PM Suport de Curs

Curs Management de Proiect
Suport de curs Management de Proiect (1)
Introducere. Ce si De ce? Datele statistice spun ca, in lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazuta: din fiecare 4 proiecte doar unul este de succes. Ceea ce inseamna o rata de 25% succes... O cifra care poate pune pe ganduri orice executiv care se gandeste sa inceapa un proiect. Aflam din diverse surse media despre proiecte care esueaza in a-si atinge una dintre cele trei criterii: cost, timp, performante. Care ar fi beneficiile unei companii ale carei proiecte ar satisface in totalitate cerintele legate de cele trei criterii? Cat de mare ar fi avantajul competitiv dat de reputatia de a finaliza intotdeauna proiectele in timpul si in cadrul bugetului alocat? Daca ar fi sa facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale esecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea: Planificare deficitara Resurse inadecvate Lipsa sustinerii managementului superior Comunicare deficitara Conflicte intre departamente sau indivizi Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor Obiective neclare Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atentionare Asteptari nerealiste Interesant este ca majoritatea acestor motive de esec implica mai degraba aptitudini interpresonale decat cunostinte tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaza din motive tehnice: intotdeauna poate fi gasit expertul care sa rezolve problema tehnica ivita; ceea ce lipseste, insa, in majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza si de a tine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera daca nu sunt tratate din timp esecul unui proiect. Procesele si tehnicile managementului de proiect sunt utilizate in coordonarea resurselor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Trebuie totusi inteles de la bun inceput ca managementul de proiect nu este in totalitate a stiinta si ca nu exista nici o garantie in ceea ce priveste succesul unui proiect. Implicand oameni, proiectele vor fi intotdeauna caracterizate de complexitate si incertitudini care nu pot fi controlate in
Pag. 1/ 10
Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy
totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este cel putin partial o arta care cere flexibilitate si creativitate in obtinerea succesului. In concluzie, managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managerul de Proiect trebuie sa se poata baza pe capabilitatile sale de a conduce oameni, pe bunul simt, pe aptitudinile interpersonale si, uneori, chiar si pe intuitie.
Capitolul I.
Introducere in Managementul Proiectelor
Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: International Project Management Association www.ipma.ch organizatie mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de management de proiect. In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 42 de tari, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord si Africa. In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania www.pm.org.ro ai carei aprox. 150 de membri (in septembrie 2009) sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA. Project Management Institute www.pmi.org este organizatie mondiala non-profit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata peste 265.000 membri din peste 170 tari. In Romania, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romania are in prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).
Certificari in Management de Proiect Ambele organizatii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare recunoscuta international. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea cunostintelor precum si durata procesului difera in cazul celor doua organizatii foarte
Pag. 2/ 10
mult. Elementul comun il reprezinta cerintele minime de intrare in procesul de certificare: experienta in proiecte si in conducerea acestora, cursuri de specialitate. IPMA certifica pe patru nivele, asa cum se vede si din tabelul de mai jos:
Titlu Abiliti Proces de certificare Etapa 1 Etapa 2
Opional A
Validitate Etapa 3
Director proiect, certificat (nivel A IPMA) Manager senior de proiect, certificat (nivel B IPMA) Manager proiect, certificat (nivel C IPMA)
C
Competen = cunotine + experien + comportament personal
Solicitare de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referine, list de proiecte
Raport de proiect
3-5 ani
De exemplu: workshop, seminar
Interviu
Examen
Perioad limitat
De exemplu: workshop, raport
Practician certificat n managementul proiectelor (nivel D IPMA)
Cunotine
Formular de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare
Perioad nelimitat Examen Opional: perioad limitat
Pentru certificarea de nivel C Certified Project Manager durata certificarii poate varia intre 2-6 luni, timp in care se pregateste dosarul complet al unui proiect ales de candidat, proiect ce va fi ulterior prezentat si in interviul cu evaluatorul numit de IPMA. Cum certificarile se pot face de catre asociatiile nationale afiliate, certificarea poate fi sustinuta in limba materna a candidatului. In Romania, exista in acest moment 73 (septembrie 2007) persoane certificate in sistemul IPMA. Numele acestora pot fi vazute pe site-ul IPMA si PMRomania. PMI pune si el la dispozitia specialistilor mai multe tipuri de certificari: Project Management Professional (PMP) Certificarea PMP este cea mai raspandita si recunoscuta certificare in management de proiect. Se obtine in
Pag. 3/ 10
urma unui test grila, candidatul trebuie sa raspunda corect la minim 106 din cele 200 de intrebari intr-un interval de 4 ore. Examenul se sustine in engleza sau in alte cateva limbi de larga circulatie (dar nu si in limba romana). In urma testului in Romania, testele sunt sustinute la centrele de testare Prometric candidatul obtine raspunsul pe loc. In momentul de fata sunt peste 250.000 de PMP in 150 tari, din care in jur de200 sunt din Romania. Numele lor pot fi gasite pe site-ul PMI. Trebuie mentionat ca statutul de PMP nu il presupune pe cel de membru al PMI. Sunt multi PMP care nu sunt membri ai PMI. Certified Associate in Project Management (CAPM), este un pas essential pentru membrii echipei de proiect care se gandesc sa inceapa o cariera in management de proiect. Cerificarea ca Evaluator sau Consultant OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Cele doua certificari permit celor care le obtin evaluarea si sprijinirea organizatiilor care incearca sa-si imbunatateasca capabilitatile si maturitatea in domeniul managementului de proiect. Program Management Professional (PgMP), este cea mai noua si mai riguroasa certificare oferita de PMI. Ea a fost lansata official in septembrie 2007 si se adreseaza specialistilor in conducerea programelor. ICB si PMBOK prezentare generala Pentru a fi recunoscuta ca o profesie, disciplina Management de Proiect trebuie sa aiba standarde riguroase si linii directoare care sa defineasca activitatea personalului din managementul de proiect. Aceste cerinte sunt definite prin colectarea, procesarea si institutionalizarea competentelor acceptate si aplicate in managementul de proiect. ICB IPMA Competence Baseline - contine cunostintele, experienta si atitudinile personale asteptate din partea managerilor de proiect si a echipelor lor. ICB contine terminologia de baza, capabilitatile, functiile, si anumite cunostinte de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunostinte care se refera la practici inovative si avansate folosite in situatii restranse. Evident, ICB este baza pentru programele de certificare ale asociatiilor nationale afiliate la IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilitatii dezvoltarii acestor asociatii nationale conform specificului fiecarei tari, fiecare asociatie nationala are obligatia de a-si stabili NCB National Competence Baseline, o documentatie proprie in care, pe langa elementele obligatorii din ICB, poate include elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice tarii respective. ICB contine 42 de arii de cunostinte si experienta, din care 28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii secundare. Pe langa acestea exista 8 arii legate de atitudini personale si 10 sub titulatura de impresie generala. In paralel cu realizarea si impunerea ICB-ului de catre IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard in management de proiect. In 1983 este publicat primul standard in cadrul unui raport numit PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation
Pag. 4/ 10
A Guide of the Project Management Body of Knowledge - referinta majora in domeniul managementului de proiect apare in 1996, este rapid adoptata de managerii de proiect de pe tot globul si devine standard national american in 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999). PMI revizuieste standardele proprii din 4 in 4 ani, ca urmare avem o a doua editie a PMBOK in 2000 (PMBOK Guide edition 2000), a treia in 2004 iar cea de-a patra a fost lansata in decembrie 2008 (PMBOK Guide 4th Edition). PMBOK Project Management Body of Knowledge reprezinta suma cunostintelor din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK Guide 4th Edition include practici traditionale recunoscute si aplicate pe scara larga precum si practici inovative si avansate cu utilizare limitata. Organizarea este pe cele 9 arii de cunostinte si cele 5 grupe majore de procese din ciclul de viata al managementului de proiect. In imaginea de mai jos este reprezentat modul in care sunt vazute interdependentele intre ariile de cunostinte si procesele din ciclul de viata al managementului de proiect, asa cum sunt ele discutate si analizate in PMBOK Guide 2004. Standardul roman SR 13465 Aprobat in mai 2002 si actualizat in 2008, standardul roman SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea competentei profesionale precum si crearea unui sistem de certificare a personalului implicat in managementul proiectelor si programelor. La elaborarea acestui standard a fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).
Capitolul II.
Definirea proiectelor
Ce este un proiect Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. O definitie mai aproape de perspectiva sistemica a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem social) este cea prin care definim proiectul ca o organizatie temporara infiintata in vederea realizarii unui proces complex, caracterizat printr-o relativa unicitate si a carei importanta in cadrul companiei reclama o atentie sporita din punct de vedere al conducerii. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva dintre diferente se regasesc in tabelul de mai jos:
Pag. 5/ 10
Proiecte Implica schimbari semnificative Sunt limitate ca amploare si ca durata Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Caracterizat de risc si incertitudine .....
Activitati curente Eventualele schimbari sunt mici si treptate Nu se sfarsesc niciodata Au un caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Permanente Management orientat spre indeplinirea unui rol Caracterizat printr-un sentiment de stabilitate .....
Exista 6 aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte: 1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati 2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect. 3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte. 4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite. 5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final. 6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes. Tripla constrangere: performante/cost/durata Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.
Pag. 6/ 10
Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce priveste termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului. O astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performantelor cerute initial. Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o noua constrangere: acceptanta clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte... Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei constrangeri, considerandu-le azi la fel de importante: calitatea, riscul, asteptarile partilor interesate in proiect. Aptitudini necesare unui manager de proiect Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei. Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba: Entuziasm fata de proiect Abilitatea de a raspunde la schimbari Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue Abilitati de team building
Pag. 7/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy
Orientarea spre client Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect ... si multe altele...
Factorii de succes ai unui proiect Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus: Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante? A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client? Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua lucrare? Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana acum? Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori au stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o probabilitate mare de succes. Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se respecta intocmai prin activitatile desfasurate) Personalul implicat in proiect - este competent Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc important de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei. Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente pentru realizarea activitatii. Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de proiect si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, intre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate in scopul asigurarii calitatii.
Fazele si ciclul de viata al unui proiect Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.
Pag. 8/ 10
