Notiunea de proiect ca metoda de dezvoltare castiga din ce in ce mai mult teren in afara companiilor de servicii profesionale, fiind adoptata

de catre companii ca o metoda de optimizare a performantelor organizatiei prin implementarea de noi solutii si proceduri. Asemenea abordari pot implica atat resurse interne, cat si externe, selectate sa participle in cadrul echipei sub supervizarea managerului de proiect. Managerul de proiect are ca scop principal planificarea si managementul eficient al proiectului, pentru ca acesta sa furnizeze rezultatele asteptate si sa isi atinga obiectivele. Desi problemele precum performanta proiectului sau atingerea principalelor repere sunt prioritare, acestea sunt influentate in mod direct de eficienta echipei de proiect. Alcatuirea unei echipe eficiente de proiect este cea mai importanta parghie pe care managerul de proiect o are la dispozitie pentru a asigura succesul proiectului sau. Spiritul si entuziasmul echipei se vor reflecta atat in calitatea livrabilelor, cat si in masura in care organizatia va aprecia rezultatele proiectului. Primul pas in alcatuirea echipei de proiect este crearea unui plan de resurse, asa cum rezulta el din planul de proiect. Managerul de proiect trebuie sa identifice activitatile care trebuie executate si resursele necesare pentru realizarea lor. Inainte de inceperea proiectului, planul de resurse nu poate sa identifice decat ariile functionale care trebuie sa aloce resurse si efortul aproximativ necesar. In cadrul evaluarii potentialilor membri ai echipei de proiect trebuie urmarite anumite caracteristici ale indivizilor: Aptitudinile necesare pentru realizarea activitatilor pe care le presupune proiectul !ivelul de influenta in cadrul organizatiei Accesul la o alta retea de resurse "apacitatea de a participa efectiv in cadrul proiectului Spiritul de echipa si capacitatea de a colabora in realizarea activitatilor Managerul de proiect se va baza pe propria cunoastere a mediului organizational, cat si pe experienta sponsorilor proiectului pentru a lua deciziile corecte cu privire la resursele care vor fi distribuite. #xista situatii in care resursele sunt alocate fara ca managerul de proiect sa aiba vreo implicare. In acest caz, este vital ca managerul de proiect sa comunice cu membrii echipei inainte ca ei sa inceapa sa lucreze impreuna. Altfel, acestia pot resimti rolul lor ca fiind impus si astfel le va lipsi dedicarea si implicarea in proiect. In functie de specificul organizatiei si al proiectului, implicarea membrilor echipei de proiect poate varia. $esursele pot fi dedicate total proiectului, indiferent daca isi pastreaza sau nu pozitia in cadrul organizatiei, sau pot fi alocate numai partial. In general, resursele care au si alte responsabilitati in afara proiectului si nu sunt alocate total nu raspund numai catre managerul de proiect, dar si catre managerul functional al departamentului din care fac parte si au de indeplinit in mod constant sarcinile primite din partea amandurora. In asemenea situatii, managerul de proiect trebuie sa agreeze conditiile de lucru cu managerul functional inainte de inceperea proiectului, pentru a evita conflictele ulterioare. Atitudinea si comportamentul managerului de proiect au un impact semnificativ asupra atitudinii echipei. Desi cel mai bun mod de a obtine vizibilitate, atat fata de echipa, cat si de sponsorii proiectului, este de a conduce oamenii exercitand autoritatea conferita. %n regim de teroare nu poate functiona decat pana in momentul in care participantii renunta sa se mai straduiasca si nici un fel de presiune nu ii mai poate detemina sa isi amplifice contributia. Intr&o echipa colaborativa, participantii considera ca succesul echipei este propria lor misiune si vor raspunde cu mai multa determinare in cazul cresterii presiunii exercitate asupra lor.

