AGENES DE LA ORGANIZACIOI\

Gareth Morgan

Alfaomea

CAPITULO I

INTRODUCCION

Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean ejecutivos en los negocios, la administracin, consultores, polticos o sindicalistas, han llegado a ser hbiles en el arte de "comprender" las situaciones que estn intentando organizar o gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un proceso intuitivo, aprendido a travs de la experiencia y de la habilidad natural. Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita "comprender lo que est pasando en X", el proceso de comprensin sucede en un nivel de subconsciencia. Por esta razn se cree a menudo que los directivos y solucionadores de problemas han nacido ms que se han hecho y que tienen tina especie de poder mgico para comprender y dominar las situaciones en que se encuentren. Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que esta especie de mstico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la comprensin obtenida. Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente los juicios, siempre que sea posible, hasta que surge una visin ms comprensiva de la situacin. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen a menudo como una. comprensin desde nuevo ngulo de la situacin y que una ancha y variada comprensin crearn una ancha y variada gama de posibilidades de accin.

Imgenes de la Organizacin

Introduccin

Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de golpearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos suelen ser rgidos, inflexibles y fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas y las diferencias de opinin no tienen, por lo general, alternativas, martillean con sus ideas una y otra vez con el mismo argumento hasta crear un consenso para convencer a los otros de "comprar acciones" segn su particular visin de la situacin. Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de comprensin de la vida y los procesos conocidos como anlisis organizacional. El anlisis-formal y diagnosis de las organizaciones como los procesos de comprensin siempre se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras como la c omprensin son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o "comprendemos" situaciones de igual modo que intentamos formular imgenes y explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundamental. Y un anlisis efectivo como la comprensin efectiva descansa en ser capaz de hacer esto de modo que se tome en cuenca a las teoras o explicaciones rivales ms que en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible. Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Primero, mostraremos cmo muchas de nuestras ideas convencionales sobre organizacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto, especialmente mecnicas y biolgicas. Segundo, exploraremos estas y un nmero de imgenes alternativas, tratando de mostrar cmo podemos crear nuevos modos de pensar acerca de la organizacin. Tercero, trataremos de ensear cmo este mtodo general de anlisis puede emplearse como una herramienta prctica para diagnstico de problemas de organizacin y para la gestin y diseo de organizaciones ms generales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas con este tipo de anlisis. La premisa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos llevan a ver y comprender :as organizaciones an un modo distinto aunque parcial. Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su importancia va mucho ms all. El empleo de la metfora implica un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa el cmo comprendernos nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigacin sobre una amplia variedad de campos ha demostrado que la metfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a los dems. Emplearnos la metfora siempre que intentamos comprender un elemento de experiencia en trminos de otro. As, los procesos de metforas pasan a travs de

aserciones implcitas o explcitas de "A es (o es como) B". Cuando decimos "ese hombre es un len", empleamos la imagen de un len para llamar al atencin de los aspectos leoninos de tal persona. La metfora enmarca nuestra comprensin de ese hombre en concreto de un modo distintivo aunque parcial. Uno de los aspectos ms interesantes de la metfora descansa en el hecho de que siempre produce esta clase de - discernimiento unilateral. En los momentos culminantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundamental. As, al recalcar la atencin en los atributos leoninos del valor, la fuerza y la ferocidad de tal persona, la metfora ignora el hecho de que la misma persona puede ser a la vez un cobarde, un demonio, un santo, un pelmazo o un recluso. Nuestra habilidad de conseguir una comprensin de tal persona depende de la habilidad para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un modo complementario o incluso paradjico. Es fcil de ver cmo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradjico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas por supuesto" sobre la organizacin son metafricas aunque pudiramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen mquinas diseadas para conseguir determinados objetivos y que operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades. Por utilizar diferentes metforas para comprender el complejo y paradjico carcter de la vida organizacional, seremos capaces de disear y gestionar organizaciones de un modo que no haba sido pensado antes. Los siguientes captulos ilustrarn cmo puede hacerse esto explorando las implicaciones de las diferentes metforas sobre el pensamiento acerca de la naturaleza de la organizacin. Mientras algunas de las metforas tocan los modos familiares del pensamiento, otras desarrollan discernimientos y perspectivas que aparecern como nuevas. As, el Capitulo 2 examina la imagen de las organizaciones como mquinas e ilustra como este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organizacin burocrtica. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como mquinas, tienden a gestionarlas y diseadas como mquinas construidas con elementos de relojera, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la funcin del conjunto. Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los pro-

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In/roda-ciad

blemas bsicos de la moderna gestin es que el modo de pensar mecanicista esta arraigado en nuestra concepcin diaria de la organizacin y que es muy dificil organizar de cualquier otro modo. Para demostrar esto, el capitulo nos ayuda a se: ms abiertos con otros modos de pensamiento. El Capitulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta metfora popular centra su atencin en la comprensin y gestin de las "necesidades" organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ve: los diferentes tipos de organizaciones como pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Se ver que las diferentes especies estn adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y seremos capaces de desarrollar interesantes teoras acerca de las relaciones entre la organizacin y su entorno. Seremos animados a comprender cmo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cmo se adaptan a los entornos variables o cambiantes. Tambin se considerarn las relaciones entre las especies y los modelos o patrones de evolucin encontrados en la ecologa interorganizacional. Como en el caso de la metfora Mecanicista, este tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva nica "que ha contribuido grandemente a la teora de la moderna direccin. En el Captulo 4 nos dedicaremos a otra metfora. Qu tal si vemos a las organizaciones como cerebros? Qu tal si intentamos disearlas como cerebros? La metfora dirige su atencin a la importancia del proceso de la informacin, al aprendizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna direccin en tales trminos. Y apunta un conjunto de principios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigacin sobre el cerebro se han empleado muchas metforas para comprenderlo, y en este capitulo se van a explorar dos de ellas. La primera trata del cerebro como un tipo de computador de proceso de la informacin; la segunda, como si fuese un holograma. Estas imgenes, especialmente la segunda, afloran importantes principios de autoorganizacin para el diseo de las organizaciones donde se requiere un alto grado de flexibilidad e innovacin. El Captulo 5 explora la idea de las organizaciones como culturas. La organizacin se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los ltimos aos por los investigadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra forma de direccin y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, de las creencias y otros modelos de significados compartidos que guan la vida organizacional. En el Capitulo.6 se utilizar la metfora poltica para enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las ac-

tividades organizacionales. El capitulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones: y tambin los detallados factores que conforma la politica de la vida organizacional. En el Capitulo 7 centramos la atencin hacia una metfora ms abstracta: la idea de que las organizaciones son "prisiones psquicas" donde las personas estn atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros modos favoritos de organizacin manifiesten una inconsciente mana por el control? O una forma de sexualidad reprimida? O un temor a la muerte? O un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? Podra ser que nuestras formas de organizar las diseemos para protegernos de nosotros mismos? Podra ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos prisioneros de ideologas que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin psquica nos invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de qu forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin. Hacindolo, la metfora ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspectos ideolgicos y psicodinmicos de la organizacin. El Captulo 8 investiga otra metfora que requiere un giro de nuestra imaginacin. Esta vez estamos invitados a comprender la organizacin como un flujo de cambio y transformacin. El secreto de la comprensin de la organizacin, desde esta perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma la vida social. El capitulo examina tres lgicas diferentes. Una pone un especial nfasis en cmo las organizaciones son sistemas autoproductores que se crean ellos mismos segn su propia imagen. Otra recalca cmo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales Y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organizacin a un nivel social. El Captulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de dominacin. El foco aqui est en los potenciales aspectos de explotacin de las organizaciones. El capitulo muestra cmo normalmente las organizaciones "utilizan" a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines, y cmo la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dominacin donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. Una ampliacin de la rnetfora politica empleada en el Capitulo 6, la imagen de la dominacin nos ayuda

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Introduccin

a comprender los aspectos de la moderna organizacin que han radicalizado las relaciones empresarios trabajadores en todas las partes del mundo. Esta metfora es particularmente titil para la comprensin de las organizaciones desde la perspectiva de los grupos de explotacin y para entender cmo las acciones que son racionales desde un punto de vista pueden promover explotacin desde otros. Cada tino de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organizacin, para utilizar las ideas y conceptos as generados, para comprender las organizaciones en un sentido especifico. El Capitulo 10 muestra cmo puede hacerse esto a travs del anlisis de un caso prctico. El capitulo desarrolla una doble formulacin que emplea todas las perspecti v as generadas por las diferentes metforas para producir el estudio de diagnstico de la situacin a ser analizada y despus la evaluacin crtica. De este modo la idea general del entendimiento de la organizacin se desarrolla como un mtodo concreto de anlisis que permite explorar y tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma prctica. Finalmente, el . Capitulo II se centra en la posibilidad de desarrollar una formulacin Organizacional construida sobre el potencial de ideas y anlisis presentados en los captulos anteriores. Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada captulo, que permitirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor profundidad. En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamiento metafrico que contribuye al anlisis, terico y prctico, de la organizacin. Frecuentemente, las discusiones van ms all de los confines de la teora organizacional, ya que las metforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un captulo se trata de biologa y en otro de psicoanlisis, o de holografa, o de pensamiento poltico. En cada caso el captulo explora la naturaleza de la metfora que est siendo considerada y despus se centra en una aplicacin concreta para la comprensin de la prctica organizacional y, finalmente, tratar de las ventajas y limitaciones de la perspectiva creada. Las metforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. , Es importante comprender que el modo de anlisis aqu desarrollado descansa en un modo de pensar ms que en una aplicacin mecnica de un conjunto de reglas. Mientras el libro se centra en unas metforas claves que tienen relevancia para la comprensin de un amplio rango de situaciones organizacionales, hay otras metforas que producen sus propias perspecti v as. Un anlisis organizacional efectivo debe estar siempre abierto a tales posibilidades.

Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos acabamos persuadiendo que cualquier cosa es ms simple de lo que verdaderamente es y presumiendo de que la complejidad no existe realmente. Esto es evidente! en la moda dominante de aproximacin al anlisis y a la resolucin de problemas organizacionales, interesadas ms en un tipo de solucin concreta o un conjunto de tcnicas que rpidamente dan paso a otras nuevas. La formulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se presenta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es generalmente compleja, ambigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta complejidad. El mtodo de anlisis ofrecido aqu seala el camino por donde hemos de empezar a afrontar este desafo confiando en la ventaja ms valiosa de que disponemos: nuestra capacidad del pensamiento critico. Con el empleo de las metforas lo que es bsico y usual en nuestra forma de pensar tenemos, creo, un medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disciplinado, de un modo que nos permita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organi zacional. Hacindolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y nuei vos mtodos de formulacin y resolucin de los problemas organizacionales:,

CAPITULO 2

IMAGENES DE LA ORGANIZACION
Gareth Morgan

LA MECANIZACION TOMA EL MANDO La organizacin como mquina

El filsofo chino Chuang-Tzu (siglo tv a. de C.) relata la siguiente historia: Durante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro Han vio a un hombre, ya mayor, trabajando en su huerto. Haba cavado una acequia. El hombre bajaba hasta el fondo del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua que luego verta en la acequia una vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enormes, los resultados parecan muy menguados. 1u-gung le dijo: "Hay un modo por el que puede regar un centenar de acequias en un da y con poco esfuerzo". El hortelano se detuvo, le mir y pregunt: "Y qu tendra que hacer? Tzu-gung le respondi: "Hacer una palanca de madera, pesada por detrs y ligera por delante, de manera que pueda izar un cubo de agua tan rpidamente como lo vaca". El disgusto apareci en la cara del hombre y dijo: "O a mi maestro decir que quien utiliza las mquinas hace todo su trabajo como una mquina. El que hace su trabajo como una mquina convierte su corazn en una mquina y el que tiene el corazn como una mquina en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido su naturalidad es poco seguro que luche por mantener su personalidad. No mantener la lucha por la personalidad es algo que no est de acuerdo con mi sentido de la honestidad. Eso es lo que s de las mquinas. Me avergonzara de usarlas". Si este hombre visitase nuestro mundo actual, sin duda se espantara. Las mquinas ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Adems de multiplicar por miles nuestras habilidades productivas han conformado casi todas las activiaades de nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano contina. Segn el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado principal-

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mente beneficios, pasando la humanidad de competidora con la naturaleza, a aduearse virtualmente de la misma. Para otros, la visin del anciano sobre la alineacin humana se repite de muchas formas cuando contemplan el alto precio del progreso mecnico, como la transformacin del trabajo artesanal en factoras, el cambio entre la comunidad rural y la masificacin urbana la degradacin general del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espritu humanista. Indiferentemente de la postura que se tome, la sabidura del anciano al considerar la perturbadora influencia de las mquinas contina ms all de la controversia. El empleo de las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad y ha subido el listn de la imaginacin, del pensamiento y del sentimiento humano a travs del tiempo. Los cientficos han llegado a interpretaciones mecanicistas del mundo natural y los filsofos y psiclogos han articulado teoras mecanicistas de la mente y el comportamiento humano. Cada vez ms aprendemos a emplear la mquina como una metfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. Esto es mucho ms evidente en la organizacin moderna. Consideraremos, por ejemplo, la precisin mecnica con la que esperamos que acten muchas instituciones. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, cumple un conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya sealadas, depus resuma las tareas realizadas y su trabajo acab. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores remplazan a otro en una actividad tan metdica que el trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas todos los das del ao. Normalmente, el trabajo es metdico y repetitivo. Todo el que haya observado el trabajo en una gran factora o cualquiera de las grandes oficinas devorando formularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.) se dar cuenta del modo tan mecnico en que tales organizaciones trabajan. Se disearon como mquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de la mquina. Los restaurantes de comidas rpidas y otras organizaciones de muchas clases de servicios trabajan con principios similares, donde cada accin est planificada al minuto, incluso en tareas donde la interaccin personal concierne a otras personas. Se les advierte a los empleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo con un detallado cdigo de instrucciones y se les vigila durante su realizacin. Hasta las sonrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente ms naturales de los empleados estn normalmente programados y controlados por la compaa, de forma que produzcan los mismos resultados como si fueran autnticos. La lista de comprobacin, empleada por el encargado de un famoso restaurante de comidas-rpidas para controlar el rendimiento de un dependiente (Cuadro 2 1), nos indica el grado de mecanizacin, de observacin y de evaluacin a que puede llegar la simple tarea de atender a un cliente.

SALUDO AL CLIENTE I. Hubo una sonrisa 2. Fue un saludo sincero 3. Hubo contacto visual Otros ANOTACION DEL PEDIDO Est familiarizado con el men El cliente hizo el pedido una sola vez Los pedidos pequeos fueron memorizados Fue sugerida la venta Otros PREPARACION DEL PEDIDO 1. El orden de la preparacin del pedido fue el apropiado

Si NO
I.

PRESENTACION DEL PEDIDO Est debidamente empaquetado 2. El extremo de la bolsa se ha doblado dos veces 3. Se utilizaron fuentes de plstico internas Se utiliz el envoltorio de la bandeja

SI NO

SI NO

Los alimentos se prepararon de forma apropiada Otros PETICION Y RECEPCION DEL PAGO I. La cantidad se dijo en voz clara y audible La cantidad recibida fue claramente anunciada. El cambio se cont con y alta. 5.
voz

SI NO

clara

SI NO 4. El cambio se cont eficientemente Los billetes grandes se dejaron a la vista hasta acabar el cambio.

2. La bolsa de asados se utiliz en primer lugar Las bebidas se prepararon en el orden apropiado Cantidad de hielo adecuada 5. Los vasos inclinados 6. Las bebidas se llenaron hasta el nivel apropiado 7. A los vasos se les puso la tapa 8. Se limpiaron los envases Observ el orden en el caf Se llenaron las tazas en el nivel justo de caf Otros

Otros AGRADECIMIENTO AL CLIENTE Y SUGERENCIA DE REPETIR LA VISITA 1. Hay siempre un agradecimiento 2. Las gracias son sinceras 3. Hay un contacto visual 4. Se sugiere al cliente que vuelva Otros SI NO

CUADRO 2.1. Gua de observacin del encargado utilizada para valorar el comportamiento de un dependiente en el mostrador de un restaurante de comidas rpidas.

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MAQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA Y EL SURGIR DE LA ORGANIZACION BUROCRATICA

Normalmente a las organizaciones que han sido diseadas y operan como mquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en algn grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto bsico de lo relativo a una organizacin. Por ejemplo, cuando hablamos de una organizacin tenemos generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explcita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Hablamos de las organizaciones como si fueran mquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. En ciertas circunstancias, que se discutirn en la ltima seccin de este captulo, un modo mecanicista de la organizacin puede conseguir las bases de una operacin efectiva. Pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Es importante comprender cuando y como estamos empleando un pensamiento mecanicista, y as como muchas teoras y grandilocuentes ideas populares sobre organizaciones soportan este pensamiento. Uno de los mayores retos que encararon las modernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensamiento por ideas y mtodos frescos, como los que se discuten en el captulo siguiente. Volvamos a la historia del desarrollo -de nuestro concepto mecanicista de la organizacin.
LOS ORIGENES DE LA ORGANIZACION MECANICISTA

en la organizacin que se acompaan con la Revolucin Industrial encontraremos un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida en general. Muchas de las familias de "autnomos" y artesanos terminaron con su autonoma de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer factoras. Al mismo tiempo, los propietarios de las fbricas y los ingenieros se dieron cuenta de que el rendimiento eficiente de las mquinas nuevas requeran una mejor distribucin del trabajo. La divisin de las tareas en el trabajo, preconizada por el economista escocs Adam Smith en su libro "The Wealth of Nations" (1776), intensific e increment la especializacin en la fabricacin, buscando la eficiencia mediante la reduccin de la propia discrecin de los trabajadores en favor del control de las mquinas y de ellos por sus supervisores. Tambin se incluyeron nuevos procedimientos y tcnicas para introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar la nueva y rigurosa rutina de la produccin en factoras. Mucho se aprendi de lo militar, que en tiempo de Federico el Grande de Prusia lleg a tener un prototipo de organizacin mecnica. Federico de Prusia (quien rein de 1740 a 1786) hered un ejrcito compuesto, en su mayor parte, por criminales, mendigos, mercenarios, extranjeros y forzados a reclutarse, es decir, una turba ingobernable. Determin cambiar este estado de cosas y reformar- una serie de cuestiones. Tom prestadas muchas de las prcticas de las legiones romanas, reformando los ejrcitos de la Europa del siglo XVIII, aunque tambin introdujo muchas innovaciones creadas por l mismo inspiradas en los inventos mecnicos de su tiempo. En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes y muecos automatizados, en particular, los de figuras humanas y se propuso transformar el ejrcito en un instrumento fiable y eficiente. Introdujo muchas reformas que servan realmente para reducir sus soldados a autmatas. Entre estas reformas estaba la introduccin de rangos y uniformes, la ampliacin y normalizacin de ordenanzas, aumentar la especializacin de las tareas, el uso de equipo estndar, la creacin de un lenguaje de rdenes y una sistemtica instruccin en los ejercicios militares. La pretensin de Federico consista en modelar un ejrcito como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones estandarizadas. Los procedimientos de instruccin permitieron que estas fracciones se forjaran casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones fueran fcilmente remplazables cuando fueran necesario; una caracterstica esencial en tiempo de guerra. Esto aseguraba que su mquina militar operaba ordenadamente. Federico de Prusia foment el principio de que a los hombres deba ensearles a temer ms a sus jefes que al enemigo. Para as certificar que su mquina actuaba tan sabiamente como era posible, desarroll la separacin entre las funciones de mando y las de asistencia. Con el tiempo se introdujeron ms refinamientos, tales como la descentralizacin de los controles para crear ms autonoma de las fracciones en las diferentes situaciones de combate.

Las organizaciones raramente se establecen como un fin en si mismas, son instrumentos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los orgenes de la palabra organizacin, que se deriva del griego "organon", es decir, instrumento. No nos asombra desde luego que ideas como "objetivo", "tareas", "fines" son conceptos fundamentales de la organizacin. Los instrumentos son dispositivos mecnicos y desarrllados para ayudarnos en la realizacin de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. Esta instrumentalizacin es evidente en las prcticas de las primitivas organizaciones formales que conocemos, tales como las que construyeron las pirmides, imperios, catedrales y ejrcitos. Sin embargo, es con la innovacin y proliferacin de las mquinas, especialmente a lo largo de la Revolucin Industrial de Europa y Amrica, cuando los conceptos de organizacin se mecanizan. Para el buen rendimiento de las mquinas (especialmente en la industria) se requiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de las mquinas. Al examinar los cambios

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Muchas de estas ideas y prcticas han tenido gran relevancia en la resolucin de los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin en las fbricas y se adoptaron poco a poco a lo largo del siglo XIX, por empresarios esforzados en encontrar formas organizativas conformes a la tecnologa de las mquinas. La nueva tecnologa vino aqu acompaada y reforzada por la mecanizacin del pensamiento y de la accin humana. Las organizaciones que usaban mquinas se fueron pareciendo ms y ms a las mquinas. La visin, de Federico el Grande de un ejrcito de autmatas ha llegado a convertirse en realidad en las fbricas y oficinas. Durante el siglo xix se hicieron numerosos intentos para promover y codificar las idas que pudieran conducir a una eficiente organizacin y gestin del trabajo. Por ejemplo, Adam Smith ide la divisin de las funciones, seguido en 1801 por Eh Whitney, en una demostracin pblica de una produccin en serie, mostrando el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables; y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primitivas mquinas de calcular, public un tratado abogando por la aplicacin cientfica a la gestin y a la organizacin, recalcando la importancia de la planificacin y la divisin del trabajo. Sin embargo, no fue hasta principios del siglo XX cuando todas estas ideas fueron desarrolladas y estructuradas, en una teora general de la organizacin y de la direccin. Una de las mayores contribuciones fue la del socilogo alemn Max Weber, que observ el paralelismo evidente entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de las formas burocrticas de la organizacin. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administracin exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. En su trabajo encontramos la primera definicin concreta de la burocracia, como una forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la creacin de la divisin prefijada de las tareas de la supervisin jerrquica y de detalladas reglas y regulaciones. Como socilogo, Max Weber se interes en las consecuencias sociales de la proliferacin de las burocracias, y al igual que el anciano de la historia de Chuang-Tzu, abord los efectos que tendran en la sociedad humana; vio que la burocracia tena el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el espritu y la capacidad de la accin espontnea. Tambin reconoci que podra tener graves consecuencias polticas socavando formas de organizaciones ms democrticas. Sus escritos sobre la burocracia estn plagadas de un gran escepticismo, de los cuales hablaremos ms en el Captulo 9. Otra gran contribucin fue la realizada por un grupo de tericos y prcticos de Norteamrica y Europa que sentaron las bases de la llamada "Teora Clsica

de la Gestin Cientfica". En contraste con Max Weber, abogaban firmemente por la burocracia y dedicaron sus energas a clarificar los principios y mtodos a travs de los cuales esta clase de organizacin podra conseguirse. Mientras los tericos se centraban en disear la organizacin en general, los ltimos se dedicaban al diseo y la direccin de los trabajos individualmente. A travs de las ideas de los primeros muchos de los principios mecanicistas de la organizacin se atrincheraron en el pensamiento de nuestros das y su trabajo lo examinaremos con ms detalle.
TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION: DISEO DE ORGANIZACIONES BUROCRTICAS

Los clsicos de la Teora Clsica de la Organizacin fueron el francs Henry Fayol, el americano F. W. Mooney y el ingls Lyndall Urwick. Estuvieron interesados en los problemas de la direccin prctica y buscaron cmo codificar su exitosa experiencia en la organizacin para que otros la siguieran. El tema bsico de su pensamiento est en la idea de que la gestin es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de muchas tcnicas de organizacin modernas, como la "direccin por objetivos", sistemas de planificacin, programacin, presupuestos (PPBS) y otros mtodos de planificacin y control racional. Cada terico codific su perspicacia, obteniendo una combinacin de los principios militares y mecanicistas. En el Cuadro 2.2 se exponen algunos principios generales de la Teora Clsica de Organizaciones. Si implantamos estos principios llegaremos a la clase de organizacin representada en la Figura 2.1: un modelo de trabajo definido precisamente y organizado de una forma jerrquica, a travs de unas lneas precisas de mando y comunicacin. Y si observamos ms de cerca nos encontramos que los tericos clsicos, en efecto, disearon la organizacin como si hubieran planeado una mquina. Cuando un ingeniero disea una mquina, la tarea es definir unas redes de partes interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y resistencia. Los tericos clsicos intentaron un diseo similar en su frmula de la organizacin. Lo vemos en el modo en que una organizacin est concebida como una malla de partes: los departamentos funcionales (tales como produccin, comercial, finanzas, personal, investigacin y desarrollo) que se hace a su vez ms espesa con nuevas mallas (de definicin previa de trabajos). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a travs de una cadena de mando, expresada en el dicho popular "cada hombre, un slo jefe". Las caracterstica de la organizacin estructurada es trabajar tan exactamente como sea posible, a travs de patrones de autoridad, es decir, en trminos de res-

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Unidad de mando: Un empleado debe recibir rdenes slo de un nico superior. Encadenamiento escalan La lnea de autoridad de superior a subordinado, que va desde el tope superior hasta el ms bajo de la organizacin; esta cadena, que resulta del principio de la unidad de mando, deber usarse como un canal para las comunicaciones y las tomas de decisin. Dispersin del control: El nmero de personas dependiendo de un superior, no debe ser demasiado grande para no crear problemas de comunicaciones y coordinacin. Staff y linea: El personal de staff proporcionar valiosos servicios de consulta, pero debe tener cuidado de no violar la lnea de autoridad. Iniciativa: Debe ser potenciada en todos los niveles de la organizacin. Divisin del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de especializacin determinado para lograr los objetivos de la organizacin de una forma eficiente. Autoridad y responsabilidad: Debe ponerse especial atencin en el derecho de dar rdenes y exigir obediencia; deber conseguirse un equilibrio apropiado entre autoridad y responsabilidad. Carece de sentido responsabilizar a alguien de un trabajo al que no se le ha dado la apropiada autoridad para ejecutar tal responsabilidad. Centralizacin (de la autoridad): Siempre presente en algn grado, debiendo variar este para optimizar -el empleo de las facultades del personal. Disciplina: Obediencia, aplicacin, energa, comportamiento, seales de respeto de acuerdo con los usos y costumbres. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: A travs de la firmeza, de la ejemplaridad, de los acuerdos y de una constante supervisin. Equidad: Basada en la consideracin y en la justicia, se animar al personal en sus deberes y en la justa remuneracin. Estabilidad de la ocupacin del personal: Para facilitar el desarrollo de las habilidades. Espritu colectivo: Para facilitar la armona como una base de fuerza. Estos principios, muchos de los cuales fueron primeramente empleados por Federico el Grande y otros expertos militares, para convertir los ejrcitos en "mquinas militares", proporcionaron los fundamentos de la teora de la direccin en la primera mitad de este siglo. Y todava su empleo est muy extendido.
CUADRO 2.2. Principios de la Teora Clsica de la Direccin

ponsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar rdenes y exigir una exacta obediencia. Los patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una direccin y potenciarlas en otras. Para la debida atencin a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de direccin, disciplina y subordinacin del individuo al inters general) los tericos clsicos procuraron asegurar que cada orden emitida desde arriba de la organizacin podra viajar a travs de un determinado camino y crear un determinado efecto. Estos principios son bsicos, tanto en las burocracias centralizadas (ilustradas la en Figura 2.1) como la forma modificada de la organizacin fraccionada donde varias unidades pueden trabajar de una manera semiautnoma bajo la supervisin y control de una autoridad superior. Al igual que en la milicia, la descentralizacin no pudo resolver las situaciones apuradas del combate. Los Tericos de la Organizacin Clsica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerimientos contrapuestos de la centralizacin y la descentralizacin para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una organizacin extensa. La habilidad de modificar esta clase de descentralizacin ha avanzado durante el curso del siglo XIX a travs del desarrollo de tcnicas de organizacin (como 0.. MEO y PPBS) y el diseo de sofisticados sistemas de gestin de la informacin (MIS) que se utilizan a menudo para establecer el control "de arriba abajo" preconizado por las teoras clsicas. Por ejemplo, MEO est actualmente siendo muy utilizado para imponer un sistema mecanizado de objetivos en una organizacin. Se emplean para controlar la direccin en la que los directivos y empleados pueden llevar la organizacin, es decir, a travs de los objetivos realizados sean consistentes con los objetivos previstos. Lo mismo sucede con el BPBS y otros sistemas de presupuestos. El MIS se suele emplear para proveer la informacin necesaria para implantar los controles bsicos diarios, semanales y mensuales. De este modo, las ideas de la Teora Clsica de la Direccin se refu,erzan bajo la apariencia de una invencin moderna. Lo que ocurre frecuentemente, debido a que los que disean estos sistemas de direccin han llegado a pensar mecnicamente sobre la organizacin y son desconocedores de otras formas en las que estas tcnicas pudieran ser utilizadas, por ejemplo, la clase de organizacin que se representa en el Captulo 4 o los sistemas de organizacin culturales y polticos discutidos en los Captulos 5 y 6. El empujn de la teora clsica de la organizacin y su moderna aplicacin consiste en sugerir que las organizaciones deben o deberan ser sistemas racionales que actan tan eficientemente como sea posible. Mientras, muchos aceptarn esto como un ideal (ms fcil de decir que de hacer) porque estamos tratando con gente, no con inanimadas ruedas dentadas. Desde esta situacin es muy significativo

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que los tericos clsicos presten, relativamente, poca atencin a los aspectos humanos de la organizacin, aunque reconocen frecuentemente la necesidad del liderazgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros factores que influyen en la motivacin humana, la organizacin como tal fue abordada principalmente como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio o armona entre los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin especialmente en los procedimientos de capacitacin y seleccin de personal, aunque la principal preocupacin fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organizacin mecanicista. Y como veremos, por esto fueron muy criticados. LA DIRECCION CIENTIFICA En las reformas de Federico el Grande de la organizacin militar encontramos muchos de los principios que ms tarde fueron reelaborados por los tericos clsicos. Tambin los encontraremos en los principios realizados por otro gran Federico de la teora de la organizacin, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocemos como la direccin cientfica. Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado con su personalidad. A su muerte, en 1915, haba ganado la reputacin de "El mayor enemigo del trabajador". Se le cit, en 1911, para defender su sistema ante un comit de la Cmara de Representantes de EE UU. A pesar de ser de los ms duramente criticados, ha sido el que ms influencia ha tenido entre los tericos de la organizacin; sus principios de la direccin cientfica han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad de este siglo y muchos prevalecen actualmente. Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse como siguen: Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas de la realizacin al trabajador. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

rrn 1111 ORGANIGRAMA A ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA FABRICA Preaidefire

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Director de Plante I Fabnugen Control Calidad

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ORGANIGRAMA B ESTRUCTURA DETALLADA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

El ORGANIGRAMA A ilustra una organizacin dividida segn el principio de especificacin funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de organizacin jerrquica El ORGANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al departamento de produccin. Observar la cadena de rdenes que va de arriba a abajo a lo largo de la organizacin. Desde cualquier lugar del fondo slo hay una ruta hasta el tope de la jerarqua; un reflejo del principio de que cada subordinado slo puede tener un jefe. La lnea sombreada es un ejemplo de este principio. Observe los diferentes rangos de control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un rango de control de siete. El capataz de la seccin de forjado del departamento de produccin (ORGANIGRAMAS A y B) tiene un rango de control de doce. El director de produccin tiene un rango de tres. Observe cmo los departamentos de asesora o staff (financiero, personal, legal, I + D) no tienen una autoridad directa sobre los departamentos en "linea" (tales como por ejemplo, el de produccin). FIGURA 1.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teora Clsica de Direcin y la organizacin burocrtica.

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4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos. Para la aplicacin de estos principios, Taylor abogaba por el estudio-de-tiemposy-actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. El mtodo cientfico lo aplicaba para las observaciones y mediciones, hasta la ms rutinaria de las tareas, para encontrar el mejor mtodo de realizacin. Bajo el sistema de Taylor, las tareas ms simples, como el manejo de los lingotes de hierro o el mover la tierra con la pala, eran asignaturas de su ciencia. El fundi las perspectivas de un ingeniero con una obsesin por el control. Destacados modelos de su mtodo cientfico se encuentran en numerosas fbricas, oficinas, organizaciones de ventas al por menor, etc. Por ejemplo, veamos las cadenas de comidas rpidas que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos _ altamente generalizados, donde el trabajo est organizado hasta el ms mnimo detalle, en base al anlisis de la totalidad del proceso de produccin, para encontrar el proceso ms eficiente y despus adiestrar al personal para realizarlo de una forma precisa. Todo lo que hay que "pensar" lo hacen los directivos y analistas, dejando el "hacer" para los empleados. La lista de comprobacin (que presentamos en la Figura 2.1.) nos ofrece una perfecta ilustracin del mtodo de Taylor, mostrando cmo un sir/113 '1e trabajo, como es el de tomar y servir un pedido, puede fraccionarse en muchos elementos, y que sern observados y evaluados. Taylor se hubiera sentido feliz con tal sistema de evaluacin del trabajo. Igual mtodo de anlisis del trabajo lo encontramos en las fbricas de produccin en serie, donde las ideas de "Paylor constituyen la propia tecnologa, convirtiendo a los trabajadores en meros sirvientes de las mquinas, siendo stas las que llevan el control y marcan el paso del trabajo. Igualmente, vemos los mtodos de Taylor en la organizacin de oficinas a travs de los proyectos de "organizacin y mtodos" y de "anlisis del trabajo". Estos proyectos desmenuzan tareas complejas en componentes muy especializados que realizan diferentes empleados. As, el proceso de solicitud de la reclamacin de una pliza de seguros, un empleado ser el responsable de comprobar la exactitud de los hechos, otro iniciar el proceso de evaluacin de los datos, y as sucesivamente. Aplicando sistemticamente los cinco principios de faylor conducen a la oficinafactora, donde las personas realizan tareas fragmentadas y altamente especializadas, de acuerdo con el elaborado sistema de anlisis de trabajo y evaluacin del rendimiento.

El efecto de la direccin cientfica de Taylor, en el mundo del trabajo, ha sido enorme, incrementando la produccin varias veces, adems de acelerar la sustitucin de los expertos artesanos por inhbiles trabajadores. Esto ltimo es la razn por la que su influencia ha sido tan mal interpretada. El crecimiento de la productividad se ha conseguido, a menudo, a costa de un gran esfuerzo humano, reduciendo muchos trabajadores a autmatas, tales como las reformas de Federico el Grande de sus soldados 150 aos atrs. Los problemas humanos, como resultado de tales mtodos, han sido evidentemente obvios desde las primeras experiencias, especialmente los creados por la tecnologa de la produccin en serie. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableci su primera lnea de montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos en su famoso "cinco dlares al da" fue capaz de estabilizar la situacin del trabajo y persuadir a los trabajadores. En los perodos de alto empleo, cuando haba trabajo para todos, los trabajadores rehuan la lnea de montaje, como presenci en los comienzos de la dcada de 1970. Para mucha gente, el trabajar en una lnea de montaje es simplemente alineante. Los ciclos de los trabajos son muy cortos, con trabajadores sometidos a trabajar con siete u ocho operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho horas al da, cincuenta semanas al ao. Cuando General Motors decidi elevarla eficiencia en una planta de Lord Town en los finales de los sesenta, la velocidad establecida de la lnea del montaje pas de sesenta a den coches por hora. En el nuevo horario cada trabajador tena treinta segundos para realizar al menos ocho operaciones diferentes. El principio de la separacin entre la planificacin y diseo del trabajo y de la ejecucin da mismo, se ve normalmente como el ms precioso) ms transcendente elemento del mtodo de Taylor para la direccin. Efectivamente, apart a los trbajadores, segn una separacin entre las manos y el cerebro. Taylor les deca a sus trabajadores "no se supone que piensas, hay otras personas a las que se las paga para pensar en esto". Los hombres no eran ms que "manos" o "mano de obra", la fuerza o energa para impulsar la mquina organizacional. Se requiri que la realizacin de los trabajos fuera simplificada hasta el ltimo grado, con el objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fciles de instruir, fciles de supervisar y fciles de remplazar. Justo, como el sistema de produccin en serie, requiere que los productos se ensamblen entre partes intercambiables, el sistema de Taylor racionalizaba el taller, de tal forma, que poda maniobrarlo con intercambiar los trabajadores. Con el paso de los aos, el sistema de direccin de Taylor se ha ampliado y refinado de muchas maneras. Por ejemplo, sus contemporneos Frank y Lillian Gilbreth llevaron a cabo importantes estudios de la motivacin y rendimiento del tra-

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bajo humano. La esencia de la mecanizacin descansa en reducir los procesos complejos a un conjunto de movimientos separados, que pueden ser reproducidos mecnicamente. Los Gilbreth se centraron en el aspecto de la actividad laboral, diseando trabajos para conseguir la mxima eficiencia con el mnimo esfuerzo. Junto con Taylor, ellos contribuyeron a los principios empleados en la produccin en serie y a la ciencia de la ergonoma. Los principios de Taylor han cruzado muchas barreras ideolgicas, siendo ampliamente utilizados tanto en la URSS como en los pases capitalistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto un control general sobre el taller como un medio para la obtencin de beneficio. Aunque en la URSS no son reacios a la beneficiosa utilizacin de los recursos productivos, una de las grandes atracciones del taylorismo reside en la potencia de conferir a algunos el control. Mientras a Taylor se le ve normalmente como el villano que cre la direccin cientfica, es importante destacar que en realidad slo fue parte de un amplsimo movimiento social que abarc la vida mecanicista en general. Por ejemplo, los encontramos actualmente en el campo de ftbol, en las pistas de atletismo, en los gimnasios, y donde podamos racionalizar y rutinizar la vida personal. Taylor aport la voz a un aspecto particular de la tendencia hacia la mecanizacin, especializacin y burocratizacin que Max Weber vio como una fuerza de potencia social, el taylorismo se ha impuesto tpicamente en el mundo del trabajo. Las formas del taylorismo estn impuestas en nosotros mismos al aprender y desarrollar tipos especiales de pensamiento y accin y de formacin de nuestros cuerpos conforme a un ideal preconcebido. Bajo la influencia de la misma clase de mecanicismo que ayud a Taylor a hacerse tan poderoso, pensamos a menudo y nos tratamos a nosotros mismos como si furamos mquinas. Realmente, la caracterstica diferencial del taylorismo no es el hecho de que Taylor intentar mecanizar la organizacion del trabajo y las personas, sino el grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que ahora les remplazan. La historia juzga bien a Taylor al decir que vivi antes de su tiempo. Sus principios de la direccin cientfica llegarn a su mximo sentido de la organizacin cuando los robots sean la principal fuerza productiva (en lugar de los hombres), y cuando las organizaciones puedan, verdaderamente, ser mquinas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE

"Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la tarea que debe realizar". "Planear, organizar y controlar". Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una organizacin o del modo que valoramos y comprendemos la prctica organizacional. Para mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por lneas de rdenes, comunicaciones, coordinacin y control. De este modo, cuando un directivo disea una organizacin l o ella, frecuentemente, lo hace creando una estructura de tareas, en las cuales las personas pueden despus encajar. O bien, si el personal est disponible primeramente, la cuestin es encontrar a cada uno un trabajo claro y definido; cuando llegan las vacaciones, en una organizacin, omos a los directivos decir que tienen "un hueco" para rellenar. Mucha de nuestra educacin y formacin se dirige a hacernos "capaces para todo" y sentirnos cmodos en la plaza obtenida para que la organizacin pueda proceder de un modo eficiente y racional. Los tericos clsicos de la direccin y de la direccin cientfica fueron pioneros y ofrecieron a los directivos "la mejor manera de organizar". Los pioneros tericos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin, los cuales, si se seguan, resolveran, ms o menos, los problemas de la direccin para siempre. Ahora, slo tenemos que observar una organizacin contempornea para ver que estaban completamente equivocados en su visin. Las imgenes y metforas solo crean un punto de vista parcial. Nos incitaron a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentara vindola desde otra. Esto es, exactamente lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las frmulas mecanicistas de la organizacin. Para comprender una organizacin racional, procesos tcnicos, imaginera mecnica, se tiende a relegar los aspectos humanos de la organizacin y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organizacin son ms completas, inseguras y difciles que aquellas que pueden realizarse con mquinas. Las ventajas y limitaciones de la metfora de la mquina como una metodologa de la organizacin son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organizacin mecanicista en la prctica. La ventaja puede enunciarse muy simplemente. Para la formulacin mecanicista de una organizacin, trabajarn bien, solamente, en las condiciones en las cuales las mquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal para realizar.

LA METAFORA DE LA MAQUINA

"Establecer unos objetivos e ir por ellos" "Organizar racionalmente, eficientemente y claramente".

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Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el esperado. Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez. Cuando la precisin es una premisa. Cuando la parte humana de la "mquina" sea obediente y se comporte como se le ha sido asignado. Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular empleando el modelo mecanicista, porque las condiciones eran ptimas. Tomemos, por ejemplo, la cadena de hamburguesas Mc Donals's que tiene establecida una slida reputacin por su excelente servicio en la industria de alimentos rpidos. La firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda la exactitud que puede dar la "ciencia de la hamburguesa" (la firma en la actualidad tiene su propia "Hamburguer University" para ensear esta ciencia a sus directivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para gua de los establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donald's). La firma es un paradigma en la adopcin de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no sindicados, a menudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertenecer a la firma y la Mquina de trabajo funciona perfectamente la mayora de las veces. Por supuesto, que la firma tiene sus caracteres dinmicos e innovadores pero estn la mayor parte confinados en el equipo central que piensa, es decir, los que disearon el trabajo y el desarrollo de la corporacin en su conjunto. Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las frmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o servicios y descentralizando la implantacin con un alto grado de control. El empleo de mtodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la seleccin del personal y los planes de instruccin, y los sistemas de evaluacin de trabajos normalmente componen la receta del xito. Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la precisin, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar las frmulas mecanicistas con xito, por lo menos, en algunos aspectos de sus operaciones. Sin embargo, a pesar de estos xitos, la frmula mecanicista tiene severas limitaciones, entre otras:

Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias. Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites. Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organizacin. Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica. Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cambios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las mquinas normalmente se disean con un slo propsito, dadas unas materiales de entrada, transformarlos en un producto de salida especfico y pueden realizar diferentes actividades solamente si han sido diseados para hacerlos. El cambio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas. La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es ms importante que la sola eficacia. Es ms importante hacer bien algo a tiempo y suficientemente bueno que hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacin mecanicista cae vctima . del tipo de "segmentarismo" que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una de las plagas de las modernas corporaciones. La compartimentacin creada por las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, coles y personas tienden a crear barreras y escollos. Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porque no hay respuestas preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son a menudo incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesitando numerosas reuniones y comits ad hoc, los cuales tienen que ser planeados como rellenos ms que para romper el normal modo de operacin, a menudo demasiado lento o demasiado tarde para aportar resultados. Los problemas de inactividad y falta de coordinacin son corrientes. En tales circunstancias, la organizacin llega frecuentemente a posturas con trabajos prioritarios porque la rutina normal ha sido trastornada. La informacin, a menudo, llega distorsionada y el personal oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al mando de la organizacin, frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las que no se tiene idea de cmo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegarlos en tareas especiales o equipos de comits expertos, que, puesto que son ajenos a

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los problemas concretos, incrementan an ms los retrasos y las insuficiencias de la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar las circunstancias se agrava ms todava por el alto grado de especializacin en las diferentes reas funcionales dentro de la organizacin (produccin, comercial, ventas, financiera). Las comunicaciones y condiciones entre departamentos por lo general son pobres y el personal tiene una vista miope de lo que est pasando. Como resultado de las acciones emprendidas por un elemento de la organizacin se acarrean consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elemento acaba trabajando cambia los intereses de otro. Estos problemas se originan, normalmente, por el hecho de que las definiciones mecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la organizacin que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: "No es mi trabajo ocuparme de esto", "esto es responsabilidad suya, no ma", o "yo slo hago lo que me han dicho''. Aunque se vean como actitudes de los empleados, en realidad son inherentes a la frmula mecanicista de la organizacin. Definir las responsabilidades de cada tarea de una forma clara y concisa tiene la ventaja de permitir que cada uno haga lo que se espera de l y lo que NO SE ESPERA DE EL. La descripcin detallada de las tareas tienen un arma de dos filos, creando muchos problemas, cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes que recurran a la iniciativa y a la flexibilidad como respuesta. Esta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al trabajador a hacer y justificar errores deliberados con la excusa de que est obedeciendo. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerarquas de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, tambin quitan responsabilidad a los trabajadores. Mucha de la apata, descuido y falta de amor propio que se encuentra en el mundo del trabajo moderno no es casual, est potenciado por la formulacin mecanicista de la organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que fundamenta el diseo mecanicista es la que puede describirse como racionalidad "funcional" o "instrumental" derivada de la forma en que el personal y las tareas cumplen juntos un determinado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial donde el sistema alienta al trabajador a determinar si lo que est haciendo es apropiado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. Si entras en el carcter burocrtico las acciones son "racionales" por su lugar dentro del todo, en la racionalidad como tal requiere acciones que esten informadas por la inteligencia y la conciencia de la situacin completa; mientras la "racionalidad" burocrtica es mecnica, la racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecani-

cistas desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las rdenes y se mantenga en su lugar y no tenga inters en cambiar o cuestionar lo que est haciendo. La gente en una burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas convencionales no son bien vistos, sino como alborotadores. Por ende, reina la apata cuando los trabajadores aprenden a sentirse impotentes sobre problemas que colectivamente comprenden y podran resolver. A estas dificultades, se le aaden otros problemas: el desarrollo de sus objetivos e intereses que socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objetivos primarios. La especializacin funcional en la cual elementos de la misin principal de la organizacin se rompen separando al personal o a los departamentos creando estructuras que se supone son un sistema de cooperacin lo que a menudo se vuelve en un sistema de competicin. La intencin de la organizacin mecanicistaburocrtica es que las partes contribuyan a las metas y objetivos del todo, pero interpretando desde una perspectiva ms amplia, la estructura jerrquica, no solamente es una red de tareas y roles sino tambin un sistema de promocin, donde los individuos compiten por las limitadas plazas ms altas de la jerarqua. La competicin tambin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son limitados, as que el desarrollo de un rea (por ejemplo, el departamento comercial) puede incluir el desarrollo de otros. Como una consecuencia, la organizacin mecanicista puede producir un comportamiento que pueda resultar irracional para el conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas actividades especficas (por ejemplo, el departamento comercial). Crear imperios, oportunismo, la defensa de intereses departamentales y de proyectos mimados y el hinchamiento de presupuestos para crear recursos inactivos pueden dar al traste con el trabajo de toda la organizacin. Si la organizacin est en manos de hombres y mujeres racionales, que se comportan de acuerdo a los intereses y objetivos formales de la organizacin total, lo anterior no debe ocurrir. Pero los hombres somos humanos y los planes ms estrechamente pensados tienen la costumbre de discurrir por caminos no preparados por sus creadores. Las organizaciones formales a menudo se dirigen para conseguir objetivos no formales que pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del diseo original. Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organizacin formulada mecnicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organizacin mecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposicin, los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando muchas horas al da en un trabajo que ni se valora ni satisface; las organizaciones pierden

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la contribucin inteligente y creativa de muchos trabajadores que seran capaces de hacer si se les da las debidas oportunidades. Las frmulas mecanicistas de la organizacin han resultado increblemente populares, en parte a causa de su eficacia en la realizacin de numerosas tareas, pero tambin por su capacidad de reforzar y sustentar particulares modelos de poder y control. La metfora de la mquina tiene un atractivo especial entre los grupos e individuos que desean ejercer un estrecho control sobre las personas y sus actividades tal y como se ver en los Captulos 6, 7 y 9 su popularidad y empleo son soportados por un espeso conjunto de factores. Sin embargo, puede haber una pequea duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios sociales que traern muchos problemas a las organizaciones basadas en diseos mecanicistas. Ahora que estamos entrando en una era con una nueva base completamente tecnolgica microelectrnica, los nuevos principios organizacionales igualmente aumentan su importancia. Las imgenes de la organizacin consideradas en los siguientes captulos, vislumbran un camino por el que sea posible y apropiado la direccin en estos nuevos tiempos.

CAPITULO 3

LA NATURALEZA INTERVIENE: Las organizaciones como organismos

Vamos a hablar de las organizaciones como si fuesen organismos. Nos encontramos pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos al mundo organizacional comenzamos a ver que es posible identificar diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos; igual que encontramos al oso polar en las regiones rticas y al caimn en las aguas pantanosas, observamos que ciertas especies de organizaciones estn mejor "adaptadas" a unas condiciones especficas ambientales que otras. Vemos que las organizaciones burocrticas tienden a trabajar ms eficazmente en entornos que de algn modo estn protegidos a son estables y que otras especies diferentes se encuentran en regiones ms turbulentas o competitivas, tales como los entornos altamente tecnificados como firmas aeroespaciales o la industria electrnica. En esta lnea de investigacin encontraremos el quid de muchos de los ms importantes desarrollos de la teora de la organizacin de los ltimos cincuenta aos. Dejamos lejos los problemas de la visin mecanicista de la organizacin y sus muchos tericos y vamos hacia la biologa como fuente de ideas para pensar sobre la organizacin. En este proceso la teora de la organizacin se convierte en una especie de biologa en la cual las relaciones y diferencias entre "molculas", "Clulas", "organismos", "especies" y "ecologa" son paralelos a aquellos de "individuos", "grupos", "organizaciones", "poblaciones (especies)" y su "ecologa so-

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La naturaleza interviene

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Y continuando esta lnea de investigacin los tericos de la organizacin han creado muchas nuevas ideas para entender cmo funcionan las organizaciones y los factores que influyen en su buen estado. En este captulo exploraremos estas ideas mostrando cmo la metfora orgnica ha ayudado a los tericos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones como "sistemas abiertos", los procesos de adaptacin de las organizaciones al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en la salud y el desarrollo de las organizaciones y las relaciones entre las especies y su ecologa. Colectivamente estas ideas han tenido un gran impacto en el modo de pensar sobre las organizaciones. Bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora de la organizacin fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin como organismos ha cambiado todo esto, llevando nuestra atencin hacia modos ms generales de supervivencia, de relacin org anizacin-entorno y efectividad de las organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas. D ESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES No es sorprendente que la teora de la organizacin comience su excursin por la biologa, desarrollando la idea de que los empleados son personas con complejas necesidades que deben satisfacerse. Retr ospectivamente, esto duramente parece una disquisicin profunda, ya que desde la perspectiva moderna esto se ve como un hecho obvio de la vida. Sabemos que los empleados trabajan bien cuando estn motivados pnr las tareas que realizan y que el proceso de motivacin depende de permitir al personal conseguir recompensas que satisfacen sus necesidades personales. Sin embargo, a principios de este siglo esta idea no era tan obvia. Para muchos el trabajo era una necesidad bsica y aquellos que dirigan y diseaban las primitivas organizaciones lo trataban como tal. Aqu, como vimos en el captulo previo, personas como Frederick Taylor y otros clsicos vieron el diseo de las orga nizaciones como un problema tcnico y las tareas de alentar al personal a cumplir los requerimientos de la mquina organizacional qued reducida al problema de "pagar lo justo por el trabajo realizado". Mientras el espritu de equipo se trataba como una ayuda valiosa a la direcCin, la direccin se estudiaba primariamente como un proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su trabajo. Mucho de la teora de la organizacin desde 1920 ha descansado en superar las limitaciones de esta perspectiva. Podemos empezar la historia por los Estudios Hawthorne, que fueron dirigidos en los aos veinte y treinta por Elton Mayo, en fa- Hawthorne Plant de Chicago de la Western Electric Company. Al principio, los estudios esiu-

vieron centrados principalmente en la investigacin de la relacin entre las condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento entre los trabajadores. La investigacin super ampliamente esta estrecha perspectiva de Taylor, enfocando muchos otros aspectos de la situacin laboral como las actitudes y preocupaciones de los trabajadores y los factores del entorno social fuera del trabajo. Los estudios son ahora famosos por: a) identificar la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo y el modo en que los grupos laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la produccin y del tratamiento de las actividades imprevistas; b) por la identificacin documentada de que una "organizacin informal" basada en la camaradera de los grupos poda existir a lo largo de la organizacin. Los estudios asestaron un golpe importante a la teora clsica de la direccin, mostrando completa y claramente que las actividades laborales estn influidas por la naturaleza del ser humano y que los tericos deben poner mucha atencin en este lado humano de la organizacin. Con los Estudios Hawthorne la cuestin de la motivacin en el trabajo lleg a un punto muy ardiente: la relacin entre los individuos y los grupos. Surgi una nueva teora creada en la idea de que los individuos y los grupos, como los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades estn satisfechas. Teoras de motivacin tales como las comenzadas por Abraham Maslow, presentaban al ser humano como una clase de organismo psicolgico dirigido a satisfacer sus necesidades tan slo como una cuestin de crecimiento y desarrollo; estas teoras que sugieren que los humanos estn motivados por una jerarqua de necesidades a travs de lo fisiolgico, lo social y lo psicolgico tena graves y poderosas complicaciones, por lo que sugiere que la organizacin burocrtica que ve las motivaciones de los trabajadores a travs del dinero o simplemente asegurndole su trabajo confinan el desarrollo humano a los ms bajos niveles de la necesidad jerrquica. Muchos tericos de la direccin vieron rpidamente que las relaciones interpersonales y el trabajo podran replantearse para crear condiciones de desarrollo personal y que simultneament e ayudasen a la organizacin a conseguir sus aspiraciones y objetivos. Esta idea de integrar las necesidades de la organizacin y de los individuos lleg a tener una gran fuerza. Psiclogos como Chris Argyris, Frderick Herzberg y Douglas Mc Gregor comienzan a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilos de mando y la organizacin del trabajo podran, en general, modificarse para recrearse enriquecidas tareas motivadoras que animasen al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y autocontrol. Bajo su influencia empiezan a surgir las alternativas la organizacin burocrtica. Se prest una especial atencin a la idea de hacer que empleados que se sintiesen ms tiles e importantes dndoles tanta autonoma, responsabilidad y reconocimiento como fuera posible como un medio de interesarle en su trabajo. El trabajo enriquecido, combinado con un estilo de direccin con mayor participacin, democracia y centrada en el empleado, surgi como una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario

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y deshumanizador trabajo generados por la direccin cientfica y la teora clsica de la direccin.

Desarrollada en incontables formas estas ideas proporcionaron un poderoso marco para el desarrollo de lo que conocemos como "gestin de los recursos humanos". Se vio al empleado como un recurso de posibilidades variables que podra contribuir en riqueza y variedad de formas a las actividades de la organizacin si se les diera una oportunidad apropiada. La teora de Maslow sugera un repertorio completo de medios (reunidos en el Cuadro 3.1) por los que los trabajadores podran motivarse a todos los niveles. Muchas de estas teoras tienen probados atractivos en los crculos de direccin porque ofrecen la posibilidad de motivar al trabajador a travs de necesidades de "alto nivel" sin pagar por ello ms dinero.
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Los investigadores y directivos durante los aos sesenta y setenta pusieron mucha atencin en la conformacin del diseo de trabajo como un medio de incrementar la produccin y la satisfaccin laboral, aumentando la calidad del trabajo, reduciendo el absentismo y de paso obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los famosos experimentos de anlisis del trabajo de la casa Volvo en Suecia presentan uno de lo ms prominentes ejemplos, la idea publicitaria de que los trabajadores de Volvo eran felices con su trabajo se verta en la idea de que por tanto ellos hacan coches de mejor calidad. La doble atencin de los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin, se refleja actualmente en la visin de comprender mejor a las organizaciones como "sistemas sociotcnicos". El trmino fue acuado en la dcada de 1950 por los miembros de Tavistock Institute of Human Relations, en Inglaterra, para recoger las cualidades interdependientes de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo. En su perspectiva estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un elemento en esta configuracin "siempre" acarrea importantes consecuencias en el otro. Cuando estudiamos un sistema tcnico (ya sea una estructura organizacional, un estilo de mando o tecnolgico) siempre tiene consecuencias humanas y viceversa. Esto ha quedado particularmente bien ilustrado en muchos de los estudios de Tavistock, tales como el dirigido por Eric 'Hist y Ken Bamforth sobre los cambios tcnicos en la minera del carbn en Inglaterra a finales de los aos cuarenta. El intento de mecanizar el proceso minero para cortar el carbn, cre serios problemas al destruir las relaciones sociales informales presentes en la mina. La nueva tecnologa prometi incrementar la eficiencia, pero trajo todos los problemas sociales asociados a la fbrica moderna, agravados muchas veces por las peores condiciones fsicas. La solucin de los problemas se basa en encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas y la eficiencia tcnica. El trabajo en muchas partes del mundo ha mostrado ahora que el anlisis y direccin de cualquier clase de sistema social, tanto si es un grupo reducido, una

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organizacin o una sociedad, la interdependencia entre las necesidades tcnicas y humanas deben tenerse siempre en cuenta; esto es actualmente reconocido en las teoras ms populares de organizacin, entre los mandos y grupos funcionales, todos los cuales generalmente se estructuran segn los principios sociotcnicos de una u otra forma. RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen necesidades que deben satisfacerse, la atencin se dirige invariablemente al hecho de que dependen de un amplio entorno para sus variados tipos de sustento. Es el pensamiento que mantiene ahora los "sistemas de aproximacin" de organizacin, cuya principal inspiracin est tomada de los trabajos del bilogo Ludwing von Bertalanffy. Desarrollados simultneamente a ambos lados del Atlntico en los aos cincuenta y sesenta, los sistemas de aproximacin se estructuran en el principio de que la organizacin, como organismo, estn "abiertos" a un entorno y deben conseguir una relacin apropiada con ste si quiere sobrevivir. Desarrollados a nivel terico, los sistemas abiertos han generado muchos nuevos conceptos acerca de las organizaciones (Cuadro 3.2). Estos se presentan como unos principios generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy desarroll en "General Systems Theory" los principios como un medio de unir diferentes disciplinas cientficas. Consigui esta integracin tomando como modelo el organismo viviente para comprender los complejos sistemas abiertos, reproduciendo ideas desarrolladas originalmente para comprender los sistemas biolgicos con el objeto de comprender al mundo en general. Originariamente la teora de los sistemas se desarroll como una metfora biolgica disfrazada. A un nivel prctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos claves: primero, hacer hincapi en el entorno en el cual la organizacin existe. Sorprende, como puede verse ahora, que los tericos clsicos de la direccin dedicaran relativamente poca atencin al entorno. Preocupados en los principios del diseo interno trataron a la organizacin como un sistema mecnico cerrado. La perspectiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto sugiriendo que se debe organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado mucha atencin en el estudio del "entorno activo" definido por las inmediatas interrelaciones de la organizacin (por ejemplo con los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la Administracin, etc.) como del ms amplio entorno "contextual" o "general". Todo tiene una implicacin importante en la prctica organizacional, acentuando la importancia en la capacidad de deteccin de los cambios en los entornos general y activo, de la habilidad de soslayar y manejar restricciones y las reas crticas de ,M

interdependencia y de ser capaces de desarrollar apropiadas respuestas estratgicas. Gran parte del inters en la estrategia corporativa es un producto de la realidad de que las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre ms all de su mundo. Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una organizacin en trminos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muecas rusas, contienen conjuntos dentro de conjuntos. As, las organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones ms grandes y as sucesivamente. Si definimos la organizacin entera como un sistema, los dems niveles sern subsistemas, al igual que las molculas, las clulas y los rganos son subsistemas de un organismo viviente. Los tericos de los sistemas encontraron relaciones interorganizacionales en esos trminos, utilizando configuraciones de subsistemas para describir modelos e interconexiones claves. Una forma muy conocida de hacerlo es centrarse en una serie de necesidades claves que la organizacin debe satisfacer para sobrevivir y resaltar la importancia de las relaciones entre ellas. As, la visin de la organizacin sociotcnica discutida anteriormente, generalmente se extiende a tomar en cuenta las relaciones entre los requerimientos tericos, sociales, directivos, estratgicos y los del entorno (Figura 3.1). Como bien se ve, esta forma de pensar nos ayuda a reconocer como cualquiera depende de cualquiera de los dems y encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas crticos y el entorno. Un tercer foco en la utilizacin de los sistemas de aproximacin reside en el intento de establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales. Tal como un mtodo sociotcnico para analizar un trabajo dara importancia a hacer coincidir los requerimientos humanos y tcnicos, la teora de los sistemas abiertos anima a coincidir las clases de subsistemas ilustrados en la Figura 3.1. Aqu los principios de variedad obligada (diferenciacin e integracin) y otras ideas (discutidas en el Cuadro 3.2) pueden traernos para estudiar, por ejemplo, el principio de variedad obligada que es particularmente importante en el estudio de sistemas de control o para la gestin de los lmites internos y externos, debiendo abarcar la complejidad del fenmeno controlado o gestionado para ser efectivo. Y como veremos ms tarde, el principio de diferenciacin y de integracin es muy til para organizar las diferentes tareas dentro de la misma organizacin. Estas ideas colectivamente han mostrado el camino a las teoras de organizacin y de gestin rompiendo con el pensamiento burocrtico, para organizar de forma que se satisfagan los requerimientos del entorno. Este punto de vista normalmente se encuadra en la perspectiva conocida como "teora de la dependencia" en la prctica del desarrollo organizacional.

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Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean normalmente en el anlisis de las organizaciones como sistemas.

EL CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO Los sistemas orgnicos a nivel de clula, de rgano o de conjunto de rganos, viven en continua comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es crucial para ostener la vida y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo continuo de entrada-transformacin-salida-reaccin (puesto que la experiencia de un elemento influye en los prximos). La idea de apertura recalca la relacin clave entre el entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interaccin y dependencia mutua. La naturaleza abierta de los sistemas biolgicos y sociales choca con la naturaleza "cerrada" de los sistemas mecanicistas, aunque el grado de apertura puede variar (como en ciertos sistemas abiertos que tienen un relativo y estrecho rango de entrada desde el entorno)..Los puentes, las torres, los juguetes mecnicos con predeterminados movimientos, son sistemas cerrados. Una mquina capaz de regular su comportamiento interno de acuerdo con las variaciones del entorno podr considerarse, en parte, como un sistema abierto, mientras que cualquier organismo vivo, organizacin o grupo social son completamente sistemas abiertos (en el Captulch3 presentaremos una crtica del concepto de apertura).

y explicar el comportamiento del sistema en trminos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estmulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos anima contra tal reduccin, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y otras caractersticas de las operaciones del sistema estn estrechamente entrelazadas. Aunque es posible proseguir el estudio de los organismos a traves del estudio de la anatoma, un entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho ms. La vida de una simple clula depende de una compleja red de relaciones entre la estructura celular, metabolismo, adquisicion de alimentos y otras numerosas funciones. La clula, como un sistema, es un sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura simple Sin duda, la estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestacion de ellas. Lo mismo es cierto para organismos ms complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciacin y especializacin de las funciones, con rganos especializados para realizar funciones especficas, y con lo cual se requiere unos sistemas ms complejos de integracion para mantener el sistema como un todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciaciones e integracin pueden verse tambin en los sistemas sociales como organizaciones.

VARIEDAD OBLIGADA Con relacin a la idea de diferenciacin e inregracin est el principio de variedad obligada, la cual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual estn intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a s mismo de su entorno est condenado a la atrofia y a perder su naturaleza compleja y distinta. Por tanto, el requisito de la variedad obligada es una caracterstica muy importante de cualquier tipo de sistema vivo. EQUIFINALIDAD Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema de relaciones est fijado por la propia estructura para actuar segn unos patrones especficos de causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que permiten la comunicacin de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es ms que el aspecto o manifestacin de un proceso funcional ms complejo. EVOLUCION DEL SISTEMA

EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS Se refiere a la autoregulacion y capacidad de mantener una estabilidad. Los organismos vivos buscan una regularidad de forma y de diferencias con el entorno al tiempo que mantienen una comUnicacin con este entorno. La forma y la diferencia se consigue a travs de procesos homeostticos que regulan y controlan las operaciones del sistema en base a lo que se llama "retroaccin (feedback) negativa", donde las desviaciones del estado normal inician una serie d reacciones destinadas a corregir tal desviacin. Cuando la temperatura de nuestro cuerpo pasa de los lmites normales ciertas funciones del cuerpo se ponen en funcionamiento para contrarrestar la subida, por ejemplo, transpirar y respirar pesadamente Los sistemas sociales tambin requieren los controles homeostticos si quieren adquirir una forma estable.

ENTROPIA Y ENTROPIA NEGATIVA Los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a s mismos importando energa para eliminar o eludir la tendencia entrpica, por lo que se dice que se caracterizan por su "entropa negativa".

La capacidad de evolucin de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia formas ms complejas de diferenciacin e integracin, mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que Caracterizan el entorno. Como discutiremos ms tarde, esto conlleva un proceso cclico de variacin, seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas. CUADRQ 3.2. Breve glosario de algunos conceptos de los sistemas abiertos.

ESTRUCTURA, FUNCION, DIFERENCIACION E INTEGRACION Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los sistemas vivos. Es fcil ver la organizacin como una estructura de muchas partes

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TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA ORGANIZACION AL ENTORNO "Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno." "No hay un nico modo ptimo de organizacin. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se est relacionando".
Las organizaciones como organismos pueden concebirse corno conjuntos de conjuntos interactivos. Estos conjuntos pueden definirse de muchas maneras siendo esto un ejemplo donde se pone de manifiesto las relaciones entre las diferentes variables que influyen en el funcionamiento de una organizacin, proporcionando un instrumento de control muy til.
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Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de estas frmulas fue dirigida en los aos 1950 por los ingleses Tom Burns y G. M. Stalker, estudio famoso por establecer la distincin entre las formulaciones mecanicista y orgnica de la organizacin y de la direccin. Examinando varias firmas de industrias diversas (fibras sintticas, ingeniera, electrnica), Burns y Stalker ilustraron que se requiere un estado de direccin y organizacin flexibles cuando los cambios en el entorno estn a la orden del da, y cuando ese cambio tecnolgico y las condiciones del mercado traen nuevos problemas. El Cuadro 3.3 intenta capturar los aspectos ms salientes de su estudio, mostrando patrones de organizacin y de direccin en cuatro importantes firmas, que experimentaron diferentes tareas de cambio ambiental. La fbrica de rayn muestra un entorno relativamente estable, emplea una tecnologa rutinaria y bien sabida y organizada de una forma altamente mecanicista. La empresa tiene una "Biblia de la fbrica", distribuida a cada uno de los jefes de departamento donde est definida la accin a tomar en casi todas las situaciones que pueden darse. El personal de la organizacin conoce perfectamente lo que se espera de ellos y atender a la responsabilidad del trabajo de una forma estrecha, pero efectiva, para crear un producto apreciado y competitivo. La firma tiene un xito relativo satisfaciendo la demanda, tratan las situaciones problemticas como desviaciones temporales de la norma y haciendo lo que pudiera estabilizar un entorno operativo, por ejemplo, la oficina de ventas estuvo algunas veces restringiendo las ventas con el objeto de sostener un ritmo de produccin estable y sin altibajos. En otras organizaciones encarando unas condiciones ambientales mas, inciertas y turbulentas, la formulacin mecanicista de la organizacin tiende a ser abandonada; formulaciones de organizacin ms flexibles y orgnicas se requieren para una operativa eficaz. As, la firma de "distribuidores elctricos" opera en el rea de la industria de ingeniera donde los productos dependen de los adelantos en el diseo y la disminucin de los costes, y donde los productos se hacen frecuentemente en base a las especificaciones de los clientes, los sistemas de autoridad, comunicaciones y de organizaciones del trabajo estn adaptadas a las contingencias de situaciones cambiantes. Se hace un gran empleo de las reacciones como medio de intercambiar informacin y reidentificar problemas, particularmente aquellos relativos a la coordinacion del trabajo, existiendo un sistema alternativo de organizacin paralelo a la jerarqua formal. En las firmas de la industria electrnica la huida del modelo mecanicista ha sido ms pronunciada. En la fbrica de radios y de televisiones, el ms estable de la gama de productos electrnicos, la necesidad de mantenerse informado sobre el mercado y los cambios tecnolgicos hacen frecuentes modificaciones en el producto, la necesidad de unir los desarrollos de la investigacin y de la produccin

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FIGURA 3.1. Como puede

verse, una organizacin es como un conjunto de subsislemas independientes.

FUENTE: adaptado de "CONTINGENCY VIEWS OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT" por Fremont, E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research Associates Inc. Reimpreso con permiso del editor.

"La gestin debe preocuparse sobre todo lo dems en conseguir unas buenas adaptaciones. Diferentes sistemas de gestion pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro de la misma organizacin y tipos o especies diferentes por completo de organizaciones necesitan en los diferentes tipos de entornos". En pocas palabras, stas son las ideas principales que sostienen las frmulas de construccin de las organizaciones, que tienen establecida por s mismas una perspectiva dominante en el anlisis moderno de la organizacin.

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requiere la libre y abierta colaboracin y comunicacin entre todos los departamentos y categoras laborales. Las reuniones son una caracterstica central, dirigiendo y dominando las actividades del trabajo diario. Esta formulacin del organizacin ha crecido enormemente desde la publicacin de los trabajos de Burns y Stalker hace 25 aos. Esto es ms evidente en las formas de organizacin de "matriz" o de "proyectos", donde se emplea el equipo de proyectos para tratar con el flujo continuo de problemas y proyectos asociados con cambios en.la poltica corporativa y en las caractersticas del entorno. En las organizaciones con xito en el sector electrnico es todava ms imprevisible, donde la necesidad de innovar es una condicin esencial para sobrevivir, el modo de organizacin es todava ms abierto. Aqui las tareas se conforman ellas mismas, el personal se selecciona por su general habilidad y experiencia y se le anima a encontrar su lugar apropiado y a definir la contribucin que podra hacer a la organizacin. Este sentido abierto de direccin orgnica es perfectamente consistente con la forma en que se desenvuelve la industria electrnica. Cuando las primeras firmas comerciales de electrnica comenzaron a funcionar al final de la Segunda Guerra Mundial, no haba un mercado para los productos electrnicos con usos pacficos. La industria electrnica tuvo literalmente que inventar tanto los productos como el mercado, al mismo tiempo que dar abasto con los rpidos cambios tecnolgicos, ya que en treinta aos los ordenadores pasaron de ser gigantes de varias habitaciones a instrumentos que caben en el bolsillo. Como bien sabemos, incontables nuevas aplicaciones se han encontrado para la electrnica. Desde el principio, las firmas de esta industria han funcionado de una manera flexible y orgnica, buscando oportunidades en el entorno y adaptndose y tomando ventajas de tales oportunidades. Las firmas electrnicas evitaron las jerarquas organizacionales y la departamentacin estrecha, definiendo y redefiniendo roles en una forma colaboradora en conexin con las tareas. Crearon una forma de organizacin que tena ms en comn con una ameba que con una mquina. La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad de formas organizacionales que van desde la mecanicista a la orgnica y que se requieren formas mas flexibles para tratar con entornos cambiantes) recibieron el soporte de otros estudios realizados a finales de los aos cincuenta y a principios de los sesenta. Por ejemplo, Joan Woodward, en un estudio de algunas firmas inglesas, distingui una relacin entre la tecnologa y las estructuras de las organizaciones que tenan xito. Ella demostr que los principios de la teora clsica de direccin no eran siempre correctos de seguir, ya que diferentes tecnologas oponan diferentes necesidades en los individuos y organizacin que han de ser satisfechos a travs
Ella sugiri la evidencia de que la organizacin burocrtica-mecanicista po-

Fbrica de rayn Naturaleza del entorno Relativamente essable: las condiciones tcnicas y del mercado muy bien comprendidas Produccin eficiente de un produeto estndar,

Naturaleza de la tarea que realiza la fir-

Organizacin del trabajo

Trabajos claramente definidos estructurados en un modelo jerezquico

Naturaleza de la autoridad

Claramente dennide en una jerarquia formal, donde la experiencia y la antigedad es importante.

Sistema de comunicaciones

De acuerdo con un modelo de re&as y reglamentos especificados, principalmente vertical,

Naturaleza del compromiso del personal

El compromiso est asociado a las responsabilidades de su propio teabajo. La fidelidad y la obediencia son muy impor(antes.

Fabrica de radio y televisin Tasa moderada de Tasa alta de cambio: cambio: mercado condiciones tecnolen expansin con gicas y de mercado oportunidades con una tasa de nopara productos vedad predecible. nuevos. Produccin efi- Produccin y diseo ciente y venta di- eficiente, y distribuciente de un pro- cin eficiente de dueto bsico suje- nuevos productos en lo a modificado- un entorno alternennes de acuerdo a te competitivo. los requerimientos del cliente. Tosca divisin de Posiciones organizalas responsabili- ciona/es borrosas; la dades del trabajo direccin de cada segn un modelo seccin est dirigida jerrquico y 'un- hacia una tarea prin cional, modifica- cipal. dones para resolver las contingencitas. Sin divisin estable de fundones. No est clanunen- No estn definidos te definida, pero los limites de autorise sigue la jers- dad y responsabiliquica, acepto en dad; la autoridad se comits y reunio- concede a los individuos de probada canes. pacidad para resolver y manejar los problemas De acuerdo con Reuniones frecuenreglas y conve- tes en un contexto de nios, pero ayuda- constantes consultas da por un sistema a todos los niveles de regular de comu- la firma. nicados y reuniones. Los noveles pueden consultar libremente con los fflemlut del SsuP1 Compromiso con Compromiso que el propio trabajo demanda la propia pero reconocien- posicin funcional, do la necesidad de reconciliado con las flexibilidad en el amplias demandas unto con las con- de cooperacin e intingencias que terpretacin flexible surgen en las dile- de la funcin. rentes situaciones.

Fbrica de distribuidores

Fbrica de productos electrnicos Altamente imprededble: avance rpido de la tecnologia y mercado de oportunidades sin limitaciones. Explotacin de carn. bios tecnolgicos rnidos a travs de innovaciones y explotacin de las nuevas situaciones del mercado. Deliberado intento de evitar las especificaciones de las tareas individuaJes; los trabajos se definen por /os propios individuos en interaccin con los
Otros.

Modelo de autoridad Informal y en constante cambio segn las circunstancias; Concedida a los ibdividuos con capacidad y experiencia apropiadas. Completamente libre e informal; el proceso de las comunicaciones es circular y deseentralizado.

Compromiso total con la tarea como un todo y la habilidad de tratar con considerables prisas e incenidumbre.

MECANICISTA

ORGNICA

de estructuras apropiadas.

CUADRO 3.3. Modelos de organizacin y de direccin en cuatro organizaciones con xito, que encaran entornas Con diferentes tasas de cambia

FUENTE: Basado en Burns y Stalker (1961).

dra ser apropiada para firmas que emplearan tecnologas de produccin en serie, pero que firmas unitarias de pequea envergadura o con sistemas de produccin

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necesitan una formulacin diferente. Los hallazgos de Woodward tambin sugeran que dada cualquier tecnologa podra emplearse un rango de formas de organizacin posibles. Aunque sugera que las organizacin con xito coincidan la estructura y la tecnologa, ella demostr que esta relacin era finalmente una opcin estratgica. Burns y Stalker tambin pusieron de manifiesto algo similar que no haba una absoluta garanta de que las formas encontrasen un modo de organizacin apropiado para tratar con su entorno. Su estudio haca hincapi en que la adaptacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la habilidad de la alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada y adoptar cursos de accin relevantes. Ambos estudios demostraron que los procesos de organizacin pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que la organizacin efectiva dependa de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura, tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del entorno extremo. Encontramos aqu la esencia de la moderna teora de la dependencia. Tenemos un importante estudio realizado por varios investigadores de Harvard, dirigidos por Paul Lawrence y )ay Lorsch. La investigacin se estructur con base a dos ideas: primera, que diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con diferentes mercados y condiciones tecnolgicas; segunda, que las organizacin que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un alto grado de diferenciacin interna (entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos complejo y ms estable. Para probar sus ideas estudiamos las organizaciones de tres tipos de industrias segun el grado de crecimiento y el cambio tecnolgico y de mercado. Se seleccion una empresa de plsticos como ejemplo del entorno turbulento y una industria de envases como ejemplo de entorno estable, y entre ambos una industria de la alimentacin. Los resultados de Lawrence y Lorsch mantuvieron la hiptesis, mostrando que las firmas con xito en cada entorno conseguan un apropiado grado de diferenciacin e integracion, y que el grado de diferenciacion entre departamentos tender a ser ms grande en la industria de plsticos que en la de alimentacin, la cual a su vez es mayor que en la industria de envas es. El estudio de Lawrence y Lorsch refina la formulacin de la contingencia. Los departamentos de produccin tienen tareas con objetivos claramente definidos y horizontes muy cortos, pudiendo adoptar modelos burocrticos. Los departamentos de investigacin y desarrollo, especialmente los relacionados con las cuestiones fundamentales, en contraste con los de investigacin de aplicaciones, tienen objetivos muy ambiguos y horizontes muy grandes, adaptando a menudo modelos de interaccin menos formales. El estudio muestra que el grado de diferenciacin requerida en los estilos de organizacin y direccin entre departamentos vara de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y que tambin se necesita un grado de integracin apropiado para enlazar las diferentes partes de nuevo.