Sunt multe discutii referitoare la existenta unui singur model "adevarat" al ciclului de viata al unui proiect. Numai ca, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complexa si mai haotica decat modelele prin care incercam sa o definim, si acest lucru este valabil si in cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sa ne propunem gasirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care sa descrie cu acuratete rezonabila diferitele cai prin care un proiect trece de la stadiul de inceput catre cel de sfarsit, precum si fazele mari in care activitatile desfasurate se schimba de la un tip la altul. Nu exista un singur ciclu de viata care sa se poate aplica tuturor proiectelor. In cele ce urmeaza, va propunem spre analiza trei tipuri diferite de cicluri de viata, care pot constitui modele ale unei situatii concrete, in functie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de viata sunt: ciclul de viata elementar al unui proiect, adaptat dupa modelul in cinci faze descris de Weiss si Wysocki (1994); ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare (o insiruire de mini-proiecte), dupa Jordan si Machesky (1990); ciclul de viata pe baza de prototip. Ciclul de viata elementar al unui proiect Ciclul de viata elementar al unui proiect poate fi defalcat in 5 faze: definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Retineti ca unele activitatile din cadrul celor cinci faze pot varia in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se desfasoara sau conform metodologiei ce se aplica in proiectul respectiv. Un ciclu de viata elementar este este ilustrat mai jos: DEFINIRE analiza cerintelor studiul de fezabilitate specificatiile functionale dezvoltarea de scenarii analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor compararea alternativelor PLANIFICARE identificarea sarcinilor planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitatilor critice recrutarea personalului estimarea timpului si costurilor determinarea necesarului de personal ORGANIZARE organizarea echipei EXECUTIE emiterea ordinelor de schimbare INCHEIERE obtinerea acordului clientului
analiza situatiei intocmirea proiectului documentatiei stabilirea instalarea semnatura de instrumentelor de produsului receptie control la client rapoarte asupra audit postproiectului implementare revizuiri asupra bugetelor si mentenanta repartizarea calendarelor de lucrarilor lucrari lessons learned
Pag. 9/ 10
Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare Dezvoltarea in faze este o strategie prin care activitatile de determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-proiecte" (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strans legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul implementeaza si evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma evaluarii este utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului mini-proiect. In diagrama de mai jos aveti o reprezentare a unui ciclu de viata pe faze de dezvoltare:
Determinare cerinte Evaluare alternative Stabilire specificatii Implementare proiect Evaluare de catre utilizatori Ciclul de viata pe baza de prototip
Faza urmatoare
Receptionarea de catre utilizator
Realizarea de prototipuri este o forma a dezvoltarii in faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapida a unui model sau prototip al sistemului propus si prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obtine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integranta a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunta la un model care are mai putin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite si de a perfectiona modelul cel mai bun. Modelul poate incepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi poate fi treptat perfectionat sau poate fi reconstruit la fiecare iteratie pana devine sistemul sau produsul functional asteptat. Avantajele ciclului de viata bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de viata bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul ca este foarte dificil de estimat costurile si termenele implicate (datorita naturii experimentale a prototipurilor initiale) si, in plus, sunt si foarte greu de controlat. Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viata al unui proiect (nelimitandu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor si a rezultatelor masurabile (livrabilele) ce trebuie obtinute la finalul fiecareia.
Pag. 10/ 10
Capitolul 3.
Procese de management de proiect
In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il compun si a interactiunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un rezultat si sunt de doua tipuri: Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea cazurilor. Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul. Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci cand ne vom referi la procesele de management de proiect. Procesele managementului de proiect
Figura: Procesele de management de proiect grupate in grupe de procese si arii de cunoastere. (PMBPK Guide, 4th edition)
Pag. 1/ 7
Asa cum se vede in figura, procesele de management de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect si identificarea partilor interesate in proiect 2. Grupa proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora, integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Management al Proiectului 3. Grupa proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform Planului de Management al proiectului. 4. Grupa proceselor de monitorizare si control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri 5. Grupa proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetile reprezinta fluxurile de informatii:
Enter Phase/ Start project
Exit Phase/ End project
Figura: Grupele de procese de management de proiect (PMBOK Guide, 4th edition) Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din
Pag. 2/ 7
cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependente sa nu se materializeze. In cadrul fiecarei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului In cele ce urmeaza, vor fi descrise unele dintre procesele de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obtinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente. Realizarea Cartei Proiectului Acesta este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoare dintr-un proiect aflat deja in desfasurare. Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor. Rezultatul major al acestui proces se numeste Carta proiectului si reprezinta documentul formal de autorizare a proiectului. Acesta trebuie sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente: Numele proiectului si descrierea acestuia Obiectivele proiectului si factori de success Necesitatea de business in urma careia a aparut idea de proiect Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat ca rezultat al proiectului, cerintele esentiale ce vor fi satisfacute Numele managerului de proiect alocat si nivelul de autoritate al acestuia Descrierea livrabilelor majore ale proiectului, plan de jaloane la nivelul acestor livrabile Buget estimat Alte informatii relevante despre proiect (ipoteze, constrangeri, parti interesate, riscuri) Semnatura sponsorului/managerului executiv Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia. Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de continutul si complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura acestuia.
Pag. 3/ 7
Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Management al Proiectului. Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizatiei, in vederea realizarii unui document ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale. Planul de management al proiectului rezultatul acestui proces reprezinta un document formal, aprobat, utilizat pentru executia proiectului. Contine: Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului, limitelor si duratelor. Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de proiect. Planul de management al proiectului este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect. Exista multe posibilitati de a organiza si de a prezenta un astfel de plan, dar, in mod uzual acesta va contine urmatoarele: Carta proiectului O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunostinte). Continutul proiectului, incluzand obiectivele si livrabilele proiectului Structura de descompunere pe activitati a proiectului (Work Breakdown Structure WBS), pana la nivelul la care se va exercita controlul Estimarile de cost, programarea datei de inceput si de sfarsit a proiectului, alocarea responsabilitatilor pentru fiecare livrabil al activitatilor din WBS. Nivele de referinta pentru continutul tehnic, pentru planificarea in timp si pentru planificarea costurilor (buget pe perioade de timp). Repere (jaloane) ale proiectului si data planificata pentru fiecare Personalul necesar si estimarile de efort si cost pentru acesta Planul pentru managementul riscului, incluzand riscurile majore identificate, ipoteze si canstrangeri, masuri planificate si planuri de contingenta (acolo unde este cazul) Alte planuri de management (al continutului, al planificarii in timp, al costurilor, al calitatii, al personalului, al comunicarii, al planului de risk, al achizitiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus in planul de proiect impreuna cu detalierea necesara.
Pag. 4/ 7
Probleme deschise si decizii in curs Deoarece planul se realizeaza in stransa colaborare cu partile interesate (stakeholderii) din proiect, vom defini in continuare ce intelegem prin stakeholderi, cum ii identificam si cum ne folosim de abilitatile si cunostintele lor in definirea, administrarea si finalizarea cu succes a unui proiect. Acest curs numeste parti interesate sau stakeholderi orice persoana sau grupuri de persoane care au un interes intr-un proiect. Stakeholderi sunt managerii din esalonul superior care aproba sau nu schimbarile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de caror performante depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu sa accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaza resursele necesare pentru buna desfasurare a proiectului. In afara acestor persoane sau grupuri direct implicate in proiect mai sunt grupuri si persoane externe: reprezentanti ai administratiei locale, guvern etc. Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza. O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in proiect. Timpul folosit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect. Managerul de proiect impreuna cu echipa se vor concentra pe urmatoarele activitati: Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune si a partilor interesate Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul Managementul relatiilor cu acestia obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului. Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea avea asupra lui. Evaluarea intereselor se poate face intr-un tabel ca cel prezentat mai jos: Persoanele sau grupurile de interese Ce urmaresc? Reactiile lor in trecut Comportament Schimbarea probabil este pozitiva sau negativa pentru ei Reactii Idei privind previzibile calea de urmat
Managerul de proiect poate apoi sa intreprinda cativa pasi concreti in directia gestionarii acestor indivizi sau grupuri de interese. Problemele pe care va trebui sa le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenta grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea sa le ofere si modul in care ii va putea convinge pe acestia de existenta acestor beneficii.
Pag. 5/ 7
Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune: identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie, constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viata prevazuta; identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viata prevazuta. Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare sunt intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine. In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de vedere financiar: metoda perioadei de recuperare; metoda valorii actuale nete; metoda ratei interne de rentabilitate. Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al acestuia. Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate. Aspecte care trebuie luate in considerare: Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect) Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital sunt incluse la inceput) Costurile de finantare reale sau teoretice din perioada de recuperare trebuie incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare. Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia in timp a valorii banilor. Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea actuala neta a proiectului se apropie de zero). Se obtine prin aproximari succesive. Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil) In avaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a angajatilor).
Pag. 6/ 7
Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile. Comparatie intre cele trei metode descrise: Metoda Perioada de recuperare Avantaje Usor de inteles Eficace in cazul proiectelor de scurta durata Dezavantaje Nu tine cont de devalorizarea banilor in timp (dezav. Ce poate fi partial inlaturat daca se introduc in fluxul de numerar costurile de finantare) Ignora dinamica fluxului de numerar pozitiv realizat dupa recuperarea investitiei Irelevanta pentru proiecte complexe cu durata mare Dificultate in alegerea ratei costurilor de finantare (dobanzi) in cazul mai multor surse (factorul de actualizare optim este greu de stabilit) Nu pot fi comparate proiecte de dimensiuni diferite (proiecte mici cu proiecte mari, dpv al investitiei) Necesita un calcul mult mai complex Alegerea corecta a duratei de viata a proiectului (numar relevant de ani)
Valoarea actuala neta
Tine cont de fluxul de numerar si devalorizarea banilor in timp pentru un factor de actualizare constant
Rata interna de rentabilitate
Arata rata maxima pe care o poate atinge propunerea de proiect pentru a-si dovedi rentabilitatea Poate fi comparata cu rata dobanzilor sau rata interna de rentabilitate a altor proiecte
Pag. 7/ 7