'iantul esential al unei echipe colaborative este cultura de echipa, o combinatie de atitudini si actiuni specifice cultivate de&a lungul proiectului. Succesul unei echipe de proiect se bazeaza pe cateva principii comune: Increderea comuna in valoarea si posibilitarea atingerii obiectivelor echipei "onstientizarea necesitatii contributiei fiecarui individ pentru succesul echipei "ultivarea unui mediu colaborativ, in care membri sunt incura(ati sa isi impartaseasca gandurile, ideile si temerile "rearea unui mediu de invatare prin sustinerea membrilor (uniori $ecompensarea rezultatelor remarcabile ale echipei )pe cai financiare sau non&financiare* Sarbatorirea succeselor "ele mai valoroase culturi se dezvolta cand membri echipei constientizeaza ca fiecare individ contribuie cu valori in cadrul proiectului. Pentru fiecare problema trebuie desemnat lider unul dintre indivizi si acesta trebuie sa realizeze ca este responsabilitatea lui sa gestioneze problema, altfel va fi trecuta cu vederea. Dupa realizarea planului de resurse, este necesara o planificarea detaliata a echipei pornind de la planul de proiect si informatiile disponibile. In cadrul acesei etape, managerul de proiect trebuie sa ia in considerare factori precum: +uget Structura echipei Mecanisme de recompensare Atributiiile si utilizarea fiecarui individ Mobilizarea resurselor Strategia de comunicare Planificarea activitatilor & evenimente si intalniri recurente , atentie speciala trebuie acordata activitatilor de rutina si evenimentelor deosebite, care trebuie incluse in planificarea de nivel inalt, cat si in planul detaliat pentru fiecare faza. Dezvoltarea culturii de echipa trebuie initiata inainte ca membrii sa isi inceapa activitatea, prin definirea clara a mesa(elor cheie care vor fi transmite catre intreaga echipa: ,biectivul proiectului $ezultatul final -aloarea pe care o are proiectul pentru organizatie "are va fi abordarea proiecului )arii vizate, fluxuri de lucru, incadrare in timp, tehnologie, tehnici* Stilul si cultura pe care echipa trebuie sa le adopte Motivele pentru care cooperarea fiecarui individ este valoroasa si vitala %na dintre atributiile managerului de proiect este de a gestiona asteptarile si intentiile echipei. dezbaterea regulilor de conduita la inceputul proiectului va evita conflictele in cadrul activitatii curente. Aceste reguli vor fi agregate in regulamentul operational al echipei, un set de principii care vor a(uta echipa sa colaboreze productiv pe toata desfasurarea proiectului. Acest regulament poate include orice procedura sau problema pe care echipa doreste sa le clarifice si poate fi actualizat dupa nevoie de&a lungul proiectului. Acest document contine prevederi privind: "omunicarea in cadrul echipei: cum va fi distribuita informatia, unde va fi stocata documentatia, nivele de confidentialitate si acces Procesul decizional: modul in care echipa defineste consensul, cum se realizeaza votarea, cum se poate proceda atunci cand echipa nu a(unge la un consens, planul de escalare

Intalnirile: tipuri de intalniri care vor avea loc in desfasurarea proiectului, aspecte organizatorice ale intalnirilor, definirea participantilor $oluri si responsabilitati: asteptarile din partea fiecarui membru al echipei si rolul fiecaruia in cadrul echipei Membri echipei de proiect vor colabora la realizarea regulamenului si acesta ar trebui semnat de catre toti membrii. Dezvoltarea culturii de echipa este responsabilitatea managerului de proiecte. #l are responsabilitatea de a planifica activitatile formale si informale care vor impulsiona aparitia atitudinilor si comportamentelor dorite. Pentru planificarea acestor evenimente, managerul de proiect trebuie sa ia in considerare: "ultura de echipa dorita !ormele organizatiei #xperienta anterioara a membrilor echipei ,rice activitate care implica eforturi financiare sau afecteaza programul normal