El estudio tambin produjo importantes perspectivas en los modos de integracin . Por ejemplo, en los entornos relativamente estables, con burocracia convenciona l , los modos de integracin eran jerrquicos, pero en entornos ms turbulentos necesitaban remplazarse por otros mtodos tales como el de equipos de proyectos multidisciplina rios y la direccin de personal hbil en el arte de la coordinacin y de la resolucin de conflictos. El xito estaba en el empleo de estos dispositivos integradores, en la competencia del personal involucrado y en la presencia de una estructura de premios que favorezca la integracin Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisin y refinamiento a la idea general que ciertas organizaciones necesitasen ms que otras, sugiriendo que el grado de organismo requerido vara. Con estas ideas podemos apreciar que aunque el contenido dinmico de la firma de electrnica donde la tica dominante puede permanecer abierta, flexible, innovadora, puede haber excepciones a la regla, por ejemplo, en ciertos aspectos de produccin, financiacin o administracin requieren una definicin y control diferente a otras veces. El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente de los estudios complicados en un momento, marcando un importante punto decisivo en favor de la teora de la dependencia o contingencia. Este trabajo sirvi para la popularizacin de la idea que en diferentes circunstancias de entorno slo algunas especies de organizacin son ms capaces de sobrevivir que otras, y en todo caso las relaciones entre organizacin y el entorno son el resultado de opciones humanas. Tales ideas surgen naturalmente del deseo de conocer ms sobre la naturaleza de las especies organizacionales y los requerimientos para desarrollar y mantener la salud de la empresa. Y no es sorprendente que estas preocupaciones hayan sido una caracterstica importante en la reciente investigacin.
LA VARIEDAD DE LAS ESPECIES

Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el camino para mostrarnos qu especies de organizacin tienen xito y bajo qu condiciones. Desde 1960 se han hecho cientos de estudios sobre las caractersticas organizacionales y su xito al relacionarse con el entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han enriquecido las perspectivas desarrolladas por Burns y Stalker. Consideremos, por ejemplo, el trabajo de Henry Mintzberg de la Universidad McGill, que identifica cinco clases de configuraciones o especies de organizaciones: burocracia mecnica, forma divisionaria, burocracia profesional, estructura simple y la que vamos a llamar adhocracia (de ad loe). El impacto de este trabajo, que ha sido posteriormente corregido y ampliado por sus colegas Danny Miller y

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Peter Friesen, fue demostrar que la organizacin efectiva depende de desarrollar un conjunto de relaciones enlazadas entre el diseo estructural, la antigedad, el tamao, la tecnologa de la firma y las condiciones de la industria en la cual se est trabajando. La investigacin de la Universidad McGill confirm que la burocracia mecnica y la "forma divisionaria" (vistas ya en el Captulo 2) tienden a ser poco efectivas, excepto en las condiciones donde la tarea y el entorno son simples y estables. Los sistemas de control altamente centralizados tienden a hacerlas lentas e ineficaces al tratar con circunstancias variables, siendo apropiadas para firmas que son dirigidas por la produccin o la eficiencia, mientras que resultan generalmente inapropiadas para empresas dirigidas por el "mercado" o el "entorno". La burocracia profesional cambia los principios del control centralizado permitiendo mayor autonoma al equipo, siendo apropiada para tratar con condiciones relativamente estables donde las tareas son relativamente complicadas. Es una estructura apropiada para hospitales, universidades y otras organizaciones profesionales, donde el personal con conocimientos y habilidades especficas necesitan una gran autonoma y discrecin para ser efectivos en su trabajo. La estructura de la burocracia profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarquas se remplazan por un sistema de autoridad descentralizada, la normalizacin y la integracin se consiguen a travs de la formacin profesional y la aceptacin de las normas de operacin en lugar de a travs_ de una forma ms directa de control. La "estructura-simple" y la "adhocracia" son proclives a trabajar mejor en un entorno de condiciones inestables. Aqulla consiste usualmente en un jefe ejecutivo, a menudo un fundador o un patrocinador, que puede tener un equipo de soporte (staff) y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La organizacin es muy informal y flexible y aunque trabaja de un modo altamente centralizado por el jefe ejecutivo, es ideal para maniobrar y conseguir rpidos cambios. Esta forma de organizacin funciona muy bien en empresas pequeas donde la toma de decisiones rpidas es una premisa y las tareas no son demasiado complejas. Es tpica de empresas jvenes y emprendedoras. La "adhocracia", un trmino acuado por Warren Bennis para caracterizar las organizaciones temporales mientras dura un proyecto, parecidas a las formas de organizacin orgnica de Burns y Stalker. Es una frmula altamente adecuada (ad hoc) para la realizacin de complejos e inciertas tareas en entornos turbulentos. La adhocracia generalmente consta' de un equipo que se junta para realizar el proyecto y luego desaparece una vez acabado, con los miembros reagrupndose en otros equipos dedicados a otros proyectos. Las adhocracias abundan actualmente en las innovadoras industrias aeroespaciales o de electrnica, en todas las clases de servicios orientados a las empresas tales como firmas consultoras, agencias de

publicidad y la industria cinematogrfica. Algunas veces este tipo de organizacin aparece como una unidad separada dentro de la gran organizacin. Muchas adhocracias emplean lo que se conoce como "organizacin de matriz", aunque sera mejor considerarla slo como una especie de organizacin con un alto grado de variacin. Mientras algunas aproximaciones a la organizacin de matriz pueden formalizarse para operar como burocracias modificadas, otras estn claramente cercanas a las ms libres de las formas orgnicas. El trmino organizacin de matriz fue acuado para capturar de un golpe de vista la impresin de la organizacin que sistemticamente intentan combinar el tipo de estructura de organizacin funcional o departamental encontrada en una burocracia con una estructura equipo- de-proyecto (Figura 3.2). Las unidades funcionales aparecen n las columnas de la matriz y los equipos en las filas. El desarrollo completo de la matriz est orientado al equipo en la prioridad dada por el negocio, programa, producto o rea de proyecto, con la finalidad especial de proporcionar soporte. Y en esta forma es como la adhocracia, ya que el foco est en el producto final ms que en la contribucin funcional, pueda sei flexible, innovadora y de comportamiento adaptable. En algunas matrices de organizacin, sin embargo, las divisiones funcionales retienen mucho control, con lo que los equipos son conjuntos dentro de la estructura burocrtica que suele ser difcil st de romper, con un resultado que a menudo fallan al innovar y realizar sus tareas y proyectos de un modo efectivo. La organizacin de matriz ofrece un medio de romper las barreras entre especialistas y permitiendo a los miembros de diferentes especialidades funCionales fundir sus habilidades para atacar en comn el problema. Las organizaciones pueden establecer equipos de proyectos para cumplir con el proyecto y la produccin de productos especficos, abordar corporativamente un problema o tratar con productos ad hoc. Mientras algunas organizaciones pueden establecer pocos equipos, otras pueden estar dominadas por la actividad de stos. Los equipos pueden ser temporales y tratrseles como una salida de las operaciones normales o verseles como una caracterstica de cmo se debe hacer en los negocios. La organizacin de matriz incrementa tpicamente la adaptabilidad de las organizaciones tratando con su entorno, aumentan la coordinacin entre especialidades funcionales y hacen un buen uso de los recursos humanos. Su empleo difumina la influencia del control, permitiendo al personal de los niveles medios y bajos de la organizacin hacer contribuciones que de otro modo seran denegadas. La fusin de la experiencia funcional con la orientacin al producto ayuda a crear

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La organizacin de matriz, algunas veces descrita como "organizaciones de proyectos", adapta la forma burocrtica-funcional para resolver las demandas de situaciones especiales a travs del establecimiento de subunidades o de equipos con miembros tomados de otras reas funcionales o departamentos.
Forma general de una organizacin de matriz

profesiona l. Normalmente se les relega, sindoles de esta forma muy difcil considerarse plenamente tiles en el conjunto del proyecto. La dualidad de fidelidad y responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos. En desarrollos ms completos de la organizacin de matriz esta tensin de la responsabilidad dual se resuelve generalmente en favor de un mayor relieve de los objetivos del equipo. Tambin suele la organizacin de matriz tender a ser dominada por reuniones que consumen mucho tiempo. Requieren total atencin a los inevitables conflictos y alto grado de colegialidad y experiencia personal de sus miembros. Nuestra discusin de las variedades de la matriz de organizacin ilustra algunas de las dificultades que se encuentran al intentar identificar tipos de organizacin. En contraste con la naturaleza, donde las especies se distinguen por grupos discretos de atributos, las caractersticas organizacionales se distribuyen de una forma continua. Una forma tiende a mezclarse con otras produciendo una organizacin de caractersticas hbridas. No obstante, como Henry Mintzberg y otros tericos de la dependencia han mostrado, si nos centramos en las organizaciones con xito, sus caractersticas especiales aparecen con claridad, son las apropiadas para tratar con el entorno. Esto viene avalado por dos estudios muy importantes que se salen de la tradicin de la dependencia. En su libro "In Search of Excellence" (Bsqueda de la excelencia)(1982), Thomas Peters y Robert Waterman documentan las caractersticas de lo que ellos consideran como compaias "excelentes" en EE UU. La mayora de esas organizaciones son innovadoras, orientadas al mercado y operan en entornos dinmicos. Y no nos sorprende que muchas de ellas adopten diseos organizacionales que tienen mucho en comn con las formas de la adhocracia y las formas de las organizaciones orgnicas. La mayor excepcin es la empresa McDonald, que vimos en el Captulo 2; que adopt un modelo de organizacin altamente mecanicista; pero, como Peters y Waterman dicen, en el reducido "cuartel general" de McDonald emplean una forma de direccin mucho ms abierta y flexible. Los ocho principios de "excelencia" clasificados por Peters y Waterman (Cuadro 3.4) nos ayudan a refinar las ideas de cmo trabajan las adhocracias/orgnicas en la prctica y aaden un poderoso peso a las perspectivas de la teora de la dependencia. En su libro "The Change Masters" Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Yale, tambin identifica las caractersticas de las corporaciones con xito que tratan en entornos variables y hace una gran contribucin a nuestro entendimiento a las frmulas de direccin de las organizaciones de tipo adhocrticas y orgnicas. La distincin que obtiene entre "partidista" e "integrista" es paralela a la que Burns y Stalker encontraban en los conceptos de las organizaciones mecanicista y orgnica. Y sus ideas sobre la patologa encontrada en las organizaciones segmentalistas que tratan con entornos variables y sobre los procesos a tra-

Staff Amas funcionales

o

Amas especiales -o Amas geogrficas

Amas del negocio o Amas de programas o Equipos de proyectos o Grupos de proyectos n

Ingenieria Produccin Tarea Funcin o capacidad XPersona con dos jefes Ventas Divisin oriental Division occidental

FIGURA 3.2. Organizacin de matriz. FUENTE: Diagrama de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la Foundation for the School of Business de Indiana University.

una sana competicin por los recursos internos entre reas de productos mientras preservan el foco en la orientacin al producto en relacin con el entorno externo. Surgen problemas, sin embargo, en relacin a los conflictos entre departamentos y los equipos en cuanto a la fidelidad y responsabilidades. Esto es particularmente cierto cuando un equipo de proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo burocrtico fuerte. A los componentes del equipo se les ve como "representativos" de los "otros" departamentos funcionales y son responsables de sus acciones ante los jefes de su "nuevo" departamento de quienes puede depender su carrera

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ves de los cuales las organizaciones integristas organizan el aprendizaje ayudan mucho a nuestro entendimiento de los problemas que han preocupado a los tericos de la dependencia durante estas ltimas dcadas.
Los libros, tanto de Peters y Waterman como de Kanter, delimitan una especie organizacin con xito, aunque no dedican mucha atencin a la teora de la dependencia, diciendo que stas se basan en encontrar un equilibrio entre la organizacin y el entorno; en la prctica su trabajo ha hecho una valiosa contribucin a la idea de la dependencia.
de

En su estudio sobre las compaas "excelentes" en EE. UU. (firmas en alta tecnologia, bienes de consumo, servicios, consultoras y la gran industria), Peters y Waterman clasificaron ocho prcticas fundamentales como caractersticas de las compaas gestionadas con xito. Una tendencia a la accin Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad bac y de accin enfocada hacia el problema. Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la experimentacin. Los problemas complejos se abordan voluntariosamente, desplazando los recursos a donde sean necesarios de forma activa y fluida. Proximidad al cliente El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente. Autonoma y promocin Un principio en el que campea la innovacin, la descentralizacin, la delegacin del poder y de la accin al nivel que sea necesario y por ltimo una gran tolerancia de fallos. Productividad personal El principio de que los empleados son un gran recurso y adems personas a las que debe respetarse, darles confianza y hacerles "vencedores". Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y desarrollar las cualidades personales. Valores colectivos La organizacin se gua por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos de misin y de identidad, descansando en un liderazgo natural ms que en un control burocrtico. Golpe a golpe El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa. Formas simples Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en lugar de lneas duales de responsabilidad corno en la organizacin de matriz; emplear unidades organizacionales reducidas. La propiedad de soltar-ceir simultneamente El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de autonoma y promocin.

SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO Cmo hacer para estar en forma? Se ha hablado mucho sobre la necesidad de adaptar la organizacin a las caractersticas del entorno y sobre la necesidad de asegurar que las relaciones internas sean apropiadas y estn equilibradas, pero qu significa esto en trminos prcticos? Estas y otras cuestiones parecidas formaron el foco de atencin de numerosos consultores e investigadores que trabajaban en el campo del desarrollo organizacional que han actualizado el pensamiento de los tericos de la dependencia y las frmulas de aproximacin general directas al corazn de los modelos de diagnstico y prescripcin de la indisposicin organizacional y recetar algn tipo de cura adoptando el "papel" de doctores de las organizaciones. En una comprensin dada de las ideas expuestas en las secciones previas, es fcil ver cmo tal diagnstico y prescripcin puede darse, necesitando para ello hacer un repaso de algunas cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la organizacin y el entorno. 1. Cmo es la naturaleza del entorno de la organizacin? Es simple y estable o por el contrario compleja y turbulenta? Son fciles de ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno? Qu tipo de cambios econmicos, tecnolgicos, de mercado, de relaciones laborales y socio-polticos han ocurrido? Cul es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de algn cambio que creara nuevas oportunidades o desafiase la viabilidad de las operaciones actuales?

CUADRO 3.4. Organizar para la accin y la innovacin.

FUENTE: Basado en Peters y Waterman (1982:82-327).

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2. Qu tipo de estrategia se est empleando? Es una organizacin que no ha adoptado ninguna estrategia, simplemente reaccionando ante cualquier cambio que llega? Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
Est la organizacin analizando si stemticamente el entorno para avistar nuevas amenazas u oportunidades?

5. Cmo est estructurada la organizacin y cul es la filosofa dominante de la direccin? La forma de la organizacin es burocrtica o de matriz/orgnica? La filosofa de la direccin es autoritaria, acosadora y de estrecho control o es ms democrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la organizacin? La filosofa es extremadamente segura, innovadora o arriesgada? Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las caractersticas organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes elementos. Preguntando las cuestiones estamos construyendo sobre la base de que la organizacin est construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza estratgica, humana, tecnolgica, estructural y de direccin (ver la Figura 3.1 discutida anteriormente) que necesita ser consistente internamente y adaptada a las condiciones del entorno. Las respuestas pueden trazarse tal como muestra la Figura 3.3 para poner de manifiesto grficamente las congruencias e incongruencias. Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las caractersticas de la organizacin y el entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura 3.3. De acuerdo con las conclusiones de la teora de la dependencia cada una parece ser bastante efectiva. La posicin (A) representa una organizacin en un entorno estable adoptando una estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Quiz es una organizacin dominante en un mercado seguro en base a un producto de alta calidad y un coste econmico. La organizacin emplea una tecnologa de produccin en serie con una direccin y estructura mecanicista. El personal est satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la organizacin en conjunto funciona eficientemente y sin sobresaltos. La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un grado moderado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el mercado est en constante transicin. La organizacin tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al da los mtodos de produccin y variando los productos, como se vio en la firma de productos de radio y televisin del estudio de Burns y Stalker. No est en la cresta de la ola en cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se fundamenta en producir el mejor producto con un coste razonable. Se ha adoptado una organizacin de matriz dirigida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el compromiso de un staff. La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamente turbulento, donde los productos y la tecnologa estn en constante transforma-

Est la organizacin adoptando actividades i nnovadoras, de investigacin de nuevas o portunidades y que evalen las actuales? La postura de la organizacin es hacia un entorno competitivo o de colaboracin? 3. Que tipo de tecnologa (manual o mecnica) se emplea? Estn normalizados los procesos de transformacin de las entradas (inputs) en salidas (outputs)? La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad y autonoma? La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta? Qu opcin tecnolgica ha adoptado la organizacin? La tecnologa puede reemplazar los sistemas rgidos por otros ms flexibles? 4. Qu clase de empleados hay y cual es la "cultura dominante" o carcter dentro de la organizacin? Qu orientacin tienen los empleados en su trabajo? Es la norma general la estrecha mira de "estoy aqu slo porque me pagan" o se busca el reto y desarrollo personal? Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el modelo de la cultura y subcultura corporativa?

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Perfil de las caractersticas organizacionales ENTORNO Estable y seguro

Turbulento e imprevisible

Estratgicos
LU

Defensivo

O Tecnolgicos (75
N

Pro activo hacia un sistema de aprendizaje Complejo, roles de alta discrecin Auto-realizacin, orientacin hacia el trabajo Orgnico

Rutina, flujo discreto de roles Econmica/ instrumenta/ orientada al trabajo Nfecanicista/ burocrtico

personal. La situacin es la caracterstica de una superburocracia, ms inclinada a defender la posicin conseguida que a buscar nuevos derroteros. El lugar del trabajo es frustrante porque los empleados demandan ms apertura que la estrategia, la tecnologa, la organizacin y la direccin pueden permitir. La organizacin podra sealarse como del tipo (C) si pudiera encontrarse un modo que permitiese al personal muy compenetrado con la organizacin iniciar las transformaciones requeridas por la direccin, podra conseguirse una configuracin de relaciones mucho ms efectiva. De momento las incongruencias afectan al modo de funcionar y la organizacin encuentra dificultades para mantener su posicin dentro del sector. El tipo de diagnstico analtico presentado anteriormente est dirigido principalmente a una organizacin total, pero igualmente podra aplicarse a una unidad o subdivisin de la organizacin si tenemos en cuenta el punto de partida de Lawrence y Lorsch sobre la necesidad de la apropiada diferenciacin e integracin. El anlisis a este nivel identificar los patrones o modelos de relaciones necesarios para tratar con varios subentornos, mostrando la diferenciacin e integracin requerida. Sin embargo, en estos anlisis ha de tenerse mucho cuidado de asegurarse que los requerimientos de las partes no asumen una prioridad mayor que las del todo. Por ejemplo, en organizaciones donde la innovacin est a la orden del da y adems es la base de la supervivencia, el diseo y la gestin de las subunidades debe acomodarse la primera tarea de innovacin y no al revs. Nuestra discusin demuestra cmo la teora de la dependencia y una comprensin de la dependencia de las necesidades organizacionales puede ofrecer las bases de un anlisis detallado. El anlisis nos ayuda a describir patrones minuciosos de las relaciones organizacionales y nos muestra posibles soluciones a los problemas. Por ejemplo, el desarrollo de la organizacin en la situacin (D) debera intentar aumentar la alineacin de relaciones, persuadiendo a la direccin cambiar a la configuracin (C). Este cambio de estrategia organizacional repercutir en los dems frentes (estrategia, tecnologa, estructura de la organizacin, estilo de direccin, etc.). Podra conllevar tambin un intento de modificacin de la cultura de la organizacin, esdecir, el sistema de creencias y prcticas que sostiene la organizacin en su ineficaz configuracin actual. La tarea del cambio organizacional con xito depende de variables especficas en la alineacin, as que la organizacin pueda cumplir los retos y oportunidades presentados por el entorno. En la naturaleza observamos que los organismos estn dotados con un armonioso patrn o modelo de relaciones internas y externas como resultado de la evolucin. En las organizaciones, sin embargo, el grado de armona interno y de competicin con el entorno es un producto de las decisiones, acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia

Humanos/culturales

5
en

en

Estructurales

De direccin

Autoritario (Teora X)

Democrtico (Teora Y) y O son relaciones congruentes, la lnea relacin incongruente

Relaciones entre subsistemas, las lneas

e,

O es

una

FIGURA 3.3. Congruencia e incongruencia entre los subsistemas de una organizacin FUENTE: Adaptado de Burrell y Margen (1979:177)

cin; lo que viene a significar que la bsqueda de nuevas ideas y oportunidades es continua. La firma es una especie de "explorador" siempre buscando nuevos sitios donde probar suerte. Depende de llegar la primera, sabiendo que la organizacin de tipo (C) pronto aparecer con un producto competitivo. La renovacin es la savia de la organizacin, empleando personal preparado y motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un modo orgnico. La compaa podra clasificarse, segn Peters y Waterman, de excelente de acuerdo con las especificaciones del Cuadro 3.4. La organizacin est equilibrada tanto internamente como con su entorno. Por su parte, la posicin (D) representa un conjunto de relaciones donde las posturas estratgica, tecnolgica, organizacional y de direccin son incongruentes con el entorno y, adems, hay una tensin interna con la orientacin general del

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son la norma. Como resultado, hay tantos problemas que mantienen constantemente al "doctor organizacional" ocupado. LA SELECCION NATURAL: LA VISION ECOLOGICA DE LAS ORGANIZACIONES Hasta ahora nuestro empleo de la metfora orgnica se ha centrado en las organizaciones como unidades clave de anlisis. Hemos discutido cmo pueden verse las organizaciones y sus miembros como conjuntos de "necesidades" y examinado cmo las organizaciones pueden desarrollar modelos o patrones de relaciones que les permiten adaptarse a su entorno o ambiente. La supervivencia se ha presentado como un problema de adaptacin y la teora de la dependencia se ofrece como un medio de identificar patrones de "estar en forma" y cmo puede conseguirse. La popularidad de esta aproximacin en los ltimos aos ha atrado un criticismo creciente de los investigadores y tericos hacia una visin de "seleccin natural" de las organizaciones. En su opinin la idea de que las organizaciones pueden adaptarse a los atributos del entorno con mucha flexibilidad y fuerza a la organizacin y demasiado poco al entorno como una fuerza de supervivencia organizacional. Aducen que debemos tener en cuenta este desequilibrio, enfocndonos en el modo que el entorno "selecciona" las organizaciones y que puede hacerse mejor por el anlisis del nivel de "poblaciones" de organizaciones y de su ms extensa ecologa. Esta visin ecolgica de la organizacin trae directamente al centro del anlisis organizacional la teora de la evolucin de Darwin. En esencia el argumento es como sigue: las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo mantienen una competicin con otras organizaciones, y como generalmente los recursos son escasos slo el ms hbil sobrevive. La naturaleza y la distribucin de organizaciones en un momento dado depende de los recursos disponibles y de la competicin entre las diversas especies de organizaciones. El entorno es por tanto el factor crtico que determina qu organizaciones tienen "xito" y cules fracasan, "seleccionando" los competidores ms robustos y eliminando a los ms dbiles. Como Darwin puso de manifiesto frecuentemente en sus escritos, aunque la seleccin puede ser el mecanismo a travs del cual ocurre la evolucin, depende de que haya variacin de las caractersticas del individuo; sin variacin no hay seleccin. Muchas de las aplicaciones de la teora de Darwin se construyen alrededor de un modelo cclico de variacin, seleccin, retencin y modificacin de las carac-

tersticas de las especies. La variacin en una especie surge como resultado de una alteracin en la reproduccin y una modificacin o variacin aleatoria de las caractersticas. Algunas de estas variaciones pueden suponer una ventaja competitiva en el proceso de la supervivencia dando oportunidad a la seleccin. Ya que ahora proporcionan el fundamento para el siguiente estadio de reproduccin, hay una fuerte ocasin de que las nuevas propiedades se retengan como una aventajada caracterstica de la especie. Cada una a su vez estas caractersticas estarn sujetas a modificaciones aleatorias que crearn la variedad que permitan que el proceso contine. De este modo la nueva especie tiene variaciones con respecto a la antigua. Aunque la evolucin ocurre a travs de modificaciones de miembros individuales de la especie, los ecologistas argyen que es ms importante comprender el dinamismo evolucionario que el nivel de poblacin; porque en el fondo cuando cambia el entorno o cuando la nueva especie hace su incursin en el hueco de los recursos tradicionales de otra, el cambio se refleja en la estructura de la poblacin. Dado que los miembros de una especie tienden a compartir similares fuerzas y debilidades es la especie en conjunto la que sobrevive o se extingue. Esta perspectiva ecolgica nos abre muchas avenidas para preguntar y animarnos a entender la influencia dinmica de toda la poblacin de una organizacin. As como Howard Aldrich, John Freeman, Michael Hannan y otros que han dado a conocer la sugerente perspectiva, el anlisis organizacional discurre explicando como organizaciones individuales se adaptan a su entorno para comprender como diferentes especies suben y declinan en importancia. Por qu hay diferentes clases de organizaciones? Qu factores influyen en su nmero y distribucin? Qu factores influyen en la habilidad de la poblacin para adquirir o retener una porcin de recursos? Bajo la influencia de estas y otras cuestiones relativas los ecologistas han comenzado a desarrollar una forma de demografa organizacional. Numerosos estudios estn intentando catalogar especies o poblaciones (definidas tpicamente como conjuntos de organizaciones que comparten caractersticas o un destino comn con respecto a las circunstancias del entorno), fechas de aparicin y de desaparicin, crecimiento, declinacin y otros factores generales que influyen en el ciclo de vida organizacional. Considerable atencin han dedicado tambin a comprender las organizaciones y sus entornos en trminos de dependencias de recursos y pautas de acceso de los recursos. La perspectiva ha creado muchas e interesantes pistas. Por ejemplo, en la crfica de la visin de la adaptacin de la organizacin los ecologistas han aumentado la importancia de las presiones inertes que generalmente previenen a las organizaciones de cambios en la respuesta a su entorno. La especializacin en plantas de

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produccin y en personal, establecer ideas y mtodos para la alta direccin, informacin inadecuada, la dificultad de restructuracin de la tecnologa y el personal en plantas con fuerza sindical, la fuerza de la tradicin, barreras legales y fiscales y otras muchas circunstancias y factores pueden hacer imposible los cambios en las organizaciones oportuna y eficientemente. Encarados con las nuevas clases de competicin o circunstancias del entorno, todas las industrias o tipos de organizaciones vienen y van. Las grandes y tradicionales factoras del acero pueden oponer poco a los competidores avanzados tecnolgicamente. Los grandes almacenes pueden dar camino a las tiendas especializadas en los centros comerciales. Las minas de carbn y las compaas petrolferas pueden dar camino a las empresas de promocin de la energa solar. Las burocracias pueden dar camino a las firmas ms flexibles orientadas al proyecto. En la visin de los ecologistas, la habilidad de obtener un recurso y desbancar a un competidor es lo importante y a lo largo del camino, la relativa superioridad est siendo capaz de dominar recursos aplicables a todo el conjunto de la poblacin de la organizacin. Mientras una particular habilidad o eficiencia de la fbrica de acero o de los grandes almacenes puede mantener fuera a nuevas formas de competicin, a lo largo del tiempo pueden extinguirse como resultado de los cambios del entorno para los que estan mal equipados. Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: a) la importancia de las limitaciones de_ los recursos en la conformacin del crecimiento, desarrollo y declinacin de las organizaciones, y b) el papel de las innovaciones con xito en la conformacin-de las nuevas especies de organizacin. Una conciencia de la estructura cambiante de los recursos crticos y modelos de dependencias de recursos pueden hacer importantes contribuciones a nuestra comprensin del xito y poder de diferentes organizaciones. Y el modo en que las nuevas poblaciones de organizaciones puedan aparecer a travs de diseminacin de innovaciones o nuevas prcticas (como sucedi en Silicon Valley con el fenmeno de los ordenadores) explicarn mucho la estructura cambiante de la industria. Sin embargo, mientras hay mucho por dominar de la visin de los ecologistas, muchos tericos de la organizacin creen que es demasiado determinista una teora que proporciona una explicacin satisfactoria de cmo las organizaciones se desenvuelven realmente. Por ejemplo, si aceptamos de cara el-valor de la teora que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga no importar lo que los directores y tomadores de decisin hagan. Aun cuando firmas eficientes y con xito que se adaptaron a su entorno son susceptibles de fracasar como resultado de los cambios del entorno que influyen en la estructura de sus recursos. No sorprende por tanto que la visin de los ecologistas haya sido ampliamente criticada por haber infravalorado la importancia de una opcin estrategica de la direccin de la organizacin. A pesar de las presiones inertes, una organizacin debe ser capaz de transformarse por s misma de una clase de organizacin

en otra. Mientras las pequeas organizaciones pueden caer vctimas de las fuerzas de sus entornos, las grandes organizaciones son ms resistentes. Su habilidad de dominar vastos recursos a menudo les amortigua de los cambios del entorno desastrosos, dndoles tiempo para reorganizarse a s mismas y salir de la trampa que podra haber eliminado a otros competidores menos robustos. La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la adaptacin generada por la teora de la dependencia. Como resultado, la visin de la evolucin organizacional tiende a ser unilateral, dando nfasis a la escasez de los recursos y la competicin, que es donde descansan los fundamentos de la seleccin, e ignorando el hecho de que los recursos pueden ser abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten. Cuando estos aspectos negativos de los ecologistas se traen a consideracin, entonces surge una visin ms equilibrada de la ecologa de la organizacin.
ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS COMPARTIDOS

Las ideas de la ecologa y de la teora de la dependencia ven a las organizaciones como existiendo en un estado de tensin y fuerza con sus entornos o ambientes; ambas dando por sentado que organizaciones y entornos son fenmenos separados. Bajo la influencia de las modernas teoras sobre sistemas esta clase de presuncin tiene una creciente crtica. Las organizaciones, como los organismos, no son entidades discretas aun cuando a veces es conveniente pensar que as sean; no viven aislados ni son autosuficientes, es ms, existen como elementos de un complejo ecosistema. Muchos bilogos ahora creen que es el ecosistema entero el que lo desarroll todo y que el proceso de evolucin puede comprenderse realmente slo como un nivel de la ecologa total. Esto tiene implicaciones importantes porque sugiere que los organismos no evolucionan por adaptacin a los cambios del entorno o como un resultado de la seleccin de los organismos que han de sobrevivir. Sugiere que la evolucin es siempre la evolucin de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. Es el modelo y no slo las partes separadas que lo componen. O como Kenneth Boulding ha escrito, la evolucin implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del ms adaptado. Cuando intentamos comprender la ecologa de las organizaciones con esta perspectiva en la mente, surge la necesidad de comprender que las organizaciones y sus entornos van en el mismo carro del modelo de cocreacin, donde cada uno produce al otro. Como en la naturaleza el entorno de un organismo se compone de otros

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organismos, el entorno organizacional est en gran medida compuesto por otras

organizaciones. Y una vez reconocido esto, comienza a estar claro que la organiza-

cin es en principio capaz de influir en la naturaleza de su entorno. Son capaces de jugar un rol activo en la formacin de su futuro, especialmente cuando actuan de comn acuerdo con otras organizaciones. Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como en la naturaleza, que colaboracin es sinnimo de competicin. Las organizaciones de la misma industria frecuentemente van juntas bajo el paraguas del gremio o de las asociaciones profesionales para colaborar en asuntos relacionados con intereses comunes, por ejemplo, fijar precios, acuerdos para mantener reas de competicin y de mercados, etc. La compaa lder en EE. UU., Tobacco Trust, presenta un chocante ejemplo de cooperacin, en la investigacin de la relacin entre el tabaco y el cncer, entre firmas que normalmente estan enzarzadas en una fiera competencia. Otro ejemplo est en la asociacin de fabricantes de automviles, donde firmas como General Motors y Toyota estn presentes. Otros ejemplos de relaciones de colaboracin entre firmas de diferentes sectores o de diferentes partes de la misma industria son muy comunes. Algunas firmas cultivan una especie de "direccin conjunta" para crear en cierta medida unos controles y toma de decisiones compartidos, asocindose en empresas para compartir la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los proveedres para conseguir algo similar a una integracin vertical de produccin y participando en numerosas asociaciones informales de tipo laboral. Igualmente, en algunas ocasiones, establecen organizaciones informales para asociar firmas que tienen problemas similares o lneas de desarrollo parecidas. Por ejemplo en los servicios de financiacin de las industrias no es raro que los bancos, las financieras, las aseguradoras, etc. creen una nueva organizacin para ofrecer sus servicios en conjunto al nivel que exige la industria. Similares desarrollos se observan igualmente en otras muchas reas. Una perspectiva ecolgica que recalque la colaboracin har una importante contribucin a cmo comprender y gestionar el mundo de la organizacin. Bajo la influencia de interpretaciones de evolucin que se inclinan por- la supervivencia del ms adaptado, se presenta la competicin como la regla bsiea de la vida organizacional. Influidos por una interpretacin ms ecolgica acentuando la supervivencia de los adaptados, la tica de la colaboracin recibe una mayor atencin. Numerosos socilogos, dirigidos por Eric Trist, han comenzado ahora a desarrollar esta visin de la organizacin ecolgica, investigando la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de relaciones interorganizacionales que puedan ayudar a conformar el futuro de un modo favorable. Creado en la observacin de que de

stas relaciones surge una natural respuesta a la complejidad y turbulencia en el entorn o , Trist argUye que deberan ser animados a ayudar a hacer la turbulencia ms manejable. En varios "proyectos de accin" l y sus colegas han visto desarrollar "organizaciones de referencia", tales como asociaciones industriales y comits de profesionales, para regular las relaciones entre las parcelas y los "dominios" de gran base. La idea de tales organizaciones de extenso dominio es abrazar las relaciones organizacin-entorno de un conjunto entero de organizaciones constituyentes, tal que una vez las relaciones externas -por ejemplo, entre firmas interdependientes o competitivas o entre operarios y directivos- ahora, en alguna medida, empezarn las relaciones internas que estn abiertas a la accin colaboradora. Trist y sus colegas tambien enfocaron una red informal de aprendizaje que poda generar comunicacin y discusin de dominios extensos, promover apreciaciones comunes de problemas y asuntos de inters, facilitar la identificacin de valores comunes y normas y quizs la posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los problemas comunes. El inters en ambos casos es permitir a la ecologa de las relaciones organizacionales evolucionar y sobrevivir. Justo como los ecologistas naturales estn interesados en los desastrosos efectos de la polucin industrial en el medio ambiente, Trist cree que la ecologa organizacional est amenazada por las lneas de accin altamente individualizadas que tratan de convertir el mundo social en algo completamente inmanejable. El concepto de ecologa organizacional est por tanto encuadrado como una nueva y creativa forma de pensar y actuar en relacin con tales problemas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA ORGANICA

Comenzamos el captulo invitando a ver las organizaciones como organismos y vamos a acabar revisando algunas de las ideas centrales de las teoras modernas de la organizacin. Esto es porque los mas modernos tericos de la organizacin han observado la naturaleza para entender las organizaciones y la vida organizacional. La ideas identificadas proporcionan una excelente ilustracin de cmo la metfora puede abrir nuestras mentes a un novedoso y sistematico modo de pensar; por exploracin de los paralelismos entre organismos y organizaciones en trminos de funciones orgnicas, relaciones con el entorno, relaciones entre las especies y, por ltimo, la ecologa, ha sido posible obtener diferentes teoras y explicaciones que tienen grandes implicaciones prcticas para la organizacin y la direccin. Dadas las ricas y variadas perspectivas as generadas es difcil identificar las ventajas y limitaciones a aplicar por igual a todas las variantes de la metfora; sin embargo, hay un gran numero de propiedades comunes.

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Una de las ms importantes ventajas de la metfora reside en el nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno o ambiente. La teora mecanicista examinada en el Captulo 2 ms o menos ignoraba el rol del entorno, tratando las organizaciones como relativamente sistemas cerrados que podan ser diseados como tan claramente estaba definida la estructura de las partes. En contraste, las ideas consideradas en este captulo acentan que las organizaciones son sistemas abiertos y las comprendemos mejor como procesos progresivos que como simple coleccin de partes. Empleando la imagen de un organismo en constante relacin con su entorno, hemos incitado a tener una visin abierta y flexible de la organizacin. Lo que nos lleva a la segunda ventaja de la metafora: la direccin de organizaciones puede aumentarse generalmente a travs de una sistemtica atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. La metafra pone el nfasis en el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier organizacin. Lo que contrasta con el punto de vista clsico en cuanto a los objetivos operacionales, esta reorientacin ofrece a la direccin una gran flexibilidad, ya que si la supervivencia se ve como la orientacin principal, los objetivos operacionales estn enmarcados en un proceso ms bsico y perdurable. El acento en el empleo y adquisicin de recursos tambin ayuda a poner nfasis que el proceso de organizacin es mucho ms fundamental y amplio que la tarea de lograr objetivos especficos. El enfoque de las "necesidades" tambin nos anima a ver las organizaciones como procesos interactivos que han de estar tan equilibrados internamente Como con su relacin con el entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organizacin (estrategia, estructura, tecnologa, direccin) como subsistemas con necesidades vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo la salud del sistema entero sufre. Imaginemos un sistema sociotcnico donde las necesidades humanas alcanzan las caractersticas especificadas en la jerarqua de Maslow y adems una tecnologa de produccin en serie rutinaria y aburrida. El resultado es un trabajo humano alineante y aburrido donde el juego, la broma y el sabotaje surgen como medio de ganarse el amor propio. La spera interaccin entre subsistemas en este caso es, posiblemente, la que produce la tensin actual entre operarios y directivos, el alto absentismo, la baja calidad de los productos y una mala imagen de organizacin. El mtodo sociotcnico sugiere para acomodar y equilibrar las necesidades bsicas, una gestin estratgica que pueda crear armona y un entorno de trabajo productivo. La tercera ventaja principal de la metfora es poder identificar las distintas especies de organizacin, estando alertados del hecho de que en una organizacin siempre tenemos un abanito de opciones. Las ideas relacionadas con las formas

de organizacin matricial y orgnica y las investigaciones mostrando cmo la organizacin efectiva es contingente o depende de las circunstancias del entorno, recalcan a los directivos y analistas de las organizaciones que siempre hay opciones y que la calidad de la organizacin depende de la calidad de la opcin. Pensar a s favorece la adopcin de la perspectiva ecologista mucho ms que la postura pesimista de que esta opcin nunca debe tenerse en cuenta, ya que a fin de cuentas las fuerzas del entorno tienen la ltima palabra en la determinacin del destino de una organizacin, la visin de la dependencia aporta una mayor flexibilidad de estudio. Una cuarta ventaja de esta metfora es que recalca la virtud de la forma orgnica de la organizacin en los procesos innovadores. Podra llegar a ser una exageracin sugerir que la organizacin mecanicista no es innovadora pero se acerca bastante. Las ideas observadas en este captulo tienden a decir que si la innovacin es prioritaria entonces las formas de organizacin flexibles, dinmicas, matriciales y orgnicas sern superiores a las de formas mecanicistas y burocrticas. Otra ventaja obvia de la metfora reside en su contribucin a la teora y prctica del desarrollo organizacional especialmente a travs de la formulacin de la dependencia. La metfora tiene un impacto sobre la teora y prctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayor parte ahora enfoca un logro a la apropiada adaptacin entre la organizacin y el entorno. Finalmente, la metfora tiene una importante contribucin a travs del foco "ecolgico" y las relaciones interorganizacionales. Los investigadores adoptando la visin ecologista han reforzado la idea de que una teora de relaciones interorganizacionales es necesaria si estamos comprendiendo cmo el mundo de la organizacin se desenvuelve actualmente. Y si los ecologistas organizacionales estan en lo cierto, puede ser necesaria tambin crear nuevas formas de relaciones interorganizacionales para tratar con los entornos complejos que deben encarar las organizaciones actuales. Algunas veces se ha dicho que un modo de ver es "no ver". Ahora que la imagen orgnica de organizacin ha establecido sus potentes credenciales, es difcil ver cmo las teoras clsicas pueden haber prestado tan poca atencin a la influencia del entorno. Y es difcil de ver como pudieron creer que habra unos principios uniformes de direccin valederos para una aplicacin universal. Sin embargo, el mundo organizacional es mucho ms simple. El surgir de la importancia de la metfora orgnica es en muchos aspectos un producto de los tiempos de transformacin que han socavado la eficacia de la organizacin burocrtica. Los tericos de la organizacin no slo descubrieron la metfora orgnica, sino que adems necesitaron ponerla al da en su desarrollo y, como hemos visto, han explotado sus perspectivas de numerosas formas.

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La metfora tambin tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales asociadas con la forma bsica de ver lo que incita la metfora. La primera de ellas es el hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto. Sabemos que los organismos viven en el mundo natural con unas propiedades materiales que determinan la vida y bienestar de sus habitantes, podemos ver, tocar y sentir este mundo. La naturaleza se presenta a s misma como objetiva y real en todos los aspectos. Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organizacin, porque esta ltima y su entorno pueden, en algn sentido, comprenderse como fenmenos sociales. Como se discutir con ms detalle en el Captulo 5, las organizaciones son el producto de muchas ideas, visiones, normas y creencias, tal que una una forma y estructura es mucho ms frgil y provisional que cualquier estructura material de un organismo. Verdaderamente hay muchos aspectos materiales de la organizacin, tales como el pas, las empresas, las mquinas y el dinero. Ya que las organizaciones dependen fundamentalmente para vivir -en la forma de una estructura para desarrollar una actividaden las acciones creativas del ser humano. El entorno organizacional puede verse tambin como un producto de la creatividad humana, ya que est conformado por medio de las acciones de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan. En vista de esto puede decirse que es engaoso sugerir que las organizaciones necesitan "adaptarse" a su entorno como lo hacen las teoras de la dependencia o que el entorno "selecciona" las organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teoras ecologistas. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y sus miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior ms que de reconocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del mundo. La visin de la seleccin natural de la evolucin organizacional en particular da a la organizacin individual poca influencia en la lucha por la supervivencia. Esta visin socava el poder de la organizacin y sus miembros a ayudarse para construir su propio futuro. La organizacin, a diferencia de los organismos, tienen la misma oportunidad, tanto si compiten como si colaboran. Mientras acordamos que una organizacin actuando aisladamente puede tener poco impacto en su entorno, y de aqu que el entorno presenta a s mismo como externo y real en sus efectos, es totalmente una materia cuando consideramos la provisionalidad de la organizacin, colaborando en la consecucin de intereses pluralistas para configurar el entorno que desean. Algunos ecologistas organizacionales han comprendido ya la importancia de este punto, sobre el cual hablaremos ms en el Captulo 8. Una segunda limitacin de la metfora orgnica descansa en la presuncin de "unidad funcional". Si vemos los organismos en el mundo natural encontraremos que estn caracterizados por una interdependencia funcional donde cada elemento bajo circunstancias normales trabaja para todos los otros elementos. As, en el cuerpo

huma no la sangre, el corazn, o los pulmones, los brazos y las piernas trabajan juntos para conservar la actividad de todo el cuerpo, el sistema est unificado y comparte una vida y futuro comn. Las circunstancias en que un elemento sabotea el trabajo del conjunto (un ataque de apendicitis o de corazn poniendo el peligro la vida) son excepcionales y potencialmente patolgicos. Si observamos la mayora de las organizaciones, sin embargo, encontraremos que las veces en que sus diferentes elementos operan con el grado de armona discutido anteriormente son generalmente ms ocasionales que normales. Muchas organizaciones no estn unificadas funcionalmente como los organismos. Los diferentes elementos de una organizacin generalmente son capaces de vivir su vida separadamente, cosa que a menudo hacen. Mientras la organizacin "puede" en ocasiones estar altamente unificada con su personal trabajando en los diferentes departamentos desinteresados de la organizacin como un todo, en otras ocasiones el personal se caracteriza por el cisma y el conflicto. La metfora orgnica ha tenido su impacto sutil en nuestro pensamiento general para alentarnos a creer que la unidad y armonia de los organismos pueden lograrle en la vida organizacional. Tendemos por lo general a igualar bienestar organizacional con un estado de unidad donde todos colaboran juntos. Este estilo de pensamiento nos lleva a ver la "poltica" y otras actividades con intereses propios como caractersticas anormales y disfuncionales que deberan desterrarse de la organizacin saludable. Como ser patente en el Captulo 6, donde examinaremos la organizacin como sistema poltico, el nfasis sobre la unidad ms que un conflicto con el estado normal de la organizacin puede ser una debilidad de la metfora orgnica. Los que favorecieron la metfora ahora han empezado a reconocer esta debilidad poniendo ms atencin en el rol del poder en la organizacin, pero raramente han ido tanto como para abandonar el ideal de la unidad funcional. Hay buenas razones para esto, ya que la idea de que las organizaciones pueden trabajar como unidades funcionales es popular, particularmente entre los directivos encargados, con la tarea de mantener unidas varias organizaciones juntas. El punto anterior nos trae para considerar la ltima limitacin de la metfora orgnica: el peligro de que la metfora se convierta en una ideologa. Esto siempre es un problema aplicado a lo social donde las imgenes o teoras vengan a servir como guas para conformar la prctica. Hemos visto ya el impacto de la metfora mecanicista en la Teora Clsica de la Direccin: la idea de que la organizacin es como una mquina sienta las bases de la idea de que debe funcionar como una mquina. Con la metfora orgnica este debe toma numerosas formas. Por ejemplo, el hecho de que ls organismos estn funcionalmente integrados puede fcilmente sentar la base de la idea de que las organizaciones deberan ser del mismo modo. Muchos de los desarrollos organizacionales intentan conseguir este ideal en-

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contrando formas de integracin individual y organizacional, p. e., diseando trabajos que permitan al personal satisfacer sus necesidades personales a travs de la organizacin. Mientras la direccin cientfica de Frederick Taylor ofreca una ideologa basada en la idea de que la "eficacia y la productividad es el inters de todos" las ideologas basadas en el "desarrollo por objetivos" tienden a subrayar que podemos vivir plenamente si satisfacemos nuestras necesidades personales a travs de los dispositivos sociales de la organizacin hasta llegar a ser el "hombreorganizacin" o la "mujer-organizacin". El personal se convierte en un recurso a ser desarrollado en lugar de seres humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y proyectar su propio futuro. Esta visin dirige la atencin a los valores que fundamentan muchos desarrollos organizacionales y por implicacin a los valores asociados con el empleo de la metfora rganica como base terica. Otra dimensin ideolgica importante de algunas de las teoras discutidas en este captulo encuentran su eslabn con la filosofa social del siglo XIX, p.e., la visin ecolgica de la organizacin revive la ideologia social del darwinismo, recalcando que la vida social est basada en las leyes de la naturaleza y que slo el ms adaptado puedsobrevivir. El darwinismo social surge como una ideologa soportando el primitivo desarrollo del capitalismo en las pequeas empresas que competan por sobrevivir en un mercado abierto y libre. La visin ecologista de la organizacin en efecto desarrolla una ideologa equivalente para los tiempos actuales, manteniendo en alto un espejo al mundo organizacional y sugiriendo que la vista que se percibe refleja una ley de la naturaleza. En efecto, la ley natural se invoca para legitimizar las organizaciones de la sociedad. Obviamente hay un peligro real al hacer esto, porque cuando hacemos el paralelo entre naturaleza y sociedad demasiado seriamente, fallamos al ver que el ser humano en principio tiene en gran medida influencia y eleccin sobre lo que el mundo pueda ser.

CAPITULO 4

HACIA LA AUTO-ORGANIZACION: Las organizaciones como cerebros

En su libro The Natural History of the Mind (Historia Natural de la Mente) el cientfico G. R. Taylor expone algunas observaciones sobre las diferencias entre el cerebro y las mquinas: "En un famoso experimento el psiclogo americano Karl Lashley extirp progresivamente porciones del cerebro de las ratas, las cuales haban sido adiestradas a recorrer laberintos. Descubri que siempre que no se destruyera la parte visual del cortex y no las cegara, poda quitar hasta un noventa por ciento del cortex sin un deterioro significativo en la capacidad de hallar su camino a travs del laberinto. No existe ninguna mquina hecha por el hombre que pueda hacer esto. Intente quitarle a un aparato de radio nueve dcimas partes de sus componentes y compruebe si sigue recibiendo alguna seal! Parecer como si cada parte de memoria especfica est distribuida sobre el cerebro como un todo. Igualmente, se pueden quitar cantidades considerables de cortex motriz sin paralizar totalmente ningn grupo de msculos. Todo lo ms que puede ocurrir es un deterioro general de la actuacin motriz. Las ventajas desarrolladas de tales medidas son manifiestas: es mejor correr torpemente que no correr. Pero cmo esta extraordinaria distribucin de funciones se lleva a cabo la ignoramos y no la comprendemos. Vemos, a todos los efectos, que el cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente refinamiento y no (como hacen las mquinas fabricadas por el hombre) en relaciones de causa y efecto. El hecho es que el cerebro no se puede comparar con ninguna otra cosa".

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Los comentarios de Taylor suscitan una pregunta inquietante: Es posible disear organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro? Como hemos visto en captulos anteriores, la mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe la organizacin como una relacin entre partes especializadas unidas por lieas de comunicacin, mando y control. Incluso cuando se hacen intentos de apartar el modelo mecanicista, como en la creacin de matrices y modelos orgnicos, slo encontramos nuevos caminos al unir las partes organizacionales. En la matriz de organizacin esto se consigue combinando los modelos duales de autoridad y responsabilidad y formando estilos ms democrticos de direccin. En la forma orgnica se consigue permitiendo diferentes grados de libertad a los elementos organizacionales, los cuales encontrarn su propio modo de integracin. La organizacin orgnica probablemente se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se aproxime a un principio de auto-organizacin, pero hay poco en la teora organizacional que nos diga cmo podemos hacer realidad tales organizaciones. Las teoras de la dependencia sugieren que la forma de proceder es seleccionando al personal adecuado para el trabajo que tenemos en mente, despus aadiendo autoridad flexible, las comunicaciones y la estructura de recompensas que les motivarn a satisfacer sus propias necesidades a travs de la realizacin de los objetivos organizacionales. Los estudios de organizaciones orgnicas aportan ideas valiosas de lo que puede requerirse en la prctica, pero hay poco en la metfora orgnica misma que articule una teora relevante. En el mejor de los casos tenemos que confiar en la idea de que la direccin institucional con xito generar una estrategia, estructura y direccin organizacional apropiadas para motivar la creatividad y la inventiva cotidiana. Es posible que usando el cerebro como una metfora para la organizacin podamos organizar de una forma que promueva una accin creativa y flexible y ampliarla para construir organizaciones de tipos mecanicistas, desarrollando lo que describimos en el Captulo 2 como "racionalidad instrumental", donde se valora al personal por su habilidad de adaptarse y contribuir eficientemente en una estructura predeterminada. Esto est bien para realizar una tarea fija y en circunstancias estables, pero como hemos visto, cuando estas condiciones se violan, las organizaciones diseadas a lo largo de aquel captulo sus lineas encuentran muchos problemas. Bajo circunstancias variables es importante que los elementos de organizacin sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin. Esto requiere una capacidad de organizacin, que es sustancialmente racional en el sentido que la accin manifiesta inteligencia de las relaciones dentro de las cuales est situada sustancialmente la accin racional no se acomete a ciegas sino a sabiendas que es la apropiada. Es precisamente esta clase de capacidad por la que el cerebro se renue-

va. Como un sistema para la accin inteligente inicial el cerebro se encuentra por encima de todos los sistemas naturales y los fabricados por el hombre de los que tengamos conocimiento. Ciertamente ningn sistema de los producidos por el hombre, incluso el ms sofisticado, puede compararse con el cerebro ms simple. El cerebro se ofrece por s mismo como una metfora obvia de organizacin
y particularmente si lo que deseamos es mejorar capacidades de inteligencia orga-

nizacional. Muchos directivos y tericos de la organizacin han comprendido rpidamente este punto. En su mayora han limitado su atencin a la idea de que las organizaciones necesitan un cerebro o una funcin similar (p. e. incorporar equipos de planificacin o unidades centralizadas de investigacin y de tomas de decisin) que sern capaces de pensar por el resto de la organizacin y controlar e integrar cualquier actividad organizacional. Mucha de la literatura sobre planificacin corporativa y planificacin de estrategias utiliza la metfora del cerebro en este sentido, comprobando el proceso de direccin de estrategia y control como el equivalente al cerebro y sistema nervioso de un organismo. Por el contrario, es mucho menos comn pensar acerca de organizaciones como si stas fuesen cerebros y ver si podemos crear nuevas formas de organizacin que dispersen las capacidades parecidas al cerebro a travs de una iniciativa, antes que confinarlas a unidades o partes especiales. Esto es un reto para el futuro y el especial foco de atencin de este captulo.
IMAGENES DEL CEREBRO

En un artculo de la revista Newsweek de 1983, sobre el funcionamiento del cerebro, la cientfica Sharon Begley observ la paradoja que desde hace 2400 aos (que Hipcrates localiz donde se asienta la inteligencia en el crneo) el hombre ha sido presentado, con evidencia creciente, que sus ms altos pensamientos y conocimientos e incluso sus ms profundas emociones suceden en el poco ms de un kilo de materia gris de consistencia semitransparente. A travs de una persistente investigacin, especialmente en los ltimos cien aos, cientficos y filsofos de todas las clases han llegado a demostrar y revelar gradualmente el misterioso funcionamiento de esta apreciada parte de la anatoma. Y como debera suponerle, numerosas metforas desde la mstica hasta la mecanicista han ido aadiendo forma a nuestro conocimiento. Muchas de estas imgenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistema de informacin procesable: el cerebro ha sido concebido como un sistema de control similar a un complejo ordenador; como una central telefnica transmitiendo informacin a travs de impulsos elctricos; como un sistema de televisin con capacidad de ensamblar imgenes coherentes a partir de millones de datos separados;

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como una sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de entrada y salida; como un complejo sistema de reacciones qumicas que transmite mensajes; como una misteriosa "caja negra" que conecta estmulos y comportamientos; como un sistema lingstico operando a travs de un cdigo neural que transforma la informacin en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones qumicas y elctricas ms que como un cdigo representado en un alfabeto que puede convertirse en un relato a travs de palabras y sentencias. Muy recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico, una de las maravillas cientficas del lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea una cmara sin lente para registrar informacin de un todo acumulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un mdulo de interferencia que dispersa la informacin registrada sobre una placa, conocida como holograma, que despus se ilumina y entonces reproduce la informacin original. Una de las caractersticas interesantes del holograma es que en el caso de romperse sta, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir la imagen completa. Todo est envuelto en todo, como si al tirar una china en un estanque, visemos el estanque como un todo, con gotas y ondas, y visemos tambin todas y cada una de las gotas de agua en las ondas generadas por el impacto. La holografa demostr de una forma muy concreta que es posible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma que todas y cada una de stas representa la totalidad. El neurlogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford, ha sugerido que el cerebro funciona en concordancia con los principios hologrficos: la memoria se distribuye a travs del cerebro y puede reconstruirse desde cualquiera de las partes. Si est en lo cierto, esto puede explicar por qu las ratas del experimento de Karl Lashley eran capaces de funcionar razonablemente bien, incluso cuando gran parte de su cerebro haba sido extirpado. En este captulo veremos el cerebro como una metfora para comprender la organizacin de las dos formas expuestas anteriormente. Primero exploraremos las implicaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas de proceso de la informacin capaces de aprender a aprender. Segundo, exploraremos la idea de que las organizaciones pueden disearse para reflejar los principios hologrficos. Esto nos llevar a examinar algunas de las ideas surgidas en la moderna investigacin del cerebro y a explorar posibles ideas para disear organizaciones del futuro.

LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS DE PROCESO DE LA INFORMACION

Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la informacin. Los burcratas toman decisiones procesando la informacin con referencia a unas normas predeterminadas. Los directivos estratgicos toman las decisiones por medio de procesos formalizados o ad hoc, estructurando polticas y planes que proporcionarn un punto o un marco de referencia para el proceso de la informacin y toma de decisiones de otros. Las organizaciones son sistemas de informacin. Son sistemas de comunicaciones. Son sistemas de toma de decisiones. En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y orgnicas son ms ad hoc y flexibles. Podemos entonces hacer un largo recorrido hacia la comprensin de las organizaciones y de la variedad de formas organizacionales en prctica, centrndonos en sus caractersticas acerca del proceso de la informacin.
PROCESO DE LA INFORMACION, TOMA DE DECISIONES Y DISEO ORGANIZACIONAL

Este acercamiento a la comprensin organizacional, actualmente conocido como "formulacin de la toma de decisiones", se inici en las dcadas de los aos cuarenta y cincuenta por el Premio Nobel Herbert Simon y otros compaeros, como James March, en el entonces Carnegie Institute of Technology (actualmente Carnegie Mellon University). Exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas por el hombre y las hechas por las organizaciones. Simon argument que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la informacin. Argyendo que las personas: a) actan en base a una informacin incompleta tanto de acciones como de consecuencias; 6) slo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisin a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos a los resultados, Simon sugiri que lo mejor que podran obtener eran slo formas limitadas de racionalidad. Por el contrario, a las suposiciones hechas en economa acerca de la conducta optimizada, concluyo que los individuos y las organizaciones convenan en aceptar una "racionalidad fronteriza" de "bastante bueno" en decisiones basadas sobre simples normas empricas y limitada investigacin e informacin. Bajo el punto de vista de Simon, estos lmites de la racionalidad humana estn institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras orga-

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nizaciones. Por lo tanto, su teora de toma de decisiones nos conduce a entender las organizaciones como formas de cerebros institucionalizados que fragmenta, rutiniza y limita los procesos de decisin de forma que los hace manejables. Mirando las organizaciones desde este punto de vista ventajoso, vemos que el trabajo variado, departamental y dividido dentro de una organizacin no definen completamente la estructura de la actividad del trabajo. Tambin se crea una estructura de atencin, interpretacin y de toma de decisin que ejerce una influencia crucial en las operaciones cotidianas de la organizacin. Secciones y departamentos de trabajo segmentan el entorno de la organizacin compartiendo responsabilidades y simplificar los dominios de inters y de toma de decisin hechos por los directivos y empleados. Las jerarquas organizacionales realizan una funcin similar, proporcionando canales de resolucin de problemas para hacer la vida ms manejable. Aqullos en los niveles ms bajos de la jerarqua pueden responsabilizarse de la informacin y toma de decisiones rutinarias, permitiendo a los de los niveles altos dedicarse a las decisiones inusuales y de particular significacin. Polticas, programas, planes y procedimientos normalizados ayudan de nuevo a simplificar la organizacin real. Y problemas especiales son a menudo enviados a unidades tales como los equipos de planificacin y consultores, en un nuevo intento de simplificar y manejar la propia complejidad de las situaciones de trabajo. En estos ltimos 30 aos, desde que Simon introdujo por primera vez esta forma de pensamiento sobre las organizaciones, numerosas investigaciones han dedicado considerable atencin al entendimiento de la organizacin como un proceso de informacin. Mucho de este trabajo se ha centrado en cmo la organizacin trataba con la complejidad y la incertidumbre presentada en su entorno. Jay Galbraith, un terico y consultor organizacional, ha prestado especial atencin a la relacin entre la incertidumbre, proceso de la informacin y diseo de la organizacin. Las tareas requieren gran cantidad de informacin para ser procesada por los tomadores de decisiones durante el desarrollo de la tarea. Lo ms difcil es programar y establecer actividades con respuestas y previstas. Estas ayudas explican por qu organizaciones en diferentes situaciones sitan diferente forma de nfasis sobre normas y programas, jerarquas, metas y objetivos como una forma de actividad controlada e interesada. Segn la incertidumbre aumenta, las organizaciones encuentran formas de controlar las salidas (estableciendo objetivos y metas) antes que controlar conductas (a travs de normas y programas). La jerarqua proporciona un medio efectivo para controlar situaciones que son favorablemente ciertas, pero en situaciones inciertas pueden encontrarse con un exceso de informacin y de decisiones. La perspectiva del proceso -de-la-informacin es un medio a tener en cuenta para acortar las distancias entre las formas de organizacin mecanicista y otras ms orgnicas. Mientras las primeras estn basadas en sistemas de informacin y de toma de decisiones altamente programados y planificados con antelacin, las ltimas se basan tpicamente en procesos ad hac y an ms flexibles.

La frmula Galbraith clasifica dos diseos de estrategias complementarios para tratar con la incertidumbre. El primero implica procedimientos para reducir los requerimie ntos de la informacin. El segundo implica una capacidad progresiva de procesar informacin, es decir, investigando sofisticados sistemas de informacin y mejorando las relaciones laterales a travs del diseo de matrices y de sistemas de coordinacin. Junto con el uso de reglas y programas, jerarqua y objetivos establecidos, crean una serie de medios posibles por el que las organizaciones pueden ayudar a reducir y hacer frente a incertidumbres generadas por el entorno. Las organizaciones pueden tambin adoptar otras estrategias para protegerse a s misma s de la incertidumbre, por ejemplo, intentando controlar su mercado o las fuentes de abastecimiento o generando formas de programacin de recursos para suavizar las demandas del sistema. Con frecuencia se asocian o coalicionan para la adquisicin del control sobre recursos crticos o productos bsicos en el proceso productivo. La frmula de toma de decisiones en la organizacin ha creado una nueva forma de pensamiento acerca de cmo operan realmente las organizaciones, aumentando nuestra comprensin del diseo organizacional. Pero hay otra implicacin en la metfora del proceso de la informacin que probablemente ser muy importante a la larga. Si la organizacin es un producto reflejo de la capacidad del proceso de la informacin, como Herbert Simon ha sugerido, nuevas capacidades nos llevarn a nuevas formas organizacionales. Desde luego esto puede verse ya en la industria donde los procesos electrnicos de la informacin han asumido el papel principal, por ejemplo, en la lneas areas, bancos, seguros, sistemas de ventas y hoteles y en firmas de alta tecnologa (como electrnicas, ordenadores y aeroespaciales). La introduccin de los ordenadores y microordenadores ha creado cambios radicales en la naturaleza y estilo de la organizacin. Todas los tipos de funciones que realizaba personal cualificado o semicualificado se realizan electrnicamente, produciendo secciones o niveles de organizacin bastante superfluas. Las redes de relaciones de trabajo entre los hombres ha pasado a ser un puente entre los dispositivos electrnicos soportados por una nueva clase de operadores, programadores y otros especialistas de la informacin. Consideremos, por ejemplo, el control in formatizado de las entradas y salidas del almacn de los supermercados y de los grandes almacenes han transformado su organizacin. Aplicando el rayo lser sobre las etiquetas codificadas de los artculos, los dependientes registran el precio y el producto en una serie de anlisis financieros, informes de ventas, control de inventarios, rdenes de pedidos y otras numerosas actividades informticas y de toma de decisiones de gran importancia para las futuras operaciones de la empresa. El sistema de organizacin inmerso en el diseo de tales sistemas de informacin sustituye a las formas tradicionales de interaccin humana, eliminando el ejrcito de contables, almaceneros y jefes de seT-

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cin. Las organizaciones en tales circunstancias progresivamente van dependiendo ms de los sistemas de informacin. En trminos generales, es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinnimas de sus sistemas de informacin, ya que las facilidades de la microinformtica crean la posibilidad de organizar sin llegar a tener una organizacin en trminos fsicos. Esta nueva tecnologa crea una gran capacidad de descentralizacin de la naturaleza y control del trabajo, permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares remotos conectados por redes de informacin que mantienen completamente integrado el sistema. Muchas organizaciones del futuro no van a tener un lugar fijo, con sus miembros interrelacionados a travs de ordenadores personales y dispositivos audiovisuales para crear una red de actividades interrelacionadas, quizs con robots por control remoto que lleven a cabo los trabajos fsicos. La evolucin de las organizaciones dentro de los sistemas de informacin es capaz, por tanto, de transformarlas estructural y espacialmente. La verdadera gran pregunta surgida por la metfora del cerebro es, sin embargo, si las organizaciones llegarn a ser mas inteligentes. Est la organizacin basada en la informacin necesariamente racionalizada por la limitada racionalidad encontrada en la burocracia? O puede trascender esta restriccin? Mucho depender del tipo de habilidades aprendidas dentro de las organizaciones as creadas. CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER Cmo pueden disearse sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro? Esta cuestin ha sido de especial inters para algunos tericos de la informacin interesados en los problemas de la Inteligencia Artificial bajo la sombrilla de lo que conocemos como ciberntica. La ciberntica es relativamente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada al estudio de la informacin, la comunicacin y el control. El trmino fue acuado por el matemtico del M.I.T. Norbert Wiener como una aplicacin metafrica de la palabra griega kubemetes, que viene a significar "gobierno del timn" en el sentido de correspondiente a un proceso del gobierno y de la obediencia. Wiener utiliz esta metfora para caracterizar los procesos de intercambio de informacin a traves de los cuales las mquinas y organismos incorporan una autorregulacin de su comportamiento para mantener unos estados constantes. Los orgenes de la moderna ciberntica son diversos, pero se encuentran ms concretamente en las investigaciones de Wiener y sus colegas durante la Segunda Guerra Mundial, particularmente en el intento de desarrollar y perfeccionar recur-

sos para el control de las armas de fuego. El problema del disparo de un arma contra un objetivo mvil, como un avin, conlleva difciles y complicados clculos. Adems de la velocidad y posicin del avin en un momento dado y la direccin y velocidad del proyectil hay que considerar la velocidad del viento y la posibilidad de que el avin no cambie de rumbo. Disear un arma que formule tales clculos y gue y controle su propio comportamiento requiere la habilidad de disear mquinas tan flexibles y adaptables como un cerebro. Los cibernticos emergen precisamente de este reto como expertos en matemticas, comunicaciones, ingeniera, medicina y sociologa, combinando su destreza y perspicacia con el fin de crear mquinas con la capacidad de adaptacin de los organismos. La idea fundamental, que surgi del primitivo trabajo, fue la de que la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependa de los procesos de intercambio de informacin, incluyendo la retroaccin o realimentacin (feedback)negativa. Este concepto es primordial en el proceso del "gobierno del timn". Si se desea cambiar el rumbo de un barco y giramos demasiado el timn hacia un lado slo podremos obtener el rumbo deseado girando el timn otra vez hacia el lado contrario. Los sistemas de retroaccin negativa engranan este tipo de deteqcin y correccin del error automticamente, de forma que los movimientos ms all de los lmites especificados en una direccin inicien movimientos en la direccin opuesta para mantener la direccin deseada. El concepto de retroaccin negativa explica muchas formas del comportamiento rutinario de una forma poco convencional. Por ejemplo, cuando tomamos un objeto de una mesa aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va directamente hacia el objeto; los cibernticos sugieren que no es as, que esta accin ocurre a travs de un proceso de eliminacin de error donde las desviaciones entre la mano y el objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta que finalmente no hay error y tomamos el objeto (Figura 4.1). Estos principios cibernticos son evidentes en muchos tipos de sistemas. El "mando" regulador de la velocidad del vapor de una mquina, inventado por James Watt en el siglo XIX nos proporciona un primitivo ejemplo. Este "gobernador" consista en dos bolas de acero que discurran a lo largo de una barra horizontal. Dicha barra estaba engranada por su centro con la mquina. Con la velocidad de la mquina las bolas se desplazaban hacia fuera por efecto de la fuerza centrfuga. Cuando la velocidad se reduca las bolas (por medio de un oportuno resorte) se desplazaban hacia el centro de la barra horizontal). Las bolas en su arrastre hacia afuera accionaban el freno de la mquina y cuando iban hacia el centro accionaban el acelerador. El efecto en conjunto era el siguiente: cuando la velocidad haca que la fuerza centrfuga despidiese las bolas, stas accionaban el freno reduciendo la velocidad y haciendo que las bolas volviesen al centro lo que haca que el acelerador aumentase la velocidad y as sucesivamente.

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Esto es la retroaccin negativa: ms nos lleva a menos y menos a ms. Principios similares se incorporan a los termostatos caseros. Y los organismos vivos operan de una forma paralela. Cuando aumenta nuestra temperatura corporal, el cerebro y el sistema nerviosos inician una accin que nos lleva al cansancio, sudor y respiracin jadeante de forma que se inicien cambios en el sentido contrario. Similarmente, cuando tenemos fro temblamos e intentamos aumentar la temperatura corporal, manteniendo las funciones corporales dentro de los limites necesarios para la supervivencia.
Cogemos el objeto evitando no cogerlo!!

Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias. Si se satisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio de informacin se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. De esta manera el sistema puede operar de una forma inteligente y auto-reguladora. Sin embargo, las habilidades de aprendizaje as definidas estn limitadas de forma que el sistema puede mantener slo el curso de accin determinada por las normas operativas o patrones. Esto es vlido, de manera que la accin definida por esos patrones es apropiada para tratar con los cambios encontrados. Pero cuando no es este el caso, la "inteligencia" del sistema se rompe, por el proceso de retroaccin negativa termina tratando de mantener un modelo o patrn de comportamiento inapropiado. Esto ha llevado a los modernos cibernticos a hacer una distincin entre el proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de ciberntica simple, como los termostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de ser capaces de detectar y corregir desviaciones desde normas predeterminadas; pero son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que estn haciendo. Un termostato es incapaz de determinar que nivel de temperatura es el apropiado a los gustos de los ocupantes de una habitacin y tomar nota para hacer los ajustes necesarios. Los sistemas cibernticos ms complejos como el cerebro humano o los ordenadores avanzados s tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces de detectar errores de las normas operativas e influir en los patrones que guan sus detalladas operaciones. Es este tipo de habilidad de cuestionarse a s misma lo que apuntala las actividades de sistemas que son capaces de aprender a aprender y organizarse a s mismos. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas veces identificado con los trminos de "bucle sencillo" y "bucle doble" (Figura 4.2).
PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDER A APRENDER?

De un modo parecido nos arreglamos para montar en la bicicleta por medio de un sistema de informacin y acciones regularizadoras que nos ayudan a no caemos. La retroaccin negativa va eliminando el error, creando el estado deseado evitando estados no deseados.

FIGURA 4.1. La retroaccin negativa en prctica

Los cibernticos nos conducen a una teora de comunicacin y aprendizaje basada en cuatro principios: Primero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos. Segundo, que deben ser capaces de comunicar esta informacin a las normas operativas que guan el comportamiento del sistema. Tercero, que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas.

Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las organizaciones modernas. Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una forma continuada? Este aprendizaje es de bucle sencillo o de doble? Cules son las principales barreras al aprender? Son stas intrnsecas a la naturaleza de la organizacin o pueden superarse? Claramente es difcil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque la capacidad de aprendizaje varan de una organizacin a otra, pero pueden ofrecerse unas orientaciones generales.

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El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de un conjunto dado de normas de operacin:

Muchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de bucle simple desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer y controlar la actuacin general del sistema en relacin con esos objetitas cualificacin es a menudo institucionalizada en la forma de sistemas de voosjiv b .etEso informacin diseada para mantener la organizacin "en curso". Por ejemplo, los presupuestos a menudo mantienen un bucle simple de aprendizaje controlando los gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del funcionamiento para asegurar que las actividades organizacionales permanezcan dentro de los lmites establecidos por los procesos presupuestarios. Los avances en los ordenadores han hecho mucho para fomentar el empleo de esta clase de controles de bucle simple. A travs de los informes donde aparecen las excepciones y desviaciones crticas, directivos y empleados son capaces de reducir a cero los problemas potenciales. Sin embargo, la habilidad para lograr efectividad en el aprendizaje de doble bucle es ms problemtico. Aunque algunas organizaciones han tenido xito con sistemas que revisan y cuestionan las normas bsicas, las estrategias y procedimientos operativos en relacin con los cambios del entorno, muchas ms han fracasado. Este fracaso es particularmente cierto en las organizaciones burocrticas puesto que obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios bsicos. 'nes de estas obstrucciones son dignas de especial atencin (algunas veces se encuentran tambin en organizaciones no burocrticas): Primero, el problema general de la frmula de la organizacin burocrtica que impone estructuras fragmentarias de pensamiento sobre sus empleados y estimulando a que no piensen por ellos mismos. Objetivos organizacionales, estructuras y roles crean modelos claramente definidos de atencin y responsabilidad dispersando el inters de lo que la organizacin est haciendo. Donde la jerarqua y las divisiones horizontales dentro de la organizacin son particularmente poderosas, la informacin y el conocimiento raramente circulan de una forma libre, de modo que esos diferentes sectores de la organizacin a menudo operan sobre bases de diferentes aspectos de la situacin total y pueden perseguir objetivos de subgrupos casi como fines en ellos mismos, ignorando o desinteresndose de la forma de fijarse en el aspecto total. La existencia de tales divisiones tiende a recalcar las distinciones entre los diferentes elementos de la organizacin y fomentar el desarrollo de sistemas polticos siten ya barreras ms lejanas a la forma de aprendizaje. El lmite racional inherente al diseo organizacional de este modo realmente crea barreras! Ms an los empleados son normalmente animados a mantener y guardar su lugar predefinido dentro del todo y son recompensados por hacerlo as. Situaciones en las que las estrategias y las operaciones normalizadas son cuestionadas de esa manera tienden a ser excepcionales en vez de constituir la regla. Dadas estas caractersticas es interesante hacer notar que la alta sofisticacin de los sistemas de aprendizaje de bucle simple pueden servir realmente para guar-

El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visin ms all de la situacin y cuestionar la importancia de las normas de operacin:

Paso I.- El proceso de percibir, registrar y controlar el entorno. Paso 2.- La comparacin de esta informacin con las normas de operacin. Paso 2a.- El proceso de cuestionar si las normas de operacin son apropiadas. Paso 3.- El proceso de iniciar la accin apropiada.
FIGURA 4.2. El aprendizaje de bucle simple y de bucle doble.

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dar la organizacin de los errores de la direccin cuando las personas no son capaces o no estn preparadas a cuestionar suposiciones entre lneas. La existencia de sistemas de aprendizaje de bucle simple, especialmente cuando se utilizan como controles sobre los empleados, pueden impedir el aprendizaje de bucle doble cuando ocurra. La segunda gran barrera del aprendizaje de bucle doble se asocia frecuentemente con el "principio de la responsabilidad burocrtica", que se extiende a la responsabilidad de los empleados en sus funciones. En un sistema que premia el xito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a s mismos y evitar colocarse en una posicin desfavorable. Encuentran modos de desviar la atencin y tambin encubrirse con atractivas formas de impresionar a la direccin, haciendo que las situaciones parezcan mejores de lo que realmente son. En suma, hay con frecuencia una tentacin de decir a los jefes exactamente lo que se piensa que ellos quieren or. Cuando los sistemas de responsabilidad fomentan este tipo de defensa, una organizacin raramente es capaz de tolerar altos niveles de incertidumbre. Directivos y empleados tambien tienen una tendencia a querer "dejar las cosas tranquilas". Esto frecuentemente les lleva a crear interpretaciones demasiado simplificadas de las situaciones que estn tratando. Tienden a estar interesados en problemas slo si hay soluciones a mano. Los asuntos complejos, que son difciles de dirigir, se dejan de lado o se les quita importancia y mientras ganan tiempo para encontrar soluciones de escape o con esperanza de que el problema desaparezca. Los portadores de malas noticias pocas veces son bienvenidos y a menudo son rechazados. Bajo estas caractersticas, las suposiciones operativas raramente se abordan de modo efectivo. La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble procede del hecho de que, a menudo, hay un vaco entre lo que se dice y lo que se hace. Chris Argyris, de Harvard, y Donald Schon, del M.I.T., se han referido a este vaco como "teora de la adopcin". Muchos directivos y trabajadores intentan resolver los problemas con retrica organizacional, dando la impresin de que saben de lo que estn haciendo. Esto no es slo para convencer a los dems sino tambin para convencerse a s mismos de que todo est bien y tienen la capacidad de hacerle frente. A menudo relacionan conductas diversas consciente o inconscientemente (como cuando ante una posible amenaza sobre un individuo, ste tiende a desviar la culpa a otra parte manteniendo esta postura en vez de cuestionarse la naturaleza de tal amenaza). En estas caractersticas llega a ser muy difcil para el directivo enfrentarse y tratar con la realidad de una situacin. Puede acentuarse este desarrollo por medio de procesos sociales tales como las ideas prefijadas del grupo que son muy difciles de romper. Pueden por tanto
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los individuos, los grupos y los departamentos estar desarrollando teoras que les prevenga n para comprender y tratar sus problemas. Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la teora y la realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y normas inmersos en las teoras en uso, as como aqullas que se adhieran. Los mismos ejemplos de cmo las organizaciones a menudo se inhiben en el aprendizaje de bucle doble, tambin indican como puede ser facilitado. En esencia, una nueva filosofa de gestin se requiere para enraizar los procesos de organizacin en un proceso abierto de preguntas. Como se ha mostrado, la totalidad del proceso de aprender a aprender depende de: a) la habilidad para mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el entorno, y b) la habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma ms bsica. Las siguientes cuatro guas resumen cmo puede desarrollarse esta orientacin de aprendizaje acerca de la organizacin y la direccin. PRIMERO, fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible caracterstica de los entornos complejos y variables. Este principio es fundamental para permitir a los miembros de una organizacin tratar con incertidumbres de una forma constructiva. Esto es particularmente importante en los entornos turbulentos, donde los problemas que afrontan las organizaciones son frecuentemente grandes, complejos y nicos, y por lo tanto difciles de analizar y dirigir. Antes de crear condiciones que llevan a los empleados a esconder o negar los errores y a evitar preguntar cuestiones problemticas, como ocurre frecuentemente en los sistemas burocrticos de direccin, es necesario animarles a entender y aceptar la naturaleza problemtica de las situaciones con las que tienen que tratar. Una filosofa que admita "dar por perdido oficialmente un error a cambio de ganar en experiencia" y que los "casos negativos detectados pueden servir como fuente de conocimiento y de experiencia de gran valor prctico" son ejemplos de la clase de postura requerida. Dese cuenta que aqu estamos hablando de error legal, que es distinto de los errores que han podido y debido ser evitados. El error legal procede de la incertidumbre en una situacin, cuando inesperadamente aparecen caractersticas que no pueden predecirle o controlar, y no necesariamente refleja una mala imagen de los involucrados. El error legtimo bajo esta filosofa proporciona una leccin potencial antes que una ocasin de asignar culpabilidad. SEGUNDO, fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. Este principio ayuda a definir un medio de replantear y estructurar los asuntos y problemas tal que puedan ser formalizados de un modo abierto. Dado que muchos de los asuntos a los que se enfrentan las organizaciones en entornos turbulentos

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son poco claros y multidimensionales, una de las mayores dificultades es, usualmente, definir la naturaleza de los problemas con los cuales se encuentra. Esto se facilita por una filosofa directiva, que reconozca la importancia de indagar varias dimensiones de una situacin y permitir conflictos constructivos y debates entre partidarios de perspectivas competitivas. En este sentido los asuntos pueden totalmente explorarse y quizs redefinirse de una manera que puedan ser formulados de nuevas formas Esta clase de indagacin ayuda a una organizacin a absorber y tratar con la incertidumbre de su entorno ms que intentando eliminarla o esquivarla. El proceso de aprender a aprender requiere que las organizaciones se mantengan abiertas a cualquier pregunta desafiante y profunda ms que intentar desarrollar cimientos fijos para actuar. TERCERO, evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados. En contraste con las formulaciones tradicionales para planificar, las que tienden a imponer metas, objetivos y blancos, es importante idear otros medios donde la inteligencia y la direccin puedan surgir desde procedimientos organizacionales continuos. Cuando las metas y objetivos tienen un carcter predeterminado, tienden a proporcionar un marco de trabajo de aprendizaje de bucle simple, pero oponindose al aprendizaje de bucle doble. En estos casos hay el peligro de que la organizacin fallara al mantenerse al corriente de los requerimientos de variacin del entorno. El aprendizaje de bucle doble puede generarse fomentando una aproximacin de abajo alriba o participativa en el proceso de planificacin. Pero la ciberntica tambin recalca el rol central interpretado por las normas y grados en el proceso de aprendizaje-y acenta que el aprendizaje de bucle doble desarrolla cmo cuestionar la relevancia de estas normas como principios para la accin. Lo cibernticos nos muestran que estos principios son significativos como lmites para ser empleados sobre el comportamiento del sistema mejor que como objetivos especficos a ser alcanzados. El aprendizaje de bucle doble es as mejor entendido como un proceso el cual, en esencia, cuestionara los lmites de la accin. Nos encontramos aqui un nuevo medio para formalizar el proceso de planificacin. Mientras que la filosofa tradicional est para producir un plan maestro con objetivo claramente definidos, los cibernticos sugieren que puede ser sistemticamente ms inteligente centrarse en definir y desafiar restricciones. La estrategia inteligente producida de esta forma envuelve una eleccin de lmites (las retroacciones negativas que se desean evitar) mejor que una eleccin de fines. En vez de especificar objetivos beneficiosos a compartir mercados deseados, una organizacin debe planificar tambin lo que desea evitar (es decir, excesiva dependencia sobre un producto, segmentacin del mercado, una particular fuente de suministros, inflexibilidad del sistema productivo o despido de empleados). El efecto de esta formulacin de estrategia es definir un espacio desarrollado de posibles acciones que satisfaga los lmites crticos. Esto deja lugar para que planes especficos

de accin se generen sobre unas bases continuas y probadas contra esas restricciones de viabilidad. Interesantes orientaciones de esta formulacin de estrategias de direccin se encuentran en muchos aspectos en la prctica de direccin japonesa, tales como el ritual del "ringi", un proceso de toma de decisin colectiva en el cual un documento pasa de un director a otro para su aprobacin. El efecto de este proceso es explorar todas las premisas y valores de la decisin. Si un director no est de acuerdo con lo que ha sido propuesto es libre de enmendarlo y presentar un nuevo documento. En este sentido, el proceso explora la decisin dominante hasta que una respuesta satisfaga todos los parmetros crticos. Esto puede ser una prdida de tiempo extremada, ya que en una decisin importante hay un gran nmero de directores consultados. Pero cuando se toma la decisin, se puede estar seguro de que los errores han sido detectados y corregidos y que la decisin tomada lleva el compromiso de todos los directores consultados. El "ringi" es ms un proceso para explorar y reafirmar opciones que para establecer una direccin. Los cibernticos muestran que una direccin coherente puede surgir desde un dominio definido en trminos de valores y el "ringi"--nos proi5orciona una ilustracin en la prctica. Por el contrario, el nfasis situado en las direcciones occidentales sobre la realizacin de objetivos especficos o terminales, fuerza el rol de valores como modelos (o patrones o principios) para la accin. Esta es una razn de por qu los directivos occidentales son mucho ms mecnicos en la orientacin que los japoneses, quienes revelan una mejor comprensin intuitiva de los principios cibernticos. La diferencia entre las dos direcciones orientales y occidentales est vivamente reflejada en el informe del escritor William Ouchi sobre cmo los directores japoneses y americanos ven los objetivos (Cuadro 4.1). En el criterio americano, los objetivos deberan ser claros, rpidos y expuestos definidamente para abarcarlo todo. En el criterio japons emergen desde un proceso ms fundamental de exploracin y comprensin de los valores a travs de la cual una empresa est (o debera estar) operando. Un conocimiento de estos valores, los limites que han de guiar la accin, definen un grupo de acciones posibles. Una accin elegida desde este grupo no debe ser la mejor, pero satisfar los parmetros juzgados como cruciales para su xito. En el "ringi" japons encontramos de esta forma las bases de una formulacin ciberntica de la organizacin. En el contexto japons los procesos son a menudo utilizados para afirmar modelos ms que cuestionarlos, pero el principio bsico permanece lo mismo. Fomentando una formulacin de la gestin que investigue y defina los valores o lmites apropiados tenemos un medio de promover la continuidad del aprendizaje de bucle doble, por lo que las acciones son siempre evaluadas en relacin a mo-

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William Ouchi escribi un informe sobre las diferencias de estilos de trabajo de los directivos americanos y japoneses en la oficina central de un banco japons en EE. UU. Los mecanismos bsicos de control de direccin en una compaa japonesa son sutiles, abstractos e internos, de forma que para un observador externo parece que no existen. Esta conclusin es errnea, los mecanismos son minuciosos, altamente disciplinados, exigentes y adems muy flexibles. Su esencia no puede ser ms diferente de los mtodos de direccin y control en las organizaciones americanas. En una entrevista con el vicepresidente americano le pregunt cmo se senta trabajando en un banco japons: "Nos tratan muy bien, nos dejan tomar decisiones y nos pagan bien, estamos satisfechos". "Son muy afortunados continu. Dgame, si pudiera cambiar algo en este banco japones qu sera?". La respuesta fue clara y rpida, seal de que haca tiempo que rondaba por su mente: "Estos japoneses no entienden de objetivos y eso nos trae locos". Despus entrevist al presidente, de nacionalidad japonesa, designado temporalmente desde la central de Tokio para dirigir las operaciones en EE. UU. y le pregunte sobre los dos vicepresidentes americanos: "Son trabajadores, leales y muy profesionales. Pero pensamos que son terrorficos." fue la respuesta. Y cuando pregunt si le gustara cambiarles en algn sentido, contest: "Estos americanos parecen no ser capaces de entender de objetivos". Estaba clara la necesidad de ms entrevistas, ya que cada uno pensaba que el otro no era capaz para comprender lo que eran los objetivos. En una segunda vuelta de entrevistas se corrobor el mismo resultado, primero los vicepresidentes americanos: "Tenemol todos los informes y cifras necesarios pero no podemos obtener objetivos de "l". El no nos dir cunto ser el incremento por dlar en el volumen de prstamos o en qu porcentaje deben descender los costos operativos para lograr nosotros en los siguientes meses, semestres e incluso aos. Cmo podemos saber si estamos actuando bien sin unos objetivos especficos que confrontar? Un punto muy interesante, en la mayora de las grandes compaas y de la Administracin americanas, dedican mucho tiempo a establecer la realizacin de objetivos concretos. Todas las escuelas de negocios americanas ensean a sus alumnos a obtener totales globales, tratar con objetivos borrosos y reducirlos a objetivos realizables y medibles. La direccin por objetivos, la planificacin de programas y evaluaciones, el anlisis del costo-beneficio son entre otras las herramientas bsicas de la moderna direccin americana. Cuando volv a entrevistar al presidente japons expuso: "Si solamente pudiera hacerles comprender nuestra filosofa de la banca. Lo que los negocios significan para nosotros, como nos sentimos al tratar con los clientes y empleados. Que nuestra relacin con la comunidad es de servicio. Cmo tratamos a nuestros competidores y que nuestro papel seguir en el mundo para largo. Si ellos pudieran sentir esto como propio, comprenderan por s mismos que un objetivo debera ser cualquier situacin, no importa cun inusual o nueva sea, y nunca tendra que decirles o darles una meta. CUADRO 4.1. Estilos americano y japons de direccin: el contraste entre los estilos mecanicista y ciberntica de toma de decisin.

delos relevantes. Las acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje, no como algo impuesto. CUARTO: facilitar el desarrollo de aprender a amender relacionando la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos ormcnzados que ayuden a la implantacin de los principios expuestos. Esto nos lleva al terna de nuestra prxima seccin: la formulacin hologrfica de la organizacim Como veremos proporciona algunas interesantes y prcticas perspectivas de las cualidades que la organizacin debe poseer para tener una capacidad tan flexfble como la del cerebro.
LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS HOLOGRAFICOS

Comparar un cerebro con un holograma parece ms all de todos los lmites. La forma en que una lmina hologrfica contiene :oda la informacin necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en comn con el funcionamiento del cerebro. Y es posIble extender esta imagen para crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto- organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especficas no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones innovadoras han comenzado a organizarse de esa forma. Pero los principios sobre los cuales se estructuran son normalmente intuitivos ms que explcitos. Es as provechoso mirar algunas de las ideas surgidas desde la moderna investigacin del cerebro para ayudar a clarificar cmo trabajan los sistemas hologrficos, de forma que estas ideas puedan tener un gran impacto sobre la forma de disear organizaciones del futuro. Reconociendo que se requiere una postura algo especula:Eva y futurista para tratar de este tema, vamos a continuar. El carcter hologrfico del cerebro se refleja clararnente en los modelos de conexiones de las neuronas (clulas nerviosas) a travs de las cuales cada una de ellas se relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento general y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen especializarse en diferentes actividades, pero el control y ejecucin del comportamiento especializado todava no est localizado. As, mientras podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el capitn o maestro planificador que controla las actividades no rutinarias y quiz tambien la rnernoria), el cerebelo (el ordenador o piloto automtico que controla las actividades rutinarias) y en medio el cerebro (el centro de la sensacin, los sentidos y las emociones) estamos obligados a reconocer que todos son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de los otros cuando es necesario. Veamos esto y tambin cmo la memoria puede ser distribuida ms que localizada, en la conducta de las ratas del experimento de Lashley expuesto al principio del captulo. Tambin sabemos que las par-

FUENTE: William Ouchi, THEORY Z, (c) 1981, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, pginas 33 a 34. Reimpreso con autorizacin.