Capitolul 5. Grupul de procese de planificare - continuare
Planificarea ariei de cuprindere Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in care vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate proiectele pot sa isi respecte in totalitate si fara abatere continutul definit la inceputul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista fluctuatii si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie continutul acestuia, ci modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului. Va trebui, de asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut. Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management al Proiectului. Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectului precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de proiect va fi in masura be baza acestor informatii se realizeze o planificare detaliata. Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va permite evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau in afara granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si controla executia proiectului. Crearea structurii defalcate a lucrarii Crearea structurii defalcate a lucrarii consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit. Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura defalcata a lucrarii (engleza: Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-o ierarhie a
Pag. 1/ 9
activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprins si ce nu in cadrul acestuia. Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrarii este prezentat mai jos:
Proiect informatizare
1. Analiza cerinte 1.1 Intaniri cu managementul 1.2 Document de analiza
2. Proiectare sistem 2.1 Analiza surse date 2.2 Analiza infrastructura IT 2.3. Realizare document design
3. Constructie sistem
3. Testare
4. Management de proiect
WBS ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia. Modalitatile de realizare a WBS sunt: Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus in jos (traditionala) Abordarea de jos in sus Cand se intocmeste o structura defalcata a lucrarii exista anumite linii de urmat: WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt). Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare. Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet. La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are insa o precizare in acest sens: durata unei activitati trebuie sa se incadreze intre 8 si 80 de ore. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus. In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.
Pag. 2/ 9
Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc. Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor. WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului. Definirea activitatilor Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse. Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura defalcata a lucrarii actualizata. Precedentele activitatilor Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului. Tipurile de dependente care pot interveni sunt: Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.
Pag. 3/ 9
Tipuri de retele Diagrama Gantt Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp. Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament. Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul de mai jos.
Identificator activitate A B C D E F
Descriere
Durata activitatii (zile) 11 8 5 6 6 5
Precedenta activitate A, B C, D C
pregatire birouri procurare echipamente proiectare teste instalare echipamente testare sistem instruire utilizatori
Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:

Id A B C D E F activitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ziua
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si etape. Diagramele de precedenta (PDM - precedence diagramming method) Ideea de baza a construirii unei acestor diagrame este de a reprezenta grafic relatiile de precedenta dintre activitatile ce urmeaza sa fie realizate in cadrul proiectului. Scopul este obtinerea unei diagrame fara a cunoaste de la bun inceput care vor fi termenele de incepere a activitatilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu
Pag. 4/ 9
poate fi facuta decat daca se fixeaza datele sau cel putin ordinea relativa si duratele activitatilor). Retele cu activitatile in noduri (AON Activity on Node) In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar dependentele sunt reprezentate prin sageti. Activitatea A activitatea precedenta Activitatea B activitatea succesoare
Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:
A D B E
C Legenda:
- activitatea A
- dependenta
In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta: Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea precedenta s-a terminat Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea precedenta Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii precedente Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput. Retele cu activitatile pe sageti (ADM - Arrow diagramming method, sau AOA - Activity on Arrow) In cazul acestei reprezentari, activitatile sunt reprezentate prin sageti, iar nodurile reprezinta evenimente: inceputul sau sfarsitul activitatilor. Un eveniment are durata zero.
Pag. 5/ 9
Aceste diagrame permit reprezentarea dependentelor sfarsit-inceput, iar uneori, pentru a putea reprezenta corect toate legaturile logice este nevoie de introducerea unor activitati de durata zero, numite activitati fictive. Reteaua proiectului descris anterior:
1 A Start C 3 F B 2 D 4 E Stop
Legenda - eveniment - activitate - activitate fictiva Pentru a trasa reteaua cu activitatile pe sageti sunt o serie de reguli care trebuie respectate: Intre doua noduri (evenimente) succesive nu poate exista decat o singura activitate Exista un singur nod de inceput si un singur nod de final Reteaua nu poate contine bucle. Evenimentele razlete trebuie inlaturate prin introducerea unor acivitati fictive. Se folosesc minim de activitati fictive. Acestea se introduc pentru respectarea regulilor descrise mai sus) Observatie: Activitatea fictiva dintre nodurile 1 si 2 a fost introdusa pentru a respecta prima regula. S-a introdus nodul fictiv 1 si s-a unit apoi cu nodul 2 pentru a reprezenta dependenta lui D atat de A cat si de B. Un alt tip de retea este GERT - Graphical Evaluation and Review Technique. Acest tip de retea permite bucle (de exemplu: un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramificari conditionate (de exemplu: sunt necesare corectii numai daca au fost identificate erori). Estimarea resurselor pentru activitati Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor de resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale. Aceasta estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem, ulterior, estima durata activitatilor respective. Estimarea duratei activitatilor
Pag. 6/ 9
Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din lista de activitati. Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea. Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor) exista standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice. Dezvoltarea programarii in timp Dezvoltarea programarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se obtine planificarea in timp a proiectului. Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente. De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):
Identificator activitate A B C D E F Descriere Durata activitatii (zile) 11 8 5 6 6 5 Precedenta activitate A, B C, D C
Reteaua cu activitatile in noduri: De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate. Legenda: EST Durata EFT Identificator activitate LST Marja LFT unde EST cel mai devreme moment de start
Pag. 7/ 9
EFT cel mai devreme moment de incheiere LST cel mai tarziu moment de start LFT cel mai tarziu moment de incheiere Drum critic 0 0 11 A 0 11 11 11 11 0 3 8 B 3 8 11 6 D 0 17 17 17 17 6 E 0 23 23
0 13
5 C 12
5 17
5 18
5 F 13
10 23
Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, completand astfel: EFT = EST + durata Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel mai tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza astfel: LST = LFT durata Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum. M = M totala = LFT durata - EST Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii succesoare. M libera = EST act.succesoare durata EST (Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp) Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima. Reteaua cu activitatile pe sageti:
Pag. 8/ 9
Legenda: Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului Identificator nod Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului Activitate Activitate fictiva
1 0 0 0 C
A 11 5
11 11
B 8
11 11
17 17
5 23 23
5 3
17
Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga. Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja totala : Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare. Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme moment al evenimentului de inceput durata activitatii. (in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.) Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata proiectului. Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devreme moment de start a evenimentului durata activitatii Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile A, D si E.
Pag. 9/ 9