de lucru trebuie agreat cu sponsorii proiectului, pentru a evita neintelegerile si conflictele. #venimente de tipul reuniunilor sociale trebuie sa fie pe placul tuturor membrilor echipe si ar trebuie organizate: 'a inceputul proiectului, pentru a genera comunicarea intre membrii echipei Pentru a sarbatori realizarile semnificative ale proiectului 'a sfarsitul proiectului, pentru a promova succesul proiectului si importanta acestuia pentru utilizatorii finali, managementul organizatiei si terte parti interesate , abordare deosebita a managerului de proiect in cadrul unei echipe colaborative o reprezinta Management b/ 0al1ing About. Aceasta metoda presupune ca managerul de proiect sa isi rezerve suficient timp pentru a interactiona cu echipa, indiferent daca exista un motiv specific sau nu. ,biectivul sau este de a motiva indivizii si de a promova comportamentele si atitudinile corecte: spiritul de echipa, colaborarea, transferul de cunostinte, dar si pentru a genera o mai buna intelegere a proiectului, a sugera moduri de a avansa proiectul, a intercepta potetialele probleme si a oferi coaching indivizilor. 2ntr&un proiect, o echip3 de lucru 4nchegat3 si eficient3 reprezint3 un ingredient primordial 4n ob5inerea succesului. Desigur, pentru ca echipa de lucru s3 poat3 fi considerat3 o echip3 4n adev3ratul sens al cuv6ntului, cu toate calit35ile pe care aceasta le presupune, ea trebuie s3 fie omogen3, unit3, motivat3 7i membri ei s3 comunice 4ntr&un mod eficient. Importan5a comunic3rii din cadrul echipei de lucru la un proiect este cu at6t mai mare cu c6t un proiect nu este doar un dosar bine constituit, dup3 reguli fixe 7i clare, pentru ob5inerea de fonduri, ci orice ac5iune inovativ3 care presupune ob5inerea unui produs nou, prin concursul cuno7tin5elor, abilit35ilor, calit35ilor membrilor echipei. , echip3 de lucru la un proiect nu este constituit3 numai din membri care lucreaz3 propriu&zis 7i 4n mod direct la acel proiect, ci 7i beneficiarul produsului pentru care se face proiectul, , parteneri 7i speciali7ti8intitu5ii )care mediaz3 4ndeplinirea proiectelor*. A7adar, pentru o reu7it3 a proiectului este necesar3 o comunicare bun3 4ntre to5i actorii implica5i. Comunicarea "onsider c3 aceasta st3 la baza unei bune rela5ion3ri interumane. 2ntr&o societate 4n care tehnologia a avansat at6t de mult 4nc6t oamenii pot comunica 7i la distan5e de mii de 1ilometri n& ar trebui s3 mai existe ne4n5elegeri. "u toate acestea, am observat c3 nu distan5a sau alte probleme externe ar putea 4mpiedica o comunicare bun3 7i eficient3 ci faptul c3, de multe ori,

comunicarea intra&personal3 a unui individ poate l3sa de dorit. De aceea este important ca individul s3 fie 4n deplin acord cu el 4nsu7i, pentru c3 dac3 acest acord nu este 4ndeplinit, nu putem avea preten5ii la comunic3ri inter&personale. Abia dup3 ce individul 9s&a pus de acord: cu g6ndurile 7i ideile sale, va putea trece la pasul urm3tor, acela de a comunica cu semenii s3i. Pentru aceasta, este necesar s3 7tie exact ce vrea s3 comunice, care este scopul comunic3rii sale )s3 informeze, s3 influen5eze, s3 conving3, s3 fraternizeze, s3 fac3 conversa5ie*, ce sper3 s3 realizeze, s3 ob5in3 4n urma comunic3rii )poate o schimbare de opinie, de atitudine*, tonul pe care face comunicarea . , alta component3 esen5ial3 in procesul comunic3rii este 7i ascultarea: 4n cartea sa, Stanton ne d3 zece sfaturi pentru o bun3 ascultare: fii preg3tit s3 ascul5i, fii interesat, arat3&5i interesul, p3streaz3&5i mintea deschis3, urm3re7te ideile principale, ascult3 critic, ascult3 cu aten5ie, ia noti5e, a(ut3 vorbitorul. #u a7 mai ad3uga la aceast3 list3: nu 4ntrerupe interlocutorul, c3ci astfel 4i vei ar3ta c3 ceea ce i5i comunic3 e interesant 7i important pentru tine. Desigur, realitatea arat3 c3 nu intotdeauna po5i fi un bun ascult3tor, din diverse motive: poate nu te intereseaz3 subiectul, poate