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tes izquierda y derecha del cerebro se combinan para producir modelos de pensamiento y que la destruccin entre las funciones de ambos hemisferios, as como el dominio de la capacidad creativa y analtica, van acompaadas de unos modelos generales de correctividad. Por ejemplo, el lado derecho del cerebro, creativo y analgico, est conectado profusamente al sistema motriz y emotivo. El principio de conectividad y funcin generalizada est tambin reflejado en el sentido de que las neuronas sirven para ambos como canales de comunicacin y como un centro de actividad especfica o requerimiento a la memoria. Se piensa que cada neurona puede ser tan compleja como una pequea computadora capaz de almacenar gran cantidad de informacin. El modelo o patrn de conectividad entre las neuronas permite procesos de informacin simultneos en diferentes partes del cerebro, una receptividad para diferentes tipos de informacin simultnea, y asombrosa capacidad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio. El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender tan slo sobre esta conectividad (que es la base de la difusin hologrfica) que sobre diferenciacin estructural. El cerebro est compuesto de unidades receptivas de la misma clase (slo hay tres tipos bsicos de clulas cerebrales) de forma que encontramos diferentes funciones sostenidas por estructuras muy similares. La importancia de la conectividad en la responsabilidad de la complejidad de funcionamiento tambin est reforzada por las comparaciones entre cerebros humanos y de animales. Por ejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho ms grande que los humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado. Un aspecto interesante de esta conectividad descansa en el hecho de crear en
un momento dado un nmero mayor de conexiones cruzadas y comunicaciones.

El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a s

mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experimentos han

demostrado que cuanto ms le comprometamos en una actividad especfica como jugar al tenis, escribir a mquina o leer ms se auto ajusta para facilitar el funcionamiento requerido. La simple idea de practicar es perfeccionar est garantizada por la compleja capacidad de auto-organizacin con la que el cerebro forja o revisa los modelos de actividad neural. En experimentos donde monos entrenados para llamar un ascensor miles de veces al da utilizando un dedo, se ve claramente que el rea del cerebro que controla el dedo ha aumentado de tamao y ha cambiado su organizacin. Nuestro conocimiento nos conduce a ver el cerebro como un sistema, el cual, en no poca medida, ha jugado un importante papel de autodiseo en el curso de la evolucin. Ahora hacia nuestro problema bsico: Cmo podremos emplear estas ideas acerca del carcter hologrfico del cerebro para crear organizaciones capaces de aprender y auto-organizarse de la manera que lo hace un cerebro? Nuestra exposicin proporciona algunas pistas. Por ejemplo, se suliere que construyendo modelos de rica conectividad entre partes similares podemos crear sistemas que sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de reorganizar estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafos en las meras demandas: El principio hologrfico tiene una gran baza a su favor. Las capacidades del cerebro estan ya distribuidas a travs de las modernas organizaciones. Todos los empleados tienen cerebros y adems los ordenadores son en esencia similares al cerebro. En este sentido, importantes aspectos del todo estn imbuidos en las partes. El desarrollo ms hologrfico, como formas cerebrales de organizacin, descansa en la realizacin de un potencial que ya existe.
FACILITANDO LA AUTO-ORGANIZACION: PRINCIPIOS DEL DISEO HOLOGRAFICO

Sin embargo, esta redundancia es crucial para crear potencial hologrfico y para asegurar flexibilidad en la operacin. La redundancia permite al cerebro crear con probabilsticamente ms que de una forma determinada y dejando sitio suficiente para la acumulacin de errores fortuitos y crear una capacidad excedente que permita unas actividades y funciones a desarrollar. En otras palabras, facilitar el proceso de auto-organizacin donde la estructura interna y funcional pueda desarrollarse ante cambios circunstanciales. Esta capacidad de auto-organizacin ha sido demostrada de muchas maneras, por ejemplo, cuando se produce un dao en el cerebro no es infrecuente que diferentes reas del cerebro emprendan las funciones que han sido daadas, como en el caso de las ratas de Lashley. Similares capacidades de auto-organizacin son evidentes en el sentido de que la actividad puede modificarse y tomar nota de las nuevas situaciones. Esta capacidad fue demostrada totalmente por el psicolgo G. W. Stratton, al ponerse unas lentes por las que vea el mundo al revs. Despus de unos pocos das la visin se ajust devolviendo las imgenes a su posicin normal. Lo que es ms sorprendente an es que cuando le quitaron las lentes, todo volvi de nuevo a ser al revs hasta que los sentidos de Stratton se reorganizaron a s mismos para volver a la situacin normal.

Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultneamente especializacin y generalizacin. Crear capacidad de auto-organizacin. Estas son las bases que han de darse para crear una organizacin hologrfica.

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La tarea ahora es examinar los medios. Se puede aprender mucho de la forma en que el cerebro est organizado, as como de los principios cibernticos. Encuentro esto de mucha ayuda para pensar en trminos de los cuatro principios interactivos expuestos en la Figura 4.3. El principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstruccin de un total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultneamente especializacin y generalizacin. El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guas prcticas para el diseo de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuando el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de aprender a aprender y especificacin mnima crtica muestran cmo podemos incrementar las capacidades para la auto-organizacin. Cualquier sistema con una habilidad para auto-organizarse debe de tener algn elemento de redundancia: una forma de capacidad excedente que use y disee apropiadamente, creando espacio para maniobrar. Sin tal redundancia, un sistema no tiene capacidad real para pensar y preguntarse cmo est trabajando y, por lo tanto, modificar el modo de funcionamiento de forma constructiva. En otras palabras, no tiene capacidad inteligente en el sentido de ajustar las acciones, teniendo en cuenta los cambios que toma. Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos mtodos para disear la redundancia de un sistema. El primero desarrolla la redundancia por partes, donde cada parte est especficarnente diseada para realizar una funcin especfica, partes especiales se le aaden al sistema con el propsito de controlar y copiar (o remplazar) partes operativas donde stas fallen. Este principio de diseo es mecnico y el resultado es una tpica estructura jerarquizada donde una parte es responsable del control de la otra. Si miramos alrededor del mundo organizacional es fcil ver la evidencia de esta clase de redundancia: el supervisor que emplea su tiempo asegurndose que los dems estn trabajando; el equipo de mantenimiento que est "parado" esperando que lleguen las averas; el empleado que pasa el tiempo ocioso porque no hay trabajo que realizar; el empleado X que le pasa una pregunta al colega Y "porque es su trabajo y no el mo"; el controlador de calidad que investiga los defectos con un sistema diferente al que podran utilizar aquellos que los producen. Bajo este principio, la capacidad para redisear y cambiar el sistema descansa sobre las partes creadas para esta funcin; por ejemplo, equipos de planificacin y diseadores de sistemas. Tales sistemas estn organizados y pueden reorganizarse, ya que tienen poca capacidad de auto-organizarse.

El diseo hologrfico descansa en la implantacin de cuatro principios interrelacionados Aprendiendo a aprender

Redundancia de funciones

Variedad requerida

Especificacin mnima critica

FIGURA 4.3. Principios del diseo holografico

El segundo mtodo de diseo incorpora una redundancia de funciones. En vez de ser aadidos a un sistema los repuestos, se aaden funciones extras a cada una de las partes operativas de forma que cada parte es capaz de engranar en una serie de funciones en vez de desarrollar simplemente una sencilla actividad especializada. Un ejemplo de este principio de diseo se encuentra en organizaciones que emplean grupos autnomos de trabajo, donde los miembros adquieren cualificaciones mltiples de forma que son capaces de desarrollar cada uno el trabajo de los otros y sustituirse entre ellos segn las necesidades. En cualquier momento, cada miembro posee cualidades redundantes en el sentido que no han sido utilizadas para una tarea. Sin embargo, este diseo organizacional posee flexibilidad y una capacidad de reorganizacin dentro de todas y cada una de las partes del sistema. Los sistemas basados en funciones redundantes son hologrficos cuando para el funcionamiento del "todo" est el "todo" construido dentro de las partes redundantes. Esto crea una relacin completamente nueva entre parte y todo. En una base diseada sobre partes redundantes, es decir, en una planta de produccin en serie donde operarios, supervisores, expertos y controladores de calidad tienen un trabajo especfico a realizar, el todo es la suma de las partes prediseadas.

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En el diseo hologrfico, por otro lado, las partes reflejan la naturaleza del todo, puesto que ellas adoptan una funcin especfica en cualquier momento en relacin a las contingencias y prblemas planteados en la situacin total. Cuando un problema llega a una planta de produccin en serie normalmente se ve como "el problema de alguien", ya que aquellos que operan en la cadena no saben, no se preocupan o no tienen la autoridad para resolver el problema planteado. La solucin tiene que ser iniciada y controlada desde otra parte. Un cierto grado de pasividad y negligencia se crea dentro del sistema. Esto contrasta con sistemas basados en funciones redundantes, donde la naturaleza del trabajo se establece segn un modelo cambiante de demandas con las que se estn tratando. No hace falta decir que los dos principios de diseo crean cualitativamente relaciones diferentes entre las personas y su trabajo. Bajo un sistema de partes redundantes el compromiso es parcial e instrumental y el principio de funciones redundantes ms holistico (hologrfico). Implantando este tipo de diseo organizacional inevitablemente se llega a esta pregunta: Cunta redundancia se puede construir dentro de una parte dada? Mientras que el principio hologrfico sugiere que construyen todas las cosas dentro de todas las cosas, en muchos de los sistemas humanos esto es un ideal imposible. En muchas organizaciones modernas, la extensin de conocimientos y cualificacin requrida es tanta que es imposible para todo el mundo estar cualificado en todas las cosas. Entonces qu podemos hacer? Y es aqu donde la idea de "variedad requerida" llega a ser importante. Este es el principio formulado inicialmente por el ciberntico ingls W. Ross Ashby, que sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar (ver la Figura 3.3). 0 por decirlo de otra forma un poco diferente, cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado. En el contexto de diseo hologrfico, esto quiere decir que todos los elementos de una organizacin expresaran dimensiones crticas del entorno con el cual deben tratar de forma que puedan auto-organizarse para hacer frente a las demandas posibles. El principio de variedad requerida nos da claras guas de cmo debe ser utilizado el principio de funciones redundantes. Esto sugiere que la redundancia (variedad) debe siempre construirse donde se necesita directamente dentro de un sistema. Esto quiere decir que debe ponerse una gran atencin a las relaciones lmites entre unidades organizacionales y sus entornos, para garantizar que la variedad requerida cae siempre dentro de la unidad en cuestin. Cul es la naturaleza de los entornos a los que hay que hacer frente? Pueden todos los individuos poseer todas las cualificaciones necesarias para tratar con ese entorno?

Si es as entonces deben prepararse al personal multifuncionalmente como en el modelo de grupo de trabajo autnomo expuesto anteriormente. Si no, preparar grupos multifuncionales que colectivamente posean las cualidades y habilidades requeridas y donde cada miembro individual sea tan generalizado como sea posible, creando un modelo de conocimientos y cualidades trasladables por todo el equipo. Es aqu donde encontramos un medio para hacer frente al problema de que no todo el mundo puede ser cualificado en todas las cosas. La organizacin puede desarrollarse de una forma celular alrededor de la auto-organizacin, grupos multidisciplinados que tienen cualificaciones y habilidades requeridas para tratar con el entorno de una forma holstica e integrada. El principio de variedad requerida tiene importantes implicaciones en el diseo de casi todos los aspectos de la organizacin. Si estamos hablando acerca de la creacin de un grupo de planificacin corporativo, un departamento de investigacin o un grupo de trabajo en una fbrica, discurre en favor de abrazar prcticamente el entorno en toda su diversidad. Con frecuencia los directivos hacen lo contrario, induciendo a la variedad para conseguir un mayor consenso interno. Por ejemplo, grupos de planificacin corporativa alrededor de personas que piensan en la misma lnea ms que alrededor de diversos grupos que puedan representar la complejidad de los problemas con los que el equipo tienen que enfrentarse. Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean sistemas que tienen capacidad para la auto-organizacin. Para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una direccin coherente, sin embargo, dos principios organizativos posteriores tienen que guardarse en mente tambin: el principio de especificacin mnima crtica y el de aprender a aprender. El primero de stos nos trae el principio burocrtico de que la distribucin organizacional necesita estar definida tan clara y precisamente como sea posible. Para intentar organizar en este sentido se elimina la capacidad de auto-organizacin. El principio de especificacin mnima crtica sugiere que los directivos y analistas organizacionales adoptarn primeramente un papel fcil u orquestado creando las "condiciones permisivas" que permitan a un sistema encontrar su propia forma. Esto tiene conexiones cercanas con la idea de la accin dirigida por los objetivos, discutida anteriormente. Una de las ventajas del principio de funciones redundantes es que crea una gran flexibilidad interna. Cuanto ms intente uno a especificar o predisear que ocurrir ms erosiona esta flexibilidad. El principio de la especificacin mnima crtica intenta preservar la flexibilidad sugeriendo que, en general, se especificar solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra. Por ejemplo, en el transcurso de una reunin puede ser necesario tener a al-

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guien que presida la reunin y otro que tome notas, pero no es necesario institucionalizar el proceso y tener siempre un presidente y un secretario. Los roles pueden evolucionar segn las circunstancias. En un grupo o proyecto de estilo burocrtico los modelos o patrones de direccin jerarquizada y fija podra remplazarse por otro modelo menos jerarquizado, donde en un momento dado el elemento dominante depende de la situacin global. Diferentes personas pueden tomar la iniciativa segn su capacidad en ese momento. En lugar de establecer roles claros y separados, pueden ser deliberadamente ambiguos y solapados de forma que la prctica y las circunstancias los determinen. La idea bsica es crear una situacin donde lo que demanda el momento proporcione la direccin a seguir mejor que algo predeterminado; lo que ayuda a mantener una organizacin flexible y diversificada, capaz de desarrollar estructuras suficientes y apropiadas para resolver los problemas que puedan surgir. El principio de especificacin mnima crtica por tanto conserva la capacidad de auto-organizacin que los principios burocrticos erosionan. Sin embargo, el peligro potencial de tal flexibilidad es la de llegar a una situacin catica. Esto es por lo que el principio de aprender a aprender debe desarrollarse como un cuarto elemento del diseo hologrfico. Como ya se vio en una discusin anterior, la capacidad de un sistema de un control y una auto-regulacin coherente depende precisamente de la capacidad de asimilar los procesos de aprendizajes de bucle simple y doble. Estos permiten al sistema guiarse por s mismo con referencia a un conjunto de valores o normas al tiempo que se cuestiona si tales normas proporcionan una gua apropiada de comportamiento. Para que un sistema hologrfico adquiera una integracin y coherencia en la resolucin de las demandas variables, debe dotrsele de una capacidad de aprendizaje. En un grupo autnomo de trabajo, por ejemplo, los miembros deben valorar tanto las actividades y productos en curso como estar abiertos a los tipos de aprendizaje que les presentan la demanda y el reto para cambiar el diseo de las actividades y productos; dado que no estn todas las reglas predeterminadas suficientes para guiar el comportamiento, la direccin y la coherencia deben venir directamente de los propios miembros del grupo cuando las circunstancias del cambio se presenten. Una de las ms importantes funciones de responsabilidad del diseo y gestin del tipo de condiciones referidas anteriormente, es la de ayudar a crear un contexto que fomente esta clase de identidad compartida y orientacin de aprendizaje. Herbert Simon sugiere que la jerarqua es la forma en que la inteligencia limitada asume su confrontacin con la complejidad; ilustrando esto con el cuento de

los dos relojeros. Ambos hacan buenos relojes, pero uno de ellos tena ms xito, porque en lugar de montar los relojes pieza por pieza como si se tratara de un mosaico, los construa a partir de una serie montajes de unas diez piezas ms simples cada uno, que despus ensamblaba con otros formando un subensamblaje de orden superior, juntndolos todos hasta construir completamente el reloj. En otras palabras, el avispado relojero haba descubierto el principio de la jerarqua. Para organizarse del mismo modo que el relojero hay que ejercitar un gran control sobre los procesos de ensamblado y tolerar las interrupciones frecuentes. El relojero consigui mayor tasa de productividad que su competidor, que en las interrupciones tena que empezar todo de nuevo. Podemos verlo de una forma matemtica, si un reloj tiene mil partes y el proceso de ensamblaje se interrumpe con una media de una vez cada cien operaciones, el mtodo del mosaico llevar cuatro mil veces ms que el sistema de los preensamblados. Simon emplea la parbola para ilustrar la importancia de la jerarqua en los sistemas complejos y argumenta que los sistemas evolucionarn mucho ms rpidamente si hay formas estables intermedias. El ciberntico W. Roos Ashby tiene un punto de vista similar, los sistemas complejos no adaptativos pueden tener xito en conseguir un estado regular en un tiempo razonable a menos que los procesos ocurran de subsistema en subsistema, siendo cada subsistema relativamente independiente de los otros. Lo mismo pasa en los sistemas auto-organizacionales. Si su organizacin es completamente aleatoria se llevarn casi un tiempo infinito en completar cualquier tarea compleja. Si emplean su autonoma de aprender los modelos apropiados de conectividad, podrn desarrollar una notable capacidad para encontrar progresivamente la nuevas soluciones de los problemas complicados. Tales sistemas encuentran y adoptan tpicamente un modelo escalonado de forma jerrquica, en el que conjuntos de subsistemas se ensamblan en un sistema de orden superior, ya que el modelo es espontneo y no impuesto. Los principios de la organizacin hologrfica intentan crear las condiciones a travs de las cuales tales patrones de orden pueden surgir. LA ORGANIZACION HOLOGRAFICA EN LA PRACTICA Es la organizacin hologrfica slo un sueo? Rotundamente no. Ya se ha hecho mencin de que algunas caractersticas de la holografa se encuentran en los grupos autnomos. Y algunas organizaciones innovadoras han comenzado a extender este principio para restructurar muchas secciones de sus operaciones. Consideremos, por ejemplo, una conocida firma de ordenadores que ha reorganizado muchas de sus fbricas en la lnea que refleja los principios del diseo

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hologrfico. Por ejemplo, en una planta que emplea casi 200 personas, la organizacin ha sido divida en equipos de 14 a 18 personas. Estos grupos operativos tienen la completa responsabilidad de la produccin, desde la recepcin de los suministros en la planta hasta que el producto terminado est en el embarque. Cada uno de los empleados certifican las veinte tareas necesarias para realizar un producto en su totalidad. Los equipos se renen diariamente para tomar decisiones relativas a la produccin, para dividir el trabajo y para atender cuestiones especiales, tales como optimizar la distribucin del trabajo, problemas del suministro o del embarque, contratacin del nuevo personal. Los miembros del equipo son responsables del establecimiento del propio horario de trabajo, de la programacin de la produccin y de los controles de calidad. Incluso gestionan los certificados de capacidad de sus colegas. Cada equipo operativo tiene un director que acta como un recurso, instructor y gestor, que tiene una especial preocupacin por la identidad del grupo. Adems de los equipos operativos hay tambin administrativos y tcnicos que proporcionan sistemas de apoyo, servicios y materiales. La plantilla tcnica tambin juega una funcin importante ayudando a los equipos operativos a integrar nuevos productos, procesos y el equipamiento dentro de las operaciones diarias para que la planta pueda mantenerse al frente de los desarrollos tecnolgicos. El carcter general de la planta se caracteriza por una integracin hologrfica. La distribucin del trabajo fue estimulada por el deseo de crear relaciones holsticas entre el personll y su trabajo, de manera que los empleados adquirieran un sentido de identidad con la empresa y sus productos. Todos y cada uno de los trabajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que estn relacionados la planta, llegando a estar involucrados en los procesos de productividad en el ms amplio sentido. Los empleados estn estrechamente relacionados en su esfuerzo comn a travs de una formacin exhaustiva y unos programas de orientacin que les ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido de propsitos compartidos y son recompensados por sus logros en trminos de niveles de cualificacin. Los resultados han tenido un xito espectacular, mejorando la productividad, calidad, innovacin y calidad de vida laboral. Ejemplos del movimiento progresivo hacia la organizacin hologrfica se encuentran en otras empresas tambin. En muchas de las empresas innovadoras estudiadas por Thomas Peters y Robert Waterman en su "investigacin de la excelencia", el riguroso diseo y estricto control del trabajo nos da paso ms experimental, aprendiendo los procesos a travs que tienen mucho en comn con los autogestionados hologrficos (ver el Cuadro 3 4) El inters de Peters y Waterman se centra en la habilidad de esas organizaciones para desarrollar un sentido compartido de identidad, de misin y de "cultura corporativa", tambin resonante con el mo-

cielo hologrfico. Por esta estructura de sentido compartido de totalidad corporativa dentro de cada uno de los empleados es por lo que son coherentes las organizaciones hologrficas que se llevan a cabo. Aunque no es normal tratarlo de esta forma, el rol de la cultura corporativa es importante en las organizaciones modernas por su propio potencial hologrfico. Tambin se llevan a cabo fuertes tendencias hologrficas a travs de la introduccin de tecnologas de microprocesadores que difunden la informacin, las comunicaciones y el control. Los microprocesadores crean una gran capacidad de intercambio de la informacin que comportan muchos aspectos de una innecesaria jerarqua. Bajo su influencia muchas reas de direccin intermedia han llegado a ser redundantes y, por tanto, reemplazadas por unos sistemas de trabajo integrado como en el caso de la empresa de ordenadores discutida anteriormente. Pero a pesar de la necesidad de estas potenciales caractersticas hologrficas, sera una exageracin decir que la imagen hologrfica describe exactamente mu- , chas de las organizaciones del presente.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CEREBRO

Mucho de la discusin de este captulo ha estado mirando hacia el futuro. Comenzamos con suficiente cautela, examinando las organizaciones como sistemas de proceso de la informacin reflejando la racionalidad limitada de sus miembros, pero a medida que se avanzaba en el captulo nos veamos ms involucrados en la idea de que es posible disearlas para que puedan aprender y autoorganizarse de la misma manera que lo hace un cerebro a pleno rendimiento. Las principales ventajas de esas ideas examinadas son sus aportaciones a nuestra comprensin del aprendizaje organizacional y de las capacidades de autoorganizacin. Si la discusin de la metfora orgnica hizo mucho por la importancia de crear organizaciones que fuesen capaces de renovarse y evolucionar y as encarar los retos y exigencias del entorno variable, las ideas presentadas en este captulo ofrecen los principios bsicos para que puedan alcanzarse. En particular nos sugieren que las organizaciones innovadoras deben disearse como sistemas de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn abiertas a la autocrtica y a las exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras requieren las caractersticas y espritu hologrficos desde las actitudes innovadoras y habilidades deseadas de la totalidad estn incluidas en las partes. El desafo para disear organizaciones que realmente sean innovadoras es justamente el desafo de

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disear organizaciones que puedan auto- organizarse. A menos que una organizacin sea capaz de modificarse por s misma para acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee eventualmente sus propias innovaciones. Otra de las ventajas principales de las ideas consideradas en este captulo depende de su contribucin a nuestra comprensin de cmo la direccin estratgica facilita el aprender a aprender. Los modelos tradicionales de planes estratgicos tienden a recalcar la colocacin de metas y objetivos para ayudar a una organizacin a reaccionar ante las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. Como se discuti, estas tendencias a impedir los tipos de preguntas que cuestionan las suposiciones operativas bsicas. Por el contrario, las ideas examinadas en este captulo sugieren el uso de principios cibernticos para crear grados de libertad dentro de los cuales la organizacin puede evolucionar formulando misiones organizacionales en los trminos "nocivos" a ser evitados ms que en los trminos de objetivos a alcanzar. Pero no es esto un mero juego de palabras? No es lo mismo el intentar sobrevivir que el evitar amenazas para sobrevivir? No es equivalente la persecucin de objetivos que el evitar los nocivos? No estamos hablando simplemente de las dos caras de la misma moneda? La ciberntica dice que no. El proceso de lograr un objetivo especfico y el proceso de identificar y eludir lo nocivo son cualitativamente modos diferentes de accin que impactan en la organizacin y en el entorno de formas distintas. Cuando se persigue una meta determinada se orienta la accin hacia un punto de referencia fijo y el proceso estrecha su comprensin e inters hacia el entorno adaptarse en asuntos especficos. Como resultado, las relaciones con el entorno se ven y manejan de forma instrumental. Muchas de las turbulencias de los entornos modernos se crean por este tipo de accin estratgica, como organizaciones pujan por una posicin e intentan crear condiciones que les ayuden a conseguir sus objetivos. En este proceso las lneas de accin independientes y a menudo conflictivas se combinan para que el logro de la meta deseada aumente en dificultad. E incluso cuando una organizacin tiene xito, una nueva meta se hace conveniente y la lucha empieza de nuevo. Aunque normalmente tomamos la estrategia orientada hacia un objetivo como una necesidad de la vida organizacional, es de hecho una necesidad social caracterstica de una mentalidad mecanicista. Por el contrario, una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una eleccin de lmites y fuerzas ms que una eleccin de fines, creando grados de libertad que permitan surgir una direccin significativa. Este principio ciberntico incide en muchos aspectos de la vida social. No es coincidencia que la mayora de nuestros cdigos de comportamiento estn enmarcados en los trminos "no robars, `{y

no matars, etc.". Si observamos Los Diez Mandamientos o los sistemas legales actuales, encontraremos los principios de eludir lo nocivo o pernicioso definiendo un espacio de comportamientos aceptables en los que el individuo puede autoorganizarse. Segn se identifican nuevos "nocivos" o bien los antiguos se juzgan menos peligrosos, se aaden o se borran de la lista, modificando as el espacio de accin de una forma evolutiva. Los cibernticos sugieren que este principio bsico podra aplicarse tilmente para ayudar a las organizaciones a aprender a aprender y evolucionar y para ayudar a reducir las turbulencias ambientales con las que hay que tratar. Aunque el concepto de eludir los nocivos parece un poco rebuscado, es en realidad sumamente consecuente con varios aspectos de la actitud prctica de la direccin. Los directivos guan frecuentemente sus acciones con una visin de posibles consecuencias negativas, explorando su contexto de posibles problemas, procediendo dentro de los lmites definidos. Sin embargo, esta clase de previsin ciberntica es generalmente implcita ms que explcita y va contra lo que muchos de los tericos de la organizacin animan a hacer: "establecer un objetivo e ir por el". Muchos directivos se encuentran a s mismos negando su sentido ciberntico en favor de la idea de que deberan estar ms orientados hacia metas de lo que en verdad estn. Con el tiempo, sin embargo, segn aumenta el conocimiento de los cibernticos, podramos muy bien encontrar que los tericos tienen mucho que aprender aqu. La visin japonesa sobre direccin y objetivos (Cuadro 4.1) y la toma de decisiones del tipo "ringi" demuestran el poder y la utilidad de la formulacin cibernetica a la direccin. Las diferencias entre los modos de direccin japonesa y occidental son mucho ms cibernticos que culturales. Una tercera ventaja principal de la idea desarrollada en este captulo es que ofrece un medio mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad limitada que caracteriza a tantas organizaciones actuales. Mientras Herbert Simon ha hecho por la unin entre la racionalidad limitada y las capacidades cognitivas limitadas de los seres humanos, hay fundamentos para creer que la panormica es algo pesimista. La mayora de las organizaciones reflejan una racionalidad limitada porque estn burocratizadas y no porque haya mucho personal. La burocratizacin genera la racionalidad limitada dentro de su estructurapor el diseo. El diseo refleja la capacidad limitada de un solo individuo para ejercer control sobre las actividades y procesos de decisin que requieren la contribucin de un nmero significativo de personas. El diseo tambin refleja la formulacin lineal y mecanicista a problemas complejos como en un rbol de decisin. La estructura del pensamiento jerrquico reflejada en una burocracia y en un rbol de decisin son idnticas. Ambas proporcionan un medio de accin y atencin fragmentadas para que los fenmenos complejos puedan ordenarse y controlarse de una manera manejable.

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De esta forma la valiosa reinterpretacin de Simon de la naturaleza de la organizacin burocrtica desde una perspectiva de proceso de la informacin es probablemente mejor entendida como proporcionando una reconciliacin de la burocracia ms que demostrando lmites sobre la naturaleza de la racionalidad organizacional. Las holografas y otros diseos organizacionales que se libran de los controles burocrticos muestran que las organizaciones pueden tratar con problemas inciertos y complejos que van ms all de la capacidad de un solo individuo. Tambin las modernas investigaciones del cerebro muestran que hay otro lado para la capacidad cognitiva: la holstica, la analtica, la intuitiva y la creativa del hemisferio derecho del cerebro. Si los nuevos diseos organizacionales pueden utilizar estas posibilidades creativas, proveern nuevas medidas de extensin y transformacin de las capacidades organizacionales para las acciones racionales. Una ltima ventaja de la perspectiva desarrollada en este captulo es la de proporcionar un valioso medio para pensar sobre cmo los desarrollos de la tecnologa de ordenadores y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de organizacin. En muchas organizaciones la total implicacin de esta tecnologa no siempre se realiza, porque los nuevos sistemas de microproceso se emplean a menudo para reforzar los principios burocrticos. De esta manera a menudo, encontramos que los recursos informticos incrementa la centralizacin y el control jerrquico de arriba-abajo. La tecnologa realmente est reforzando las caractersticas del aprendizaje de bucle simple de la burocracia. Esto puede ofrecer ciertas ventajas para aquellos que estn en el control de las organizaciones burocrticas y produce rendimientos en trminos de la calidad de informacin de direccin. Y donde los ordenadores y robots remplazan a las personas reduciendo la plantilla y mejorando el control de la calidad pueden resultar. Como siempre, hasta dnde y cmo empleemos la nueva tecnologa para implantar viejas formas de hacer las cosas estaremos seguramente por debajo de su potencial. Como Marshall McLuhan observ, "el medio es el mensaje". La burocracia pertenece a la poca de la palabra escrita y de la revolucin industrial. Los ordenadores pertenecen a la era de la comunicacin electrnica y debemos esperar que esta nueva tecnologa venga acompaada de formas de informacin amoldadas a su propia imagen. Los principios cibernticos, aprendizaje organizacional y auto-organizacin proporcionan valiosas guas en la direccin de que estos cambios sean una realidad. En contra de todas estas ventajas de la metfora del cerebro, es necesario sealar dos grandes puntos dbiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organizacin por una parte y las realidades de poder y control por otra. Cualquier movimiento fuera de la burocracia hacia la auto-organizacin tiene mayores implicaciones para la distribucin del poder y control dentro de una organizacin, ya que el incremento de autonoma concedido a unidades de auto-organizacin mina la habilidad de

aqullas con poder final para mantener una mano firme en las actividades y desarrollos cotidianos. Ms an, el proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y auto-crtica que es extrao al modo tradicional de direccin. Y los principios de variedad requerida y especificacin mnima crtica van en contra a la inclinacin de los directivos que recalcan la necesidad de mantener las riendas tirantes en las operaciones. Tales actitudes y prcticas significan la presencia de importantes fuerzas de contravalor que pueden prevenir muchos modos de aprendizaje organizacional y auto- organizacin para llegar a ser una realidad. El segundo punto dbil, evidente con el anterior, es el factor de que cualquier movimiento hacia la auto-organizacin debe ir acompaado por un cambio mayor de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y creencias. El aprendizaje y la auto-organizacin generalmente exigen un replanteamiento de actitudes, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la autonoma sobre la dependencia, la flexibilidad sobre la rigidez, la colaboracin sobre la competicin, la apertura sobre la cerrazn y la pregunta democrtica sobre la creencia autoritaria. En muchas organizaciones esto puede significar un "cambio de personalidad" que slo puede obtenerse al cabo de un largo perodo de tiempo.

CAPITULO 5

LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL: Las organizaciones como culturas

Desde el ascenso de Japn como una gran potencia industrial, los tericos de la organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. Durante los aos sesenta la confianza y el impacto del tipo de direccin y la industria americana eran supremos. Gradualmente y cada vez con ms fuerza, a lo largo de esos aos sesenta los productos japoneses (automviles y electrodomsticos) empiezan a cambiar aquella idea. Japn comienza a mandar en los mercados internacionales estableciendo una slida reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio. Sin apenas recursos materiales, sin fuentes energticas y con ms de ciento diez millones de habitantes apiados en cuatro islas montaosas, Japn ha conseguido la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de desempleo, y una de las ms grandes y fructferas organizaciones y una poblacin laboral de las mejores pagadas del mundo. Pasadas las cenizas de la Segunda Guerra Mundial el pas construy un imperio industrial no superado por nadie. Mientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transformacin, muchos estn de acuerdo en que las culturas y modo de vida de este misterioso pas oriental han jugado el papel principal. El cambiante equilibrio de la energa mundial relacionado.con la crisis del petrleo de 1973 y la OPEP por una parte y la organizacin de grandes empresas multinacionales han contribuido al aumento del inters por comprender la relacin entre la cultura y las organizaciones.

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La creacin de la realidad social: las organizaciones como culturas

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CULTURA Y ORGANIZACION

tura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos. El socilogo fiancs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las "sociedades de la organizacin" va acompaado de la desintegracin de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. En cierto sentido podemos as decir que la gente que trabaja en fbricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las "sociedades de la organizacin". Sus experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aquellas cuyos individuos viven en unas sociedades ms tradicionales dominadas por los sistemas de produccin domstica. Aunque consideramos la rutina de la vida organizada slo como eso, rutina, ella descansa realmente en numerosas habilidades distintas. Daremos por sentado que el trabajador de una fbrica o de una oficina, como miembro de una sociedad de organizacin, necesita un conocimiento prctico y profundo. Por estas razones algunos socilogos creen que es ms til generalmente hablar sobre la cultura de la sociedad industrial mejor que de sociedades industriales, ya que las cosas comunes ms importantes se enmascaran con las diferencias entre nacionalidades Las mayores similitudes y divergencias culturales en el mundo de hoy son, con mucho, las profesionales ms que las nacionales; as los trabajadores de una fbrica, porteros, funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tienen afinidades ms profundas que las derivadas de pertenecer a la misma nacin.

Pero qu es el fenmeno que llamanos "cultura"? La palabra se deriva metafricamente de la idea de "cultivo", el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. La palabra se utiliza frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y prcticas. Ambos usos se derivan de las observaciones decimonnicas de las "sociedades primitivas", conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida. Cuando hablamos de sociedad usamos una antigua metfora agrcola para llamar la atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta metfora tiene una considerable relevancia en nuestra comprensin de las organizaciones. En este capitulo exploraremos: primero, la idea de que la organizacin en s misma es un fenmeno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la sociedad; segundo, nos centraremos en que la cultura vara de una sociedad a otra y veremos cmo esto nos ayuda a comprender las variaciones de las organizaciones entre las naciones; tercero, exploraremos los patrones de las culturas y subculturas colectivas. Despus veremos detalladamente cmo los modelos de cultura se crean y sustentan y cmo las organizaciones son constructoras de realidades sociales.

LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de la organizacin". Tanto en Japn, Alemania, Hong-Kong, Inglaterra, Rusia, EE.UU, Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alineante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos de trabajo y del ocio? Siguen rgidas rutinas cinco o seis das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una cul-

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La creaci n de la realidad social: las organizaciones como culturas

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ORGANIZACION Y CONTEXTO CULTURAL

Principios bsicos de los negocios

Sin embargo, aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas poco importantes. El curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direccin. El reciente xito del Japn, el declinar industrial de Gran Bretaa, la fama de las empresas americanas y las caractersticas distintivas de muchas otras sociedades de la organizacin, estn todas crucialmente enclavados con el contexto cultural en los que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japons del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa. Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen ms que nicamente un sitio donde hay individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de comunidad impregna la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, intereses compartidos y la ayuda mutua. Los empleados hacen frecuentemente compromisos de por vida con su empresa a la que consideran como una extensin de su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la corporacin y de la nacin. Por ejemplo, los principios que configuran a MATSUSHITA, una de las empresas ms grandes y prsperas, son los que se ven en el Cuadro 5.1. Murray Sayle, un australiano experto en temas japoneses, ha sugerido una fascinante teora sobre los factores histricos que conforman esta solidaridad. Cree que la empresa japonesa combina los valores culturales del campo de arroz con el espritu de servicio del samurai. Mientras lo primero es esencial para comprender la solidaridad en la fbrica, lo segundo ana muchas de las caractersticas de direccin y el modelo de relaciones interempresariales que ha jugado un papel tan crucial en el xito econmico japons. El cultivo del arroz en Japn ha sido siempre una actividad precaria debido a la escasez de tierra y a la cortedad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs, el proceso de crear una civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de la habilidad japonesa de realizar proyectos que parecen imposibles, pero, sobre todo, el cultivo tradicional de arroz es una actividad cooperativa. Como deca Sayle, no hay nadie ms solitario, independiente y emprendedor que un cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, agotadoras, en las tareas de plantar, transplantar y recolectar. Todos esperan que cada uno d lo mejor de su habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como pueda ser; si una familia falla y no consigue mantener la irrigacin
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Para reconocer nuestra responsabilidad como industriales, para fomentar el progreso, para promover el bienestar de la sociedad y para dedicarnos al completo desarrollo de la cultura humana. Credo de los empleados El progreso y el desarrollo slo pueden conseguirse a travs de la combinacin de esfuerzos y cooperacin de todos y cada uno de los miembros de nuestra Compaia. Cada uno de nosotros, por tanto, tendr esta idea constantemente en su pensamiento, as como la de que nos dedicaremos al continuo engrandecimiento de nuestra Compaia.

Los siete "valores" espirituales Servicio a la Nacin a travs de la industria. Lealtad. Armona y cooperacin. Voluntad por mejorar. Cortesa y humildad. Adaptacin y asimilacin. 7. Gratitud. Estos valores, directamente al corazn, proporcionan una fbrica espiritual de gran resistencia. Fomentan las esperanzas consistentes de los trabajadores diseminados de uno a otro continente. Permiten a una empresa, altamente compleja y descentralizada, evocar una enorme continuidad aunque otras guas mas operativas hayan caldo. "Parece tonto para los occidentales" dice un alto ejecutivo, "pero todas las maanas a las ocho, a lo largo y ancho de Japn, hay 87.000 empleados recitando el cdigo de valores y cantando juntos. Somos como una gran comunidad".
CUADRO 5.I. Filosofa colectiva de la compaa Matsushita Electric Company.

FUENTE: Pascale y Athos (1981:75-76, 73). Reimpreso con autorizacin.

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de una parcela, todo el sistema se resiente. Cuando la cosecha falla, lo que a menudo sucede debido a las desastrosas condiciones climatolgicas, el grupo entero es castigado, no hay ganadores ni perdedores individuales. En tales circunstancias, la conformidad y la tradicin priman sobre el oportunismo y la individualidad. El respeto y la dependencia desde y hacia los dems es una cuestin principal en el modo de vida japons. Esta cultura del arroz es la que ahora vemos en las fbricas japonesas. Los cultivadores de arroz en Japn siempre han sido complacientes en compartir su cosecha con los que han participado en su elaboracin. Tal es el caso de la relacin con los samurais, "los hombres para servir", quienes dependen de los agricultores para subsistir jugaron un importante papel en la historia militar del Japn, y ahora paralelamente en los clanes de "direccin" o lites que hay en la sociedad japonesa. La proteccin a un empleado, las ayudas entre ellos y la aceptacin de un puesto en el conjunto del sistema son las caractersticas dominantes. El afn de servicio se entiende entre la organizacin y el resto de la sociedad, tal como se refleja en el cdigo de valores de la Matsushita. Es igualmente crucial para explicar las cerradas y las colaboradoras relaciones entre el sistema bancario y la industria japonesa. En contraste con Occidente, donde los banqueros tienden a actuar independientemente como jueces y controladores de las asociaciones inversoras, en Japn asumen la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan. Con tran capacidad de tomar prestado y adaptar lo de todos, primero de China y despus de Occidente, la cultura del arroz y el samurai se han mezclado para crear una forma de organizacin social jerrquica y armnica dentro del contexto moderno e industrial. Los escalones de la alta direccin siguen siendo elitistas y meritocrticos como lo han sido durante siglos. Los trabajadores contribuyen en la realizacin de los objetivos materiales de sus superiores a la vez que defienden la autoridad de estos, porque siempre han sido asilas relaciones tradicionales entre los trabajadores y los samurais. No sorprende por tanto que mucha gente est preparada para cantar el himno de la compaa o a dedicar su vida a la gran familia de la empresa. El sistema de organizacin es ms feudal que moderno y desde fuera se ve un tanto opresivo, especialmente en la movilidad entre categoras que es altamente restringida, siendo determinada para cada individuo desde una edad muy temprana. Sin embargo, es importante poner de manifiesto que esta clase de sumisin y deferencia de autoridad encontrada en Japn no es necesariamente una experiencia degradante. La jerarqua en las empresas japonesas es tanto un sistema de servicio mutuo como un control de arriba abajo. Como Robert Dore, un conocido comentarista de la sociedad japonesa, ha hecho que ven una relacin muy diferente entre "subordinacin" y "amor propio" en Japn. En muchos pases occidentales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad compitiendo con los dems y contra el "sistema" para resaltar nuestra unicidad y distin-

tividad. Por otro lado, en Japn las condiciones culturales permiten a los trabajadores conseguir su "propia dignidad" a travs del servicio "con el sistema", aunque haya muchos aspectos del sistema muy poco gratos. En este sentido, el espritu del samuraiimpregna la totalidad de la cultura. Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las empresas japoha sido ms o menos ignorado. Deslumbrante xito tienen las historias que cuentan como llega el japons al trabajo el primero y se va el ltimo, o cmo derrocha la eficiencia a travs de las actividades voluntarias del "crculo de calidad", o como el trabajador de la casa Honda que pone en marcha el limpia parabrisas de su coche cada vez que ve pasar otro coche Honda camino de casa todas las tardes. Mucha menos atencin se dedica al disgusto de muchos trabajadores que no aceptan las cargas de la vida de la fbrica. A este respecto, en cuanto al trabajo en la factora Toyota, el periodista Satoshi Kamata nos ayuda a tener un ligero equilibrio, aunque quizs sea un caso atpico dentro de la industria japonesa, nos muestra como la imparable marcha hacia el xito en los primeros aos sesenta estuvo acompaada de una gran penuria de los trabajadores, en especial los que trasladaron forzosamente a cientos de kilmetros lejos de su familia en campamentos al estilo policial. Si por una parte en el trabajo reinaba el genuino espritu de cooperacin caracterstico del campo de arroz; por otra parte se distingua por presiones constantes a los trabajadores para conseguir los objetivos propuestos y cumplir los valores y normas requeridos. El ejercicio de la autoridad por parte de la compaa tanto en forma de traslados arbitrarios de un lugar de trabajo a otro, requerimientos para hacer trabajos extra y prolongacin obligada de la jornada laboral fue a menudo resentida aunque aceptada como una norma o mala pasada del destino. El relato de Kamata sugiere que la vida cotidiana en la fbrica japonesa era, al menos tan penosa como en las fbricas occidentales. La diferencia radica en que el japons lo pas con una gran capacidad para poner al mal tiempo buena cara.
nesas

Algunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histricoculturales que permitieron al Japn prosperar como lo ha hecho, tendiendo a sobrestimar la facilidad con la que tcnicas y mtodos pueden trasplantarse de un contexto a otro, pero es precisamente el contexto el que marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Continuando el debate manteniendo los mritos del sistema japons para algunos autores se ofrece un modelo para el mundo entero y para otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transformacin mucho ms emparejada con Occidente que con los valores del samurai y los arrozales. Nuestra exposicin sobre el Japn ha sido slo a efectos ilustrativos. El punto de inters es que la cultura, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china, francesa o americana, conforma el carcter de la organizacin. As, en Gran Bretaa, generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divi-

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. El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil y claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy: CUANDO LA TITA VIENE A CENAR Mi tia poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. Su padre nunca trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique en su vida. Su capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha hecho para los trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente perjudiciales contra su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los funcionarios como incompetentes. Slo piensa que el mundo es una porquera y ella cada da es ms pobre. Tony es un amigo mo del trabajo. Su padre fue cartero y l ha empezado de delineante en una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida. Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi tia le pregunta qu ha hecho y l responde que ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con alguien que haya sido miembro de un sindicato. "Cielo santo, cmo puedes ser eso?" dijo. "Es bueno -respondi Tony- para proteger sus bienes". "Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? Si la gente como t gastase ms tiempo en su trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria". "Usted no gasta tiempo dijo Tony cuidando sus bienes? "Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para que la gente como t pueda vivir". "Yo proporciono el trabajo que mantiene su dinero vivo, aunque el por qu trabajo para preservar el capital de los ricos a los que nunca trato, es algo que me tiene desconcertado". "Jovencito, hablas como un comunista aunque te vistas respetablemente. Sabes de lo que ests hablando?" "No se tiene que ser comunista para cuestionar la legitimidad de los bienes heredados". Mi ta se volvi hacia m y dijo: "Ves por qu detesto este pas?" Cada uno consideraba al otro como representante de una detestable especie. Dada su oposicin y convencidos hasta la mdula no hay dilogo posible, solamente un intercambio de frases hechas. Esto es una muestra de que lo que se dice en las mesas de negociaciones; lo mismo que se dijo en la cena.
CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo.

siones antagonistas en el mundo del trabajo cuya reconciliacin no se ve llegar. En contraste con el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le est explotando a l. La lite directiva a menudo asume el derecho bsico de mandar a los trabajadores porque tienen "el deber de obedecer" (Cuadro 5.2.). Donde domin la tica laboral protestante que rein en la Inglaterra Victoriana, todava hoy ejerce gran influencia, tendiendo las relaciones laborales a ser paternalistas y complacientes, como en aquellas factoras japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo. Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cmo la cultura conforma la direccin, la tica del individualismo competitivo es probablemente la ms claramente dominante. Muchas empresas americanas y sus empleados estn preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de recompensar el xito y castigar el fracaso. Considerando esto, resulta muy significativo que Ezra Vogel, experto americano en asuntos japoneses, donde coloca el reto japons dentro del modo de vida americano al titular su libro "Japn como Nmero Uno". Desde la perspectiva americana, los rendimientos industriales y econmicos se toman como una especie de juego y la orientacin general de muchas organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos medios, recompensas abundantes o la prdida total. En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral y el carcter nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las diferencias existentes entre relaciones padre/hijo en Norteamrica, Inglaterra y otras partes notando que la prctica americana de estimular el comportamiento fanfarrn y exhibicionista por parte de los nios evitan en el futuro una posicin de subordinacin, mientras que en Inglaterra a los nios se les anima a ser sumisos espectadores de la vida de los adultos y se les premia por "verles pero no orles". Bateson sugiere que esta forma de criar a los nios vindose con gran autoestima tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que formar la base de su independencia y fortaleza. Esto es el sndrome del "Nmero Uno" y lo encontraremos en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades creadas para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, combinado adems con expresivas muestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior. En su investigacin de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Robert Waterman ofrecen un nfasis considerable a la importancia de los refuerzos o premios como recompensa por el buen comportamiento deseado. Las empresas ms boyantes de EE.UU. buscan la forma de premiar y motivar a sus empleados para que se vean a s mismos como triunfadores. Por ejemplo, Thomas Watson SR, de IBM, dice que ha puesto en prctica el extender un cheque en el mismo sitio

FUENTE: C. Handy, GODS OF MANAGEMENT, Souvenir Books of London, 1978, pp. 161-162.

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donde se ha producido un logro en su deambular por la empresa. En Tupperware, el proceso del "refuerzo' se ha convertido en un ritual. Los lunes por la noche, cuando todas las vendedoras compiten en el "Railly" de las ventas de la semana a lo largo de un fiesta, donde todas reciben aplausos y premios y por tanto todas se sienten ganadoras. Todo el criterio americano, en esencia, recrea el modelo del premio al buen comportamiento deseado evidente ya desde la relacin padres/hijos. Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson. Sin embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y Waterman. Se trata de una empresa llamada FOXBORO, donde se necesitaba desesperadamente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. Una tarde un tcnico entr en la oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasmado por la simplicidad y elegancia de la solucin, el presidentese vio obligado a recompensar al tcnico, y buscando algo en su mesa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: "Tome". En su mano tena un pltano. Como Peters y Waterman informan, desde aquel da un alfiler de oro en forma de pltano es el ms alto espaldarazo o premio a cualquier logro tcnico en FOXBORO. El "refuerzo" tambin se practica en las empresas de Japn, Inglaterra, Francia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y motivacin del empleado. En Estados Unidos, las disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para kis que se esfuerzan por comportarse de un modo apropiado, han ganado por s mismas un importante puesto en la cultura y en la vida corporativa. Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organizacin tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento organizativo. Adems, comprendiendo las peculiaridades de la prctica fornea, tenemos un medio para entender las particularidades de nosotros mismos. Una de las caractersticas de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando por sentado que aporta cdigos de accin que reconocemos corno "normales", nos permite ver las actividades que no concuerdan con tales cdigos como "anormales". Una conciencia completa de la cultura nos muestra que todos somos igualmente anormales con respecto a esto. Adoptando la postura del extranjero cultural podemos ver las organizaciones, sus empleados, sus prcticas y sus problemas desde una nueva y fresca perspectiva. CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS La influencia de la cultura es raramente uniforme. Solamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten

mucho en comn tambin con grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido como "cultura colectiva". Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede verse a s misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en comn. Otra puede impregnarse la idea de que "somos los mejores de la industria y estamos en el camino". Y todava otra puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven el mundo de muchas y variadas formas o que tienen diferentes aspiraciones de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para conseguir los retos que afronta. Uno de los modos ms fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es simplemente observar el funcionamiento cotidiano de un grupo de organizaciones al que pertenezcamos como si furamos un extranjero, adoptando el aire de un antroplogo. Las caractersticas de la cultura observada gradualmente se harn evidentes como se hacen conscientes los modelos de interaccin entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imgenes y temas de conversacin y los variados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo histrico en cuanto al modo de hacer las cosas. Una excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecido por mi colega Linda Smircich, que estudi el grupo formado por la alta direccin de una compaa americana de seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una divisin de una organizacin mucho ms amplia dedicada a los servicios agrarios. De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos impresiones clave. La compaa pareca realzar los valores cooperativos y una identidad con las races agrarias antes que la competitividad en el mundo de los negocios. El personal es agradable y corts y siempre pareca preparado para dar ayuda y asistencia a quien lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lema de la compaia "Hacemos amigos". Sin embargo, coexistiendo con esta aparente amistosa cooperacin haba una segunda dimensin de cultura de la organizacin que sugera que el carcter cooperativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos siempre parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente en ningn debate y si lo haca daba la impresin de no tener un profundo inters en lo que estaban diciendo (no tomaban notas y las reuniones las trataban como mero compromiso). Esta superficialidad estaba confirmada por la observacin de las diferencias entre la cara pblica y privada de la organizacin. Mientras en pblico el carcter era armnico y de abierta cooperacin, en privado el personal expresaba un considerable disgusto e insatisfaccin tanto hacia algunos del equipo directivo como de la organizacin en general. Se produjo una rotura entre lo que

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piensa el personal y lo que hace. Una de las caractersticas interesantes del estudio de Linda Smircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que haban producido la rotura dentro de la compaa y fue capaz de mostrar por qu la compaa continu operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos antes, cuando la organizacin tena cuatro aos de antigedad, pas un perodo particularmente traumtico como mudo testigo de la expulsin de un presidente, la contratacin y el despido inmediato de su sucesor, y la admisin de un grupo de expertos profesionales del ramo de los seguros. Estos hechos permitieron el desarrollo de dos subculturas separadas. La primera estaba representada por el personal original ("el grupo interno" como se les conoca); la segunda, por los nuevos profesionales ("el grupo externo"). Muchos del grupo externo procedan de la compaa de seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria una nueva organizacin. "As es como hay que hacer esto" fue la frase frecuente que estancaba cualquier discusin, queran un nuevo modelo de organizacin sobre el antiguo. El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie de pacificador. Cre una atmsfera de equipo que podra haber ensamblado la organizacin de nuevo. Sin embargo ms que propiciar una situacin donde los miembros de la organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una forma abierta, adopt un estilo de direccin exigiendo que los miembros de la organizacin dejaran de lado o reprimieran sus diferencias. El deseo de armona se comunic a travs de una gran variedad de formas, particularmente de rituales especficos. Por ejemplo, el personal directivo se reuna como si fuera una tribu india. A cada miembro se le daba un nombre indio y una cinta con una pluma para ponrsela en la cabeza. Lo que se pretenda era lograr la unidad entre los grupos internos y externos. Durante este ritual seintrodujo la prctica de cargar una multa de medio dlar al que pronunciase el nombre de cualquier compaa rival, ya fuera sutilmente o de forma directa. El presidente continu con los mensajes acerca de la necesidad de armona. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asentar que cada uno estableciera rpidamente como norma una poltica de cooperacin. Como algunos miembros informan. "Nos sentamos en los mismos sitios como vacas que van al mismo establo". "Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir nada sin que nadie lo refute". "La gente duda mucho al hablar, temerosa de decir demasiado". La armona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la imaginera para definir el deseado espritu de la compaa, por ejemplo en el lema "Todos rodamos juntos". El logotipo de una rueda de carreta corri a travs de la compaa.

La idea de "arrimar el hombro a la rueda" o "rodamos todos juntos" fue protagonista en muchas discusiones y documentos. En la actualidad una rueda de carreta montada sobre una base va de departamento en departamento. El efecto de este estilo de mando fue la creacin de una aparente armona mientras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras pblica y privada de la organizacin observada por Smircich que conduca imparable a una situacin de incapacidad de la organizacin para tratar de problemas reales. Ya que la identificacin de problemas concernientes a la operatividad de la compaa creaba frecuentes controversias que la organizacin realmente no deseaba tocar; el equipo directivo tendi a confinar las discusiones de estos temas en privado. En pblico la impresin era que se estaba tomando ventaja. Cuando se detectaban resultados problemticos siempre se presentaban en forma de "estmulos" para minimizar la posibilidad de cambiar algo. Secretamente corra un estilo de direccin que evitaban cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos importantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase como una identidad independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros en la compaa general. En el estudio de este caso vemos cmo la cultura corporativa se desarrolla como un caracter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por procesos sociales, imgenes, smbolos y rituales. Algunos rituales a menudo incorporados en la estructura formal de la organizacin, como es el caso de la reunin semanal del equipo con el presidente, cuya verdadera funcin consista en afirmar que los miembros antiguos de la organizacin estaban entre s en paz. Este caso tambin pone de manifiesto el crucial papel jugado por los que tienen en el poder de modelar los valores que guan una organizacin. En este ejemplo, a pesar de que el presidente estaba apercibido de que el equipo estaba relativamente roto, logr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de la organizacin. El caso tambin nos ilustra acerca de cmo unas circunstancias pasadas el conflicto entre los grupos "interior" y "exterior" pueden conformar el presente. Adems se ve cmo la naturaleza fundamental de una organizacin descansa tanto en la cultura corporativa como en los procedimientos formales (normas, organigramas). Sin duda y sin exageracin en este caso se puede sugerir que la cultura corporativa podra haber sido el factor ms importante para decidir entre el xito o el fracaso. La idea de formar como un equipo de jugadores es poderosa y el presidente de la compaa de seguros probablemente no estaba equivocado al elegirla como metfora; pero el problema estuvo en el mtodo y las normas que favorecieron la pasividad; de haber implantado la metfora uniendo por una parte el carcter favorable a la apertura y a la innovacin y por otra un equipo de "jugadores" esfor-

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zados en hacer una contribucin activa, la suerte de la compaa se hubiera tornado, sin duda, diferente. Tal es el carcter de Hewlett-Packard (H-P), una empresa reconocida como lder en la microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Bill Hewlett y Dave Packard, ha establecido una cultura corporativa famosa por el fuerte compromiso del equipo con una filosofa de innovacin. La compaa decidi implantar el carcter del equipo desde los primeros tiempos de su historia, adoptando una poltica que no fuera la de una "compaa de estar contratando y despidiendo continuamente". Este principio se puso a prueba en un par de ocasiones en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la compaa a la norma de trabajar nueve das cada quince. Mientras otras compaas recurran al despido, H-P mantuvo su equipo al completo, poniendo de relieve que todos los componentes de H-P compartan la misma suerte y que en cierta medida la seguridad del trabajo era posible aun en tiempos desfavorables. Por supuesto que ser miembro de este equipo conllevaba una serie de obligaciones. El entusiasmo por el trabajo y el carcter de compartir problemas e ideas en una atmsfera de abierta comunicacin eran los valores que la organizacin animaba activamente. Muchos de estos "caracteres" son el resultado del ejemplo cotiz diano dado por Hewlett y Packard, los hroes fundadores. El "carcter" se foment con el ritual de las reuniones de la "cerveza" y del "caf" y otras "ad hoc" que crean unas oportunidades regulares para la comunicacin informal. Historias, leyendas, mitos sobre hroes de la corporacin abundaban y su propagacin hizo mucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de H-P: a los nuevos se les relata cmo "Bill y Dave" abrieron la compaa en el garaje de Bill y utilizaban un horno casero para fabricar sus primeros productos. En otras ocasiones l o ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit una planta descubri que estaba cerrada, inmediatamente rompi el candado y dej una nota que rezaba: -No volver nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias, Bill". Siguiendo con mensajes ms formales sobre la filosofa de la compaa como: "confiamos en Ud. y le valoramos"; "Ud. es libre de entusiasmarse con su trabajo aunque sea sbado"; "contribuir e innovar en cualquier cosa que haga". Encontramos un ejemplo de otro tipo de cultura corporativa en la ITT (International Telephone and Telegraph) bajo el mandato de Harold Geneen. Ahora se trata de la historia de un xito construido sobre un estilo de direccin implacable, que convirti una empresa de tipo medio de comunicaciones con unas ventas de 765 millones de dlares en 1959, en uno de las ms potentes y poderosas del mundo, operando en noventa pases del mundo, con unos ingresos en 1978 de ms de doce mil millones de dlares. Bajo los veinte aos de reinado de Geneen, la compaa gan la reputacin de la ms rpida en crecimiento y beneficios a causa de

los sobornos en ultramar y del derrocamiento de Allende en Chile. Es una de las compaas ms corrupta y controvertida. El estilo de mando de Geneen era simple y claro. Busc mantener su equipo en lo ms alto del trabajo, creando una atmsfera intensamente competitiva basada en el enfrentamiento y en la intimidacin. La clave de su frmula descansaba en sus preguntas y lo que fue conocido como "los hechos inquebrantables". Insista en que todos los informes, decisiones y planes de los directivos se basasen en premisas irrefutables, desarrollando un sistema de informacin, una red de tareas y un mtodo de examinar, en todas las direcciones posibles, que le permita verificar virtualmente toda la organizacin. Geneen, adems, posea una envidiable memoria y habilidad para absorber vastas cantidades de informacin en un tiempo relativamente corto, permitindole mantener a todos los directivos a sus pies demostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. Sus mtodos en las "sesiones inquisitorias" y las reuniones de revisin de la organizacin llegaron a ser legendarias y descritas como "juicios". Estas tenan lugar alrededor de una gran mesa donde podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dispona de un micrfono para poder hablar. Los informes dicen que Geneen pasaba una pregunta a un determinado ejecutivo mientras los dems examinaban lo que estaba diciendo. Tan pronto como el ejecutivo empezaba con evasivas o con lagunas a la cuestin propuesta, Geneen le cortaba el discurso. Se dice que estas reuniones eran tan agotadoras que muchos ejecutivos acababan llorando y al borde del colapso debido a la enorme tensin soportada. La frmula de Geneen motivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo preparaba la presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn posible punto sin cubrir. Este intimiclatorio estilo de Geneen se impuso desde el principio de su mandato, dicindose que al comienzo de su carrera en ITT, llamaba a los directivos a cualquier hora del da o de la noche, para inquirir acerca de alguno de los puntos oscuros de su informe. El mensaje era difano: se esperaba que los ejecutivos, hombres y mujeres, de ITT estuvieran en la cima de sus respectivos trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la organizacin se llevaran a cabo fielmente se sent como un principio clave teniendo preferencia sobre cualquier otro punto. La ITT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa. Los altos ejecutivos alcanzaban indudablemente los objetivos, pero al considerable costo de la tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (como su actuacin en Chile). La presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cumpliesen todos los objetivos prometidos. Los honorables cuellos del equipo directivo siempre estuvieron amenazados por el hacha. La frmula de Geneen en su estilo de gestin ha sido tipificada por el psicoanalista Michael Maccoby como la "lucha en la jun-

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gla": donde los ejecutivos experimentan en el trabajo y en la vida la idea de devorar o ser devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la "lucha en la jungla" tiende a ver a su colega como cmplice o como enemigo y a los dems subordinados como objetos para ser utilizados. Los "leones" de esta jungla como Geneen son los conquistadores que crean imperios. Otros, los "zorros" de la jungla llegan a la cima con otros medios ms taimados y politiqueros. Es interesante observar que las acciones de ambos tipos que sostienen este mundo canbal se consideran bsicas en la "filosofa de la accin". La cultura corporativa del "empujar a los dems" de ITT con Geneen es el polo opuesto de la cultura "ocultemos nuestras diferencias" de la pequea compaa de seguros considerada anteriormente. Tambin es un caso aparte de la atmsfera de xito creada en Hewlett-Packard. En las tres organizaciones se ven tres tipos diferentes de estilo creados por la direccin, pues se quiera o no, las actitudes y visiones del equipo directivo tienden a impactar significativamente el carcter o "ethos" que impregnan toda la organizacin. En el primer caso los resultados fueron desfavorables mientras que en los otros dos fueron ms productivos. Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa puede proveemos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen; sin embargo, es importante sealar que los lderes formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin de poder les prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren sus rdenes. Mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando informal o simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario , se desarrolla durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones ms que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que pertenecen. Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin. Sorprendentemente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Waterman encontraron modos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que los diferentes profesionales deben guiar sus actividades dentro de un marco integrado y comn de normas y principios. Sin embargo, en muchas ms organizaciones las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros.

Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organizacin, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F. Whyte nos muestra un excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles y clases entre el personal de la cocina y los camareros creando numerosos problemas que afectan al servicio. Cuando los intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo"; o cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones se plagan de este tipo de "cultura de guerrillas". Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por fidelidad de los miembros de la organizacin. No todo el mundo est comprometido al cien por cien con los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prcticas subculturales tales como alguna forma de aadir sentido a sus vidas, verbigracia la camaradera con otros del grupo social del trabajo desarrollando normas y valores con fines de tipo personal ms que con fines de la propia organizacin. Otro ejemplo puede ser la poltica a travs de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses especficos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposicin a los valores formales de la organizacin, como sucede en muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin informales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer el control. Como en la poltica tales luchas a menudo estn estrechamente vinculadas con cuestiones ideolgicas. A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla por el control ideolgico est ms claramente definido, ya que los sindicatos son, en efecto, contraorganizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado i y los de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural que vara de industrias en industrias y de organizacin en organizacin dentro de una industria. La filosofa, valores y normas de los sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas, subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organizacin.
CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar de la cultura realmente se est hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensin

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tambin ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo. Cmo puede sustentarse esta cultura creada? Cmo puede ocurrir esta construccin? Ya hemos comenzado a responder estas preguntas en trminos generales, pero vamos a ver ms detallada y sistemticamente este proceso. LA CULTURA: SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACION? El socilogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos ms rutinarios y aceptados de la sociedad son de hecho "cumplimientos"; cuando viajamos en el "metro", visitamos a un amigo o actuamos como una persona normal paseando a lo largo de la calle, empleamos numerosas "habilidades sociales" de las cuales somo conscientes de muy pocas. Al igual que el equilibrista no piensa nada acerca de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la cuerda, lo mismo nos pasa con las "habilidades sociales" cotidianas. Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que pasara si deliberadamente trastocamos las normas establecidas en la vida diaria. Quedmonos mirando fijamente por un buen rato a otro pasajero del metro; l o ella, al principio, no dudar en mirar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose incmodo al persistir nuestra mirada y luego, quiz preguntar qu es lo que est mal, cambiar de asiento o bajar en la prxima estacin. Comprtese durante una visita como si estuviese realmente en su casa. Transtorne su normal y continuado paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y vueltas y seguir andando o comprtese de una forma sospechosa. Descubrir en cada uno de los supuestos anteriores cmo la vida es una cultura donde fluye linealmente en la medida que uno se comporta conforme un cdigo no escrito, transtorne estas normas y el orden de esta vida inevitablemente se romper. En este sentido podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social. As, a las personas que por asuntos de negocios visitan pases de ultramar o visitan clientes de otros pases debera advertrseles de que aprendan las normas que le permitirn a l o a ella comportarse "como nativos". Pongamos el ejemplo de tener que visitar un pas rabe donde es muy importante comprender los diferentes roles del hombre y de la mujer en la sociedad rabe y las reglas con respecto a la natural flexibilidad del tiempo. En general los rabes en su propio pas tienen reservas al tratar de negocios con mujeres, les gusta tomarse mucho tiempo en examinar los asuntos y tomar decisiones rehuyendo las prisas y no necesariamente ven que una cita a las dos

de la tarde significa a las dos de la tarde. Los occidentales que inconscientemente rompen estas reglas o precipitan sus negocios generalmente no sacarn nada; sus acciones se vern como un molesto trastorno como aquellos pasajeros del metro que soportaron la ruptura de las normas. Sin embargo, vemos que la cultura es "algo" ms que seguir unas reglas. Esto ha sido puesto de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por Garfinkel y sus colegas. Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho ms que el conocimiento de la regla en s, ya que las reglas son invariablemente incompletas. El socilogo David Sudnow ha aclarado que aunque en la administracin de la justicia (un rea de la actividad humana donde se supone que todas las acciones estn determinadas por reglas claramente definidas) la aplicacin de una ley en concreto requiere unos conocimientos muy amplios por parte del juez que van ms all de lo expuesto por la ley misma. Sus estudios nos muestran por ejemplo que los caso de chicos acusados de robo con intimidacin tpicamente juzgados en la categora legal de lo que se considera como un "delito normal" por aquellos sitios; se forman una serie de decisiones subjetivas sobre la naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no siguen las leyes; ms bien invocan la ley con un significado que haga un juicio particularmente sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos que participan en un proceso estn comprometidos a buscar y definir las leyes a aplicar. Estos procesos a menudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el defendido y su abogado defensor, el fiscal y el juez. Si volvemos a considerar como "cumplimos" la realidad diaria de montar en metro, visitar a un amigo o pasear por la calle encontraremos los mismos procesos que en el trabajo. Como si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la realidad influyen las reglas y cdigos de comportamiento apropiados a la situacin. Supongamos que visitamos a un amigo para una fiesta o para beber cerveza. En nuestra comprensin de la naturaleza de la situacin recurriremos a ciertas reglas (verbigracia si al vamos al frigorfico a coger ms cerveza o a buscar el sacacorchos en un cajn de la cocina) que seran completamente inadecuadas en otras ocasiones. La cuestin es que las normas de actuacin en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensin del contexto. Implcitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontneas. El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales formamos y estructuramos nuestra realidad como un proceso de "representacin". Al igual que el concepto de Garfinkel de "cumplimiento", el concepto de Weick se encuentra en el rol productivo que inconscientemente interviene en la estructura-

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cin de nuestro mundo. Aunque normalmente nos vemos viviendo una realidad con caractersticas objetivas, la vida nos exige mucho ms; requiere que tomemos un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de numerosos esquemas interpretativos, aunque estas realidades puedan tener por s mismas el hbito de imposicin en nosotros "porque las cosas son as". Esta cuestin est muy bien ilustrada por el maravilloso relato de Charles Hampden-Turner sobre un hombre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado a Picasso. Un da el marido fue al estudio del pintor. "Qu le parece?" pregunt Picasso, indicando la pronta terminacin del cuadro. "Bien dijo el marido intentando ser amable pero no se parece mucho a ella". "Oh dijo el artista y cmo se parecera realmente a ella?". El hombre, decidido a no dejarse intimidar, dijo sacando de la cartera una fotografa: "Como esto". Picasso estudi la fotografa y finalmente dijo: "Bueno, pero ella es as de pequea?" Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de la realidad que nos lleva a un completo fenmeno de cultura viva. En esta comprensin no puede verse la cultura slo como una simple variedad de sociedades de organizacin que la forman sino como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.
LA ORGANIZACION: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD COMPARTIDA

Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo mundano como tambin aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasiones esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando nuestra exposicin de cmo la organizacin japonesa se conformaba segn los valores de los campos de arroz, o cmo algunas organizaciones inglesas reproducen actitudes enraizadas en una larga historia de conflictos de clases. Tomemos de nuevo el modo en que el dlar permite la conformacin de la realidad de una organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de los sistemas de informacin. Bajo su influencia tanto las organizaciones como los individuos (escolares, pacientes de hospitales, equipos en plantas de manufacturacin) llegan a ser centros de inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando las consideraciones financieras llegan a su mejor punto los datos originados por tales sistemas generalmente ejercen una decisiva influencia en las futuras decisiones a tomar. Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras como "constructores de realidades", ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organizacin, siendo este exactamente el papel que juegan; pueden conformar la realidad de una organizacin persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por la fluctuacin del dlar, dando prioridad y determinando el modo en que la organizacin debe ir; esto por supuesto es decir que las consideraciones financieras son importantes. La cuestin es que pensar en la organizacin en trminos financieros es tan slo una forma de pensar sobre las organizaciones; siempre hay otras muchas. Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar funcin interpretativa. Para ello actan como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Aunque tpicamente se consideran entre las caractersticas ms objetivas de una organizacin, la visin "representativa" recalca que son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua realidad dentro de una organizacin. Como los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden incorporarse a otras estructuras sociales afines, muchas posturas de la organizacin se embeben en aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos rutinarios definen etapas estructuradas socialmente en las cuales la presente generacin de actores confieren sus formas de cultura viva. Ms prosaicas que los rituales y ceremonias (los que decoraban las reuniones de la compaa de seguros vista anteriormente, los "Rally" semanales de Tupperware, el premio de la banana de oro de Foxboro) son increblemente importantes en la comprensin del modo de trabajo de una organizacin.

Esta visin de la "representacin" de la cultura tiene una enorme implicacin para comprender las organizaciones como un fenmeno cultural. En este nfasis debemos enraizar nuestro entendimiento de la organizacin en el proceso que produce los sistemas de "significados compartidos": Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organizacin? De dnde vienen? Cmo se crean, comunican y sustentan? Estas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La visin "representada" de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y relaciones.

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Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de referencia en la mente, es asombroso ver lo extendido en que cada aspecto de la organizacin es rico en significados simblicos y como lo familiar aparece bajo una nueva luz. Las reuniones semanales y anuales (que todos sabemos que son un gasto baldo de tiempo) asumen el nuevo significado (como un ritual) que sirve a varios tipos de funciones ocultas. Empezamos a ver que el lenguaje diario de la burocracia uno de los medios a travs del cual la organizacin crea sus caractersticas burocrticas. Vemos que el carcter agresivo de la organizacin est sustentado por un tipo militarista de mentalidad que conduce a formular relaciones agresivas con su entorno y con los sindicatos o fomentar estrategias que superen cualquier clase de oposicin. Encontramos que las organizaciones acaban siendo lo que piensan y dicen ser, y como sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas. Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y el de direccin. Encontramos que el proceso de la formacin de un individuo o grupo como lder depende ltimamente en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los grupos ms unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento comn y compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por mltiples realidades. "Venderlo todo, hasta el departamento de ventas". "Los que implantan un plan deben pensar el plan". "Servicio a las 48 horas en cualquier parte del mundo". "Diez aos sin preocupaciones". "Significamos servicio". "El progreso es nuestro producto ms importante". "Sin sobresaltos". "Nunca desechamos la idea de un nuevo producto". Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes organizaciones se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofa corporativa, sin embargo la cultura de la organizacin es algo mucho ms profundo. Los eslganes, el lenguaje evocador, los smbolos, ancdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie de la vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un sistema

de significados mucho ms profundo y penetrante. El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es comprender como este sistema, en sus aspectos mundanos o ms dramticos, se crea y se sostiene. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA CULTURAL En un ensayo sobre el empleo de las estadsticas como base de la poltica publicado en 1954, el economista britnico Ely Devons dibuj los paralelismos entre los procesos de la toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y adivinacin en las sociedades tribales. Observ que si bien el tomador de decisiones de una organizacin normalmente no pensar examinar las entraas de un pollo o consultar un orculo sobre la suerte de una organizacin en el mundo de la economa, muchos de los usos de las estadsticas fierren mucho en comn con el empleo de la magia primitiva. En la sociedad primitiva la magia decide si la caza debe ir en una o en otra direccin, si la tribu debe ir a la guerra, quin debe casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que de otra manera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las tcnicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer previsiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al tomador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo de tales tcnicas, por supuesto, no reducen los riesgos. La incertidumbre que rodea una situacin persiste pero queda oculta por la asuncin basada en el anlisis tcnico. Devons seala que la funcin de tales anlisis es incrementar la credibilidad de la accin en situaciones que de otro modo tendran que tomarse entre conjeturas y corazonadas. Como el mago que examina las entraas muchos tomadores de decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan antes de tomar decisin, aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que va a ocurrir en el futuro. La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenemos al colocar tales tcnicas y la falta de reflexin y sentido crtico que acompaan su empleo. Como los magos primitivos, toda clase de expertos son animados a aceptar sus misteriosos clculos y preservar su credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos. Aunque el consejo del mago resulte equivocado su magia no se desacredita; el fallo se atribuye a alguna imperfeccin en la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza hostil no prevista. De un modo similar, al experto tcnico se le permite culpar al modelo empleado, o el rodar de los hechos como medio de explicar por qu las predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser desacreditado y se preservar la apariencia de racionalidad. Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad. La legitimacin ante el pblico depende a

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menudo de su habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones. Esta es la razn por la que los antroplogos normalmente se refieran a la racionalidad como el mito de la sociedad moderna. Como un mito primitivo, nos proporciona un marco de referencia comprensivo (o estructura de creencias) a travs del cual podemos hacer inteligible la experiencia cotidiana. El mito de la racionalidad nos ayuda a ver ciertas acciones como legtimas, crebles y normales, evitando la discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y ambigua que subyace en muchos de nuestros valores y acciones. La mayor fuerza de la metfora de la cultura reside en el hecho de que dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms racionales de la vida de la organizacin. Como ya se ha visto en una discusin anterior, numerosas estructuras organizacionales y prcticas encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de como la organizacin funciona da a da. Por ejemplo, las reuniones no son ms que eso, reuniones; pero adems nos traen aspectos importantes de la cultura de la organizacin: normas de pasividad en la compaa de seguros; y de miedo y respeto en los rituales intimidatorios de Geneen. Incluso la naturaleza de una sala de reuniones vaca expresa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas generalmente reflejan y reproducen las estructuras de interaccin empleadas en la organizacin. Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua erguido como un centinela, nos comunican un sentido de conformidad y de orden. La segunda ventaja de la metfora de la cultura se deriva del hecho de mostrar que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las metforas mecanicista y orgnica, el acento primario recaa en los procesos de diseo: el diseo de las partes de la organizacin y el diseo de los procesos. La metodologa de la cultura seala hacia otros medios de la creacin de actividades organizadas que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, normas, folclore, ceremonias y otras prcticas sociales que comunicaban las ideologas claves, valores y credos. De aqu el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como un "aglutinador normativo" que soporta toda la organizacin. Considerando que previamente muchos directivos se ven a s mismos como hombres y mujeres ms o menos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas, coordinando actividades o desarrollando esquemas para motivar a sus empleados, pueden ahora verse como actores simblicos cuya funcin primaria es promover y desarrollar modelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la organizacin muestra cmo esta forma de direccin simblica puede emplearse para conformar la realidad de la vida organizacional en un modo que mejora las posibilidades de la accin coordinada.
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La cultura de la organizacin abre el camino de la reinterpretacin de muchos conceptos y procesos tradicionales de la direccin. Por ejemplo, ya hemos mencionado cmo la metfora influye en nuestra visin de la direccin. la frmula tradicional de la direccin ha tendido a enfocar los problemas de la conexin de tareas y los hombres que la realizaban identificando el estilo de comportamiento apropiado en las diferentes situaciones. La cultura de la organizacin nos anima a reinterpretar la naturaleza de estos estilos reconociendo el papel que juegan en la construccin social de la realidad. Podemos ver que los diferentes estilos de direccin dependen de la cuestin del cmo se ha definido esa realidad. Los directivos autoritarios "vendern" o "dictarn" una realidad, forjando su definicin por su privilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms democrticos permitirn que la realidad de una situacin se desenvuelva a partir de las definiciones ofrecidas por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los temas claves, y evocando y desarrollando imgenes que capturan la esencia de surgientes significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una forma ms gentil y sutil que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que comunican las direcciones claves, mejor que forzando a la gente a seguir su mandato. Los directivos no han de dirigir colocndose ellos mismos al frente de la accin; deben ofrecer el papel de base sustentadora, formando la plataforma de la accin y la direccin general de los eventos que sucedan dejando elegir sobre los detalles los responsables de las implantaciones. Viendo el mando como la administracin del significado, la metfora de la cultura nos conduce a comprender los viejos estilos de una forma nueva. La metfora tambin nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin-entorno. Ya hemos insinuado cmo podemos entender los conceptos, reglas y procedimientos como esquemas interpretativos a travs de los cuales estructuramos el sentido de la realidad organizacional. Igualmente podemos comprender el modo en que una organizacin siente su entorno como un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y estructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a saber y comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias que guan nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural. Esto tiene profundas implicaciones de cmo comprender las relaciones organizacin/entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundamental entre estos fenmenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongacin de nosotros mismos (idea que se explica ms detalladamente en el Captulo 8). Elegimos y operamos en los dominios ambientales de acuerdo como construimos concepciones de lo que es y lo que intentamos hacer (verbigracia, "ser una organiza-

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cin en la industria de los ordenadores"; "fabricar y vender automviles"; "ser los primeros en nuestro sector") y actuamos en relacin con esos dominios a travs de las definiciones que le imponemos. Por ejemplo, las firmas de un sector desarrollan un lenguaje para entenderse en su mercado, la tecnologa y la economa, alinean sus acciones en relacin con un patrn de amenazas y oportunidades. Las firmas organizan sus entornos exactamente como organizan sus operaciones internas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por supuesto el entorno no es tan fcil de controlar como las operaciones internas. Otras organizaciones tambin habitan en este dominio, modelando la accin de acuerdo con sus esquemas interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentando adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cambio del entorno es un producto de esta progresiva representacin. En la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de "representacin" que produce un gran elemento del futuro con el cual la organizacin tratar, es posible superar la falsa impresin de que la organizacin se adapta o selecciona de un mundo independiente el suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organizaciones a apreciar que ellas mismas son las que crean las restricciones, barreras y las situaciones que les causan los problemas. Finalmente, otra ventaja de la metfora de la cultura es la contribucin que hace a nuestra comprensin del cambio organizacional. Tradicionalmente dos procesos del cambio se han conceptualizado como un problema de cambiar tecnologas, estructuras, habilidades y motivaciones de los empleados. Mientras esto en parte es correcto, el cambio efectivo tambin depende del cambio en imgenes y valores que guan a las acciones. Mientras que actitudes y valores que conforman una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un gran obstculo en otras. Los programas de cambio deben poner mucha atencin al tipo de carcter corporativo que requiere la misma situacin. Acentuamos el hecho de que la organizacin en una gran extensin basada en los esquemas interpretativos compartidos, la metodologa de la cultura eleva la importancia de atender los cambios en la cultura corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. Aunque ltimamente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cambio organizacional implica un cambio cultural. El discernimiento generado por la metodologa de la cultura ha movido a muchos directivos y tericos de la direccin a buscar formas de direccin en la cultura corporativa. Muchos ahora son conscientes de las consecuencias simblicas de los valores organizacionales y muchas organizaciones han empezado a explorar los patrones de cultura y subcultura que conforman la accin da a da. Por un lado esto puede verse como un logro positivo, ya que reconoce la verdadera naturaleza humana de la organizacin y la necesidad de estructurar la organizacin para la gente

ms que para la tcnica. Sin embargo, hay un gran nmero de consecuencias negativas. Persuadidos por las ideas de que hay culturas buenas y malas, que una fuerte cultura de la organizacin es esencial para el xito, que las modificaciones a una cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen ms duro y se sientan ms contentos, muchos directivos y consultores ha empezado a adoptar nuevos roles como gurs corporativos intentando crear nuevas formas de conocimiento corporativo. Mientras muchos directivos formulan esta tarea en la presuncin de que lo que es bueno para la organizacin estar inevitablemente en el inters de sus empleados, critican que tienden a ser un peligro potencial, desarrollando el arte de dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto el directivo siempre ha sido algo propenso a la prctica ideolgica promoviendo apropiadas actitudes, valores y normas como significado de motivacin y control de los empleados. Lo que es nuevo en muchos desarrollos recientes es el modo no tan visible en el que la manipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados como una esencial estrategia de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en muchos de los escritos sobre la cultura corporativa especialmente por aquellos que abogan que los directivos lleguen a ser hroes populares modelando y remodelando la cultura de su organizacin. El hecho de que tal manipulacin puede ir acompaada de resistencia, resentimiento y recelo y que los empleados pueden reaccionar en contra de ser manipulados en esta forma recibe escasa atencin. En la aplicacin como el conocimiento de la metodologa de la cultura se utiliza crean un mundo orwelliano de noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de ser una expresin del carcter humano. La metfora puede as influir y proporcionar una manipulacin completa y totalitaria. Cuando se observa una cultura, tanto en una organizacin como en la sociedad, observamos una envoltura de prctica social que ha sido influida por muchas complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y circunstancias en general. La cultura es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier tiempo dado puede verse como teniendo un modelo diferenciado, por ejemplo, el que refleja el carcter de competicin o de cooperacin, dominacin o igualdad, seriedad o ligereza, el modelo es una abstraccin impuesta en la cultura desde el exterior. Es un modelo que ayuda al observador a comprender lo que est sucediendo en la cultura. Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho ms fragmentada y superficial que la realidad. Esto es un punto importante, ya que muchos tericos de la direccin, ven la cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas, tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visin es indebidamente rnecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Es

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esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde dentro, la cultura es ms hologrfica que mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un carcter distintivo se extiende por toda la organizacin; los empleados viven las caractersticas que definen la misin o carcter del conjunto. La cultura corporativa descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, como un resultado de la evolucin de la cultura, han llegado a definir caractersticas del modo cmo la organizacin trabaja construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las consecuencias simblicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados, pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no sea fcil de dirigir el control por ningn grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abren nuestros ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metforas. Pero es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los problemas de la direccin que muchos escritores esperan. Cuenta el antroplogo Franz Boas que cuando acompa a un nativo del Pacfico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic mucha de su curiosidad intelectual a las bolas de latn de las barandillas del hotel y a la mujer barbuda que se exhiba en Times Square. La atencin estaba presa de lo extravagante de la cultura en lugar de lo fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso para aquellos interesados en comprender la cultura de la organizacin. En esta esfera mucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de la vida organizacional ms que por las estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organizacin, la representacin se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa influencia de los actores involucrados. Esta visin puede ser importante para facultar a la gente que tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan una parte importante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la aplicacin que ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metfora de la cultura no siempre est en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico que tiene parecida similitud con las perspectivas que vamos a explotar en los captulos siguientes.

CAPITULO 6

INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: Las organizaciones como sistemas polticos

Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi jefe ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para actuar de esa manera? La compaia paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene derecho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes.

Este comentario, ms bien airado del trabajador de una fbrica exasperado por la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un aspecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus derechos como ciudadano y como asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: -puedes
votar con tus pies. Si no te gusta como es aqu, no tienes por qu quedarte':

La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se caracterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o por normas tan dictatoriales. Pero la situacin es ms comn de lo que normalmente

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se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde las lneas de batalla han progresado entre trabajo y direccin. Tpico o no, el objeto de nuestro ejemplo es ayudarnos a entender la organizacin como sistema poltico. Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer stas como organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y dominados. Y si desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados. Algo como lo antes considerado, puede ser altamente autoritario mientras otras pueden ser modlicas democracias. Reconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedad. La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de "regateo", a travs de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en pblico. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra fea. Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativamente a la hora de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional. A este respecto es til recordar que, etimolgicamente, la idea de poltica proviene de la visin de que, donde los intereses divergen, la sociedad debera proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus diferencias mediante la consulta y la negociacin. Por ejemplo, en la antigua Grecia, Aristteles recomend la poltica como medio de reconciliar la necesidad de unin en la polis griega (ciudad-estado) con el hecho de que la polis era un "agregado de muchos miembros". La poltica, para l, proporcionaba un medio de crear orden al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalitarias. La ciencia poltica y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre esta idea bsica, polticas de consejos, y el reconocimiento e interaccin de intere-

ses opuestos que la poltica implica, como de crear una forma no coactiva de orden social. Intentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e intentando desentraar las polticas detalladas de la vida de la organizacin, somos capaces de aprehender importantes caractersticas de la organizacin que frecuentemente son demasiado glosadas o ignoradas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO

En abril de 1979 Business Week public una historia sobre la Ford Motor Company. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford II, sentado en un trono como un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrs del trono haba una silueta nos dejan adivinar de quin. La prominente nariz parecida a la de Ford sugiere que podra tratarse de Henry Ford I, fundador de la dinasta Ford, escrutando el modo en que su nieto est conduciendo la compaa. La historia gira en torno al problema de la sucesin. Despus de 34 aos como jefe oficial ejecutivo, Henry II estaba contemplando la posibilidad de retirarse, pero no haba un sucesor evidente capaz de empuar el volante. Hasta su degradacin y destitucin en el verano de 1978, el candidato popular haba sido Lee Iacocca, el ejecutivo de Ford, de gran xito, que ms tarde llegara a ser la cabeza de Chrysler. La expulsin de Iacocca aadi profundidad a las metforas trasmitidas en la caricatura puesto que sto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henrys. El despido de lacocca fue solamente el ms reciente y controvertido de una serie de expulsiones que haba incluido los nombres de siete presidentes de compaas desde 1960. lacocca era una figura popular y poderosa en la Compaa Ford, pero obviamente no era popular donde ms importaba: su destitucin fue nicamente debida al hecho de que no contaba con la aprobacin de Henry II. Se dice que Henry II present un ultimtum como "l o yo" al Consejo de Administracin de su Organizacin, y gan. La razn formal dada por Henry II a Business Week era que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver. Informalmente se especulaba que la suerte de lacocca estuvo determinada por el hecho de que haba llegado a ser demasiado poderoso dentro de la compaa. Aunque se dice que la filosofa que guiaba a Ford se pareca al estilo del "grupo de direccin" de General Motors, Business Week dijo creer que Henry haba encontrado dificultades para reconciliarse con la prdida del poder personal que este tipo de descentralizacin implicaba. Se especula que como Henry I, Henry II continuar con el mismo tipo de dominio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el poder. La historia de la Ford no es, de ninguna manera, nica. Muchas organizaciones se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como

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resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin. Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de "este es mi negocio y har lo que quiera"; los negocios familiares regidos a travs de "manos de hierro" que respetan los intereses familiares y la tradicin sobre todo lo dems; las grandes corporaciones tales como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindicatos, e incluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquas que se perpetan a s mismas. La base del orden diario en estas organizaciones tiende a ser autocrtica antes que democrtica, en ellas la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la prctica encontrar una organizacin que sea completamente autocrtica, muchas organizaciones tienen fuertes tendencias y caractersticas autocrticas. Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los sistemas polticos. Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos lo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos caracterizando la organizacin en trminos de un estilo particular de reglas polticas. En cada una de estas palabras el sufijo cracia, que deriva del griego kratia significando poder o domnio, es asociado con un prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. As, la palabra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictatorial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burcratas que asentados detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrando las normas que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en tales organizaciones estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las normas, y con la forma legal de administracin que esto implica. En las organizaciones tecnocrticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que prosperan en la industria electrnica y otros ambientes turbulentos, el poder y la administracin estn directamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos propios. Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias est frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas. Poder e influencia a menudo intentan seguir a los "Jvenes triunfadores" y a los otros entendidos que parecen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevos caminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democrticas, el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido a travs de formas representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sis-

temas de gobierno de cogestin o coalicin y en forma de control obrero accionista. El poder democrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs de formas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de direccin. Mucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que sta deberan mantenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de que los trabajadores deberan sentarse en los Consejos de Administracin o que hay un motivo para el control obrero de la industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustificada postura poltica. De todas formas, la anterior exposicin muestra que esta interpretacin no es demasiado correcta. La persona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando de otra manera una situacin que es ya poltica. Las organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto significado poltico como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. Su naturaleza poltica es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes principios de legitimidad. El sistema de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en Alemania occidental y otros pases europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce explcitamente la rivalidad de pretensiones para legitimar el dominio que pueden desarrollar los dueos del capital por un lado y los empleados por el otro. Bajo este sistema, propietarios y empleados codeterminan el futuro de su organizacin mediante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema vara ampliamente en su aplicacin. En Alemania occidental los problemas de cogestin varan de una a otra industria. Por ejemplo, la legislacin de las industrias del carbn y del acero (dedos aos 50) estipula que, de los once miembros del Consejo de Administracin, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administracin es entonces responsable del nombramiento del consejo de direccin de tres miembros que llevan los asuntos diarios de la organizacin. Un miembro de este consejo debe ser un especialista en negocios, otro en produccin y otro un sindicalista. Las elecciones de estos consejos son cada tres aos. Los consejos se designan para darle al capital y al trabajo los mismos derechos, aunque muchos podran objetar que esto no siempre funciona en la prctica. Una modificacin del principio de cogestin en otros pases europeos y norteamericanos, como en Dinamarca, Noruega y Suecia, donde cierto nmero de puestos en los consejos corporativos son generalmente asignados a representantes sindicalistas. Otra aplicacin del principio se encuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y gobierno se renen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de inters comn.

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Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de "rgimen" como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as una valiosa contribucin al anlisis de la organizacin. Las siguientes son las variedades ms comunes de rgimen poltico encontradas en las organizaciones: Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin, tradicin, carisma y otros derechos de privilegio personal. Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad, o "dominio de la ley". Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes. Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parte representando a una base especfica de poder. Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que actan en nombre,del electorado, Y lo ejercen oficialmente por un periodo de tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria. Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz. Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de la organizacin. Es raro encontrar"organizaciones que slo utilicen uno de estos diferentes tipos de rgimen. En la prctica se encuentran ms frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o ms democrticas que otras a menudo contienen tambin elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del anlisis poltico es descubrir que principios estn demostrados, donde, cuando, por qu y cmo.
CUADRO 6.1. Las organizaciones como modelos de rgimen poltico.

ciaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una funcin opositora con el fin de configurar una poltica sin ejercerla. Este problema de "integracin" frecuentemente acompaa a cambios en la organizacin favoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisiones. El temor de muchos opositores a tales cambios es que se permita a los empleados ejercer sus derechos democrticos en decisiones de importancia secundaria mientras son excluidos de las principales. "Se nos permite elegir el color del papel de la pared, pero poco ms" es una queja corriente. Tal y como esos crticos lo ven, los movimientos parciales hacia la democracia industrial estn motivados frecuentemente por el intento directivo de desviar o difuminar la oposicin potencial compartiendo los aspectos menos importantes del control. Ante estos argumentos, los defensores de la democracia industrial indican que la participacin no es suficiente y que la organizacin debera dirigirse hacia estilos de gestin basados en formas completamente evolucionadas de control obrero. Estas han sido ampliamente empleadas en pases como Yugoslavia, donde los trabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona un valor organizativo clave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la cogestin, reconoce que los dueos del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distincin entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros pases donde la industria pertenece al Estado, esta forma de autogestin es alcanzada justa y fcilmente, pero en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defienden los derechos de los patronos. Los experimentos a gran escala ms obvios sobre el control obrero en pases capitalistas se han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de la fortuna han incrementado la probabilidad del desempleo y el cierre, y anuncian el deseo de los dueos de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en ocasiones comprar y dirigir la empresa, frecuentemente con xito mixto, en parte porque las organizaciones estn en industrias "tocadas de ala" y en parte a causa de los problemas de la captacin que se aumentan cuando los trabajadores se convierten en directores de la organizacin operando en un sistema capitalista. Como otros dirigentes en organizaciones no democrticas, ellos encuentran que la supervivencia del sistema llama a ciertos tipos de accin que no siempre son populares entre sus colegas trabajadores-propietarios. El sistema tiene lgica en s mismo, ser dueo no implica necesariamente libertad de accin. A pesar de estos problemas, ha existido cierto nmero de organizaciones con xito dirigidas por empleados que ha encontrado formas de crear nuevos tipos de ambiente y estilos de organizacin que satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas Aerospace en Inglaterra es un ejemplo destacado.

Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la gestin empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movimiento obrero. La razn de esto reside en otro principio poltico: En los sistemas de gobierno saludables los que ejercen el poder deberan ser mantenidos en jaque por alguna forma de oposicin. Mucha gente preocupada por los derechos laborales teme que el compromiso directo en el proceso directivo cree una situacin que agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del disentimiento. Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su derecho a oponerse a las decisiones que se toman. Muchos defensores de los derechos laborales han sugerido as que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a travs de aso-

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Discutamos la direccin de Ford Motor Company bajo un miembro de la dinasta Ford o la direccin de una cooperativa controlada por los trabajadores, est claro que la opcin organizativa siempre implica una eleccin poltica. Aunque el lenguaje de la teora de la organizacin suele presentar ideas relativas a la gestin y motivacin de la gente en el trabajo en trminos relativamente neutrales por ejemplo, como resultado del tipo de liderazgo, autonoma, participacin y relaciones entre empresarios y empleados no son, de ninguna manera, tan neutrales como parecen. Entendiendo las organizaciones como sistemas polticos, tenemos medios de explorar el significado poltico de estas cuestiones y la relacin general entre poltica y organizacin.

suelven o perpetan de diferentes maneras del juego del poder, podemos hacer un anlisis de la poltica de la organizacin, tan rigurosos como el anlisis de cualquier otro aspecto de la vida de la organizacin.

ANALIZANDO INTERESES Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de modo espacial, como reas de concernimiento que queremos preservar o agrandar o como posiciones que nos gustara proteger o conseguir. Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como "usurpndolos" y en seguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posicin. El flujo de la poltica est ntimamente conectado con este modo de tomar posicin. Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo (Cuadro 6.2). Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza El director de una planta productora tiene que asegurarse de que se produce de manera puntal y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de artculos y mantener las relaciones con los clientes. Un contable debe mantener los registros apropiados y llevar una contabilidad regular. De todas formas, la vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos: trabajo y carrera. La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examinamos una situacin especfica. Consideremos, por ejemplo, la posicin de un ejecutivo que trabaja en una gran organizacin. El puede estar muy entregado a su trabajo, ser ambicioso y tambin muy implicado en su vida familiar. En su experiencia laboral puede desear dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la organizacin y hallar un equilibrio razonable entre trabajo y tiempo libre, de tal manera que pueda pasar los fines de semana y la mayora de las tardes con su familia. 9

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA Un anlisis de la organizacin desde la perspectiva de un gobierno comparativo puede situar nuestro conocimiento de las organizaciones en una panormica interesante. De todas formas, para entender la dinmica poltica diaria de la organizacin, es necesario tambin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente se introduce en la poltica. Para este propsito es til volver a la idea de Aristteles de que la poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cmo esta diversidad da la elevacin al "regateo", negociacin y otros procesos de construccin de coalicin y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional. Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y juegos de poder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intrigas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad organizativa. Ms fundamentalmente, de todas formas, la poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicados. Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente ("Lo haremos as"); burocrticamente ("Se supone que debe hacerse as"); tecnocrticamente ("Lo mejor es hacerlo as"); o democrticamente ("Cmo lo hacemos?"). En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente depende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Fijndonos en cmo intereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se re-

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la idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener ningn otro significado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su cometido, las ideas que persigue ante las sugerencias ajenas sern todas probablemente afectadas de forma crucial por donde se siten los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses dibujado en el Cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relacin con el trabajo inherentemente "poltica", incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra. La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, produciendo una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo como un fin en s mismo, otros son ms ambiciosos. Otros gastan todava ms energa pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa, o tan cmoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus propsitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misin general de manera que le permita lograr todos sus propsitos de una vez Otros tienen que contentarse con posiciones comprometidas.
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente entre la tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y la valoracin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superponerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en una organizacin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres juegos de intereses. La mayora de las veces el equilibrio es dificil e inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad politica. El hecho de que el rea de completa convergencia de intereses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) es una de las razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenmeno. CUADRO 6.2. Intereses de la organizacin: De funcin, profesionales y extramuros.

Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona as medios para descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades especficas. Podemos empezar a comprender cmo se relaciona la gente con su trabajo a travs de sus inquietudes personales y detectar las motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambicin, sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, "defensa del territorio", entusiasmo, objetividad y libertad de accin que proporciona a la poltica de la vida de la organizacin su detallado carcter. Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin embargo, el contexto poltico incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con cada programa basado en intereses que perseguir. La actuacin poltica a la cual eleva llega a ser particularmente visible en situaciones que presentan elecciones entre distintos caminos para el desarrollo futuro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo de nueva gente o la sucesin de una persona por otra. Con el nico fin de ilustracin, considrese el siguiente ejemplo. El seor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa de cosmticos. Despus de cinco aos, tiene una slida reputacin dentro de la firma, habiendo dirigido con xito muchas campaas destinadas a establecer los pro-

En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener relacin entre s. La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer caso (por ejemplo, l tiene una gran idea que contribuye a la realizacin de su trabajo y a sus perspectivas de promocin y le da tambin ms tiempo libre), pero tiene dificultades en los ltimos casos. Su gran idea puede mejorar el desempeo y las esperanzas de su carrera, pero significa ms trabajo y menos ocio. O puede permitirle reducir su carga de trabajo pero, de alguna manera puede hacerlo menos visible y, por tanto, un candidato menos obvio para la promocin. Algunas veces

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duetos de la firma como primeras marcas disponibles para salir a la venta al por menor en un mercado en expansin. Aunque ha encontrado tiempos difciles para convencer a sus colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativamente bajo de productos de alta calidad antes que en conquistar el mercado de masas, al cabo de los aos han llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofa de mercado y su visin estaban en relacin con su personalidad, reflejando un inters y compromiso con las lites sociales con las cuales se identifica. El escenario y temas de los anuncios de la firma eran elegidos por el seor X y, como notaron muchos de sus colegas, reflejaban en gran medida su estilo de vida personal. Crucial para la adopcin de esta estrategia de mercado y la lnea en que haba evolucionado la compaa era el apoyo de los miembros clave del consejo, que compartan lazos familiares e inclinaciones hacia el estilo de vida que simbolizaban el seor X y su filosofa de mercado. Otros miembros con menos influencia elegidos por su conocimiento profesional y su conexin con la industria en general, junto con el oficial jefe ejecutivo y cierto nmero de vicepresidentes, crean que estaban dejando escapar muchas oportunidades por la necesidad de preservar su imagen elitista. Siempre que era posible intentaban concienciar acerca de la necesidad de considerar otras opciones polticas, pero el xito de la compaa cambi su inclinacin a llevar demasiado lejos sus opiniones. Mientras la influencia carismtica del seor X mantuviera una importante fuerza conductora, la firma estaba dispuesta a conservar y desarrollar su posicin de elite. Una oportunidad de cambio surgi por 'casualidad en el buzn del seor Y, vicepresidente de la planificacin corporativa y uno de los ms preocupados por las oportunidades perdidas. Un amigo y antiguo colega, ahora jefe de una prestigiosa firma "caza talentos", ha escrito preguntando si podra recomendarle posibles candidatos para el puesto de vicepresidente comercial en la nueva seccin norteamericana de una empresa europea en el negocio de moda para la alta sociedad. Una imagen del Sr. X sonriendo en medio de las pieles, los diamantes y la moda de Pars, inmediatamente vino a la mente del Sr. Y. En menos de una hora hizo una rpida llamada a su amigo insinuando que el Sr. X podra ser el adecuado. En menos de dos meses, se le ofreci el empleo a X y lo acept. El sucesor del Sr. X en la firma de cosmticos, la Srta. Z, era una Mujer relativamente joven y ambiciosa, a la que le gustaba la vida elegante. Fue una eleccin comprometida, el consejo encontr fallos en los otros dos candidatos. La Srta. Z pareca romper el equilibrio entre el estilo arrojado al que los aliados de X se haban acostumbrado y la promesa de una nueva iniciativa favorecida por los que se haban sentido coartados por la direccin fijada a travs de la filosofa de X. Aunque ningn grupo estaba complacido con el nombramiento, ambos crean que la Srta. Z era suficientemente capaz de desempear el trabajo, especialmente desde que realizara una operacin con xito.

Para la Srta. Z el trabajo era una gran oportunidad. Crea que estaba a tiempo de superarse en la industria y vio en la direccin llevada a cabo por el Sr. X una base sobre la que emprender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistas con los que anteriormente apoyaban al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo que haba conseguido. En sus conversaciones con los menos cercanos a esta filosofa insisti en la promesa de nuevos mercados. Su primer ao en el nuevo trabajo se dedic al desarrollo de la iniciativa que unificara estos objetivos, manteniendo la imagen de alto mercado pero ensanchando los mercados para incluir cadenas selectas de droguera y grandes almacenes. Saba que tena que superar la filosofa que la apartaba de X, pero deba retener el apoyo del consejo y los ejecutivos antiguos que eran esenciales para asegurarse el xito. Sus colegas preparados para un cambio eran compaeros complacientes y las excelentes relaciones de trabajo pronto evolucionaron a travs de una aproximacin al toma y daca que ayud a definir ideas y oportunidades que parecan aumentar. Su cometido en relacin a aquellos que todava comparaban el estilo y personalidad del Sr. X con la que la compaa se identificaba era mucho ms difcil. La resistencia y el acalorado cambio lleg a figurar en las discusiones de la sala de juntas. Durante un perodo de tres aos, de todas maneras, la mayora lleg a aceptar la idea de que el ensanchamiento del mercado era todava consecuente con la imagen de un producto de alto nivel, particularmente desde que el cambio de estrategia estaba endulzado por su evidente xito financiero. Como un miembro del consejo dijo mientras analizaba el ltimo rendimiento, "Creo que ser capaz de vivir incluso con ms anuncios en esas horrorosas revistas si pienso en esos beneficios". Nuestro caso slo esboza la dinmica de la situacin en su perfil ms amplio. De todas maneras, sirve para ilustrar la poltica consustancial a cualquier situacin donde la gente persigue distintos intereses. El Sr. X tena una visin que otros crean compartir. Su carismtica personalidad le permita usar la organizacin para expresarse a travs de una estrategia que combinaba su cometido, su carrera y sus intereses de extramuros de manera coherente. Los colegas apoyaron su estrategia con el fin de que sus objetivos fueran alcanzados tambin. Los que se oponan a la estrategia tenan otras aspiraciones. Preferan otra manera de llevar la organizacin. Por esta razn el Sr. Y aprovech la oportunidad casual para cambiar la situacin. El estado de transicin abri nuevas oportunidades. Se formaron coaliciones rivales alrededor de los candidatos que la gente pens que podan llevar adelante sus intereses. La Srta. Z, el candidato cualificado y comprometido, estudi y resolvi bien la situacin. Observ la convergencia entre la oportunidad personal y la de la compaa y us de nuevo su trabajo para desaryollar ambas. Dadas sus ambiciones no poda aceptar el status quo. Su estilo personal y aspiraciones de carrera la obligaban a "ser una promotora" y "alcanzar su meta". La filosofa de X, considerada como un slido xito, tena que cambiar. Otros estaban preparados para unirse a Z en la creacin de una nueva direccin empresarial a cambio de re-

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valorizarse a s mismos. El secreto de las coaliciones rivales, aunque dudoso a veces, se mantuvo porque la nueva situacin result de una transformacin con que la mayora poda identificarse y considerarla suya. Aunque nuestra explicacin glosa incluso las relaciones de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre estos actores clave y sus seguidores da una pista de la gruesa y rica dinmica poltica de la vida de la organizacin. La diversidad de intereses que Aristteles observ en la ciudad-estado griega es evidente en todas las organizaciones y puede analizarse mediante el trazo de cmo las ideas y las acciones de la gente chocan o coinciden. En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambicin o un objetivo deseados. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin. Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a asuntos acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas especficas. Las organizaciones acomodan esta definicin de coaliciones en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos formales e informales con un inters o apuesta en la organizacin, pero cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organizacin como coalicin de diversos accionistas tiene mltiples metas. Algn terico de la organizacin distingue entre grupos que se integran en los objetivos comunes y coaliciones de dos o ms grupos que se unen para perseguir un inters comn, a menudo trabajando en contra de una red rival. Est claro que las personas que estn dentro de las organizaciones pueden perseguir sus intereses como individuos, grupos especficos de inters o coaliciones ms generalizadas, as que esta distincin suele ser til. En muchas organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas de la poltica. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros personajes clave de la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y la contribucin a la coalicin es el precio de su participacin. Todas las coaliciones tienen que establecer algn tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factores como la edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiempo dedicado a la organizacin y valores y actitudes.

La mayora de las aproximaciones a la organizacin realmente favorecen el desarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y actividades a unidades como departamentos o equipos de investigacin. La "racionalidad limitada" discutida en el Captulo 4 toma as una dimensin poltica como la de los vendedores preocupados por sus objetivos de venta, los productores por la produccin y los equipos de proyeccin por sus proyectos. Dada esta fragmentacin, mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele haber un considerable desacuerdo en los objetivos concretos, puesto que a este nivel los intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a ser supremos. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo mnimo de consenso. Esto permite a la organizacin sobrevivir a la vez que reconoce la diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la organizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a sus problemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que la racionalidad tcnica. El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actores menos poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas a cabo por los poderosos para consolidar su poder, por ejemplo, un ejecutivo puede llevar a algunos a adoptar posiciones en las que puedan servirle de leales lugartenientes. Sea formal o informal, confinado a la organizacin o extendido a incluir intereses ajenos, las coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medios de conseguir los fines deseados.
ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural ante el conflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstancias o causas. "Es un problema de personalidad". "Son rivales que siempre chocan". "Los de produccin y los de comercial nunca estn de acuerdo". "Todos odian a los auditores y a los contables". El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer. De todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos de la organizacin o surgir a partir de re-

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cursos poco frecuentes. Puede ser explcito o encubierto. Cualesquiera que sean la razn y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real. Como ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms modernas promueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas como sistemas de competicin y colaboracin simultneas. La gente debe colaborar en la persecucin de su tarea comn, aunque a menudo estn enfrentados contra los dems compitiendo por los recursos limitados, situacin y promocin profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones est casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerrquico que es a la vez un sistema de cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de que haya ms empleos abajo que arriba significa que en la competicin por los puestos altos es conveniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance hay menos ganadores que perdedores. Junto al hecho de que diferentes individuos y grupos estn determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerarqua asegura ms o menos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prospera la poltica de la organizacin. El individuo no tiene que ser conscientemente astuto o endiabladamente poltico para jugar hasta el final la poltica de la organizacin. Para el comportamiento poltico es bastante natural responder a las tensiones creadas entre los individuos y sus organizaciones. La organizacin Maquiavlica que sistemticamente regatea su camino a travs de los asuntos de la organizacin slo ilustra la ms extrema y enteramente evolucionada forma de tendencia latente presente en la mayora de los aspectos de la vida de la organizacin. Los estudios sobre la teora de la organizacin estn llenos de ejemplos que ilustran el sistema competitivo implcito en la jerarqua. Algunos de los ms intensos los encontramos en los artculos de los socilogos que se han introducido en los centros de trabajo en la funcin de observadores partcipes. De los presupuestos y las pautas de trabajo, la supervisin y control diarios del mismo, as como la bsqueda de oportunidades y medro estn caracterizadas frecuentemente poi sofisticadas formas de sentido ldico. Tomemos, por ejemplo, las situaciones contadas por W. F. Whyte en su clsico estudio "Money and Motivation". Estas revelan la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces de controlar su ritmo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o los expertos en eficiencia que tratan de encontrar modos de aumentar la produccin. Los trabajadores saben que para mantener sus posiciones tienen que encontrar maneras de asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva. Por ejemplo, Starkey, un experimentado trabajador de fbrica, encuentra formas de introducir movimientos extra en su trabajo cuando las medias de trabajo

aumentan, de manera que el trabajo puede hacerse ms fcilmente bajo las circunstancias normales. Tambin ha encontrado formas completamente nuevas de trabajar a gran velocidad cuando el supervisor no est cerca, lo que le permite tener un da ms relajado. Ray, famoso entre sus compaeros de trabajo por su habilidad en despistar y equivocar a sus controladores, encuentra formas de hacer que su mquina destruya el producto en el que est trabajando cuando se le pide que aumente su ritmo de trabajo. Tambin tiene gran habilidad para hacer ver que est trabajando ms de lo que trabaja, sudando mucho para impresionar y engaar a sus observadores. Los trabajadores comparten ideas de cmo obtener mejores pautas de trabajo, reducir la produccin, cobrar por trabajos "jugosos", o alejar a sus competidores con los "apestosos". Tal colaboracin suele usarse contra la direccin, y otras veces contra otros trabajadores o grupos de trabajo. La direccin, por supuesto, suele saber que esto sucede, pero frecuentemente no tiene poder para remediarlo, particularmente cuando las fbricas estn sindicalizadas. Algunas veces consiguen controlar el problema, slo para encontrar otro en otra parte. Para la relacin es arma esencial, la posicin y el respeto mutuo de ambos grupos descansando en su habilidad de burlar o controlar al otro. Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde la plantilla controla los programas y los cuadros de trabajo de manera que les hagan parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realmente son. Y en el marco presupuestario y otras sesiones de toma de decisiones, los directivos suelen intentar ser ms listos que sus propios jefes cumplimentando su estimaciones de recursos con vaguedades, o negociando objetivos fciles que les permitan dar cabida a los errores o quedar bien cuando se acerque la siguiente revisin salarial La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a identificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel, grupo de ira+ bajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevarlos a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de metas ms amplias de la organizacin. Esto es especialmente cierto cuando los sistemas de recompensa y la posicin general de uno, visiblemente, y el sentido del xito estn unidos a una buena ejecucin a nivel de las responsabilidades especializadas de uno mismo. Incluso cuando la gente reconoce la importancia de trabajar juntos, la naturaleza de cualquier trabajo dado suele combinar elementos contradictorios que crean varios tipos de conflictos. Por ejemplo, las interacciones polticas tan frecuentemente observadas entre las plantillas de produccin y comercial, o entre los contables y los usuarios de los servicios financieros, suelen descansar en parte sobre el hecho de que se les pide ocuparse de actividades que afectan a los dems de mane-

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ra negativa. La modificacin del producto pedida por el marketing crea problemas en el proyecto y desarrollo de la produccin. El cometido de los contables para el control de la empresa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del departamento de gastos. Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el trabajo para el que han sido nombrados, interpretando sus intereses de cometido de manera que parezcan adaptados para el logro de los objetivos de la organizacin, son por lo tanto equipos en contradiccin. Conflictos parecidos suelen observarse entre jefes de "lnea" responsables de los resultados diarios y la gente de "personal" como planificadores, abogados, contables y otros expertos que desempean una funcin consultiva; entre los profesionales que pretenden extender su esfera de autonoma y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de mejorar el control y tantos otros. La complejidad potencial de la poltica de la organizacin es asombrosa, incluso antes de que tengamos en cuenta las personalidades y los choques de personalidad que normalmente aportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Algunas veces los conflictos generados pueden ser bastante explcitos y abiertos para que todos los vean, mientras otras pueden subyacer bajo la superficie de los acontecimientos diarios. Por ejemplo, las relaciones en las juntas pueden gobernarse por programas secretos que incluso los participantes ignoran. Algunos conflictos en las organizaciones pueden tener una larga historia, las decisiones y acciones del presente han sido labradas por los conflictos, agravios o diferencias que otros crean olvidadas o calmadas hace tiempo. El jefe de un departamento de produccin puede ponerse de acuerdo con el responsable de marketing para bloquear una propuesta de la ingeniera de produccin, no porque no est de acuerdo con las ideas bsicas, sino por resentimientos asociados al hecho de que l y la ingeniera de produccin nunca se avinieron. Aunque tales resentimientos pueden parecer insignificantes, suelen tener gran relevancia en la vida de la organizacin. Muchos conflictos de la organizacin suelen llegar a ser institucionalizados en la configuracin de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organizacin. En esta forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente difciles de identificar y destruir. De nuevo la historia puede modelar el presente de manera sutil. De todas formas, recordando el precepto aristotlico para entender la fuente de la poltica en la diversidad de intereses a los cuales los conflictos slo dan forma externa/visible, los analistas de la organizacin tienen medios de penetrar bajo la superficie de cualquier situacin conflictiva para entender su gnesis. Examinaremos luego en este captulo algunas maneras en que se dirigen los conflictos cuando debatamos la poltica de las organizaciones pluralistas.

EXPLORANDO EL PODER.

El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cundo y cmo. En los ltimos aos los tericos de la organizacin y la direccin se han dado cada vez ms cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para explicar los asuntos de la organizacin. De todas formas, no ha surgido ninguna definicin clara y consistente del poder. Mientras algunos ven el poder como un recurso, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre algo o alguien. La mayora de los tericos de la organizacin tienden a tomar su punto de partida de la definicin de poder ofrecida por el experto en ciencias polticas americano Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Para algunos tericos esta definicin lleva a un estudio de las condiciones de "aqu y ahora" bajo las cuales una persona, grupo u organizacin llega a depender de otra, mientras para otros conduce a un examen de las fuerzas histricas que modelaron el escenario de accin en el cual se asientan las relaciones del poder contemporneo. Como muestra el Cuadro 6.3, las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos que desean luchar en persecucin de sus intereses muchas maneras de hacerlo. En el siguiente anlisis examinaremos cmo se usan las fuentes de poder para dar forma a la dinmica de la vida de la organizacin. Hacindolo estaremos creando un marco analtico que puede ayudarnos a entender la dinmica del poder dentro de una organizacin, y a identificar las formas en que los miembros de la organizacin puede intentar ejercer su influencia.
Autoridad formal. La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para establecr las relaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados consideran que es su deber obedecer. Histricamente, la autoridad legitima ha sido apuntalada por una o ms de estas tres caracterstica: carisma, tradicin o la fuerza de la ley (para ms detalle ver el Cuadro 9.1). La autoridad carismtica se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo (carisma significa "don del cielo") y cree que esas cualidades le dan derecho a actuar en su nombre. La autoridad tradicional se produce cuando la gente respeta las costumbres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores tradicionales. Los monarcas y otros que dominan a causa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dominio

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a travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas y procedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad burocrtica deben ganarse sus derechos de poder a travs de medios proceduales, por ejemplo, demostrando posesin o derechos de propiedad de una corporacin, a travs de la eleccin en sistemas democrticos, o demostrando la cualificacin profesional o tcnica apropiada en una meritocracia.

como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vaca y el poder depende de otras fuentes nombradas en el Cuadro 6.3. El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrtico y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea como jefe de ventas, contable, coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fbrica, u operador de mquinas. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen definirle en trminos de derechos y obligaciones, que crean un campo de influencia dentro del cual, uno puede operar legtimamente con el apoyo formal de aquellos con los que trabaja. Un supervisor de fbrica tiene "derecho" a instruir a los que estn bajo su control. Un jefe de ventas tiene tambin el "derecho" de influir en la poltica de las campaas de venta, pero no en la contabilidad financiera. El ltimo cae dentro del campo de discrecin e influencia delegadas en el jefe de contabilidad. Las posiciones formales en el esquema de una organizacin define as competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad se traduce al poder a travs del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando, la estructura de la autoridad es tambin una estructura de poder. Aunque suele considerarse que la autoridad emana de lo alto del organigrama de la organizacin y es delegada por alguien superior, nuestro examen de la naturaleza de la legitimidad sugiere que esto es verdad slo en parte. Que la autoridad llegue a ser efectiva slo se consigue si sta es legitimada desde abajo. La pirmide de poder representada en un cuadro de organizacin se construye as sobre una base donde un poder considerable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirmide tanto como a los que estn arriba. El sindicalismo, por supuesto, ha reconocido esto, canalizando el poder existente en los niveles ms bajos de la pirmide para desafiar al poder de los ms altos. Conseguir que el poder de los sindicatos sea legitimado por la fuerza de la ley y los derechos de asociacin, tambin representa un tipo de autoridad formal. Para acabar, tenemos ms cosas que decir en nuestro anlisis de las "organizaciones de oposicin". Control de los recursos escasos. Todas las organizaciones dependen para su continuada existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en general. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos puede aportar una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a los fondos, posesin de habilidad crucial o materia prima, el control de acceso a algunos valiosos programas de ordenador o nueva tecnologa, o incluso el acceso a un cliente o un proveedor especial puede prestar a los individuos considerable poder de organizacin. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, entonces puede ser casi seguramente traducido a poder. 1.a escasez y la dependencia son las claves de los recursos del poder!

Las siguientes son algunas de las ms importantes fuentes de poder: AUTORIDAD FORMAL CONTROL DE RECURSOS ESCASOS UTILIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LEYES Y REGLAMENTOS CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISION CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION CONTROL DE LIMITES CAPACIDAD DE TRATAR CON LA INCERTIDUMBRE CONTROL DE LA TECNOLOGIA ALIANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE LA "ORGANIZACION INFORMAL" CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES SIMBOLISMO Y MANIPULACION DE LAS IDEAS SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO. DE ACCION EL PODER QUE YA SE TIENE Estas fuentes de poder proporcionan a los miembros de la organizacin una variedad de ideas para mejorar los intereses y resolver o perpetuar los conflictos de la organizacin.

CUADRO 6.3. Las fuentes de poder en las organizaciones

Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las organizaciones modernas. La figura de un hroe puede adquirir un inmenso poder carismtico que le permita controlar y dirigir a otros como quiera. El dueo de una empresa familiar puede ejercer autoridad a consecuencia de ser miembro de la familia fundadora. Un burcrata puede ejercer poder como resultado del nombramiento formal que posee. As como aquellos que estn sujetos al tipo de autoridad en uso respetan y aceptan la naturaleza de esa autoridad, la autoridad sirve

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Cuando empezamos a hablar del poder asociado a los recursos, la atencin suele centrarse en el papel del dinero. El dinero es el ms lquido de los recursos y puede ser convertido en otros. Una persona con una habilidad reconocida, un proveedor con una preciosa materia prima o una persona con informacin de una nueva oportunidad de investigacin pueden ser convencidas frecuentemente para que cambien sus valorados recursos aambio de un precio atractivo. El dinero puede tambin convertirse en promociones, amenazas patronales, promesas o favores para comprar la lealtad, servicio, apoyo o simplemente complicidad. Nada tan maravilloso como la poltica organizativa rodeando el proceso de presupuesto y control y asignacin de los recursos financieros. Como Jeffrey Pfeffer de la universidad 'de Standford ha sugerido, el uso de tal poder est encadenado crticamente a la habilidad de uno para controlar el uso discrecional de los fondos. No es necesario tener un control completo sobre las decisiones financieras. Slo se necesita tener el control suficiente para tirar de las cuerdas que pueden crear cambios marginales. La razn para esto es que la mayora de los recursos financieros disponibles de uria organizacin sostienen las operaciones corrientes. Los cambios de estas operaciones son normalmente incrementales, las decisiones se toman para aumentar o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de hacer crecer o decrecer este flujo de fondos lo que proporciona poder. De aqu que si un directivo puede conseguir el acceso a los recursos no comprometidos de manera que l o ella puedan usarlos de forma discrecional, por ejemplo, "los fondos de reptiles", l o ella puede ejercer una influencia fundamental sobre el futuro desarrollo de la organizacin y al mismo tiempo comprar el compromiso de aquellos que se benefician del uso de los fondos. De forma parecida, alguien de fuera de la organizacin, que es responsable de decidir si su apoyo financiero a esa organizacin debera continuar, est en posicin de ejercer considerable influencia en las polticas y prcticas de la organizacin. Frecuentemente, esta influencia est fuera de toda proporcin con el crecimiento real, por lo que las organizaciones dependen crticamente de fondos marginales creados para dar cabida a las maniobras. Las organizaciones suelen tener tendencia a usar su perodo de inactividad anual de manera que cree compromisos o expectativas para el ao siguiente por ejemplo, elevando el salario que se espera repetir el ao siguiente, nombrando una plantilla cuyos nombramientos necesiten ser renovados o poniendo a flote un nuevo programa que la plantilla desee continuar, dejando as considerable poder al promotor marginal. Los principios que hemos discutido en relacin con el uso del poder financiero se aplican a otros tipos de poderes de recurso tambin. El punto importante es que el poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organizaciones para las operaciones corrientes o para crear nuevas iniciativas. Debe haber una dependencia anterior que uno sea capaz de controlar; y tal control suele derivar su poder de la escasez, o el limitado acceso, al recurso en cuestin. Hable-

mos de control financiero, tcnicas, materiales o personal o incluso de la provisin del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene a valorar el apoyo y la amistad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El ms maquiavlico de nosotros ver rpidamente cmo estos principios sealan la lnea de una estrategia para aumentar el poder creando dependencia a travs del control planificado de los recursos crticos. El propio poder puede ser aumentado tambin reduciendo su dependencia de otros. Esta es la razn de que muchos directivos y unidades de organizacin prefieran tener sus propios fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicacin de los recursos en una organizacin donde cada departamento tiene la misma maquinaria infrautilizada o equipos de expertos o excesos de plantilla que pueden ser utilizados en los perodos de ataque, suele ser resultado de los intentos de reducir la propia dependencia de los recursos ajenos. El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin. La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control poltico. Consideremos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin que dirig sobre el desarrollo de las corporaciones en la "nueva ciudad" britnica. La corporacin en cuestin fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una nueva ciudad en una vieja rea industrial. Se estableci una organizacin funcional con departamentos separados (finanzas, derecho, administracin, desarrollo comercial, alojamiento, arquitectura y planificacin, y servicios de ingeniera) asignados a un director general que, a su vez, estn asignados al consejo. A finales de los sesenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser presidente del consejo. Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director general y dividi la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de la secretara de la corporacin y dejando al nuevo oficial legal con un nmero ms reducido de funciones. El cargo de la secretara estaba ocupado por un candidato propuesto por el presidente que haba trabajado con l de forma parecida en otra organizacin. El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente, y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario debera tener acceso directo al consejo sin tener que hacerlo a travs del director general. El presidente se comprometi en la marcha diaria de la organizacin, evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel se volvi muy difcil de desempear.

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Esta situacin tuvo un final ms bien brusco justo al cabo de un ao, con la sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos polticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la organizacin en el director general, las relaciones de poder dentro de la corporacin cambiaron dramticamente. El director general estableci gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de las cuales haban llegado a ser muy poderosas a travs de las intervenciones del antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se haban colocado en la secretara bajo su propio control y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividi las funciones del departamento de arquitectura y planificacin, estableciendo un nuevo departamento de planificacin y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dej al arquitecto jefe, que haba llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el mandato del presidente anterior, con apenas una fraccin del departamento que antes controlara. Estas reestructuraciones fueron acompaadas ms tarde de cambios que llegaron ms lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales, y poco despus abandonaron la organizacin un determinado nmero de personas, incluyendo al secretario y al arquitecto jefe. Si bien estos cambios estructurales se justificaron en trminos tcnicos, fueron tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el enrgico presidente de la corporacin se disearon para aumentar su propio control de la organizacin reduciendo el del director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar su control sobre los poderosos jefes del departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave. Las circustancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Los planes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizacin y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suelen imponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o interdependencia de los departamentos y los individuos. El tamao y la situacin de un grupo o departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro de la superestructura, por lo que una tctica obvia de control es degradar la importancia de una funcin o un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de divide-y-vencers que fragmente las bases potenciales del poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tambin se present en cierto nmero de otras corporaciones de "nuevas ciudades" incluidas en mi investigacin. Por ejemplo, en una corporacin la funcin del desarrollo de la comunidad, que frecuentemente logr el nivel de departamento en otras cor-

poraciones, se releg a una pequea seccin bajo el control de un oficial administrativo (alguien que tiene un pequeo conocimiento o inters en este tipo de trabajo). La plantilla de desarrollo de la comunidad, que suele tomar posturas radicales respecto a los problemas de planificacin, fue acertada en su percepcin de que su situacin, inusual, dentro de la estructura de la organizacin, reflejaba el deseo de la direccin general de reducir su influencia y excluirla de las reuniones entre los jefes de departamento. El mismo director general intent suprimir el desarrollo de los equipos de proyectos a travs de los niveles medios de jerarqua, los cuales habran dirigido la organizacin hacia una matriz estructural ms bien burocrtica. El director general quiso ejercer su fuerte control autoritario a travs de los jefes del departamento, oponindose a los equipos de proyeccin y haciendo a los jefes de su departamento responsables de la integracin entre departamentos. Muchos de los profesionales de planificacin, de categora media, llegaron a desanimarse extremadamente por su ausencia de autonoma e influencia y pronto abandonaron la organizacin masivamente. Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo dan as mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, la gente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones del trabajo o diseos organizativos, por ejemplo, resistindose a adoptar la tecnologa del ordenador, porque su poder y nivel dentro de la organizacin estn estrechamente unidos al viejo orden. Una de las ironas de la organizacin burocrtica es que la planificacin de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse tambin por los empleados para controlar a sus superiores. Lo mismo es cierto en relacin a las normas, reglamentaciones y otro tipo de procedimientos formales. Igual que una descripcin del trabajo puede ser usada por un empleado para definir lo que no est preparado para hacer Ceso no es parte de mi trabajo", o "no me pagan para hacer eso"), las normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo en el caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a la huelga para conseguir una revindicacin o solucionar algn agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una "huelga de celo", por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn tren sale a tiempo, los horarios se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpidamente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la segu-

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ridad de los pasajeros y, lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante una estructura clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El nico problema es que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi inoperable. El funcionamiento normal requiere, de esta manera, que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. British Rail, por supuesto, no es nica en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que, como muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente. La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en las investigaciones pblicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descritas en la reglamentacin formal para encontrar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente el accidente no es ms que lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama un "accidente normal", en el sentido de que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incumplidas que acompaan al accidente suelen incumplirse miles de veces antes como parte de la prctica laboral normal, puesto que el trabajo normal es imposible sin el incumplimiento de las reglas. Los ferroviarios britnicos, cmo otros que adoptan la prctica del "trabajo a reglamento", han descubierto como usar un arma diseada para controlarlos y posiblemente castigarlos para controlar y castigar a otros. Las normas y reglamentos son as frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda proactiva o retrospectiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocrticos, criterios de toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promocin y evaluacin del trabajo, y otras normas que dirigen el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas diseadas para guiar y dinamizar las actividades pueden usarse casi siempre para bloquear actividades. De la misma manera que los abogados hacen una profesin de encontrar nuevos ngulos desde los que se conciban claramente las reglas, muchos miembros de las organizaciones son capaces de invocar las reglas de una manera que nadie imagin nunca. La habilidad de usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder organizacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno discutido que siempre se negocia, preserva o cambia.
Control de los procesos de decisin. La habilidad para influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atrado considerable atencin en la literatura de la teora de la organizacin. Ya que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo que pueda ejercer una influencia importante en los pro-

cesos de decisin puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin. No asombra entonces el tiempo, la energa y la meticulosa atencin que algunos hombres y mujeres hambrientos de poder dedican a interminables sartas de reuniones. Estos "polticos", como suele conocrseles, regatean, en trminos de programas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segn su deseo. Esto es, estos programas secretos que permiten a muchos de ellos salir triunfantes tras horas de discusiones circulares que acaban congelndose. Para los polticos de la toma de decisiones organizacional suele implicar el evitar que se tomen decisiones cruciales tanto como favorecer aquellas que desean. Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es til distinguir entre el control de tres elementos interrelacionados: las premisas de la decisin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos. Uno de los caminos ms efectivos de conseguir una decisin es que se haga por defecto. De aqu que gran parte de la actividad poltica dentro de una organizacin dependa del control de los programas y otras premisas de la decisin que influyen en cmo se aproxima una decisin particular, quiz de manera que prevengan totalmente que salgan a la superficie ciertas cuestiones centrales. Evitando la discusin explcita de un asunto, uno puede ser capaz de obtener precisamente lo que quiere. Por ejemplo, en una . organizacin donde los miembros desean formar un sindicato, o donde se est desarrollando una coalicin a favor de abrir una nueva rea de programacin, estas decisiones clave pueden ser frecuentemente evitadas o retrasadas haciendo cambios t marginales aunque significativos en otro lugar para desviar la atencin. Esta tctica de prevenir que ciertas materias lleguen a ser asuntos calientes que pueden dirigir la atencin suele ser popular entre los que quieren preservar el status quo. Adems de la consciente manipulacin de las premisas de decisin, suele haber tambin un gran elemento de control inconsciente o socializado. Como Charles Perrow ha apuntado, se construye en los vocabularios, estructuras de comunicacin, actitudes, creencias, normas y procedimientos, muchos controles discretos que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resultados de las decisiones. Estos factores configuran las premisas de la decisin trazando nuestro modo de pensar y actuar. Las visiones de qu son los problemas y cuestiones y cmo deben ser abordados, suelen actuar como camisas de fuerza mentales que no nos permiten ver otras formas de formular nuestros intereses bsicos y los caminos de accin alternativos que estn a nuestra disposicin. Muchos de estos encierros en la organizacin se construyen sobre suposiciones, creencias y prcticas acerca de "quienes somos" y "nuestra manera de actuar aqu". El control de los procesos de la toma de decisiones es normalmente ms visible que el control de las premisas de decisin. Cmo puede tomarse una decisin? A quin puede implicar? Cundo ser tomada?. Al determinar si una decisin

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puede tomarse y entonces ser remitida a la direccin apropiada si debe ir antes un comit y qu comit, si debe ser apoyada por un informe completo, si aparecer en un programa que es adecuado que tenga un duro recorrido (o un paso fcil), el orden de una agenda, e incluso si la decisin debiera ser discutida al principio o al final de la reunin, un dirigente puede tener un impacto considerable de los resultados de la decisin. Las reglas bsicas que guan la toma de decisiones son as importantes variables que los miembros de la organizacin pueden manipular y usar para sentar las bases en favor o en contra de una accin dada. Una ltima forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuestiones y objetivos para dirigirlas y en el criterio que debe emplearse. Un individuo puede configurar asuntos y objetivos ms directamente preparando los informes y contribuyendo a la discusin en que se basar la decisin. Recalcando la importancia de los compromisos particulares, seleccionando y evaluando las alternativas sobre las que se tomar la decisin y destacando la importancia de ciertos valores y resultados, los que toman las decisiones pueden ejercer considerable influencia en la decisin que nace de la discusin. La elocuencia, la direccin de los hechos, los compromisos apasionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al final ganar la partida, aadindose al poder de una persona para influir en las decisiones en que est implicada.
El control del conocimiento y la informacin. Evidente en gran parte del estudio anterior, particularmente con el propsito de controlar las premisas de decisin, es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atencin a los asuntos de manera que en efecto defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama la atencin sobre la importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia. Las dos actividades merecen atencin por separado.

para conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o acelerar flujos particulares de informacin, haciendo as el conocimiento asequible de manera puntual o demasiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero puede ejercer un poder considerable. Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una organizacin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por ejemplo, muchas batallas se han librado sobre el control y uso de un sistema informtico centralizado, porque el control del ordenador suele llevar consigo el control del flujo informtico y el diseo del sistema de la informacin. El poder de muchos departamentos financieros y otros procesadores de informacin estn ligados a este hecho. El personal financiero es importante no slo porque controla los recursos, sino porque tambin define y controla la informacin sobre el uso de los recursos. Influyendo en presupuesto y los sistemas de informacin de control de costes, son capaces de influir en lo que se considera importante dentro de la organizacin, tanto en la parte de aquellos que usan la informacin como base para controlar cmo entre aquellos que estn sujetos a ese control. As como las premisas de toma de decisiones influyen en el tipo de decisiones que se toman, las suposiciones secretas y a veces no cuestionadas que se construyen dentro del diseo de los sistemas de informacin pueden ser de crucial importancia en la estructuracin de la actividad diaria. Muchos de los asuntos candentes dignos de atencin y problemas de microproceso dependen de la cuestin del poder. La nueva tecnologa de proceso de informacin crea la posibilidad de mltiples puntos de acceso a bases de datos comunes y la posibilidad de sistemas de informacin locales en vez de centralizados. En principio, la tecnologa puede usarse para incrementar el poder de aquellos que estn en los niveles perifricos o locales de la organizacin, proporcionndoles ms datos comprensibles, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitndoles autocontrol en vez del control centralizado. En la prctica la tecnologa suele usarse para incrementar el poder central. Los diseadores y usuarios de tales sistemas son agudos conocedores del poder de la informacin, descentralizando ciertas actividades mientras centralizan la vigilancia continuada de su actuacin. As, los ejecutivos de partes remotas del mundo, el personal de reservas de lneas areas en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trabajan bajo el ojo vigilante del ordenador, el cual informa de casi todos sus movimientos al corazn del sistema de informacin. Adems de configurar definiciones de las realidades de la organizacin o ejercicio de control, el conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los modelos de dependencia. Poseyendo el derecho de la informacin y el derecho del tiempo, teniendo acceso exclusivo a los datos clave, o simplemente demostrando la ca-

El psiclogo americano W. I. Thomas observ una vez que si la gente defina las situaciones como reales, seran reales en sus consecuencias. Muchos hbiles polticos de la organizacin ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias, controlando el flujo de informacin y el conocimiento que se halla a disposicin de la gente, influyendo de ese modo su percepcin de las situaciones, y de ah las maneras en que actan con relacin a esas situaciones. Estos polticos suelen ser conocidos como "porteros", abriendo y cerrando los canales de comunicacin y filtrando, resumiendo, analizando y modelando as el conocimiento de acuerdo con una visin del mundo que favorece sus intereses. Muchos aspectos de la estructura de la organizacin, especialmente las divisiones jerrquica y departamental, influyen en cmo fluye la informacin y es rpidamente usada por porteros no oficiales

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pacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de una organizacin pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella. Mucha gente desarrolla estas habilidades de forma sistemtica, y guardan celosamente o bloquean el acceso al conocimiento crucial para intensificar su indispensabilidad y el nivel de "experto". Obviamente, otros miembros de la organizacin tienen inters en romper tan exclusivo y limitado acceso. Suele haber as una tendencia en las organizaciones a hacer rutinarias valiosas tcnicas y capacidades siempre que es posible. Tambin hay tendencia a romper la dependencia de individuos y departamentos especficos adquiriendo sus propios expertos. As, los departamentos a menudo prefieren sus propios especialistas tcnicos a mano, incluso si ello significa duplicacin y alguna redundancia de especialidades dentro de la organizacin como conjunto. Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimiento y la experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustara hacer. "El experto" suele estar acompaado de una aureola de autoridad y poder que puede aadir un peso considerable a una decisin que descansa en el equilibrio pero que ya ha sido tomada en las mentes de los actores clave. Control de jurisdicciones. Cualquier estudio del poder en las organizaciones debe prestar atencin a lo que a veces se conoce como "direccin jurisdiccional". La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elementos de una organizacin. As podemos hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u organizacin de uno e introducir responsabilidades temporales. Uno adquiere conocimiento de interdependencias crticas sobre las cuales puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acceso a una informacin crtica que ocupa una posicin particularmente poderosa para interpretar lo que est ocurriendo en el mundo exterior, y as ayudar a definir la realidad organizativa que gua la accin. Se puede tambin controlar transacciones a travs de las jurisdicciones realizando una funcin neutralizadora que permita o incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras. La mayora de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una organizacin, puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de manera que contribuya a su poder. El proceso es tambin un elemento importante de muchos papeles de la organizacin, como las de secretariado, consejero personal, o coordinador de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papeles suele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su nivel formal. Por ejemplo, muchas secretarias y consejeros personales son capaces de ejercer un impacto im-

portante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus jefes, determinando quin tiene acceso al director y cundo, y dirigiendo la informacin de manera que disminuya la importancia de los acontecimientos y actividades ocurridos en cualquier parte de la organizacin. Un ejemplo destacado de la direccin jurisdiccional se encuentra en la direccin de la Casa Blanca bajo la administracin de Nixon, donde los ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichman y Bob Haldeman ejercieron un control hermtico del acceso al Presidente. Haciendo esto pareca que seran capaces de influir en el punto de vista del Presidente sobre lo que estaba ocurriendo en la Casa Blanca o en cualquier otro sitio. Una de las cuestiones principales en el notorio asunto del Watergate y el colapso de la presidencia fue si los auxiliares de Nixon le haban permitido recibir la informacin crtica concerniente al robo en el Watergate. Erlichman y Haldeman eran expertos de la direccin jurisdiccional y su estrategia bsica para adquirir poder se encuentra en muchos tipos distintos de organizaciones de todo el mundo. La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, o puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autnomamente. La bsqueda de autonoma de individuos, grupos e incluso departamentos es un rasgo poderoso de la vida de la organizacin, pordue a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. La direccin jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que normalmente muestra modos en que una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonoma y apuntar estrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonoma. Los grupos y departamentos intentan frecuentemente incorporar tcnicas y recursos clave dentro de sus jurisdicciones y controlar las admisiones a travs de reclutamientos selectivos. Tambin suelen defender lo que el socilogo Erving Goffman ha descrito como "rituales de evasin", dirigiendo claramente asuntos y problemas potenciales que amenazarn su independencia. La lisqueda de autonoma es, de todas maneras, atacada frecuentemente por estrategias opuestas iniciadas por directivos en otra parte del sistema. Pueden intentar romper la cohesin del grupo nombrando sus propios representantes o aliados de las posiciones clave, encontrar formas de minimizar los recursos disponibles para el grupo, o fomentar el rediseo de la organizacin que aumente la interdependencia y minimice las consecuencias de las acciones autnomas. Las transacciones de jurisdiccin se caracterizan as por estrategias que compiten por el control y el contracontrol. Muchos grupos y departamentos tienen xito al adquirir considerables grados de autonoma y defender sus posiciones de manera que hagan a la organizacin un sistema de grupos escasamente acoplados y departamentos ms que una unidad muy integrada. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Una fuente de poder implcita en mucho de lo que se ha discutido anteriormente es la habilidad de enfrentarse

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a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La organizacin implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones discontinuas o impredecibles en una parte de la organizacin tienen considerables repercusiones para las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad para tratar con estas ambigedades da a un individuo grupo, o unidad considerable poder en el conjunto de la organizacin. La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar ntimamente relacionada con el lugar que uno ocupa en la divisin global del trabajo en una organizacin. Si generalizamos, la incertidumbre puede ser de dos tipos. Las incertidumbres del entorno (por ejemplo, con la estimacin de los mercados, fuentes de materia prima o finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que tengan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en el conjunto de la organizacin. Las incertidumbres operativas dentro de una organizacin (como las de la avera de maquinaria crtica, usada en una produccin fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, u otros con las tcnicas y habilidades requeridas a adquirir poder y situacin como resultado de su habilidad para restaurar la operacin normal. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores. El primero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con la que puedan ser remplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones para las operaciones de la organizacin como conjunto. Las organizaciones generalmente tratan de reducir los imprevistos siempre que es posible, normalmente "neutralizndolos" o a travs de procesos de rutinizacin. Por ejemplo, los stocks de recursos crticos pueden realizarse desde diferentes fuentes, los programas de mantenimiento pueden desarrollarse para minimizar los fallos tecnolgicos, y la gente puede entrenarse para tratar con las contingencias del entorno. De todas formas, cierta incertidumbre permanece casi siempre, ya que por naturaleza, las situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siempre con exactitud. Adems, aquellos que ven el poder derivado de su capacidad de tratar con la incertidumbre suelen preservar la base de su poder asegurando que las incertidumbres continen, y algunas veces manipulando las situaciones para que parezcan ms inciertas de lo que son. Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una organizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre grupos y departamentos. Tambin entendemos mejor la condicin bajo la cual el poder de los expertos o los detectores de problemas entra en juego, y la importancia de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursos que mencionamos anteriormente. La existencia de la incertidumbre y la capacidad

de hacerle frente suelen ser razones que explican cmo y cundo estos otros tipos de poder llegan a ser tan crticos en la configuracin de los asuntos de la organizacin.
El control de la tecnologa. Desde el principio de la historia, la tecnologa ha servido como instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humanos para manipular, controlar e imponerse a su medio ambiente. La tecnologa empleada en las organizaciones modernas desempea una funcin semejante. Proporciona a sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva, y tambin la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines.

Las organizaciones normalmente llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de tecnologa indispensable que puede convertir los ingresos de la organizacin en gastos. Esto puede ser una fbrica de trabajo en cadena; una centralita telefnica; un ordenador central o un sistema de almacenamiento en disco; o quiz una planta de importancia capital como las que se usan en las refineras de petrleo, la produccin qumica, o las generadoras de energa. El tipo de tecnologia empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organizacin, y de ah las relaciones de poder entre diferentes individuos y departamentos. Por ejemplo, en organizaciones donde la tecnologa crea modelos de interdependencia secuencia], como en la masiva produccin en cadena donde el cometido A debe ser completado antes que el B, que a su vez debe ser completado antes que el C, la gente que controla cualquier parte de la tecnologa posee considerable poder de alterar el conjunto. En organizaciones donde la tecnologa implica sistemas ms autnomos de produccin, la capacidad de un individuo o grupo para influir en la operacin del conjunto es mucho ms limitada. El hecho de que la tecnologa tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una razn importante que explica que intentar cambiar la tecnologa suele crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos dentro de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la industria, destinada a aumentar el control directivo sobre el proceso de trabajo, tambin puede tener el efecto no deseado de incrementar el poder de los trabajadores de fbrica y sus sindicatos: en los trabajos normalizados la tecnologa estandarizada emplea los intereses de manera que fomenta la accin colectiva y da a los empleados el poder sobre el proceso de produccin para hacer esa accin extremadamente efectiva. Una huelga en cualquier parte de la cadena de produccin puede llevar el trabajo de cientos o incluso miles de personas al paro total. La tecnologa est diseada de manera que hace las acciones colectivas de pequeos grupos de personas extremadamente efectivas. El sistema de produccin basado en el uso de grupos autno-

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mos de trabajo y otras formas de "tecnologa celular", por otra parte, fragmentan los intereses de los trabajadores. El trabajo y la recompensa corresponden al equipo de trabajo como una unidad primaria de la organizacin. Los intereses de un empleado suelen as llegar a asociarse ms de cerca con los de su equipo que con aquellos de tipo general de trabajador o grupo ocupacional, haciendo el sindicalismo y la accin colectiva mucho ms difcil, especialmente debido a que pueden desarrollarse relaciones competitivas entre diferentes equipos de trabajo. Ya que bajo el sistema de grupo una retirada del trabajo no afecta a las operaciones globales a menos que otros grupos de trabajo hagan lo mismo, el poder de los trabajadores y sus sindicatos sobre la organizacin como conjunto tiende a reducirse sustancialmente. La introduccin de nuevos mtodos de produccin, mquinas, facilidades informticas o cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de un grupo o departamento a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de una cuestin poltica caliente. Los grupos de empleados normalmente tienen una idea clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su trabajo actual y generalmente stn dispuestos a utilizar todos sus recursos e ingenio para combatir los cambios que amenazan su posicin. El poder asociado al control tecnolgico llega a ser ms visible en las confrontaciones y negociaciones que rodean al cambio de la organizacin, o cuando los grupos intentan mejorar su participacin dentro de la organizacin. De todas formas, tambin opera de formas ms sutiles. Al trabajar con una mquina o sistema de trabajo particular, un empleado aprende los pros y los contras de su operacin de manera que normalmente le proporcionen un poder considerable. Antes en este captulo hablamos de cmo los operadores de maquinaria eran capaces de usar su conocimiento o sus mquinas para impedir que los expertos que estudian el trabajo intenten implantar pautas laborales. Ellos eran capaces de dominar el uso de su tecnologa para mejorar sus sueldos y controlar su ritmo de trabajo. Este tipo de proceso es usado para muchos fines en diferentes tipos de marco de trabajo diariamente. La gente manipula y controla su tecnologa, slo cuando pueden dar la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo. La tecnologa diseada para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una herramienta del control obrero. Alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin informal". Los amigos en puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para atraer el apoyo y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes informales para contactar con la base, sondeos, etc., todos proporcionan una fuente de poder para los implicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia del desarrollo que sea relevante para sus intereses,

ejercer varias formas de influencia interpersonal para configurar este desarrollo como quiera y preparar el camino para los propsitos que est interesado en llevar a cabo. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistemticamente tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin en el dominio en que estn operando. las alianzas y coaliciones no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses; ms bien, lo que se requiere para esas formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso. La construccin de canalizaciones o coaliciones con xito implica estar enterados de que, adems de los amigos triunfadores, es necesario incorporar y pacificar a enemigos potenciales, y la capacidad de ver ms all de los asuntos inmediatos y encontrar los modos de negociar ayuda en el presente para promesas futuras. Los tejedores de coaliciones con xito reconocen que el funcionamiento de la estructuracin de coaliciones es una cuestin de dependencia e intercambio mutuos. Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas a travs de estos procesos pueden permanecer a un grado informal e invisible. La estructuracin de2 coaliciones puede darse por telfono, a travs del club de golf, de redes de antiguos compaeros o a travs de contactos casuales. Por ejemplo, la gente que asiste a una reunin o proyecto puede encontrar que comparte un inters en relacin a otra rea de su trabajo y usar los intercambios informales de la reunin para establecer las bases de la accin cooperativa en otro lugar. Gran parte de la construccin de coaliciones encontrada en la vida de la organizacin ocurre a travs de este tipo de encuentro casual, o a travs de planear reuniones informales como comidas y recepciones. Algunas veces, de todas formas, las alianzas y redes de trabajo se forjan a travs de varios tipos de intercambio institucionalizados, como reuniones de grupos y asociaciones profesionales, Y Pueden llegar a institucionalizarse as mismo eventualmente en formas duraderas como equipos de proyectos, juntas consultivas, asociaciones de empresas u organizaciones a modo de carteles. Queda claro en los ejemplos anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas en una organizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. Algunas veces son explcitamente interorganizacionales, como direcciones entrelazadas donde las mismas personas prestan sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones. En todas las redes de trabajo, algunos protagonistas pueden tomar un papel central activo mientras otros pueden operar al margen. Algunos contribuirn a ello y derivarn el poder de las redes de trabajo ms que otros, de acuerdo con el modelo de mutua dependencia sobre el que forjan las alianzas. Adems del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coaliciones, muchos miembros de una organizacin pueden mostrar el poder de su papel en las redes sociales conocidas como la "organizacin informal". Todas las or-

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ganizaciones tienen redes de organizacin informales donde la gente interacta de forma que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Los grupos de compaeros de trabajo pueden habituarse a ir a comer juntos o a beber los viernes despus del trabajo, o pueden desarrollar medios de mejorar la calidad de su vida laboral. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe, y llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que opera su rea de la organizacin. La atencin que se presta corrientemente a la cultura corporativa para determinar el xito de una organizacin subraya el poder que poseen los lderes y otros miembros de grupos sociales que estn en posicin de configurar los valores y aptitudes de la subcultura particular a la que pertenecen. Otra variante de la organizacin informal surge en situaciones donde un miembro de una organizacin desarrolla una dependencia psicolgica o emocional de otro. Esto llega a ser particularmente significativo cuando la parte dependiente adquiere un poder considerable de otras fuentes. La historia de la vida corporativa y pblica est llena de ejemplos donde un tomador clave de decisiones llega a tener dependencia de su esposo o esposa, amante, secretario o ayudante de confianza o incluso en un autoproclamado profeta o mstico. En el sndrome del poder-detrsdel-trono que resulta, el colaborador informal ejerce una influencia crtica en cmo se utiliza el poder del tomador de decisiones. Mientras tales relaciones suelen desarrollarse por casualidad, no es de ninguna manera extrao que la gente consiga el poder cultivando tales dependencias de un modo maquiavlico. Control de las contraorganizaciones. Otro camino de poder en las organizaciones descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos "contraorganizaciones". Los sindicatos son los ms obvios de stas. Cada vez que un grupo de personas se las arregla para construir una concentracin de poder en relativamente pocas manos, no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para crear un bloque de poder rival. El economista John Kenneth Galbraith ha descrito el proceso como una implicacin del desarrollo del "poder compensador". As, los sindicatos se desarrollan como una restriccin de la direccin en industrias donde hay un alto grado de concentracin industrial; el gobierno y otras organizaciones reguladoras progresan como restriccin del abuso del poder monopolizador; y la concentracin de la produccin suele equilibrarse por el desarrollo de grandes organizaciones en el campo de la distribucin, por ejemplo, los almacenes en cadena suelen desarrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes productores y proveedores. La estrategia de ejercer poder compensador proporciona as una manera de influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y trabajando para un sindicato, una asociacin de consumidores, un movimiento social, cooperativa o grupo de presin o ejerciendo los dere-

chos ciudadanos y presionando en los medios de comunicacin, el representante poltico de uno, o un organismo del gobierno se tiene una manera de equilibrar las relaciones de poder. Mucha gente convierte en una carrera el hacer esto. As, un trabajador de base puede gastar gran parte de su tiempo libre trabajando para su sindicato, quiz elevndose a travs de las filas de la burocracia sindical hasta un nivel en el cual pueda tratar con los directivos expertos cara a cara. Para mucha gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica manera efectiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder compensador. El defensor de los consumidores Ralph Nader ha sido capaz de tener una influencia mucho ms grande en la industria americana, actuando como crtico y campen de los derechos del consumidor del que hubiera tenido como un empleado de cualquiera de las organizaciones que ha criticado. Muchos abogados, periodistas, acadmicos y miembros de otros grupos profesionales socialmente conscientes, tambin han encontrado un camino efectivo de influir a travs de la crtica antes que unindose a las organizaciones que son objeto de su inters. El principio del poder compensador tambin suele emplearse por los cabecillas de grandes aglomeraciones, quienes en efecto juegan una forma de ajedrez con su medio ambiente, comprando y vendiendo organizaciones como rehenes corporativos. Ms de una multinacional ha intentado contener el poder de sus competidores o negociar con su gobierno anfitrin, teniendo en mente el principio del poder compensador. Simbolismo y direccin del pensamiento. Otra importante fuente de poder descansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo en ltima instancia implica una capacidad de definir la realidad de otros. Mientras el dirigente autoritario intenta "vender", "decir" forzar una realidad en sus subordinados, los dirigentes ms democrticos permiten definiciones de una situacin que se desarrolle desde el punto de vista de otros. La influencia del dirigente democrtico es mucho ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrando y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando imgenes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la situacin con la que estn tratando. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situacin el dirigente en efecto maneja una forma de poder simblico que ejerce una influencia decisiva en cmo la gente percibe sus realidades y de ah su forma de actuar. Los lderes carismticos parecen tener una capacidad natural para configurar el pensamiento de esta manera. Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso de la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico. Imgenes, lenguaje, smbolos, historias, ceremonias, rituales y todos los atributos de la cultura corporativa discutidos en el Captulo 5 son herramientas que pueden usarse en la direccin del pensamiento, y a partir de ah en la configura-

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cin de las relaciones de poder en la vida de la organizacin. Muchos directivos y dirigentes triunfadores conocen el poder de la imagen evocadora e instintivamente prestan una gran atencin al impacto que sus palabras y sus acciones tienen en los que les rodean. Por ejemplo, suelen apoyar la idea de que la organizacin es un equipo y el entorno una jungla competitiva, hablan de los problemas en trminos de oportunidades y desafos, simbolizan la importancia de una actividad o funcin clave dndole gran prioridad y visibilidad sobre su propio programa, o encontrando otros caminos de crear y renovar los sistemas de creencias considerados necesarios para el logro de sus objetivos. Al dirigir el significado de las situaciones de la organizacin de esta manera, pueden hacer mucho para configurar los modelos de la cultura y subcultura corporativa que les ayudarn a lograr deseados propsitos y objetivos. Muchos miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera en la que el teatro incluyendo marcos psicolgicos apariencias y estilos de comportamiento puede aadirse a su poder; y muchos seran dignos de un Oscar por sus represensaciones. Hemos penetrado en las oficinas de los ejecutivos expertos que rezuman poder en trminos de decorado y composicin, demostrando que alguien de influencia considerable trabaja all. Una oficina de ejecutivo es el escenario en el que acta y suele estar cuidadosamente organizada de manera que le ayude a su representacin. En un lado podemos encontrar un despacho formal con una silla parecida a un trono donde el ejecutivo representa papeles autoritarios. En otro podemos encontrar sillas casuales alrededor de una mesa de caf, marco de una escena de ms convivencia. Cuando uno se introduce en una oficina como sta, suele sentir el agradable tono de las reuniones de acuerdo con el sitio donde se est sentado. Si es guiado a una silla baja frente a una mesa de trabajo donde el jefe puede mirarte de arriba abajo y dominarte, puede estar casi seguro de que lo va a pasar mal. Las situaciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras, y hacen ms para expresar y reproducir la relacin de poder existente dentro de una organizacin. Las apariencias tienen tambin gran importancia. Por ejemplo, la mayora de la gente en una organizacin aprende pronto las normas de vestir y otros requisitos que no estn escritos para progresar con xito hacia los puestos ms altos. En algunas organizaciones es posible distinguir a la gente de comercial contables, o incluso los que trabajan en una cierta planta de acuerdo con su manera de vestir y su aspecto general. Muchos jvenes aspirantes a ejecutivo aprenden rpidamente el valor de llevar el Wall Street Journal a trabajar y asegurarse de que est siempre visible, incluso si nunca han sido capaces de lerselo. Alguna gente simboliza su actividad regando la mesa de papeles, y otros demostrando su control y dominio de su trabajo con una mesa donde no se ve ni rastro de papeles. En contextos organizativos, hay normalmente ms de apariencia de lo que creemos a simple vista. 99

El estilo tambin cuenta. Es sorprendente cmo se puede simbolizar el poder llegando un par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde todos dependen de tu presencia, o cmo ser visto en ciertas ocasiones puede aumentar tu nivel. Por ejemplo, en muchas organizaciones los ejecutivos expertos dramatizan su presencia en los acontecimientos de gran importancia, pero deslucen en el entramado de las funciones de bajo nivel. Se dice que en la Casa Blanca la gente suele exagerar su acceso al Presidente, asegurando que llegaron al menos media hora ms pronto para que los otros puedan ver que estaban esperando al Presidente. El acceso al Presidente es en s mismo tanto un reflejo como una fuente de poder, pero si otros saben que tienes tal acceso, puede ser usado normalmente para adquirir incluso ms poder. Aquellos que saben cmo el simbolismo puede intensificar el poder suelen dedicar una gran cantidad de tiempo en dramatizar su trabajo, utilizando la "direccin aparatosa" para influir en los sistemas de pensamiento que les rodean a ellos y sus actividades. Finalmente, debemos sealar las habilidades del "sentido ldico". El participante en el juego de la organizacin se da de muchas formas. Algunas veces es indiferente e insensible cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de la sala del consejo cuando tiene claro que l es el mejor de los asistentes. Haciendo al esto aumenta su visibilidad y asegura su poder y superioridad sobre sus corripetidores. Otros tipos de participantes pueden ser tan astutos y reservados como un zorro, haciendo su voluntad a travs de la organizacin de una manera sutil, configurando las impresiones clave en cada intervencin. Al ver la organizacin con sus recompensas de xito, situacin, poder e influencia como un juego para ser representado de acuerdo con su propio conjunto de reglas no escritas, los participantes del juego de la organizacin suelen tener influencia significativa en la estructura de las relaciones de poder. Sexo y direccin de las relaciones de sexos. Frecuentemente se hace una gran diferencia entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones estn dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin en favor de un sexo en detrimento del otro. As, como muchos escritores feministas han recalcado, las organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Esto es ms evidente en situaciones de discriminacin abierta y distintas formas de persecucin sexual, pero suele impregnar la cultura de la organizacin de una manera que es mucho menos visible. Consideremos, por ejemplo, algunos de los vnculos existentes entre los estereotipos sexuales y principios tradicionales de la organizacin. El Cuadro 6.4 con-

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trapone una serie de caractersticas que suelen usarse para diferenciar entre hombres y mujeres. Los vnculos existentes entre el estereotipo masculino y los valores que dominan muchas ideas sobre la naturaleza de la organizacin estn en quiebra. Suele fomentarse que las organizaciones sean racionales, analticas, estratgicas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas, como son los hombres. Esto tiene importantes repercusiones para las mujeres que desean desenvolverse en esta clase de mundo, para demostrar que ellas sustentan estos valores, suele considerarse que rompen el tradicional estereotipo femenino de manera que se convierten en blanco de las crticas, por ejemplo de "ser demasiado dogmticas" e "intentar desempear papeles masculinos". Por supuesto, las organizaciones que cultivan los valores ms prximos a los estereotipos femeninos pueden tener una ventaja, dando la vuelta al desequilibrio tradicional. Estas y otras inclinaciones de los sexos tambin se encuentran en el lenguaje, rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismo que configuran una cultura de la organizacin. La conversacin general y el ritual cotidiano pueden servir para incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin. Un hombre o mujer solitarios pueden sentirse rpidamente superados o "fuera de sitio" cuando otros hablan de problemas que l o ella no comparten, o cuando el lenguaje y los chistes toman una forma despectiva. El o ella pueden perderse una conversacin importante por no hallarse incluidos y pueden estar sujetos a todo tipo de degradaciones sutiles a travs de las historias y mitos que circulan en el entramado de la organizacin. Todos los factores que configuran la cultura corporativa discutida en el Captulo 5 son relevantes para entender las realidades sexuales construidas en una organizacin. Tambin pueden identificarse medios a travs de los cuales las personas pueden empezar a contrarrestar y remodelar las relaciones de poder as producidas. Las sutilezas asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la misma situacin organizativa y presentan muchos problemas prcticos en la manera de interactuar de hombres y mujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificultades creadas son tan significativas que elevan las estrategias conscientes e inconscientes a la categora de "direccin de los sexos". Consideremos la siguiente situacin, realizada a partir de la investigacin de mi colega Deborah Sheppard: Susan Jones es una directiva de investigacin de mercado en una industria dominada por hombres. Frecuentemente tiene que dar presentaciones a sus colegas masculinos, y siente una necesidad de asegurar que se "integra" dirigiendo su apariencia y conducta de modo que las expectativas convencionales y las normas relativas a los papeles sexuales se mantengan. Ella intenta ser "creble", si bien no

Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipos predefinidos e imgenes de cmo se espera que acten. He aqu algunos de los rasgos ms comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza masculina y femenina en la sociedad occidental. Estereotipos masculinos Lgico Racional Agresivo Explorador Estratega Independiente Competitivo "Lder y tomador de decisiones" Estereotipos femeninos Intuitiva Emotiva Sumisa Enftica Espontnea Educadora Cooperadora "Una leal defensora y seguidora"

Bajo la influencia de la "revolucin del sexo" estos estereotipos actualmente estn en fusin y transicin.

CUADRO 6.4. Estereotipos tradicionales masculinos y femeninos.

quiere aparecer por encima, lo que cambiara el status quo, y se presenta a s misma aceptando las normas. Tiene especial cuidado de no actuar de manera masculina, y mucha de su "direccin aparatosa" descansa en evitar ofender debido a que es una mujer. As, en sus presentaciones orales trata de demostrar competencia mientras evita ser enrgica. Ella se mantiene en el mismo lugar en vez de adoptar un modo ms agresivo de actuar, incluso si la presentacin dura tres horas. Intenta comunicar sus ideas a travs de la educacin. No levanta la voz, encontrando otras maneras de acentuar puntos crticos, por ejemplo, utilizando un estrado, pero estando segura de no usar nunca un puntero. Evita llevar pantalones o trajes de tres piezas con chaleco, y siempre tiene cuidado de equilibrar su ropa ms formal con una blusa femenina. Susan Jones trabaja en una realidad dominada por hombres y dedica gran parte de su tiempo viviendo bajo los trminos impuestos por otra gente. La seorita Jones sabe exactamente lo que est haciendo: cree que para tener xito en su organizacin debe intentar amoldarse lo mejor que pueda. Mucha gente desafiara su estilo de direccin sexual y sugiere que debera ser ms agresiva y luchadora y cambiar el status quo. Y muchas mujeres hacen esto

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muy efectivamente en sus organizaciones. Pero el motivo de presentar propuestas descansa en el hecho de que muestra cmo la vida en las organizaciones suele estar guiada por relaciones de poder sutiles y no sutiles que dirigen la atencin y conducta en una direccin en vez de en otra. Para hacer un buen trabajo Susan Jones ha tenido que esforzarse mucho ms dentro de la acomplej ante realidad diaria que sus colegas masculinos. El Cuadro 6.5 presenta una evocadora ilustracin de algunos de los papeles prototpicos implcitos que a veces adoptan hombres y mujeres al tratar con las cuestiones relativas al sexo. Si el sexo es percibido o no como un factor que configura las relaciones de poder, la eleccin o inclinacin hacia una estrategia de direccin sexual en vez de la otra puede tener un efecto muy importante en el xito de uno y en la influencia general dentro de la organizacin. Tendremos ms que decir acerca de la fuente y naturaleza de las inclinaciones de los sexos en el Captulo 7, cuando discutamos el papel de la sexualidad reprimida, la influencia de la familia patriarcal y el papel general de la ideologa en la vida corporativa. Factores estructurales que definen el escenario de accin. Una de las cosas sorprendentes que uno descubre al hablar con los miembros de una organizacin es que apenas alguno admitir tener algn poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen decir que se sienten muy limitados, que tienen pocas opciones significativas en la toma de decisiones, y que el poder que ejercen es ms aparente que real. Todos se sienten generalmente atrapados en algn grado entre las fuerzas internas de la organizacin o en trminos de exigencias impuestas por el entorno. Dadas las numerosas y variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas actitudes se nos presentan como una paradoja. Cmo es que puede haber tantas fuentes de poder si nadie se siente poderoso? Otra posible respuesta es que el acceso al poder es tan abierto, amplio y variado que una gran extensin de las relaciones de poder generan ms o menos equilibrio mientras alguna gente puede ser capaz de amasar un poder personal considerable, esto se compensa por el poder de otros y as el poderoso siempre est contrarrestado. Prestaremos ms atencin a esta visin "pluralista" ms adelante en este mismo captulo. Otra posible explicacin descansa en la idea de que es importante distinguir entre las manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder. Este punto de vista est ligado a las perspectivas de la organizacin exploradas en los Captulos 8 y 9. Lo que sugiere que mientras las organizaciones y la sociedad pueden abarcar en cualquier momento una variedad de actores polticos proyectados sobre una variedad de bases de poder, el escenario en el que engarzan en sus variados tipos de juego de poder se define por la lgica del cambio configurando la poca social en

la que viven. Este punto de vista comprende la idea de que la organizacin y la sociedad deben entenderse desde una perspectiva histrica. Para ilustrar examinemos una analoga tomada del mundo natural. Supongamos que estamos considerando la ecologa del cauce de un ro. Podemos entender esta ecologa en trminos de "relacin de poder" entre las distintas especies de rboles, arbustos, helechos y maleza y el terreno del que se sustentan. Pero estas relaciones de poder estn apuntaladas por la estructura bsica del cauce del ro, determinada por el impacto de la glaciacin del milenio anterior. Una especie arbrea puede ser ms poderosa y as dominar a otra, pero las condiciones de su dominio estn determinadas estructuralmente. Aplicando esta analoga a la vida de la organizacin, vemos cmo estructuras subyacentes o lgicas de cambio apuntalan las relaciones de poder. Un directivo puede controlar un presupuesto importante, tener acceso a informacin clave y tener una excelente direccin aparatosa, y ser una persona poderosa por todas estas razones. Pero su capacidad para extraer y usar estas fuentes de poder est apuntalada por varios factores estructurales, como el capital invertido que sostiene la organizacin. De manera parecida, un trabajador de fbrica puede poseer un poder considerable para alterar la produccin como resultado de su papel en la cadena de trabajo. Su conocimiento de la manera de romper la produccin es la fuente inmediata de poder, pero la ltima fuente es la estructura de la actividad productiva que hace tan significativo ese poder. Estas consideraciones nos animan a ver a la gente como agentes o portadores de las relaciones de poder implcitas en una estructura ms amplia de la sociedad. Como tales personas, pueden no ser ms que peones de ajedrez semiautnomos movindose a s mismos en un juego donde pueden aprender a entender las reglas pero no tienen poder para cambiarlas. Este fenmeno puede explicar por qu incluso los poderosos suelen creer que tienen pequea autonoma real en relacin a cmo deberan obrar. Por ejemplo, una jefa ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas ms amplias del juego en trminos de condiciones econmicas que influyen en la supervivencia de su organizacin. Teniendo en cuenta que ella quiere que la organizacin sobreviva, puede considerar que no tiene opciones reales acerca de lo que debe hacerse para asegurar su supervivencia. Esta visin de la estructura profunda del poder nos lleva a reconocer la imporde factores como las relaciones de clase en la determinacin del papel que ocupamos dentro de las organizaciones y, de aqu, el tipo de estructura de oportunidad y poder al que tenemos acceso. Lo que dirige la atencin a la forma en que los sistemas de educacin y otros procesos de socializacin configuran los elementos bsicos de la cultura. Lo que dirige la atencin a la lgica de acumulacin del capital, que configura la estructura de la industria, niveles de empleo, modelos de crecimiento econmico y posesin y distribucin de la riqueza. Consideraremos estos
tancia

II

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Con una mirada en el entorno del mundo de la organizacin es posible identificar diferentes maneras con las que la gente organiza las relaciones de sexo. He aqu una variedad de estrategias populares. Cada una puede ser un xito o un fracaso, de acuerdo con las personas y las situaciones implicadas. Estrategias femeninas

Estrategias masculinas El guerrero Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos luchando en batallas corporativas. A menudo, acostumbra a incluir ms a las mujeres en papeles de apoyo. A menudo suelen ganar el apoyo de mujeres jvenes que buscan un mentor. Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere, atrayendo y descartando apoyos femeninos de acuerdo con su utilidad. Utiliza el sex appeal (real o imaginado) para ganar el apoyo y el favor de las colegas femeninas. Un papel frecuentemente adoptado por ejecutivos necesitados de una base de poder ms estable. Basado en varios modos de "exibicin de conducta" dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proezas corporativas. Utilizado a menudo para desarrollar la admiracin y el apoyo de las mujeres en posicin subordinada o lateral. Utilizado a menudo para atraer y "llevar el camino de uno" en situa ciones difciles, especialmente en relacin con compaeras y subordinadas femeninas. El papel puede adoptar muchas formas, por ejemplo el "nio enfadado" que tiende a perturbar y crear una situacin de fuerza; el "nio frustrado y lloroso" que tiende a generar simpata; y el "nio bonito" que tiende a ganarse el favor, especialmente cuando est en un aprieto. Generalmente utilizado para desarrollar paternalismo con las colegas femeninas, tanto con confidencias como con recursos clave de informacin y noticias. Usado a menudo por hombres que se sienten molestos por la presencia de mujeres. Caracterizados por utilizar variedad de rituales de "degradacin", los cuales buscan minar la posicin de las mujeres y sus contribuciones.

El padre La reina Isabel I Domina con mano firme, rodendose cuanto es posible de hombres sumisos. Margaret Thatcher proporciona un moderno ejemplo. Se conforma con ejercer el poder detras del trono: una tctica adoptada por muchas "esposas corporativas" as como secretarias ejecutivas y ayudantes especiales. Adopta un perfil bajo y procura niezclarse con los que nos rodean, ejerciendo influencia de cualquier manera que puede. Consolida su poder cuidando y colocando. Juega duro y da tanto bueno como puede dar; es extrovertida y siempre est a favor del papel femenino. Es un lder de las mujeres. Este estilo tiene especial xito cuando puede construir una coalicin de poder estableciendo mujeres partidarias en fusiones influyentes. Utiliza el poder de seduccin para convertir a figuras clave en hombres dominados. Utiliza el poder de modelar causas y misiones que transcienden el hecho de que es mujer, y obtiene el ms amplio apoyo masculino. Encuentra un "padre tpico" dispuesto a actuar como patrocinador y mentor. El buen amigo El nio El rey Enrique VIII

La primera dama

El playboy

La mujer invisible

El embaucador

La gran madre La liberacionista La amazona

Dalila Juana de Arco

La hija

El cerdo chovinista

CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo.

CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo. (Continuacin).

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factores subyacentes con algn detalle en los captulos siguientes. Ellos definen el escenario en que actan los miembros de la organizacin y moderan el significado e influencia de las otras fuentes de poder a las que uno tiene acceso. El poder que se tiene ya. El poder es camino hacia el poder, y uno puede usar el poder frecuentemente para adquirir ms. Las biografas de muchos polticos consumados ilustran este hecho. Por ejemplo, los polticos dentro de las organizaciones y en la vida pblica, enlazan frecuentemente el uso del poder para acuerdos informales entre ellos donde la ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior. As un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuando X tenga xito ser posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X: "Recuerda el pasado mes de Julio. Tu futuro penda de un hilo y yo lo arriesgu todo para ayudarte. Seguro que t me hars ahora un pequeo favor, verdad?" Frecuentemente los intercambios son ms sutiles que esto, pero la esencia del mensaje es la misma. El poder usado con sensatez toma forma de inversin y, como el dinero, suele llegar a ser til cuando vienen las vacas flacas. Tambin es posible aprovechar las caractersticas dulces del poder. La presencia del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve Para aumentar el de los que ya lo tienen. Con la esperanza de conseguir favor, la gente puede empezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos de que estn en el mismo bando. Cuando llega el momento de que el poderoso reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realmente endeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca que entran en juego. El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin entre las abejas obreras. Finalmente, est el aspecto de la drogadiccin del poder. Cuando la gente experimenta el progreso o el xito suele tener energa para lograr progresos y xitos mayores. De esta manera el sentimiento de poder puede llevar a ms poder. Este tipo de poder potencial o transformador se pasa por alto en la mayora de los estudios contemporneos sobre las relaciones de poder, pero es vital para entender el tipo de dinmica y energa que puede desarrollarse desde principios diminutos e insignificantes. El proceso es quiz ms evidente en aquellas situaciones en las que la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y consigue una pequea victoria. Muy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a otra y se sienten en la cresta de la ola. La accin en s misma puede ser una fuerza que d poder, y muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos efectos de manera inesperada. La ambigedad del poder. Mientras hemos identificado numerosas fuentes de poder, que estn probablemente lejos de ser exhaustivas, es difcil afianzar exacta

mente lo que es el fenmeno. Sabemos que tiene mucho que ver con los modelos asimtricos de dependencia, por lo cual una persona o unidad puede llegar a depender de otra de manera desequilibrada, y que tambin tiene mucho que ver con la capacidad para definir la realizacin de otros de forma que les lleven a percibir y establecer las relaciones que uno desea. De todas formas, est lejos de ser claro si el poder debera ser entendido como un fenmeno de comportamiento interpersonal o como la manifestacin de los factores estructurales profundos. No est claro si la gente tiene y ejerce poder como humanos autnomos o son simples portadores de las relaciones de poder que resultan de fuerzas ms fundamentales. Estas y otras cuestiones -como si el poder es un recurso o una relacin, si hay una distincin entre poder y procesos de dominacin y control social, si el poder se une en ltima instancia al control del capital y la estructuracin de la economa mundial, o si es importante distinguir entre la manifestacin actual del poder y el poder potencial- continan siendo materia de considerable inters y debate entre los interesados en la sociologa de la organizacin. Dejando estos problemas a un lado, est claro, de todas maneras,que nuestro estudio de las posibles fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunt de ideas a travs de las cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinm ' ica poltica en los contextos de la organizacin. Como nuestro anlisis de intereses y estudio de los conflictos, nos proporciona una herramienta de trabajo a travs de la cual podemos analizar la poltica de la organizacin y, si quisiramos, orientar nuestra accin de manera politizada DIRIGIENDO ORGANIZACIONES PLURALISTAS La imagen de las organizaciones desarrollada arriba refleja lo que algunas veces se conoce como una composicin de referencia "pluralista". Por eso se acenta la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuran la vida de la organizacin. El trmino "pluralismo" se usa en la ciencia poltica para caracterizar tipos idealizados de democracias liberales donde las tendencias potencialmente autoritarias se mantienen en jaque por el libre intercambio de grupos de intereses que tienen un puesto en el gobierno. La visin pluralista de la sociedad donde diferentes grupos negocian y compiten por compartir el equilibrio del poder y usar su influencia para realizar el ideal poltico de Aristteles: un orden negociado que crea unidad de la diversidad. Esta filosofa pluralista contrasta con una vieja composicin de referencia orgnica o unitaria. Esta visin.unitaria pinta a la sociedad como un conjunto integrado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos. Esta visin unitaria recalca la soberana del estado y la importancia de los individuos su-

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bordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus verdaderos intereses y el bien comn. Es una ideologa que ha crecido en importancia junto al progreso de la nacin-estado y la idea de que los individuos deberan colocar los intereses del estado sobre todo lo dems. La visin pluralista tambin contrasta con la llamada composicin de referencia "radical", que ve la sociedad como un antagonismo implcito de intereses de clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y polticamente y sostenido por todos tanto por coercin como por consenso. Esta visin radical, influida por una perspectiva marxista, sugiere que los intereses de los grupos desfavorecidos pueden apoyarse de manera sustancial slo a travs de cambios radicales en la estructura de la sociedad que molestarn a aquellos que suelen tener el poder. Estas tres estructuras de referencia (Cuadro 6.6) tienen considerable relevancia para entender las organizaciones y las ideologas que configuran la prctica directiva. Algunas organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como vibrantes sistemas polticos con el tipo de pluralidad poltica referida anteriormente en este captulo, y otras como campos de batalla donde grupos rivales entablan un fuego continuo. Las caractersticas unitarias se encuentran ms frecuentemente en organizaciones que han desarrollado una cultura de cohesin basada en el respeto a los derechos de los directivos a mandar, especialmente aquellos que tienen una larga y continuada historia de direccin paternalista. Las organizaciones donde hay agudas distinciones entre diferentes categoras de empleados, como la divisin entre trabajadores "con corbata" y trabajadores "con mono" encontrada en muchas industrias pesadas, o donde ha habido una historia de conflictos entre la direccin y el trabajo, tienden a reflejar las caractersticas del modelo radical. Las organizaciones principalmente compuestas por personal de "corbata", particularmente donde hay sitio para que los empleados adquieran considerable autonoma, suelen tender a acomodar el modelo pluralista. Algunas veces los tres modelos se aplican a diferentes partes de la misma organizacin. Esto suele ser una experiencia saludable para una persona que pregunta: "Qu tipo de estructura de referencia aplican a mi organizacin?". Usando este modelo presentado en el Cuadro 6.6 para sealar el patrn general de intereses, conflictos y poder, se puede conseguir frecuentemente una referencia inicial til a la que agarrarse sobre el carcter del sistema poltico que se trata. Adems de servir como herramientas analticas, las tres estructuras de referencia suelen servir como ideologas de la organizacin. As directivos o empleados pueden llevar a cabo la idea de que "somos un equipo, vamos a trabajar juntos", o que "todos queremos cosas diferentes, hablemos y resolveremos nuestras diferencias para que todos podamos ganar", o que "estamos en la guerra, no con-

fo en ti, as que tenemos que decidirlo por la fuerza". Claramente, la ideologa en uso determinar el carcter de la organizacin. Si un directivo cree que est dirigiendo un equipo y puede convencer a los empleados de que es este el caso, una cooperacin armoniosa con la actitud de los tres mosqueteros de "uno para todos y todos para uno" pueda ganar terreno. Si la estructura de referencia radical proporciona el contexto principal para interpretar los acontecimientos de la organizacin, entonces la vida de la organizacin como una terrible batalla es casi segura. Estas ideologas pueden salir a flote y ser usadas como medio de configurar la organizacin para adaptarla a la imagen que mejor se ajuste a los fines especficos. Este, despus de todo, es el papel de la ideologa en las organizaciones, como en la sociedad. Cada estructura de referencia lleva a una aproximacin diferente a la direccin. Si uno cree que est dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que la gente se rena alrededor de objetivos comunes, y respete "el derecho del directivo a dirigir y el deber de los empleados a obedecer". Se espera de los empleados que desempeen los papeles para los que han sido nombrados. Nada ms, y nada menos. Los conflictos se ven como una fuente de problemas y como una intrusin no deseada. De aqu que la orientacin de la direccin unitaria sea eliminar o suprimir los conflictos siempre que sea posible. Dada esta ideologa, no hay sitio para reconocer o aceptar el tipo de poltica de la organizacin discutida anteriormente en este captulo. Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal como la nica fuente de poder legtima, y as raramente reconocen el derecho o capacidad de otros para influir en los procesos de direccin. Los sindicatos son vistos como azote, y la persecucin de los intereses individuales a travs del uso de diferentes tipos de poder se ve como una forma de ilegalidad. Aunque esta visin unitaria pueda parecer un tanto estrecha y anticuada, suele ser extremadamente persuasiva e influyente y es apoyada por muchas teoras de la organizacin. Por ejemplo, las teoras basadas en las metforas mecanicista y orgnica discutidas en los Captulos 2 y 3 suelen llevar a cabo esta visin unitaria, recalcando de los diseos o adaptando la organizacin para conseguir ambiciones comunes. De aqu que proporcionen recursos primarios para el directivo unitario que quiere creer que una empresa debera poseer la unidad y el sentido compartido de la direccin que encontramos en mquinas cuidadosamente diseadas o en organismos del mundo natural. La idea del equipo suele ser mucho ms atractiva que la idea de un sistema poltico algo catico que quiere moverse en muchas direcciones a la vez. De aqu que muchos directivos suelan refugiarse inconscientemente en esta ideologa del equipo en vez de tratar con realidades polticas. La ideologa unitaria tambin puede servir como fuente de poder para un directivo astuto que reconoce que al defender la actitud de "somos un equipo donde

Las organizaciones pueden entenderse como mini.estados donde la relacin entre individuo y sociedad es paralela a la relacin entre individuo y organizacin. La visin unitaria, pluralista y radical de la organizacin, puede caracterizarse en los siguientes trminos: Unitario Intereses Pone el acento en la consecucin de objetivos comunes. La organizacin es vista como una unidad bajo el paraguas de las ambiciones comunes y esforzndose hacia su consecucin a modo de un equipo bien integrado. Pluralista Pone el acento en la diversidad de los intereses individuales y de grupo. La organizacin es observada como una coalicin poco ligada la cual tiene slo un inters transitorio en los fines formales de la misma. Observa los conflictos como algo inherente e irradiable caracterstico de los asuntos de la organizacin y acenta sus aspectos potencialmente positivos o funcionales. Radical Pone nfasis en la naturaleza opositora de los intereses contradictorios "de clase". La organizacin es vista como un campo de batalla donde fuerzas vivas (por ejemplo, direccin y sindicatos) luchan por la consecucin de fines claramente incompatibles. Observa los conflictos de la organizacin como inevitables y como parte de ms amplios conflictos de clase que eventualmente cambiarn la estructura de toda la sociedad. Se reconoce que los conflictos pueden ser sofocados y as a menudo existen como latentes ms que con caractersticas manifiestas en las organizaciones y en Ja sociedad.

Conflictos Considera el conflicto como un fenmeno extrao y transitorio que puede ser eliminado por medio de la apropiada accin directiva. Cuando ste crece se atribuye generalmente a las actividades de desviacionistas y creadores de problemas.

Poder

Ignora ostentosamente el papel del poder en la vida de la organizacin. Conceptos como autoridad, liderazgo y control tienden a preferirse como medios de describir las prerrogativas de la direccin para guiar la organizacin hacia la consecucin de los intereses comunes.

Observa el poder como una variable crucial. El poder es el medio por el que se acentan y resuelven los conflictos. La organizacin es vista como una pluralidad de poseedores de poder extrayendo el mismo de una pluralidad de fuentes.

Observa el poder como un rasgo clave de la organizacin, como un fenmeno que est desigualmente distribuido y seguido por la divisin de clases. Las relaciones de poder en las organizaciones son vistas como reflejo de las relaciones de poder en la sociedad en general, y prximamente vinculadas a ms amplios procesos de control social, por ejemplo, el control del poder econmico, el sistema legal y la educacin.

CUADRO 6.6. Marcas de referencia unitaria pluralista y radical.

FUENTE: Basado en Burrel y Morgan (1979:204-388).

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los conflictos no tienen cabida", puede tener medios de crear unidad entre elementos divergentes. Identificando los conflictos como fuente de problemas por ellos mismos puede ser capaz de unir el fundamento de la organizacin contra aquellos que son los principales actores de los problemas. Esta tctica suele usarse para unir a los empleados y, a travs de los medios de comunicacin, al pblico en general, contra un grupo de trabajadores o un lder sindical que son vistos como elementos perturbadores en lo que de otra manera sera una empresa armoniosa y racional. La estructura de referencia unitaria es una ideologa poderosa entre el pblico en general, y los directivos pueden usar a menudo esta ideologa pblica como estrategia para movilizar apoyo y conseguir el control en los juegos de poder pluralista o radical que caracterizan su organizacin. El hecho de que los directivos que defienden la ideologa unitaria puedan a la vez no crersela ellos mismos, puede hacer difcil el determinar qu idelolga tiene una influencia controladora en una organizacin. De todas formas, la persona que est enterada del papel desempeado por la retrica y la ideologa defendida tiene medios de entender cundo se est dando esta forma de juego de poder. El empresario unitario suele ser un pluralista con ropas de unitario. El sello del empresario pluralista es que acepta la inevitabilidad de la poltica de la organizacin. El o ella reconocen que ya que los individuos tienen distintos intereses, propsitos y objetivos, los empleados tienen derecho a usar su calidad de miembros de la organizacin para sus propios fines. La direccin se enfoca as a equilibrar y coordinar los intereses de los miembros de la organizacin para que puedan trabajar juntos dentro de los lmites impuestos por las ambiciones formales de la organizacin, cuya realidad refleja los intereses de los accionistas y otros con control decisivo sobre el destino de fa organizacin. El empresario pluralista reconoce que el conflicto y el desarrollo del poder pueden tener tanto funciones positivas como negativas; de ah que su principal competencia sea dirigir los conflictos de forma que beneficien a la organizacin en conjunto o, ms interesadamente, de manera que fomenten sus propios fines dentro de la organizacin. El empresario pluralista es, despus de todo, no neutral polticamente. El o ella reconocen la poltica de la organizacin y aceptan su papel como quebrantador/a del poder y director/a del conflicto. Por ejemplo, el empresario pluralista busca formas de usar el conflicto como medio de promover fines deseados. El o ella reconoce que distintos tipos de conflicto pueden fortalecer una organizacin. Los conflictos se enfrentan a las tendencias letrgicas, mohosas, complacencia aptica y patologas similares de la organizacin, creando una atmsfera de "cuidado con pillarse los dedos" donde es peligroso dar las cosas por hechas. Adems, los conflictos pueden fomentar formas de autoevaluacin que pueden desafiar a la sabidura convencional y a las teoras en uso. Tales conflictos pueden causar cierto grado de dolor dentro de la organiza-

cin, pero pueden tambin hacer mucho por estimular el aprendizaje y el cambio, ayudando a mantener a la organizacin en contacto con lo que se desarrolla en su entorno. Los conflictos pueden ser as una fuente importante de innovacin que anima a las partes implicadas a buscar soluciones a los problemas subyacentes, frecuentemente en beneficio de todos. Esto es particularmente cierto en grupos de toma de decisiones donde la ausencia de conflictos suele producir conformismo y "aborregamiento". La existencia de puntos de vista rivales y de diferentes propsitos y objetivos puede hacer mucho para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Los conflictos pueden servir tambin como una importante vlvula de escape que libera la presin acumulada. Esto facilita procesos de acomodacin mutua a travs de la exploracin y resolucin de las diferencias, a menudo de manera que prevengan de resoluciones ms subversivas o explosivas. Algo paradjicamente, los conflictos pueden as servir a un tiempo para estimular el cambio, y otras veces ayudan a mantener el status quo. Una de las tareas principales del empresario pluralista, entonces, es encontrar modos de mantener justo el nivel correcto de conflicto. Mientras demasiados conflictos pueden inmovilizar una organizacin canalizando los esfuerzos de sus miembros hacia actividades improductivas, demasiado pocos pueden alentar la complacencia y el letargo. En el caso anterior, el empresario puede necesitar el empleo de las tcnicas de resolucin de conflictos o la reorientacin del conflicto en direcciones ms productivas. En el ltimo caso l o ella pueden necesitar encontrar formas de fomentar los conflictos apropiados, frecuentemente apoyando los conflictos secretos o quiz creando realmente el conflicto. Mientras esto puede ayudar en ocasiones a animar la atmsfera, y la actuacin de una organizacin puede tambin considerarse como una forma de manipulacin injustificable, con resultados desastrosos para las relaciones entre los empresarios y sus empleados. Al aproximarse a la tarea de direccin del conflicto, el empresario pluralista se enfrenta a una eleccin de estilos, que depende de hasta qu punto l o ella quieran defenderlo de manera agresiva o cooperativa (Cuadro 6.7). Aunque un empresario pueda tener un estilo preferente, todos los diferentes estilos son apropiados en un momento u otro (Cuadro 6.8). Incluso en el campo de la poltica la teora de la dependencia tiene as un lugar importante. En ocasiones, el empresario puede desear ganar tiempo a travs de varios tipos de conducta evasiva. En otras, acuerdos, colaboracin, acomodacin o compromiso pueden resultar ms efectivos. Mientras algunos empresarios prefieren discutirlo de manera que todos lo puedan ver, otros prefieren tcnicas ms sutiles de pescar con cebo que dependen de un profundo conocimiento de la situacin y un uso ingenioso del cebo correcto en el momento apropiado para la gente adecuada. La eleccin del estilo y las tcticas que deben usarse en una situacin dada es crucial, pero desafortunadamente no pueden examinarse aqu con detalle.

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Asertivo

Competitivo

Colaboracionista

Situaciones en las que utilizar los cinco modelos, segn las respuestas de veintiocho jefes ejecutivos.
Modelo de conflicto Situacin Modelo de conflicto Situacin Evasivo I. Cuando un asunto es trivial, o estn presionando asuntos ms importantes. Cuando no se percibe posibilidad de satisfacer los intereses
Propios.

Intentando satisfacer los propios intereses

Competitivo

Comprometido

No asertivo

Evasivo No cooperativo

Acomodaticio Cooperativo
Colaboracionista

I. Cuando es vital tomar una decisin rpida y decisiva. En importantes asuntos donde es necesario implantar acciones impopulares, por ejemplo, recorte de gastos, aplicacin de leyes impopulares, discipliha. En asuntos vitales para el bienestar de la compaia cuando se sabe que se tiene razn. 4. Contra la gente que se aprovecha de comportamientos no competitivos. I Para encontrar una solucin integradora cuando para ambos grupos de intereses e% aando emmaseitae ludrsoossma cimpores tanaprenda te com.dro p Para mediar entre gente con perspectivas diferentes. Pan conseguir compromisos incorporando intereses al consenso. Para trabajar con sentimientos que han sido daados por una relacin.

Intentando satisfacer otros intereses ajenos Los cinco estilos pueden caracterizarse en trminos de los siguientes tipos de conducta: Evasivo Ignora los conflictos y espera que se resuelvan. Pone los problemas bajo observacin o los guarda. Invocar procedimientos lentos para sofocar los conflictos. Utiliza la discrecin para evitar la confrontacin. Apela a las reglas burocrticas como fuente de solucin de los conflictos. Negociacin. Bsqueda del convenio y el acuerdo. Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables. Crea situaciones de ganancia-prdida. Usa la rivalidad. Utiliza el juego del poder para conseguir los fines. Fuerza a la sumisin. Busca medios. Sometido y complaciente. Postura de solucionar problemas. Confronta las diferencias y aporta ideas e informacin. Busca soluciones que integren. Encuentra situaciones en las que todos ganan. Afronta todos los problemas y conflictos canalizndolos.

Cuando tiene ms peso la potencia/ desorganizacin que los beneficios de la resolucin. 4. Para dejar enfriarse a la gente y recuperar la perspectiva. 3. Cuando la reunin de informacin sustituye a una decisin inmediata. Cuando otras personas pueden resolver ms efectivamente el con ficto, Cuando los asuntos parecen ser tangenciales o sintomticos de Otros. Acomodaticio I. Cuando se nota que se est equivocado para permitir una mejor posicin de escuchar, aprender y mostrar los propios razonamientos. Cuando los asuntos son ms importantes para los otros que para ti para satisfacer a los otros y mantener la cooperacin. Para hacerse crdito social para asuntos posteriores. 4. Para minimizar prdidas cuando se est perdido y fuera de juego. 5. Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes. 6. para permitir desarrollarse a los subordinados aprendiendo de /os errores.

Comprometido

Comprometido

Competitivo

Acomodaticio

Colaboracionista

I. Cuando los fines son importantes, pero no valen el esfuerzo y la desorganizacin potencial de modos ms positivos. Cuando oponentes con igual poder concurren a fines exclusivos. Para mejorar soluciones temporales en asuntas complejos. Para llegar a solucionar exapeditiviaas cuando el tiempo apremia. Como un respaldo cuando la colaboracin o la competicin fracasan.

CUADRO 61 Cuando usar los cinco estilos de manejo de conflictos.

FUENTE: Thomas (1977:487). Copyright 1977 ACADEMY OF MANAGEMENT REV/EW. Reimpreso con permiso de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y del autor.

CUADRO 6.7. Direcin de los conflictos una cuestin de estilo.

FUENTE: Adaptado de Thomas (1976:900). Reimpreso con el permiso de John Wiley & Sons, Inc.

ti

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Con indiferencia del estilo, el xito de la direccin pluralista siempre depende de la habilidad para comprender el desarrollo de las situaciones. El empresario debe ser capaz de analizar intereses, entender conflictos y explorar las relaciones de poder para que las situaciones puedan acogerse a una medida de control. Esto requiere una aguda capacidad para estar al corriente de las reas propensas al conflicto, para comprender las tendencias latentes y presionar bajo las acciones manifiestas de la vida de la organizacin, e iniciar las respuestas apropiadas. En general, el empresario puede intervenir o cambiar las percepciones, conductas y estructuras de manera que ayudarn a redefinir o redirigir los conflictos para que sirvan a fines constructivos. Muchos conflictos de la organizacin pueden resolverse fructferamente a travs de medios pluralistas, pero no todos. Esto es particularmente cierto en las organizaciones radicalizadas donde los conflictos entre empresarios y empleados son profundos. Aqu, las cuestiones suelen tener que ser negociadas en trminos bastante formales, si el progreso se consigue, o en otro caso conducir a un fin ms amargo a travs de la interaccin bruta de las fuerzas formales encajadas en la economa y la estructura industrial de la sociedad misma. Las disputas llevan a choques entre patronales y sindicatos, como los relativos a la sustitucin de los empleados cualificados por la mecanizacin o el cierre y remodelacin de plantas de produccin, son ejemplos obvios. El poder subyacente en las relaciones y el encarnizamiento entre las partes implicadas suelen animar a las actitudes de "el ganador lo toma todo" o a "la lucha hasta la muerte", que hacen el compromiso extremadamente difcil, llevando frecuentemente a resultados dolorosos como el desempleo o la quiebra de las organizaciones implicadas. Aunque la intransigencia que suele acompaar a tales disputas pueda parecer sin sentido para los observadores de fuera, se entiende en trminos de premisas bsicas sobre las que se construye la estructura de referencia radical. Examinaremos esto en el Captulo 9. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA POLITICA Una de las caractersticas curiosas de la vida de la organizacin es el hecho de que, aunque mucha gente sabe que est rodeada de polticas organizativas, raramente lo reconocen y lo dicen. Uno examina la poltica en momentos privados o discute sobre ella con confidentes y amigos cercanos, o en el contexto de las propias maniobras polticas con los miembros de la misma coalicin. Uno sabe que el directivo A lleva a cabo un proyecto particular porque le servir para sus propios objetivos, o que B tiene un trabajo particular a causa de su asociacin con C, pero raramente lo dice. Eso rompe todas la reglas de la etiqueta de la organizacin para achacar motivos privados a los actos de la organizacin, que se supone debe servir a los intereses de la organizacin sobre todas las cosas. Por stas y otras razones,

incluido el hecho de que la privatizacin y el secreto pueden servir a fines polticos, la poltica organizacional llega a ser un tema tab, que al tiempo hace extremadamente difcil el trato con los aspectos crucialmente importantes de la realidad organizacional para sus miembros. El estudio presentado en este captulo nos ayuda a aceptar la realidad de la poltica como un aspecto inevitable de la vida de la organizacin, y siguiendo la visin de Aristteles, a reconocer su papel constructivo en la creacin del orden social. La metfora poltica nos anima a ver cmo toda la actividad de la organizacin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin con esto en la mente. Las ambiciones, estructura, tecnologa, el diseo de funciones, estilo de liderazgo y otros aspectos aparentemente formales del funcionamiento de la organizacin tienen una dimensin poltica, tanto como el juego y los conflictos polticos mas obvios. El modelo de intereses, conflictos y poder desarrollado en este captulo proporciona un medio prctico y sistemtico de entender la relacin entre poltica y organizacin, y recalcar el papel fundamental del poder en determinadas decisiones polticas. Las metforas consideradas en captulos anteriores tienden a minusvalorar la relacin entre poder y organizacin. La metfora poltica subsana esta deficiencia, situando un conocimiento del papel y uso del poder en el centro del anlisis de la organizacin. La metfora tambin ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organizacin. Las organizaciones pueden perseguir ambiciones y subrayar la importancia de la direccin racional, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva para quin? De quin son las ambiciones perseguidas? A qu intereses stas sirven? Quin se beneficia? La metfora poltica acenta que las ambiciones de la organizacin pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para otras. Una organizacin abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad est siempre basada en un inters y cambia as de acuerdo con la perspectiva desde la que se mira. La racionalidad es siempre poltica. Nadie es neutral en la direccin de las organizaciones incluso los directivos! Ellos, como otros, usan la organizacin como paraguas legitimados bajo el cual perseguir una variedad de funciones, carrera e intereses de extramuros. Y como los dems, suelen emplear la idea de racionalidad como recurso para perseguir programas polticos, justificando acciones que se ajustan a sus aspiraciones personales en trminos que parecen racionales desde un punto de vista organizacional. La idea de racionalidad es como mucho un recurso para ser usado en las polticas de la organizacin como un trmino descriptivo: definir los objetivos de la organizacin. Estas consideraciones sugieren un repaso del significado ideolgico del concepto de racionalidad. Sobre todo, la idea de racionalidad parece ser invocada como un mito para superar las contradicciones inherentes al hecho de que una organizacin es a la vez un sistema de competicin y un sistema de colaboracin. El

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acento de la racionalidad intenta enlazar un sistema poltico que, a causa de la diversidad de intereses sobre la que se construye, siempre tiene una tendencia latente a moverse en distintas direcciones y, a veces, a derrumbarse. Esto nos lleva a otra ventaja de la metfora poltica: nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. Como vimos en el estudio del Captulo 3, gran parte de la teora de la organizacin se basa en la suposicin de que las organizaciones, como mquinas u organismos, son sistemas unificados que enlazan la parte y el conjunto en una bsqueda de la supervivencia. La metfora poltica sugiere, por otra parte, sealar las tiranteces y tensiones desintegradoras que se entroncan en los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin. A causa de esas tensiones la posibilidad de un alto grado de integracin y acuerdo para la supervivencia del conjunto es muy problemtica, dependiendo del grado de dependencia recproca entre la gente y las unidades que forman la organizacin. Muchas organizaciones tienen caractersticas de sistemas escasamente acoplados, donde partes semiautnomas se esfuerzan por mantener un grado de independencia mientras trabajan bajo el nombre de una armadura proporcionada por la organizacin. Las universidades, con sus distintos departamentos enlazados bajo ambiciones comunes relativas a la educacin y la investigacin, son buenos ejemplos. En organizaciones donde la bsqueda de autonoma o ambiciones de secciones privadas o semiunidas adquieren prioridad sobre las de la organizacin ms amplia, las tendencias camticas pueden en cualquier momento destruir o transformar la organizacin. Por ejemplo, los miembros clave pueden marcharse para crear sus propias organizaciones, o un enfrentamiento industrial puede poner a una compaa fuera de combate. Un anlisis de la poltica de la organizacin en trminos de interaccin de intereses, conflictos y recursos de poder rivales pueden ayudarnos a entender estas fuerzas de cambio endgeno. Otra ventaja de la metfora es el hecho de que politiza nuestro conocimiento de la conducta humana en las organizaciones. Podemos no estar de acuerdo con Nietzsche en que los humanos tienen una voluntad de poder, dominio y control, o con escritores que sugieren que la poltica y su juego son fundamentales para la naturaleza humana, pero estamos obligados a reconocer que las tensiones entre los intereses privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que los individuos acten polticamente. Mientras algunas personas ven tal accin como una manifestacin del egosmo o del lado "oscuro" de la personalidad humana, el anlisis presentado aqu sugiere que suele haber una base tanto estructural como motivada. Incluso las personas ms altruistas pueden encontrar su accin siguiendo un guin poltico en el sentido de que su orientacin a la vida organizacional est influida por los grupos de intereses enfrentados que ellos proporcionan a las cuestiones que les conciernen directamente. Mientras algunas personas son

sin duda ms polticas en orientacin que otras, al emplear este juego y otras formas de regateo como estrategia bsica, los estatutos de todos son, al menos en parte, de naturaleza poltica. La metfora poltica nos anima a reconocer cmo y por qu el actor de la organizacin tiene carcter poltico, y a entender el significado poltico de los modelos de pensamiento establecidos en la cultura y subcultura corporativas. Finalmente, la metfora puede animarnos tambin a reconocer las implicaciones sociopolticas de diferentes tipos de organizacin y los papeles que las organizaciones representan en la sociedad. Recuperando la anotacin que abri este captulo. Debera la gente estar preparada para ceder sus derechos democrticos cuando empiezan su trabajo cada maana? Es posible tener una sociedad democrtica si la mayora de la poblacin dedica su vida laboral a obedecer las rdenes de otros? Debera permitirse a las organizaciones desarrollar la poltica cabildeando para intentar influir en la legislacin y otras polticas gubernamentales? Debera haber relaciones ms cercanas o ms distantes entre los negocios y el gobierno? La-metfora poltica lleva preguntas como stas al centro de nuestra atencin. Aunque es comn dibujar estrictas divisiones entre la teora de la organizacin y la ciencia poltica, est claro que los negocios y la organizacin tienen siempre una extensin poltica, y que las implicaciones polticas de la organizacin necesitan ser investigadas sistemticamente. Contra estas ventajas de la metfora, es necesario identificar un nmero de limitaciones importantes. La primera puede estructurarse como un peligro potencial. Cuando analizamos las organizaciones en trminos de metfora poltica casi siempre es posible ver signos de actividad poltica, que confirman la relevancia de la metfora. De todas formas, este modo de comprensin suele llevarnos a una creciente politizacin de la organizacin. Cuando entendemos las organizaciones como sistemas polticos estamos ms inclinados para proceder polticamente en relacin a lo que vemos. Empezamos a ver poltica en todas partes, y a buscar programas secretos incluso donde no los hay. Por esta razn, la metfora debe usarse con precaucin.-Existe el peligro real de que su uso pueda generar cinismo y desconfianza en situaciones donde no los haba anteriormente. En un curso que impart acerca de la naturaleza de la poltica de la organizacin, sola empezar por advertir a mis estudiantes de que la segunda o tercera semana haba un peligro de que buscaran motivos ocultos por todas partes, incluso preguntndose si la inocente oferta de un colega de pagar los cafs sera realmente un acto poltico. Aunque al principio mi advertencia parece un chiste, a la segunda o tercera semana su gravedad y significado suele llegar al alma. Bajo la influencia de el modo poltico de entender las cosas todas ellas llegan a ser polticas. El anlisis de intereses, conflictos y poder da pie fcilmente a una interpreatacin maquiavlica que sugiera que todos intentan burlar y manipular a todos los dems. En vez de usar la metfora poltica

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para crear nuevas intuiciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar con la divergencia de intereses, solemos reducir la metfora a herramienta para ser usada en beneficio de nuestros propios intereses personales. Este tipo de postura manipuladora se refleja en muchos escritos contemporneos acerca de la poltica de la organizacin, los cuales tienen una tendencia a acentuar la mentalidad cnica, egosta, insensible, de seguir a toda costa que suele convertir las organizaciones en junglas corporativas. Estos escritos "venden" las insinuaciones de la metfora a travs de frases como: "Encuentra dnde est el poder real y salo", "Entiende y cosecha la parra", "Gana a travs de la intimidacin", "Planifica tu trabajo conociendo a tus enenemigos y sus mecanismos de venganza " o "Toma el poder y haz una limpieza". Este uso de la metfora encarna la desconfianza y fomenta la idea de que la organizacin implica un juego de todo-onada donde slo hay cabida para ganadores y perdedores. Mientras puede haber parte de verdad en esto, en muchas organizaciones dominadas por relaciones competitivas, el efecto es reducir las posibilidades para la genuina apertura y colaboracin. Este tipo de pensamiento pierde la visin de implicaciones ms generales de la metfora poltica, como la visin aristotlica de la poltica como una fuerza constructiva en la creacin del orden social, y la posibilidad de usar los principios polticos para examinar y reestructurar la relacin existente entre organizacin y sociedad. Una ltima limitacin potencial de la metfora, y una de las que he aludido brevemente, se refiere a la cuestin de si las aplicaciones del pluralismo son meramente superficiales. Es realista presumir una pluralidad de intereses y una pluralidad de personas que tienen el poder, o tienen razn los tericos de la organizacin ms radicales al ver un antagonismo de clases fundamental entre estructuras de intereses y poder? Un caso significativo puede darse mediante la idea de que los intereses de los individuos o pequeas coaliciones puedan ser mejor servidos si reconocen las afinidades de un tipo de "clase" y actan de manera unificada. Tal es la lgica del sindicalismo, aunque el movimiento sindical se ha fragmentado en lneas ms sectoriales que de clase. Un caso significativo puede hacerse tambin a travs de la idea de que, aunque todos tengan acceso a las fuentes de poder, el poder ltimo descansa en aquellos que son capaces de definir el escenario de accin, como expusimos anteriormente en este captulo. Desde un punto de vista radical, el poder pluralista puede ser ms aparente que real. En ltimo caso, algunas personas tienen mucho ms poder que otras. Estas consideraciones, que sern examinadas con ms detalle en los Captulos 8 y 9, sugieren que las polticas pluralistas pueden ser restringidas a la resolucin de cuestiones marginales, reducidas y superficiales, y pueden caer en la cuenta de las fuerzas estructurales que configuran la naturaleza de esas cuestiones. Como resultado, la metfora poltica puede exagerar el poder y la importancia del individuo y minusvalorar la dinmica del sistema que determina cmo llega a ser poltica y cmo se desarrolla la poltica.

CAPITULO 7

EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON: Las organizaciones como crceles psquicas

Los humanos tienen el don de quedarse atrapados en la telaraa de sus propias creaciones. En este captulo examinaremos algunas de las maneras en las que se da, examinando la idea de las organizaciones como prisiones psquicas. Esta metfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenmeno psquico, en el sentido de que estn creadas y alimentadas en ltima instancia por procesos conscientes e inconscientes, con la nocin de que la gente puede llegar a estar realmente influida o limitada por las imgenes, ideas, pensamientos y acciones a las cuales estos procesos dan alza. La metfora nos anima a comprender que mientras las organizaciones pueden ser realidades socialmente construidas, estas construcciones suelen ser atribuidas a una existencia y poder en s mismas que les permiten ejercer una medida de control sobre sus creadores. La idea de una crcel psquica fue examinada por primera vez en La Repblica de Platn en el famoso mito de la caverna, donde Scrates nos habl de las relaciones entre apariencia, realidad, y conocimiento. La alegora describe una caverna subterrnea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego. Dentro de la caverna hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover. Slo pueden ver la pared de la caverna que est justo enfrente de ellos. Est iluminada por la luz del fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la pared. Los habitantes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la realidad, les ponan nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la

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caverna con los movimientos de la pared. Verdad y realidad para los prisioneros descansan en este mundo de las sombras, porque no tienen conocimiento de ningn otro. Sin embargo, como Scrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportunidad de abandonar la caverna, se dara cuenta de que las sombras no son ms que reflejos oscuros de una realidad ms compleja, y que el conocimiento y las percepciones de sus compaeros moradores de la caverna estn distorsionados y defectuosos. Si volviera de nuevo a la caverna, nunca sera capaz de vivir como antes, ya que para l el mundo sera un lugar muy diferente. Sin duda encontrara dificultad para aceptar su confinamiento, y se compadecera de la condicin de sus compaeros. De todas formas, si intentase y compartiese su conocimiento con ellos, sera probablemente ridiculizado por sus visiones. Para los prisioneros de la caverna, las imgenes familiares de la cueva podan ser mucho ms significativas que ninguna historia sobre un mundo que nunca haban visto. Por otra parte, ya que la persona defensora de este nuevo conocimiento no sera ahora capaz por mucho tiempo de actuar como lo hizo antes, ya que no sera capaz por mucho tiempo de comportarse con conviccin en relacin a las sombras, sus compaeros encerrados no dudaran en ver su conocimiento extremadamente peligroso. Probablemente consideraran el mundo exterior a la caverna como una fuente potencial de peligro, para ser evitado en vez de abrazado como fuente de sabidura y discernimiento. La experiencia de la persona que dej la caverna podra as llevar a los habitantes de la caverna a abrazar con ms fuerza sus antiguos puntos de vista. La caverna se mantiene en el mundo de las apariencias y el viaje al exterior supone un conocimiento superior. La gente en la vida diaria est atrapada por ilusiones, de aqu que la manera en que entienden la realidad sea limitada y defectuosa. Teniendo esto en cuenta, y haciendo un esfuerzo destinado a ver ms all de lo superficial, la gente tiene la capacidad de liberarse de las maneras errneas de ver la realidad. Sin embargo, como la alegora sugiere, muchos de nosotros nos resistimos a menudo o ridiculizamos los esfuerzos de la ilustracin, prefiriendo permanecer en la oscuridad en vez de arriesgarnos a desenmascarar un nuevo mundo y su amenaza a las viejas formas. En este captulo usaremos la imagen de la prisin psquica para examinar algunas de las maneras en las que las organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapados por construcciones de la realidad que, en el mejor de los casos, dan un entendimiento imperfecto del mundo. Empezaremos examinado como la gente en las organizaciones llega a estar atrapada por formas inducidas del pensamiento. Examinaremos entonces como las organizaciones pueden llegar a estar atrapadas por procesos inconscientes que prestan a la organizacin un significado oculto.

LA TRAMPA DE LAS FORMAS FAVORITAS DE PENSAMIENTO

Consideremos los siguientes ejemplos:

Atrapados por el xito: tras la crisis de petrleo de la OPEC en 1973 la industria automovilstica japonesa comenz a hacer irrupciones masivas en el mercado americano. Puestos al da en la mentalidad de la forma americana de hacer los coches, las grandes manufacturas de EE.UU. estaban totalmente indefensas para enfrentarse a la amenaza japonesa. Durante aos consideraron su superioridad de recursos, competencia tcnica, y pericia en ingeniera y marketing como un don. Orientadas al gran mercado automovilstico y mantenidas con vida gracias a cambios anuales de modelos, las grandes empresas ignoraban la potencia de los pequeos coches ahorradores de combustible. A causa de su sentimiento de superioridad tcnica y confianza en su producto, la industria americana dedic la mayora de su competencia ingeniera al desarrollo de coches de batera solar y de turbina de gas, dejando a los japoneses desarrollar sus ms modestos recursos para el rediseo del producto establecido, y la apertura del camino para la revolucin masiva que esto cre. La industria automovilstica americana de principios de los setenta estaba prisionera de su temprano xito. Y numerosas empresas de otras industrias compartan una experiencia similar, declinando y desmoronndose como resultado de polticas que les hicieron dirigentes del mundo en los estadios primitivos del desarrollo. Atrapados por la pereza organizacional: "Crear certeza". "Construir con mrgenes de error". Estas ideas han guiado los principios del diseo de miles de fbricas y otros sistemas organizacionales. El resultado: ineficcia institucionalizada. Los stocks de absorcin y el trabajo progresivo permiten al sistema de produccin absorber las incertidumbres en el proceso de produccin. Pero puede ser extremadamente caro, y supone una excusa para que la gente realice un trabajo poco sistemtico y oculte sus errores. Muchos sistemas de control de calidad hacen lo mismo, institucionalizar el error y la ineficiencia aceptando cierto porcentaje de productos daados como norma. Muchas empresas progresistas estn amenazando ahora la sabidura de tales ineficacias organizadas, examinando las polticas de "cero inventario" y "cero defectos" como medio de revolucionar los centros de trabajo.
Estas polticas, que suelen tener un enorme efecto positivo en la eficiencia de coste y la calidad del producto, requieren modos de organizacin que intenten resolver en vez de evitar la incertidumbre y la interdependencia. Cuando no hay stocks de amortiguacin que absorban el error, la gente puede no tener que trabajar ms que si est aislada. Ellos tienen que reconocer su dependencia de otro, y asegurar que hacen una completa y puntual contribucin al proceso de trabajo. As, bajo el sistema de direccin del "justo a tiempo" que elimina los inventarios, todas las

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actividades tienen que estar completamente sincronizadas. Bajo las polticas de cero defectos, los problemas-raz deben ser descubiertos y resueltos en el lugar, en vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos ilustran cmo un cambio en suposiciones operativas clave puede transformar la manera en que se organiza y hacen negocios. Curiosamente, las ideas de cero inventario y cero defectos nunca fueron consideradas realmente como posibilidades prcticas hasta que los japoneses mostraron que era factible organizar de ese modo: la necesidad de los inventarios y las formas amortiguadas de organizacin se consideraron como un regalo.
Atrapados por procesos de grupo: El 17 de abril de 1961, la administracin Kennedy puso en marcha la fracasada invasin de Cuba, en Baha Cochinos, por 1.200 exiliados anti-castristas. "Cmo hemos podido ser tan estpidos?", seal ms tarde el presidente Kennedy. En retrospectiva el plan se vea completamente equivocado. El plan no haba sido nunca seriamente criticado o examinado, y se llev a cabo por el proceso que el psiclogo Irving Janis ha calificado de "consenso". Kennedy y sus asesores haban desarrollado juntos, sin darse cuenta, ilusiones compartidas y normas operativas que interferan con su capacidad de pensar crticamente y de ocuparse en la necesaria tarea de comprobar la realidad. El carisma del Presidente y un sentido de la invulnerabilidad sentaron un mpetu para todo tipo de procesos de autoafirmacin que produjo conformismo entre los personajes clave en la toma de decisiones y los asesores. Fuertes tendencias racionalizadoras movilizaron el apoyo a las opiniones favorecidas. Un fuerte sentido de "consenso asumido" inhibi a la gente para expresar sus dudas. Gente autonombrada trabajaba' informalmente para proteger al Presidente de la informacin que pudiera daar su confianza. Como resultado, la invasin planeada por la CIA sali adelante con un debate mnimo acerca de las corazonadas de las que dependa su xito.

Mas y significados compartidos. Pero hay un gran mrito en reconocer las propie-

dades parecidas a prisiones de la cultura. Podemos parecer muy alejados de la caverna de Platn cuando estudiamos la naturaleza de las modernas organizaciones, pero hay notables paralelismos entre la alegora de Scrates y muchas de las formas en que interpretamos la realidad de nuestro mundo. Numerosas organizaciones desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar con sus medios de manera efectiva. Y como se ha mostrado en todos los captulos de este libro, las metforas que usamos para configurar y entender la organizacin son invariablemente parciales y tendenciosas. En extensin estas organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapadas por las metforas favorecidas o aspectos de su cultura corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a s mismas. Al pensar en las organizaciones de esta manera, estamos alerta sobre las patologas que pueden acompaar nuestros modos de pensar. Y nos anima a reconocer la importancia de probar las fuerzas y debilidades de las suposiciones que configuran la visin y trato de las organizaciones con su mundo.
LA ORGANIZACION Y EL INCONSCIENTE

Este tipo de "consenso" ha sido reproducido en miles de situaciones de toma de decisiones en organizaciones de todos los tipos. Cada uno de los ejemplos anteriores ilustra cmo las organizaciones y sus miembros pueden llegar a estar enredados en trampas cognoscitivas. Falsas suposiciones, creencias dadas por supuestas, normas operativas incuestionadas y otras numerosas premisas y prcticas pueden combinarse para crear visiones autocontenidas del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligacin para la accin organizada. Si bien crean una forma de ver y sugieren un modo de actuar, tambin tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de acciones asociadas con visiones alternativas del mundo. Quiz la imagen de las organizaciones como crceles psquicas es algo dramtica para captar esta calidad de autoconfinamiento. Ciertamente, muchos preferiran la imgen de la cultura corporativa construida alrededor de modelos de creen9 7_

La metfora de la prisin psquica puede dramatizar demasiado cmo llegamos a estar atrapados por formas favoritas de pensamiento. Pero, ciertamente no dramatiza demasiado la forma en que las organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapados por el inconsciente. Si el psicoanlisis est en lo cierto, gran parte de la realidad racional, y que damos por supuesta en la vida diaria, da forma real a preocupaciones e intereses que subyacen bajo el nivel del conocimiento consciente. Bajo su perspectiva, un entendimiento total del significado de lo que hacemos y decimos al desempear nuestros negocios diarios siempre debe tener en cuenta las estructuras ocultas y la dinmica de la mente humana. La base de esta forma de pensar fue sentada por Sigmund Freud, que sostena que el inconsciente est creado como represin de los humanos hacia sus deseos ntimos y pensamientos privados. Crea que para vivir en armona con los dems humanos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cultura eran as en realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas ocultas y manifiestas de represin que acompaaron al desarrollo de la sociabilidad humana. Era en este sentido en el que hablaba de la esencia de la sociedad como represin del individuo y de la esencia del individuo como la represin de s mismo. Esta visin de la civilizacin tiene interesantes consecuencias; al acentuar el vnculo entre represin psquica, cultura, e inconsciente, sugiere que debemos investigar el significado oculto de nuestras culturas de la organizacin en los intereses y preocupaciones inconscientes de aquellos que las crean y sostienen.

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Desde el primitivo trabajo de Freud, todo lo referente al psicoanlisis se ha convertido en un campo de batalla entre teoras rivales sobre el origen y naturaleza del inconsciente. Mientras Freud situaba la importancia de sus vnculos en varias formas de sexualidad reprimida, otros han acentuado estos vnculos mediante la estructura de la familia patriarcal, el miedo a la muerte, ansiedades asociadas a la lactancia y la primera infancia, el inconsciente colectivo, etc. Comn a todas estas diferentes interpretaciones es la idea de que los humanos viven prisioneros de su propia historia personal. Y los psicoanalistas encabezados por Freud, Jung y otros ven la libertad descansando en la conciencia de cmo el pasado influye en el presente a travs del inconsciente. As, mientras Platn vio el camino a la ilustracin en la persecucin del conocimiento objetivo y las actividades de los reyes filsofos, el psicoanalista ha buscado caminos para liberar a los humanos de s mismos a travs de formas de autocomprensin que muestran cmo en sus encuentros con el mundo exterior encuentran realmente la dimensin oculta de s mismos. En las pginas siguientes examinaremos la relevancia de estos tipos de pensamiento para nuestro entendimiento de la organizacin.
ORGANIZACION Y SEXUALIDAD REPRIMIDA

anlisis con Fred analizando los puntos de vista de las distintas jugadas, calculando la fuerza del impacto y las ventajas y desventajas del golpe alto y el bajo. En los paseos de campo a travs, el joven Fred experimentara constantemente con sus piernas el descubrir cmo cubrir la mayor distancia con el mnimo esfuerzo, o el mtodo ms fcil de saltar una cerca, o la longitud ideal del bastn. Y de adolescente, antes de ir a bailar, se asegurara de hacer listas de las chicas atractivas y no atractivas que probablemente estaran presentes para poder dedicar el mismo tiempo a cada una. Incluso mientras dorma lo haca con la misma reglamentacin meticulosa. A los doce aos aproximadamente Taylor sufra de terribles pesadillas e insomnio. Al darse cuenta de que sus peores sueos se daban cuando estaba tumbado de espaldas, construy una sujecin de cuerdas y apoyos de madera que le despertaran siempre que estuviera en peligro de ponerse en esa posicin. Experiment otros medios de vencer sus pesadillas, tales como construir una tela de lona colgada entre dos poleas para que le mantuviera la mente fra. El insomnio y las estratagemas para dormir estuvieron con l de una manera u otra a lo largo de su vida. En los ltimos aos prefiri dormir en posicin vertical, apoyado en varias almohadas. Esto le hizo dedicar las noches que estaba fuera de casa a complicadas empresas, y en los hoteles, donde haba pequeo surtido de almohadas, pasaba la noche sostenido por cajones de mesas y armarios. La vida de Taylor proporciona un esplndido ejemplo de cmo los intereses y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organizacin. Est claro que su teora de la organizacin cientfica en conjunto era producto de la lucha interna de una personalidad perturbada y neurtica. Su intento de organizar y controlar el mundo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organizacin cientfica, era realmente un intento de organizarse y controlarse a s mismo. Desde una perspectiva freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clsico de tipo de personalidad anal compulsiva. Como es bien sabido, la teora de Freud sobre la personalidad humana insiste en que los rasgos del carcter en la vida adulta provienen de la experiencia infantil, y particularmente de la forma en que el nio se las arregla para reconciliar los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de control y limitacin externas. La visin freudiana era muy amplia al abarcar todo tipo de deseo y placer libidinales, ya sean orales, anales, flicos o genitales. Crea que los nios se desarrollaban a travs de estas diferentes fases de sexualidad y que las experiencias difciles podran llevar a varios tipos de represin que resurgen en formas disfrazadas en la vida posterior. Como se aprecia a el Cuadro 7.1, la represin puede sentar las bases de todo tipo de mecanismos de defensa que sustituyen

Frederick Taylor, el creador de la "direccin cientfica", era un hombre totalmente preocupado por el control. Era obsesivo, de carcter compulsivo, dominado por una implacable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su vida. Sus actividades hogareas, en el jardn y en la partida de golf, tanto como las del trabajo, estaban dominadas por programas y horarios planeados con detalle y seguidos al pie de la letra. Incluso sus paseos por la tarde estaban cuidadosamente trazados con antelacin. Y no le era desconocido para l observar sus movimientos, medir el tiempo de cada etapa e incluso contar sus pasos. Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana. Viviendo en una familia acomodada dominada por fuertes valores puritanos (que acentan el trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias emociones), Taylor aprendi rpidamente cmo gobernarse a s mismo. Los amigos de la infancia describan el meticuloso mtodo "cientfico" que aplicaba a sus juegos. Taylor insista en que todos estn sujetos a normas estrictas y frmulas exactas. Antes de jugar un partido de baseball insista en que tenan que hacerse medidas exactas del campo para que todo estuviera en perfecta relacin, aunque se perdiera gran parte de una maana soleada, asegurndose de que las medidas fueran correctas al milmetro. Incluso un juego de croquet estaba sujeto a un cuidadoso

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y redirigen estos esfuerzos inconscientes, de tal forma que aparecen en formas menos amenazadoras y ms controladas.

las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, correccin, pulcritud, obediencia, deber y puntualidad son corolarios directos de lo que se aprendi y reaprendi de nio como resultado de las tempranas experiencias anales. La vida de Taylor est impregnada de muchas de estas preocupaciones y de "reacciones de formacin" que manifiestan lo opuesto. Por ejemplo, gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con la disciplina y relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer que las relaciones que su organizacin cientfica adopt entre empresarios y obreros estaban enraizadas en la estructura disciplinaria bajo la cual creci, mientras su gusto por la porquera y la mugre de los factores y su identificacin con los trabajadores (l siempre pretenda/declaraba ser uno de ellos) eran reacciones contra la misma situacin familiar. Su relacin agresiva y autoritaria con el trabajador estaba acompaada en su propia mente por la idea de que era un amigo. En medio de todo el conflicto que rodea la introduccin de la organizacin cientfica, incluyendo insultos directos, amenazas a su vida y apariciones ante un subcomit especial sobre el taylorismo de la Cmara de Representantes americana donde se le present como "el enemigo del obrero", Taylor se adhiri a la visin de que tena la amistad de aquellos que l pretenda controlar. En la mente de Taylor la agresin de la organizacin cientfica se convirti en lo contrario, la idea de que era un esquema para promover la armona. Era esa visin la que le permita verse como establecedor de la paz industrial aunque esa organizacin cientfica de la direccin fuera una de las principales fuerzas creadoras de malestar industrial. El sugerir que el taylorismo era la manifestacin de una personalidad profundamente perturbada no es sugerir que la personalidad de Taylor fuera la causa posterior de los cambios masivos de la organizacin creados por la organizacin cientfica. El taylorismo surti efecto porque las ideas que fomentaba tenan un mercado preparado: encajaban perfectamente en los intereses de las organizaciones de su tiempo. De aqu que en vez de dimitir como un manitico/chiflado, llegara a ser un tipo de hroe impopular. De la resolucin de su propia lucha interna resultaron innovaciones productivas que tuvieron gran impacto social. Sin embargo, dicho esto, est claro que hay ms que una relacin de coincidencia entre la aproximacin a la vida anal-compulsiva de Taylor y el modo de la organizacin abrazada por la direccin cientfica. Esto levanta un montn de preguntas interesantes sobre este y otros modos de organizacin. Hasta qu punto es posible entender la organizacin como una manifestacin externa de las fuerzas del inconsciente, como sugera la teora de Freud acerca de los vnculos entre la cultura y el subconsciente? Hasta qu punto podemos entender la forma burocrtica de organizacin generalmente como una manifestacin de preocupaciones anal-

La psicologa freudiana enfatiza cmo se configura la personalidad humana de la misma manera que la mente aprende a enfrentarse a los impulsos y deseos primarios. Freud crea que en el proceso de maduracin eran puestos bajo el control o confinados en el inconsciente. El inconsciente llega as a ser una reserva de los impulsos reprimidos y recuerdos y traumas dolorosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. La persona adulta trata con esta reserva de varias maneras, adoptando distintos mecanismos de defensa para mantenerlos en jaque. Aqui hay algunas de las defensas ms importantes que han sido identificadas por Freud y sus seguidores:

Represin: Negacin:

Confinamiento en el Subconsciente de impulsos e ideas aborrecidos. Resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o memoria. Trasladar los impulsos despertados por una persona o situacin a un blanco ms seguro. Compromiso rigido con una actividad o conducta particulares. Atribucin de los propios impulsos y sentimientos a los dems. Interiorizacin de los aspectos del mundo externo en la propia psique. Creacin o elaboracin de esquemas o justificaciones que disfracen los motivos e intenciones subyacentes. Conversin de una actitud o sentimiento en su opuesto. Adopcin de pautas de comportamiento encontradas en las satisfacciones de la infancia con el fin de reducir demandas presentes del propio ego. Canalizacin de los impulsos bsicos hacia formas socialmente aceptables. Acentuar los buenos aspectos de una situacin para protegerse de los malos. Aislar los diferentes elementos de la experiencia, frecuentemente para proteger el bien del mal

Desplazamiento: Fijacin:

Proyeccin:

Itroyeccin:

Racionalizacin: Reaccin:

Regresin:

Sublimacin: Idealizacin: Escisin:

CUADRO 7.L Un glosario de algunos mecanismos de defensa freudianos y neofreudianos.

FUENTE: HampdhenItirner (1981:40-42) y Klein (1980:1-24).

La intransigencia de Taylor intenta controlar su mundo y su preocupacin con soluciones meticulosamente planeadas, esmeradas y eficientes con claras races en la disciplina puritana de la familia de Taylor. Desde un punto de vista freudiano,

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compulsivas? Hasta qu punto hacemos modelos de organizacin a partir de los mecanismos institucionalizados de defensa de una sexualidad reprimida? Hasta qu punto las organizaciones burocrticas atraen y fomentan las personalidades anal-compulsivas? Hasta qu punto podemos entender las formas burocrticas de organizacin como una manifestacin de preocupaciones anal-compulsivas? Hasta qu punto otras organizaciones -ms flexibles, orgnicas y dinmicas- institucionalizan las preocupaciones relacionadas con otros modos de sexualidad reprimida? Estas preguntas pueden parecer ms bien tradas por los pelos, pero si queremos llevar esta perspectiva lo suficientemente lejos puede hacerse un buen estudio a travs de la idea de que la organizacin es una forma de sexualidad reprimida. Hemos mencionado ya que la visin freudiana acenta cmo se desarrolla el orden social junto a la represin de la libido, pero hay otros argumentos tambin. Por ejemplo, si volvemos a la Edad Media encontramos que se hacan pocas distinciones entre la vida pblica y la privada, y que una manifestacin abierta de la conducta sexual era bastante comn. Mi colega Gibson Burrell, de la Universidad de Lancaster, ha identificado escritos que muestran que incluso en los monasterios, coventos e iglesiis medievales conductas sexuales escandalosas presentaban un problema muy importante. Los manuscritos de los siglos VII y VIII revelan que los castigos para los diferentes tipos de delitos sexuales estaban previstos en detalle. Algunas de las ofensas ms graves requeran la emasculacin, mientras otras necesitaban repetidas penitencias. As, un monje encontrado culpable por la simple fornicacin con personas no casadas poda esperar ayunar durante un ao a pan y agua, mientras una monja poda esperar de tres a siete aos de ayuno y un obispo doce aos. El castigo de la Iglesia por masturbacin era cuarenta das de ayuno (sesenta das cantando salmos para monjes y monjas), mientras que un obispo por fornicar con animales poda esperar ocho aos ayunando por la primera vez y diez por cada una posterior. El mero hecho de que existan estos cdigos indica hasta qu punto estas conductas planteaban un problema siempre presente para el orden y la rutina de estas tempranas formas de organizacin. Y es ms que interesante que algunos de los primeros ejemplos de normas y reglamentos que conozcamos presten tan cercana atencin al control de la sexualidad. De todas formas, desde el punto de vista del historiador francs Michel Focault, este conflicto entre organizacin y sexualidad no debera sorprender; el dominio y control del cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y poltica. Focault nos anima as a encontrar paralelismos entre la elevacin de la organizacin formal y la rutinizacin y organizacin estricta del cuerpo humano. S

Esto es evidente en forma obsesiva en cmo Federico el Grande hizo un disciplinado ejrcito prusiano de una multitud ingobernable (como se vio en el Captulo 2), y tambin en las primeras formas de organizacin industrial. Por ejemplo, las "leyes industriales" inglesas de 1833 prestan gran atencin al problema de controlar la conducta sexual en el trabajo, mientras los primeros industriales defendan la virtud de la abstinencia, restriccin y vida limpia. A este respecto es interesante observar las afiliaciones cucquera y puritana de muchos de los primeros industriales de Europa y Norteamrica, el contexto del que ms tarde surgir Frederick Taylor. En trminos freudianos, este proceso de adquirir control sobre el cuerpo depende de un proceso social en el que el tipo de organizacin y disciplina de la personalidad anal llega a ser dominante. En efecto, este control institucionaliza una redireccin de las energas sexuales, reprendiendo la sexualidad genital explcita mientras permite y fomenta la expresin del erotismo anal de forma sublimada. Esta forma sublimada de sexualidad anal ha proporcionado gran parte de la energa subyacente en el desarrollo de la sociedad industrial. Al examinar la forma burocrtica de organizacin, sin embargo, deberamos estar alerta ante el significado oculto de la cercana regulacin y supervisin de la actividad humana, la implacable planificacin y programacin del trabajo y la importancia de la productividad, cumplimiento de las normas, disciplina, deber y obediencia. La burocracia es una forma mecanicista de organizacin, pero tambin una forma anal. Y no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de trabajar en este tipo de organizacin ms eficientemente que en otras. Si las burocracias son fenmenos anales que animan a un estilo de vida anal, entonces las organizaciones operarn probablemente con ms suavidad cuando los empleados se ajustan al tipo de carcter anal y pueden derivar varias satisfacciones ocultas de trabajar en este contexto. Histricamente, un caso tpico puede venir dado por la idea de que la analidad ha sido la principal forma de sexualidad reprimida que configura la naturaleza de las organizaciones. De todas formas, al mirar en torno al mundo de la organizacin, es fcil ver signos de otras formas. Por ejemplo, en muchas organizaciones los empleados encuentran trabajo y salida para la sexualidad genital reprimida. Este tipo de sublimacin suele fundamentar la energa productiva de la que dependen muchas organizaciones modernas. Tambin encontramos conductas sexuales reprimidas que configuran las polticas agresivas que gobiernan numerosos aspectos del funcionamiento de la organizacin, especialmente entre una organizacin y su entorno, en muchas relaciones con competidores, o ante situaciones de fusin de empresas o absorciones. Muchas discusiones y acciones polticas de las salas de juntas estn relacionados con varios tipos de fantasa sexual.

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Estas fuerzas ocultas pueden ser tambin importantes en la comprensin de las empresas ms flamantes, flexibles, orgnicas e innovadoras que ahora producen tanto impacto en el mundo corporativo. Estas organizaciones piden una relajacin creativa de estilo que est bastante alineada en la personalidad burocrtica. La teora freudiana sugerira que las culturas corporativas de estas organizaciones institucionalizan a menudo varias combinaciones de sexualidad oral, flica y genital. Por ejemplo, en organizaciones agresivas e individualistas la cultura corporativa suele caracterizarse por lo que Wilhem Reich describira como tica faliconarcisista. Los individuos faliconarcisistas identifican subconscientemente conductas exhibicionistas, donde la satisfaccin deriva de ser visible y "un triunfador". Tales organizaciones suelen conocer y fomentar esta conducta, institucionalizando esta forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias institucionalizan la analidad. La teora freudiana proporciona as un importante giro sobre el tipo de conducta exhibicionista que Gregory Bateson vio enraizada en las prcticas formativas infantiles, y que fueron expuestas en el Captulo 5. Muchas organizaciones tienen un carcter narcisista enraizado en formas sublimadas de erotismo oral unidas a la satisfaccin de las necesidades individuales. Para algunos, esto se expresa en un individualismo agresivo donde la corporacin principal y los valores individuales dependen de la capacidad para conseguir el xito personal y ganar reconocimiento de los dems. Todava otros traducen este amor propio o "autoorientacin" en ambientes ms colectivos donde la tica del apoyo mutuo llega a ser dominante. Al mirar en torno al mundo de la organizacin es posible ver muchas maneras en las que la sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las conductas y fantasas sexuales configuran la poltica corporativa; los Comportamientos neurticos dan forma a compulsividad, paranoia, masoquismo y otras alteraciones del medio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve de base para muchos de los problemas corporativos ms difciles y atrincherados. Estas influencias inconscientes estn a menudo estrechamente conectadas con las personalidades de los individuos. As, a menudo puede hacerse mucho para resolver problemas a nivel personal e interpersonal. Pero es importante reconocer que el significado de la sexualidad reprimida va ms all de las personalidades individuales. Las organizaciones institucionalizan intereses y preocupaciones del inconsciente en el diseo de la organizacin y la cultura corporativas ms amplia. Un entendimiento completo del significado de la sexualidad reprimida nos lleva as a un nuevo tipo de teora de la dependecia de la organizacin. Las organizaciones no estn determinadas nicamente por sus entornos; tambin toman su forma de los intereses inconscientes de sus miembros y las fuerzas inconscientes que configuran las sociedades en las que existen.

LA ORGANIZACION Y LA FAMILIA PATRIARCAL

Si bien la perspectiva freudiana crea muchas interpretaciones inslitas de la vida de la organizacin, para muchos crticos, Freud dependa demasiado de la sexualidad y llev el argumento demasiado lejos. Son notables entre estos crticos los miembros del movimiento feminista contemporneo que ven a Freud como un hombre que defiende los valores masculinos y que se halla atrapado por sus propias preocupaciones sexuales inconscientes, especialmente activas en la moral victoriana de su tiempo. Antes de fundamentar la sexualidad reprimida como fuerza conductora tras la organizacin moderna, estos crticos sugieren que deberamos intentar entender la organizacin como una expresin del patriarcado. Desde su punto de vista, el patriarcado opera como un tipo de prisin conceptual, produciendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan supermaca a los varones y a sus valores masculinos tradicionales. La prueba de una visin patriarcal de la organizacin es fcil de ver. Las organizaciones formales se construyen tradicionalmente sobre caractersticas asociadas al sexo masculino en la sociedad occidental, e histricamente han sido dominadas por varones, excepto en aquellos trabajos donde la funcin es apoyar, servir, halagar, complacer y entretener. As los hombres han tendido a dominar los papeles y funciones de la organizacin donde hay necesidad de conducta agresiva y enrgica, mientras las mujeres hasta hace bastante poco han estado confinadas a papeles que tendan a colocarlas en una posicin subordinada, como trabajos de niera, oficinista o secretaria, o papeles diseados para satisfacer distintas formas de narcisismo masculino. La formulacin burocrtica de la organizacin tiende a favorecer las caractersticas racionales, analticas e instrumentales asociadas al estereotipo occidental de la masculinidad, frente a las capacidades sutiles tradicionalmente vistas como "femeninas", como la intuicin, educacin y apoyo. En el proceso se han creado organizaciones que en ms de un sentido definen "un mundo del hombre", donde los hombres y las mujeres han entrado en combate, luchando y empujndose por posiciones de dominio como ciervos que pretenden el liderazgo de su manada. En opinin de muchos escritores respecto a la relacin entre sexo y organizacin, la influencia dominante del varn est enraizada en las relaciones jerrquicas encontradas en la familia patriarcal, que, como Wilhelm Reich ha observado, sirven como fbrica a ideologas autoritarias. En muchas organizaciones formales una persona depende de la autoridad de otra de manera exacta al nio que depende del dominio paterno. La prolongada dependencia del nio bajo los padres facilita el tipo de dependencia institucionalizada en la relacin entre dirigentes y seguidores y en la prctica donde las personas se miran unas a otras antes de iniciar la accin en respuesta a cuestiones problemticas. En las organizaciones, como en

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la familia patriarcal, la fortaleza, el valor y el herosmo, aderezados por la autoadmiracin narcisista, suelen ser cualidades estimadas, como lo son la determinacin y el sentido del deber que un padre espera de su hijo. Los miembros clave de la organizacin tambin suelen desarrollar papeles paternales actuando como mentores de aquellos que necesitan ayuda y proteccin. Los crticos del patriarcado sugieren que en contraste con los valores matriarcales (que dominan el amor incondicional, el optimismo, la verdad, la compasin y una capacidad intuitiva, creatividad y alegra), la estructura psquica de la familia dominada por el hombre tiende a crear un sentimiento de impotencia acompaado por el miedo y la dependencia de la autoridad. Estos crticos sostienen que bajo la influencia de los valores matriarcales la vida organizacional sera mucho menos jerrquica, ms compasiva y solidaria, valorara los medios sobre los fines, y sera mucho ms tolerante con la diversidad y abierta a la creatividad. Muchos de estos valores tradicionalmente femeninos son evidentes en formas no burocrticas de organizacin donde la educacin y la canalizacin sustituyen a la autoridad y a la jerarqua como modos dominantes de integracin. Al ver las organizaciones como prolongaciones inconscientes de las relaciones familiares, tenemos un poderoso medio de comprender rasgos clave del mundo corporativo. Tambin tenemos una pista en cmo las organizaciones se adaptan para moldearse a los cambios contemporneos de la estructura de la familia y las relaciones paternas. Y vemos el papel decisivo que la mujer y los valores relativos al sexo pueden desempear en la transformacin del mundo corporativo. Puesto que las organizaciones estn dominadas por valores y estructuras patriarcales, los papeles de las mujeres en las organizaciones sern siempre desempeados en trminos "masculinos". De aqu la visin de muchos crticos feministas acerca de la corporacin moderna: de que el desafo al que se enfrentan las mujeres que quieren tener xito en el mundo de la organizacin es cambiar los valores de la organizacin en el sentido ms fundamental. ORIGANIZACION, MUERTE E INMORTALIDAD En su libro The Dental of Death" (La negacin de la muerte), Ernest Becker sugiere que los seres humanos son "dioses con ano". Entre todos los animales slo nosotros somos conscientes del hecho de que vamos a morir, y estamos obligados a gastar nuestras vidas con el conocimiento de la paradoja de que, mientras podemos ser capaces de una trascendencia espiritual casi divina ms all de nuestros cuerpos, nuestra existencia depende de una estructura finita de carne y hueso que en ltimo trmino se marchitar y desaparecer. Bajo el punto de vista de Becker, los humanos gastan gran parte de su vida intentando negar la inminente realidad
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de la muerte arrinconando sus temores mrbidos en lo ms recndito de su inconsciente. Interpreta, en efecto, la teora freudiana de la sexualidad reprimida, enlazando los temores de la infancia asociados al nacimiento y el desarrollo de la sexualidad con los temores relativos a nuestras propias insuficiencias, vulnerabilidad y mortalidad. Estas visiones nos llevan a entender la cultura y la organizacin de un modo original. Por ejemplo, nos animan a entender muchos de nuestros actos y construcciones simblicas como huidas de nuestra propia mortalidad. Al asociarnos con otros en la creacin de la cultura como un conjunto de normas, creencias, ideas y prcticas sociales compartidas, intentamos situarnos en algo superior y ms permanente que nosotros mismos. Al crear un mundo que pueda ser percibido como objetivo y real, reafirmamos la naturaleza concreta y real de nuestra propia existencia. Al crear sistemas de smbolos que nos permitan abordar intercambios de significados con otros tambin ayudamos a encontrar el sentido de nuestra propia vida. Aunque en momentos tranquilos podemos afrontar el hecho de que vamos a morir, gran parte de nuestra vida diaria se desarrolla en una realidad artificial creada a travs de la cultura. Esta ilusin de realidad ayuda a disfrazar nuestro miedo inconsciente de que todo es sumamente vulnerable y transitorio. As, como Becker muestra, visto desde la perspectiva de nuestra prxima muerte, los artificios de la cultura pueden entenderse como sistemas de defensa que ayudan a crear la ilusin de que somos superiores y ms poderosos de lo que realmente somos. La continuidad y desarrollo que encontramos en los sistemas religiosos, ideologa, historia nacional y otros valores compartidos nos ayudan a creer que somos parte de un modelo que contina ms all de los lmites de nuestra vida. No es extrao entonces que la gente est presta a defender sus creencias bsicas, incluso si ello significa ir a la guerra y afrontar la realidad de la muerte. Hacindolo pueden ayudar a proteger el mito de la inmortalidad cuando estn vivos. Esta perspectiva sugiere que podemos entender las organizaciones y buena parte de su conducta interna como una bsqueda de la inmortalidad. Al crear las organizaciones creamos estructuras de actividad que son mayores que la vida y que suelen sobrevivir durante generaciones. Y al llegar a identificarse con tales organizaciones nosotros mismos encontramos significado y permanencia. Al dedicarnos a nuestro trabajo, nuestros papeles llegan a ser nuestras realidades. Y al plasmamos en los bienes que producimos o en el dinero que hacemos nos hacemos visibles y reales para nosotros mismos. No es raro que las cuestiones de supervivencia tengan una prioridad tan elevada en las organizaciones, ya que hay mucho ms en juego que la mera supervivencia de la organizacin. Al descifrar el significado inconsciente de la relacin entre inmortalidad y organizacin, nos damos cuenta de que intentando dirigir y organizar nuestro mun-

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do intentamos en realidad dirigirnos y organizarnos a nosotros mismos. De especial importancia aqu es el hecho de que muchas de nuestras concepciones bsicas de la organizacin dependen de la idea de hacer simple lo complejo. As, la formulacin burocrtica de la organizacin acenta la virtud de descomponer las actividades y funciones en partes elementales claramente definidas. En gran parte de la ciencia y la vida diaria dirigimos nuestro mundo simplificndolo, porque al hacerlo simple lo hacemos fcil de controlar. Con esto creamos el mito de que de verdad tenemos el control y de que somos ms poderosos de lo que en realidad somos. Gran parte del conocimiento a travs del cual organizamos nuestro mundo puede considerarse una proteccin frente a la idea de que, en ltima instancia, probablemente entendemos y controlamos muy poco. La arrogancia a menudo esconde debilidad, y la idea de que los seres humanos, tan pequeos, insignificantes y transitorios, pueden organizar y jactarse del dominio de la naturaleza, es en muchos aspectos un signo de su propia vulnerabilidad. La gente acude a los mitos, rituales y formas de compromiso detallados en la vida diaria para defenderse contra la conciencia de su vulnerabilidad. Un esplndido ejemplo de esto ha sido el presentado por Richard Boland y Raymond Hoffman en un estudio del trabajo de un taller de produccin de piezas a medida, donde los chistes y el humor se utilizan para soportar las difciles condiciones de trabajo. Los trabajos de los hombres solan ser arriesgados, y se hacan todava ms peligrosos con la prctica de las bromas. El estudio muestra cmo los chistes ayudan a los hombres a enfrentarse con una situacin laboral difcil y con cuestiones de auto-identidad y les permite ejercer una medida de control. En otros contextos de la organizacin, procesos de determinacin de objetivos, planificacin y otros tipos de actividad ritual representan funciones similares. Al sealar las ambiciones personales o de la organizacin reafirmamos la confianza en nuestro futuro. Al invertir nuestro tiempo y energa en un proyecto determinado transformamos el paso del tiempo en algo concreto y permanente. Mientras el anlisis freudiano vera excesivos intereses en la productividad, planificacin y control como expresiones de erotismo anal sublimado, el trabajo de Becker nos lleva a comprenderlas como un intento de proteger y amarrar la vida de cara a la muerte. ORGANIZACION Y ANSIEDAD En sus mas recientes trabajos, especialmente en su ltimo libro Beyond the pleasure principie (Ms all del principio del placer), Freud toma partido con gran inters en la lucha entre los instintos de la vida y la muerte dentro del individuo. Esta relacin lleg a tener un enfoque especial para el estudio de Melanie Klein y la llamada escuela inglesa del psicoanlisis, Instituto Tavistock de Londres, que dedic una gran cantidad de tiempo tratando el impacto de las defensas infantiles

contra la ansiedad en la personalidad adulta. La escuela Kleniana ha puesto un gran nfasis en el papel de la madre y en las relaciones entre el nio y el pecho de su madre al identificar los lazos entre lo consciente y lo inconsciente. El trabajo de Klein ayuda as a rectificar una gran tendencia en la investigacin de Freud que, al prestar demasiada atencin en el papel del padre como figura clave en la experiencia de la primera infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la importancia del papel educativo de la madre. El trabajo de Klein se basa en la premisa de que desde el comienzo de la vida, el malestar de las experiencias de la niez humana se asociaba con el instinto de la muerte y el miedo a la aniquilacin, y que este miedo llega a interiorizarse en forma de "mana persecutoria". Con el fin de hacer frente a esta ansiedad, los nios desarrollan mecanismos de defensa, incluyendo la agudeza, introversin y extroversin (ver el Cuadro 7.1). En la visin de Klein esto primeramente ocurre en relacin al pecho de la madre o su sustituto, que llega a ser identificado con buenas y malas experiencias, resultando una divisin entre sentimientos de amor y odio. Mientras las experiencias del "buen pecho" proporcionan un punto de afirmacin e integracin de la existencia del nio, las experiencias del "mal pecho" (donde la alimentacin es frustrante, lenta o difcil) llegan a ser el punto de partida de manas persecutorias dentro del nio. Estas ansiedades se proyectan hacia el "mal pecho" que suele ser atacado con ira. Aunque la divisin entre buen y mal pecho se da en la vida de fantasa inconsciente del nio, es real en efectos: se traduce en modelos especficos de sentimientos, relaciones objetivas y procesos de pensamiento que tienen un impacto significativo en la vida posterior. Segn Klein, la formacin del ego comienza en estas experiencias tan tempranas, el "buen pecho" proporciona un punto de referencia integrador que ayuda a luchar contra las fuerzas destructivas proyectadas hacia el "mal pecho". El nio separa los sentimientos buenos de los malos, internando, idealizando y disfrutando el bien, a menudo como medio de negar la existencia de condiciones amenazadoras, mientras que ataca el mal, frecuentemente proyectndolos hacia el mundo exterior. La vida del nio tiende de esta manera a ser un mundo de polos extremos en el que las caractersticas del ego asociadas con la idealizacin, extroversin y contradiccin son todas visibles. Bajo el punto de vista de Klein a un desarrollo normal como a una inadaptacin, el nio pasa por una fase persecutoria (paranoia esquizoide) durante los primeros meses de su vida, despus por una "actitud depresiva" donde el nio comienza a apreciar que el buen y mal pecho son una misma cosa, y que ha odiado y atacado a lo que tambin es querido. Klein crea que la necesaria sntesis entre los aspectos odiados y amados del pecho daban elevacin al dolor y la culpa, que representaban avances vitales en la vida emocional e intelectual del nio. Ella crea que si los temores de persecucin permanecan con fuerza dentro del nio, ste encontrara gran dificultad para abandonar la actitud de

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paronia esquizoide y trabajara a travs de la necesaria fase depresiva. Entonces estas tempranas experiencias podan llegar a ser el foco del miedo, el odio, la envidia, el ansia, el enfado, el sadismo, la frustracin, la culpa, la paranoia, la obsesin, la depresin, la fantasa y otros sentimientos alojados en el inconsciente y transferidos a otros objetos y relaciones. La teora de Klein sobre el desarrollo humano muestra as que muchas de las disfunciones que Freud atribuy a la sexualidad humana tienen sus orgenes en los modelos de "relaciones objetivas". La aproximacin de Klein al anlisis de las "relaciones objetivas" sugiere que la experiencia adulta produce defensas contra la ansiedad formada originariamente en la primera infancia, las tcnicas de agudeza, extroversin, introversin, idealizacin y negacin configuran el modo en que forjamos las relaciones con el mundo exterior. Desde esta perspectiva, es posible entender la estructura, procesos, cultura e incluso medio ambiente de una organizacin como mecanismos de defensa inconscientes desarrollados por sus medios para enfrentarse a la ansiedad individual y colectiva. Esta aproximacin al anlisis de la organizacin ha sido desarrollado sistemticamente por muchos miembros del Instituto Tavistock. Por ejemplo, en su anlisis del comportamiento de grupo, Wilfred Bion ha mostrado que los grupos a menudo regresan a los modelos de conducta de la infancia para protegerse de los aspectos desagradables del mundo real. Cuando un grupo est completamente entregado a una tarea, ius energas tienden a ser ocupadas y dirigidas de forma que mantengan el grupo en contacto con una realidad externa de cualquier tipo. De todas formas, cuando surgen problemas que amenazan al funcionamiento del grupo, el grupo tiende a retirar/apartar sus energas de la ejecucin de la tarea y las usa para defenderse de las ansiedades asociadas a la nueva situacin. Todos hemos experimentado esto de una manera u otra en nuestras vidas personales y en innumerables situaciones de la vida de la organizacin donde llegamos a estar tan angustiados acerca de la dinmica de una situacin en la que perdemos de vista las tareas que se supone que tienen que realizarse. Los intereses acerca del funcionamiento del grupo relegan los intereses relativos al poder del grupo en el mundo ms amplio. Sion ha mostrado que en tales situaciones de provocacin y de ansiedad los grupos tienden a volver a uno de los tres estilos de comportamiento empleando diferentes tipos de defensa contra la ansiedad que veremos seguidamente. En algunos grupos se adopta un modo de dependencia. Se supone que el grupo necesita algunas formas de liderazgo para resolver su apuro. La atencin del grupo se divide a partir de los problemas que se tienen y se proyecta hacia un individuo particular. Los miembros del grupo declaran a menudo impotencia para enfrentarse a la situacin y analizar las caractersticas del dirigente elegido. Algunas veces el grupo proyecta sus energas en un atractivo smbolo del pasado, celebran-

do la forma en que eran las cosas en vez de enfrentarse con la realidad de ese momento. Tal clima hace fcil para un dirigente potencial ascender y hacerse cargo de los asuntos de la organizacin. De todas formas hereda una situacin extremadamente difcil, ya que la mera pertenencia del dirigente proporciona una excusa para la inactividad personal por parte de los dems. El dirigente tambin tendr que encarnar los rasgos idealizados por la gente del grupo que proyecta aspectos deseados de uno de sus propios egos sobre la figura del lder. Como resultado, el dirigente suele fracasar al no cumplir las esperanzas puestas en l y pronto es reemplazado por otra persona, a menudo de uno de los miembros menos capaces del grupo. El o ella vuelven a defraudar, por lo que el problema contina, quizs llevando a la fragmentacin y el enfrentamiento dentro del grupo. El funcionamiento del grupo tiende as inmovilizarse y que todo tipo de disensiones y asuntos divisorios sirven de sustitutos para la accin real. En otro modelo de respuesta, un grupo puede intentar tratar sus problemas a travs de lo que Ilion llama emparejamiento. Esto implica una fantasa donde los miembros del grupo vienen a creer que una figura mesinica surgir para librar al grupo de su miedo y ansiedad. El grupo depende de que la aparicin de tal figura paralice de nuevo su capacidad de actuar de forma efectiva. Un tercer modelo de respuesta, segn describe Bion "los provocadores flotantes", cuando el grupo tiende a proyectar sus temores en un enemigo de cual-

quier tipo. Este enemigo encarna la mana persecutoria inconsciente experiementada por el grupo. El enemigo puede tomar la forma de un competidor en el entorno, de un reglamento gubernamental, una actitud pblica, o una organizacin o persona particular que parece amenazadora. Si bien, cohesionando al grupo y haciendo una forma de gobierno lo ms fuerte posible, el proceso de combatividad tiende a tergiversar la apreciacin de la realidad por parte del grupo, y de ah su capacidad de desenvolverse. Tiempo y energa se dedican a defender o proteger al grupo de peligro percibido en vez de adoptar un punto de vista ms equilibrado hacia los problemas que son evidentes en tal situacin. Un buen ejemplo de este proceso es la forma en que las fbricas automovilsticas y de otras muchas ramas de la industria en Norteamrica reaccionaron al principio ante la amenaza planteada por la importacin de productos de Japn y de otras partes de Asia. Si bien esta nueva fuente de competicin fue muy real en efectos, la preocupacin por "el enemigo" y la necesidad de luchar o protegerse a s mismos a travs de la legislacin y cupos de importacin desviaban la atencin de un aspecto igualmente importante de la situacin: la necesidad de reexaminar la naturaleza de los propios productos con el fin de encontrar la manera de modificarlos y mejorarlos para competir en las nuevas condiciones de mercado. La respuesta combativa ilustrada en este ejemplo registraba una paranoia inconsciente que es comn en muchas situaciones.

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Es clara la importancia de estas ideas para entender la dinmica del liderazgo, los procesos de grupo, la cultura de la organizacin, las relaciones entre la organizacin y el entorno y otros aspectos cotidianos del funcionamiento de la organizacin. Los mecanismos de defensa aclarados por Klein y Bion impregnan casi todos los aspectos de la actividad de la organizacin. La gente construye realidades donde amenazas o intereses de la mente inconsciente, llegando a encarnarse en estructuras para enfrentarse a la ansiedad en el mundo exterior. Los individuos proyectan estos intereses inconscientes a travs de modelos de confabulacin inconsciente que registran los temores o intereses compartidos y la ansiedad general. Estas ideas tambin pueden ayudar a explicar muchos de los aspectos ms formales de la organizacin. Por ejemplo, Eliott Jaques e Isobel Menzies, antiguos miembros del Instituto Tavistock, han mostrado cmo aspectos de la estructura organizacional pueden entenderse como defensas sociales contra la ansiedad. Jaques ha demostrado que muchos papeles de la organizacin son el foco de varios tipos de paranoia o mana persecutoria, de la gente, que proyecta los malos objetos o impulsos hacia el ocupante del papel, quien, las ms de las veces, interiorizar estas proyecciones o las desviar a otra parte. As, al primer oficial de un barco normalmente se le hace responsable de muchas cosas que funcionan mal, aunque no sea responsable de ellas. Segn la inconsciente opinin unnime, l es normalmente la fuente de todos los problemas, permitiendo a la tripulacin encontrar consuelo a sus propios perseguidores internos. El proceso tambin permite al capitn ser idealizado ms fcilmente como una buena figura protectora. Todos los tipos de "cabeza de turco" de la organizacin desarrollan una funcin similar. Proporcionan un foco de indignacin inconsciente y tendencias sdicas, que alivian y canalizan la tensin. Jaques ha mostrado que este tipo de defensa contra la ansiedad paranoica suele ser un rasgo de las relaciones entre trabajo y direccin, los malos impulsos se proyectan sobre diferentes grupos considerados como malvados o problemticos y que llegan a ser objeto de actitudes y acciones de venganza. El proceso tambin se da en muchos modelos de relaciones entre organizaciones. Por ejemplo, Robert Chatov califica muchas de las relaciones entre el gobierno y los negocios de "sadismo reglamentario", donde los legisladores imponen gravosas/onerosas y superfluas regulaciones. El proceso puede observarse tambin en el modo en que las organizaciones en medios competitivos pueden intentar dominar, castigar y controlar a sus rivales o a otras organizaciones con las que trabajan, y en la manera en que algunas organizaciones se castigan a s mismas. Por ejemplo, una parte de una organizacin puede disponerse para crear problemas penalizables por otra, construir varios tipos de castigo dentro sus polticas y procedimientos generales. Esto era muy evidente en la recesin de principios de los ochenta, cuando las personas clave en muchas organizaciones se complaci de sobremanera cuando hubo que cortar las

prcticas y privilegios que se haban desarrollado en los buenos aos precedentes. Pueden encontrarse actitudes similares en el campo de las relaciones entre trabajo y direccin, donde la debilitada posicin de muchos sindicatos ha abierto la puerta a polticas de "vapuleo sindical" que a menudo estn motivadas tanto por deseos revanchistas y de castigo a los sindicatos (por el poder que ejercieron en los aos sesenta y setenta), como por la genuina racionalizacin de las prcticas de trabajo. Isobel Menzies desarroll algunas nuevas ideas relativas en un estudio pionero sobre el trabajo de las enfermeras en los hospitales, mostrando cmo las defensas contra la ansiedad apuntalan muchos aspectos de la forma en que est organizado el trabajo de las enfermeras. Como es bien sabido, las enfermeras frecuentemente tienen que tratar con tareas penosas que pueden despertar en ellas sentimientos mixtos de pena, compasin, amor, culpa, miedo, odio, envidia y resentimiento. De aqu, que en la profesin de las enfermeras la parcelacin de la relacin enfermera-paciente en tareas concretas distribuidas entre distintas enfermeras, la despersonalizacin, categorizacin y la separacin y negacin de los sentimientos personales, tengan a menudo significado tanto inconsciente como burocrtico. Para ellas son mecanismos de defensa. Algunas veces pueden contribuir al eficiente logro de las tareas explcitas para las que han sido racionalmente diseadas, mientras otras veces pueden bloquear realmente el logro efectivo de tales tareas. En otra rea de la investigacin, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School, ha mostrado que los modelos de ansiedad inconsciente suelen ejercer una influencia decisiva en la construccin de coaliciones y en la poltica de la vida de la organizacin. En algunas situaciones los dirigentes son incapaces de desarrollar relaciones estrechas con sus colegas y subordinados a causa de algn tipo de temor inconsciente, o porque algn tipo de resentimiento o envidia inconscientes les lleva a ofenderse ante la menor seal de desafo. Tales intereses pueden estimular al dirigente a mantener el control dividiendo y gobernando a sus subordinados de forma que se asegure que se "mantienen en su lugar". A menudo los temores inconscientes evitan que el dirigente sea capaz de aceptar la ayuda y consejo genuinos. Por ejemplo, las sugerencias polticas adelantadas por sus subordinados pueden ser interpretadas como oposicin y, por tanto, rechazadas o suprimidas prescindiendo de su mrito real. Muy a menudo, las relaciones entre un dirigente y sus subordinados son tambin foco de proyecciones inconscientes del complejo de Edipo, donde el subordinado proyecta su fantasa remplazando al padre por el dirigente, un factor que puede reforzar la ansiedad del dirigente. Cuando las relaciones estn dominadas por este tipo de competicin inconsciente, el dirigente suele llegar a estar aislado, proporcionando una situacin ideal para que sus subordinados se asocien de una manera que pueda llevar a su sustitucin. De esta forma, las proyecciones inconscientes suelen tener efectos autorrealizables.

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Es fcil ver que los modelos de formas que configuran la cultura y subcultura corporativas pueden tener tambin significado inconsciente. Los valores comunes que atan/envuelven/aseguran a una organizacin suelen tener su origen en intereses compartidos que acechan bajo la superficie del conocimiento consciente. Por ejemplo, en organizaciones que proyectan una imagen de equipo, operan a menudo distintos tipos de mecanismos de divisin, idealizando las cualidades de los miembros del grupo mientras proyectan los miedos, agresividad, envidia y otros impulsos negativos hacia las personas y objetos que no son parte del equipo. Como en la guerra, la capacidad de crear unidad y espritu de determinacin depende a menudo de la habilidad de desviar los impulsos destructivos hacia el enemigo. Estos impulsos enfrentan entonces al equipo con la amenaza "real". En organizaciones distinguidas por contiendas internas o un carcter de corte amenazador y competitivo, se liberan por lo general internamente, creando una cultura en la que crecen diversos tipos de sadismos en lugar de proyectar tal sadismo hacia los dems. Por ejemplo, la envidia profundamente situada puede llevar a la gente a frenar el xito de sus colegas, por temor a ser incapaces de igualar este triunfo. Este proceso oculto puede minar la capacidad de desarrollar la cooperacin en equipo, que requiere que los miembros de la organizacin disfruten su xito tanto a travs de la afiliacin con otros triunfadores como a travs de sus propios logros. De nuevo, las manas persecutorias sin resolver (que invariablemente inhiben el aprendizaje porque impiden que la gente acepte la crtica y corrija sus errores) pueden llevar a una cultura caracterizada por todo tipo de tensin y posicin defensiva. Consideraciones como stas sugieren que puede haber mucho ms en cultura corporativa de lo que es evidente en la idea popular de que es posible "dirigir la cultura". La cultura, como la organizacin, pueden no ser lo que parecen. La cultura puede ser de tanta importancia al ayudarnos a evitar la realidad interna como al ayudarnos a enfrentarnos a la realidad externa de nuestras vidas diarias.
ORGANIZACION, MUECAS Y OSITOS DE PELUCHE

si el osito se lava o se limpia), el nio puede sentir que su propia pertenencia est siendo amenazada de alguna manera. Segn Winnicott, la relacin con tales objetos continua durante toda la vida; la mueca, el osito de peluche o la manta van siendo remplazados por otros objetos y experiencias que median en las relaciones entre el individuo y el mundo y le ayudan a mantener un sentido de identidad. En la vida posterior una preciada posesin, una coleccin de cartas, un sueo estimado o quiz un atributo, habilidad o capacidad valorados, pueden venir a actuar como sustitutos de nuestra mueca u osito de peluche, simbolizando para nosotros y tranquilizndonos acerca de quines somos realmente y dnde estamos en el mundo. Si bien desempean un papel crucial al vincularnos a nuestra realidad, en ocasiones estos objetos y experiencias pueden adquirir tambin el papel de un fetiche o fijacin que somos incapaces de abandonar. En tales casos el desarrollo adulto llega a ser encajado y retorcido, un rgido compromiso con un aspecto particular de nuestro mundo haciendo difcil para nosotros el movernos y tratar con la naturaleza cambiante de lo que nos rodea. En otras palabras, los adultos, como los nios, pueden llegar a confiarse excesivamente en el confor y seguridad proporcionados por sus nuevos ositbs de peluche disfrazados. Si Winnicott tiene razn, las teoras de fenmenos transitorios y reas asociadas de ilusin explican todava otro aspecto de cmo defendemos y construimos la realidad social, y del papel del inconsciente en la configuracin y resistencia al cambio. Esta idea ha sido estudiada en profundidad por Harold Bridger, del Instituto Tavistock, que ha llevado a cabo numerosos seminarios, examinando el significado inconsciente del fenmeno transitorio en la vida de la organizacin. Su perspectiva nos lleva a entender que muchos arreglos de la organizacin pueden servir ellos mismos como fenmenos transitorios: Estos desempean un papel crtico al definir la naturaleza e identidad de las organizaciones y sus miembros, y en la configuracin de actitudes que pueden impedir la creatividad, innovacin y cambio. Por ejemplo, en muchas organizaciones un aspecto particular, la estructura organizacional o de la cultura corporativa, puede llegar a adoptar especial relevancia y ser protegida y retenida incluso frente al apremio para cambiar. Una empresa familiar puede adherirse a un aspecto particular de su historia y misin, incluso aunque opere ahora bajo nuevas condiciones donde este aspecto ha dejado ya de ser relevante. Los delegados de los sindicatos pueden querer luchar hasta la muerte por defender un principio particular o un conjunto de concesiones ganadas en batallas previas, incluso aunme hayan dejado de tener valor real para sus miembros. Un empresario o grupo de trabajo puede insistir en que tiene el derecho y la discrecin a tomar decisiones particulares, o en que el trabajo debe ser ejecutado de una ma4k

De nios, la mayora de nosotros tena un juguete blando, manta, ropa u otro objeto especial preferido en el que centrbamos nuestra atencin y del que ramos virtualmente inseparables. El psicoanalista Donald Winnicott ha desarrollado la teora kleniana de las relaciones con los objetos de manera que acenta el papel clave de tales "objetos transitorios" en el desarrollo humano. Sugiere que son crticos al desarrollar la distincin entre "yo" y "lo que no soy yo", creando lo que llama "rea de ilusin" que ayudan al nio a desarrollar relaciones con el mundo exterior. En efecto, estos objetos proporcionan un puente entre los mundos interior y exterior del nio. Si los objetos o fenmenos favoritos cambian (por ejemplo,

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nera especfica, aunque se le presionara a reconocer que tales exigencias eran ms rituales que reales. En cada uno de estos casos el fenmeno a ser preservado puede tener una significacin transitoria para los implicados. De la misma forma en que un nio puede confiar en su mueca u osito de peluche como medio de reafirmar quin es y dnde est, los empresarios y los trabajadores pueden confiar en los fenmenos equivalentes para definir un sentido de identidad. Cuando estos fenmenos son amenazados, las identidades bsicas son amenazadas. El miedo a perder lo que esto supone genera, a menudo, una reaccin que puede estar fuera de toda proporcin respecto a la importancia de la cuestin cuando se observa desde un punto de vista ms objetivo. Esta dinmica inconsciente puede ayudar a explicar por qu algunas organizaciones han sido incapaces de enfrentarse a las cambiantes exigencias de su entorno, por qu suele haber tanta resistencia inconsciente al cambio en las organizaciones. Estos principios generales estn bien ilustrados en el caso de una compaa de ingeniera que, como muchas otras en su sector, experiment dificultades para adaptarse a los cambios creados por nuevos progresos en la tecnologa informtica. Uno de los rasgos interesantes de la cultura de la compaa era su compromiso con el uso de las reglas de clculo. Mientras la nueva tecnologa informtica ofreca, en efecto, una manera ms eficiente de hacer los clculos de ingeniera, muchos de los ingenieros insistan en continuar usando sus "reglas". La teora de los fenmenos transitorios nos lleva a comprender esto como un proceso inconsciente donde el uso de las reglas de clculo estaba asociado al pasado que desapareca rpidamente y a una repugnancia a renunciar a la vieja identidad y avanzar con los tiempos. Como podra esperarse, la empresa perdi su posicin en el sector y finalmente fue recuperada por otra empresa. La teora del fenmeno transitorio aporta importantes ideas a la prctica del cambio y desarrollo, para ello sugiere que el cambio se dar espontneamente slo cuando la gente est preparada a renunciar a lo que mantenan con cario con el propsito de adquirir algo nuevo. La empresa de ingeniera del ejemplo anterior estaba dedicada a un objeto simblico que poda no representar funciones transitorias de ese momento. Se necesitaron algunos nuevos fenmenos para auxiliar en la transicin al microproceso. Interesantemente los asesores y consultores u otros (que llamaremos el agente del cambio) llegan a ser, frecuentemente, objetos transitorios para sus empresas y clientes: El cliente rechaza el "adelante" y llega a depender totalmente del consejo del agente del cambio cada momento. Para ayudar a facilitar cualquier tipo de cambio, puede ser necesario para el agente del cambio crear fenmenos transitorios cuando no existen de forma natu-

ral. De la misma manera que el padre o la madre pueden tener que ayudar a su hijo a buscar un sustituto de su osito, un agente del cambio - ya sea un revolucionario social o un asesor pagado- debe ayudar a su grupo a abandonar a lo que se tiene cario antes de poder seguir adelante. Significativamente, esto puede hacerse efectivo en raras ocasiones mediante la "venta" o imposicin de una ideologa o un conjunto de tcnicas. La teora de los fenmenos transitorios sugiere que en situaciones de cambio voluntario, la persona que hace el cambio puede tener el control del proceso. El cambio depende en ltimo trmino de preguntas de identificacin y de la problemtica relacin entre "yo y lo que no soy yo". Con el fin de crear situaciones transitorias, un agente del cambio debe ayudar a crear esa rea de ilusin identificada por Winnicott, que, en sus palabras, es "suficientemente buena" para que la gente examine sus situaciones y las opciones a que se enfrentan. La gente frecuentemente necesita tiempo para reflexionar, considerar detenidamente, experimentar y sentir si un cambio va a ser efectivo. Si el agente del cambio intenta evitar o suprimir lo que es valorado, es casi seguro que resurgir en fecha posterior. La teora de los fenmenos transitorios proporciona asi una manera de entender la dinmica de cambio y propone un mtodo para su diseo. Hasta ahora no ha sido ampliamente aplicada para nuestro entendimiento de la organizacin, pero ofrece considerables expectativas para el futuro. ORGANIZACION, SOMBRA Y ARQUETIPO En el anlisis anterior hemos enfocado el inconsciente bajo interpretaciones freudianas y neofreudianas. Ya es hora de que volvamos a las implicaciones del trabajo Carl Jung. Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del cuerpo, como portador de la psique, situada en el inconsciente, Jung se separa de esta reserva, viendo la psique como parte de una realidad universal y trascendental. Como su pensamiento desarroll, l vino a poner acento creciente en la idea de que la psique humana es parte de un "inconsciente colectivo" que trasciende los lmites de espacio y tiempo. Muchos critican este aspecto de la obra de Jung como rayano en lo oculto. Sin embargo, una interpretacin ms profunda nos anima a ver como este concepto encaja en el moderno desarrollo de la fsica. Jung desmaterializ nuestra comprensin de la psique al igual que Einstein (a quien Jung conoci muy bien) desmaterializ nuestro entendimiento del mundo fsico. A la luz de las evidencias la premonicin y de otros fenmenos psquicos, Jung vi la materia y la psique como dos aspectos de la misma cosa. La energa fsica que Einstein vi como subyacente en toda la materia vino a ser un paralelo de los trabajos de

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Jung en su concepcin de la energa psquica, la cual como la energa fsica estaba abierta a muchos tipos de transformacin a travs de la actividad tanto consciente como inconsciente. He aqu una visin hologrfica de Jung de la psique como un fenmeno universal que es finalmente parte de una realidad transcendental uniendo mente a mente y la mente con la naturaleza. Una de las caractersticas ms particulares del anlisis de Jung es su nfasis en el rol de los arquetipos. Jung define un "arquetipo" (que literalmente significa "modelo primitivo") como el rol crtico que enlaza al individuo con el inconsciente colectivo y que se presenta con una gran variedad de formas. En el nivel ms bsico los arquetipos se definen como modelos que estructuran el pensamiento y dan un orden al mundo. El uso de los arquetipos de lung estaba inspirado en las visiones de imgenes o esquemas de Platn, y Jung habla de ellos de distintas maneras, por ejemplo, como "ideas vivientes" que constantemente producen nuevas interpretaciones, y como "proyecciones aguzadas" que dan a la materia de la experiencia una configuracin especfica. Tambin habla de ellas como "rganos de la psique prerracional" y como "formas e ideas heredadas" que adquieren contenido en el curso de la vida de un individuo como experiencia personal es recogida en esas formas. En otras palabras, los arquetipos son estructuras de pensamiento y experiencia, quiz encarnados en estructuras mentales o experiencia heredada, que nos llevan a moldear nuestro entendimiento de nuestro mundo segn un patrn. Jung dedic bastante tiempo y energa a demostrar el carcter universal e intemporal de estas estructuras arquetpicas, mostrando cmo se hallan en sueos, mitos e ideas del hombre primitivo, antiguo y moderno. Aunque los contenidos empricos pueden variar en detalle, los principios que dejan configurar y ordenar parecen ser una misma cosa. Para Jung estos arquetipos configuran la manera en que "nos encontramos a nosotros mismos" en encuentros con el mundo exterior, y son cruciales para la comprensin de los lazos entre los aspectos conscientes e inconscientes de la psique. La obra de Jung tiene as importantsimas implicaciones para entender cmo la gente presenta la realidad de la organizacin. Nos centraremos aqu en dos de las ms importantes: La manera en que Jung nos anima a comprender las relaciones generales entre vida interna y externa, y el papel que los arquetipos desempean en la configuracin de nuestro entendimiento del mundo exterior. El primer tema ha sido examinado con bastante detalle por Robert Denhardt de la Universidad de Kansas. En su libro The Shadow of Organization (En la sombra de la organizacin) nos invita a examinar el lado humano reprimido de la organizacin que yace bajo la superficie de la racionalidad formal. Jung us el trmino "sombra" para referirse a los impulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el otro lado del ego consciente, est en relacin con el ego como tipo de oposicin
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sumergida que al mismo tiempo se esfuerza por complementar al ego. Para Jung, el desarrollo del ego siempre tenda a tener dos caras. M, pona particular nfasis en entender la vida consciente e inconsciente Corno una interaccin entre tendencias opuestas. Crea que el desarrollo completo .del autoconocimiento y la personalidad humana, un proceso que describa como individualizacin, descansaba en la capacidad de una persona para reconocer los elementos rivales dentro de su personalidad y de tratar con sus contradicciones de manera unificada. Bajo su punto de vista, la neurosis y la inadaptacin humana resultaban de la incapacidad de reconocer y tratar con la sombra reprimida, que normalmente contena tanto fuerzas constructivas como destructivas. Como otros tericos que hemos considerado en este captulo, tambin crea que muchas de estas tensiones sin resolver en nosotros mismos se proyectaban hacia los dems y hacia las situaciones externas, y que para comprender nuestra realidad externa debemos ntender primero lo que llam "el otro interior". As, en la sombra de la organizacin encontramos todas las oposiciones reprimidas de la racionalidad esforzndose por salir a la superficie -. y cambiar la naturaleza de la racionalidad en la prctica. El socilogo Max Weber not que las formas .4r ms burocrticas de la organizacin llevan a cabo sus xitos con mayor perfeccin al eliminar todas las cualidades humanas que escapan al clculo tcnico. Sin embargo, la obra de Jung sugiere que stas nunca pueden ser eliminadas, slo deterioradas. Su trabajo tambin nos lleva a entender que estas cualidades irracionales nunca aceptan su destierro intilmente y siempre buscan una manera de modificar su otro lado racional. Vemos esto en gran parte de la poltica no oficial que configura la vida de la organizacin, y tambin en las presiones, mentiras, trampas, depresin y otros actos de sabotaje. Desde un punto de vista "junguiano", tales factores reflejan inevitables tensiones todava descuidadas o suprimidas en un proceso de dos caras. Igual que el inconsciente del individuo se esfuerza por conseguir integracin con el ego, el inconsciente sombro de una organizacin puede considerarse que dama por reconocimiento advirtindonos que el desarrollo de un lado de nuestra humanidad, por ejemplo, la capacidad de ejercer razn tcnica, a menudo violenta a las dems. Las patologas y alienaciones que encontramos en los contextos de la organizacin pueden ser interpretados, desde mn punto de vista "junguiano", como una manifestacin de esta totalidad esencial de la psique. La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo de Jung. Esto ha sido usado por muchos tericos de la organizacin interesados en entender cmo se relaciona la gente con sus realidades y a mejorar la toma de decisiones de la organizacin. lung distingua dos formas de percibir la realidad (a travs de la sensacin y de la intuicin) y dos formas de juzgar la realidad (pensamiento y sentimiento). Estas dos dimensiones se combinan frecuentemente para identificar diferentes tipos de personalidad (Cuadro 7.2) y para demostrar estilos

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de toma de decisin. Este esquema proporciona un ejemplo apropiado de cmo elementos reprimidos de la psique pueden significar habilidades y potenciar que no se usan dentro del humano que. si se utilizaran, podran contribuir sobremanera a la capacidad de un individuo -para enfrentarse a los problemas que le salieran al paso. La obra de Jung muestra que la sombra reprimida de la organizacin acta como depsito, no slo de fuerzas no queridas y por eso reprimidas, sino de
Pensamiento

fuerzas que se han perdido o infravalorado. Reconociendo y luchando a brazo partido con los recursos de este depsito, los tericos "junguianos" de la organizacin estn de acuerdo en sugerir que podemos ftxplotar nuevos recursos de energa y creatividad y hacer nuestras instituciones mucho ms humanas, resonantes, efectivas y responsables de lo que lo son ahora. El anlisis de la personalidad que hace Jung en trminos de cmo se relaciona la gente con su mundo nos lleva a considerar convenientemente el papel de los arquetipos en la configuracin de los detalles de nuestra realidad. Como pudo verse antes, los arquetipos son temas decimales peridicos del pensamiento y la experiencia que parecen tener significado universal. Por ejemplo, como Northrop Frye, de la Universidad de Toronto, ha mostrado, la mitologa y la literatura estn dominadas por un pequeo nmero de temas bsicc.p - apocalpticos, demonacos, romnticos, trgicos, cmicos e irnicos. Si bien los personajes, las situaciones y las acciones cambian, las historias han sido prcticamente las mismas. En otros aspectos de la vida tambin se usan una vez y otros poderosos temas que ayudan a la gente a crear modelos de significado. Estas estructuras arquetpicas dan a la gente una orientacin en sus propias vidas y en la historia y les ayudan as a crearse un sentido de quin son y dnde estn dentro del orden supremo. Si la teora de los arquetipos de Jung es correcta, esperaramos el modelo de vida organizacional para ser creado y recreado de acuerdo con las estructuras encontradas en la mitologa de la literatura. Desafortunadamente, an se han realizado muy pocas investigaciones sobre este tema. lan Mitroff de la Universidad de Southern California ha hecho una importante contribucin terica a nuestra comprensin de los lazos entre arquetipo y organizacin, y ha sugerido que la vida organizacional puede entenderse como la relacin entre necios, magos, guerreros, grandes sacerdotes, amantes y otros personajes simblicos. Su anlisis sugiere que podemos ser capaces de entender el significado inconsciente de gran parte del comportamiento de la organizacin como los grandes temas que han configurado la historia. Da la sensacin de que incluso aunque podamos usar la tecnologa electrnica punta y la tcnica de organizacin para planear y realizar nuestros negocios, lo hacemos de forma antigua. En nuestro corazn todos somos primitivos y reproducimos relaciones arquetpicas que dan sentido a los dilemas bsicos de la vida. Nuestro estudio de la organizacin y el inconsciente ha dibujado muchas imgenes de prisin psquica, siguiendo las relaciones entre nuestra vida consciente e inconsciente en trminos de sexualidad reprimida, , patriarcado, miedo a la muerte, pecho materno, ositos de peluche y sombras y arquetipos. Estas metforas nos animan a llegar a ser ms sensibles acerca de los significados ocultos de nuestras acciones y preocupaciones cotidianas y a aprender cmo podemos elaborar y transformar nuestra energa inconsciente de maneras constructivas. Nos llevan a ver c-

Sensacin

Intuicin

Sentimiento lung sugiere que la gente tiende a int;pretar los datos sobre el mundo en trminos de sentidos o intuicin, y a hacer juicios en trminos de pensamiento o sentimiento. De acuerdo con las funciones que dominan (o en la sombra), podemos identificar cuatro maneras de tratar con el mundo y de configurar la propia realidad: Los individuos SP tienden a ser empiricos que sienten y piensan su camino a travs de la vida haciendo juicios e interpretaciones sobre la base de los "crudos hechos" y el anlisis lgico; los individuos SS tambin tienden a prestar una gran atencin a los datos derivados de los sentidos, pero llegan a juicios en trminos de "lo que parece correcto" ms que en trminos de anlisis; los individuos IP tienden a labrar su porvenir pensando sobre las posibilidades inherentes a una situacin. Sus acciones tienden a configurarse mediante ideas e intuiciones antes que de los hechos; los individuos IS tienden a guiarse por una combinacin de intuicin y sentimiento que presta mucha ms atencin a los valores que a los hechos. Cuando un tipo de accin domina, los otros tipos pasan a segundo trmino. Est claro, ya que cada tipo presenta una forma alternativa de entender la misma situacin, que hay oportunidades que se pierden en este desequilibrio. Este esquema ha sido usado poi tan Mitroff y varios colegas (Mitroff y Kilmann en 1978, Mason y Mitroff en 1981, y Mitroff en 1984) para analizar los tipos de direccin y toma de decisiones y para desarrollar formulaciones dialcticas en la planificacin y la toma de decisiones que intenta tener en cuenta varios puntos de vista. El esquema ha sido usado por Ingalls (1979) como base para un anlisis "junguiano" del uso y direccin de la energa humana en las organizaciones y por Myers y riggs (1962) para desarrollar un test de personalidad que tiene muchas aplicaciones en la direccin. Una variante del esquema fue tambin desarrollada por McWhinney (1982) como medio de abordar problemas complejos.
CUADRO 7.2. La interaccin de opuestos segn Jung.

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mo la agresividad, la envidia, el enfado, el resentimiento, la exaltacin sexual y otras dimensiones de nuestra vida oculta pueden reconstruirse en el trabajo de la organizacin. Estos intereses ocultos influyen tanto si intentamos disear un trabajo para evitar o tratar los aspectos problemticos de nuestra realidad como si establecemos nuestro mundo organizacional. Yacen en el centro de nuestras preocupaciones asociados a la dinmica, liderazgo efectivo e innovacin y cambio. El significado global de estas formas de entender la organizacin ha sido tomado intensamente por Delahanty y Gemill, de la Universidad de Siracusa, que sugieren que deberamos entender 'el papel del inconsciente en la vida organizacional como un tipo de "agujero negro". Como es bien sabido, la metfora ha sido usada en Fsica para caracterizar intensos campos gravitatorios an invisibles que absorben toda la materia que pasa. De forma parecida, la dimensin invisible de la organizacin que hemos descrito como el inconsciente puede tragar y atrapar las ricas energas de la gente implicada en el proceso organizacional. El desafo de comprender el significado del inconsciente en la organizacin conlleva una promesa: que es posible liberar la energa atrapada de manera que pueda favorecer una transformacin y cambio creativos y producir/originar relaciones ms integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus entornos. Y esta promesa est en perfecta armona con la metfora de la prisin psquica. La visin gel cautiverio est invariablemente acompaada de una visin de la libertad. Para Platn, esta libertad descansaba en la persecucin del conocimiento del mundo. Para los psicoanalistas en el conocimiento del inconsciente y en la capacidad de los humanos para crear un mundo mejor a travs de un conocimiento ms perfecto de cmo construimos e interpretamos nuestras realidades y, de ah, la habilidad acrecentada para cambiarlas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA PRISION PSIQUICA

un conjunto de perspectivas para examinar los significados ocultos de nuestras cosas dadas por sentadas. La metfora nos anima a ahondar bajo la superficie para descubrir los procesos inconscientes y los modelos relacionados con el control que atrapan a la gente en un modo de existencia ifisatisfactorio. Al mostrarnos cmo hay, un lazo cercano e interactivo entre los factores tan diversos como el inconsciente y la estructura organizacional y sus entornos, la sexualidad reprimida y el diseo del trabajo, y los ositos de peluche y los asesores de la organizacin, las implicaciones de la metfora nos desafan a retroceder y preguntar qu est sucediendo realmente en el mundo que nos rodea. Como tal, la metfora estimula al anlisis crtico de la organizacin y de la sociedad que puede permitirnos entender y enfrentarnos al significado y las consecuencias de nuestros actos de una manera ms informada.
La metfora tambin nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro entendimiento de la organizacin. Tanto en nuestro comportamiento como en nuestras explicaciones de las organizaciones, los factores como la agresin, la ansiedad, el miedo, el odio y el deseo sexual no tienen sentido oficial. Y cuando irrumpen en ella, son por lo general rpidamente relegadas por disculpas, racionalizaciones y castigos diseados para restaurar un estado ms neutralizado. Una explosin de clera puede ser interpretada como signo de que alguien est sometido a presin, una ruptura emocional tratada dejando pasar unos das, y un acto de sabotaje perseguirse con un control ms estricto. Con todoAisculpndonos, racionalizando, castigando y controlando como queramos no libraremos a la organizacin de esas fuerzas reprimidas emboscadas en la sombra de la mcionalidad. Si las ideas de Freud y otros tericos son ciertas, la racionalidad es con frecuencia irracionalidad disfrazada. As, la racionalidad de Frederick Taylor puede disfrazar una forma extrema de compulsividad, de la misma manera que el excesivo inters de un empresario por desbordar objetivos y ambiciones puede disfrazar una bsica inseguridad en la vida. Racionalidad e irracionalidad (trmino para las fuerzas humanas que no podemos ordenar y controlar) parecen ser el centro de la condicin humana. Tendemos a temer lo irracional y usamos la razn para mantener sus manifestaciones bajo control. Al aplaudir los aspectos racionales de la organizacin y racionalizar lo irracional podemos sentirnos ms seguros, pero no entenderemos necesariamente el transfondo y significado oculto de las accid:aes que dan forma a la organizacin. Las ideas expuestas en este captulo proporcionan un medio de superar esta deficiencia a travs del reconocimiento de la interaccin entre las partes ensalzadas y reprimidas de la vida humana.

Las aproximaciones genera das por esta metfora proporcionan la base para una crtica completa de la natuialeza y significado de la organizacin como fenmeno caractersticamente humano. La metfora dirige la atencin hacia el hecho de que los seres humanos pueden crear y crean mundos sociales que muchos pueden considerar problemticos y limitados, y ayuda a identificar los caminos de esas trampas autocreadas. Como tal, la metfora tiene mucho que ofrecer en una poca donde tantos se sienten metidos en problemas que, al menos en parte, son creados por ellos mismos. Como contribuciones especficas, la metfora de la crcel psquica presenta
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La metfora tambin presta atencin especfica a la base tica de la organizacin reforzando la visin de que la organizacin es humana en el sentido ms completo. Al animarnos a escrutar la naturaleza y las consecuencias de las acciones organizacionales, teniendo esto presente, la metfora proporciona un conocimien-

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Imgenes de la Organizacin

Examinando la caverna de Platn

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to superior del sentido humano de la mayora de los aspectos de la vida organizacional. La metfora tambin nos empuja a reconocer y tratar con las relaciones de poder que dan forma a las leyes de la vida organizacional. La metfora reconoce que ciertos individuos o grupos pueden ser capaces de evocar sentimientos arquetpicos, inventar inconscientes lenguajes de control, situando nuestro entendimiento de los significados examinados en los Captulos 5 y 6 bajo una nueva luz. Sin embargo, la metfora tambin muestra cmo todos desempeamos un papel en la construccin de esas relaciones inconscientes de poder y cmo este conocimiento puede tener un efecto de adquisicin de poder. Finalmente, la metfora identifica muchas de las barreras existentes en el camino de la innovacin y el cambio! Como podemos ver, muchos aspectos de la cultura y la estructura sociales y organizacionales sirven consciente e inconscientemente a fines que son invisibles para el ojo humano. Esto quiere decir que pueden cambiarse solamente si los intereses y preocupaciones subyacentes se modifican de alguna manera. Esto explica por qu frecuentemente es tan difcil cambiar las situaciones organizacionales, incluso cuando el cambio parece lgico y beneficioso para todos los interesados. Un magnfico ejemplo de esto se encuentra en el estudio realizado en las minas de carbn dirigido por Eric Trist. Observ que los hbitos de trabajo en los "malos sistemas" tenan la compensacin de permitir a muchos de los trabajadores achacar algunlos de sus propios sentimientos de "maldad" al sistema. De aqu que aunque odiasen su trabajo, no quisieran cambiarlo: el sistema tena un extrao modo de integrarlos. De manera parecida, la gente crea una dependencia de algunos aspectos de la cultura o la vida social que les lleva a resistir las innovaciones que podran minar esta dependencia. Al fijar la atencin en las profundas estructuras de fuerza que sustentan el status quo, las ideas tratadas en este captulo contribuyen as sobremanera a nuestra comprensin de las dinmicas del cambio. Frente a estas ventajas perspectivas es necesario tener en cuenta cierto nmero de limitaciones. Primero, nuestro anlisis ha puesto el acento en la comprensin de los modelos inconscientes de conducta y control. Un tratamiento muy completo de la metfora de la crcel psqui& tambin requiere tener en cuenta las ideologas ms explcitas que controlan y configuran la vida de la organizacin. La gente est frecuentemente encerrada en trampas cognoscitivas porque en los intereses de ciertos individuos o grupos est el sustentar un tipo de creencias en vez de otro. Este aspecto de la direccin de las creencias fue analizado brevemente en el Captulo 6, pero como est resaltado en las.' notas bibliogrficas de este captulo, merece una atencin ms detallada. Nuestra comprensin de la metfora de la crcel psquica podra ampliarse a enlazar todos los procesos ideolgicos a travs de los cuales creamos y sostenemos ideas, no slo las inconscientes.

Segundo, la metfora puede ser criticada por poner demasiado nfasis en el papel del proceso cognoscitivo al crear, mantener y cambiar las organizaciones y la sociedad. Para muchos, parece ser ms apropiado hablar de las organizaciones como crceles que como crceles psquicas, donde la explotacin y la dominacin de los dems est frecuentemente fundamentada en el control de las bases materiales de la vida ms que en el control sobre las ideas, pensamientos y sentimientos. Este punto de vista se construye sobre un debate largamente asentado entre humanistas y materialistas, y ser colocado en mejor perspectiva en los dos prximos captulos donde prestaremos mayor atencin a la idea de que las organizaciones y la sociedad pueden ser modeladas por fuerzas que tienen una lgica y un mpetu en s mismas. Mientras tanto, debemos sealar el importante punto de que un cambio consciente o una apreciacin del papel del inconsciente puede no ser suficiente por s mismo para efectuar un cambio trascenente en la estructura bsica de la organizacin y de la sociedad. Otra limitacin de la metfora es que frecuentemente anima especulaciones utpicas y crticas. Mientras aporta ciertas profundizaciones en cmo mejorar el comportamiento de los asuntos diarios, particularmente en mostrar cmo podran cambiar esquemas mentales asumidos de antemano o conseguir una mejor comprensin de la psicodinmica del cambio, muchas de sus implicaciones ignoran las realidades del poder y las fuerzas de los intereses creados para sostener el status quo. Por supuesto, el hecho de que la reforma rueda ser descartada como utopa aade poder al argumento de que nuestro estado aprisionado nos previene de imaginar y realizar modos alternativos de existencia. Al reclamar que los propsitos de cambio deben ser factibles y realistas inevitablemente confinan el cambio a modificaciones del status quo. Sin embargo, la acusacin de utpico todava permanece. La limitacin final de la metfora es que incrementa el espectro de un mundo "orwelliano" donde intentamos manipular las mentes de los dems. Hemos sealado en el Captulo 5 cmo una concienciacin de la importancia de la cultura corporativa ha llevado a muchos dirigentes y tericos de la direccin a encontrar precipitadamente caminos de cultura directiva. Resaltando el papel del inconsciente en la organizacin existe el peligro de que muchos desearan encontrar ahora modos de dirigir tambin el inconsciente. Esto, por hupuesto, es imposible, porque el inconsciente es incontrolable por naturaleza. Mientras sea posible actuar de un modo que sea sensible a la existencia y papel del inconsciente en la vida diaria el conocimiento del inconsciente no producir proyectos de reforma. La metfora de la crcel psquica promueve un estilo muy til de crtica del pensamiento que puede ayudarnos a penetrar en muchas de las complejidades de la vida organizacional, pero no siempre proporciona respuestas y soluciones fciles a los problemas que muchos pueden esperar encontrar.

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CAPITULO 8

LA REVELACION DE LA IDGICA DEL CAMBIO: La organizacin como cambio y transformacin

Alrededor del ao 500 a.C. el filsofo griego Herclito observ que "nadie puede baarse dos veces en el mismo ro, pues las aguas estn fluyendo constantemente". Fue uno de los primeros filsofos occidentales en presentar la idea de que el universo es un estado constante de cambio y permanencia cuando escriba: "Todo cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo.... Las cosas fras se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven fras; lo mojado se seca y lo reseco se humedece". Para Herclito el secreto del universo estaba en descubrir los trminos ocultos y las conexiones que creaban simultneamente los modelos de unidad y de cambio. En nuestro tiempo David Bohm (fsico de la Universidad de Londres) ha desarrollado una notable teora que nos invita a comprender el universo como un todo fluido y compacto. Al igual que Herclito, ha visto como fundamental el proceso de flujo y cambio, arguyendo que el estado del universo en cualquier instante refleja una realidad bsica llamndola el "orden implcito (o envuelto) que la distingue del "orden explcito" (o revelado), manifestada en todo el orden que nos rodea. Bohm aduce que el ltimo realiza y expresa las potencialidades que existen en el primero. El orden implcito lo ve como un proceso creativo, que, al igual que un holograma, se revela en el todo. Bohm emplea los trminos de "holomovimiento" y "holoflujo" para expresar la naturaleza indivisa y fluyente del orden implcito que proporciona la fuente generadora de las formas explcitas. Estas formas, como el


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ro descrito por Herclito, tienen una apariencia de estabilidad cuando realmente estn sostenidos por el flujo y el cambio. Imaginemos un remolino en el ro, aunque parece relativamente una forma constante recurrente y estable no tiene otra existencia que el movimiento de las aguas del ro en el cual existe. Esta analoga nos ilustra como el orden explcito fluye del orden implcito segn un proceso coherente de transformacin. Bohm cree que el mundo se despliega y repliega a cada momento cmo una especie de pulsacin del todo. Cada momento de existencia tiene similitud con su predecesor creando la apariencia de continuidad en pleno cambio.

Esta teora, que ha proporcionado un medio para resolver algunos de los problemas de la fsica moderna, tiene notables consecuencias. Sugiere que para comprender el secreto del universo hemos de comprender los procesos generadores que implican los rdenes implcito y explcito. Hasta ahora la ciencia ha confinado su atencin a comprender las relaciones dentro del orden explcito. De estar en lo cierto Bohm el mundo explcito es slo un caso o expresin particular del "holomovimiento". Puede estudiarse las relaciones entre objetos y procesos en este mundo e intentar explicarse en trminos causales, pero en la visin de Bohm, no se llegar a descubrir completamente las importantes "leyes del todo" embebidas en el orden implcito. Para descubrirlas hay que entender el movimiento, el flujo y el cambio que producen en el mundo que se estudia y experimenta. La teora de Bohm, como la de Herclito, da la vuelta a la usual relacin entre realidad y cambio. Mientras en la ciencia y en la vida diaria se tiende a ver el cambio como un atributo de la realidad y al mundo como cambiante, la teora de Bohm invita a comprender que el mundo en s mismo es slo un momento de un proceso fundamental de cambio. Su teora sugiere que por debajo de la realidad hay un proceso oculto -que llamar "lgica del cambio"- que nos ayuda a explicar la forma concreta del mundo en cualquier instante. En este captulo se explorar algo sobre la lgica del cambio.

Buscando esta dinmica oculta la atencin se mueve en diversas direcciones, por ejemplo, volver a la consideracin del inconsciente como la fuerza implcita de la vida organizacional y poner ms atencin en como la energa del inconsciente se transforma en modelos o patrones de organizacin. A este respecto, la teora de Jung del rol o papel y el significado del inconsciente colectivo tiene un gran paralelismo con la teora de Bohm sobre el orden implcito y proporciona un marco obvio para comprender las relaciones entre los aspectos implcitos y explcitos de la organizacin. Dedicaremos ms atencin a los procesos que generan los modelos de acciones simblicas y de significados que crean y cambian las organizaciones como fenomenos culturales. Estas y otras perspectivas consideradas en captulos anteriores son sujetos de examen en los trminos de los profundos procesos de cambio y transformacin que producen la superficie del fenmeno. Aqu, ms que perseguir esta direccin, nuestro objetivo ser explicar tres imgenes diferentes de cambio que proporcionan un modo de explorar cmo la realidad de la organizacin puede embeberse en la lgica del cambio en s misma. La primera trata sobre las ltimas ideas en biologa para explicar cmo los sistemas pueden entenderse como sistemas de autopoiesis (del griego "poiesis", capacidad de producir) o auto-productores. La segunda esboza ideas cibernticas que sugieren que la lgica del cambio se pliega por fuerzas y tensiones encerradas en una relacin cclica o circular. La tercera sugiere que el cambio es el producto de las relaciones dialcticas entre fuerzas opuestas. Cada una proporciona un modo de explicar cmo la realidad explcita de la vida organizacional se forma y transforma por procesos fundamentales con una lgica propia en cada caso. LA AUTOPOIESIS: LA LOGICA DE LOS SISTEMAS DE AUTOPRODUCCION Las formulaciones tradicionales a la teora de la organizacin siempre han estado dominadas por la idea de que el cambio es originado por el entorno. Como se vio en el Captulo 3, la organizacin se ve tpicamente como un sistema abierto en constante interaccin con su contexto, transformando las entradas (inputs) en salidas (outputs) como un medio de crear las condiciones necesarias para sobrevivir. Los cambios en el entorno se ven como retos que se presentan a los que la organizacin debe responder. Mientras, hay un gran debate en cuanto a si la adaptacin o la seleccin es el factor primordial de la supervivencia, tanto los tericos de la dependencia como los ecologistas creen que el mayor de los problemas a los que se enfrenta la organizacin moderna son los cambios en el entorno. Esta idea bsica es desafiada por las implicaciones de una nueva formulacin de una teora desarrollada por los cientficos chilenos Humberto Maturana y Fran-

LOS ASPECTOS IMPLICITOS Y EXPLICITOS DE LA ORGANIZACION

Qu importancia pueden tener estas ideas en la comprensin de la organizacin y de las organizaciones? En que forma puede concebirse la imagen de la pulsacin, el cambio del universo, o el remolino en el ro para informar nuestra comprensin? Y en el modo de organizar la vida social? Tomando como punto de partida el trabajo de Bohm, es claro que si el mundo de la organizacin es una realidad emprica y desplegada, puede entonces comprenderse mejor la naturaleza de la organizacin decodificando la lgica del cambio y transformacin a travs de la cual la realidad se revela. Tal imagen invita a buscar la dinmica bsica que genera y sostiene a las organizaciones y sus entornos como formas sociales concretas.

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cisco Varela, que arguyen que todos los sistemas vivos son organizaciones cerradas, sistemas autnomos de interaccin que slo se referencian con ellos mismos. La idea de que lbs sistemas vivos estan abiertos al entorno es, segn ellos, el producto de un intento de hacer sensibles tales sistemas desde el punto de vista de un observador externo. La teora desafa la validez de las distinciones surgidas entre un sistema y su entorno, y ofrece una nueva perspectiva para comprender la lgica a travs de la cual los sistemas vivos cambian. Maturana y Varela basan sus argumentos en la idea de que los sistemas vivos se distinguen por tres caractersticas: autonoma, circularidad y auto-referencia. Estas dirigen la capacidad de auto- crear o auto-conservarse. Maturana y Varela han acuado el trmino de autopoiesis (del griego "poiesis", capacidad de producir) para referirse a la capacidad de auto-produccin a travs de un sistema de relaciones cerradas. Contienden que el objetivo final de tales sistemas es producirse a s mismos: su propia organizacin e identidad es su producto ms importante. Cmo es posible decir que los sistemas vivos, como organizaciones, son autnomos o sistema; cerrados? Maturana y Varela insisten en que ese es el caso, porque los sistemas viVos se esfuerzan en mantener su propia identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organizacin como un conjunto dado de relaciones. Hacen eso por estar embebidos en un modelo cclico de interacciones donde el cambio de un elemento del sistema es contrarrestado por otros cambios, implantando continuamente unos modelos de interaccin siempre autoreferenciales. Son auto- referenciales porque un sistema no puede entrar en intersecciones que no estn especificadas en el modelo de relaciones que definen la organizacin. As, las relaciones del sistema con su entorno son, realmente, una reflexin de su propia organizacin. Interactiva con su entorno de una forma que facilita su propia auto-produccin, y en este sentido puede verse que el entorno es una parte de l mismo. Maturana y Varela al decir que los sistemas vivos son cerrados y autnomos no quieren dar a entender que estn completamente aislados. La claustracin y la autonoma que ellos se refieren es organizacional. Dicen que los sistemas vivos se encierran en ellos mismos para mantener un modelo estable de relaciones y que este proceso de enclaustracin o auto-referenciales que en ltima instancia distingue a un sistema como tal sistema. Para descubrir la naturaleza del sistema total es necesario interactuar con l y trazar las pistas del modelo cclico de interaccin a travs del cual se define. Una vez hecho, se encontrar con la problemtica cuestin de saber dnde empieza Y acaba el sistema. Maturana y Varela reconocen que en ningn anlisis de sistemas se pararn a desenrollar n algn punto las relaciones del modelo cclico, ya que

estos sistemas, al igual que las muecas rusas, pueden verse unos 'dentro de otros. Sin embargo, creen que esta clase de paradoja auto-referencial es fundamental, no hay comienzo ni final del sistema porque es un bucle cerrado de interaccin. As, por tomar un ejemplo, el de la organizacin de un organismo biolgico como una colmena, encontramos sistemas auto-referenciados dentro de otros sistemas auto-referenciados. La abeja es un organismo inmerso en una cadena de sistemas biolgicos auto-referenciales con su propia organizacin cclica y vive dentro de una sociedad de abejas donde las relaciones tambin son cclicas. Las relaciones entre la sociedad de abejas y el conjunto ecolgico tambin son cclicos. Eliminemos las abejas y todo el conjunto ecolgico cambiar, el sistema abeja est relacionado con el sistema botnico que a su vez est relacionado con los sistemas animal, agricultor, humano y social. Todos estos sistemas estan relacionados entre s. Un cambio en uno cualquiera, por ejemplo, al tomar la decisin de emplear un insecticida para eliminar las abejas (un efecto colateral) transformar todos los dems. Podra intentarse comprender tales sistemas trazando una frontera artificial entre el sistema y el entorno (verbigracia, alrededor de una abeja individual o de una colmena o de un sistema abeja-flora- fauna) y romper la cadena de interaccin cclica. Una comprensin de la naturaleza de los sistemas de autopoiesis requiere que se entienda cmo cada elemento combina simultneamente el mantenimiento de s mismo con el mantenimiento de los otros. Simplemente, no es demasiado bueno disminuir una gran parte de la cadena circular de interaccin como "el entorno". El entorno es parte del sistema de la abeja y en diferentes niveles estn coproducidos. Para ofrecer una ilustracin ms sobre estas ideas es til considerar cmo Maturana y Varela reinterpretan el modo en qu trabajar el cerebro y el sistema nervioso humanos. Como se vio en el Captulo 4, una de las ms familiares imgenes del cerebro es como un sistema de proceso de datos, recogiendo informacin procedente del entorno e iniciando la correspondiente respuesta. El cerebro puede verse como representando al entorno, almacenndolo en la memoria y modificando sta a travs de la experiencia y el aprendizaje. En contraste, Maturana y Varela argyen que el cerebro es cerrado, autnomo, cclico y auto-referenciado. Argumentan que el cerebro no procesa la informacin del entorno y no lo representa en la memoria. Establece y asigna modelos de variacin y puntos de referencia de expresiones de su propio modo de organizacin. El sistema organiza as su entorno como parte de s mismo. Si se piensa sobre ello, la idea de que el cerebro puede hacer representaciones de su entorno, presume un punto de referencia externo con el cual es posible juzgar el grado de correspondencia entre la representacin y la realidad. Esto,

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implcitamente, presupone que el cerebro tiene una capacidad para ver y comprender el mundo desde un punto de referencia externo a l mismo. Claramente, esto no puede ser as, y la idea de que el cerebro representa la realidad se est seriamente cuestionando. El trabajo de Maturana y Varela identifica esta paradoja y sugiere que el cerebro crea imgenes de realidad, como expresiones o descripciones de su propia organizacin, y las interacciona, modificandolas a la luz de la experiencia actual. A los que han llegado a pensar en los organismos y organizaciones como sistemas abiertos, esta clase de razonamiento cclico puede sonarles como una idea un tanto extraa. Tenemos que aprender a ver a los sistemas vivos como entidades distintas, caracterizadas por numerosos patrones o modelos de interdependencia, tanto internas como relacionadas con el entorno. Como se anot anteriormente, Maturana y Varela argyen que esto es as porque se insiste en entender tales sistemas, segn "nuestro" punto de vista, como observadores en vez de intentar comprenderlos segn su lgica interna. Como mi colega Peter Harries-Jones ha dicho, haciendo esto se tiende a la confusin y a mezclar el dominio de la organizacin con el de la explicacin. Si nos ponemos "dentro" de tales sistemas, llegaremos a experimentar el interior de un sistema cerrado de interaccin a que el entorno es "parte" de la organizacin del sistema, porque es parte de su dominio de esencial interaccin. La teora de la autopoiesis afirma, por tanto, que los sistemas pueden reconocerse, asemejando "entornos" pero insistiendo que la relacin con cualquier entorno est "internamente" determinada. Mientras, pueden contarse cadenas de informacin dentro y entre los sistemas (A est enlazado con B, C, D, E y as sucesivamente), no habiendo modelos independientes de causalidad. El cambio, en A no es causa de cambios en B, C, D y E, ya que la cadena entera de relaciones es parte del mismo modelo auto-determinado. Gregory Bateson y otros tericos interesados en los aspectos ecolgicos de los sistemas, coinciden en recalcar que "los todos" envuelven como campos completos de relaciones que son recprocamente determinantes y determinados. El modelo de sistema tiene que entenderse como un todo y como poseedor de la lgica propia; no puede comprenderse como una red de partes separadas. Esto es lo que finalmente hace que no tenga sentido decir que un sistema interacta con un entorno exteno. Las transacciones de un sistema con el entorno son realmente transacciones por s mismas. Estas ideas tericas tienen implicaciones muy importantes. Si los sistemas estn gobernados para mantener su propia identidad y si las relaciones con el entorno se determinan internamente, entonces los sistemas pueden envolver y cambiar solamente con cambios auto- generados en identidad. Cmo puede ocurrir esto?

Cuando se reconoce que la identidad conlleva el mantenimiento de un conjunto recurrente de relaciones, se ve rpidamente que el problema del cambio depende del modo en que los sistemas tratan las variaciones que influyen su forma corriente de funcionar. Nuestra atencin se dirige al proceso que intenta mantener su identidad ignorando o contrarrestando fluctuaciones amenazadoras y del modo que las variaciones pueden conducir al nacimiento de nuevos modos de organizacin. Como se vio en el Captulo 4, estas opiniones han recibido una atencin considerable de la ciberntica. Su trabajo recalca que los sistemas pueden mantener identidades estables sostenidos por procesos de retroacciones negativas que les permitan detectar y corregir desviaciones de las normas de actuacin y puedan envolver desarrollando capacidades de aprendizaje que les permita modificar esas normas teniendo en cuenta las nuevas circunstancias. Pero de dnde proceden las variaciones? Cul es la fuente del potencial cambio? La teora de la autopoiesis localiza las fuentes del cambio en variaciones al azar que ocurren "dentro" del sistema total. Estas pueden derivar a modificaciones introducidas aleatoriamente a travs de los procesos de la reproduccin o a travs de la combinacin de interacciones opcionales y conexiones que hacen surgir el desarrollo de nuevos sistemas de relaciones. En esta perspectiva la teora de la autopoiesis tiene mucho en comn con los recientes desarrollos de varas disciplinas cientficas. Por ejemplo, en 1978 Illya Prigogine, de Bruselas, recibi el Premio Nobel por su trabajo sobre las estructuras dispersas en las reacciones qumicas, que muestran qu cambios aleatorios en un sistema pueden conducir a nuevos modelos o patrones de estabilidad y orden. Las mismas ideas pueden encontrar aplicacin en los sistemas vivos. Las termitas y las abejas trabajan con un comportamiento aleatorio que incrementa la variedad de los sistemas a los que pertenecen. Si este comportamiento aleatorio atraen un nivel crtico de soporte, a menudo lo incorporan a la organizacin corriente del sistema; por ejemplo, las [ermitas construyen trabajosos arcos y tneles depositando aleatoriamente montoncitos de tierra que al llegar a un cierto tamao se convierte en foco de atencin de otras termitas y ms tarde es ya deliberadamente retocado y acabado. Montones de polvo al azar se han transformado en estructuras coherentes. En este y en otros numerosos sistemas vivos, el orden y la auto-organizacin emergen del azar, grandes fluctuaciones disparan la inestabilidad y los cuantos son capaces de transformar el sistema entero de actividades. Las ideas y prcticas de los hombres parecen desarrollarse de una forma similar, ejerciendo un mayor efecto transformador una vez que se adquiere un nivel suficiente de soporte. Desde el punto de vista de la autopoiesis, la variacin al azar proporciona la simiente de la posibilidad que permita el surgir la evolucin de una nueva identidad del sistema. Los cambios al azar pueden disparar interacciones que repercuten

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a travs del sistema, la consecuencia final est determinada, tanto si la identidad en curso del sistema amortiguan los efectos de la nueva perturbacin a travs de cambios compensatorios, o si a una nueva configuracin de relaciones se le permite surgir. La teora de la autopoiesis nos alienta a comprender la transformacin o evolucin de los sistemas vivos como el resultado de cambios generados internamente. Ms que sugerir que los sistemas se adaptan a un entorno o que el entorno selecciona la configuracin de los supervivientes, la autopoiesis coloca el acento principal en la forma en que el sistema total de interacciones configure su propio futuro. Es el modelo (o el todo) que lo envuelve. Proporcionando este tipo de explicacin, la autopoiesis presenta una alternativa a la teora de Darwin. Mientras reconoce la importancia de la variacin del sistema y de la retencin de las caractersticas "seleccionadas" en el proceso de evolucin, la teora ofrece diferentes explicaciones de cmo esto ocurre. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS AUTO-PRODUCTORES Maturana y Varela desarrollaron su teora primeramente como una nueva interpretacin de los fenmenos biolgicos, manteniendo grandes reservas, sobre su aplicacin al mundo social. Sin embargo, si se emplea como metfora, la teora de la autopoiesis tiene interesantes implicaciones para el entendimiento de las.organizaciones. Primero, una interpretacin creativa de la teora nos ayuda a ver que las organizaciones estn siempre intentando conseguir una forma auto-referencial cerrada en relacin con su entorno, representando su entorno como una proyeccin de su propia identidad o auto-imagen. Segundo, nos ayuda a comprender muchos de los problemas que las organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que estn ntimamente conectados con el tipo de identidad que intentan mantener. Y tercero, nos ayuda a ver que en cuanto a las explicaciones de la evolucin, el cambio y el desarrollo de las organizaciones debemos poner especial atencin en los factores que forman la auto-identidad de la organizacin y, por lo tanto, en sus relaciones con el mundo exterior. LA REPFtESENTACION COMO FORMA DE NARCISISMO: LAS ORGANIZACIONES INTERACTUAN CON PROYECCIONES DE ELLAS MISMAS En el Captulo 5 pusimos atencin a la idea de cmo las organizaciones representan sus entornos o ambientes: asignan modelos de variaciones y significados del

mundo en que funcionan. Las ideas de la autopoiesis aumentan nuestro conocimiento de esta representacin, y nos invitan a ver las representaciones organizacionales como parte del proceso auto-referencial a travs del cual una organizacin intenta mantener y reproducir una identidad. Al representar un entorno una organizacin est intentando lograr la clase de fin que es necesario para ello: reproducirse a s misma en su propia imagen. Consideremos por ejemplo la Figura 8.1, nos encontramos con un proceso tpico de auto-referencia organizacional. Una organizacin tiene una reunin convenida para discutir ciertos planes de poltica interior y hace un repaso general de su entorno. Dnde estamos? Qu est pasando en el entorno? Por qu nuestros vendedores estn tan preocupados este mes? Cuntas perspectivas hay de introducirnos en los nuevos mercados? En qu negocio estamos? Estamos en los negocios adecuados? Tales cuestiones como estas nos permiten preguntarles cmo hacer la representacin de ellas mismas, de su organizacin y de su entorno, de una forma que ayude a una accin orientada a crear y mantener una identidad deseable. Los carteles que decoran la sala de reuniones son, en realidad, espejos. Como en el globo reflectante de la litografa de Escher, que deja a los miembros de la organizacin verse a s mismos en el contexto de su actividad diaria. Las figuras y cuadros que la organizacin produce en la tendencia del mercado, posicin competitiva, ventas previstas, disponibilidad de materia prima y otras son, en realidad, proyecciones de log intereses propios de la organizacin. Reflejan la comprensin que tiene la organizacin de s misma. Es, a travs de estos procesos de auto-referencia cuando los miembros organizacionales pueden intervenir en su propio funcionamiento, y as participar para crear y mantener la identidad de la organizacin. Cuando se ven los procesos de representacin como un intento de lograr una forma de clausura en relacin con el entorno, la idea total de representacin asume un nuevo significado. Se llega a comprobar que la representacin no es solamente un modelo de percepcin por el que se ve o se resalta ciertas cosas mientras se ignoran o infravaloran otras, sino un proceso mucho ms activo. Por la proyeccin de s misma en su entorno y por eso organizar su entorno, una organizacin sienta las bases para actuar en relacin con el entorno en un modo que realmente le permita producirse a s misma.

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Los sistemas de autopoiesis son bucles cerrados: sistemas auto-referenciales esforzados en configurarse a si mismos segn su propia imagen.

IDENTIDAD Y CLAUSURA: EGOCENTRISMO VERSUS SENSATEZ Hoy en da, muchas organizaciones estn preocupadas por entender su entorno como una clase de "mundo exterior" que tiene una existencia propia. Las ideas expuestas anteriormente muestran el peligro de este tipo de pensamiento y sugieren que si realmente se desea comprender su entorno se debe empezar por comprenderse a s mismas, ya que la comprensin del entorno es la proyeccin de s mismas. Cuando una organizacin mira a su entorno o explora la naturaleza del mismo, podra apreciar que est creando una oportunidad de comprenderse a s misma y su relacin con el mundo. Muchas organizaciones encuentran problemas al tratar con el mundo porque no reconocen de qu manera forman parte del entorno, vindose a s mismas como entidades discretas encaradas con los problemas de sobrevivir a las amenazas del mundo exterior. Lo que es evidente en las prcticas de lo que llamo organizaciones egocntricas que tienen una visin rgida de lo que son (o de lo que pueden ser) y decididas a mantener o imponer tal identidad a toda costa. Esta clase de egocentrismo conduce a las organizaciones a preocuparse en demasa por la importancia de ellas mismas y dejar de lado la importancia de las relaciones con el sistema en el cual existen. Cuando nos miramos en un espejo creamos una relacin entre la "figura" de la cara que vemos y el "fondo" que es el contexto en el que la figura se sita. Cuando enfocamos la cara, el contexto desaparece momentneamente de la visin. El egocentrismo se representa a travs de las organizaciones que intentan estructurar y comprender sus entornos en un desequilibrio parecido. Ven y promueven sus propios intereses contenidos en el contexto creando una relacin perentoria entre la "figura" y el "fondo". Al igual que la cara del espejo, dependen de un cuadro de condiciones para existir, las caractersticas de las organizaciones dependen de un cuadro de relaciones contextuales menos obvias que deben mantener para que la organizacin contine su existencia. La figura y su fondo son partes del mismo sistema de relaciones y existen slo en la relacin del uno con el otro. En la representacin y trato con su entorno de un modo egocntrico las organizaciones no comprenden su propia complejidad y los numerosos bucles recursivos de los cuales depende en mucho su existencia.

Mano con un globo reflectante. Auto-retrato de M. C. Escher (litografa, 1935).

Bien Jack dnde estamos'

FIGURA 8.1. Sistemas que se miran a s mismos.

Como resultado de esta clase de egocentrismo, muchas organizaciones acaban intentando sostener identidades irreales o produciendo identidades que a la postre destruyen el contexto del cual forman parte. Un buen ejemplo lo encontramos en algunas firmas fabricantes de relojes y de mquinas de escribir que no tienen en cuenta los adelantos de la tecnologa digital y de microprocesadores. Se ven a s mismas como "autnticos fabricantes de

FUENTE: El auto-retrato de Escher reimpreso con el permiso de Hags Gemeemtemuseurn de La Haya y cortesa de la Vorpal Gallery de San Francisco y Nueva York, con el permiso de los herederos de M. C. Escher, (c) M. C. Escher heirs c/o Cordon-Arts-Baarn-Holland. El dibujo de la sala de reuniones reimpreso con el permiso del autor.

JIZ,

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relojes" y "autnticos fabricantes de mquinas de escribir", continuando con la fabricacin de productos tradicionales con tecnologas tradicionales, equivocndose al entender que tales identidades son reales, que no se llevan ya, con el resultado de verse desplazadas por nuevas formas de competencia. Puede decirse, correctamente, que retrospectivamente todas las firmas sirviendo en el mercado "tradicional" deberan haber visto e incluido los nuevos desarrollos como parte de su entorno. Pero esto omite un punto muy importante: que su comprensin del entorno fue el producto de su propia identidad como fabricantes de relojes o de mquinas de escribir. Para haber tenido xito necesitaran conceptos muy diferentes de ellas mismas y de lo que el futuro pudiera acarrear. Se encuentran en muchas industrias modernas buenos ejemplos de cmo el egocentrismo destruye el contexto en el cual se mueven y dependen tales organizaciones. Veamos, algunos fabricantes de productos qumicos txicos crean toda clase de riesgos sociales y en el entorno un efecto colateral en su afn de obtener beneficios. Implcitamente, consideran el entorno fsico y social como un gran basurero, sentando loslundamentos de los problemas que a la larga desafiarn la futura viabilidad de la firma. Los problemas de la polucin y de la higiene creado por los vertidos de los txicos a lo largo del tiempo, controlan o eliminan severamente las operaciones de estas industrias. Igual en la agricultura con el uso de pesticidas, fertilizantes, fungicidas y otros mtodos qumicos y mecnicos que traen a corto plazo grandes beneficios mientras destruyen el suelo y otros aspectos ecolgicos de los que a fin de cuentas la agricultura depende realmente. Las organizaciones egocntricas trazan las fronteras alrededor de la estrecha definicin de s mismas e intentan avanzar en inters propio de este estrecho dominio. En el proceso truncan y distorsionan su comprensin del contexto en que trabajan y ceden su futuro a la forma que evoluciona el contexto porque en su obsesin no son capaces de razonar con sentido. Su destino generalmente se fundamenta en "a ver qu pasa" ms que intentar conformar "lo que pasa". Por ejemplo el futuro de muchas firmas de productos agrcolas y qumicos depender de como reaccionen y controlen sus actividades los ciudadanos, los usuarios y los gobiernos ms que lo que intentan meramente cambiar por ellos mismos. Una de las ventajas de la teora de la autopoiesis es mostrar que mientras la conservacin de la identidad es fundamental para todos los sistemas vivos, hay diferentes modos de conseguir una relacin de clausura con el entorno. Cuando se reconoce que el entorno no es un dominio independiente y que no necesariamente hay que competir o luchar contra l, es posible llegar a una relacin completamente nueva. Por ejemplo, una organizacin puede explorar las posibles identidades y las condiciones bajo las cuales puede realizarse. Las organizaciones que practi-

can esta auto-revisin se capacitan para desarrollar un tipo de sensatez sistemtica, sern ms conscientes de su rol y significado dentro del conjunto y de su capacidad para facilitar modelos de cambio y desarrollo que permitirn a su identidad evolucionar junto con el sistema.
HACIA UNA NUEVA VISION DE LA EVOLUCION Y DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Estas ideas tienen importantes implicaciones a la hora de comprender el proceso de la evolucin organizacional. Las organizaciones se ven representando un papel activo en la construccin del entorno junto con sus propias identidades. Todas las organizaciones tienen xito al crear identidades de una u otra clase, en muchos aspectos el proceso completo de organizar es la realizacin de una identidad, pero algunas identidades probablemente son ms robustas y duraderas que otras. Cuando las organizaciones mantienen sus identidades inician mayores transformaciones en la ecologa social que pertenecen. Pueden sentar las bases de su propia destruccin o pueden crear las condiciones que les permitan desarrollarse junto con el entorno. Por ejemplo, una industria qumica que tuviese un buen.sentido de su identidad podra intentar transformarse para eliminar por si misma la amenaza de los txicos en el ambiente. Las organizaciones egocntricas creen sobrevivir ms dependiendo de la estrecha y fija definicin de su identidad en vez de evolucionar hacia identidades ms fluidas y abiertas al sistema que pertenecen. La mayora de las veces es difcil abandonar ciertos modelos de identidad y estrategias que han trado y sentado las bases del xito pasado. Como en la naturaleza, muchas lneas de desarrollo organizacional pueden llevar a un callejn sin salida. El sobrevivir slo puede ser "con" y nunca "contra" el entorno o el contexto en el que se est moviendo. Una concepcin de identidad menos egocntrica facilita el proceso de apreciacin de que son siempre algo ms que ellas mismas, puesto que los proveedores, el mercado, los trabajadores, las instalaciones, la nacin, el mundo entero e incluso la competencia son, en realidad, partes del mismo sistema de la organizacin. El reto presentado por la teora de la autopoiesis es comprender cmo las organizaciones cambian y se transforman a s mismas a lo largo del tiempo con su entorno y desarrollar frmulas de organizacin que favorezcan la clase de evolucin abierta discutida anteriormente. Si se quisiera resumir las implicaciones del anterior argumento en una especie de lema tendra que leerse "Pensar y Actuar sistemticamente, ms auto-reflexin Y menos auto-centrismo". La auto- imagen de una organizacin es crtica en la for-

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macin de cada uno de sus aspectos y en particular el de su impacto en el contexto del cual es parte, poniendo considerable atencin en definir y desarrollar un sentido apropiado de identidad. Los recientes intereses en la cultura corporativa han comenzado a extender este lema. Sin embargo, nuestra discusin demuestra que la clase de auto-imagen que una organizacin desarrolla es crucial. Mientras una imagen egocntrica puede dirigir una organizacin a clarificar y fortalecer la identidad, e incluso a corto plazo a tener xito, a largo plazo es probable que tenga efectos desafortunados. Las culturas corporativas egocntricas que son fuertes y tienen xito a corto plazo, lo logran a menudo a expensas de su contexto y capacitndose precisamente para la destruccin del mismo. Nuestro desarrollo de culturas corporativas deber siempre ser estudiado con este importante punto en la mente. Las ideas discutidas previamente iluminan el papel clave de la estrategia corporativa. Sin embargo, es en ciertos aspectos un papel ms modesto que el invocado en muchas teoras convencionales. La estrategia corporativa se ve generalmente como algo en comandita que dirige los senderos del desarrollo corporativo. Pero las ideas presentadas aqu, sugieren que el desarrollo estratgico con xito nunca puede ser unilateral. Un individuo o una organizacin pueden influir en la conformacin del cambio, pero el proceso siempre es dependiente de patrones o modelos complejos de conectividad recproca que nunca puede ser prevista o controlada. Como en la naturaleza, las combinaciones significativas de las circunstancias de cambio pueden transformar los sistemas sociales en formas que nunca hayamos podido soar. La introduccin de la robotizacin reduce los costos de manufactura cuyos efectos reverberan en formas imprevisibles; una estrategia para lograr una ventaja en la competencia puede generar repercusiones que eventualmente transformen tambin el sistema. La teora de la autopoiesis sugiere que el modelo de organizacin que se desarrolle lo haga en una forma ampliable y evolucionada. Algunas formas desaparecern y otras sobrevivirn a traves de las transformaciones controladas por los procesos de auto-referencia que definen el sistema total. Los individuos y las organizaciones tienen capacidad para influir en los procesos eligiendo la clase de auto-imagen que gua sus acciones y ayudarles a conformar su futuro. ARCOS EN LUGAR DE LINEAS: LA LOGRA DE LA CAUSALIDAD RECIPROCA La teora de la autopoiesis nos anima a comprender cmo se despliegan los cambios a travs de un modelo cclico de interaccin. Las organizaciones evolucionan o desaparecen con los cambios ocurridos en su contexto y su gestin estratgi-

ca requiere la comprensin de estos contextos. Esto requiere que los miembros organizacionales adquieran una nueva forma de pensar sobre los sistemas cclicos de relaciones a los cuales pertenecen y que comprendan cmo estas relaciones se forman y transforman a traves de procesos recprocamente determinantes y determinados. En otras palabras, estamos invitando a pensar sobre arcos o bucles en vez de lneas y reemplazar la idea de causalidad mecnica - A es la causa de B- por la idea de causalidad recproca - que sugiriendo que A y B pueden estar definidos como consecuencia de pertenecer al mismo sistema cclico de relaciones. Numerosos cibernticos han intentado desarrollar metodologas para estudiar este tipo de causalidad recproca y cmo los sistemas intervienen en su propia transformacin. Una de las metodologas ms notables se encuentra en el trabajo de Magorah Maruyana, centrado en las retroacciones positivas y negativas en la conformacin de los sistemas dinmicos. Los procesos de retroaccin negativa, donde el cambio en una variable origina un cambio en la direccin opuesta, son muy importantes en la estabilidad del sistema. Los procesos caracterizados por las retroacciones positivas, por otra parte, donde lo ms conduce a lo ms y lo menos a lo menos, son muy importantes en los cambios del sistema. Juntos estos mecanismos de retroaccin pueden explicar por qu los sistemas ganan o mantienen una forma dada y como esta forma se elabora y transforma en el tiempo. La potencia de este tipo de pensamiento est fuertemente ilustrada en el proyecto del Club de Roma, como pionero de la idea de que podra entenderse la economa mundial como un sistema de arcos. Su, informe LIMITS TO GROWTH, centrado en las tendencias de la poblacin mundial, la polucin, la produccin de alimentos, el agotamiento de los recursos, sugiere que estn dirigidas por arcos o bucles de retroacciones positivas. Su anlisis dmostraba cmo los sistemas de retroacciones positivas que no han estabilizado los bucles pueden dar como resultado un cambio exponencial que no puede sostenerse por largo tiempo. Las caractersticas de este tipo de cambio estn bellamente ilustradas por la historia del sabio persa que invent el juego del ajedrez y que present a su rey. Como recompensa solicit un grano de arroz en el primer cuadro del tablero, dos granos en el segundo, cuatro en el tercero, y as sucesivamente. El rey verdaderamente agradecido orden que se le trajera el arroz pedido. La cuarta casilla o cuadro requera 8 granos, la dcima 512, la decimoquinta 16.384 y la vigsimo primera sobrepasaba el milln de granos. Para la cuadragsima exceda el milln de millones y las cosechas de varios aos quedaban por debajo de lo exigido en la casilla nmero sesenta y cuatro. Un cambio exponencial es el que vara incrementndose en una proporcin constante, en el caso anterior doblando cada estado. Y el resultado es facil de ver.

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El cambio parece suave al principio, pero pronto discurre sin ningn control, como el constante incremento de la polucin, que empez matando unos cuantos peces y pronto acabar con todos. Muchos aspectos de nuestro sistema socioeconmico parecen estar cambiando de este modo. Magorah Maruyama ha desarrollado el anlisis de este tipo de bucle, mostrando cmo esta retroaccin positiva interviene en la distincin de los sistemas complejos. Por ejemplo, una pequea fisura en la roca puede recoger algo de agua que al helarse hace ms grande la fisura, que a su vez puede acoger ms agua que har la fisura cada vez ms grande, permitiendo que pequeos organismos crezcan, y lo que empez como una fisura puede ser ahora una gruta con rboles. En resumen, la vegetacin ha cambiado la roca. Los procesos desbocados crean distinciones, que pueden estar sustentados en una forma dada de procesos de retroaccin negativa. O, tomando otro ejemplo de Maruyama, un colono eligi un sitio apartado para establecerse, otro le sigui y puso una tienda de aperos. La tienda se convirti en lugar de reunin y otra tienda de alimentos se abri cercana. Gradualmente, la villa fue creciendo y atrayendo a comerciantes, constructores, etc. La villa facilitaba el comercio de productos agrcolas y otras muchas granjas se tstablecieron en los alrededores. El incremento de las actividades agrarias atrajo el desarrollo de la industria y la villa poco a poco se convirti en ciudad. El proceso de colonizacin se ha ido transformando por una serie de bucles de retroacciones positivas que han ido amplificando los efectos de una pequea distincin inicial. El secreto del crecimiento de la ciudad, como el aumento de la fisura que recoga agua y vegetacin, no descansa en una simple y sola causa, sino en el proceso de ampliar la desviacin. Maruyana argye que este tipo de procesos explica las evoluciones, tanto de la naturaleza como de la sociedad, procesos de retroacciones positivas que producen cambios totalmente desproporcionados con el incidente que los activ. Mutaciones al azar en la naturaleza y sucesos accidentales en la vida social, y dadas una circunstancias favorables, se inicia un proceso ampliable de autoorganizacin en los cuales las retroacciones positivas y negativas interactan para producir modelos cambiantes que pueden, en cierto punto, convertirse en formas estables. La importancia de esta clase de anlisis para la comprensin de los hechos y procesos que configuran las organizaciones y sus contextos es obvia. Las Figuras 8.2, 8.3 y 8.4 pueden servirnos para comprender la dinmica de los problemas organizacionales. Por ejemplo, la Figura 8.2 presenta el anlisis contextual de algunas de las relaciones que contribuyen a la inflacin de los precios. Muchos de los anlisis de

a---- significa las relaciones de retroaccin (feedback) positiva, donde lo ms tiende a lo ms y lo menos a lo menos.
- - - significa relaciones de retroaccin negativa, donde los cambios en una direccin conllevan cambios en la direccin opuesta. En la comprensin del problema de la inflacin de los precios, como un sistema de causalidad reciproca definido por muchas fuerzas interaccionadas, nos vemos obligados a pensar en arcos o bucles mejor que en lneas. Ningn factor aislado es /a causa del problema. La inflacin de los precios est embebida en la propia naturaleza de las relaciones que definen todo el sistema. En la figura, las lneas continuas representan las desviaciones-amplificaciones. Las lineas punteadas representan las relaciones de retroaccin (feedback) negativa. Las lineas de retroaccin positiva son ms numerosas. El sistema puede estabilizarse con el fortalecimiento y creacin de los bucles de retroaccin negativa. Muchas polticas gubernamentales, implcitamente, intentan conseguir este efecto. Por ejemplo, para controlar los precios y los salarios introducen bucles de retroaccin negativa que intentan moderar la espiral de precios y salarios. El Gobierno o los empresarios intentan debilitar el arco entre soporte pblico a los sindicatos y la potencia de estos con la esperanza de moderar la fuerza de los sindicatos en las negociaciones de las subidas de los salarios.

Debe reconocerse que, en la comprensin de este tipo de causalidad reciproca, no es posible ejercer un control sobre cualquier conjunto de variables. Cualquier intervencin en una de ellas reverbera en el conjunto total.

FIGURA 8.2. La inJ7accin de los precios en un sistema de causalidad reciproca.

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Otras alternalivas Desarrollo de laenergia solar

Problemas tecnolgicos Y de conos

Alternativas no tradicionales Conservacin (aislacin. etc.)

Demanda domstica de la mug

Cambio de actitudes de estilos de vid

este problema tienden a caer en la trampa de "pensar linealmente" buscando causas elementales en la raz del problema. El nivel de empleo, la oferta del dinero, la potencia sindical, el nivel de los sueldos, las tasas de intereses y el gasto pblico de una u otra forma se identifican como causas races. El pensamiento lineal establece por tanto las bases de soluciones lineales: crear desempleo, reducir la oferta del dinero, reducir la fuerza de los sindicatos, introducir restricciones en los sueldos, incrementar las tasas de los intereses o reducir el gasto pblico. El tipo de anlisis contextual representado en la Figura 8.2 ofrece un modo alternativo de pensar sobre el problema revelando un modelo de relaciones que crean y sustentan la inflacin. Nuestra atencin se dirige ahora hacia una comprensin de cmo una red de arcos de retroacciones positivas que amplifican la subida de los precios puede ser estabilizada a travs de retroacciones negativas. Animamos a encontrar formas de redefinir el sistema total para reforzar el modelo de relaciones que deseamos mantener. La Figura 8.3 ilustra cmo este tipo de anlisis puede usarse para comprender algunas de las relaciones que conforman un sector industrial especfico, la industria elctrica. Tal como muestra el diagrama, una red de arcos de retroacciones positivas y negativas unen las fortunas de muchos aparentemente elementos discretos de la industria. Los planes energticos, aunque a nivel nacional, se basan en la capacidad y reaccin de industrias individuales (del carbn, de las hidroelctricas, de las petrolferas, de la energa nuclear, del gas). La demanda de energa se suele tratar como un factor autnomo. La clase de anlisis contextual que presentamos en la Figura 8.3 nos permite llegar a diferentes formas de formular la dinmica a travs de la cual el sistema total evoluciona y formula diferentes respuestas corporativas. Es posible la influencia del modelo de relaciones generando la demanda tanto como la oferta y designar intervenciones que tomen ventaja en la panormica para acciones colaboradoras en la solucin de problemas comunes. En la Figura 8.4 se aplica el mismo tipo de anlisis a un conjunto de relaciones organizacionales ms detalladas. El asunto se centra en cmo un hecho -o golpeinicial, en este caso el robo en el Watergate, puede reverberar en una forma que llegue a transformar todo el contexto de relaciones, en este caso la Casa Blanca de Nixon y la escena poltica americana. El ejemplo elegido es un caso extremo, pero nos sirve para ilustrar como las retroacciones positivas y negativas configuran el proceso organizacional. Algunas veces el sistema sobrecargado de relaciones logra un estado de equilibrio o de cambio ordenado, mientras que en otras las retroacciones positivas-negativas pueden dominar rompiendo la configuracin de relacionales existente. Tal fue el caso durante el mandato del Presidente Nixon.

P sao d el porl o

es opcin de uevas !ro ten

Consumo de otras energias Programa dcl Gobierno para la auto-dependencia Programasde conservacin e innovacin tcnica

&lamentaciones) dep crisis energtica Expansin del gas, del carbn. de las "hidria" Desarrollo de laenerga nuclear

as,

Grandes inversiones de capital

Problemas de l seguridad de los residuos

supon e P bfi o

significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva ----- significa relaciones de retroaccin negativa

FIGURA 8.3. Retroacciones (feedback) positivas y negativas en la industria energtica.

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do a un nivel (por ejemplo, las tendencias socioeconmicas) con un cuadro ms rico de las dinmicas de un conjunto de relaciones que se ven particularmente ms importantes (por ejemplo, las relaciones organizacionales e interorganizacionales entre un conjunto especfico de instituciones). Esta ampliacin o profundizacin de anlisis se suma a la complejidad del sobrecargado panorama, pero a menudo trae beneficios en que puede identificar nuevas formas de resolver los problemas de un campo concreto. Cuando se replantea un problema surgen nuevas oportunidades de ver la solucin. Dirigiendo esta clase de anlisis no siempre es posible trazar un mapa de los arcos que definen el sistema con el grado de certeza que podra desearse. En los sistemas complejos el grado de diferenciacin es alto y suelen intervenir numerosos procesos que configuran cualquier conjunto de acciones dadas. Sin embargo, el modo de pensamiento que envuelve esta clase de anlisis puede considerarse como beneficioso. Tenemos ahora una nueva epistemologa para la direccin de sistemas complejos que muestra cmo podemos aprovechar una mejor comprensin de los procesos que configuran la vida organizacional. Aunque tal comprensin nunca es completa ni perfecta, proporciona una herramienta poderosa para guiar las decisiones y las acciones. Las relaciones siempre estn fluyendo y la estabilidad siempre est en el medio del flujo. Los sistemas complejos, como el ro descrito por Herclito, siempre estn fluyendo y deben entenderse como procesos. La lgica de tales sistemas se fundamenta en las redes de relaciones que definen y sustentan los modelos causalidad. Aunque es posible sealar un hecho inicial -o patadn- que dispare al sistema en una direccin en particular, es importante sealar que tales hechos iniciales no son realmente la causa del resultado final; simplemente son los disparadores de las transformaciones engranadas en la lgica del sistema. As nosotros podemos decir que el robo en el Watergate caus la destitucin del presidente Nixon solamente en el sentido de que puso en movimiento los procesos y problemas que ya estaban incorporados en el sistema. Una de las caractersticas de los sistemas complejos de causalidad recproca que incluyen componentes aleatorios es que cualquier conjunto dado de condiciones iniciales pueden conducir a diferentes puntos finales. Dados otros patrones o modelos de opciones de conexiones, el robo en el Watergate podra no haber sido nada. O algn otro gatillo podra haber conducido a los mismos grandes problemas del presidente Nixon. Como hemos visto, los hechos iniciales aleatorios se com-

significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva significa re/aciones de retroaccin negativa

FIGURA 8.4. El Asunto Watergatt Retroacciones (feedback) positivas y negativas en la Casa Blanca de Nixon. FUENTE: Miles (1980:214).

Al analizar las situaciones como arcos y no linealmente, invariablemente se llegar a un cuadro mucho ms rico del sistema en consideracin. Hay muchos niveles desde los cuales puede un sistema ser analizado y la eleccin de la perspectiva depender mucho de la naturaleza del problema que se est tratando. Como hicimos notar anteriormente, los sistemas estn siempre contenidos en otros sistemas ms complejos y uno se encuentra a menudo que el problema con el cual se empieza rpidamente se hace parte de otro problema ms grande que requiere un enfoque ms extenso. Se hace necesario normalmente un anlisis suplementario dirigi-

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binan con las relacionales sistemticas que transforman el sistema de un modo impredecible. Un sistema como el de la industria nuclear se despliega a lo largo de una lnea de desarrollo hasta que choc con un incidente como el ocurrido en Three Mile Island. Las transformaciones derivadas de estos golpes iniciales instalan un nuevo modelo de relaciones que es momentneamente espoleado por otros incidentes o modelos de conexiones opcionales. Nuestra discusin de nuevo pone en relieve las dificultades que acompaan al anlisis contextual, pero tambin reafirma su poder en esta clase de pensamiento. Las concepciones de causalidad simple son totalmente inadecuadas para comprender la dinmica de los sistemas complejos. Como Antony Wilden ha observado, en los sistemas complejos siempre hay "causas que causan causas". Atendiendo al mapa del sistema de relaciones e identificando sus principales tendencias es posible adquirir la comprensin que Gregory Bateson ha definido como "sensatez sistemtica" y encuadrar las intervenciones que intentaron influir en el modelo de relaciones que definan el sistema en lugar de intentar manipular las "causas" y "efectos" artificiales. La mejor frmula generalmente es: a) identificar los principales subsistemas o nidos de arcos que cuelgan juntos; b ) modificar las relaciones cuando sea necesario, bien reduciendo o incrementando la fuerza de las uniones existentes o quitando o poniendo arcos, y c ) poner una atencin particular a los arcos que unen subsistemas diferentes. Esto ltimo es particularmente importante para la comprensin de cmo la accin local reverbera a travs de todo el conjunto y como pueden restringirle o ampliarse aquellos efectos cuando sea necesario. La cuestin de la sensatez sistemtica trae importantes implicaciones concretas para la direccin de sistemas complejos. El desarrollo y prctica de este tipo de sensatez sistemtica requiere una capacidad organizacional para apreciar y aprender los procesos de auto-organizacin discutidos en el Captulo 4. Una comprensin de la causalidad recproca en los sistemas complejos muestra que es extremadamente difcil detener el cambio, eliminar todas las retroacciones positivas o preservar interminablemente un modo de organizacin dado. Una estrategia ms apropiada es aprender a cambiar con el cambio, conformando e influyendo en el proceso cuando sea posible, pero estando sensible a la idea que en el tiempo de cambio pueden surgir nuevas formas de sistemas de organizacin.
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Estos procesos normalmente dependen de la habilidad de detectar y evitar tendencias destructivas del sistema que descansan normalmente en crculos viciosos creados por las relaciones de retroacciones positivas, para crear espacio en el que conocimientos y modelos de coevolucin puedan ocurrir. En particular, se necesita poner atencin a la panormica de la accin colaboradora, reducir las lneas independientes de actividad que contribuyen a la complejidad y turbulencia de un sistema y as ampliar las oportunidades para el aprendizaje y el ajuste recproco. En la comprensin de la lgica de la causalidad recproca tenemos un medio de apreciacin de cmo la realidad explcita de la vida organizacional se despliega y transforma progresivamente. Tenemos tambin un medio de influir en la revelacin. Sin embargo, como se hizo notar, la influencia nunca es unilateral, siempre est circunscrita por el amplio sistema de relacionales en las que ocurren.
CONTRADICCION Y CRISIS: LA LOGICA DEL CAMBIO DLALECTICO

Vamos a movernos dentro de los arcos circulares o bucles para el estudio de los opuestos. Cualquier fenmeno tiene y genera su opuesto. El da y la noche, el calor y el fro, lo bueno y lo malo, la vida y la muerte, la figura y el fondo, lo positivo y lo negativo son pares de opuestos. En cada caso la existencia de un lado depende de la existencia del otro. No conoceramos lo que es el fro sin saber lo que es el calor. No concebiramos el da sin conocer la noche. Los opuestos intervienen en un estado de tensin que define un estado de armona y plenitud. Podra esta tensin estar en la base de cualquier cambio? Podra el flujo y la transformacin ser la manifestacin de tendencias contradictorias a travs de las cuales los fenomenos cambian por s mismos? Esta idea tiene ya una larga historia. La filosofa taosta, originaria de la antigua China, ha insistido largamente en que el camino (la palabra Tao significa camino) de la naturaleza est caracterizada por un continuo flujo que conforma la dinmica interaccin del yin y el yang (Figura 8.5). Estas palabras originariamente denotaban los lados soleado y sombreado de una montaa, simbolizando cmo el Tao est sostenido por un flujo de energias complementarias y a la vez opuestas que tienden hacia las inversas de ellas mismas. Como el sabio Lao-Tzu expres, "la inversin es el movimiento del Tao". Cuando una situacin llega al extremo de una cualidad invariablemente da la vuelta y asume la cualidad opuesta, como en el momento ms brillante del da empieza a nacer la oscuridad de la noche. La filosofa taosta insiste en que tanto la vida natural como la humana est conformada por el ciclo de empezar, crecer y decaer. Los taostas creen que la dis-

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El carcter dinmico del yin y el yang viene ilustrado por el antiguo smbolo chino llamado T'ai-chi T'u o "smbolo del Fin Supremo".

Por ejemplo, con una dieta sana intentan reconciliar el yin y el yang y con la acupuntura dirigen los flujos alterados entre el yin y el yang por el cuerpo humano. El libro taosta I-Ching (que significa Libro de los Cambios) formula unos modos de pensar en trminos de opuestos. Aunque veamos ahora el 1 ling como el equivalente a la bola de cristal para predecir el futuro, su verdadera funcin fue ofrecer un medio de comprender las tendencias inherentes en el presente. Como tal es un documento que tiene mucho en comn con los modernos intentos de comprender la dinmica de la transformacin y del cambio. Muchas de estas nociones taostas se trajeron al pensamiento occidental a travs de los trabajos de Herclito y han sido desarrollados y expresados en diferentes formas por generaciones de filsofos que suscriban lo que conocan como visin dialctica de la realidad. Por ejemplo, ha tenido una gran influencia sobre el trabajo de Hegel, filsofo alemn del siglo XIX que hizo mucho por el avance del mtodo dialctico, y en los trabajos de Karl Marx y Mao Tse:Ring. Estos pensadores desarrollaron la visin dialctica de que el mundo evoluciona como resultado de tensiones internas opuestas en una poderosa teora de cambio-social. En los cuatro grandes volmenes de El Capital, Marx emplea el mtodo dialctico para revelar cmo las contradicciones econmicas y sociales dentro de la sociedad proporcionan las bases para una auto-transformacin.

Este smbolo tiene una disposicin simtrica del oscuro yin y del claro yang, pero tal simetra no es esttica, es rotativa para sugerir un continuo ciclo en movimiento: el yang retorna cclicamente a su comienzo, el yin alcanza su valor mximo dando lugar al yang. Los dos crculos en el smbolo recuerdan la idea de que cada vez una de las fuerzas alcanzar su mximo, conteniendo adems la visin de su opuesto. Desde tiempos ancestrales los dos polos arquetpicos de la naturaleza no slo vienen representados por lo oscuro y lo claro sino adems por lo masculino y lo femenino, lo firme y lo etereo, lo de arriba y lo de abajo. El yang es lo fuerte, lo masculino, el poder creativo, asociado con el Cielo, mientras que el yin, lo oscuro, lo receptivo, el elemento femenino y maternal, viene representado por la Tierra. El Cielo est arriba en continuo movimiento, la Tierra (segn la visin geocntrica) est abajo y en reposo; por tanto, el yang simboliza el movimiento y el yin la quietud. En la esfera del pensamiento el yin es lo complejo, lo femenino, la mente intuitiva; el yang, el intelecto masculino claro y racional. El yin es la quietud contemplativa de la sabidura, el yang es la fuerza, la accin creativa del rey.
FIGURA 8.5. El yin y el yang: los opuestos fundamentales que guan todos los cambios.

Nos ser til centrarnos en algunos trabajos de Marx como ejemplo del pensamiento dialctico. Ya que Marx analiz la sociedad de sus das, mucha de nuestra atencin se enfocar en las fuerzas y tensiones encontradas bajo el capitalismo. Pero el mtodo puede aplicarse al anlisis de toda clase de sociedades y organizaciones ya que el principio de la oposicin dialctica es universal.

EL ANALISIS DIALECTICO: LA COMPRENSION DE COMO LAS SOCIEDADES Y LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN POR SI MISMAS Aun a riesgo de simplificar demasiado, los anlisis de Marx y la naturaleza de sus conclusiones pueden comprenderse como la expresin de tres principios dialcticos. Tal como sugiere el Cuadro 8.1, estos principios se combinan para proporcionar una explicacin sobre los procesos que sientan las bases de los cambios tanto graduales como revolucionarios. El mtodo de Marx fue investigar las tensiones primarias o contradicciones que configuran una sociedad dada y trazar sus repercusiones en un modelo o patrn detallado de la vida social. Al hacer esto, identific las leyes del movimiento de una sociedad, documentando cmo de un estado de la organizacin social se pasa inevitablemente a otro.

FUENTE: Capra (1975:113-114).

posicin o tendencia de cualquier situacin podra comprenderse en trminos de yin y del yang. Y creen que cualquier situacin humana podra equilibrarse y mejorarse por la influencia de la relacin entre estos dos elementos opuestos.

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Marx nunca escribi sobre el mtodo dialctico empleado en su trabajo, prefiriendo demostrarlo en anlisis concretos de situaciones especficas. No nos sorprende que su visin del anlisis dialctico por tanto haya sido objeto de una gran variedad de interpretaciones. Una de las ms claras se encuentra en la obra de Frederick Engels Dialectics of Nature (La dialctica de la naturaleza), que proporciona una muy til perspectiva sobre la teora social del cambio de Marx, que se refleja en los tres principios: La reciproca interpenetracin (lucha o unidad) de los opuestos. La negacin de la negacin. 3. La transformacin de la cantidad en calidad. El primer principio acta sobre los procesos de autogeneracin de los cambios, por el que los fenmenos cambian por ellos mismos como resultado de la tensin entre sus opuestos. Este principio sostiene la idea de la contradiccin y lo emplea Marx para explicar cmo una estructura social inevitablemente desemboca en otra. Por ejemplo, un acto por el que una persona intenta regular o controlar a otra tiende a establecer un proceso de resistencia o contra-control que socava el intento inicial de control. El acto de control por si mismo establece las consecuencias que actan contra su efectividad. El segundo principio explica como los cambios pueden llegar a desarrollarse en el sentido de que cada negacin rechaza su forma previa pero reteniendo algo de ella. As, un acto de control puede negarse por medio de un acto de contra-control, que puede a su vez negarse por otro acto de control ms (la negacin de la negacin), y as sucesivamente. Cada modelo sucesivo de control retiene un elemento de previa negacin.

Marx trabaj sobre la premisa que se debe empezar por la comprensin de las condiciones materiales de la vida a travs de las cuales los hombres producen y reproducen su existencia. Bajo el modelo capitalista de produccin estas condiciones se encuentran en el sistema de la organizacin del trabajo donde ciertos individuos emplean a otros con el fin de beneficiarse y acumular capital. Marx as analizaba :la naturaleza e implicaciones del proceso de la acumulacin del capital como un medio de revelar las contradicciones bsicas y las leyes del movimiento que generaban. Para hacerlo examin la ms elemental forma de la riqueza capitalista, la mercanca, trazando una contradiccin interna entre su valor til (el valor en trminos de satisfacer la propia necesidad) y su valor de mercado (su valor como un producto en el mercado). Al analizar esta contradiccin, Marx puso una enorme atencin al concepto de plusvala, que surge cuando hay diferencia entre el valor til y el de mercado. La adquisicin de plusvala es la fuente del capital y de la riqueza. En nuestros das la visin ms tpica del capital es como posesin y la del beneficio como un premio al carcter emprendedor y de iniciativa. Marx ofrece una perspectiva diferente, trasladando el foco al hecho de que por conseguir beneficios y acumular el capital se enfrentan al pueblo unos contra otros. Vio este fenmeno dialcticamente, en trminos de fuerzas que oponen a los compradores contra los vendedores, recalcando que la generacin de plusvala se basa siempre en la habilidad de pagar por cualquier cosa menos de lo que vale. Como el economista marxista Ernest Mandel ha sugerido, la apreciacin dialctica de la naturaleza del capital y de la riqueza descansa en la antigua creencia de que Mercurio (el origen etimolgico de la palabra mercanca) es el dios del comercio y el rey de los ladrones; y de aqu y el antiguo lema anarquista de que "la propiedad es un robo". Dialcticamente el capital, la riqueza y el beneficio se basan en antagonismos. El Capital de Marx ilustra cmo estos antagonismos operan. Por ejemplo, muestra cmo la generacin de plusvala crea una oposicin entre los intereses de los capitalistas y la clase trabajadora. Una de las propiedades caractersticas del capitalismo industrial es el intento de incrementar la plusvala a travs de la utilizacin de la fuerza laboral. Esto slo puede ocurrir cuando el "valor til" del trabajo, es decir, el valor generado por el trabajo del empleado, excede al "valor de mercado" que tiene que pagar el que emplea en forma de salario. Marx arga que la cuestin de la plusvala conduca naturalmente al capitalista a intentar reducir el costo del trabajo. Histricamente los capitalistas han hecho esto de muy diversas formas: aumentando la duracin de la jornada laboral con igual salario; reduciendo el nivel de los salarios; incrementando la productividad del trabajo a travs de mejores organizaciones del trabajo o por el empleo de mquinas; incrementando el grado de control ejercido sobre el empleo del horario laboral (supervisin); empleando la mano de obra ms barata posible (mujeres, nios, emigrantes, trabaja20

El tercer principio interviene en los procesos del cambio revolucionario por los que una forma de organizacin social deviene en otra y que los marxistas llaman desplazamiento total. En la naturaleza encontramos muchos procesos donde los cambios en cantidad conducen a hechos catastrficos tendentes a cambios en calidad. El agua absorbe continuamente temperatura hasta llegar al punto de ebullicin donde cambia de estado. A un camello se le puede cargar peso y ms peso hasta que se le rompe la columna. Procesos parecidos pueden observarse en los modelos de organizacin social. Un proceso de control y and-control puede durar hasta no poder ms, conduciendo hacia una nueva fase de actividad constructiva o destructiva. Los cambios acumulados en la sociedad proporcionan la plataforma para una revolucin que cambie los fundamentos de tal sociedad.
Cuando combinamos estos tres principios dialcticos tenemos un cuadro rico y complejo acerca de la naturaleza del cambio. Los anlisis de Marx sobre las fuerzas sociales, dentro de la estructura de la sociedad, que generan contradicciones internas que destruyen los propsitos por los que fueron establecidos, conducidas a un modelo continuo de negacin y antinegacin. La negacin de la negacin permite al desarrollo progresivo del sistema hasta un lmite donde las contradicciones internas ya no pueden contenerse. Estos tres principios nos ayudan a explicar la transformacin de todos los sistemas sociales.
CUADRO 8.1. Los tres principios del cambio dialctica

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dores de los pases conocidos como Tercer Mundo); remplazando al trabajador por mquinas siempre que aumentase el beneficio. El anlisis de Marx en conjunto es mostrar que el conflicto es inherente a la propia naturaleza de la plusvala; arguyendo que el hecho de que la existencia de la produccin capitalista dependa de la diferencia entre el valor til y el de mercado del trabajo significa que siempre habr una lucha entre los capitalistas intentando obtener beneficios y el trabajo buscando mejores salarios. Este conflicto caracteriza la teora marxista entre capitalistas y trabajadores, dirigentes y sindicatos, burguesa y proletariado, productores y no- productores, todo deriva de la contradiccin entre los valores til y de mercado inherentes a la plusvala y la naturaleza del proletariado. Para Marx, la vida social en la sociedad capitalista se desarrolla como resultado de estas contradicciones bsicas. Marx insiste en que la crisis del capitalismo es la lgica extensin de la misma contradiccin bsica. Por ejemplo, en las condiciones de un mercado competitivo la plusvala slo puede incrementarse sobrepasando el rendimiento de la competencia, lo que significa que los bienes deben producirse al precio ms bajo posible, conduciendo a las firmas a un esfuerzo en la economa de la produccin o encontrar nuevos mercados, una reduccin en el precio tiende a reducir la tasa de adquisicin de la plusvala. El mercado de competicin tiende a poner a las firmas en estado de ompettividad para encontrar formas de reducir el trabajo y otros costos de produccin; normalmente esto se vincula con el empleo de nueva maquinaria, lo que a menudo requiere nuevas inversiones de capital. El nimo de incrementar la plusvala obliga a las empresas a crecer y a arriesgar el capital actual para generar un nuevo capital. En las situaciones donde hay una alta tasa de rentabilidad aparecen nuevas empresas, lo que origina a su vez una bajada de beneficios. La rentabilidad de la propia expansin de una firma conlleva la reduccin de ingresos. La excesiva capacidad y la naturaleza poco rentable de muchos sectores de ja industria se deben a esta severa lgica. El sistema se ajusta mediante la eliminacin de las empresas marginales y forzando a la reorganizacin entre las que tienen xito. Muy a menudo son las empresas pequeas las que sufren esto porque no tienen recursos suficientes para capear el temporal. La terrible marca de las crisis del sistema capitalista es la bancarrota de las pequeas empresas. Aunque el destino de cada pequea empresa individualmente debe estudiarse por separado, hay un punto crucial donde estn todas fuertemente vinculadas. Estas crisis vienen acompaadas generalmente de agudos conflictos laborales, ya que la necesaria efectividad para lograr y mantener las ventajas sobre la compe-

tencia han de ganarse incrementando la productividad del trabajo, aumentando ste (sin un aumento de los salarios) o remplazndolo por mquinas. En cualquier caso los cambios slo se consiguen a travs de medidas de fuerza contra los trabajadores, especialmente cuando estn sindicados. Estas medidas de fuerza se intensifican por el hecho de que la propia lgica de produccin del capitalismo crea la inestabilidad dentro del sistema. Un ejemplo: en los tiempos de expansin de la actividad empresarial se incrementan la demanda de trabajo y la oferta del aumento de los salarios; sin embargo, estos aumentos tienden a reducir la plusvalia. Esto hace incrementar la rentabilidad de las inversiones en el estudio del ahorro del trabajo. La demanda de trabajo declina creando, normalmente, un desequilibrio en el ciclo empresarial. De este modo la plusvala produce crisis econmicas, ya que a los tiempos de expansin les suceden la recensin y el estancamiento. Marx insiste en que la lgica del ciclo empresarial est enfundada en la lgica del sistema capitalista y ofrece su propia explicacin del origen de los procesos de inflacin tal como se ilustraron en la Figura 8.2. Muchos de los conflictos surgidos entre el capital y el trabajo no son por tanto autnomos generados por las actitudes y acciones de una de las partes, sino el producto de las relaciones creadas por un sistema dirigido a la generacin de la plusvala. A la larga, los intereses del capital se favorecen por los procesos que mantienen los salarios tan bajos como sea posible, aunque lo ms importante es la relacin entre precios y salarios, es decir, el nivel de salarios relativos ms que el absoluto. La lgica del sistema hace que los empresarios sientan que han de mantener los salarios bajos para poder permanecer en el mercado con una ventaja competitiva. Pero a menos que los sindicatos resistan el recorte de los salarios o el desempleo, sus miembros cambiarn de empresa y se iran a otra dentro del sector con ms ventajas dentro. No puede asombrarnos por tanto que los empresarios y los trabajadores estn enzarzados en una continua y amarga lucha, una lucha en ambos lados por la propia existencia, viendo cada uno al otro como el malo de la pelcula. Los empresarios intentando por todos los medios socavar y controlar el poder de los sindicatos cuanto sea posible, y los sindicatos por su parte pelean contra los empresarios para elevar los salarios como respuesta al incremento de la productividad. Vemos ahora por qu Marx concibi el conflicto de clases como una caracterstica definitiva del modo de produccin capitalista y sostuvo que este antagonismo acabara solamente cuando la clase trabajadora consiguiese el control sobre los medios de produccin. Marx previ que esto ocurrira gradualmente cuando la clase trabajadora, unida y organizada por el propio proceso capitalista, adquiriera la capacidad de cambiar

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la organizacin social, remplazando la explotacin basada en la consecucin de la plusvala por un modo de vida con una alta expresin y desarrollo de las facultades humanas. En el anlisis de este proceso constantemente insiste cmo el sistema capitalista de produccin caer por s mismo como resultado de su propia naturaleza interna. La centralizacin de la posesin del capital y de los medios de produccin en unas pocas manos, una consecuencia lgica del incremento de la plusvala, aglutinar la fuerza proletaria. El sistema por tanto produce las trabas que le hacen ir dando tumbos de crisis en crisis y el cual, segn Marx, finalmente proporciona los fundamentos de la transformacin, del cambio total por el que la propiedad comunal de los medios de produccin remplazar la propiedad privada capitalista. La visin de Marx de la nueva sociedad que est conformada con la idea dialctica que el sistema de propiedad capitalista, que niega el sistema de propiedad individual (producida a travs del trabajo directo a su propietario), ser por s misma negada por un sistema que retenga ciertos logros capitalista, a saber: la cooperacin entre la poblacin y la concentracin de los medios de produccin en una forma de propiedad comunal. Esto es, por supuesto, la negacin de la negacin (ver el Cuadro 8.1). Como es bien sabido, este cambio cualitativo de la sociedad no ha ocurrido. La U.R.S.S. y los estados regidos por un rgimen similar no cumplen el modelo marxista, pues, como sus vecinos capitalistas, tambin estn basados en la consecucin de la plusvala a travs de su masa laboral. La diferencia es ms bien en trminos ideolgicos que en bases econmicas. Desde el punto de vista de los crticos de Marx, esto prueba que el anlisis de Marx estaba equivocado. Desde el punto de vista de sus defensores, esto slo demuestra que Marx muri demasiado pronto (en 1883) para darse cuenta de la complicada y resistente forma en que el capital poda extenderse o de su ingenuidad en manejar sus propias contradicciones, al menos temporalmente. Para sostener esta visin argumentan que muchas de sus ms importantes predicciones han resistido la prueba del tiempo, por ejemplo, sus predicciones con respecto a la creciente acumulacin del capital, al incesante progreso tcnico (acelerando las ganancias en la productividad del trabajo), al aumento de la centralizacin y concentracin del capital en menos y menos manos, la transformacin del trabajo en salario, la declinacin de la empresa individual, el declive de la tasa del beneficio, el incremento de la plusvala, el ciclo de la transformacin de la expansin a la quiebra, el progresivo conflicto entre el capital y el trabajo a travs de los empresarios y los sindicatos. Esto es notable cuando se observa que Marx escribi El Capital en la aurora de la era industrial, cuando muchas de las economas modernas estaban dominadas por la agricultura y empresas a pequea escala y antes de la era de los grandes sindicatos, de las multinacionales, de la radio, el telfono, el avin, el automvil y la automatizacin.

Marx fall al anticipar el nacimiento de la vida estndar de la mayora de la clase trabajadora occidental, el desarrollo de la economa mixta y en la extensin por la que el Estado intervendra en la regulacin de la vida econmica y social, aunque siempre argument que el papel del estado era servir a los intereses del capital. Segn el punto de vista de los defensores de Marx, estas omisiones son menores comparadas con sus aciertos, y en cualquier caso no niegan la validez de sus formulaciones, ya que aquellas slo requieren una ampliacin de su anlisis bsico. Marx se concentr en analizar las mayores contradicciones replegadas en la lgica de la acumulacin del capital, anlisis que es perfectamente consistente con la idea de que hay muchos niveles o nidos de contradicciones dentro de otras contradicciones mayores, produciendo numerosos conjuntos de oposiciones dialcticas que conforman los modelos de desarrollo que se revelan. As, una sociedad configurada en la persecucin de la plusvala enfrenta el trabajo contra el capital, al hombre contra la mujer, a la poblacin blanca contra la de color, a las naciones contra las naciones y as sucesivamente. La contradiccin dominante entre el trabajo y el capital crea un marco dentro del cual pueden ocurrir estas y otras oposiciones. Cuando se observa el desarrollo detallado del capitalismo se ve que la rica y pormenorizada textura es el producto de este tipo de lgica dialctica. As, en tiempos de crisis econmica y alto nivel de desempleo no es raro para un parado ver su condicin particular como consecuencia de otros elementos de la masa laboral (por ejemplo, "emigrantes que hacen mi trabajo", "los sindicatos que nos han hecho demasiadas cosas", "mujeres trabajadoras que han desplazado a los hombres") ms que por las contradicciones internas del sistema econmico. En tiempos de prosperidad los desarrollos que aumentan el bienestar y el nivel de la poblacin trabajadora surgen dialcticamente de las oposiciones anidadas dentro de la oposicin dominante entre el trabajo y el capital. Por ejemplo, la fuerza sindical crea fuerza poltica que establece unos salarios mnimos y consolidan los programas en la educacin, la salud y el bienestar, todos los cuales ms tarde actuarn como frenos a los procesos de la acumulacin del capital, creando otras crisis dentro del sistema. Por tmar otro ejemplo, las contradicciones del capitalismo en las sociedades occidentales se han resuelto a menudo exportndolas. Muchas de las viejas tensiones entre el capital y el trabajo, entre la clase dirigente y la trabajadora, se refleja actualmente en una divisin internacionalizada de clases. La clase trabajadora que sostiene muchos pases occidentales se transporta ahora al Tercer Mundo. El refinamiento y la resistencia del sistema capitalista es en parte debido a este tipo de desarrollo dialctico. El anlisis de Marx no recogi esta riqueza, aunque su existencia es perfectamente consistente con su visin de la naturaleza del cambio.

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La experiencia histrica nos conduce a ver que Marx sobreestim la facilidad con la que el sistema capitalista sera remplazado por otra forma cualitativamente diferente de organizacin social y ahora se ve ms posible que la primera negacin del capitalismo vendr de la irremisible polucin del planeta, de las presiones del Tercer Mundo o del holocausto nuclear ms que de una revolucin de la clase trabajadora occidental. Nuestra sociedad contina evolucionando a travs del proceso dialctiCo, y el mtodo dialctico propuesto por Marx mantiene su importancia crucial, aunque el modelo preciso de cambio social es ahora poco probable que tenga la forma que l predijo.
VIVIR EN LA CONTRADICCION Y DIRIGIENDO EL CAMBIO

su propia cada con el nacimiento de la clase trabajadora del Tercer Mundo capaz de recuperar los medios de produccin locales empleado para crear tal prosperidad. Se ver cmo la superioridad del hombre sobre la naturaleza se volver contra el hombre, cuando los problemas de la polucin, el agotamiento de los recurso y el degradacin general del ambiente amenacen dominar al hombre mismo. En ninguna de estas ilustraciones se est hablando de procesos lineales donde A es causa de B; se est observando la auto-generacin de opuestos donde un lado del fenmeno tiende a producir la existencia del otro. As, la industrializacin tiende a producir la sindicalizacin como fuerza opuesta. La riqueza tiende a generar la pobreza (que a su vez tiende a generar fuerzas que socavan la riqueza). Todos los fenmenos generan tendencias y contradicciones latentes que inducen al cambio. El hbito de pensar linealmente discutido anteriormente tiende a obstaculizar el pensar dialcticamente; se fracasa, pues, al apreciar cmo la semilla del futuro est siempre dentro de las oposiciones que configuran el presente. Una imaginacin dialctica invita a abrazar la contradiccin y el flujo como definicin de las caractersticas de la realidad. Como en la teora de la causualidad recproca, esto conduce a pensar en trminos cclicos, pero en ciclos de una clase especial donde se acepta que cada accin produce la tendencia a generar un movimiento en la direccin opuesta. Esto conlleva importantes consecuencias al organizar las diferentes esferas de la vida, donde se avisa a reconocer que los parmetros de la organizacin definen el conjunto de pautas para la desorganizacin, que el control genera fuerzas anti- control y que cada xito es la base de una potencial cada. En este tipo de anlisis dialctico es muy importante el considerar cules son las tensiones y resistencias primarias y cules las secundarias, ya que, como siempre se ha notado, las resistencias tienden a surgir dentro de otras resistencias creando unos modelos de cambio donde la importancia de la resistencia primaria suele venir enmascarada por una variedad de resistencias superficiales. El xito del anlisis del cambio y de las disposiciones y tendencias inherentes en el presente, por tanto, requiere que se traten las fuerzas bsicas que conforman la organizacin y la sociedad. Si el anlisis de Marx es correcto, se encontrar fcilmente que stas subyacen en las estructuras a travs de las cuales se producen y sustentan nuestras condiciones materiales de existencia, es decir, nuestra economa. Interesantemente, muchos hombres y mujeres de negocios estaran dispuestos a suscribir con esto. La formulacin de Marx al anlisis social es minuciosamente consistente con muchos puntos de vista contemporneos. Sin embargo, nos urge si ms all de la justa aceptacin de las reglas de la economa contempornea, como "cosas de la vida", analizar y comprender las tendencias y resistencias encerradas en estas reglas.

La idea de que los escritos de Marx pertenecen a la esfera de la ideologa poltica han llegado a engranarse tanto en la creencia popular que es difcil para la gente optar por una visin desapasionada de su trabajo. Todava cuando se quita el mensaje neto que caracteriza muchas ideas sobre el marxismo, recordando que Marx mismo declar que l no era marxista con el objeto de recalcar que su trabajo era mal interpretado y se abusaba de l, puede verse que es una forma de anlisis de un inmenso poder. Como el antiguo taosmo, se esforz en comprender la siempre presente dinmica a travs de la cual el mundo cambia por s mismo, y al igual que el taosmo desarroll un sistema de pensamiento que nos invita a ver todos los cambios como el producto de las tensiones entre los opuestos. Analizando estas tensiones se dispone de un poderoso medio de comprender cmo nuestro mundo se manifiesta y apreciar los eventos y fenmenos contemporneos con una luz muy diferente. Cuando se examina la amplia envergadura del desarrollo industrial en estos trminos se ve cmo la industrializacin y urbanizacin del siglo XIX produjo, en efecto, el sindicalismo y la militancia de los trabajadores que entonces comenz a formar el futuro desarrollo industrial. Puede verse cmo la deshumanizacin del trabajo que acompa a la industrializacin produjo un movimiento de relaciones humanas. Puede verse cmo los xitos y la fuerza del sindicalismo produjo la internacionalizacin de la masa trabajadora. Puede verse verse como el xito de estas estrategias en la reduccin de los costos de produccin produjo el desempleo en los pases occidentales que eliminaron los bienes primarios con los que se fabricaban los productos. Puede verse cmo la riqueza de las naciones avanzadas produce la pobreza del Tercer Mundo. Puede verse cmo la presin de la industria en el Tercer Mundo produce la muerte de la agricultura local, porque la gente abandona el campo para irse a las reas urbanas. Puede verse cmo la prosperidad de Occidente producir

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Al comienzo de comprensin de nuestro mundo en estos trminos inevitablemente surge la cuestin referente a qu partes de nuestras vidas estn determinadas por la lgica de resistencias reveladas. Muchas de las experiencias de la vida diaria estn conformadas por fuerzas de las cuales tenemos muy poco control. Un empresario nota que no tiene otra opcin si no seguir las reglas impuestas por el mercado y el entorno general determinado por la poltica. Un trabajador puede pensar que las oportunidades de trabajo y las perspectivas profesionales estn predeterminadas por su educacin y su entorno social. En ambos casos la lgica del sistema o del entorno se ven como estando en el asiento del conductor, envuelven visiones de s mismos como actores representando un guin determinado por otros. Esto es desde luego una clsica interpretacin de los trabajos de Marx. Un verdadero entendimiento dialctico de la lgica marxista del cambio ofrece sin embargo un panorama ms optimista. Mientras reconoce que adoptar una actitud pasiva de la realidad social es posiblemente permanecer prisioneros del sistema en el cual se vive tambin, reconoce que, en principio, se puede ser capaz de ejercer alguna influencia sobre la lgica por medio de nuestras acciones. Puede hacerse esto intentando replantear las tensiones y resistencias que subyacen en las fuerzas que conforman el sistema y, por tanto, influir en su direccin. Aqu de nuevo la distincin entre resistencias primarias y subsidiarias recobran su importancia. Con tal que nuestras actividades esten dirigidas a replantear estas ltimas tendremos poder solamente para hacer relativamente cambios superficiales de nuestro mundo. Como el mismo Marx y otros dialcticos han mostrado, el cambio significativo y profundo slo depende finalmente de la habilidad por replantear las resistencias primarias dentro de las cuales estn asentadas las resistencias superficiales. El anlisis dialctico tiene mayores implicaciones en la prctica social y en el cambio organizacional. Nos invita a pensar en formas en las cuales la oposicin entre el capital y el trabajo, los hombres y las mujeres, los blancos y los de color, los empresarios y los gobernantes, el capitalismo y el comunismo, las naciones pobres y las ricas, los empleados y los directivos, los jvenes y los viejos, la organizacin X y la organizacin Y, e incluso productores y vendedores pueden replantearse tal que las energas generadas por las tradicionales tensiones se expresen en una nueva dimensin. El anlisis dialctico nos muestra as que la gestin de la organizacin, de la sociedad y de la vida personal realmente es la gestin de la contradicciones. Esto se hace ms evidente en tiempos de crisis cuando los valores y lgicas competitivas fuerzan su camino hacia un estado central, resaltando las tendencias contradictorias que conforman la realidad social. La resolucin de tales crisis invariablemente se fundamentan en la dominacin de unas sobre otras en algn tipo de replanteamiento, por el cual las diferencias encuentran una nueva unidad en relacin a la posicin anterior, por ejemplo cuando los directivos y los trabajadores unen sus fuerzas para competir con una firma rival.

Aunque muchos suean con una existencia libre de conflictos, tal visin es poco realista; una visin dialctica de la realidad sugiere que la tensin y la contradiccin siempre estarn presentes, aunque podemos variar el grado de precisin y tomarn diferentes formas de acuerdo con las resistencias que se estn tratando. Las opciones que los individuos y las sociedades finalmente tendran ante ellas es realmente una opcin sobre el tipo de contradiccin que esta conformando el modelo de la vida diaria.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CAMBIO

A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa que transforma el mundo de nuestro alrededor y presentndolo como un tipo de problema nuevo que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imgenes examinadas en este captulo es que intentan penetrar en la naturaleza y origen del cambio, as como comprender su lgica, lo que tiene un inmenso significado en el modo de entender y dirigir las organizaciones. Hay una lgica interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y comienza a ser posible entender y manejar el cambio en un nuevo y ms alto nivel de pensamiento y accin. Si examinamos las ideas contemporneas sobre la gestin del cambio en las teoras y literatura sobre la organizacin, encontraremos que se clasifican en dos niveles. El primero principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cambio, por ejemplo en trminos de hechos discretos que influyen en la naturaleza de direccin tecnolgica, de fluctuaciones tales como socioeconmicas o del mercado. El segundo es ms analtico, intentando caracterizar el cambio en trminos y conceptos ms abstractos tales como el grado de incertidumbre o de turbulencia. Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no explican realmente su base dinmica. Nos permiten desarrollar teoras sobre cmo las organizaciones pueden responder en los diferentes tipos de cambio, pero no proporcionan indicacin alguna sobre cmo la organizacin puede influir en la naturaleza del cambio con el que se encuentra. Para hacerlo necesitamos movernos en el nuevo nivel de pensamiento que nos ofrece la metfora del cambio. Necesitamos comprender cmo los eventos discretos que llenan nuestra experiencia del cambio y cules de ellos empleamos en nuestra clasificacin de lo cierto y lo incierto del entorno, son generados por la lgica encerrada en los mismos procesos del cambio. Al entender esta lgica creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cambio y cmo tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de esta lgica (los eventos discretos que contribuyen en la incertidumbre), intentamos tratar con la lgica por s misma.

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Haciendo esto, empezamos a conformar y guiar las fuerzas que experimentamos a menudo como pertenecientes a la realidad objetiva y que aparecen independientemente de nuestros esfuerzos. Las tres imgenes del cambio examinadas en este capitulo nos proporcionan mtodos alternativos sobre cmo pensar acerca de los procesos y la lgica del cambio. Las metforas agrupan diferentes aspectos de la conformacin del cambio de cada da: como una manifestacin de autopoiesis de nuestras propias acciones; como una red de causalidad recproca conformada por los procesos originados por las retroacciones positivas y negativas, y c) como un proceso del cambio dialctico de las contradicciones reveladas. Y adems,.nos proporcionan un modo de manejar el cambio. El punto de vista autopoietico sugiere que podemos manejar los procesos del cambio mejor al ser ms conscientes de los procesos de auto- referencia a travs de los cuales organizamos y producimos nuestros entornos, y que seremos capaces de cambiar la naturaleza del cambio remplazando las imgenes egocntricas por otras que reconozan nuestra interdependencia con los otros. La perspectiva de la causalidad recproca desarrolla un punto de vista relativo, animndonos a prestar una atencin particular a la naturaleza de las relaciones y las comunicaciones, y a manejar y reestructurar tales relaciones para influir en los modelos de estabilidad y cambio. El punto de vista dialctico invita a la comprensin de la generacin de los opuestos que conforman nuestro mundo y a manejar el cambio encaminando tales opuestos. Independientemente de sus diferencias, estas tres estrategias tienen muchas particularidades en comn y no cabe duda de integrarlas para proporcionar un poderoso y extremado medio de influir sobre la lgica a travs de la cual producimos y reproducimos el mundo en el cual vivimos. Las imgenes exploradas en este captulo proporcionan un medio de examinar lo que podemos describir como una "estructura en profundidad" de la vida de cada da. Nos invitan a comprender el mundo como una manifestacin de procesos ms profundos o, segn las palabras de David Bohm, como el orden explcito o revelado de una ms bsica e implicada realidad. En este aspecto, hay un paralelismo con las ideas exploradas en el Captulo 7, donde se expona que el mundo de cada da poda entenderse como una manifestacin del inconsciente. La particular contribucin del presente captulo es sugerir que los procesos ocultos que finalmente conforman la realidad estn embebidos en la lgica del cambio que crea

la totalidad de nuestra existencia. Aunque esto pueda sonar algo metafsico, esta idea, como hemos visto, tiene unas implicaciones muy concretas. Por ejemplo, en muchas ciencias y en la vida diaria, tradicionalmente se enfocan las explicaciones en lo que es visible y tangible. Los directivos de las organizaciones tienen un similar marco de referencia, formulando problemas y soluciones sobre la base de las dimensiones empricas y obvias de las situaciones con las que estn tratando. Si las ideas exploradas en este captulo son consistentes, la forma tradicional de comprensin debe ser desechada para ganar una apreciacin completa y efectiva de la situacin en curso a menos que ellos tambin entiendan cmo estas caractersticas superficiales de la realidad se conforman por la lgica del cambio que las produce. Por tomar un ejemplo muy simple, podramos intentar comprender el conflicto surgido entre los sindicatos y los empresarios sobre la decisin de cerrar una planta como un simple choque de intereses. Los empresarios desean cerrar la planta por motivos econmicos. Los sindicatos desean que la planta permanezca abierta para mantener los puestos de trabajo de sus miembros y conservar para la comunidad local la fuente de ingresos que proporciona la firma. En un nivel superficial podemos decir que hay una oposicin porque ambos buscan y defienden distintos -y quizs incompatibles- fines. Sin embargo, desde un nivel de anlisis ms profundo, podran estar en oposicin a causa de la actuacin de fuerzas ocultas que crean tal clase de crisis. Durante las dcadas de los aos setenta y ochenta, muchas industrias de los sectores tradicionales de la economa occidental, como los del carbn, el acero, las navieras y las manufacturas pesadas, se han encontrado con este tipo de crisis. El resultado ha sido que los empresarios y los sindicatos se han enzarzado en una fiera batalla. Para comprender la batalla en trminos de fuerzas que conforman la accin donde estn luchando (mejor que en trminos de maniobras polticas) debemos formular el problema del cierre de la planta como un sntoma fundamental del proceso subyacente en la lgica del sistema industrial. Vemos crisis similares en otras situaciones, por ejemplo, en el sistema sanitario y en el sistema judicial. En los hospitales la crisis adopta la forma de un conflicto entre las exigencias sanitarias de los enfermos por una parte y los requerimientos profesionales y de la eficiencia por otro. En los tribunales hay un conflicto obvio entre los requirimientos de la administracin de una justicia equitativa y los derechos y los principios invocados por los ciudadanos. Como en el caso del cierre de la planta industrial, podemos ver el problema como una simple confrontacin de intereses o como una manifestacin de la lgica fundamental que dirige el sistema. El mtodo de formular los problemas es crtico en la determinacin de cmo han de resolverse. Cuando se enfoca el problema como un choque de intereses slo
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se encontrarn soluciones donde haya ganadores y perdedores. Si la firma cierra la planta condenar a la comunidad a sufrir el desempleo. La direccin por la eficacia en la sanidad y en los tribunales produce anomalas en el cuidado de la salud y en la administracin de la justicia, anomalas que sern sufridas por la comunidad en lugar de resolver los servicios a los que estn dedicados. Por otra parte, una comprensin del problema en trminos de la lgica del cambio que los produce nos abre muchos escenarios a menudo, envolviendo posibles cambios en la lgica del sistema. Normalmente esto nos conducir a una nueva comprensin de los intereses representados en el problema y a una reformulacin de las relaciones entre ellos. Tal reformulacin tpicamente debe comenzar localmente a travs de un examen del problema especfico que puede despus conectarse con otras formulaciones sistemticas ms amplias. Estas ltimas formulaciones quizs necesiten direccionarse con otras en un frente ms amplio para compartir los mismo intereses. As, esta labor de gestin local se lleva a cabo encontrando respuestas innovadoras. Al pensar sobre la lgica del cambio nos vemos encaminados a reflejar las ms fundamentales asunciones que influyen en la organizacin y en la sociedad. Asunciones que estn profundamente enraizadas en ideologas que obligan a aceptarlas como valiosas. Bajo el capitalismo varios tipos de darwinismo social aprueban la competicin entre individuos y organizaciones como el modo ms efectivo de organizacin de la sociedad. En los estados comunistas algunas de las teoras de Marx se mal interpretan para legitimar sistemas centralizados basados en planes sociales y econmicos. Ya que tales principios sostienen estos diferentes sistemas, normalmente se presentan como materia de opcin poltica o ideolgica, las detalladas consecuencias y su lgica interna de los sistemas alternativos son raramente sujetos de un anlisis crtico. Nos vemos aprisionados en creer las virtudes de uno u de otro. Las ideas consideradas en este captulo sugieren que las estructuras profundas de las diferentes ideologas implican y soportan diferentes lgicas de cambio que pueden ser analizadas de una forma sistemtica y rigurosa. En lugar de aceptar meramente la famosa asercin de Adam Smith acerca de que el capitalismo estaba guiado por una mano invisible, por la que la persecucin de los intereses individuales era ventajosa para la sociedad en general, debemos hacer sujeto de un detallado anlisis a la lgica del sistema capitalista. En lugar de aceptar las creencias de Trosky, Lenin o Stalin como frmulas para lograr una buena sociedad comunista, debemos analizar la lgica y las tendencias fundamentales de tales sociedades. Las ideas examinadas en este captulo proporcionan unos medios concretos a travs de los cuales esto puede hacerse. Finalmente, el resumen general de este captulo nos conduce a ver que muchos de los problemas sociales y organizacionales son poco probables de resolver de una

forma nica y magistral. La razn est implcita en lo dicho anteriormente, pero el asunto es lo bastante importante como para justificar un mayor nfasis. Para simplificar, las ideas bsicas discutidas en este captulo todas sugieren que ya que los problemas pueden ser una consecuencia natural de la lgica del sistema en los que se encuentran, podemos ser capaces de tratar con los problemas solamente por la reestructuracin de la lgica. As tomando un ejemplo muy simple, el tipo de pensamiento egocntrico y fragmentado por el que la gente se ve a s misma como separada de su entorno, no quiere comprender que tiene consecuencias patolgicas. Una fbrica de papel produce grandes cantidades de deshechos como consecuencia de sus procesos de fabricacin, debiendo encararse con el problema de los vertidos. En lugar de enfrentarse con el costo de deshacerse de los residuos directamente (que podra ser parcialmente financiado) los vacan en un vertedero. Los vertidos contaminan el agua, pero purificar el agua de nuevo es un problema de alguien por ah. Aunque podramos tratar con este tipo de situaciones a travs de la legislacin que imponga una multa a la fbrica de papel o a travs de apelaciones morales por una mayor responsabilidad social, el problema bsico reside en la lgica que inclina a la fbrica a pensar y actuar de este modo fragmentado. Dado este tipo de pensamiento, es seguro que nuevos problemas de tipo similar aparecern. Hay un aspecto autogenerado de muchos problemas contemporneos que slo pueden ser atacados a travs de la lgica que los produce como problemas. Y esto es precisamente lo que las ideas expuestas en este captulo nos animan a hacer. La metfora del cambio tiene algunas limitaciones. La primera es que puede argirse que la formulacin generada por este tipo de pensamiento es demasiado ideal. Por ejemplo, cualquier solucin que requiera un reajuste radical del sistema social es probable que encuentre la resistencia del sistema. La ideologa soportando una particular lgica de cambio puede eliminar la posibilidad de adopcin de cualquier otra. Si ste es el caso nuestro destino puede ser quedar prisioneros de nuestra lgica del cambio, aunque tenga las consecuencias patolgicas que finalmente destruyan la viabilidad de la sociedad misma. Es dificil contar este determinismo como un medio efectivo. Aunque los hombres en teora tienen la habilidad de elegir la lgica a travs de la cual producirse y reproducirse, esto no significa que tengan siempre la habilidad de hacer esta eleccin efectiva en la prctica. La crtica es quiz pesimista, pero contiene un valioso aviso en que la lgica de ciertas lneas de desarrollo puede finalmente conducir a callejones sin salida, o ms correctamente, a patrones de cambio donde las formas antiguas de vida ya no son reconocibles. Una segunda crtica potencial de la metfora es que la completa comprensin de la lgica del cambio depende siempre de la percepcin retrospectiva. Sin embar-

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go, esto probablemente no lleva el peso de la primera limitacin. Mientras que es indudablemente verdad que la lgica del cambio explorada en este captulo es mucho ms poderosa explicando el pasado que prediciendo el futuro, sus xitos en las predicciones son notables. Por ejemplo, como ya se ha discutido, muchas de las predicciones del anlisis de Marx sobre el desarrollo del capitalismo han resistido la prueba del tiempo extremadamente bien, exceptuando algunos pequeos errores y omisiones. A pesar de todo es un error insistir en la habilidad de la teora para predecir el futuro. A menudo olvidamos que slo podemos verificar el xito de una prediccin desde una percepcin retrospectiva. En cualquier caso, como muchos "futuristas" nos recordaran ahora, no hay tal cosa como el futuro; al hablar sobre futuros estamos hablando de posibilidades. Como seres humanos capaces de hacer elecciones tenemos en principio la habilidad de influir y conformar el futuro, al menos en un cierto grado. Las ideas exploradas en este captulo nos ayudan a hacer esto mostrando comojas caractersticas de los posibles futuros que pueden estar replegados en las dispbsieiones y tendencias del presente.

CAPITULO 9

LA CARA DESAGRADABLE: Las organizaciones como instrumentos de dominacin

Nuestras organizaciones nos estn matando! La revista Ramparts observ hace ya algunos aos que el mundo occidental estaba lentamente labrndose propia su destruccin. Nuestros alimentos estn adulterados con miles de productos sintticos de sabores, colorantes, espesantes, acidificadores, blanqueadores, preservantes, envases contaminantes, antibiticos y pesticidas venenosos. Las compaas alimenticias y tabaqueras gastan miles de millones de dlares promocionando productos perjudiciales para la salud y, por tanto, contribuyendo a la alta incidencia del cncer y otras enfermedades del hgado, del rin, del corazn y de los pulmones. Aunque algunos argyen que no hay una evidencia cientfica para condenar como otros males obvios, muchos cientficos creen que estamos tratando con una bomba de tiempo humana, ya que los efectos ms dainos son seguramente a largo plazo. Ingerir toxinas puede muy bien influir en las mutaciones de los genes humanos, produciendo irreversibles daos en las generaciones venideras. Resultados similares se derivan de la polucin ambiental. Diariamente las industrias sueltan millones de toneladas de residuos txicos en las aguas y en la atmsfera o las entierran en contenedores bajo tierra. El costo de deshacerse de los residuos es tal que muchas organizaciones sienten que no tienen otra opcin sino seguir con estas prcticas dainas mientras estn dentro de los trminos legales. Corno resultado se estima que actualmente hay 2.000' toxinas pululando por los Grandes Lagos (EE. UU.) y hay miles de depsitos de residuos txicos contami-

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nando los ros. Por ejemplo, ms de 160 de tales depsitos se han localizado dentro de un rea de cinco kilmetros en la cuenca del ro Nigara, que desemboca en el lago Ontario. Los peces tienen cncer y en las reas de alta polucin, como en el Love Canal (cercano al ro Nigara), las enfermedades entre la poblacin relativas a la polucin han crecido en una alta proporcin. Como en el caso de la produccin de alimentos y de tabaco, la salud se ve adversamente afectada por las prcticas corporativas que atienden a sus beneficios antes que al bienestar humano. El trabajo en muchas organizaciones puede tambin llegar a ser peligroso. Cada ao cientos de miles de trabajadores en todo el mundo mueren por accidentes de trabajo o de enfermedades profesionales. Solamente en los EE. UU. suelen ocurrir ms de cien mil muertes. Otros cientos de miles sufren enfermedades profesionales de gravedad variada, tales como insuficiencias del corazn, vista cansada, dolores de la espalda, dolencias en los pulmones, etc. Y solamente se controlan las peores enfermedades. Otras ocurren dentro de la ley y se tratan como aspectos "inevitables" que suelen ocurrir. Los accidentes y las enfermedades profesionales, al igual que la polucin, se ven normalmente de forma que se pone ms nfasis en el dlar que en la salud de los empleados. A lo largo y ancho del llamado Tercer Mundo las grandes multinacionales se montan sin ninguna consideracin sobre los intereses locales. Como en la primitiva revolucin industrial en Europa, a la poblacin se le despoja (legal o ilegalmente) de su tierra y de su forma de vida tradicional transformndose en "pobres urbanos", con sueldos de miseria en fbricas y factoras donde se explota a la mano de obra. Segn muchos analistas, las multinacionales virtualmente estn robando los recursos y mano de obra de los pases anfitriones. Al mismo tiempo estn maquinando estrategias para incrementar la dependencia de esos pases a la continuidad de su presencia. Los accidentes y enfermedades profesionales, la polucin y la degradacin general de la poblacin y de la tierra continan ocurriendo al mismo nivel que reproduce las condiciones de mera explotacin humana experimentadas en los centros industriales de Inglaterra en los siglos XVIII y XIX. De nuevo la lgica de la economa y el imperativo de conseguir grandes beneficios tienden a ser los intereses dominantes. Con todas estas ilustraciones estamos hablando de lo que el Primer Ministro, Edward Heath, una vez describi como "la cara desagradable" de la vida organizacional. Ya que por diseo o por defecto, las organizaciones causan, a veces, un gran impacto negativo en nuestro mundo. Nuestro objeto en este captulo es ganar ideas en este aspecto de la organizacin, intentando comprender a las organizaciones como instrumentos de dominacin. Aunque normalmente pensamos que las organizaciones son empresas racionales que persiguen unos objetivos para satisfacer unos intereses para todos, hay

demasiada evidencia que sugiere que esta visin es ms bien una ideologa que una realidad. Las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentos de dominacin de los intereses egostas de elites a expensas de los dems. Y hay normalmente un elemento de dominacin en "todas" las organizaciones.

LA ORGANIZACION COMO DOMINACION

A travs de la historia la organizacin ha ido asociada con los procesos de dominacin social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los dems. Desde sus races en la edad antigua, pasando por el nacimiento y desarrollo de los grandes imperios militares hasta su rol en el mundo moderno, esto ha sido evidente. Consideremos, por ejemplo, la increble proeza de la organizacin, planificacin y control requeridos en la construccin de la Gran Pirmide de Guizeh. Se ha estimado que en su construccin se necesitaron alrededor de diez mil personas durante veinte aos. La pirmide consta de unos dos millones trescientos mil bloques de piedra que pesan cada uno dos toneladas y media. Los bloques tenan que extraerse de las canteras, cortarlos en un tamao determinado y transportarlo muchos kilmetros en barca cuando el Nilo estaba crecido. Al admirar hoy las pirmides lo que probablemente ms nos impresiona es la increble ingeniosidad de los antiguos egipcios, tanto desde la perspectiva de la esttica como desde la de la organizacin. Pero desde otra perspectiva, sin embargo, las pirmides son una metfora de la explotacin simbolizando cmo las vidas y el extenuante trabajo de miles de personas se emplearon para servir y glorificar a unos pocos privilegiados. Segn algunos tericos de la organizacin, esta combinacin de logros y de explotacin es una caracterstica de la organizacin a travs de todos los tiempos. Tanto si nos estamos refiriendo a la construccin de las pirmides, a la trayectoria de los ejrcitos, a una multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontraremos con unas relaciones de poder asimtricas que resultan de la mayora trabajando para los intereses de unos pocos. Por supuesto que pueden observarse diferencias y que con el paso del tiempo se ha cambiado mucho. El reclutamiento forzoso y la esclavitud, que proporcionaron la mano de obra requerida para la construccin de las pirmides y de los imperios, han dado paso a la utilizacin del trabajo pagado donde los empleados tienen el derecho de dejarlo. El capataz de esclavos ha dado paso al encargado, y los empleados ahora trabajan para los accionistas en lugar de los faraones, emperadores y reyes absolutistas. En todos los casos, sin embargo , la persecucin de los objetivos de unos pocos a travs del trabajo de muchos contina. La organizacin segn esta visin se comprende mejor como un proceso de dominacin.

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Y la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el mundo moderno se comprende mejor como instrumentos que reflejan las variaciones en el "modo" de dominacin empleado. Este aspecto de la organizacin ha sido el foco de estudio de los tericos radicales inspirados en las ideas de Karl Marx y otros dos famosos socilogos: Max Weber y Robert Michels. Como discutimos en el Capitulo 2, Weber es famoso entre los tericos de la organizacin por su trabajo sobre la naturaleza de la burocracia. Aunque su principal inters estaba en comprender cmo las diferentes sociedades y pocas se caracterizan por diferentes formas de dominacin social. Hemos presentado la burocracia como un modo especial de dominacin y estuvo interesado en el rol de las organizaciones burocrticas como creador y sostn de estructuras de dominacin. Para Weber, la dominacin ocurre de diversas formas. La primera y ms obvia surge cuando una o ms personas coercen a otras a travs de amenazas o a la fuerza. La dominacin, sin embargo , suele ocurrir de una forma ms sutil, como cuando un gobernante (o legislador o regulador) puede imponer su voluntad sobre otros siendo consciente de que tiene el derecho de hacerlo. Este era el tipo de dominacin que ms interesaba a Weber y mucho de sus esfuerzo lo dedic a entender los procesos a travs de los cuales las formas de dominacin se legitimizan como normales, relaciones de poder socialmente aceptadas: procesos de autoridad formal en los cuales los gobernantes se vean a s mismos como poseedores del derecho de gobernar y regular y a aquellos sujetos de esta regulacin verlos con el deber de obedecer. Como resultado de sus estudios histricos, Weber clasific tres tipos de dominacin social que legitimaban formas de autoridad o de poder, que las denomin la carismtico, la tradicional y la racional - legal (Cuadro 9.1). Crey que la habilidad del gobernante para utilizar una u otra clase de autoridad depende de su habilidad en encontrar un soporte o legitimizacin en las ideologas o creencias de aquellos que estaban siendo regulados. Y la habilidad de colocar esta autoridad en una base firme dependa en la capacidad de desarrollar un aparato administrativo adecuado para proporcionar un puente entre el gobernante y el gobernado. Resumiendo, Weber crea que cada modo de dominacin estaba acompaado por un especial tipo de legitimidad y una forma de organizacin administrativa especfica. Weber reconoci que estos tres tipos de dominacin raramente se encuentran de una forma pura, y cuando los diferentes tipos de autoridad chocan entre s el resultado es, a menudo, una difcil tensin. Weber estuvo muy interesado con la tendencia hacia las crecientes burocracia y racionalizacin. Para l, el proceso de la burocratizacin presentaba una gran amenaza de la libertad del espritu humano

La dominacin carismtica ocurre cuando un lder legisla en virtud de sus cualidades personales. La legitimidad de la legislacin est basada en la fe que el legislado confiere al lder (un profeta, un hroe, un demagogo, etc.). El aparato administrativo bajo este modelo de dominacin es muy flojo, poco estructurado e inestable, generalmente sostenido por las actividades de unos pocos discpulos o intermediarios. La dominacin tradicional ocurre cuando el poder para legislar est garantizado por el respeto a la tradicin y al pasado. La legitimidad est conferida a las costumbres y al sentimiento de derecho del modo tradicional de hacer las cosas. La gente as confiere por lo general el poder como resultado de un estado heredado (tales como la monarqua o la sucesin familiar). El aparato administrativo bajo este modo de dominacin tpicamente toma dos formas: patriarcal y feudal. En la primera los administradores son personas dependientes o remuneradas por el legislador (deudos, sirvientes, favoritos, etc.). En la segunda los administradores retienen una cierta independencia; en pago a su lealtad al legislador se les permite una autonoma dentro de su esfera o influencia especfica, no dependiendo del legislador para su remuneracin y subsistencia. Bajo el modelo de dominacin racional-legal el poder se legitimiza mediante leyes, reglamentaciones y procedimientos. El legislador puede en este modelo lograr:el poder legtimo solamente siguiendo los procedimientos legales que especifican cmo puede ser nombrado el legislador. El poder est, pues, formalmente limitado por las leyes. El aparato administrativo tpico es la burocracia, un marco racional-legal en el cual la autoridad formal se concentra en la cspide de la organizacin jerrquica. En contraste con el caso feudal, los medios de /a administracin no pertenecen al burcrata: su posicin no puede ser heredada ni vendida. Hay una estricta separacin, por lo general, entre la fortuna privada y los ingresos oficiales.

CUADRO 9.1. Las tipologas de la dominacin segn Weber. FUENTE: Mouzelis (1979:16.18).

y de los valores de la democracia, ya que los que tienen el control poseen el medio para subordinar los intereses y bienestar de las masa. Por tanto vio que la burocracia poda fcilmente volverse en una trampa de acero para todos. Weber vio la burocracia como un poderoso instrumento de primer orden y crey que donde la burocratizacin se lleva a cabo completamente, se establece una relacin de poder que es "prcticamente inquebrantable". Similares perspectivas han sido proclamadas por el socilogo francs Robert Michels, que vio en la poltica de la organizacin burocrtica varias tendencias de la oligarqua. En su famosa "ley de hierro de la oligarqua" desarroll la visin que las modernas organizaciones tpicamente acaban bajo el control de grupos re-


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ducidos aun cuando esto vaya en contra de los deseos de los lderes. En su estudio de las "supuestamente" organizaciones democrticas (como los partidos polticos o los sindicatos) encontr que a menudo lo de democracia slo es una ventana al exterior. A despecho de mejores intenciones estas organizaciones parecan desarrollar tendencias que daban a sus lderes un claro monopolio de poder. Cuando los lderes ascendian al poder tendan a preocuparse con su propia forma de ver las cosas y pareca que lo ms que se poda esperar de ellos es que intentaran mantener en la mente los intereses de los miembros. Segn la visin de Michels, aunque los lderes sean elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones hay una tendencia a formar parte de una elite ms all de los propios intereses y tener el poder a toda costa. Hasta aqu era muy pesimista con respecto a la dominacin en las modernas organizaciones de forma paralela al pesimismo de Weber. El valor real de tales perspectivas es mostrar que aunque la forma de organizacin ms racional y democrtica puede resultar un modelo de dominacin donde algunos adquieren y se les confiere influencia sobre otros, a menudo a travs de un proceso sutil de socializacin y de creencias. Sin duda, para Weber el proceso de racionalizacin es un modo de dominacin. Segn vamos siendo sujetos de la gestin a travs de reglas y engranajes de estrictos clculos relativos a medios, objetivos, costes, beneficios, etc., seremos poco a poco dominados por el proceso en s mismo. Los principios impersonales y la cuestin de la eficiencia tienden a ser nuestros nuevos capataces de esclavos. Estas ideas resuenan con las de Karl Marx, especialmente con las expuestas en el Captulo 8. Para Weber la lgica direccin de la sociedad moderna se encuentra en el proceso de la dominacin a travs de la racionalizacin. Para Marx se encontraba en la dominacin generada por la consecucin de la plusvala y de la acumulacin del capital. En los ltimos aos muchos tericos e investigadores radicales han llegado a los muy interesantes lazos entre estas diferentes perspectivas y en la forma en que el proceso de racionalizacin se ha venido usando para servir a los intereses de la acumulacin del capital. Colectivamente, el trabajo de ellos nos traen las ideas de Marx y Weber actualizndolas, mostrando cmo la organizacin del mundo moderno est basada en la dominacin y la explotacin de muchas clases. En el resto del captulo exploraremos las ideas sobre la organizacin de los tericos radicales, centrndonos en cmo las fuerzas de dominacin se incorporan en el modo de estructurar organizaciones que explotan a sus empleados y el contexto social y econmico en las cuales operan.

COMO LAS ORGANIZACIONES USAN Y EXPLOTAN A SUS EMPLEADOS

En la conocida obra de Arthur Miller "Death of a Salesman" (Muerte de un viajante) se trata de la trgica vida y muerte de Willy Loman. Willy ha sido durante treinta y cuatro aos un vendedor ambulante de la casa Wagner, viajando a travs de Nueva Inglaterra ao tras ao. Ahora, a la edad de sesenta aos, Willy siente que la vida de la carretera puede ms que l. Despus de numerosas dudas decide solicitar un puesto en la casa central en Nueva York. La familia ya se ha emancipado y sus propias necesidades econmicas son modestas. Confa en que la Wagner encontrar un hueco para l. Al surgir la cuestin con Howard Wagner, sin embargo , Willy es rudamente desilusionado. Howard tiene poco tiempo para atender el delicado asunto de Willy. Willy le recuerda el tiempo que lleva dedicado a la firma, su cerrada asociacin con el padre de Howard y las promesas que le fueron hechas; pero nada de esto hace efecto en Howard. Dentro de pocos minutos Willy se encontrar sugiriendo que su sueldo podra reducirse de 65 dlares semanales a 50 y posteriormente a 40, ya que sus necesidades se cubren con esa cantidad. Howard est incmodo con las splicas de Willy, ya que no hay lugar para los favoritismos. Despus de varios intentos de querer terminar, pues le reclaman para una reunin inmediata, Howard acaba categricamente la conversacin diciendole a Willy que la Wagner ya no necesita ms de l. Willy est hecho aicos. Se siente como una cscara de naranja vaca. La compaa se ha comido treinta y cuatro aos de su vida, como si hubiera sido una naranja, y ahora tira la cscara al camino. Willy acaba suicidndose. La obra de Miller presenta una metfora sobre la forma en que las organizaciones a menudo consumen y explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos y arrojando fuera el resto. Por supuesto que hay algunas excepciones, pero la mayora de trabajadores y de directivos a todos los niveles de la organizacin encuentran que han sacrificado su salud y su vida personal en los altares creados por las modernas organizaciones. La historia de Willy, aunque extrema en su resultado final, no lo es tanto en su contenido. En el mundo de hoy muchas personas, tanto a nivel individual como de colectividades enteras, se sienten utilizados y como una cscara de naranja vaca arrojadas a la calle cuando han dejado de ser necesarias a las organizaciones que servan. Trabajadores que se encuentran permanentemente desempleados a pesar de haber dado muchos aos de trabajo bueno y til. Comunidades que se encuentran incapaces de sobrevivir a menos que las organizaciones de las cuales ha dependido su economa decidan volver con su capital de nuevo. Progresivamente muchos directivos se encuentran al final de

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sus vidas a las puertas del alcoholismo bien como consecuencia de sus empleos, bien como vctimas de los "planes de jubilacin anticipada" o de las reducciones de plantillas. A pesar de los "dorados apretones de manos" y sustanciosas pensiones, su ego y auto-confianza estn sangrantes. Irnicamente, aquellos con los ms privilegiados puestos, con el acceso a la ms importante informacin o con puestos de alta confianza de sus compaas, son a los que ms duramente despiden. Muchos de los ms importantes ejecutivos al comunicrseles que ya no se les necesita tambin se les comunica que su terminacin con la organizacin es inmediata. Ya no volvern a trabajar de nuevo porque a pesar de su gloriosa reputacin, la organizacin teme que el resentimiento les conduzca a llevarse documentos que podran ayudar a los competidores o daar de algn modo a la organizacin. En estos casos el insulto se aade a la ofensa. En la opinin de muchos tericos radicales de la organizacin, mientras se ha avanzado mucho desde la mera explotacin de la esclavitud y de los primeros aos de la revolucin iddustrial, continan actualmente los mismos patrones de explotacin aunque de una forma ms sutil. Encuentran particularmente evidente en esto en la forma de estructurar las oportunidades de los trabajos que producen y reproducen las modernas sociedades; en el modo de formular los daos de las situaciones laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo cmo las organizaciones perpetan las estructuras y prcticas que promueven al alcoholismo y al "estres" mental y social. LA ORGANIZACION, LAS CLASES Y EL CONTROL Un buen caso de estudio puede hacerse a partir de la idea de que la organizacin siempre ha estado basada en las clases. El primer tipo de organizacin formal surgi probablemente en las sociedades jerarquizadas donde un grupo social se impona sobre otros, a menudo a travs de la conquista. Tales sociedades estaban fuertemente estratificadas, donde ciertos individuos se ofrecan a s mismos al servicio de las clases en el poder: sacerdotes, escribas, bibliotecarios, negociantes y comerciantes. Ya que esta gente no producan bienes por s mismos para sostener su modo de vida, formaron una clase intermedia entre la clase en el poder y los esclavos y trabajadores que realmente producan los bienes. Nos encontramos actualmente con los mismos sistemas reproducidos en las modernas organizaciones en los trminos de propietarios, dirigentes y trabajadores. Miles de aos han pasado entre el origen de las primeras organizaciones formales y las que vemos a nuestro alrededor hoy. Podemos empezar la historia desde el perodo de la Revolucin Industrial en Inglaterra (alrededor de 1760) y la indus-

trializacin de los EE. UU. (por el ao 1800). A pesar de que los dos paises comienzan sus procesos de industrializacin en muy diferentes circunstancias, hay unos lazos comunes en el modo de desarrollar y extender el sistema tripartito de clases proveniente de lejanos tiempos. Como es bien sabido, la Revolucin Industrial inglesa se asent contra la sociedad agraria (con un sistema de produccin "domstico" o "artesano" complementado con unas reducidas "industrias" minera y de la construccin y de talleres artesanos). Estos talleres estaban tpicamente estratificados de acuerdo a la capacidad y el estado: maestros, jornaleros y aprendices. Los gremios controlaban las condiciones de entrada y del trabajo, gestionaban una razonable seguridad del sustento de sus miembros, especialmente comparadas con los pobres campesinos o de los sin tierra que haban perdido la fuente de sus sustento como resultado del cerco de las tierras en el siglo xvi. La Revolucin Industrial cambi este cuadro por los productores capitalistas que buscaron la superacin de la incierta produccin y calidad asociada a la produccin artesanal; se sirvieron de nuevos mercados creados para atender un mercado mundial y una poblacin creciente (ciertos sectores privilegiados de los cuales haba surgido un modelo de vida estndar): y lo ms importante de todo, aprovecharse de las ventajas de los sistemas de produccin mecnicos. El desarrollo de la produccin en fbricas transform las estructuras de la mano de obra e intensific el crecimientos de las ciudades. Un creciente nmero de campesinos que antiguamente haban sido autnomos, bien en talleres o en las granjas, asumieron el nuevo rol de la clase "a sueldo". La incesante mano de obra lleg a verse como una mercanca que poda comprarse y venderse. Y ya que estos cambios eliminaban los antiguos sistemas de produccin, para los nuevos "asalariados" el proceso era irreversible, hacindoles dependientes del sistema de los sueldos. Un desarrollo similar ocurri en los EE. UU., aunque el nacimiento de la clase asalariada estaba obstaculizado por la disponibilidad de la tierra. Al comienzo del siglo XIX la produccin capitalista utilizando la mano de obra asalariada era insignificante fuera de las grandes ciudades. La mayora de la poblacin viva en las reas rurales y alrededor del 80 por 100 del trabajo estaba dedicado a la agricultura y el restante 20 por 100 eran esclavos y trabajadores contratados. Alrededor del 80 por 100 de los trabajadores no esclavos eran propietarios y profesionales (granjeros, comerciantes, artesanos, pequeos fabricantes, mdicos, abogados y otros). La esclavitud permaneci ligada a la agricultura durante casi todo el siglo (haba casi cuatro millones y medio de esclavos en 1860), y despus de la emancipacin muchos continuaron en una servidumbre casi feudal como aparceros u otros sistemas de laboreo. En la manufactura, sin embargo, el sistema de produccin capitalista tuvo un gran impacto a lo largo del siglo XIX, remplazando la industria artesanal y los pequeos negocios con un sistema de trabajo a sueldo. Los emigrantes, los indios, las mujeres, los nios, los artesanos y los agricultores desplazados aumen-

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taron la mano de obra, la cual, como en Inglaterra, se top con la creciente dificultad para encontrar otras fuentes alternativas de sustento. As como se demuestra en el Cuadro 9.2, histricamente el crecimiento de la organizacin capitalista ha ido siempre acompaada del declinar del nmero de personas autnomas y un incremento del nmero de personas a sueldo. El crecimiento del sistema capitalista de produccin depende de la existencia de la oferta de mano de obra, a menos que dependiera de los esclavos o de alguna otra forma de subcontrato y con ambos tuvo sus problemas. La esclavitud iba en contra de las normas sociales y lleg a ser ineficiente y la subcontratacin era altaTo de empleados asalariados (b) 20.0 62.0 65.0 67.9 71.9 72.9 76.8 78.2 77.7 80.6 83.6 83.0 Ti) empleados autnomos (c) 80.0 36.9 33.9 30.8 26.3 23.5 20.3 18.8 17.9 14.1 9.2 8.2 Wo directivos y administradores asalariados 1.1 1.2 1.3 1.8 2.6 2.9 3.0 4.4 5.3 7.2 8.8 Total de la mano de obra (a) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

mente imprevisible desde el punto de vista del capitalismo. El primitivo capitalismo en los EE. UU. combinaba elementos de ambos sistemas, pero segn iba creciendo el siglo iba tendiendo al empleo de la mano de obra asalariada y con el nacimiento de la profesin y actividad de los administradores como les conocemos hoy. En muchos aspectos, es posible decir que el sistema del trabajo asalariado cre la moderna direccin, ya que desde los primeros tiempos -fuera de la esclavitudlos beneficios dependan de la eficiencia del empleo del tiempo del trabajo. Bajo el sistema de la manufactura domstica y la subcontratacin, el beneficio del comerciante-capitalista que compraba y venda los productos no dependa . necesariamente de cmo se producan los bienes. El comerciante pagaba el precio adecuado y viva del margen obtenido. El inconveniente surga cuando los productores fallaban en la entrega de la cantidad o la calidad apropiada o en el plazo acordado, pero el problema estaba fuera de la esfera del inters directo del mercader. Con la aparicin del sistema de la fbrica, cada segundo de tiempo malgastado representaba una prdida de beneficio. El empleo del trabajo asalariado condujo al capitalista a colocar el nfasis principal en la eficiencia del tiempo de trabajo y a buscar un creciente control sobre los procesos de produccin. El establecimiento del sistema de sueldos trajo con l la implicacin de la organizacin de los procesos de trabajos, y como corolario, institucionalizar las clases de divisiones del trabajo en la fbrica, particularmente entre los directivos envueltos en el diseo y el control de los trabajos (muchos de los cuales estaban controlados por otros directivos) y los operarios directamente engranados en las actividades productivas. Los tericos radicales de la organizacin recalcan de este modo los cerrados lazos que existen entre la organizacin, las clases y el control. Si se examina la historia de la organizacin del trabajo desde el comienzo de la Revolucin Industrial, se encuentra un modelo comn entre Europa y Norteamrica. El desarrollo de un sistema de trabajo asalariado tendi a ser seguido por una creciente, estricta y precisa organizacin, una estrecha supervisin y una progresiva normalizacin de las tareas. Los trabajadores expertos y semi-expertos fueron progresivamente sustituidos por trabajadores inexpertos y baratos, conduciendo a lo que algunos describieron como una "degradacin" del trabajo y una "homogeneizacin" del mercado laboral. Como se discuti en el Captulo 2, los sistemas mecanicos de produccin operan ms eficientemente cuando estn normalizados por completo, fcilmente diseados y con partes remplazables. La facilidad y la rutina de los trabajos que acompaaron el desarrollo del sistema de la fbrica a travs del siglo pasado y comienzos de ste fue un aspecto esencial de los procesos mecanizados. Sirvieron para in-

AO 1780(d) 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1939 1950 1960 1969 1974

Definido con todos los receptores de ingresos que participan directamente en una actividad econmica; se han excluidos los trabajadores faMiliares sin ingresos. Se han excluido los directivos y administradores asalariados. Empresarios, profesionales liberales, granjeros y otros propietarios. Las cifras correspondientes a 1780 se han estimado con gran libertad. Se han excluido los esclavos, que componan un quinto de la poblacin; los sirvientes blancos contratados estn incluidos en la categora de empleados asalariados.
CUADRO 9.2. El cambio de la estructura de la mano de obra en EE. UU.

FUENTE: Reich ( 1978:180). Reimpreso con autorizacin.

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crementar el control de los dirigentes sobre el resto de los trabajadores, para reducir los costes del trabajo y facilitar la centralizacin de la planificacin y el diseo de los trabajos. Los efectos de esta homogeneizacin son todava evidentes. El taylorismo y la mecanizacin de la produccin han creado un gran nmero de tareas con un uniforme nivel de pericia, con la caracterstica especial de que puede ser rpidamente aprendida. Una estadstica reciente sugiere que en algunas de las modernas organizaciones el 87 por 100 de los trabajadores manuales ejercitan menos habilidades en sus trabajos de las que usan en ir conduciendo hasta su trabajo y que la mayora de los trabajos podran ser realizados fcilmente por muchos trabajadores. Esta homogeneizacin del trabajo, sin embargo, cre sus propios problemas en la forma de una inevitable masa laboral con un fuerte sentido de intereses compartidos. Esto sent rpidamente las bases de una militancia de clase altamente concienciada y expresndose a travs de los sindicatos. Segn el tiempo avanzaba, por tanto, nuevas estrategias de control se hicieron necesarias. En la visin de muchos tericos radicales, estas estrategias efectivamente fragmentaron la conciencia de clase creando y fomentarido diferencias e institucionalizando divisiones entre varias clases de trabajadores. Las divisiones son mas claramente reflejadas en la distincin que hacen los economistas en el mercado laboral entre los trabajos "primarios" y "secundarios" y' en la segmentacin de los diferentes grupos ocupacionales. El resultado ha sido conseguir organizaciones con diferentes niveles de privilegios y oportunidades y fragmentar la fuerza laboral que de otra forma estara unida. Para comprender los argumentos de los tericos radicales, es necesario entender cmo el crecimiento del tamao de las organizaciones, particularmente desde 1890, cambi el capitalismo en Europa y Norteamrica, de una estructura competitiva a un oligopolio dominado por unas pocas y poderosas organizaciones burocrticas soportadas por muchas otras ms pequeas. Estas organizaciones tpicamente con grandes inversiones de capital en fbricas y muchos costes fijos, siendo los costos del trabajo uno de los ms importantes. Por tanto, haba un gran incentivo para desarrollar un sistema que permitiera soportar los caprichos del ciclo de los negocios y otros cambios de las circunstancias por ajustar el tamao y el coste de la masa laboral a la medida de las inmediatas necesidades de la organizacin. La existencia de un mercado de trabajo homogeneizado con un conjunto de trabajadores intercambiables ayud en esto. No todos los trabajos tienen el mismo valor, ya que los empleados en algunas labores necesitan ms entrenamiento y desarrollo que en otras. En este sentido el trabajador es como el capital: una vez hecha la inversin, es un gasto fijo. El dualismo entre el trabajo y el capital se refleja en la distincin entre el coste fijo y variable, con lo que se hace a la luz la distincin

"dentro" de la masa laboral de los conocidos como "primarios" y "secundarios" en el mercado laboral. El mercado laboral "primario" es el de las tareas especialmente cruciales que necesitan un alto grado de especializacin y de conocimiento y a menudo especficas de un sector. Este mercado ha crecido con la proliferacin de empresas burocratizadas y tecnificadas, cuyos miembros son atrados a trabajar no slo por el dinero, sino tambin por recompensas no crematisticas tales como la satisfaccin por el trabajo, la promesa de la promocin o la seguridad del empleo. Las corporaciones desarrollan muchas formas de fomentar la confianza y la lealtad y normalmente emplean mecanismos rigurosos de seleccin para evitar los candidatos de alto riesgo. Los mtodos de seleccin de firmas tales como IBM nos ofrecen un ejemplo obvio. Si se consigue pasar un examen de ingreso o de un curso de formacin en IBM, la firma puede estar segura que usted es "uno de IBM". El mercado de trabajo "secundario", por otro lado, es el formado por trabajadores en tareas "menos expertas" y "ms generalizadas': y adems generalmente "menor pagados" en oficinas, fbricas y trabajos al aire libre. Necesitan poca inversin de capital en formacin y los trabajadores pueden admitirse y despedirse segn las variaciones del ciclo del negocio. Este tipo de trabajos "secundarios" proporciona una gran "oferta" de trabajadores que le permite a la organizacin expandirse en los momentos buenos y contraerse en los malos, trabajando la organizacin con un selecto ncleo de trabajadores "primarios" que no les afecta las fluctuaciones del negocio. La existencia de tales categoras proporciona una organizacin de gran control sobre los entornos interno y externo que no tendra de otro modo. El hecho de que los trabajadores "primarios" sean de confianza en la empresa incrementa la fiabilidad de las operaciones internas, y adems, la existencia de una "oferta" de trabajadores "secundarios" facilita a la organizacin su general habilidad por adaptarse. Sin embargo, tales medios de control crean un sistema diferencial de niveles y privilegios dentro de la organizacin que sustentan una divisin de clases paralelas a las del exterior. Esto significa que las variaciones del ciclo del negocio tienen unos efectos dursimos sobre los grupos sociales a los que pertenecen los trabajadores "secundarios" y sobre los grupos sociales ms pobres (tales como las mujeres, los grupos tnicos, minusvlidos y jvenes sin formacin) que forman la mayora del mercado laboral. Mientras las distinciones entre los mercados laborales "primario" y "secundario" son fciles de ver por todos, sus estructuras son ms complicadas a causa de varias clases de segmentaciones. Primera, ambos mercados estn segmentados por numerosas divisiones ocupacionales dentro de los grupos profesionales, del sector y sindicales. Muchas de tales divisiones son altamente arbitrarias en trminos ge-

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nerales, estando mantenidas por lmites institucionalizados que condicionan la entrada a los trabajadores con cualificaciones especficas. Segunda, han aparecido importantes distinciones en el mercado "primario" entre los trabajos que son relativamente independientes, en los trabajos que tienen una gran autonoma y esfera de influencia e iniciativa y, por otra parte, los trabajos cuyas personas que los realizan tienen un rol subordinado y dependiente. Cada uno de estos tipos de trabajos tienen un tratamiento diferente de control. Con el crecimiento de la sofisticacin en los controles burocratizados y computados, muchas personas del mercado "primario" van siendo ms y ms sujetos de los controles que originariamente se crearon para controlar a las del mercado "secundario". Por ejemplo, los directivos y trabajadores en oficinas progresivamente se encuentran coartados por los requerimientos del trabajo, programas-de-gestin-de-objetivos y tasas de rendimiento que les convierten en no ms que funcionarios en un amplio sistema de tareas. El principio comn que fundamenta todas las segmentaciones del mercado laboral es, como se ha visto, el control. Con objeto de aumentar la previsin de las operaciones organizacionales internas han encontrado progresivamente necesario especificar las caractersticas de diferentes trabajos y las cualificaciones que requieren, creando diferentes modelos de oportunidad para los diferentes grupos de trabajadores. Muchos tericos radicales ven esto como una deliberada poltica de "dividir y regular" para ganarle terreno a la militancia laboral. Otros argyen que la fragmentacin se debe en mucho a las acciones de los propios profesionales y sindicatos como una poltica de tales grupos para favorecer su avance y poner nfasis en sus distintivas cualificaciones. Por tanto, los profesionales y sindicatos han promovido barreras artificiales para la entrada en los diferentes tipos de trabajos y han creado unos modelos jerrquicos donde la experiencia y la veterana son un grado. Por ejemplo, no es raro que algunas profesiones desgajen o creen grupos de profesionales de ms bajo nivel de cualificacin con lo que su propio nivel y exclusividad avanza. Los sindicatos tambien contribuyen a tales divisiones al insistir en los perodos de aprendizaje antes de la admisin como miembro de pleno derao. Mientras puede haber poca duda de que todo lo que se ha hecho dirigido hacia la segmentacin ha sido alentado por tales actividades, los tericos radicales insisten en que tal actividad es consistente con la deliberada estrategia corporativa que ha animado a los sindicatos y a otros grupos y asociaciones profesionales comprar acciones como un medio de control corporativo. Por ejemplo, las corporaciones desde 1930 han permitido a los sindicatos y a los grupos profesionales tener una influencia en la definicin y en la cualificacin apropiadas de las ocupaciones. En tal proceso, los grupos han sido capaces de servir sus propios intereses pero a expensas de la posibilidad de un frente comn y unido en nombre de los trabajadores contra los intereses del capital. Como los sindicatos han optado por el control han reducido su capacidad

en estrategias de configuracin corporativas, contentndose con la regulacin de los cambios en las condiciones de trabajo y con las ventajas de inters monetario. Cualquiera que sea la posicin sobre el "divide y regula", la segmentacin ha tenido una influencia decisiva en la distribucin de oportunidades en la sociedad, creando o por lo menos perpetuando las clases de divisiones referidas anteriormente. Los trabajadores de los diferentes mercados laborales se encuentran luchando unos contra otros para proteger sus propios intereses en lugar de ver que su situacin est producida por un sistema que les coloca en oposicin. Tal fragmentacin han tenido indudablemente un impacto en la conciencia poltica en los trminos que conciernen a las aspiraciones de los diferentes grupos ocupacionales y en la percepcin de las relaciones de clase. Por un lado la segmentacin ha reducido la conciencia de clase en favor de las conciencias profesionales, sindicales o incluso de fbrica. Muchos trabajadores entienden su lugar en la sociedad en relacin con su puesto ocupacional ms que en trminos de clase. Del otro lado, la segmentacin ha recalcado especialmente las divisiones de clases (ms que entre los trabajadores "primarios" y "secundarios"), porque la distincin por lo general pone nfasis en la diferencia entre la llamada "la clase media" y los grupos desaventajados y las minoras tnicas. Al examinar por ejemplo la distribucin ocupacional de diversas sociedades occidentales nos encontraremos que la mayora de las personas con la piel ms oscura realizan los trabajos ms "sucios" por menos dinero y con menos seguridad. Los trabajos del mercado "secundario" se dejan para los que no pueden acceder a otros. Estos modelos de empleo reflejan unas actitudes sociales de prejuicios y de discriminacin. La discriminacin opera bloqueando el acceso a trabajos deseables, forzando a los grupos minoritarios (negros, hispanoamericanos, indios, esquimales y trabajadores emigrantes) al sector "secundario". Algunos pases europeos han institucionalizado este modelo permitiendo a los emigrantes y trabajadores extranjeros la entrada (temporal o permanente) para realizar aquellos trabajos que no quieren hacer los dems. Se estima que hay ms de diez millones de trabajadores emigrantes en Europa. En Alemania Federal representan un 11 por 100 de la mano de obra y en Suiza el 27 por 100. Histricamente, la palma de trabajadores emigrantes lo tena siempre Inglaterra con emigrantes de la India, Pakistn y de otros pases de Europa y de la Commonwealth. En los EE. UU. se estima que entre un 2 y un 12 por 100 de la mano de obra son trabajadores "ilegales" o indocumentados procedentes de Mxico, el Caribe, etc. Y, por supuesto, los trabajadores de color han formado una parte sustancial de la clase trabajadora desde los das del fin de la esclavitud. Desde 1920 han ido progresivamente incorporndose a los trabajos en las fbricas y los del sector servicios.

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Discriminacin institucionalizada? O una consecuencia no deliberada del desarrollo industrial? El debate contina. Es claro que aunque la dominacin y explotacin de los grupos marginales puede no estar declarado en las corporaciones modernas, muchas de las prcticas y polticas corporativas tienen tales efectos. A pesar de las muchas ventajas conseguidas, sigue persistiendo la explotacin (implcita y explcita) de los empleados. Las organizaciones modernas juegan un importante papel en la creacin y mantenimiento de la clase laboral "secundaria", en la sistemtica simplificacin y descualificacin de los trabajos, en la segmentacin del mercado laboral y, por ltimo, en la institucionalizacin, de la discriminacin. En la creacin y reforzamiento del mercado laboral las organizaciones inevitablemente elevan a los trabajadores con ciertos atributos y a otros no. Y en el desarrollo de los distintos patrones de control de los empleados de diferentes sectores, unos ms privilegiados y favorecidos que otros, con lo que sustentan y refuerzan las divisiones socioeconmicas. No es sorprendente que los tericos radicales critiquen el dominante papel de las modernas organizaciones en la produccin de los males de la moderna sociedad.
RIESGOS LABORALES, ENFERMEDADES PROFESIONALES Y ACCIDENTES INDUSTRIALES

tres generaciones sucesivas de alfareros, observando que cada generacin era ms endeble y menos robusta que la anterior. As, el Dr. J. T. Arledge inform en 1863 que los alfareros (hombres y mujeres) representaban "una poblacin degenerada.... crecimiento reducido, enfermizos, el pecho hundido.... prematuramente envejecidos,... de corta esperanza de vida,.., con desrdenes en el hgado y los riones,.. y con reumatismo,.., y especialmente proclives a la neumona, tisis, bronquitis y asma". Los informes de las fbricas de fsforos de las grandes ciudades documentan cmo la mitad de los trabajadores eran nios y menores de dieciocho aos y cmo el ttanos (enfermedad entre los fabricantes de cerillas) era muy corriente. Los informes de la industria del papel cuentan cmo obligaban a los nios nias a trabajar desde la seis de la maana hasta pasadas las diez de la noche sin un descanso para comer. Trabajando setenta y ochenta horas semanales a menudo coman sobre las propias mquinas.
y

Los informes sobre la industria panadera documentan cmo los panaderos trabajaban desde las once de la noche hasta las siete de la siguiente tarde con unos reducidos intervalos para el descanso. Estando entre los trabajadores de menos esperanza de vida y raramente alcanzaban la edad de cuarenta y dos aos. En la industria textil los documentos informan como las nias y las jvenes trabajaban hasta la muerte en unos turnos de diecisis horas y en las estaciones de temporada en turnos de hasta treinta horas, a menudo sin interrupcin y estando siempre despiertas por el consumo ocasional de caf, oporto o jerez. En los ferrocarriles los hombres trabajaban de catorce a veinte horas diarias. Y en las fbricas de acero los nios desde nueve a quince aos trabajaban continuamente en turnos de doce horas diarias a altas temperaturas, a menudo por la noche sin ver la luz del da durante meses. La opinin de Marx sobre el capitalismo fue la de "un vampiro.., succionando la vida del trabajador", y en general que el capital no tomaba en cuenta la salud o la duracin de la vida del trabajador a menos que la sociedad le obligase a ello. Muchos de los investigadores actuales de la seguridad e higiene en el trabajo creen que aunque las condiciones en la mayora de las organizaciones son muchsimo mejores que las descritas anteriormente, muchos de los problemas bsicos continan. Muchos empresarios slo toman en cuenta los riesgos del trabajo cuando la legislacin les obliga a hacerlo, aun cuando en los desarrollados pases occidentales los accidentes y enfermedades laborales continan llevndose un alarmante nmero de vidas humanas.
A 3.5

En uno de los ms realistas captulos del El Capital, Marx pone gran atencin en la muerte tan horrorosa de los empleados vctimas de las enfermedades adquiridas en los lugares de trabajo. Los detallados informes citados por los inspectores y magistrados ponen los pelos de punta. En la industria textil de Nottingham "los nios de nueve y diez aos eran arrastrados desde sus camas a las dos, tres, o cuatro de la maana y forzados a trabajar por un salario de hambre hasta las diez, las once o las doce de la noche, sus cuerpos se reducan a la nada, sus caras blancas y la piel pegada a los huesos, era completamente horrible verlos". El magistrado Broughton Charlton, cuyas palabras acabamos de citar, consideraba el sistema como "salvaje esclavitud social, fsica, moral y espiritual". Hemos de reclamar contra las plantaciones de algodn en Virginia y Carolina. Son sus ltigos y el trocar humano ms detestables que este lento sacrificio humano para fabricar velos y chales para beneficio de los capitalistas? Citando los informes de la industria alfarera de Staffordshire, Marx produce unos efectos similares al relatar, por ejemplo, la historia de William Wood, de nueve aos, que llevaba trabajando ms de un ao desde las seis de la maana hasta las nueve de la noche seis das a la semana. Citando los informes mdicos de cmo el polvo iba depositndose en sus pulmones enfermos en una alarmante proporcin, llam la atencin sobre los informes de tres mdicos que haban tratado a

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En los EE. UU., por ejemplo, se estima que alrededor de catorce mil personas pierden la vida en accidentes laborales al ao, es decir, uno cada cuarenta minutos. Las estadsticas oficiales sugieren que ms de 2,2 millones de personas estn incapacitadas, algunas muy graves; los expertos aseguran que esta cifra podra ser realmente mucho mayor. En su libro Crisis in the Workplace el Dr. Nicholas Ashford asegura que tal cifra puede llegar a los once millones. Segn la cifra que se tome. esto puede significar que ocurren entre cuatro y veinte accidentes laborales por minuto solamente en EE. UU. Las muertes por enfermedades profesionales ocurren con una alarmante mayor tasa. En 1980 el U. S. Department of Labor (Ministerio de Trabajo) inform que alrededor de cien mil estadounidenses moran al ao como resultado de las enfermedades profesionales. Y un informe del Department of Health, Education and Welfare (Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar), sugera que del 23 al 38 por 100 de las muertes por cncer podran relacionarse con el trabajo. Las muertes anuales a causa de las enfermedades profesionales dejan chicas a las producidas por los accidentes automovilsticos; y durante los aos 1966-1970 murieron ms americanos en el trabajo que en la Guerra del Vietnan. Solamente que la guerra se acab y la fatalidad industrial contina. Todas estas cifras muestran una increble tasa de sufrimiento humano. Y dejando aparte el sufrimiento humano, los costos econmicos son gigantescos. Ms de cincuenta millones de horas de trabajo se pierden anualmente por accidentes y enfermedades profesionales, con un costo de miles de millones de dlares. Parece que estamos a aos luz de la revolucin industrial en trminos de las condiciones generales del trabajo, pero las cifras hablan por s solas. La cuestin de la eficiencia contra la de seguridad cobra mucha importancia en las decisiones de las organizaciones, poniendo mucho ms nfasis en la primera. As es como lo describe un especialista de la seguridad en una fbrica de automviles, "aunque la poltica explcita es de primero la seguridad en realidad es cuando sea conveniente". Muchos de los accidentes ocurren por la forma en que se han construido la estructura de las plantas, por el pobre mantenimiento o porque es ms fcil y eficiente trabajar sin el equipo protector. Tanto porque es caro o inconveniente el poner remedio a tales problemas, nadie hace nada hasta que alguien se lastima o hasta que la firma se ve obligada a realizar los cambios a causa de las regulaciones gubernamentales. Problemas similares surgen en relacin con el riesgo que representan muchas
de las enfermedades profesionales. El problema es penetrar en lo que a menudo

ms de 25.000 son txicos. Algunos son nuevos y sus efectos a largo plazo son desconocidos, siendo imposible el predecir los efectos de la interaccin con ellos debido al nmero de posibles combinaciones entre ellos. Desde el punto de vista de algunos expertos en seguridad, la formulacin comnmente adoptada es la del tipo "prueba y error", utilizando a la gente del taller como conejillo de indias hasta que el riesgo es identificado por completo. Los ms espantosos problemas son los que traemos a nuestra atencin, tales como el peligro de los pulmones negros de los mineros del carbn, el riesgo de los pulmones manchados por el polvillo de los campos del algodn, los peligros de trabajar con el amianto o los riesgos de la radiacin de la energa nuclear en las plantas nucleares y en la minera del uranio. Las sustancias txicas de una u otra clase afectan a la mayora de los grupos ocupacionales. En una reciente revisin en los trabajadores de las fbricas dirigida por la Survey Research Center de la Universidad de Michigan, el 78 por 100 de los trabajadores estaban expuestos a los riesgos del trabajo. Grupos ocupacionales tales como los panaderos, los trabajadores en la construccin, de los laboratorios, los agricultores, en las tintoreras en seco, los bomberos, en los hospitales e incluso en las peluqueras de seoras progresivamente cada da trabajan ms con sustancias qumicas cuyos efectos a largo plazo nos son desconocidas. Incluso en las modernas construcciones la ventilacin deficiente y la exposicin a las radiaciones de las pantallas de los terminales ayudan a aumentar los riesgos de las enfermedades profesionales. Muchos de tales riesgos se ven como un efecto inevitable de la industrializacin. Los empresarios son reacios a admitir que los trabajos llevan asociados grandes y bien conocidos riesgos. Como un caso llamativo, examinemos los problemas asociados con el amianto, calculndose que, en slo los EE. UU., causa aproximadamente quince mil muertes anuales. Los riesgos son bien conocidos. Ya desde los comienzos de 1918 las compaas de seguros tanto de los EE UU. como de Canad estudiaron las plizas de los trabajadores del amianto. Todava en la industria se da el caso de seguir permitiendo que los trabajadores no utilicen las mascarillas a pesar de que el polvo es tanto que no se ve a pocos metros. Y la industria ha pasado sistemticamente de las trgicas consecuencias. En su libro Death on the Job (Muerte en el trabajo) Daniel Berman cuenta la historia de un trabajador del amianto, Marco Vela. Vela comenz a trabajar con el amianto en la factora de Johns-Manville (Pittsburg, California) en 1935. En 1959 la compaa inici una campaa de exmenes mdicos para detectar las enfermedades del pulmn. Aquel ao, un mdico (pagado por la compaa) en una radiografa del trax detect una enfermedad profesional. El informe no contena nin-

es difcil de saber donde empieza a tratarse con la enfermedad. Se estima en unos 63.000 productos qumicos creados y utilizados en la industria actual, de los cuales

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guna recomendacin acerca de cambiar de ambiente de trabajo y a Vela no se le inform que estaba desarrollando una asbestosis. En 1962, Vela fue examinado por otro doctor (tambin pagado por la compaffl). La radiografa sigui mostrando la presencia de la enfermedad en el pulmn. Tampoco se le dijo nada al paciente. El mismo doctor examin a Vela en 1965 por rayos X. Diagnostic una neumoconiosis achacable al ambiente de trabajo. A Vela tampoco se le dijo nada. En 1968 a Vela se le hizo otro examen rutinario. A pesar de que tosa y respiraba entrecortadamente a veces y que los rayos X revelaban el mal que le aquejaba, a Vela se le dijo que todo estaba bien. Aquel mismo ao Vela fue hospitalizado y ya nunca ms regres al trabajo. Durante diez aos los mdicos contratados por Johns-Manville Corporation, la ms grande compaa privada de la fabricacin de amianto, supieron que Vela estaba desarrollando una abestosis (N. T.: La asbestosis es una forma de neumoniosis originada dor la inhalacin de polvo de amianto. Se considera enfermedad profesional. Gran Enciclopedia Larousse, tomo primero, pgina 737, reimpresin enero 1980) y rehuyeron comunicrselo y tomar las medidas oportunas para prevenir la exposicin continuada. La compaa saba desde 1931, por medio de una investigacin que haba patrocinado, que el amianto produca enfermedades del pulmn. Es un caso entre otros muchos. La reciente Ontario Royal Commission sobre los peligros para la salud del amianto inform que las operaciones de la JohnsManville Corporation en Canad haban causado ms muertes en Ontario que todo el resto de la industria minera que empleaba a unos treinta mil trabajadores. En 1983 los muertos por exposicin del amianto fueron de 68 segn la reclamacin del Ontario Workers Compesation Board (Consejo de Indemnizaciones de los Trabajadores de Ontario), a pesar de que el nmero de trabajadores en la plantilla de los aos 1948 a 1980 nunca excedi de los 714. No hay duda de que estas cifras ponen de relieve la gravedad de la situacin, ya que en Canad hasta el ao 1979 los trabajadores no recibieron indemnizaciones por asbestosis. Los documentos acerca de la responsabilidad de la industria del amianto en los EE. UU. sugieren que las organizaciones Johns- Manville Corporation, RaybestosManhattan Incorporated y otras ms estaban envueltas en una organizacin para encubrir las enfermedades producidas por el amianto. En 1980 en un informe sobre el delito corporativo emitido por una subcomisin de la House of Representatives (Cmara de Representantes) observ que un gran nmero de firmas de la in-

dustria del amianto haban reconocido al margen de la reglamentacin los riesgos producidos por el amianto. Y el problema contina en el Tercer Mundo, donde las multinacionales siguen con las mismas prcticas peligrosas libres de las regulaciones impuestas en las sociedades occidentales. Los obreros trabajan inmersos en densas nubes de polvo sin ningn tipo de control mdico. Los residuos de amianto se vierten a lo largo de los caminos donde juegan los nios. La historia de la moderna industria del amianto es un ejemplo de lo que eran las industrias de la cermica y del algodn en el siglo xtx. la mortandad relativa al amianto contina en su progresiva tasa; se ha estimado que del 20 al 25 por 100 mueren por cncer de pulmn, del 10 al 18 por 100 por asbestosis y un 10 por 100 por cncer gastrointestinal. Aunque este caso es uno de los ms graves no significa que sea raro. Similares estudios y hechos abundan en la industria textil, por ejemplo. Todava hoy algunos ejecutivos textiles niegan la realidad de la bisinosis (enfermedad del pulmn originada por la continuada inhalacin del polvillo del algodn) a pesar del hecho de que esta enfermedad golpea a un 10 por 100 de los trabajadores de las fbricas textiles. El Washington Post informaba en el ao 1980 que los fabricantes todava insistan que la enfermedad que afectaba el pulmn de los trabajadores era debida al fumar y que no haba una evidencia para creer en la existencia de la bisinosis. Mientras tanto miles de trabajadores tenan que retirarse prematuramente con los pulmones y el cuerpo destrozados y a menudo sin indemnizaciones, pues no exista responsabilidad por parte de los empresarios. Volvemos al tema econmico de la seguridad y la higiene. Es el fundamento de todos los problemas. Al igual que las primitivas industrias del siglo XIX cuyos empleados trabajaban hasta la muerte porque las prdidas estaban asociadas a los tiempos de mquinas paradas, en las modernas se ven impelidas a mantener activas las plantas ininterrumpidamente. Mientras los trabajadores no acten cuidadosamente, y la gestin no sea la apropiada los problemas continuarn sistemticamente. Si los accidentes se producen por la construccin de la estructura de la planta y el empleo de materiales txicos son esenciales para la continuidad de la produccin o para mantener una cierta ventaja con la competencia, la salud del trabajador normalmente pasa a un segundo plano. A pesar del temprano comienzo en Inglaterra con la Factory Acts (Regulaciones en la Fbrica) de 1833, las legislaciones aparecen demasiado tarde para tratar con el problema crtico, especialmente las relativas a la amenaza de la exposicin de productos txicos; el efecto de tal demora es dificultar el modo de llegar a conclusiones definitivas, llegando los empleados con reclamaciones de indemnizaciones a encontrar muy difcil probar la responsabilidad de los empresarios. Se ha estimado que en EE. UU. hay unas 581.000 personas seriamente incapacitadas por enfermedades profesionales, de las cuales

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slo un 5 por 100 reciben una indemnizacin justa. El problema se agrava por el hecho de que las empresas organizan todos sus recursos para demostrar que el riesgo no existe. Cuando un accidente ocurre, la prudencia organizacional aconseja que es mucho mejor que el trabajador accidentado presente una demanda de indemnizacin antes que la propia organizacin reconozca cualquier tipo de responsabilidad. La situacin ha mejorado en EE. UU con la Occupational Safety and Health Act (Regulacin de la Seguridad e Higiene Profesional) de 1970 y similares legislaciones en Canad. Pero los problemas todava abundan. El hecho de que sea ms barato pagar una indemnizacin por el accidente que eliminar la causa de los accidentes para hacer un trabajo ms seguro, y el hecho de que las multas a las firmas que continan operando con plantas de alto riesgo no sean lo suficientemente importantes como para tener que cerrar la planta, perpetan el problema fundamental. Muchos de los especialistas en seguridad acaban haciendo meramente lo que la organizacin cree que estar bien ante los ojos de los inspectores en lugar de hacer mejoras reales. Con el resultado de que la relacin entre los especialistas de la seguridad y los inspectores acaba siendo un juego organizacional. El encargado de la seguridad de una planta fabril nos cuenta: "Las tcticas empleadas dependen del inspector del gobierno. Hay uno que acta como un directivo de poca monta. Est cerca de la jubilacin y no quiere los, evitando todo el papeleo que conllevara un asunto serio... En este caso la tctica es crear obvias infracciones menores y que el inspector no tenga que buscar muchos problemas... por ejemplo, carteles de salida sucios o con alguna bombilla fundida, barandillas que no son lo suficientemente altas..., las dejamos sin reparar hasta que la revisin esta cercana..." En el caso de otro inspector ms joven, renombrado por su minuciosidad y deseo de promocionar, todo debe estar disponible. En este caso una mquina -o proceso- que sabemos que no anda bien, se examina antes de la inspeccin y se planean y presupuestan las modificaciones. Cuando llega el inspector indirectamente se le lleva a la mquina y se le anima a revisarla, con lo que cumple sus propios requerimientos. Esta frmula minimiza los inconvenientes y proyecta la buena imagen de que seguimos las instrucciones para mejorar. Las organizaciones trabajan fieramente para reducir los registros oficiales en cuanto a potencial peligrosidad laboral. Pueden hacer esto influyendo en la clasificacin de los accidentes o de los daos, reduciendo el nmero de das perdidos animando a los trabajadores accidentados a volver al trabajo asignndoles unas tareas ms fciles. El control por parte de la legislacin propicia este tipo de actitudes, dejando sin cambiar las operaciones peligrosas. Por supuesto que mientras haya muchos trabajadores que no se tomen en serio la seguridad e higiene en el trabajo poco puede hacerse. Y tampoco hay duda que muchos trabajadores sacarn prove-

cho de las leyes y regulaciones en cuanto a indemnizaciones corresponde. La idea de que los trabajadores son "vampiros" poco escrupulosos que salvajemente chupan la sangre de la organizacin es sin duda una exageracin, as como la idea tan extendida de que son unos farsantes y gorrones. Aunque hay algunos casos extremos, la realidad est en el trmino medio, y puestos en la realidad la idea general es que primero se tiende a la eficiencia y en segundo lugar a la seguridad. Los crticos radicales de la organizacin parecen estar en lo correcto al insistir en que muchas organizaciones continan incrementando sus beneficios a costa de la dominacin, de la explotacin y de la salud y bienestar de sus empleados.
EL ALCOHOLISMO LABORAL Y EL ESTRES MENTAL Y SOCIAL

Nuestra discusin ha sido hasta ahora colocando el acento en los daos de tipo fsico de las enfermedades profesionales. Muchas de sus vctimas correspondan al mercado laboral "secundario", hecho que de nuevo recalca el diferente impacto que causan las organizaciones en las distintas divisiones de la poblacin laboral. Sin embargo, los que pertenecen al mercado laboral "primario" tambin llegan a ser vctimas de ciertos riesgos, principalmente los producidos por algn tipo de estrs. Mientras, los trabajadores de "cuello blanco", por trmino medio, tienen menos probabilidad que los de "cuello azul" de morir o ser heridos gravemente en accidentes mientras realizan su trabajo o estar directamente expuestos a riesgos txicos, son ms propensos a sufrir enfermedades coronarias, lceras y trastornos mentales. La enfermedad de la coronaria (a menudo llamada "la asesina del directivo") est progresivamente reconocida como un problema que afecta a muchas personas en situaciones de estrs por exceso de trabajo. No solamente los trabajadores de "cuello blanco", sino tambien a los de "cuello azul" y a las mujeres enfrentadas con el cuidado de la familia, sufren los desrdenes coronarios. El problema es endmico en las situaciones de estrs de todo tipo, vindose que es el producto de una compleja red de factores. Unos son producto de las condiciones de trabajo (la responsabilidad del puesto, las aspiraciones profesionales, las especiales relaciones laborales con otras personalidades) que influyen en los diferentes niveles del estrs y del bienestar fsico y mental. La personalidad del "tipo A" dirigidos por el incorregible control de su trabajo, son, l y ella, ambiciosos, calculadores, competitivos, impacientes y perfeccionistas, en suma unos buenos candidatos para los problemas de la coronaria. Y los que tienen que trabajar con ellos tambin estan sujetos a tales riesgos, ya que la personalidad de "tipo A" crea enormes tensiones con los dems en el lugar del trabajo. La tensin, la frustracin y la ansiedad a menudo acompaados por un sentido de impotencia incrementan los riesgos de trastornos mentales.

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Aunque algunos pueden reducir los niveles del estrs y la tensin en el trabajo (por ejemplo, en actividades apropiadas o desarrollando un equilibrio entre las relaciones del trabajo y la vida personal), se ve que cierto tipo de estrs es endmico. Sin duda, las organizaciones crean y desarrollan actividades que conducen al estrs como un medio de promocionar la efectividad organizacional. Aunque algunos expertos aseguran que ciertos tipos de estrs pueden ser beneficiosos, sin duda el estrs tiene a lago plazo un costoso impacto en las organizaciones a causa de los tiempos de trabajo perdidos por enfermedad. Con la idea de permanecer a la cabeza de la organizacin, a menudo los directivos sienten que deben conseguir un alto grado de identificacin con la organizacin y cumplir con sus exigencias, lo que lleva a abandonar el buen ritmo de las comidas y a trabajar muchas horas seis o siete das a la semana. El producto por supuesto es el alcoholismo laboral. El alcohol crea una adicin y un apoyo, conduciendo a un desarrollo personal desequilibrado ya muchos problemas familiares. El alcohlico tiende a vivir bajo presin, a tener poco tiempo para la familia y a estar frecuentemente fuera del hogar. Muy a menudo para hacerse una carrera o progresar en la organizacin se requiere frecuentes cambios de trabajo que a menudo conllevan mudanzas de una ciudad a otra. El impacto negativo en la vida familiar es enorme. Y en el caso de las familias en que los dos trabajan los choques y las tensiones queda multiplicado por varias veces. Las exigencias de los papeles de muchos directivos son tales que difcilmente pueden encontrar el equilibrio en la vida laboral que los expertos en higiene sugieren como saludable. La vida corporativa requiere que se cumplan los plazos y que el trabajo sea exhaustivo. En este sentido muchas organizaciones necesitan recurrir al alcoholismo y a otras culturas corporativas que mantengan la productividad. Como se discuti en el Captulo 5, algunas organizaciones se especializan en crear el estrs y explotar a sus empleados de una forma deliberada. Recordemos, por ejemplo, los rituales intimidatorios practicados por Harold Geneen en la ITT. Esperaba que sus ejecutivos estuvieran siempre dispuestos incluso a la hora de dormir! Muchas organizaciones necesitan y requieren que sus ejecutivos sean "hombresorganizacin" y "mujeres-organizacin" que vivan y sueen con la vida organizacional. Y por supuesto que muchos ejecutivos aprenden a vivir as. Segn la visin de los crticos radicales de la organizacin, este fenmeno refleja los aspectos de cmo las organizaciones explotan a los empleados y a sus familias a los fines de la organizacin. LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES Y LAS ORGANIZACIONES RADICALIZADAS La idea de que la organizacin usa y explota a sus empleados nos lleva a estudiar tal grado de soporte que cuenta con importantes actitudes, creencias y prcti-

cas. En el Capitulo 6 nos referimos al "marco de referencia radical" creado sobre el principio de que las organizaciones son fenmenos basados en clases caracterizadas por las profundamente enraizada divisin entre los intereses del trabajo y del capital (Ver el Cuadro 6.6 y su discusin). Las ideas discutidas en este captulo nos ayudan a hacer ms clara la racionalidad de esta perspectiva y comprender el por qu la direccin y el trabajo estn envueltos en tan amargo conflicto. Desde el punto de vista de un trabajador del mercado "secundario", que sufre del desempleo segn los altibajos del ciclo de los negocios, o que est inmerso en un trabajo de bajo nivel con una utilizacin nfima de sus habilidades, o que sufre una enfermedad profesional sin indemnizacin est ms propenso a pensar que las organizaciones son campos de batalla en lugar de amigables "equipos" de intereses comunes. Cmo alguien puede sentirse parte de un "equipo" cuando no sabe si la semana que viene todava seguir siendo un empleado? Cmo puede alguien creerse que es parte de una comunidad de intereses compartidos cuando las diferencias de niveles y de privilegios son algo obvio y corriente? Se ve completamente razonable que en tales circunstancias se vea uno como parte de los explotados. Y se ve razonable el principio de que cada mejora de la situacin personal sea probablemente el producto de una larga y ardua lucha. La separacin entre los intereses del capital y del trabajo en algunos casos puede llegar a ser en extremo belicosa; en otras palabras, que llegan a ser lo que se conoce como "la organizacin radicalizada". Las ms de las veces estas organizaciones se encuentran entre las que mantienen fuertes divisiones entre los trabajadores "primarios" y "secundarios" (por ejemplo: en la minera, en las manufacturas pesadas, astilleros, y otras numerosas industrias) donde las diferencias entre los trabajadores de "cuello blanco" y "cuello azul" son muy marcadas. Mientras cada grupo puede fragmentarse en base a la jerarqua y a la estructura ocupacional, los directivos se distinguen de los oficinistas, los encargados se distinguen de los operarios, y los especialistas se distinguen de los mozos, el "blanco" se distingue del "azul". En trminos genera les el "cuello blanco" tiene unas condiciones de trabajo ms alegres, limpias y seguras, horario de trabajo ms regular, ms beneficios marginales, ms vacaciones y sueldos ms altos. El desequilibrio se simboliza una y otra vez en los aspectos ms rutinarios de la vida laboral (como cuando un trabajador con el mono manchado de aceite se rene con un elegante ejecutivo o debe tratar con los oficinistas), porque a causa de las diferencias las variadas categoras de trabajadores deben mantenerse apartadas. Y en algunos casos, la separacin y el distanciamiento entre los grupos se acenta por parte de la organizacin (lo que permite que surjan nuevas inquietudes). Por ejemplo, en una fbrica de vehculos en Inglaterra hay comedores distintos para el personal de talleres y el de "cuellos blancos". Los comedores estn con-

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tiguos pero son mundos aparte. En el comedor de los "directivos" se puede comer alegremente con un men variado y con un vaso de vino servido por una uniformada camarera. En el comedor de "planta" hay una barra de autoservicio, se debe comer en unas enormes mesas con la ayuda de cuchillos y tenedores de plstico (ya que si se desea un cubierto propio debe alquilarlo y pagar un depsito). Como podra esperarse, la organizacin se caracteriza por una fuerte divisin entre "ellos" y "nosotros", y los directivos y los sindicatos estn continuamente enzarzados en una batalla donde cada lado est intentado obtener lo mejor del otro. Pero no hay una regla que diga que las organizaciones que combinan los "primarios" con los "secundarios" no acabarn de este modo, o que los procesos de radicalizacin se confinan en tales organizaciones. Donde una cultura corporativa cohesiva enmarque las diferencias entre los grupos "primarios" y "secundarios" dentro de un conjunto de valores compartidos, tales divisiones radicalizadas estarn ausentes. Y en organizaciones una vez unificadas las divisiones radicalizadas pueden aparecer. Una organizacin altamente estratificada, "unitariamente" golpeada rudamente por el receso econmico y obligada a despedir a la gente, es difcil que luego vuelva a ser la misma. Y las organizaciones que reflejan poco las divisiones en relacin con las clases sociales (tales como las organizaciones educativas y las burocracias orientadas al servicio) a menudo acaban siendo extremadamente polarizadas cuando estn bajo alguna presin. En tales situaciones polarizadas queda normalmente un profundo poso de resentimiento y las relaciones entre los trabajadores son a menudo forzadas y hostiles. Tales organizaciones acaban finalmente como campos de batalla donde el personal lucha con la premisa de que estn en peligro o que estn siendo explotados de alguna forma. Cuando se mira alrededor del mundo de la organizacin puede comenzarse a identificar las organizaciones radicalizadas donde al menos hay una gran seccin de trabajadores que experimentan un sentido de estar explotados y reaccionan de un modo solidario. Este tipo de solidaridad sostienen los movimientos laborales que fuerzan las transformaciones en el trabajo para llevar a la organizacin a un modo ms democrtico, como se describi en el Cuadro 6.1. Cuando no se realiza esta democratizacin el profundo sentido de explotacin puede crear fuertes barreras donde los trabajadores en bloque luchan contra los empresarios y stos a su vez bloquean y luchan contra los trabajadores. Este tipo de lucha tradicional obrera, como en el caso de la huelga de los mineros del carbn en Inglaterra en el ao 1984, se vuelve en una lucha donde ambas partes pagan un alto precio. Se necesita que entren en accin algunas tcticas especficas. En el lado de los empresarios, la principal estrategia es asegurar que la confrontacin ocurra en un momento apropiado (es decir, cuando hay exceso de productos en el almacn, cuando se han aca'

bado los productos, cuando hay que reducir la plantilla o cuando se detecta que se est en una posicin dbil en el mercado) y proceder con el principio "dividir y regular". Los empresarios intentan as romper la solidaridad de los trabajadores. Por parte del trabajo el principio favorito parece el de "permaneceremos unidos". La accin slidamente unida puede enfrentarse con el reto de las estrategias disgregadoras; hasta que una de las partes consigue lo mejor de la otra o se llega a un acuerdo negociado. Como con los marcos de referencia, unitarios y pluralistas, la perspectiva radical puede describir la dura realidad poltica de una organizacin y tambin puede emplearse como una herramienta idelogica. As, mientras un directivo pluralista puede pensar en la idea de que "somos un equipo" para obtener una unidad y obtener una cierta medida de confianza por parte de sus subordinados, un sindicalista u otro empleado radicalizado puede cultivar la creencia en la ideologa radical como un medio de unir a los trabajadores contra los directivos. Bajo ciertas circunstancias los directivos tambin adoptan la ideologa radical, conformando las relaciones con su personal como una batalla donde deben demostrar su fuerza y su superioridad. Al hacerlo, sientan las bases de una futura radicalizacin de los trabajadores. Sin duda, en la visin de muchos sindicalistas esta actitud directiva es extremadamente comn a pesar del tipo de retrica que utilicen los directivos. Desde el punto de vista de los empleados explotados, la idea de que la organizacin es un instrumento de dominacin les parece completamente sensata y proporcionando una poderosa metfora para la comprensin del mundo organizacional. Quiz se ha dicho demasiado en el caso de la metfora de dominacin. Sin embargo hay otra dimensin de la crtica radical que ahora le llega el turno. Esta trata de cmo muchas organizaciones, especialmente las multinacionales, usan y explotan la economa internacional para sus propios y egostas fines.
LAS MULTINACIONALES Y LA ECONOMIA MUNDIAL

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Las operaciones de la economa mundial estn dominadas por las actividades de gigantescas corporaciones normalmente denominadas "las multinacionales". En 1982 haba 380 corporaciones cuyas ventas superaban los dos mil millones de dlares por ao. Las cincuenta corporaciones ms grandes cada una tena unas ventas anuales oscilando entre doce y ciento ocho mil millones de dlares. Diecinueve de ellas superaban los veinte mil millones. Las corporaciones ms grandes, que incluyen nombres como Exxon, Texaco, Mobil, Royal Dutch/Shell, General Motors, General Electric, Ford, IBM, Fiat, Unilever e ITT, tienen unas ventas anuales que su-

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peran el Producto Nacional Bruto de muchas naciones (Cuadro 9.3). No sorprende por tanto que hayan sido descritas como estados soberanos que tienen un gran impacto en la poltica internacional y en la economa mundial. A finales de los aos sesenta, Jean-Jacques Servant Schreiber lleg hasta sugerir que la tercera potencia industrial en el mundo no era Europa sino las industrias de EE. UU. en Europa. Las corporaciones multinacionales cuya casa matriz est en los EE. UU. dominan la lista de las ms grandes compaas. Hasta el principio de la dcada de los setenta la hegemona de los EE. UU. era indiscutible, aunque recientes corporaciones de otros pases han crecido en importancia. Las corporaciones de treinta paises diferentes estn actualmente representadas entre las 380 ms grandes, incrementndose el nmero de las que tienen la casa central en el Tercer Mundo. Las corporaciones de Japn y de Alemania Federal tienen la tasa ms alta de crecimiento, habiendo sobrepasado la de las multinacionales de los EE. UU., cuya tasa de crecimiento ha ido muy lenta desde finales de los aos sesenta. Muchas de las ms grandes corporaciones multinacionales son compaas pefabricantes de automviles, firmas elctricas y electrnicas, de productos qumicos, compaas de alimentos, tambin estn representadas las fbricas de aceros y cristal. Tipicamente operan en pases de todo el mundo, incluyendo los del bloque comunista. La mayora de las multinacionales tienen intereses diversificados y suelen estar controladas por los accionistas; hay un significativo nmero de ellas (tales corno Renault, British Leyland, EN! y Petrleos de Venezuela) cuyo propietario, total o en parte, es el estado.
trolferas,

Bank I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II 12 13 14 15 16 17 18 19 20" 21" 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31" 32 33" 34" 35 36 37" 38 39" 40 41 42 43" 44 45 46 47" 48 49" 50" Estados Unidos U.R.S.S. Japn Alemania Federal Francia Reino Unido Italia China Canad Brasil Espaa India Holanda Australia Mxico Suecia Blgica Arabia Saud( Suiza Exxon Boyal Dutch/She/I Group Sudfrica Indonesia Austria Nigeria Argentina lbrquia Dinamarca Corea, Repblica de Venezuela Mobil Yugoslavia Genera/ Motors Texaco Noruega Rumania British Petroleum Finlandia Standard Oil (CA) Grecia Argelia Filipinas Ford Thailandia Colombia Kuwait Standard Oil (IN) Pakistan ENI IBM

Por supuesto que las corporaciones multinacionales han estado con nosotros desde hace largo tiempo. En la ciudad-estado de Venecia en el siglo XV se desarroll una gran actividad financiera internacional, y las grandes compaas tales como la Dutch East India Company y la Hudson Bay Company desarrollaron operaciones comerciales en varios continentes en el siglo XVII. Sin embargo, hasta finales del siglo pasado y comienzos de ste es cuando nos fijamos en su crecimiento y proliferacin con el desarrollo de las economas mundiales capitalistas. Las primeras en aparecer fueron las corporaciones especializadas, amasando una gran concentracin de recursos econmicos -casi monopolios- y operando en muchos pases. A mediados de este siglo un nuevo fenmeno surgi a causa de ley "anti-trust" poniendo un freno a la influencia de tales organizaciones, a saber el nacimiento de los conglomerados. Los conglomerados multinacionales se desarrollaron para intentar detentar el control de las materias primas cruciales, para desarrollar una cartera de diferentes tipos de inversin, para protegerse de los riesgos asociados con la localizacin al operar con muchas plazas a la vez, para asociarse en inversiones extranjeras con el fin de protegerse de las veleidades del ciclo de los negocios o de las polticas de los gobiernos anfitriones y para abrir nuevos mercados a los ,

PRODUCTO NACIONAL BRUTO (En miles de millones de dlares) 2946.0 51 Chile N.A. 52" Gulf 1186.4 53 Egipto 829.6 54 Libia 657.6 55" Atlantic Richfield 510.3 56" General Electric 391.4 57 Emiratos rabes 300.0 58 Hong Kong 276.2 59 Malasia 267.7 Nueva Zelanda 60 214.3 61 Portugal 176.7 62" Unilzwer 168.0 63" Dupont 163.5 64" Franzaise/Petroles 160.2 65 Hungria 123.8 66* Shell 117.5 67" Kuwait Petroleum 117.2 68 Israel 112.9 69 Per 108.1 70" Ehf-Aquitaine 82.3 71" Petroleos/Venezuela 72" Fiat 81.8 78.8 73 Petrobas 77.1 74** Pemex 76.2 75 Irlanda 72.1 76 Marruecos 70.2 77" III' 67.2 78" Philips 66.1 79" Volkswagenwerk 65.1 80 Daimler Benz 8I" Nissan Motor 64.5 62.9 82" Renault 62.7 83" Siemens 57.6 84" Phillips Petroleum 57.6 85" Matsushita 57.0 Toyota 52.2 Hitachi 51.3 Teneco 44.2 Hoechst 42.9 90" Nippon Steel 42.0 91" Sun 39.0 Bayer 38.2 Occidental Petroleum 36.9 94 Siria 36.4 BAT Industries 30.6 Nestl 29.9 U.S. Stee/ 29.8 BASF 29.4 99" United Technologies 29.1 100" Standard Oil(OH)

28.9 28.3 28.2 28.1 27.8 27.2 26.9 26.3 26./ 25.5 24.8 24.1 22.8 22.8 22.6 21.6 20.6 20.4 20.0 19.7 19.7 19.6 18.9 18.8 18.0 18.0 17.3 17.1 16.8 16.3 16.2 16.2 16.0 16.0 15.7 15.7 15.5 15.5 15.3 15.2 15.0 15.0 14.7 14.7 14.3 14.2 13.9 13.7 13.7 13.5

" Multinational Corporation

CUADRO 9.3. Comparacin (en 1981) del PNB de las naciones y algunas multinacionales ms int portantes. FUENTE: (1983) WORLD BANK ATLAS y FORTUNE (23 agosto 1982).

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productos que haban conseguido un estado de saturacin en los mercados antiguos. Algunos de los conglomerados se desarrollaron como grandes firmas adquiriendo intereses en nuevas reas de actividad, mientras otros se desarrollaban muy rpidamente a travs de transacciones financieras que crearon gigantescos conglomerados a partir de discretos comienzos. El ltimo desarrollo ocurri con asombrosa velocidad durante la dcada de los sesenta, cuando las financieras tomaron ventaja con la explosin de la Bolsa que acompa a la Guerra del Vietnam, adquiriendo o fusionando compaa tras compaa. Por tomar un ejemplo espectacular en tan slo diez aos Herald Geneen transform la ITT de ser un grupo internacional de compaas telefnicas con prdidas en un conglomerado centralizado con 331 subsidiarias y otras 771 subsidiarias de subsidiarias, con operaciones en setenta pases. Durante un perodo de once aos (hasta el ao 1970) la ITT salt del puesto nmero 52 al puesto nmero 9 en la lista de las compaas ms importantes segn el Fortune. Y como el articulista Anthony Sampson inform en un anlisis de los asuntos de la ITT, el espectacular xito de Geneen tuvo muchos paralelos en otras corporaciones. La Gulf y la Western se crearon rpidamente a partir de una pequea firma de parachoques para automviles en un conglomerado de 92 compaas de diversos sectores de la industria (minera, azcar, publicaciones y espectculos). La Litton Industries crecieron de una industria electrnica de un milln de dlares a un conglomerado de ms de 100 compaas en menos de diez aos. En resumen, de la tendencia hacia organizaciones ms grandes y ms diversificadas que dominaron los aos sesenta se reflejan en las cifras de la concentracin industrial. En 1948 las doscientas corporaciones ms grandes en los EE. UU. controlaban el 48 por 100 de la fabricacin, mientras que en 1969 controlaban el 58 por 100. En 1983 las cien ms importantes compaas fabricantes controlaban el 48 por 100 de la fabricacin total. Mientras la depresin econmica que sigui a la explosin de los aos sesenta hizo que muchas inversiones se volviesen amargas, mantenindose la tendencia a la concentracin en los EE. UU. y en Europa. Como Anthony Sampson expuso: "Los gigantes en un continente provocan a los gigantes rivales en el otro.... Los sesenta, en todo el mundo, fue la dcada de los gigantes".
LAS MULTINACIONALES COMO POTENCIAS MUNDIALES

cuenta nadie sino slo ellas mismas. Recientes investigaciones sugieren que las actividades de muchas multinacionales, particularmente las que operan desde los EE. UU., son totalmente centralizadas, que sus subsidiarias extranjeras estn estrechamente controladas a travs de reglas y regulaciones implantadas desde la casa matriz. Las subsidiarias tienen que informar regularmente (a menudo semanalmente) y a sus directivos slo se les permite una poca influencia en las decisiones claves. En cuanto a los recursos de las multinacionales, estn a menudo ms dirigidos a crear una dependencia que una autonoma local. Este alto grado de centralizacin es un producto del hecho que la extensin las actividades de las corporaciones se interpretan en la necesidad de una fuerte direccin central. Mientras las corporaciones japonesas desarrollan generalmente formas de control ms laxas que dependen de la familiaridad con los valores y normas como un medio de guar las decisiones locales (ver el Cuadro 4.1), otras multinacionales tienden en favor de una cerrada supervisin. Sin duda, el grado de planificacin y direccin centralizado parece tener ms lazos en comn con el estilo sovitico de la planificacin de la economa que con la empresa libre y competitiva. La administracin centralizada tiende a remplazar la interaccin de las fuerzas del mercado.
y

O, como el historiador Alfred Chandler ha dicho, la "visible mano" de la direccin ha remplazado a la "invisible mano" que Adam Smith mostr como guiando la economa del mercado competitivo. Siempre que examinamos las multinacionales rpidamente nos encontramos con su monoltico poder. De todas las organizaciones, han llegado a cumplir los peores temores de Max Weber en cuanto a cmo las organizaciones burocrticas se convertiran en regmenes totalitarios al servicio de los intereses de las lites, con el control para ejercer un poder que es "prcticamente inquebrantable". Simplemente al mencionar el nombre de multinacionales nos trae frecuentemente la idea de control, control y control. Las multinacionales se disponen en formas de integracin vertical para adquirir la propiedad o el control de las materias primas o de los suministros y se engranan en extensas investigaciones de mercados para configurar las preferencias del consumidor. Con esto hacen una especie de administracin de sus suministros y del mercado de sus productos. Suelen estar en connivencia con los organismos oficiales y no oficiales, desarrollando carteles que regulan las relaciones entre las organizaciones afiliadas con ello ayudan a estabilizar y controlar los aspectos de sus entornos que de otra forma provocaran incertidumbre y amenazas. Como Kurt Mirrow y Harry Maurer han mostrado en su libro Webs of Power (Las Redes del Poder), los carteles internacionales se extiende por toda la econo-

Tales desarrollos han tenido una mayor repercusin como estructuras de poder en todo el mundo. Muchas de las modernas organizaciones son ms grandes y poderosas que ciertas naciones; pero, a diferencia de las naciones, a menudo no

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ma mundial e incluso sus operaciones llegan a ser ilegales en muchos pases. Sus miembros reducen la competicin al entrar en los mercados protegidos por acuerdos que establecen los territorios exclusivos donde se permite la competencia, dejando la firma dominante la existencia de competencia a pequeas firmas domsticas fuera del cartel. Los acuerdos normalmente definen como "terreno de caza" los mercados extranjeros donde permiten la competencia, con preferencia donde normalmente se dan los patrones de tradicional dominacin del mercado. As, las firmas de los EE. UU. se les deja dominar el Caribe, las firmas francesas e inglesas en sus antiguas colonias, a las alemanas el norte y el este de Europa, y a las japonesas el este y el sur de Asia. Otros territorios se dejan a la libre competicin, aunque en tales mercados la fijacin de los precios y de las cuotas siguen la regla. Los carteles tambin frecuentemente hacen acuerdos referentes al intercambio de tecnologa y de derechos de patentes, con lo que reducen la competencia en su esfera. Tal prctica se encuentran en las industrias de equipos elctricos, petrolferas, farmacuticas, de productos qumicos, del acero, del aluminio, de las fibras, del uranio y de los astilleros. Los carteles tienden a centrar su cuartel general en los pases, donde no hay leyes "anti-trust" (como en Suiza) y encuentran los medios para evitar la legislacin donde las hay. Tales prcticas aumentan el ya inmenso poder de las multinacionales de un modo muy importante, ya que ayudan a prevenir una batalla fatal entrealos gigantes. Los esfuerzos de las multinacionales para controlar su entorno tambin se extienden la esfera de la poltica en s misma. Como es bien sabido, las grandes corporaciones emplean su inmenso poder para conformar la agenda poltica y crear leyes favorables a sus intereses. En esto, quizs ms que en cualquier otra actividad, la significacin poltica de las multinacionales llega a ser predominante, especialmente ejercen una mayor influencia en los pases anfitriones, donde la nacin depende crticamente de su presencia o de sus operaciones. Mientras las actividades con las que las multinacionales desean ejercer su influencia son econmicas, las corporaciones a menudo se ven envueltas a veces ilegalmente en los procesos polticos. Por ejemplo, cuando las necesidades econmicas y los objetivos de las multinacionales estn en conflicto con la lnea de concesiones adoptada por el gobierno de la nacin anfitriona, es fcil para la multinacional embrollar sus actividades de forma que pueda acogerse a las concesiones sociales y polticas de tal gobierno. Y si no, puede saltar a la arena poltica y fomentar la poltica y la ideologa ms conveniente a sus actividades, aunque siempre detrs del escenario. El clsico y famoso caso de la ITT envuelta en escndalo de Chile, cuando en 1970 actu en contra de la eleccin del marxista Salvador Allende como Presidente. Conspirando con la C.I.A., ITT cre un verdadero caos econmico dentro de Chile, propiciando un golpe militar y ofreciendo contribuir "hasta con siete cifras" para derribar a Allende del poder.

Las multinacionales son la mayor fuerza poltica en la economa mundial, y en la mayor parte una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas. El episodio chileno, aunque de caractersticas un tanto extremas, ilumina el conjunto general de problemas relativos a las contradicciones que surgen cuando se permiten la existencia de fuertes y autoritarios poderes, como las multinacionales, dentro de los estados democrticos. Para ellas, que no tienen el sentido de los procesos democrticos, obligan a los gobernantes a ser mas considerados con sus propios intereses que con los del pueblo que los ha elegido. Vemos ahora que la existencia de las multinacionales es una evidencia palpable del antagonismo entre el pueblo y las corporaciones. El mero poder de las multinacionales, los carteles que reducen la competencia entre ellas y el entretejido de propiedades y de controles que las unen, todo combinado crean una economa mundial dominada por las organizaciones, donde el poder de las corporaciones oficiales impiden que los gobiernos electos puedan servir a los que les eligieron. LAS MULTINACIONALES: UN RECORD DE EXPLOTACION Los defensores de las multinacionales las ven como fuerzas positivas en el desarrollo econmico, creando trabajo, capital, tecnologa y expertos en las comunidades o pases que tendran dificultad de conseguir estos recursos por s solos. Los detractores, por otra parte, tienden a verlas como autoritarios monstruos con el nico fin de explotar a los anfitriones que les dan cobijo. El argumento identifica las puntas de un gran dilema: que las polticas que se ajusten a los intereses de las multinacionales pueden no ser las que sirvan mejor a los intereses de la comunidad o nacin en la que est localizada la multinacional. Dado el inmenso poder de la firma multinacional, sus anfitriones a menudo se encuentran dependiendo de la benevolencia por parte de est. Los centralizados intereses de las corporaciones relativos a los beneficios, el crecimiento o las estrategias de la multinacional como un todo compacto que asume el lugar preferente en cuanto a la toma de decisiones, mientras que los intereses de la comunidad o de la nacin tienen un puesto secundario. As, cuando las consideraciones estratgicas conducen a los directivos de una multinacional a retirar del "holding" a alguna firma, a cerrar una fbrica en particular o a restructurar sus operaciones internacionales, las consecuencias pueden ser desastrosas para las comunidades o las naciones. La mayor irona de todo est en que muchas de las decisiones de cerrar tal o cual fbrica no obedece al hecho de que las operaciones de estas fbricas no sean beneficidsas sino porque la corporacin cree que es posible obtener mayores beneficios de otro modo. Por ejemplo, las decisiones de las grandes corporaciones para mudar sus manufacturas en busca de mano de obra ms barata y no sindicalizada o de mejores

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menzaron en 1968 y la produccin de lo que se deseribi como "el complejo pe)qumico ms completo de los Andes" comenz en 1970. La planta tuvo un gran ito y la Dow hizo los arreglos necesarios para posteriores inversiones en Chile. Sin embargo, con la eleccin del gobierno de Allende en octubre de 1970, las raciones con las autoridades chilenas empezaron a deteriorarse. La primera insiiacin del cambio lleg con la noticia de que el gobierno de Allende deseaba con)lar el 51 por 100 de la propiedad de la asociacin, una propuesta que por razos obvias no fue bien recibida. Las discusiones llevaron varios meses sin llegar a la solucin; y despus de varios altercados con la mano de obra que obligaron parar la planta en varias ocasiones, sta fue "eventualmente requisada" a la vez te otros cientos de compaas en Chile. Segn su propia opinin, el comportamiento de la Dow ha sido ejemplar, un odelo de cmo una compaa multinacional debe conducir su desarrollo en otro Lis. Fue golpeada y ofendida sin mediar una provocacin. Haban cumplido ho)rablemente sus compromisos y haban recibido la entusiasta respuesta de las emesas, de la gente y del gobierno hasta encontrarse que haban perdido su planta tr una accin que era incluso ilegal segn las leyes chilenas. El caso de la Dow se presenta como contrapunto de la crtica radical, sugirien) que el problema puede no ser inherente a la naturaleza de la multinacional, sino las relaciones entre esta organizacin y las del pas anfitrin. El caso soporta el gumento de que "si" las multinacionales tienen un comportamiento social resmsable y "si" las relaciones con la estructura del pas anfitrin son apropiadas, asociacin puede ser beneficiosa para todos. Esta defensa de las multinacionales giere que los aspectos beneficiosos de la asociacin puede destruirse por ambos dos, tomndose de una asociacin recprocamente beneficiosa en una de "suma ro" donde lo que gana una lo pierde la otra parte. En el caso de la Dow el gobier) de Allende intent ser el "ganador" explotando a la multinacional al quitarle tecnologa, el tiempo y el dinero invertido en Chile, al igual que otras multinamales en otros lugares explotaron a sus anfitriones. Los defensores de las multitcionales normalmente recalcan el papel de los anfitriones en el problema, seando que las presiones que recibi la Dow no son atpicas de lo que tiende a sucet generalmente a las multinacionales a lo ancho del mundo. Una vez que las opeciones de la compaa comienzan a tener xito los gobiernos anfitriones frecuenmente intentan obtener una parte ms amplia, renegociando los contratos o inuso llegando a romper los acuerdos y compromisos. Desde el punto de vista de la multinacional hay una gran necesidad de ensear a los anfitriones que las orInizaciones que afrontan grandes riesgos tienen el derecho de ganar los adecua)s beneficios.

Los argumentos a favor y en contra de las multinacionales continan. Y la evidencia de los muchos casos estudiados se reparte para sostener a uno y otro lado. Hay poca duda sobre lo que es necesario mejorar en las prcticas corrientes, para el rcord de la explotacin de las multinacionales que cada da es mayor y a los gobernantes y lites de poder que soportan tal explotacin. La tendencia de los anfitriones que desean tener el pastel y comrselo, intentando atraer a las multinacionales y despus controlarlas. La solucin a este problema fundamental no es sencilla. Los reformistas claman por una mayor responsabilidad social y por un entendimiento ms compartido; para los radicales con una mayor responsabilidad slo resultarian unas "reformas permisibles", dejando sin cambiar las estructuras y los abusos fundamentales. Mientras los reformistas abogan por un reconocimiento de la pluralidad de los intereses afectados por las multinacionales y cambiar las reglas del juego para conseguir una relacin de igualdad, los radicales nos animan a cuestionarnos las presunciones que permiten el juego de quien juega en primer lugar. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA DOMINACION Mucho de lo que se ha discutido en este captulo bajo la etiqueta de doninacin, desde otro punto de vista, puede verse como una consecuencia disfuncional de algn otro sistema racional de actividad. El impacto negativo que las organizaciones a menudo tienen con sus empleados y con su entorno o que las multinacionales tienen unos modelos de desigualdad en el desarrollo de la economa mundial, no tienen que ser necesariamente chocante. Son generalmente consecuencias de acciones racionales a travs de las cuales un grupo de individualidades buscan como hacer avanzar un conjunto de intenciones, tales como incrementar los beneficios o el crecimiento de la corporacin. La abrumadora fuerza o ventaja de la metfora de la dominacin es que nos atrae la atencin sobre la doble naturaleza de la accin racional, ilustrando que cuando hablamos de racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. Las acciones que son racionales para el incremento de la productividad pueden tener peligrosos efectos en la salud de los empleados. Las acciones diseadas para repartir la cartera de los riesgos de la organizacin -por ejemplo, reduciendo las inversiones en una industria en particular- pueden acarrear la ruina econmica de las comunidades cuyo modo de vida giraba alrededor de tal industria. Lo que es racional desde el punto de vista organizacional puede ser catastrfico desde otro. Viendo la organizacin como un modo de dominacin donde avanzan ciertos intereses a expensas de otras fuerzas es un aspecto muy importante de la realidad organizacional que debe ser el centro de nuestra atencin. Lo que nos permite apreciar la sabidura de la visin de Max Weber sobre que la persecucin de la racionalidad puede en s misma ser una forma de dominacin

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y recordando lo que se discuti en el Captulo 6 que al hablar de racionalidad siempre hemos de hacernos la siguiente pregunta: "Racional para quin?". La metfora nos proporciona as un contrapeso til a la teora tradicional de la organizacin, la cual en su mayor parte ha ignorado las premisas ideolgicas. Muchas de las discusiones sobre la organizacin intentan ser ideolgicamente neutrales a menudo presentando teoras de organizacin que pueden servir para muchos y diferentes fines y presentando las cuestiones de la tica en los negocios como temas de un especial y aislado estudio. A travs de dichos medios es posible hablar o escribir acerca de cmo pueden disearse una matriz de organizacin o una burocracia, o crear o gestionar una cultura de la organizacin, o planear polticas de organizacin sin poner demasiada atencin a la forma en que se utilizan las ideas. El hecho de que puedan utilizarse para mejorar la produccin de alimentos o de bombas y que en una optimizacin de la racionalidad y de la eficacia de una organizacin, puede proporcionar las bases de una accin que es profundamente irracional para otro grupo de personas es, algo que no se cuestiona. Una de las mayores ventajas de la metfora de la dominacin es que nos fuerza a reconocer que la dominacin puede ser intrnseca con la forma en que organizamos y no un efecto colateral casual. Nos muestra que hay a menudo otro lado "srdido" de las organizaciones excelentes, y sugiere que este lado debera ser objeto de un inters principal por parte de los directivos y tericos de la organizacin. Utilizada incluso de un modo ms activo, la metfora de la dominacin nos muestra una forma de crear una teora sobre "la organizacin de la explotacin". Al exponer el lado srdido de la vida organizacional, tanto en los trminos de estructura desigual, de enfermedades y accidentes profesionales, de explotacin del Tercer Mundo y al intentar desarrollar teoras de responsabilidades de tales fenomenos, los tericos de la organizacin tienen un medio de utilizar la teora de la organizacin como un instrumento de cambio social. Los interesados en perseguir esta agenda posibilitan mucho el desarrollar una teora radical de la organizacin en contra de la influencia de teoras ms convencionales que se ven como sirviendo y reforzando los intereses embebidos en el statu quo. Otra ventaja de la metfora de la dominacin es que nos ayuda a apreciar los puntos de vista que alimentan este marco radical o de referencia en la prctica. Como ya hemos discutido, muchas organizaciones llegan a radicalizarse con las actitudes de "ellos y nosotros". En la comprensin de cmo las organizaciones fomentan las divisin de la mano de obra, simbolizada y extendida en sistemas de privilegios particulares o por medio de estructuras de oportunidades que abren las puertas del xito a ciertos empleados mientras las cierran para otros, podemos vislumbrar la clase de segregacin que millones de seres experimentan a diario.

Cuando comenzamos a apreciar la realidad de un obrero en la fbrica que no ve otro futuro en su organizacin que el amargo presente, o la del sentido de explotacin experimentado por aquellos que se ven forzados a trabajar bajo unas condiciones opresivas porque no tienen otros medios para sobrevivir, empezaremos a comprender que los trastornos industriales no necesariamente estn ocasionados por trabajadores 'problemticos o de los sindicatos que muestran su razn de ser. Muchas organizaciones son literalmente sociedades divididas que perpetan belicosamente las clases en los lugares de trabajo. Y son sociedades que generan "naturalmente" lderes radicales completamente decididos a cambiar las circunstancias de sus compaeros, aunque pueda significar una batalla larga y ardua que puedan incluso perder. En esto los empleados pueden engranarse en lo que los empresarios ven como una guerra sin sentido o ftil por un incremento de los sueldos que ellos se creen merecido, que pueden llegar a dejar a la compaa fuera del negocio antes que volver al trabajo en los trminos que sienten como injustos. La nocin popular de que las organizaciones sirven a los intereses de todos, a menudo nos ciega el hecho que la ideologa radical no es exactamente una ideologa, sino una descripcin exacta de la realidad para gran cantidad de gente. La metfora de la dominacin nos anima a reconocer y tratar con la explotacin percibida y real en el lugar del trabajo ms que meramente quitarle importancia como una "distorsin radical". Claramente si los que administran las organizaciones intentan tratar con el marco de referencia radical aceptndola en lugar de negar su legitimidad como tienden a ser las situaciones del presente esto podra ayudarles a iniciar una nueva era en las relaciones empresarios-trabajadores y en las concepciones de responsabilidad corporativa. Una nueva y agresiva conciencia obligara a los tomadores de decisiones de la corporacin a aceptar la responsabilidad personal por las inhumanas consecuencias de muchas de las prcticas convencionales. Las ventajas de la metfora de la dominacin proporcionan las bases para una crtica radical y verdadera de la organizacin y de la teora de la organizacin. Pero tambin tiene un nmero de serias limitaciones. La primera de las ms importantes limitaciones surge cuando la perspectiva se asocia a una neta teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad. Hay demasiada evidencia para sugerir que los modelos de dominacin estn basados en las clases; que hay una tendencia para los intereses de la elite reguladora para converger en propiedades centralizadas; y que la poltica de los gobiernos a menudo trabajan para sostener y servir los intereses de los grupos sociales dominantes, todo esto no es necesario para soportar la idea de que hay una conspiracin de un grupo o clase social que est oponindose a otro. Volviendo a la cuestin que se ha mantenido implcitamente en este captulo: la dominacin organizacional ocurre por fallo o por diseo? La teora "conspiradora" tiende a implicar lo segundo, sugiriendo que el proceso de dominacin en la sociedad est enraizado

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en una dura estructura de motivacin o en una poltica consciente de explotacin. Sin embargo, esto no es necesario en el caso. Por ejemplo, si volvemos a considerar las ideas discutidas en el Captulo 8, es fcil de ver que la dominacin puede estar codificada en las lgicas- del cambio a travs de las cuales la vida social se revela; las acciones organizacionales que promueven las estructuras desiguales, los accidentes industriales, las enfermedades profesionales, la polucin del entorno, la explotacin en el Tercer Mundo, todas pueden ser el resultado dictado por las fuerzas sistemticas que los negocios generan. Para algunos esta explicacin es demasiado determinista, sirviendo para quitar toda la responsabilidad a los poderosos tomadores de decisiones quienes estn activamente engranados en la produccin del mundo organizacional y quienes en principio tienen el poder de cambiar las cosas. Sin embargo, esto sirve para presentar un dilema muy real. Para muchos tomadores de decisiones de alto nivel se sienten "entre la espada y la pared", reconociendo las consecuencias sociales de sus acciones mientras saben que una conciencia sensitiva social puede crear una paralizacin econmica y entorpecer las operaciones decisivas y eficientes de su organizacin. En la extensin de que la dominacin se ve como parte de una conspiracin social o la responsabilidad de unos pocos individuos, las consecuencias latentes es asignar la culpa, surgir defensas y atrincherar los problemas fundamentales. A lo mejor moviliza la oposicin poltica y social, clamando por un revolucionario cambio cuando normalmente slo se consigue un pequeo cambio marginal. Mientras tal movilizacin puede parecer apropiada, una comprensin ms sistemtica puede ayudar a crear un sentido de responsabilidad colectiva y encontrar los medios de reestructurar los problemas para llegar a la solucin. Por ejemplo, tal reestructuracin podra mostrar que la dominacin est embebida en un proceso de causualidad recproca o en las lgicas dialcticas del cambio que pueden reconfigurar poniendo atencin al sistema patolgico, nuevos cdigos de responsabilidad social, etc. Aproximndonos de esta manera, las perspectivas de la metfora trascienden las limitaciones impuestas por las interpretaciones basadas en cualquier teora de las conspiraciones. Una segunda potencial limitacin de la metfora se deriva del peligro de cegarnos al afirmar que existe una equivalencia entre la dominacin y la organizacin, pudiendo llevarnos a la idea de que formas de organizacin no-dominantes son posibles. Con esto en la mente, algunas veces se argye que el empuje de la metfora de la dominacin sera criticar los valores que guan a la organizacin y que el foco del anlisis distinguira entre las formas de explotacin y las que no en lugar de enzarzarse en una crtica en sentido amplio.

Finalmente, se ha dicho que la metfora meramente articula una forma extrema de ideologa de izquierdas, sirviendo para avivar las llamas del marco de referencia radical y as sumar las dificultades de los directivos en un mundo ya turbulento. Las crticas tienen el mrito de que la perspectiva es ideolgica, pero ciertamente no ms ideolgica que cualquier otra. Los captulos de este libro muestran que todas las teoras de la organizacin son inherentemente ideolgicas y que tienden a darnos la visin desde un solo lado. As aunque la metfora de la dominacin pueda enfocamos en el lado negativo de la organizacin de una forma un tanto extrema, en realidad no es ms extrema que cualquier otro punto de vista incluidos los ms rgidamente ortodoxos.