Capitolul 5. Grupul de procese de planificare - continuare
Dezvoltarea planificarii in timp - continuare Pentru realizarea programarii in timp a proiectului si obtinerea unei retele complet explicitate, se introduc cateva notiuni noi: Intarzieri (lag and lead) Este posibil ca intre anumite activitati succesoare sa existe timpi morti intarzieri impuse de specificul activitatilor. Perioada de asteptare intre activitati (de ex. Perioada de timp necesara pentru intarirea betonului turnat pentru fundatia unei case. Intre activitatea de turnare beton si activitatea succesoare exista o intarziere de x zile) se numeste intarziere. Termenul folosit in limba engleza este lag. Exista si cazuri in care aceasta intarziere este negativa: activitatea succesoare incepe cu o perioada de timp inainte de finalizarea activitatii precedente. Termenul in engleza pentru intarzierea negativa este lead Accelarea proiectului. Accelerarea proiectului, sau altfel spus reducerea duratei de executie a proiectului se poate face prin mai multe metode. Cele mai cunoscute sunt cele care implica fie scurtarea duratei activitatilor de pe drumul critic (crashing) fie executia in paralel a unor activitati care in mod normal s-ar fi succedat (fast tracking). Crashing: se adauga resurse pentru unele activitati de pe drumul critic astfel incat timpul necesar realizarii lor sa se micsoreze. Continutul proiectului nu este afectat dar vor creste costurile datorita resurselor suplimentare alocate. Fast tracking: implica realizarea in paralel a unor activitati de pe drumul critic, activitati care in mod normal ar trebui abordate succesiv. Folosirea acestei metode duce de multe ori la activitati suplimentare de remediere a deficientelor (rework), cres riscurile pe proiectul respectiv iar procesul de comunicare trebuie intensificat. Alegerea metodei trebuie sa se faca cu deosebita atentie, cu analiza impactului posibil asupra proiectului si a riscurilor asumate. Netezirea (smoothing) si nivelarea (leveling) resurselor. Cele doua metode (netezire si nivelare) se folosesc in procesul de planificare in timp. Stabilirea datei de inceput si de sfarsit a activitatilor trebuie sa se faca corelat cu resursele necesare. In urma aplicarii netezirii, durata proiectului nu va fi afectata.
Pag. 1/ 14
Nivelarea permite ca datele de inceput si implicit de sfarsit ale unor activitati sa alunece in favoarea pastrarii unui numar stabil de resurse pe durata realizarii proiectului. Evident aceasta metoda are implicatii asupra duratei proiectului si asupra costurilor. Planificarea resurselor In procesul de Planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse. Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse tehnice diversificate (proiecte de integrare samd) Punctul de plecare pentru acest proces il constituie WBS-ul (pentru a vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile (pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele). In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele de resurse o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale, echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii, inchirieri sau achizitii). Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect. Estimarea costurilor Procesul de Estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate. Punctul de plecare pentru acest proces il constituie WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective. Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management al costurilor. Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o
analiza a costului probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate in considerare. Abordari in estimarea costurilor Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordari, care nu se exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai multe dintre ele. Aceste abordari sunt: lasarea estimarii la aprecierea celui care o intocmeste; defalcarea fiecarei activitati in componente mai mici si estimarea fiecarei componente; folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate in trecut; folosirea datelor standard pentru diferite lucrari sau componente. Aceste abordari se utilizeaza nu numai pentru estimarea costurilor ci si pentru estimarea duratelor de executie ale diferitelor activitati (in cadrul procesului de Estimare a duratei activitatilor). Capacitatea de judecata a estimatorului reprezinta una din metodele uzuale de estimare a costurilor si, mai ales, a duratei activitatilor. Metoda se bazeaza mult pe experienta estimatorului si trebuie testata in mod riguros pentru a se stabili daca produce estimari rezonabile si consecvente. Estimatorul trebuie sa-si poata argumenta, in fiecare caz, aprecierile si baza pe care le face. Dar cu cat lucrarea este mai ampla, cu atat este mai dificil sa se faca estimari demne de incredere doar pe baza judecatii estimatorului. A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda defalcarii - recurge la structura de alocare a activitatilor pentru a descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimari separate care apoi se consolideaza. Astfel, aplicarea judecatii personale este redusa la o scara mai usor de gestionat. Cu toate ca pare exagerat de migaloasa, aceasta descompunere este de un real folos pentru cei care nu au mai intocmit estimari. Ei pot castiga astfel o experientia utila, care le trebuie cand isi folosesc judecata personala in intocmirea estimarii. Totodata poate oferi un exercitiu util organizatiiilor in care nu exista o experienta pozitiva in privinta corectitudinii estimarilor. In abordarea bazata pe proiecte similare se compara proiectul care trebuie estimat cu costurile (si cu duratele reale) ale proiectelor precedente. Costurile (si duratele reale) ale proiectelor din trecut devin astfel baza estimarii noilor proiecte. Aceasta abordare trebuie insa sa tina cont si de evolutia costurilor in perioada scursa de la incheierea proiectului trecut. Totodata, abordarea trebuie sa analizeze diferentele intre proiectul nou si cel de la care provin datele comparative. Diferentele respective pot aparea in privinta naturii, obiectului, complexitatii sau anvergurii proiectelor comparate. Metoda estimarii standardizate (care ar mai putea fi numita si "estimare de manual") ar fi ideala, dar poate fi aplicata doar in situatiile in care exista un numar suficient de date pentru a se putea defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizata in mod curent in proiectele de constructii, in care se estimeaza cantitatile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din standardele statistice. Avantajul metodei rezida in faptul ca se poate determina calitatea unei estimari dupa criteriul respectarii standardului adoptat.
Pag. 3/ 14
O problema inerenta in aplicarea oricareia dintre aceste abordari este faptul ca unii factori esentiali pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie sa realizeze activitatile proiectului. Datele despre diferitele activitati sau articole de cost dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilitatilor (spatii de productie, echipament de comunicatii sau infrastructura) se poate face prin metoda istorica, in timp ce datele despre costurile activitatilor de dezvoltare sau proiectare se poate face prin defalcarea pe componente si/sau comparatii cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu sa se foloseasca o singura metoda pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect, dar toate metodele trebuie sa fie justificabile, consecvente si adecvate activitatii care trebuie estimat. Precizia estimarilor Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Evident ca intr-o faza incipienta, cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul, precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Conform experientei de pana acum, acuratetea estimarilor se poate situa intre urmatoarele limite: in faza de initiere: -25% - +75% in faza de planificare: -10% - +25% in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10% Alocarea costurilor pe activitati Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor. Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp. Procesul porneste de la WBS (pentru a sti caror pachete de activitati alocam costurile), estimarile de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), planificarea in timp a proiectului (pentru a asocia unitatile de cost pentru anumite perioade de timp) si Planul de Management al Riscurilor (pentru a include contingentele pentru riscuri).
Planificarea comunicarii Planificarea comunicarii este procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta. Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere. Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi respectand conditiile specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.
Pag. 4/ 14
Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar. Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor legate de comunicarea in cadrul proiectului. Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Este importanta intelegerea conceptului de comunicare si comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta (adica cu un consum minim de resurse). Managementul in patru directii, descris mai jos, se refera la o comunicare eficienta. Managementul in patru directii Managementul in patru directii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon in cartea Preluati conducerea, concept care prezinta responsabilitatile managerului de proiect precum si instrumentele prin care poate sa-si asigure suportul stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicarii.
Managementul in sus
Managementul echipei
Managerul de proiect
Managementul relatiilor transversale
Managementul personalului
Pag. 5/ 14
Managementul in sus Succesul unui proiect poate depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata de scopurile proiectului, sustinerea si promovarea acestora. Pentru a obtine toate aceste lucruri, o componenta importanta a atributiilor managerului este sa le ofere celor din conducere atat informatiile necesare despre mersul lucrarilor, cat si argumente care sa-i convinga de beneficiile pe care proiectul le poate aduce intregii organizatii. Pentru a avea relatii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie sa se gandeasca ce anume doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume trebuie sa i se ceara. De exemplu, sponsorul trebuie: sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in echipa sa; sa fie incredintat ca atat el, sponsorul, cat si managerul de proiect au aceeasi viziune asupra telurilor proiectului; sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective; sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu succesele inregistrate si cu dificultatile intampinate; sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul superior al organizatiei. Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri): un interes activ fata de proiect; o imagine foarte clara despre ceea ce asteapta sponsorul de la proiect; definirea clara a parametrilor si restrictiilor cu care trebuie sa opereze proiectul; avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse scopurilor proiectului la nivelul organizatiei. Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice asteptarile sponsorului pe masura ce apar schimbari in componenta proiectului. Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa ia in considerare si relatiile cu ceilalti membrii ai conducerii, carora trebuie: sa le asigure date despre continutul general al proiectului, care trebuie sa fie prompte si lesne de asimilat de niste persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu raspund direct; sa-i fereasca de surprize printr-o informare sistematica si directa, provenita din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fara fir" ar denota faptul ca managerul nu a fost capabil sa-si creeze canalele de comunicare corespunzatoare; sa le notifice din timp eventualele dificultati si defectiuni; managerii din esalonul superior doresc sa se simta cat de cat implicati in gasirea solutiilor. Managementul relatiilor transversale Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizatii externe, cum ar fi cele ale subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie sa apeleze la aceste relatii pentru a obtine asistenta de specialitate, pentru consultatii in