nu ai timp, sau dispozi5ia necesar3 sau diverse alte motive, de aceea practica nu e totuna cu teoria. S3 nu uit3m de alte metode de comunicare, pe l6ng3 cea verbal3, care de multe ori s&a dovedit a fi cea mai slab3. De exemplu, comunicarea nonverbal3 este, 7i ea, o metod3 de comunicare: 9comunicarea nonverbal3 4nseamn3 cu totul altceva dec6t cuvintele prin care transmitem un mesa(. ;elul 4n care st3m, mergem, d3m din umeri, hainele pe care le purt3m, masina pe care o conducem sau serviciul unde lucr3m, toate comunic3 idei c3tre ceilal5i.: A7adar, gesturile, mimica, ochii, pozi5ia trupului, a m6inilor, atitudinea, chiar 7i t3cerea pot constitui metode de comunicare mai mult sau mai pu5in eficiente. Dar, indiferent de ce metod3 de comunicare am alege, trebuie s3 ne asigur3m c3 am fost 4n5ele7i. , comunicare ineficient3 7i neclar3 poate duce la efecte nedorite 7i imposibil de remediat, lucruri nepermise 4ntr&un proiect, de exemplu, unde comunicarea este necesar3 pe parcursul tuturor pa7ilor ce trebuie urm3ri5i 4n atingerea obiectivelor: a(ut3 la trasarea sarcinilor, la diviziunea muncii, 4mp3r5irea responsabilit35ilor, desf37urarea activit35ilor, remedierea eventualelor gre7eli, evaluarea, aprecierea rezultatelor, etc. Dup3 cum am mai spus, nu 4ntotdeauna teoria se aplic3 4n practic3. Am observat de multe ori situa5ii 4n care fie emi53torul mesa(ului nu este destul de clar, sau nu se asigur3 c3 mesa(ul a fost bine recep5ionat, fie receptorul nu a fost destul de atent sau nu a luat mesa(ul 4ndea(uns de serios. 2n cadrul unei echipe care lucreaz3 la un proiect, astfel de situa5ii trebuie evitate. Pentru ca totul s3 mearg3 bine din acest punct de vedere, sunt de p3rere c3 un bun manager trebuie s3 se asigure c3, 4n cadrul grupului pe care 4l conduce, nu exist3 deficien5e de comunicare. 2n 9<hidul Managerului #ficient = "um s3 "omunici:, >ate >eenan ne arat3 care sunt avanta(ele comunic3rii: 9comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii sunt informa5i si 4ndruma5i pentru a ob5ine rezultate c6t mai bune. A comunica eficient 4nseamn3 nu numai a&5i pune g6ndurile 4n ordine 7i a le prezenta 4nt&un mod accesibil, ci 7i a le exprima 4ntr&un fel care s3 capteze aten5ia receptorului. Principalele avanta(e ale unei comunic3ri eficiente sunt: & c67tigi cooperarea celor din (ur & dai na7tere la mai pu5ine ne4n5elegeri & descoperi c3 oamenii devin mai 4n5eleg3tori & e7ti perceput ca fiind o persoana pl3cut3, pe care merit3 s3 o ascul5i

& devii mai metodic & 45i m3re7ti capacitatea de a g6ndi clar: , distinc5ie important3 se face 7i 4ntre comunicarea verbal3 )oralitate* 7i comunicarea scris3. 2n cartea lui Mihai Dinu, 9"omunicarea: am g3sit cinci trepte ale comunic3rii orale, stabilite de Martin ?oos: & 9stilul rece )frozen st/le* caracterizeaz3 formele de comunicare necooperativ3, 4n care emi53torul nu 47i cunoa7te receptorul, iar acesta din urm3 nu e 4n m3sur3 s3 influen5eze 4n vreun fel discursul celui dint6i. )...* & stilul formal )formal st/le* corespunde adres3rii c3tre un auditoriu numeros, ale c3rui reac5ii sunt, de data aceasta, perceptibile pentru vorbitor. )...* & stilul consultativ )consultative st/le* cel al discu5iilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor 7i tratativelor. participarea interlocutorului la dialog este aici activ3 )...* & stilul ocazional )casual st/le* e specific conversa5iilor libere 4ntre prieteni )...* & stilul intim )intimate st/le* se caracterizeaz3 prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept obiectiv comunicarea unor date exterioare, ci ofer3 informa5ii despre st3rile 7i tr3irile intime ale subiectului.)...