento de prmio por produtividade aos servidores, em caso de ampliao de receitas ou economia de despesas nos rgos signatrios do Acordo de Resultados.

O primeiro ciclo de experincia do Contrato de Gesto para resultados em Minas Gerais ocorreu no perodo de 2004 a 2006 e teve como resultado a assinatura de 24 Acordos de Resultados, nos quais cerca de 340 indicadores de desempenho foram monitorados e avaliados sistematicamente pelas Comisses de Acompanhamento e Avaliao (CAA). Essas comisses, nomeadas por ato publicado no Dirio Oficial so formadas por servidores de trs rgos distintos e realizaram, nesse perodo, mais de 63 ciclos de avaliao, sendo a nota mdia dessas avaliaes de 86,91% das metas atingidas.

Alm de abranger quase 40% dos cerca de 60 rgos e entidades do executivo estadual, essa primeira experincia trouxe enorme aprendizado e fundamentou as bases para a universalizao da poltica, fato que viria a ocorrer no ano de 2007.

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Dois pontos foram identificados como essenciais ao aprimoramento dessa poltica: promover um maior alinhamento entre a estratgia de governo e as metas pactuadas, e fortalecer, para o servidor, a vinculao entre performance e a premiao percebida. Em 2007, o Acordo de Resultados passou por uma reviso em seus conceitos e metodologia. O marco legal dessa reviso e aprimoramento do modelo foi a Lei n 17.600/2008 e o Decreto 44.873/2008.

A execuo dos 57 projetos prioritrios de governo, conhecidos como Projetos Estruturadores, seria pactuada com cada dirigente dos rgos da administrao estadual. Em Minas Gerais esses projetos prioritrios so intensivamente monitorados por meio de uma consistente metodologia de gerenciamento de projetos, e seus resultados so sistematicamente acompanhados pelo Governador e pelo Vice-Governador.

Alm dessa alterao que permitiu a convergncia e o alinhamento entre os instrumentos de gesto (gerenciamento de projetos e Contrato de Gesto), foi estabelecida outra alterao fundamental. A pactuao de metas seria feita em duas etapas. A primeira, em nvel macro, focada em resultados de impacto para a sociedade. A segunda, em nvel micro, focada em equipes dentro de cada rgo, elaborada a partir do desdobramento das metas gerais e da identificao das responsabilidades internas de cada setor. Esta etapa tem o intuito de definir com clareza e objetividade a contribuio de cada servidor para o alcance do resultado pactuado.

Em 2007, todos os dirigentes do executivo estadual assinaram a 1 etapa do Acordo de Resultados, estabelecendo compromissos a serem entregues por cada sistema operacional3 do Pode Executivo Estadual, com o foco em resultados finalsticos, ou seja, de impacto para a sociedade.

Na 1 etapa do Acordo de Resultados cada sistema operacional se comprometeu com resultados que representavam modificaes concretas da realidade social, ou seja, em vez de se restringir a metas processuais como o nmero de atendimentos ambulatoriais ou ainda o nmero de operaes de melhoria nas vias pblicas, o Acordo de Resultados passou a pactuar metas como a reduo da mortalidade infantil, o aumento das moradias com rede de esgoto e o aumento do percentual de estradas em boas condies.

Um sistema operacional o conjunto de rgos e entidades que, articuladamente, so responsveis pelas aes referentes a cada rea de governo. Por exemplo, o sistema operacional de sade composto pela Secretaria de Estado de Sade, alm de quatro entidades vinculadas (Fundao Centro de Hematologia e Hemoterapia de Minas Gerais HEMOMINAS, Escola de Sade Pblica, Fundao Hospitalar de Minas Gerais e Fundao Ezequiel Dias).

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A 1. etapa do Acordo de Resultados se consolidou na sntese da estratgia de longo prazo da Gesto Pblica Mineira, expressa no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), abaixo representado, na forma do Mapa Estratgico de Minas Gerais.

Figura 7 MAPA ESTRATGICO DE MINAS GERAIS

Rede de Educao e Desenvolvimento do Capital Humano

DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEO
Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social

PROSPERIDADE

TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER Transformaes

QUALIDADE DE VIDA SUSTENTABILIDADE

CIDADANIA

DEFESA E SEGURANA
Minas com alta sensao de segurana, menos violncia e criminalidade

EDUCAO E DESENVOLVIMENTO HUMANO

Populao com amplo acesso educao de qualidade e com maior empregabilidade

ATENO EM SADE
Populao com maior qualidade e expectativa de vida

DESENVOLVIMENTO RURAL
Mais produo e qualidade na agricultura familiar e no agronegcio de Minas Gerais

IDENTIDADE MINEIRA
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo

DESENVOLVIMENTO ECONMICO SUSTENTVEL

Economia dinmica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentvel e inclusivo

CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO

Cincia, tecnologia e inovao para o desenvolvimento e cidadania

INFRAESTRUTURA
Infraestrutura adequada proporcionando mais competitividade e qualidade de vida

CIDADES
Cidades com mais qualidade de vida e ordenamento territorial

GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ

Gesto pblica efetiva e prxima da sociedade

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO

ESTADO PARA RESULTADOS

GESTO PARA CIDADANIA

Para cada rea de resultados, acima apresentada, foi pactuado um conjunto de resultados finalsticos (de impacto para a sociedade) e a execuo fsica e financeira dos Projetos Estruturadores (prioritrios) para viabilizar a estratgia governamental definida pelo PMDI.

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Alm da consolidao da 1 etapa era preciso, ainda, que cada meta pactuada nesse documento fosse traduzida para o espectro de contribuio e responsabilizao do servidor. O estabelecimento de metas de resultado finalstico para a sociedade, por si s, no permite a compreenso clara, por parte de cada servidor, de sua contribuio para a estratgia.

Em 2007, iniciou-se um trabalho de desdobramento das metas dos sistemas em metas especficas por equipes de trabalho em cada setor da Administrao Pblica, de maneira a pactuar a chamada 2 etapa do Acordo de Resultados.

Foram definidas metas para cada uma das quase 4 mil escolas estaduais, 23 hospitais estaduais, 86 unidades prisionais, para cada gerncia regional de ensino e de sade, para cada hemocentro estadual, alm de mais de 550 outras unidades de 56 rgos e entidades do Poder Executivo Estadual. Cada setor da Administrao Pblica Estadual passou a ter metas especficas e, portanto, a responsabilizao para alcan-las.

A 2 etapa do Acordo de Resultados tornou-se um instrumento de gesto interna de cada rgo, j que permite ao dirigente mximo o estabelecimento de metas para cada uma de suas gerncias, tendo como referencial as metas estabelecidas na 1 etapa do Acordo de Resultados.

O processo de desdobramento de metas que culmina na pactuao da 2 etapa do Acordo de Resultados tambm um mtodo de alinhamento estratgico, que tem a capacidade de direcionar o esforo e os recursos de cada servidor para atingir a estratgia concebida. Resulta desse processo metas claras e alinhadas que permitem, tanto aos servidores pblicos quanto sociedade, o controle e o monitoramento da eficincia dos servidores e entidades pblicas estaduais. Na Figura 8, abaixo, mostra um exemplo da relao entre as duas etapas do processo de Acordo de Resultados vigentes em Minas Gerais:

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Figura 8 EXEMPLOS DE METAS PACTUADAS NAS DUAS ETAPAS DO ACORDO DE RESULTADOS

MEIO AMBIENTE
Metas de impacto direto para sociedade 1 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - Aumentar o percentual do territrio mineiro com cobertura vegetal nativa - Aumentar o ndice de Qualidade da gua (IQA) nas principais bacias do Estado Metas internas para os servidores 2 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - rea com cobertura vegetal nativa ampliada por regional do IEF - Taxa de preveno e combate a incndios florestais por unidade regional.

SADE
Metas de impacto direto para sociedade 1 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - Reduzir o ndice de mortalidade infantil - Ampliar o percentual de moradias com acesso a rede de esgoto

TRANSPORTES E LOGSTICA
Metas de impacto direto para sociedade 1 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - Aumentar o percentual da malha rodoviria estadual em boas condies de conservao - Aumentar o nmero de municpios com acesso por meio de vias asfaltadas Metas internas para os servidores 2 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - Percentual da malha em boas condies por regional do DER. - Nmero de diagnsticos dos terminais de integrao realizados pela Superintendncia de Transporte Metropolitano. - Nmero de abordagens a veculos (fiscalizao) por regional do DER

Metas internas para os servidores 2 ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS - Reduo da Taxa de infeco hospitalar aferida em cada unidade hospitalar - Nmero de doaes de mltiplos rgos efetuados pela MG transplantes - Nmero de coletas de sangue realizadas por cada regional da HEMOMINAS

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Dificuldades e Lies Aprendidas

A comunicao , sem dvida, um fator crtico ao sucesso do processo de Contrato de Gesto no setor pblico. Um Acordo de Resultados s efetivo se for suficientemente mobilizador e se, de fato, induzir a um desempenho acima do patamar anterior verificado. fundamental que os servidores se envolvam no processo. Foi aprendido, ao longo desse perodo, que deve haver um amplo processo de comunicao, de forma que os servidores compreendam com clareza suas metas e a vinculao do resultado com a poltica de remunerao varivel. Os desafios disseminao interna das informaes ainda no foram superados em sua totalidade na experincia mineira.

A dificuldade em se estabelecer metas realistas e desafiadoras representa um grande obstculo para os envolvidos no processo de pactuao de metas. Essa dificuldade est ligada ao grau de maturidade da cultura gerencial da instituio e de seus dirigentes. Devese utilizar o Acordo de Resultados como instrumento de gesto e no como uma ferramenta exclusiva do prmio. Observaram-se duas posturas bastante distintas: dirigentes que negociam metas desafiadoras e buscam utilizar o potencial de mobilizao do Acordo de Resultados. E dirigentes que pactuam metas frouxas, com intuito de maximizar a premiao, distorcendo o objetivo do instrumento. A conscientizao dos dirigentes e o alcance da maturidade no uso do instrumento so desafios a serem superados pelo modelo.

Embora o Estado de Minas Gerais tenha encontrado uma frmula para viabilizar recursos para a premiao de todos os servidores, tal conquista se deu aps anos de experincia. fundamental viabilizar tal fonte de recursos, sob pena de no haver incentivos suficientes para sua adoo e mobilizao dos servidores para atingir as metas pactuadas.

Nos primeiros anos, o fato da negociao de metas estar concentrada numa nica equipe do rgo central gestor do Acordo de Resultados dificultou a assinatura de Acordos de boa qualidade. fundamental constituir em cada rgo e entidade uma equipe prpria para esse fim (Equipe de Apoio a Gesto Estratgica), que tem auxiliado muito no incremento da qualidade do processo, reduzindo, tambm, a assimetria de informaes.

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9 Dicas e Sugestes

Escolha da equipe O primeiro passo para a implementao de um Contrato de Gesto definir uma equipe para elaborar os contratos, negociar as metas e gerenciar a poltica de contratualizao no nvel central da administrao. Essa equipe deve ter acesso direto ao nvel decisrio do governo, ser qualificada e ter legitimidade para discutir diretamente com os dirigentes as metas a serem pactuadas. Seu lder ou coordenador deve, preferencialmente, ser membro do primeiro escalo com grande poder decisrio no governo. Definio das caractersticas do Contrato de Gesto Instituda a equipe, a prxima ao deve ser definir as caractersticas bsicas do modelo a ser implantado no Municpio: como ser a Elaborao, a Formalizao, o Acompanhamento, a Avaliao (quem compor a Comisso), a Vigncia, a Renovao, a Reviso, a Resciso e Publicidade dos Contratos de Gesto. Essas definies sero as bases para o marco legal explicado posteriormente. Em Minas Gerais, com a 2 Gerao do Choque de Gesto optou-se por tratar o Acordo de Resultados em 2 Etapas. Na 1 Etapa ocorre a Pactuao Estratgica, abrangendo grandes resultados a serem perseguidos. Inclui os resultados finalsticos da rea de resultado do Sistema Operacional (Educao, Sade, Reforma Agrria etc.), que so as taxas de execuo dos Projetos Estruturadores (projetos estratgicos e prioritrios). So os indicadores que estabelecem limite de despesas tpicas de rea meio e limite de remanejamento, incluindo tambm itens identificados como gargalos estruturais e administrativos, dificultadores da execuo da estratgia, e itens relacionados implementao de polticas de reas centrais (como ndice de compras realizadas por prego e cotao eletrnicos). A funo da 1 Etapa ser elemento orientador das aes do sistema, estabelecendo metas que alinham as prioridades dos rgos e entidades com a estratgia de governo. Nela, devem estar expressos quais impactos na sociedade se espera da ao governamental. O foco da primeira etapa so os indicadores finalsticos e a execuo dos Projetos Estruturadores. Ela se constitui em Prcondio para o acordo de 2 etapa.

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A 2 Etapa se constitui no desdobramento das aes e indicadores de desempenho por equipes de trabalho em cada rgo e entidade. Sua funo identificar a contribuio de cada equipe de trabalho, alinhando as aes das pessoas estratgia organizacional. No suficiente a pactuao apenas de resultados finalsticos, de impacto, se cada servidor no compreender seu papel e os resultados que deve entregar no dia a dia de trabalho. A experincia mostra que o acordo ideal aquela que combina os chamados outcomes (resultados finalsticos, como mortalidade infantil) e os outputs (resultados diretos da ao governamental, como nmero de atendimentos ou percentual da populao vacinada). A combinao de indicadores das duas naturezas (outcomes e outputs) que permite um acordo de resultados de boa qualidade.
Figura 9 ENTENDENDO A RELAO ENTRE AS ETAPAS DO ACORDO DE RESULTADOS

A ideia do desdobramento das metas no nvel governamental at o nvel das equipes pode ser realizado em um nico documento, como ocorreu no Acordo de Resultados da Ouvidoria Geral do Estado de Minas Gerais. Ou seja, embora em Minas Gerais a formalizao do acordo das duas etapas venha ocorrendo em dois documentos, nada impede que um documento nico tenha os

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dois contedos. O importante perceber a relao, o alinhamento necessrio para o sucesso da poltica. Seguem exemplos que demonstram esse processo de desdobramento:
Figura 10 EXEMPLOS DE INDICADORES DA DEFESA SOCIAL

Definio de Equipes de Apoio Gesto Estratgica (EAGE), em todos as unidades administrativas pactuados, para um eficaz monitoramento e elaborao dos indicadores e metas pactuados nos Contratos de Gesto. fundamental identificar uma equipe interna de suporte para acompanhar todo o processo do Contrato de Gesto. Essa equipe ter um papel estratgico na consolidao de uma cultura de acompanhamento e mensurao de resultados. solicitado aos dirigentes de todos as unidades administrativas que indiquem servidores para comporem a Equipe de Apoio Gesto Estratgica (EAGE), que, ento, passa a ser responsvel pela conduo e acompanhamento de todo o processo. A EAGE deve se constituir em uma rede de consultores internos de gesto, adequadamente capacitados. O trabalho da EAGE fundamental no desenvolvimento da cultura gerencial voltada para resultados, dando suporte s equipes e mobilizando todos os agentes pblicos para a consolidao do atual modelo de gerenciamento.

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A EAGE tem como responsabilidade garantir que o rgo/entidade atinja os seus resultados alinhados com a sua misso e viso e com os objetivos estratgicos do Governo. A EAGE tem como funo: - Ser facilitadora entre as diversas instncias internas e externas do rgo/entidade; - Preparar, conduzir e acompanhar os resultados do Planejamento Estratgico do rgo/entidade; - Elaborar, a partir de diretrizes estabelecidas pelo Governo, a proposta para celebrao do Acordo de Resultados do rgo/entidade; - Elaborar o sistema de acompanhamento do Contrato de Gesto; - Montar cronograma de reunies de acompanhamento; - Zelar pelo cumprimento do cronograma; - Orientar os servidores na preparao das reunies internas e de acompanhamento das metas do Planejamento Estratgico e do Contrato de Gesto; - Acompanhar a evoluo e o cumprimento das metas propostas; - Contribuir para a anlise de identificao das causas de desvios das metas e assegurar a proposio de solues; - Reportar no nvel de direo do rgo/entidade todos os desvios e distores que por ventura aconteam; - Difundir os conhecimentos relativos metodologia, s tcnicas e s ferramentas de gesto estratgica no mbito de toda a Instituio; - Zelar pela capacitao do corpo gerencial e dos demais servidores da Instituio, na metodologia adotada, de forma a dar condies s unidades setoriais de desenvolverem seus planos.

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Apresentao de um Perfil para constituio da EAGE com competncias desejveis: - Pessoa pr-ativa; - Viso sistmica; - Conhecimento da estrutura e funcionamento do rgo; - Legitimidade perante a alta direo, gerncia e servidores; - Habilidade no uso de sistemas informatizados; - Habilidade em Word, Excel, PowerPoint e Internet Explorer; - Conhecimento de Gesto Estratgica, desejvel; - Facilidade de relacionamento; - Capacidade de convencimento; - Habilidade para falar em pblico; - Habilidade para trabalhar em equipe.

No desejvel: - Ser titular de um cargo de direo; - Ter horrio muito comprometido, ou seja, ser responsvel por muitos projetos que demandem muito do seu tempo.

Medidas Ampliativas da Autonomia Gerencial, Oramentria e Financeira pressuposto da reforma gerencial no setor pblico o aumento do controle sobre os resultados em detrimento do controle sobre os meios.

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Ao assinar o Contrato de Gesto podem ser concedidas aos rgos acordados signatrios algumas medidas ampliativas da autonomia gerencial, oramentria e financeira, desde que previstas na legislao. A ideia identificar medidas que podem ser concedidas aos rgos e entidades no sentido de flexibilizar a gesto, potencializar o atingimento dos resultados pactuados. So exemplos de medidas ampliativas de autonomia concedidas no mbito do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais:
1. ALTERAO DE CARGOS EM COMISSO E FUNES GRATIFICADAS. 2. AMPLIAO DOS LIMITES DE DISPENSA DE LICITAO. 3. CONCESSO DE VALE-TRANSPORTE EM SUBSTITUIO AO AUXLIO TRANSPORTE. 4. CONCESSO DE VALORES DIFERENCIADOS DE VALE-REFEIO OU VALE - ALIMENTAO. 5. LIMITES DIFERENCIADOS PARA QUANTITATIVO DE ESTAGIRIOS ADMISSVEIS E VALOR DA BOLSA DE ESTGIO. 6. CESSO, PERMISSO OU DOAO DIRETA DE MATERIAIS INCORPORADOS. 7. AQUISIO DE VECULO SEM PRVIO PARECER DA SEPLAG. 8. CONTRATAO DE SERVIOS DE TRANSPORTE SEM PRVIA MANIFESTAO DA SEPLAG. 9. CONTRATAO DIRETA DE CERTOS TIPOS DE SEGUROS SEM PRVIA AUTORIZAO DA SEPLAG. 10. LIMITES DIFERENCIADOS PARA DESPESAS EM REGIME DE ADIANTAMENTO. 11. ALTERAR OS CRITRIOS DE CONCESSO DE DIRIAS DE VIAGEM. 12. DISPENSA DE AUTORIZAO DA SEPLAG NO AFASTAMENTO DE SERVIDORES PARA PARTICIPAO EM CURSOS DE PS-GRADUAO.

A legislao do Acordo de Resultados e o Manual de Autonomias, contidos no site da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG, esclarecem essas medidas

(<http://www.planejamento.mg.gov.br>). Prmio por Produtividade Tambm fundamental a definio sobre o Incentivo Financeiro a ser dado aos servidores nos casos de resultados satisfatrios e quais sero as suas Fontes de Recursos. Para tanto, necessrio realizar estudo de viabilidade financeira, impactos, projees etc. Deve-se ter em mente as limitaes fiscais, mas tambm o fato de que a bonificao deve ser atrativa o suficiente para se colocar como um incentivo aos servidores. Acredita-se que esta relao entre o Contrato de Gesto e a instituio de um incentivo financeiro seja muito relevante para a

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implementao da gesto estratgica. Contudo, no deve sobrepor uma agenda de investimentos em polticas pblicas finalsiticas, tornando fundamental o entendimento do contexto fiscal para a definio sobre a abrangncia da remunerao varivel. A remunerao varivel potencializa o Contrato de Gesto na medida em que um incentivo claramente percebido por todo o corpo funcional da Administrao. A pactuao de metas permite o pagamento de parte da remunerao dos servidores de forma flexvel, proporcional s entregas que esto sendo feitas sociedade, o que torna o sistema remuneratrio mais coerente. Em Minas Gerais, durante a implementao da 1 Gerao do Choque de Gesto, os recursos utilizados advinham de economias com o chamado custeio ruim4 ou da ampliao da receita (o atingimento das metas de arrecadao autoriza a utilizar parte do recurso que ultrapassasse a meta). No entanto, rgos e entidades com atividades de arrecadao so a exceo e os recursos decorrentes de economia so decrescentes, se esgotam, alm de no abranger rgos e entidades que, apesar de conseguirem economias e ganhos de eficincia em alguns processos, esto ampliando a sua prestao de servios, como a construo de escolas e penitencirias. Diante disso, com a 2 Gerao do Choque de Gesto, foi mantida a possibilidade de pagamento de Prmio com base na ampliao da receita, mas foi criada a modalidade de pagamento com um percentual da Receita Corrente Lquida, definido anualmente pelo Governador. Esse foi o fator principal que propiciou, em Minas Gerais, a universalizao dos Contratos de Gesto. A definio de um percentual do oramento para pagamento da premiao por produtividade permitiu que qualquer rgo/entidade do Governo que aderisse e assinasse um Acordo de Resultados pudesse pagar prmio, em caso de resultados satisfatrios. Dessa maneira, todos os rgos passaram a ter interesse na assinatura do Contrato de Gesto. Para se ter uma ideia, segue uma breve explicao de como calculado o Prmio por Produtividade do servidor:

Custeio ruim o recurso gasto na rea meio da administrao pblica, como servios de utilidade pblica (gua, luz, telefone), manuteno e outros. O cumprimento das metas de economia autorizava a utilizao de parte desse recurso utilizado para pagamento do Prmio.

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Figura 11

Explicando de maneira mais simples, deve-se criar uma frmula para calcular o valor do prmio a ser recebido por cada servidor. Esse clculo deve ser proporcional remunerao e ao desempenho verificado na avaliao das metas do contrato. Em Minas Gerais, optou-se, tambm, por calcular proporcionalmente ao percentual de dias trabalhados, gerando uma premiao superior para aquele servidor que mais contribuiu ao longo do ano em razo do perodo trabalhado. necessrio enfatizar que o prmio pago anualmente, aps as avaliaes, e est limitado ao valor de uma remunerao anual. Em termos oramentrios, o valor despedido pelo Estado de Minas Gerais foi prximo a 1,5% da Receita Corrente Lquida para o prmio anual. Isso considerando que mais de 90% dos servidores reberam a premiao, em valores diferenciados conforme o rgo a que pertenciam. Marco Legal Dever ser elaborado o marco legal que contemple essas deliberaes. A legislao que regulamenta o tema no mbito do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais esto disponveis nos stios eletrnicos da Assembleia Legislativa de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG, e pode ser tomada como base para a regulamentao no nvel Municipal, com as devidas adaptaes realidade local. Consideraes Adicionais O Contrato de Gesto na Administrao Pblica uma importante ferramenta para a execuo da estratgia dos projetos governamentais. Ele tem uma enorme capacidade de comunicao de

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estratgia e de incentivo para todos os envolvidos. Alm disso, proporciona importantes informaes gerenciais e informaes para a sociedade, que pode participar e fazer o controle do resultado concreto do trabalho do governo, a partir de uma perspectiva mais prxima da sua realidade. Alguns pontos so absolutamente imprescindveis para o sucesso da ferramenta, quais sejam: A preocupao constante com o alinhamento das polticas pblicas setoriais com a agenda estratgica de governo. A partir da capacidade de mobilizao posta pelos contratos de gesto, deve-se ter um cuidado especial no momento de definio dos resultados a serem perseguidos, de forma a colocar todos trabalhando na mesma direo e, dessa forma, potencializar os resultados. A disseminao do Acordo de Resultados at os nveis operacionais. Cada resultado apresentado pelas organizaes consequncia direta do trabalho das pessoas envolvidas. Para que o resultado acontea necessrio que todos tenham cincia do que se espera das equipes de trabalho. Da a importncia da comunicao. A busca pela definio de metas que sejam ao mesmo tempo realistas e desafiadoras. Metas ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser to prejudiciais quantas metas frouxas demais. A busca pelo equilbrio. A necessidade de uma coordenao intensiva de todo o processo por uma unidade central e a importncia da instituio da Equipe de Apoio Gesto Estratgica (EAGE) para acompanhar o Acordo de Resultados. Por fim, ressalta-se que esta Cartilha foi realizada com base na experincia no Poder Executivo Estadual de Minas Gerais, mas que, para cada municpio, a realidade deve ser analisada e a metodologia deve ser adaptada aos contextos locais.

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11 Consideraes Finais

A experincia de Contrato de Gesto mineira evoluiu ao longo de sua existncia no somente qualitativamente, ou seja, na sua caracterizao enquanto instrumento de gesto, mas tambm em sua amplitude, evolvendo cada vez mais servidores e um nmero cada vez maior de rgos e entidades. A cada perodo de pactuao e de avaliao fica evidente o amadurecimento do processo do Acordo de Resultados, bem como do amadurecimento da gesto dos rgos e entidades. Este um processo que envolve mudana de paradigmas e de cultura gerencial da Administrao Pblica, focando a atuao estatal na obteno dos resultados esperados pela sociedade. Os ganhos advindos com a poltica do Acordo de Resultados so potencializados substancialmente com o uso combinado de outras polticas, como: a vinculao do desempenho organizacional remunerao varivel do servidor; a publicidade do instrumento amplamente divulgado nos stios governamentais, permitindo ao cidado o acesso s metas e aos resultados de todos os rgos e entidades mineiros; e a possibilidade de participao da sociedade na avaliao dos Acordos de Resultados.

Esses fatores tm sido, sem dvida, cruciais ao sucesso do Contrato de Gesto implantado no governo do Estado de Minas Gerais. Esse mesmo sucesso poder ser visto nos municpios mineiros, a partir da implantao da metodologia apresentada, juntamente com o esforo conjunto das Prefeituras e do Governo.

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12 Legislao Pertinente

As legislaes referentes ao Acordo de Resultados do Poder Executivo mineiro encontram-se no site da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais - SEPLAG <http://www.planejamento.mg.gov.br>.

MINAS GERAIS. Lei Estadual n 17.600, de 01 de julho de 2008. Disciplina o Acordo de Resultados e o Prmio por Produtividade no mbito do Poder Executivo e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LEI&num=17600&co mp=&ano=2008>.

_____________. Lei Estadual n 14.694, de 30 de julho de 2003. Disciplina a avaliao de desempenho institucional, o Acordo de Resultados, a autonomia gerencial, oramentria e financeira, a aplicao de recursos oramentrios provenientes de economias com despesas correntes no mbito do Poder Executivo. Disponvel em: <http://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/leis/l14694_2003.htm>.

_____________. Decreto Estadual n 45.191, de 06 de outubro de 2009. Define critrios especiais de anlise de desempenho das metas pactuadas na Primeira Etapa do Acordo de Resultados. Disponvel em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC& num=45191&comp=&ano=2009>.

_____________. Decreto Estadual n 44.873, de 14 de agosto de 2008 . Regulamenta a Lei n 17.600, de 1 de julho de 2008, que disciplina o Acordo de Resultados e o Prmio por Produtividade no mbito do Poder Executivo e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.appmg.org.br/Decreto44873.pdf>.

____________. Lei Estadual n 43.675, de 04 de dezembro de 2003. Regulamentada a Lei Estadual n 14.694, de 30 de julho de 2003, que determinavam o funcionamento do modelo de Contrato de Gesto. Disponvel em: <http://www.fazenda.mg.gov.br/servidores/avaliacao_desempenho/ legislacao/decreto_43675.html>.

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Referencial Terico

Referencial Terico Complementar

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Metodologia do Acordo de Resultados. Disponvel: <http://seplag.mg.gov.br/estrategia-de-governo/acordo-deresultados/modelo-de-gestao-do-acordo-de-resultados/metodologia>.

____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Modelo de Relatrio de Execuo 2 Etapa do Acordo. Disponvel: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-deresultados/documentos-e-modelos>.

____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Modelo de Relatrio de Execuo 1 Etapa do Acordo. Disponvel: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-deresultados/documentos-e-modelos>.

____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Manual das prerrogativas para ampliao de autonomia passveis de concesso por meio do Acordo de Resultados. Disponvel: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-de-resultados/documentos-e-modelos>.

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