privinta lucrarilor de specialitate, ca sa recruteze specialisti pentru echipa de proiect sau ca sa incerce sa schimbe modul in care lucreaza anumite departamente, odata introduse schimbarile implicate de proiect. Date fiind situatiile si interesele diferite ale fiecarui departament, aceasta sarcina este adesea foarte dificila, deoarece ea inseamna de multe ori nu numai sa se ia masuri ca departamentele sa stie ce anume trebuie sa faca ci si sa-si pastreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbarilor propuse, mai ales atunci cand aceste schimbari afecteaza propriile resurse. Conflictele si dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, in permanenta fiind necesar sa se depuna eforturi pentru intretinerea sentimentului de proprietate fata de proiect. Managerii de proiect trebuie, de asemenea, sa-si creeze, sa utilizeze si sa dezvolte cate o retea de contacte. Chiar daca acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra careia se lucreaza, ele pot servi la informarea permanenta a managerilor in legatura cu schimbarile din alte locuri, schimbari ce ar putea avea implicatii asupra proiectului lor. Managementul echipei Managerul de proiect trebuie sa insufle membrilor echipelor lor si sa le mentina sentimentul de motivare si de implicare, indiferent daca acestia lucreaza la proiect cu norma intreaga sau partiala. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunostinte si diferentele intre interesele membrilor lor, precum si loialitatea lor impartita trasforma conducerea unui astfel de grup intr-o sarcina foarte dificila. Managerii trebuie nu numai sa coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie sa gestioneze procesele de comunicare si sa asigure calitatea, atat in interiorul echipei cat si intre aceasta si departamentele care ii sustin activitatea. Managementul personalului Managerul de proiect trebuie sa convinga personalul afectat de proiect sa se implice in activitatile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinsi sa-si schimbe modul de lucru, altii trebuie mobilizati sa ajute echipa de proiect sa gaseasca diverse solutii sau trebuie convinsi sa depuna o munca suplimentara pentru adaptarea la schimbare, pastrand insa in exploatare si vechile sisteme cu care trebuie sa livreze in continuare produse sau servicii catre clienti. Toate aceste activitati necesita intretinerea unui grad ridicat de implicare si motivare in randul utilizatorilor, adica a acelora care urmeaza sa fie afectati de planificarea si implementarea schimbarilor implicate de proiect.
Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect Relatiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonatii - presupun un numar de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt discutate, mai jos, unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie sa le utilizeze in cazul managementului in cele patru directii
Pag. 7/ 14
1. Comunicarea Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect. Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si, in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie sa stie cum evolueaza lucrurile. Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni. Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general, de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare. 2. Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care, pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect: resurse, programe sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri si aspecte legate de forta de munca. 3. Crearea spiritului de echipa Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care ii ajuta sa realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite in mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa, sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii rezultatului asteptat. 4. Influentarea Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti, chiar fara exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare.
Pag. 8/ 14
Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sa-si castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada - pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta. 5. Delegarea Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile, sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate; tehnicile de analiza de retea indica scara de timp care trebuie respectata. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. Mai jos sunt sugerate cateva reguli care pot duce la reusita delegarii: 1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare inseamna o pozitie extrem de ingrata, care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de probleme 2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-au incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri. Oamenii invata din greselile pe care le fac - de aceea, trebuie sa aiba libertatea sa le faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. (Evident ca acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect, si pentru membrii echipei sale.) Desigur ca daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasand lucrurile sa se agraveze.
Planificarea Managementului Riscurilor Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor consta in determinarea modului de abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza
Pag. 9/ 14
Calitativa si Cantitativa a Riscurilor, Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor. Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile aceasta se realizeaza in procesul de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor identificate - aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -, ci defineste modalitatile de abordare, instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecventa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derularii proiectului, metodele de evaluare si interpretare a riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor, modul in care vor fi documentate, analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informatii necesare. Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la structura de descompunere a activitatilor (WBS). Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care in cazul in care se manifesta are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. Problema este reprezentata de conditii existente, cunoscute. Riscul, in schimb, se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate deci spune ca riscul nu reprezinta o problema, in schimb o problema este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau iminenta lor. Analiza calitativa a riscurilor Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. Analiza cantitativa a riscurilor Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului.
Aceasta analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizionala. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor. Planificarea raspunsului la risc Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. Posibile strategii: evitarea riscului; reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza); transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari); acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei). Evitarea riscului Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului. Reducerea riscului (a probabilitatii si/sau a impactului) Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilitaii, a impactului sau a ambelor. Intotdeauna se mentioneaza dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilitatii sau reducerea impactului (sau ambele). Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor,
Pag. 11/ 14
manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt: sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza) sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului; sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului. Transferarea riscului (prin incheierea unor asigurari) Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensaie financiara pentru pierderile suferite. Compensaia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru meninerea desfasurarii proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organizaie. Acceptarea riscului Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla: daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic; daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o masura imediata. In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca. Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa, printre altele: Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din wBS afectat, cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului. Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului. Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns Planuri de contingenta Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate, ca parte a proiectului in desfasurare.
Pag. 12/ 14
Planificarea achizitiei Planificarea achizitiei consta in determinarea obiectului achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia. Procesul identifica cerintele care pot fi satisfacute prin achizitia de produse sau servicii din afara organizatiei, fara a se depasi aria de cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achizitiei, cum se achizitioneaza, ce se achizitioneaza, in ce cantitate si in ce moment. Rezultatul procesului de planificare a achizitiei se concretizeaza in planul de management al achizitiei, plan care detaliaza modul in care se administreaza procesele de achizitie: ce tipuri de contracte vor fi folosite, daca sunt sau nu necesare estimari independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza si cand, daca organizatia respectiva are departament de achizitie, care sunt actiunile care pot fi intreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate si unde pot fi gasite acestea, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de management al achizitiei pe masura ce proiectul progreseaza. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Tipuri de contracte Contracte cu pret fix : sunt acele contracte in care serviciul sau produsul urmeaza sa fie furnizat contra unui pret fix. In cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile produsului sau serviciilor respective, altfel atat furnizorul cat si cumparatorul isi asuma riscul ca produsul sau serviciul sa nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu pret fix pot include stimulente pentru atingerea sau depasirea cerintelor din contract (de exemplu datele finale de livrare). Caracteristici ale contractelor cu pret fix: Cea mai comuna forma de contract Se recomanda atunci cand achizitorul poate defini clar aria de cuprindere Cel mai scazut risc pentru achizitor Contractele cu costuri rambursabile : aceste contracte implica plata costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentand profitul furnizorului. Costurile sunt in general clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existenta proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) si costuri indirecte : costuri alocate de catre organizatie pe proiect si care reprezinta de fapt costuri legate de existenta organizatiei (de ex. utilitatile, inchirierea spatiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri : Cost plus taxa fixa: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca si profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor) Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se ofera pentru atingerea sau depasirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi incadrarea in program sau in buget. Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:
Pag. 13/ 14
Toate cheltuielile furnizorului sunt ranbursate Costul contractului nu este cunoscut de la inceput Riscurile legate de depasirea costului sunt ale achizitorului Se foloseste atunci cand nu exista o descriere precisa a bunurilor si serviciilor ce se achizitioneaza Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activitatilor cuprinse in contract Contractele de tip timp si materiale : sunt contracte in care se definesc preturile pentru materiale si ratele si in functie de timpul lucrat si materialele utilizate se calculeaza costurile. Se mai numesc si contracte de tip pret unitar : se stabileste pretul pe unitate, urmand ca in functie de cantitatea de munca prestata sa se ia in considerare numarul de unitati. Este recomandat atunci cand aria de cuprindere a proiectului este clar definita Caracteristici ale contractelor de tip timp si materiale: Se mai numesc si contracte de tip pret unitar Pretul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucata Se foloseste in general in cazul contractelor de valoare redusa Poate fi riscant din punct de vedere al depasirii costurilor in cazul in care nu se specifica o valoare maxima ce nu poate fi depasita Relatiile contractuale intre achizitor si furnizor sunt adesea considerate confidentiale si secrete. Planificarea solicitarii Planificarea solicitarii este procesul care implica pregatirea documentelor pentru procesul de solicitare. Rezultatul procesului se concretizeaza in documentele de solicitare a ofertelor/propunerilor de la furnizori si in criteriile de evaluare prin intermediul carora vor fi analizate si evaluate ofertele/propunerile obtinute. Tipuri de documente: Invitatie pentru participare la licitatie Cerere de oferta Cerere de propunere Invitatie la negociere (Nota: Termenii de licitatie si cerere de oferta se folosesc cu precadere atunci cand criteriile de evaluare se bazeaza pe pret, propunerea implica si detalierea anumitor aspecte tehnice care pot fi determinante in alegerea furnizorului respectiv. Totusi, mai nou, termenii sunt adesea folositi fara a se tine cont de aceasta diferenta de abordare, deci se recomanda a nu se porni de la ipoteza descrisa mai sus)
Pag. 14/ 14