*: "hiar dac3, dup3 cum am v3zut, stilul consultativ este cel caracteristic discu5iilor de afaceri care genereaz3, de exemplu, proiecte, sunt de p3rere c3 la un moment sau altul, toate aceste stiluri se pot 4ntrep3trunde, ele put6ndu&se reg3si 4ntr&o mai mic3 sau mai mare m3sur3 4n orice situa5ie. , caracteristic3 important3 a comunic3rii orale este 7i problema intona5iei, care, de multe ori poate fi decisiv3. Din cartea -erei ;. +ir1enbihl, 9Antrenamentul "omunic3rii sau Arta de a !e 2n5elege: , am aflat c3 exist3 dou3 planuri ale comunic3rii. 9,rice comunicare decurge pe dou3 planuri, planul con5inutului )4n care sunt transmise cunvintele* 7i al rela5iei )al interac5iunii, rela5ion3rii dintre persoane la nivel emo5ional*, ultimul definindu&l pe cel dint6i: spune autoarea cit6ndu&l pe Paul 0atzla@ic1. Pentru a explica, aceasta d3 exemplul grafic a dou3 doamne care se 4nt6lnesc la o petrecere, iar una din ele 4i adreseaz3 celeilalte, care purta un 7irag de perle, urm3toarea remarc3: sunt perle veritabile. Inten5ionat, autoarea nu roste7te cu voce tare ce scrie pe desen c3 ar pronun5a doamna din desenul explicativ 7i nici nu folose7te nici un semn de punctua5ie. A7adar, pot specula oricare din urm3toarele situa5ii: Sunt perlele veritabileA sau Sunt aceste perle veritabileA sau Sunt veritabile perleleA Sau Sunt perlele veritabileAB A7a s&a demonstrat c3 intona5ia 4n comunicarea vorbit3 sau punctua5ia 4n comunicarea scris3 sunt importante pentru 4n5elegerea mesa(ului. Despre comunicarea scris3 am mai aflat unele particularit35i 7i din cartea amintit3 anterior 9"omunicarea: scris3 de Mihai Dinu care, pe baza cercet3rilor f3cute de&a lungul timpului de lingvi7ti, subliniaz3 c3 9textele scrise se disting de discursul oral prin urm3toarele: C. tendin5a de a utiliza cuvinte mai lungi D. preferin5a pentru nominalizare acolo unde vorbitorii recurg, de obicei, la verbe cu acela7i 4n5eles E. folosirea unui vocabular mai variat F. recurgerea mai frecvent3 la epitete G. ocuren5a mai sc3zut3 a pronumelor personale H. o mai mare pondere acordat3 subordon3rii sintactice 4n detrimentul coordon3rii I. preferin5a pentru propozi5ii enun5iative 4n defavoarea celor exclamative J. un mai mare accent pus pe construc5iile pasive K. frecven5a mai mare a gerunziilor

CL. gri(a de a formula idei complete, cu explicarea tuturor presupozi5iilor subiacente CC. eliminarea repeti5iilor, a digresiunilor inutile 7i a altor manifest3ri ale redundan5ei, caracteristice oralit35ii: A7adar, exist3 diferen5e notabile 4ntre cele dou3 tipuri de comunicare asupra c3rora am insistat aici, 4ns3 este necesar a sublinia 7i faptul c3 nu se poate face o afirma5ie 4n favoarea8defavoarea unui tip sau a celuilalt, c3ci at6t comunicarea oral3 c6t 7i cea scris3 sunt la fel de eficiente )sau, de ce nu, ineficiente*, ele fiind deopotriv3 importante 4ntr&o inter& rela5ionare, cu toate avanta(ele 7i dezavanta(ele pe care le presupun. , echip3 care lucreaz3 la un proiect se va folosi de ambele la un moment dat 4n elaborarea proiectului. #ste necesar 4ns3 ca 4mbinarea modalit35ilor de comunicare s3 se fac3 4ntr&un mod constructiv 7i eficient. Membrii echipei care lucreaz3 la un proiect se confrunt3 cu diferite situa5ii, 4n care vor aborda diverse metode de comunicare. 2n toate etapele proiectului, membrii echipei aleg at6t comunicarea oral3, care are loc mai ales 4ntre componen5ii echipei de lucru propriu&zis la proiect, c6t 7i cea scris3, care se petrece 4ndeosebi c6nd sunt implicate 7i celelalte p3r5i ale echipei mari: beneficiarul produsului, subcontractorii, institu5iile, care vor antrena, a7adar, un mod scriptic de comunicare, din motive lesne de 4n5eles: este vorba de documente oficiale, care trebuie s3 respecte anumite reguli de redactare. #ste de datoria managerului de proiect s3 se asigure c3, 4n cadrul echipei pe care o conduce, comunicarea se desf37oar3 4n cele mai bune condi5ii, put6nd preveni astfel probleme chiar grave: o comunicare deficitar3 poate atrage dup3 sine ne4n5elegeri, pierderi de timp, irosire de fonduri 7i multe alte nepl3ceri. De aceea, comunicarea trebuie cosiderat3 vital3 7i tratat3 ca atare.