Capitolul 6. Grupul de procese de executie
Grupul de procese de executie se axeaza pe actiunile intreprinse de managerul de proiect pe durata realizarii proiectelor, odata ce planificarea a fost finalizata si s-a trecut la realizarea efectiva a proiectelor. Procesele componente ale acestui grup sunt: Executia Planului de Proiect Executia Planului de Proiect este procesul care urmareste planul de proiect prin realizarea activitatilor incluse in acesta. Ce anume inseamna mai exact aceasta executie: Implementarea planului de proiect Obtinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru Urmarirea alocarii resurselor pe activitati conform planului Coordonare, conducere, comunicare, suport si negociere Organizarea si conducerea sedintelor de proiect Identificarea schimbarilor Realizarea actiunilor corective necesare Monitorizarea evolutiei proiectului Asigurarea calitatii Asigurarea calitatii este procesul prin intermediul caruia se evalueaza performantele la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante. Tehnicile si metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitatii sunt aceleasi cu cele utilizate in procesul de planificare a calitatii (vezi suport curs 5). In afara acestora trebuie mentionat si auditul de calitate. Acesta este o analiza structurata a activitatilor din cadrul managementului calitatii avand ca obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de catre specialisti ai organizatiei sau extern, prin contractarea unei terte parti. Formarea echipei Odata planificate rolurile si responsabilitatile pe proiect si structura de raportare, odata alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate in echipa. Procesul de Formare a echipei isi propune dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste performantele proiectului. Team-building
Pag. 1/ 16
Activitatile de team building includ actiuni ale managementului sau individuale desfasurate in cadrul unor evenimente organizate in scopul cresterii performantelor echipei. Aceste activitati variaza de la 5 minute din agenda intalnirilor de evaluare a stadiului proiectului pana la activitati profesioniste de team building, desfasurate in afara companiei si destinate imbunatatirii relatiilor personale intre persoanele cheie interesate de proiect. Exemple de astfel de evenimente: Implicarea echipei in procesele de planificare Definirea de reguli pentru abordarea neintelegerilor din cadrul echipei Activitati in afara organizatiei Activitati pentru imbunatatirea aptitudinilor interpersonale Autoritatea managerului de proiect Proiectele fiind realizate intr-o perioada de timp determinata, de obicei destul de redusa, este dificil pentru un grup de straini sa se acomodeze unii cu altii, sa lucreze impreuna si sa livreze imediat un proiect reusit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de fapt, managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile pn la capt, i nu obiectivele, planurile, mainile ori programele de activitate - chiar dac i ele sunt importante. Pentru ca telurile si obiectivele membrilor echipei de proiect sa se armonizeze in sensul realizarii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie sa-si exercite autoritatea de a conduce echipa. Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificata astfel : Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect vine din experienta pe care o are acesta in tehnologia pe care se bazeaza proiectul Trebuie sa urmam indicatiile ei, este expert in acest domeniu Puterea recompensei : managerul de proiect are puterea de a recompensa membrii echipei de proiect Te voi recomanda datorita performantelor pe care le-ai obtinut Puterea formala : managerul de proiect este numit de catre managementul de nivel superior. Este puterea data de pozitia managerului de proiect. Trebuie sa faceti ceea ce va spun eu pentru ca am fost numit in aceasta pozitie Puterea coercitiva :managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa de proiect. Aceasta putere se mai numeste si puterea de penalizare. Atunci cand echipei de proiect ii este frica de managerul de proiect, atunci putem spune ca acesta din urma isi exercita puterea coercitiva. Daca nu terminati activitatea in timpul stabilit, veti fi eliminati din echipa de proiect Puterea referintei : autoritatea managerului de proiect este data fie de faptul ca este cunoscut si respectat de echipa fie de faptul ca se bazeaza pe autoritatea cuiva aflat intr-o pozitie superioara. A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie sa il urmam Abordarea conflictelor In orice proiect exista momente in care echipa de proiect, managementul si alti stakeholderi nu reusesc sa cada de acord asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii si solutii propuse. Este esential ca managerul de proiect sa ramana
Pag. 2/ 16
calm si sa conduca partile catre solutia optima pentru proiect. Mai jos sunt listate sapte cauze posibile ale unui conflict, listate in ordinea frecventei de aparitie : 1. Planificare in timp 2. Prioritizare 3. Resurse 4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice 5. Politici administrative si proceduri 6. Costuri ale proiectului 7. Personalitati diferite Cum poate face fata managerul de proiect la toate aceste conflicte? Exista 5 moduri de a reactiona in vederea rezolvarii conflictelor: Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea implica confruntarea problemelor care au generat conflictul, analizarea situatiei si gasirea solutiei optime (care trebuie sa fie de tip win-win). Aceasta abordare are ca efect secundar construirea de bune relatii si a increderii, dar ia timp. Fortarea. Implica impunerea unui punct de vedere in defavoarea celorlalte. Decizia poate sa nu fie cea mai buna pentru proiect, dar este o decizie luata in cel mai scurt timp. Cum e de asteptat, acest mod de abordare autocratic nu ajuta la formarea echipei si este o solutie de tip win-lose. Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un compromis pentru fiecare parte implicata in conflict. Desi abordarea aduce o oarecare satisfactie pentru parti, deoarece nu invinge niciuna dintre ele, este considerata o solutie lose-lose. Managerul de proiect poate utiliza aceasta abordare atunci cand partile implicate sunt egale si nici una dintre ele nu poate sa-si impuna punctul de vedere. Netezirea. Abordare care isi propune netezirea conflictului minimizand nivelul la care este perceputa problema. Este o solutie temporara care poate calma discutiile aprinse si pe membrii echipei si poate fi acceptabila atunci cand timpul este deosebit de important iar solutiile discutate nu rezolva niciuna problema. Poate fi considerata o solutie de tip lose-lose deoarece niciuna dintre parti nu invinge. Managerul de proiect va scoate in evidenta acele aspecte asupra carora partile pot cadea de acord si va minimiza aspectele conflictuale. Abordarea este folosita atunci cand conflictul nu este critic iar relatiile trebuie mentinute. Evitarea (retragerea). Se evita abordarea conflictului sau se amana luarea deciziei. Nu este o abordare recomandata deoarece conflictul nu este rezolvat; solutie yield-lose (yield=a ceda). Abordarea poate fi luata in considerare pentru calmarea situatiei, atunci cand timpul nu este un element critic. Diseminarea informatiei Diseminarea informatiei este procesul prin informatiile necesare.se pun la dispozitia stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de management al comunicarii cat si raspunsuri la solicitari de informatii care nu au fost prevazute. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in
Pag. 3/ 16
documente legate de proiect: corespondenta, memo-uri, documente ce descriu proiectul rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele aparute prezentari ale proiectului Solicitarea Solicitarea este procesul prin care se obtin cotatii, oferte, propuneri. Acestea sunt documente redactate si transmise de catre ofertantii avizati si sunt realizate in concordanta cu cerintele achizitorului. Selectia sursei Selectia sursei este procesul in care se alege furnizorul dintre potentialii ofertanti. Alegerea se face conform criteriilor de evaluare determinate in procesul de planificare a solicitarii. Rezultatul acestui proces este contractul intre achizitor si ofertantul ales. Administrarea contractelor Procesul de administrare a contractelor urmareste relatiile cu furnizorul pentru a se asigura ca performantele acestuia satisfac cerintele contractuale.
Pag. 4/ 16
Capitolul 7.
Grupul de procese de control
Controlul integrat al schimbarilor Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect. Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare si pe administrarea acestora pe masura ce apar. Aministrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri documentate formal care definesc modul in care vor fi monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii prin care pot fi modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei mai importanti stakeholderii. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare. Verificarea ariei de cuprindere Verificarea ariei de cuprindere a proiectului consta in acceptarea formala a ariei de cuprindere de catre stakeholderi. Controlul schimbarii ariei de cuprindere Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Rezultatele procesului se concretizeaza in schimbari ale ariei de cuprindere asa cum este aceasta reflectata in WBS-ul aprobat. Aceste schimbari implica de cele mai multe ori ajustari ale costului, planificarii in timp, a calitatii sau a altor obiective ale proiectului. Controlul Planificarii in timp Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale planificarii in timp astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.
Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea initiala este Metoda valorii dobandite (descrisa in suportul de curs 7). Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii in timp, actiuni corective si lessons learned. Controlul costurilor Controlul costurilor este un proces care se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale bugetului proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a bugetului si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul costurilor trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una dintre modalitatile pentru controlul costurilor este Metoda valorii dabandite (descrisa in suportul de curs 7). Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaza in: Revizuirea estimarilor de cost Actualizarea bugetului alocat proiectului Actiuni corective Estimarile de costuri la finalizarea proiectului (EAC estimated cost at completion) Lessons learned Controlul de calitate Controlul de calitate este procesul prin care se monitorizeaza rezultatele specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute. Controlul de calitate nu urmareste doar produsul creat in urma realizarii proiectelor ci urmareste si procesele de management de proiect. Instrumente si tehnici utilizate: Inspectii Masurare, examinare si testare in vederea determinarii daca rezultatele sunt conforme cu cerintele. Diagrame de control reprezentare grafica a rezultatelor, in timp, a proceselor. Diagrame Pareto Esantioane statistice efectuarea masuratorilor asupra unor esantioane reprezentative Diagrame de proces Analiza tendintelor metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare bazat pe rezultatele istorice
Pag. 6/ 16
Rezultatele procesului de Control al calitatii se concretizeaza in Imbunatatiri ale calitatii Decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate. Activitati de corectie a elementelor refuzate. Ajustari ale proceselor. Raportarea performantelor Procesul de raportare a performantelor implica colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire la modul in care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesul include: Raportarea starii proiectului: unde se afla proiectul, in termeni de cost si planificare in timp Raportarea evolutiei: ce a realizat echipa de proiect ca si procent de finalizare Previzionari asupra starii sau progresului in viitor. Instrumente si tehnici utilizate in procesul de raportare a performantelor: Sedinta de evaluare a performantelor Analiza abaterilor, prin compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate. Cel mai adesea se analizeaza abaterile de cost si de planificare in timp, dar se analizeaza si abaterile de la aria de cuprindere definita initial, in utilizarea resurselor, calitate samd Metoda valorii dobandite etc Rezultatul acestui proces se concretizeaza in rapoartele de analiza a performantelor si in cererile de schimbare generate in urma evaluarilor performantelor pe proiect. Monitorizarea si controlul riscului Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se urmaresc riscurile identificate, se monitorizeza riscurile reziduale, se identifica noi riscuri, se executa planurile de reducere a riscurilor si se evalueaza rezultatele acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului. Procesul este continuu deoarece pe masura ce proiectul evolueaza, riscurile se schimba, apar riscuri noi, dispar riscuri anticipate. Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina daca: Raspunsul la risc a fost implementat conform planificarii Raspunsul la risc a datr rezultate si daca nu sunt necesare alte raspunsuri Ipotezele de lucru sunt in continuare valabile Au aparut riscuri noi care nu au fost anticipate Sunt urmate procedurile corecte Etc Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor planuri de contingenta, realizarea de actiuni corective sau chiar refacerea planului de proiect. Fiecare risc identificat trebuie sa aiba un responsabil alocat care sa raporteze managerului de proiect eficacitatea modului de abordare ales si urmat, efecte neasteptate.
Pag. 7/ 16
Instrumente si tehnici utilizate in procesul de monitorizare si control al riscului Audituri ale raspunsurilor la risc Evaluari periodice ale riscurilor pe proiect Metoda valorii dabandite Masuratori ale performantelor tehnice Planuri de raspuns suplimentare ca urmare a identificarii de noi riscuri Rezultatul acestui proces se concretizeaza in actiuni corective, cereri de schimbare, actualizari ale planului de raspuns la risc, o baza de date a riscurilor identificate si manifestate pe proiect etc. Capitolul 8. Grupul de procese de inchidere
Incheiere administrativa Procesul de Incheiere administrativa marcheaza incheierea unei faze sau a unui intreg proiect prin documentarea rezultatelor proiectului in vederea formalizarii acceptarii produsului proiectului respectiv de catre sponsor sau client. Procesul consta in generarea, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in arhivarea documentelor proiectului, confirmarea formala a faptului ca cerintele clientului au fost satisfacute si lessons learned Incheiere contract Prin procesul de Incheiere a contractului se asigura achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise.
Pag. 8/ 16
Monitorizarea si controlul proiectelor - Metoda valorii dobndite Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista conflicte ntre clasificrile de costuri utilizate n proiecte i practica contabil curent a organizaiilor respective. De exemplu, n majoritatea companiilor, costurile de materiale i de manoper nu sunt de regul consemnate ntr-o manier care s permit identificarea lor precis, aa cum este necesar pentru controlul unui proiect i adesea rapoartele generate de sistemele de contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate s controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se ntmpl s ntlnim n firmele nespecializate n proiecte nregistrri ale valorii muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea ei. Simpla msurare a cheltuielilor este aproape inutil: este important s se tie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii sumelor respective. Consecina acestor deficiene a sistemelor standard de contabilitate este c muli manageri de proiect i pun la punct propriile lor sisteme de monitorizare i control al costurilor i realizrilor nregistrate n proiecte. Sistemul pe care l vom descrie aici se numete sistemul valorii dobndite, deoarece ncearc s indice managerului nu numai costurile muncii prestate pn la un moment dat, ci i valoarea deja realizat de activitatea n cauz. Sistemele de acest tip se ntlnesc relativ frecvent n organizaiile care realizeaz proiecte. Valoarea dobndit (EV) este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Valoarea dobndit a unei activiti prestate n cadrul unui proiect este costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate n momentul n care a fost definit bugetul proiectului. Alt denumire mai explicit a acestei valori este cost estimat al lucrrilor executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed). Termenul pe care l vom utiliza n cursul de fa va fi EV (Earned Value). Costul estimat al lucrrilor executate sau altfel spus valoarea dobndit la orice moment din proiect se poate calcula nsumnd valoarea individual a fiecrei lucrri ce alctuiete proiectul, innd seama de finalizarea fracionar a fiecrui element. Reinei c valoarea dobndit necesar pentru aceste calcule nu trebuie s cuprind nici un element de profit sau pierderi. Valorile trebuie s reprezinte costurile ntr-o manier care s concorde cu costurile reale raportate. Astfel, de pild, dac costurile de personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dac se ateapt o cretere a costurilor de personal odat cu inflaia, atunci i valoarea EV trebuie s fie majorat. Pentru simplificare, nu vom include n calculele noastre factorul inflaiei, care ar complica lucrurile. Costul lucrarilor programate/planificate (PV) Pentru a putea compara realizrile cu planul, trebuie s introducem un termen care s indice realizrile planificate: costul estimativ al lucrrilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificat
Pag. 9/ 16
(PV Planned Value) care reprezint realizrile cumulative planificate, estimate la nceputul proiectului. Dei att EV, ct i PV se exprim de regul n bani, ceea ce se msoar efectiv cu aceti termeni este cantitatea de munc (sau realizri). O unitate la fel de valabil de msur ar putea fi i ziua-munc per angajat, dac aceast unitate s-ar putea aplica la toate lucrrile existente n proiect. (Problema cu zilele-munc este c nu sunt calculate la aceeai cot pentru toi angajaii, dar putei s acceptai aceast inexactitate dac v este mai uor s msurai n zile.) PV reprezint suma lucrrilor programate, n timp ce EV este suma lucrrilor executate. Graficul PV raportat la timp se poate trasa la nceputul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor activitilor i s-a elaborat un grafic de lucru care s indice cnd trebuie executat fiecare activitate. Adunnd la un loc ratele de cheltuieli ale tuturor activitilor dintr-o sptmn, se poate estima rata total de cheltuieli pentru ntregul proiect, de la nceputul planului pn la sfrit. Aceste rate sptmnale sau lunare ale lucrrilor planificate pot fi asamblate pentru a da o valoare a realizrii cumulative programate, costurile estimate ale lucrrilor programate (PV). Estimarea costurilor la finalizare Pe msur ce proiectul nainteaz, costurile reale ale lucrrilor realizate (AC actual cost sau ACWP, de la actual cost for work performed) se pot monitoriza colectnd datele referitoare la costurile nregistrate pentru manopera i materialele utilizate n proiect. Aceste costuri trebuie s aib aceeai baz ca i cele folosite pentru estimarea EV. Astfel, dac costurile de manoper din EV includeau un factor de regie pentru spaiile pentru birouri i administraie, costurile prezentate n AC ar trebui fie s includ i ele acelai factor, fie s cuprind costurile pentru spaii i administraie, dac acestea sunt calculate direct. Pentru a calcula PV, trebuie s cunoatem trei lucruri: costurile estimate ale tuturor activitilor, data la care sunt programate spre a fi executate aceste activiti, precum i profilul cheltuielilor din fiecare activitate. Costurile estimate se pot obine din tabelele de estimri, iar datele din graficul de lucru se pot afla de ndat ce activitilor respective li s-a atribuit o dat programat de ncepere, care nu trebuie s fie neaprat aceeai cu momentul cel mai devreme de ncepere. Este nevoie s se cunoasc profilul cheltuielilor pe durata efecturii fiecrei activiti. Acest indicator este de regul suficient de exact, dac presupunem c rata cheltuielilor este constant pe tot parcursul activitii, dei este posibil s se foloseasc i alte profiluri, i anume cele care se consider c ar reflecta mai bine natura activitii respective. Programul de lucru planificat nu trebuie s prevad neaprat ca toate activitile s demareze la data lor cea mai devreme de ncepere.
Controlul Costurilor Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce trebuie actualizat constant pe parcursul ntregului proiect, reprezentnd diferena dintre EV i AC: CV = EV - AC
Definiia dat mrimii CV este cea utilizat, de regul, n rapoartele de proiect, dar este posibil s ntlnii i termenul de abatere folosit i ntr-un sens opus, anume ca o diferen pozitiv ce reprezint costurile reale care depesc bugetul. Prin urmare, trebuie s fii atent i s nu v grbii s interpretai abaterile automat, ci s v asigurai c termenul este utilizat n sensul n care v ateptai. Pentru a reine mai uor n ce sens este folosit termenul n cursul de fa, gndii-v c o CV pozitiv este un lucru bun, iar una negativ un lucru ru. Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul n care interpreteaz managerul costul lucrrilor care mai trebuie executate. Un mod de interpretare ar fi c aceste lucrri nc neexecutate vor fi realizate n limitele valorilor prevzute n buget, ca estimri iniiale. n acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at completion) vor rezulta din: EAC = BAC CV (Interpretarea 1) Conform unei interpretri mai realiste, lucrrile rmase vor fi executate cu aceleai costuri/factori de buget nregistrai n cazul lucrrilor finalizate pn n momentul respectiv. n acest caz, costurile estimate la finalizare vor fi date de expresia: EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2) Raportul EV/AC este numit indice cost-performan (sau CPI, de la cost-performance index). n primele faze ale proiectului, cnd procentul de lucrri finalizate este mic, indicele cost-performan poate s nu fie un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului, deoarece se bazeaz pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine s se aplice interpretarea 1, pn la executarea a cel puin 30% din lucrri. Mai trziu, poate fi mult mai indicat s se recurg la interpretarea 2. Pe msur ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele dou estimri tind s coincid, de aceea nu mai este important ce interpretare se adopt. Un alt element cerut frecvent n rapoartele lunare de costuri este costul de finalizare (ETC, de la estimated to complete). Costul de finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul estimat al lucrrilor ce mai trebuie executate. Deoarece costul pn n momentul respectiv este AC, relaia dintre costul de finalizare i costul estimat la finalizare este: ETC = EAC AC Dac vei ajunge vreodat n situaia de a trebui s decidei dac s continuai un proiect sau s-l sistai i s evitai pierderile, ETC este cifra cea mai relevant. Costurile care reprezint timp sau bani deja cheltuii nu mai prezint oricum nici un interes i se numesc costuri irecuperabile, dar ETC indic ceea ce urmeaz s se mai cheltuiasc. Decizia de a anula un proiect se ia atunci cnd valoarea ETC este mai mare dect beneficiile probabile pe care le-ai realiza dac ai continua lucrrile. n acest caz, trecei costurile irecuperabile la pierderi i le considerai ca fiind preul unei lecii utile!
Pag. 11/ 16
Controlul costurilor Controlul costurilor este mult mai dificil dect monitorizarea costurilor. Este aproape imposibil s se dea o reet pentru cum anume trebuie efectuat. Exist numeroase cri despre controlul costurilor care, n pofida titlurilor optimiste, se ocup n realitate mai mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a costurilor. Monitorizarea este, bineneles, o condiie esenial pentru controlul costurilor - fr aceasta, managerul de proiect este pus n poziia cuiva care nu poate dect s-i ndemne echipa s munceasc ct mai bine, fr s tie dac trebuie s o laude sau s o critice pentru munca prestat. Trebuie enunat nc de la nceput urmtoarea axiom : Nu mai putei controla costurile unui element dup ce banii au fost deja cheltuii sau au fost alocai ntr-un mod irevocabil n vederea utilizrii respective. O consecin a acestei axiome este c obiectul controlului costurilor se refer la controlarea angajamentelor viitoare, nu a cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dac nu poate fi exercitat control dect asupra angajrilor viitoare de fonduri, care mai este atunci rostul monitorizrii costurilor colectarea i raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din trecut? Unii sunt de prere c aceast monitorizare se face doar pentru linitirea contabililor, care vor s tie unde s-au dus banii, i c nu ar fi util ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este aa. Dar totui cum ne poate fi ea de folos? Rspunsul la aceast ntrebare are trei pri. n primul rnd, este vorba de efectul pe care l are asupra personalului implicat n proiect n privina atitudinii fa de cheltuieli. Faptul c managerul de proiect se preocup de costuri trebuie bine adus la cunotina echipei sale, astfel nct atitudinea subordonailor fa de modul n care se cheltuiesc banii s oglindeasc acest lucru. O asemenea atitudine poate fi ncurajat sau necultivat, n funcie de mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a autoriza cheltuielilor i a vedea cum se folosete personalul de fonduri. n al doilea rnd, sistemul de monitorizare a costurilor ofer un feedback, astfel c managerul de proiect i poate da seama dac metodele de control n privina autorizrii funcioneaz sau nu. n al treilea rnd, dac totui costurile sunt prea mari, sistemul l avertizeaz pe managerul de proiect c trebuie s caute fonduri suplimentare nainte de a rmne fr bani. Actualizarea programului de lucru Metoda preferat de estimare a datei la care un proiect trebuie s fie terminat este actualizarea reelei pentru a o face s reflecte situaia curent a lucrrilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind evoluia fiecrei activiti, dar plecnd de la poziia cunoscut n momentul n care se reface calculul. Aceasta presupune doar actualizarea duratei activitilor i nu necesit neaprat redefinirea reelei, dect dac s-a produs vreo schimbare n schema logic a dependenelor.
Pag. 12/ 16
Abaterile fa de programul de lucru, indicele executatprogramat i data de finalizare estimativ Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv, putem avea dimensiunea diferenei dintre realizri i ateptri. Termenul utilizat n sistemul de valori dobndite pentru a msura acest lucru este abatere fa de programul de lucru (sau SV, de la schedule variance). Abaterea fa de graficul de lucru pare s fie mai greu de neles la prima vedere. Ea msoar munca realizat n comparaie cu planul exprimat n termeni financiari (sau n ce alte uniti se folosesc pentru EV), nu exprimat n timpi, cum probabil c v-ai atepta: SV = EV PV SV msoar, n bani, ct de mult au progresat lucrrile n comparaie cu planul: valorile sale pozitive semnific o devansare a planului, iar una negativ o rmnere n urma acestuia. Pentru a reine mai uor acest lucru, gndii-v, ca i n cazul CV-ului, c "pozitiv este bine, negativ este ru". Valoarea SV msoar ct munc s-a realizat pn la o anumit dat, n comparaie cu ce era programat s se realizeze: ea nu indic direct ct de avansat sau n urm este proiectul fa de plan, calculat n uniti de timp. Putei ns vedea c o astfel de msur a timpului se poate obine uor din curbele EV i PV. Rata programat de finalizare a proiectului este reprezentat de curba PV, a costurilor estimate pentru lucrrile programate. Reinei c termenul costuri estimate este n realitate o msur a muncii depuse i c este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de msur standard. Astfel c PV exprim valoarea acumulat a lucrrilor care trebuie realizate la o anumit dat, dac totul decurge conform graficului de lucru. Avem ns la dispoziie, datorit sistemului valorii dobndite, i o msur a costurilor estimate pentru lucrrile realizate (EV), care exprim munca efectiv realizat n aceleai uniti de cost. Diferena de timp dintre cele dou curbe la o anumit dat din proiect msoar decalajul dintre acestea. Indicele executatprogramat Unele rapoarte privind evoluia proiectelor indic un indice oarecum similar cu indicele cost-performan, numit indice executat-programat (sau SPI de la schedule performance index). Acesta este definit ca: SPI = EV/PV Atractivitatea acestui indice const n faptul c este uor de calculat pe baza unor valori deja obinute, fr s mai fie nevoie s se traseze un grafic pentru a vedea ct de n urma graficului se gsete valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare dect 1 atunci cnd proiectul se desfoar mai repede dect prevede planul i mai mic dect 1 cnd proiectul este n ntrziere. V-ai dat probabil seama ns c raportul dintre EV i PV la un moment dat nu este acelai cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeai cantiti de munc, adic ceea ce v intereseaz n primul rnd. Concret, pe msur ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea EV se apropie, prin definiie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde pn la urm spre unitate,
Pag. 13/ 16
indiferent de ct a durat proiectul. Astfel, dei acest indice este dat aici pentru a avea o imagine complet, valoarea lui trebuie tratat cu oarecare atenie. Data estimat de finalizare Suntem acum pregtii s introducem ultimul nostru termen specific metodei valorilor dobndite, folosit n acest curs, i anume data estimat de finalizare (sau ECD, de la estimated completion date). Aceast dat depinde de modul n care considerai rata de lucru pentru ceea ce a mai rmas de fcut din proiect. Decalajul estimat cu ajutorul diferenei de timp dintre PV i EV este o msur a ntrzierii din ritmul general al lucrrilor din proiect. Dac decalajul dintre cele dou curbe este de o lun, acest lucru nu nseamn n mod obligatoriu c toate activitile sunt, n momentul respectiv, ntrziate cu o lun fa de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor care alctuiesc valoarea dobndit semnific faptul c este posibil s fi ajuns la aceast valoare devansnd anumite lucrri i fiind n ntrziere cu celelalte, astfel nct rezultatul general este cel raportat. Valoarea reprezentat de EV este o msur global a lucrrilor realizate, i nu face distincie ntre activitile critice pentru realizarea obiectivului final i cele mai puin critice. Singura cale de a afla dac activitile critice se nscriu n graficul de lucru este actualizarea reelei de proiect.
Recapitularea termenilor folosii n metoda valorii dobndite
Deoarece am mai introdus un numr de termeni noi este util s facem, n tabelul de mai jos, o recapitulare a termenilor specifici pentru valoarea dobndit.
Pag. 14/ 16
Termen AC
EV
PV
CPI
Descriere Costul real pentru lucrrile realizate (Actual Cost sau Actual Cost of Work Performed) Costurile estimate pentru lucrrile realizate (Earned Value sau Budgeted Cost for Work Performed) Costuri estimate pentru lucrri programate (Planned Value sau Budgeted Cost for Work Scheduled) Indicele cost performan (Cost Performance Index) Costurile de finalizare (Estimated To Complete) Abaterea de cost (Cost Variance) Costurile estimate la finalizare (Estimated At Completion) Data estimat de finalizare (Estimated Completion Date) Bugetul de proiect (Budget at Completion) Indicele executat programat (Schedule Performance Index) Abaterea graficului de lucru sau abaterea de programare (Schedule Variance)
Semnificaie Costurile reale presupuse de lucrrile realizate pn la momentul respectiv Costurile estimate (planificate) ale lucrrilor realizate pn n momentul respectiv Profilul planificat al cheltuielilor din proiect, raportat la timp
ETC CV
EAC ECD BAC SPI
SV
Raportul dintre valoarea lucrrilor i costurile reale nregistrate: CPI = EV/AC Costurile lucrrilor care mai trebuie executate O msur a performanei n termeni de costuri: CV = EV AC Costurile estimate a fi realizate pn la finalizarea proiectului Data la care se estimeaz c va fi terminat proiectul Costurile estimate ale lucrrilor realizate pn la terminarea proiectului Raportul dintre lucrrile realizate i cele programate s fie executate: SPI = EV/PV Diferena dintre costurile estimate ale lucrrilor realizate i lucrrile programate: SV = EV PV
Cnd se efectueaz controlul? Puterea managerului de proiect de a influena costurile finale ale lucrrilor scade pe msur ce proiectul avanseaz. Momentul cel mai propice din proiect pentru efectuarea controlului este faza de concepie, cnd se definete dimensiunea lucrrilor. Cu fiecare faz care urmeaz, sfera de acoperire a controlului se micoreaz, ajungndu-se pn acolo nct, n fazele finale, managerul de proiect s fie practic lipsit de orice putere de a mai influena rezultatele. n faza de definire, cheltuielile deja contractate sunt puine i nc mai este posibil, prin anularea proiectului, s se salveze aproape 100% din bugetul proiectului. Dei acest lucru poate prea c reflect o atitudine mult prea pesimist, fr ndoial c muli sponsori de proiecte ar fi reuit s-i salveze o mare parte din bani dac ar fi procedat astfel cu proiectele lor. Gndii-v la proiectul Euro Disney, care, n loc s fie anulat imediat ce s-a dovedit neprofitabil, a trebuit susinut prin crearea unui aa numit "pachet de salvare", din cauz c investiia fusese deja fcut. S-ar fi salvat sume uriae dac s-
Pag. 15/ 16
ar fi putut prevedea mai devreme rezultatele. (Bineneles c este uor s se fac analize dup consumarea faptelor, dar exemplul dat arat importana nelegerii corecte a conceptului.) Urmtoarea faz, ca eficien, n care se poate salva investiia este cea a studiului de fezabilitate, cnd se definete aria de cuprindere (coninutul) a proiectului. Este posibil ca unele pri ale acestuia s fie mai puin costisitoare dect altele. Costul fiecrei funcii trebuie estimat cu atenie, pentru fi sigur c toate componentele proiectului se justific financiar. Specificaiile trebuie i ele ajustate, n aa fel nct investiia s aduc maxim de profit. (Foarte rar, este valabil i situaia invers: pentru a obine un profit mai mare, proiectul trebuie extins.) Pentru a reduce la minimum riscurile, este mai bine s se nceap cu un proiect de dimensiuni mai mici, care s fie dezvoltat ulterior. Odat dimensiunile proiectului definite, se poate produce cel mai important document pentru controlul costurilor: bugetul proiectului. Acesta permite o defalcare la nivel de detaliu a costurilor de proiect, care s indice costurile estimate pentru fiecare articol ce urmeaz s fie comandat i pentru fiecare activitate care trebuie executat, mergndu-se pn la nivelul de detaliere maxim realizabil din punct de vedere economic, pe baza informaiilor existente n acea faz. Acesta este nivelul la care se exercit controlul costurilor.
Pag. 16/ 16

PM Suport de Curs

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PM Suport de Curs

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (1)

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Introducere in Managementul Proiectelor

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Competen = cunotine + experien + comportament personal

Solicitare de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referine, list de proiecte

De exemplu: workshop, seminar

De exemplu: workshop, raport

Practician certificat n managementul proiectelor (nivel D IPMA)

Formular de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare

Perioad nelimitat Examen Opional: perioad limitat

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Receptionarea de catre utilizator

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (2)

Procese de management de proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Enter Phase/ Start project

Exit Phase/ End project

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Valoarea actuala neta

Rata interna de rentabilitate

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (3)

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

1. Analiza cerinte 1.1 Intaniri cu managementul 1.2 Document de analiza

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Durata activitatii (zile) 11 8 5 6 6 5

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy