Managementul Proiectelor - Haiduc Stet

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad
Dr. CRISTIAN HAIDUC Dr. MIHAELA TE!
MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R
TEHN#L#GIE I.D. ANUL III CIG$ ECTS
CU"RINS
"RE%A!& '''''''''''''''''''''..
M#DULUL I. INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R '. *
M#DULUL II. "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R (,
"R#IECTEL#R '''''''''''''''''''..
M#DULUL III. IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI ''..
./
M#DULUL IV. "LANUL DE A%ACERI '''''''''''''''' 0,/
"RE%A!&
De multe ori auzii despre un proiect care i-a depit costurile sau a fost n ntrziere. Pui n faa realizrii unui proiect, v va apare n gnd, n mod firesc, ntrebarea: pot s duc un proiect la bun sfrit Desigur, nu e!ist un rspuns simplu la o astfel de ntrebare. "n lucru este cert, ns: studiind acest curs, vei putea anticipa o parte din problemele pe care le vei ntlni. #n perioada contemporan, proiectele devin o prezen tot mai comun n cadrul organizaiilor. $otivul principal care st la baza acestei tendine const n creterea volatilitii mediului de afaceri, ceea ce solicit din partea organizaiilor capacitatea de a reaciona rapid i eficace la sc%imbrile acestui mediu, proiectul fiind un instrument de management deosebit de util de a realiza aceasta. De asemenea, dezvoltarea unei societi se bazeaz pe finanri pe baz de proiecte. Pe de alt parte, sc%imbrile economice din ultimii ani au desc%is oportuniti profesionale si financiare atrgtoare celor dispui sa se pregteasc intr-un domeniu nou, interesant, si anume managementul de proiect. Prezenta lucrare trateaz problemele managementului de proiect, oferind i e!emple practice, sub forma unor studii de caz i a unui model de plan de afaceri. &ucrarea este redactat n format corespunztor studiului n cadrul nvmntului la distan, dar se poate folosi i de ctre cei care studiaz la alte forme de nvmnt, precum i de ctre specialiti care lucreaz n domeniu
M#DULUL I.
INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R
Dr. HAIDUC CRISTIAN DR. MIHAELA TE!
CU"RINS
0. Considera1ii introd23tive 4rivind 5ana6e5ent2l de 4roie3t ''' 7 0.0. A8ord9ri 4rivind 3on3e4tele de 5ana6e5ent i 4roie3t'.. 7 0.:. Di5ensi2nile 3;eie ale 4roie3t2l2i '''''''''' 0: 0.(. Ci3l2l de via19 al 4roie3t2l2i '''''''''''.. 0: :. Ini1ierea 4roie3t2l2i '''''''''''''''''''.. 0( :.0. Identi<i3area i <or52larea 4roie3t2l2i '''''''' 0( :.0.0. Sta8ilirea s3o42l2i 4roie3t2l2i '''''''' :.0.:. Anali=a 4ersoanelor 4oten1ial interesate> a<e3tate> i54li3ate ?n der2larea 4roie3t2l2i '''''''' 07 :.0.:.0. Clien1ii 4roie3t2l2i '''''''''''... 0@ :.0.:.:. Rol2l 5ana6er2l2i de 4roie3t ''''''' :, :.0.:.(. Rol2l e3;i4ei de 4roie3t ....................................... :, :.0.:.*. Rol2l 3ons2ltan1ilor ............................................. :0 :.0.(. Ca2=e ale ee32l2i 4roie3telor '''''''''... :: :.0.*. Sta8ilirea 3erin1elor de 5ana6e5ent inte6rat al 4roie3t2l2i '''''''''''''''''.. :( :.:. Ale6erea 4roie3t2l2i '''''''''''''''.. :* Teste de a2toeval2are '''''''''''''''. Ai8lio6ra<ie '''''''''''''''''''.. :. :/ 0*
M#DULUL I.
INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R

INTR#DUCERE )N M#DULUL I Res2rse Pentru a v completa studiile dumneavoastr, n acest modul vei avea nevoie de urmtoarele: - bibliografie
- suport magnetic
#8ie3tiveB $odulul realizeaz o introducere n managementul proiectelor. 'unt evideniate caracteristicile generale ale proiectelor i aspectele de management distinctive n raport cu gestionarea organizaiilor. 'unt reliefate, de asemenea, dimensiunile c%eie ale proiectelor i fazele ciclului de via ale unui proiect. #n acest modul este prezentat etapa de iniiere a unui proiect, aspecte privind identificarea conte!tului i obiectivelor proiectului. (ste pus n eviden rolul principalelor categorii de participani implicai n proiecte. 'unt identificate i principalele cauze ale eecului proiectelor, relevndu-se greelile frecvente ntlnite n proiecte. C2vinte 3;eieB management, proiect) dimensiuni c%eie) ciclu de via) conte!t) 6
obiective) participani) client, manager de proiect) ec%ipa de proiect)
selecie. I. Considera1ii introd23tive 4rivind 5ana6e5ent2l de 4roie3t 0.0.A8ord9ri 4rivind 3on3e4tele de 5ana6e5ent$ 4roie3t i 5ana6e5ent2l 4roie3telor *onform unei accepiuni a +sociaiei +mericane de $anagement, 5ana6e5ent2l presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate) a fi orientat spre mediul ncon,urtor) a lua decizii viznd finalitatea firmei) a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor, a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. #n cadrul managementului anglo-american, viziunea asupra managementului este una pragmatic. +cest pragmatism este bine reflectat de David +. 'tatt care definete managementul ca fiind -capacitatea utilizrii cu ma!imum de eficien a resurselor disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate ma!ime.. /David +. 'tatt, 01102. 3 definiie asemntoare prezint nord americanii 4eece i 356rad7 care definesc managementul ca -procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei.. &ongenec8er i Pringle desemneaz managementul ca fiind -procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei 9 obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. /3. :icolescu, ;. <erboncu, 011=, p. 0>2. Alte de<ini1ii ale 5ana6e5ent2l2i: $.?.$escon, $. +lbert, @r. Aedouri consider c -$anagementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i
control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale.. +.$. ?itt, 4.D.$iddlemist i 4.&. $at%is susin c -$anagementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. /?elfer B.P., .a., 011C2. 'unt cunoscute i alte abordri care trateaz managementul ca tiin, astfel n dicionarul &arousse managementul este definit ca -tiina te%nicilor de conducere a ntreprinderii.. Dicionarul de management al 3!ford "niversit7 Press /+ *oncise Dictionar7 of Dusiness, 011E2 mparte managementul n dou componente distincte, i anume ntr-o parte tiinific i una practic, partea tiinific fiind predat n instituiile de nvmnt superior, iar partea practic const n abilitile de a prevedea tendinele de consum sau a nevoilor, abilitatea de recunoatere i folosire optim a oportunitilor. Profesorii rui Popova i Arasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de -legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale.. Dup profesorii romni 3. :icolescu i ;. <erboncu /011=2, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, te%nici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. (lementele specifice tiinei managementului economic sunt deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ci au coninut total diferit i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, te%nic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o constituie studiul relaiilor i proceselor de management. 8
Prin procesul de management se urmrete deci: conceperea unei strategii competitive i o ,udicioas stabilire a obiectivelor) organizarea mi,loacelor i elaborarea unor structuri dinamice) un control consecvent i eficient. $anagementul, nefiind o colecie de reete, de abloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mpre,urrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat deopotriv, o art i o tiin.
Mana6e5ent2l 3a art9 presupune: - bazarea pe caliti personale /intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent2) - observarea evenimentelor i acumularea e!perienei) - folosirea n mod e!clusiv a e!perienei) - dezvoltarea problemelor dup metoda -ncercrilor i erorilor.) - orientarea prioritar pe termen scurt) - informaie limitat i unilateral) - capacitate redus de inovare i adaptare la sc%imbri. Mana6e5ent2l 3a tiin19, este una relativ nou, avnd la baz e!periena cumulat de-a lungul timpului, aceasta fiind sintetizat n legiti i principii de ctre un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, i presupune /*. ?aiduc, FEEF2: - bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mi,loace tiinifice) - analizarea proceselor, identificarea principiilor i legitilor) - corelarea e!perienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactului factorilor interni i e!terni) - analizarea comple! a aciunii diverilor factori de influen) 9
orientarea prioritar pe termen lung) informaie complet i comple!) orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate. #n ce privete al doilea element din conte!tul nostru, respectiv 4roie3t$ e!ist o serie de accepiuni care sunt prezentate mai ,os. *onform De!-ului 011G, prin 4roie3t se nelege un plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 3 alt interpretare dat este prima form a unui plan /economic, social, etc2, care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. #n aceeai interpretare putem afirma c un proiect reprezint un plan prin care se intenioneaz realizarea unor aciuni viitoare, sau sc%em a unui sistem te%nic sau a unei construcii care conine calculele, desenele i e!plicaiile necesare /:3D(H2.
"roie3t2l se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate comple!e, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. "n proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz conte!telor n sc%imbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic /*-tin 3pran, '. 'tan, '. :astasa, D. +baza, FEEF2. Deci, proiectul este un mod de organizare a activitatii caracterizat prin utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate, 10
intr-o perioada de timp determinata cu scopul atingerii unor obiective clar definite. 'pre deosebire de activitile operaionale ale organizaiilor, proiectele se caracterizeaz prin urmtoarele: sunt unice prin natura lor) prezint o scal temporal) au un buget aprobat) implic cel puin un element de risc) dispun de resurse limitate) implic sc%imbarea a ceva. #n funcie de scopul proiectului proiectele se pot clasifica n urmtoarele categorii: proiecte de investiii) proiecte de infrastructur) proiecte de cercetare) proiecte de ac%iziii. 3rice proiect se caracterizeaz prin urmtoarele elemente fundamentale: data nceperii proiectului) data nc%eierii proiectului) obiectivele acestuia /economice, te%nice si sociale2) un cadru organizat de desfurare, care include relaii i funcii ce trebuie definite i dezvoltate n concordanta cu obiectivele i natura specifica a fiecrui proiect) activitati n general unice, sau, eventual, care se pot repeta numai pe o durata de timp limitata) bugetul alocat proiectului)
11
un ciclu de viata determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregatirea acestuia, evaluarea preliminara a proiectului, anga,area finantarii, implementarea, monitorizarea si evaluarea finala a rezultatelor proiectului0. Procesul managementului de proiect este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, de transformare a intrrilor constnd din resurse materiale, informaionale, financiare i umane n rezultatul dorit, i anume, proiectul, proces avnd ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor, organizarea ec%ipelor de proiect si implementarea proiectului. $anagementul proiectelor ncorporeaz: un set de competene) o suit de instrumente) o serie de procese. +stfel, managementul proiectelor reunete un set de principii, metode, instrumente i te%nici utilizate pentru un management eficace al unor activiti orientate spre ndeplinirea unui obiectiv n conte!tul unui mediu organizaional specific i unicF. *oncluzionnd, 5ana6e5ent2l de 4roie3t poate fi definit ca un instrument utilizat pentru atingerea unui rezultat ce poate fi definit, care este unic i este necesar s fie atins ntr-o perioad determinat de timp, n limitele unui buget alocat.
0.:. Di5ensi2nile 3;eie ale 4roie3t2l2i #n realizarea unui proiect e!ist o serie de dimensiuni c%eie care se vor urmri pe toat perioadele ciclului de via al proiectelor: - performana) - durat) - cost)
0 F
Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110
12
- calitate. +ceste dimensiuni se interconecteaz reciproc, orice modificare a uneia dintre ele genernd modificri i asupra celorlalte. Dac una dintre ele devine primordial la un moment dat pe parcursul derulrii proiectului, celelalte dimensiuni se vor adapta corespunztor. De e!emplu, n cazul n care performana sau calitatea devin prioritare, se pot aloca resurse suplimentare sau se poate prelungi perioada de derulare a proiectului. Dac durata de realizare este esenial, se vor crete resursele alocate proiectului sau se vor modifica standardele de performan i calitate. 0.(. Ci3l2l de via19 al 4roie3t2l2i Procesul derulrii proiectului presupune parcurgerea mai multor etape de la momentul conceperii proiectului pn la finalizarea acestuia. @azele ciclului de via ale proiectului sunt: 0. Concepia sau iniierea proiectului, n care are loc identificarea proiectului, definirea performanelor i parametrilor de calitate urmrii, analiza fiabilitii acestuia i estimarea costurilor i duratei. #n aceast etap toate dimensiunile c%eie ale proiectului prezint egal importan) F. Naterea, respectiv planificarea proiectului, perioad n care se stabilesc activitile i se repartizeaz sarcinile membrilor ec%ipei de proiect. 'e detaeaz timpul ca fiind cea mai important dimensiune, ntruct, n aceast etap a planificrii, toate activitile programate este necesar s includ i o dimensiune temporal) J. Maturitatea sau execuia (implementarea) este faza n care se realizeaz cea mai mare parte a activitilor, necesitnd derularea unor proceduri de monitorizare a performanelor realizate) I. Finalizarea proiectului, perioada n care are loc revizuirea i auditul proiectului, predarea rezultatelor acestuia i dezintegrarea ec%ipei de proiect. 13
:. Ini1ierea 4roie3t2l2i :.0. Identi<i3area i <or52larea 4roie3t2l2i Demararea oricrui proiect este legat ntotdeauna de necesitatea soluionrii unei probleme cu care se confrunt un grup, o comunitate, o organizaie. Primul pas, deci, va consta n identificarea problemei care trebuie rezolvate. @ormularea unui proiect presupune realizarea unui ansamblu de activiti prin care se descriu conte!tul proiectului, obiectivele generale, rezultatele vizate de acesta. Pentru aceasta este necesar definirea unui set de indicatori, care vor sta la baza monitorizrii proiectului pe toat durata acestuia. #n selectarea acestora, pentru fiecare aspect cuantificat i descris cu a,utorul lor, se va urmri ca acetia s fie '$+4K: 9 specifici /msoar doar ceea ce este important pentru aspectul descris2) 9 msurabili) 9 accesibili la un cost acceptabil) 9 relevani pentru obiectivul respective) 9 temporali - definii n timp. ;niierea oricrui proiect trebuie s porneasc de la rspunsurile la cteva ntrebri eseniale: (ste identificat o necesitate cu care toat lumea este de acord Dac nu, putei contribui la formularea acelei nevoi Putei realiza satisfacerea acelei cerine bazndu-v pe e!pertiza dvs. actual Dac nu, ct de mari sunt riscurile i eforturile n obinerea abilitilor necesare, fr a depi termenele i bugetul alocat *lientul proiectului dispune de bugetul necesar pentru a plti munca ec%ipei de proiect Dac nu, cnd va dispune de fondurile necesare Dac acest lucru nu se va realiza n viitorul apropiat, este indicat s nu se piard prea mult timp i efort pentru o
14
ofert prea detaliat, fr a se pierde ns din vedere, putnd fi o bun oportunitate de proiect viitor) Persoana de contact are autoritatea s aprobe proiectul Dac nu, i s-a delegat acesteia autoritatea Dac persoana de contact nu are rol de decizie sau nu dispune de putere formal sau informal pentru finana proiectul ori nu are acces direct la persoana care ia deciziile oportunitatea de proiect nu merit un mare efort) *t de ndeprtat este momentul fazei iniiale a ciclului de via al proiectului Dac banii de,a sunt alocai proiectului este momentul pentru iniierea proiectului Dac nceperea derulrii proiectului este mai ndeprtat n timp, se vor consuma acum mai puin timp i resurse. :.0.0. Sta8ilirea s3o42l2i 4roie3t2l2i #n realizarea unui proiect un pas important l reprezint delimitarea scopului proiectului. #n strns corelaie cu acesta vor fi definite obiectivele strategice ale acestuia. Pentru aceasta este necesar o analiz a unor informaii precum: - factori e!terni: amplasarea i condiiile locale, aspecte privind sntatea i sigurana, impactul asupra mediului ncon,urtor) - resurse) - durat) - conte!t legal, economic, te%nic, social) - activiti interferente) - utilizatori L beneficiari. (ste necesar, de asemenea, identificarea potenialilor clieni L beneficiari /e!terni L interni2, grupurile int interesate de rezultatele proiectului. *lientul, mpreun cu managerul de proiect vor stabili obiectivele proiectului. Pentru a nelege i a se documenta relativ la cerinele i obiectivele proiectului, managerul de proiect va 15
intervieva clientul pentru a determina ce se include n sfera proiectului, ce activiti sunt necesare a fi realizate i alte consideraii adiionale. Pentru a cunoate ce i dorete clientul, managerul de proiect i va adresa un set de ntrebri pentru a clarifica fiecare din urmtoarele aspecte: obiectivele clientului: *e i dorete de fapt (ste un moment specificat la care dorete realizarea proiectului *are sunt specificaiile care nu trebuie avute n vedere n proiect *um va fi cuantificat produsul final *um vede el funcionarea produsului final *are vor fi utilizrile produsului final b2 identificarea contextului proiectului: De ce i dorete realizarea proiectului De ce acum *e a mai ncercat nainte i cum a reuit *are sunt riscurile *e prevede legat de impactul pe care acest produs l va avea asupra organizaiei i a pieei (!ist i alte implicaii viitoare care trebuie considerate pe lng beneficiile pe termen scurt *t va costa *are sunt beneficiile tangibile i intangibile care trebuie obinute #n continuare, vor fi stabilite mi,loacele de realizare a proiectului. 'e va realiza o prim estimare i planificare a utilizrii resurselor /resurse umane, ec%ipamente materiale, date, surse de finanare2. #n vederea implementrii se vor avea n vedere drept criterii de selecie a modalitilor de implementare: - raportul resurse necesare L beneficii) 16 a2
- gradul de risc L incertitudine. @iecare proiect se caracterizeaz printr-un set de cerine specifice legate de: - contractul de finanare) - aprobri /legale, de reglementare, financiare2) - aprovizionare) - comunicarea cu ec%ipa proiectului) - planificarea L ealonarea n timp. 3rice proiect este supus i unui numr de constrngeri, limitri situate n afara controlului ec%ipei de proiect i care trebuie gestionate. +cestea nu sunt neaprat probleme sau riscuri. *u toate acestea, managerul de proiect trebuie sa fie cunoasc aceste constrngeri, deoarece acestea se refer la condiii n care trebuie s se ncadreze e!ecuia proiectului. *onstrngerile de timp, de e!emplu, implica faptul ca anumite evenimente trebuie sa aiba loc la anumite date sau trebuie s se ncadreze n anumite termene. 4esursele sunt, de cele mai multe ori, limitate, genernd astfel constrngeri n realizarea proiectului. Krebuie s se aib n vedere i faptul c, aa cum se preciza n prefaa acestei curs, multe proiecte eueaz. (ste necesar, deci, cunoaterea cauzelor care pot duce la eecul proiectului. 'e va proceda, deci, la identificarea factorilor perturbatori care pot afecta: - nceperea proiectului) - conducerea proiectului) - rezultatele proiectului. 'e evideniaz, de asemenea, potenialele modificri: -ale obiectivelor proiectului) -ale conte!tului proiectului /reglementri fizice, activiti perturbatoare2 -ale resurselor proiectului i modul de gestionare a problemelor generate de acestea. 'unt stabilite i sunt aprobate de clieniLbeneficiari i finanatori criteriileLprocedura aplicabil pentru orice fel de modificare. 17
:.0.:. Anali=a 4ersoanelor 4oten1ial interesate>a<e3tate>i54li3ate ?n der2larea 4roie3t2l2i Putem vorbi de un conte!t social n care orice proiect i desfasoar activitatea. 3 analiza a impactului proiectului asupra persoanelor poential interesate /persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ2 ne a,ut s definim relaia pe care considerm c o putem avea n viitor fa de ele. 3 prim categorie de persoane interesate direct n realizarea proiectului sunt clienii, respectiv persoanele sau grupul care sunt beneficiarii direci ai proiectului sau ai serviciului. +cestea sunt persoanele pentru care proiectul este initiat (!ist o mulime de poteniale grupuri sau persoane /fizice sau ,uridice2 - nu doar clieni sau acionari - care ne pot afecta activitatea i respectiv modifica viitorul proiectului. Koi acetia au ateptri personale n raport cu compania noastr ceea ce ne oblig s lum n calcul cum ne-am putea mbunti serviciile i produsele pentru a fi pe placul tuturor. <ei spune c este imposibil s-i mulumim pe toti, dar dac nu ncercm, numrul mulumitilor va fi e!trem de micM Deneficiarii indireci sunt, n general, participani la proiect 9 sta8e%olders, respectiv anumite persoane sau grupuri care dein un interes in rezultatul proiectului. ;n mod normal, participantii la proiect apartin companiei si pot include clienti interni, reprezentanti ai managementului, salariati, adminstratori, etc. "n proiect poate avea de asemeni si participanti e!terni la proiect, incluzind furnizori, investitori, grupuri comunitare si organizatii guvernamentale. Pe parcursul realizrii proiectului este necessari s se deruleze i un proces de consultare a celor interesai n rezultatele proiectului. Pentru aceasta sunt necesare parcugerea urmtorilor pai: N ;dentificarea tuturor sta8e%olderilor) N ;dentificarea celor mai importanti sta8e%olderi)
18
Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de interesele fiecaruia) N 3btinerea spri,inului sta8e%olderilor) N ;nformarea lor continua pana la sfarsitul proiectului #n procesul de analiz a persoanelor potenial interesate deosebim urmtoarele etape:
0. De<inirea 4ersoanelor 4oten1ial interesate relevante 4entr2 4roie3t #n acesta prim etap este esenial s determinai cine sunt cei care pot influena succesul proiectului dvs. 3 prim clasificare face distincie ntre persoanele potenial interesate din interiorul i din e!teriorul proiectului. 3 list a persoanelor potenial interesate reunete: Finanatorul proiectului) Stackeholderii: persoane sau grupuri care au cteva sau toate caracteristicile urmtoare: particip la proiect, sunt afectai de rezultatul financiar al proiectului, n sensul c pot s ctige sau s piard, au investit bani, timp, resurse, sunt responsabili, ntr-un fel sau altul de un aspect al proiectului) Clienii, interni i externi) Furnizorii de materiale i servicii; Managementul; Contractanii; Organele guvernamentale; Echipa de proiect; Managerul de proiect
a. "ersoane 4oten1ial interesate din e3;i4a de 4roie3t #n cadrul ec%ipei se afl persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care se regsesc practic n gradul de implicare al 19
acestora n activiti. ;at cteva e!emple: personal e!ecutiv) reprezentanii de vnzri) preedintele grupului de companii) departamente) managerul general) anga,aii de la ?ead 3ffice) managerii de departamente. 8. "ersoane 4oten1ial interesate din 5edi2l eCtern #n conte!tul social n care compania dvs. i desfoar activitatea, implicit un anumit numr de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat n calcul. +cetia pot fi: beneficiari) clieni) colaboratori) alte companii) autoriti localeL centrale) autoriti de control) persoane publice. :. Anali=a i54ortan1ei 4ersoanelor 4oten1ial interesate ?n ra4ort 32 3o54ania. 3 data indentificai potenialii interesai, urmatoarea etap este s estimai importana acestora pentru companie i cum v pot afecta n bine sau ru activitatea. (. Esti5area 4er<or5an1ei 3o54aniei ?n ra4ort 32 4ersoanele 4oten1ial interesate identi<i3ate. 'e dovedete deopotriv important s estimm i modul n care compania dvs. reuete s satisfac ateptrile fiecarui grup identifict pentru a realiza n final o strategie de mbuntire a relaiilor cu persoanele potenial interesate. Definirea strategiei de mbuntire a relaiilor cu persoanele potenial interesate relevante pentru companie. +ceasta este de fapt finalitatea analizei, mbuntirea modului de lucru i satisfacerea asteptrilor celor interesai n activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane n parte este important s se defineasc ce este de fcut pe viitor ca acesta s-i sporeasc ncrederea n companie i s o susin. :.0.:.0. Clien1ii 4roie3t2l2i #n ceea ce privete rspunsul la ntrebarea -*ine sunt clienii proiectului . se pot formula urmtoarele scenarii: 0. clientul este un ntreg departament al unei organizaii) F. e!ist clieni multiplii) 20
J. nimeni un vrea s i asume atributul de client al proiectului. *ine se pot constitui n surse de clieni pentru proiecte 'e pot identifica mai multe astfel de surse i anume : persoana din al crei buget proiectul este finanat ) persoana care dorete realizarea lui att de mult nct i depune ntreaga energie pentru a obine succesul proiectului ) persoana reprezentnd aria care are cel mai mare interes legitim n rezultatul proiectului) persoana care are fora politic de a face ca toate ariile companiei s se implice n realizarea proiectului) decidentul de nivel nalt care are fora de a face ca lucrurile s mearg. :.0.:.:. Rol2l 5ana6er2l2i de 4roie3t 4olul managerului de proiect este nu de a realiza sarcini, nici de a avea responsabilitate te%nic, ci rolul lui este unul de conducere. 4olul include: Definirea domeniului i obiectivelor proiectelor) Pregtirea planului) 3rganizarea personalului) *rearea i meninerea activitii de comunicaii necesare) 'tabilirea mecanismelor de control necesare) *oordonarea tuturor activitilor) $onitorizarea orarelor, costurilor i calitii) (vitarea surprizelor de cost i de orar) $otivarea tuturor prilor implicate n proiect.J :.0.:.(. Rol2l e3;i4ei de 4roie3t $embrii ec%ipei de proiect sunt responsabili pentru: ;ntelegerea muncii care trebuie fcut)
J
Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com
21
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad Planificarea detaliat a lucrrilor, daca este necesar) 4ealizarea lucrrilor repartizate in limitele asteptarilor de buget, durata si calitate) ;nformarea managerului de proiect asupra situaiilor dificile, sc%imbrilor coninutului, riscurilor i preocuprilor privind calitatea) *omunicarea starii curente si gestionarea asteptarilor
:.0.:.*. Rol2l 3ons2ltanilor #n cazul unor anumite proiecte se poate face apel la consultani datorit serviciilor calificate pe care acetia le pot oferi n spri,inul succesului proiectului. $otivele care stau la baza recurgerii la utilizarea consultanilor pot fi: - e!pertiza acestora n anumite domenii neacoperite de personalul permanent al organizaiei) - necesitatea lrgirii ec%ipei de proiect, prin atragerea de resurse umane suplimentare, n special n perioade de vrf ale activitii) - obiectivitatea i imparialitatea soluiilor pe care acetia le pot oferi) - oportunitati de instruire profesionala a personalului institutiei n domeniul noilor te%nici si metode) - performante mai rapide si de calitate mai nalta n domeniul respectiv dect se pot obtine cu personalul e!istent, care are si alte responsabilitati n afara proiectului) *onsultantii pot fi: consultanti independenti liber profesioniti, consultanti independenti care lucreaza n asociaie cu ali parteneri, ntr-o organizare de ec%ip pentru un proiect sau grupuri de consultani organizate i nregistrate luridi ca i firme de consultanI.
I
Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI
22
#n alegerea consultanilor se vor avea n vedere urmtoarele criterii de selecie: cunotinele de specialitate de care dispune firma sau organizaia de consultan; e!perienta i competena firmei de consultan; capacitatea de asigurare a rspunderii si a calitii) stabilitatea financiar a firmei de consultan) buna reputaie. Pe de alt parte, consultanii vor analiza urmtoarele informatii la acceptarea unor noi contracte: despre proiect: daca este profitabil, siguranta, modalitatea si ealonarea plilor, factorii de risc) despre client: daca este un client unic, fle!ibil, sau un conglomerat de entitati individuale cu interese divergente) despre activitatea pe care urmeaza s!o des"oare: daca termenii de referinta sunt clari, dac specificaiile sunt bine definite. :.0.(. Ca2=e ale ee32l2i 4roie3telor Principalele cauze ale eecului proiectelor pot fi grupate n dou categorii: N *auze interne 9 planificarea i organizarea defectuoas a activitilor) 9 neconcordan ntre proiect i obiectivele organizaionale) 9 evaluarea eronata a resurselor necesareLdisponibile) 9 organizare deficitar) 9 ateptri nerealiste) 9 lipsa de abilitate n depirea conflictelor individuale i a celor de personalitate ntre participanii la proiect) N *auze e!terne
23
@actorii de mediu e!terni /economici, sociali, legislativi, politici, etc.2. ) 9 $odificarea condiiilor iniiale de desfurare a proiectelor. #n ceea ce privete solicitanii de finanare nerambursabil, cele mai frecvente erori ntlnite n ntocmirea proiectelor sunt: :eeligibilitatea proiectului sau a activitilor) :econformitate administrativ) :eeligibilitatea solicitantului, partenerilor sau a grupurilor int) :encadrarea bugetului n limitele finanrilor nerambursabile i ale procentului de cofinanare a proiectului) 'upraestimarea costurilor eligibile) ;ncompatibilitate ntre buget i metodologie) Durat necorespunztoare a proiectului) Documentaie incomplet) :erespectarea P6%idului solicitantului.=. :.0.*. Sta8ilirea 3erin1elor de 5ana6e5ent inte6rat al 4roie3t2l2i #n aceast etap sunt stabilite cerinele operaionale ale proiectului. Pentru aceasta este necesar investigarea conte!tului proiectului i identificarea specificaiilor proiectului. Proiectul va fi descompus proiectul n structuri elementare, lund ca i criterii rezultatele, sarcinile sau funciunile, centrele de cost, etc. ;deile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri operaionale, fiind direct implicate in aceasta faza toate persoanele interesate. 'e evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului i se ia decizia de inaintare /sau nu2 a unei cereri formale de finantare.
=
@undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG
24
Proiectul este nsoit de un set de documente necesare pe parcursul iniierii, implementrii i derulrii proiectului: a2 specificaiile proiectului) b2 definirea proiectului) c2 programul proiectului /graficul 6antt este utilizat n mod uzual pentru a reprezenta activitile i reperele temporale2) d2 bugetul de venituri i c%eltuieli) e2 sc%ie, planuri) f2 manuale /de utilizare, sistem, de instalare, de ntreinere, al clientului2) g2 concluzii /la finalizarea proiectului2) %2 alte piese scrise. :.:. Ale6erea 4roie3t2l2i #n alegerea unui proiect dintr-un numr de proiecte alternative se procedeaz la o evaluare a acestora, proces care se deruleaz n mai multe etape: 0. identificarea riscurilor) F. determinarea potenialelor consecine pe care le genereaz riscurile) J. identificarea mi,loacelor prin care se diminueaz sau se elimin riscurile) I. evaluarea implicaiilor de ordin financiar ale asumrii riscurilor. Te;ni3ile de sele31ie a 4roie3telor pot fi de natur: a2 non-numeric 9 se aplic n cazul n care proiectele nu se dein suficiente informaii, cnd obinerea lor ar fi prea costisitoare, cnd este necesar o reacie rapid, evaluarea proiectelor fcndu-se pe baze subiective. +ceste te%nici de selecie se aplic n situaii precum: sc%imbarea condiiilor legale, crizele operaionale, obinerea avanta,ului competitiv, proiectele care vizeaz acordarea unor faciliti anga,ailor, etc.. 25
3 te%nic de acest tip este poziionarea, evaluarea realizndu-se pe baza unor parametrii ma,ori pentru a ordona un grup de proiecte. b2 numeric 9 n categoria metodelor bazate pe date numerice se ncadreaz: perioada de recuperare a investiiei:
$r = # an
unde Kr 9 perioada de recuperare a investiiei) ; 9 valoarea investiiei) an 9 profitul anual. indicele de recuperare a investiiei:
ir =
an #
valoarea prezent% net%:

&p =
(0 + rd ) n
&v
unde
<p 9 valoarea prezent) <v 9 valoarea viitoare) rd 9 rata dobnzii sau costul capitalului) n 9 numrul de ani. rata pro"ita'ilit%ii;
(p = & pn #
unde
4p 9 rata profitabilitii) <pn 9 valoarea prezent net. analiza de senzitivitate i simularea.
26
TESTE DE AUT#EVALUARE 0. $anagementul se definete ca fiind: a. integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite) b. aciunea unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv) c. un plan prin care se intenioneaz realizarea unor aciuni viitoare, sau sc%em a unui sistem te%nic sau a unei construcii care conine calculele, desenele i e!plicaiile necesare F. Proiectul este: a. capacitatea utilizrii cu ma!imum de eficien a resurselor disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate ma!ime) b. conceperea unei strategii competitive i o ,udicioas stabilire a obiectivelor) organizarea mi,loacelor i elaborarea unor structuri dinamice) un control consecvent i eficient. c.aciunea unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv) 27
J. $anagementul proiectelor presupune: a. orientarea prioritar pe termen lung) b. un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, de transformare a intrrilor constnd din resurse materiale, informaionale, financiare i umane n rezultatul dorit) c. dezvoltarea problemelor dup metoda -ncercrilor i erorilor.) I. @aza din cadrul ciclului de via a proiectului n care se stabilesc activitile i se repartizeaz sarcinile membrilor ec%ipei de proiect este: QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQ.. =. *are este semnificaia acronimului '$+4K folosit pentru indicatorii utilizai pentru monitorizarea proiectului ' .................................... $ ................................. + ....................... 4...................................... K ............................. C. *are sunt persoanele potenial interesate din ec%ipa de proiect >. *are sunt persoanele potenial interesate de proiect din e!terior G. *ine pot fi clienii proiectului 1. *are este rolul managerului de proiect 0E. *are sunt responsabilitile ec%ipei de proiect 00. *are sunt criteriile de selecie a consultanilor 0F. (numerai cauzele interne ale eecului proiectelor. 28
0J. (numerai cauzele e!terne ale eecului proiectelor. 0I. Dai I e!emple de documente care nsoesc proiectul pe parcursul derulrii acestuia. 0=. #n ce situaii se folosesc te%nicile de selecie non-numeric a proiectelor 0C. 'imularea i analiza de senzitivitate sunt te%nici de selecie a proiectelor: QQQQQQQQQQQQQ R9s42ns2ri 3ore3te B 0a, Fc, Jb, I. maturitatea sau e!ecuia /implementarea2, =. specifici, msurabili, accesibili, revizuibili, temporali 0C. numerice AIALI#GRA%IE 0. +rdustan 6avril. 9 ;deile de afaceri i evaluarea lor, Daia $are, FEEI. F. Deaton 4., $aser *%r., -4euniting (conom7 and (colog7 n 'ustainable Development, &eOis Publis%ers, Doca 4aton, :eO Ror8, &ondon, Sas%ington D.*., 0111) J. @undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG I. ?aiduc, *., - Proiect economic privind ntreprinderile mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press +rad, 0111. =. ?aiduc, *., - (conomia i managementul firmelor mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEEE. C. ?aiduc *ristian, Toim ?oraiu, *%iuzbaian P<asile +melia, 6oldi. $anagementul proiectelor economice
"niversit7 Press, +rad, FEE=.
29
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad >. ?elfer, B.P., Aali8a, $., 3rsoni, ; - $anagement. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert, Paris , 011C. G. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI 1. Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110 0E. Aotler, P%., -$anagementul mar8etingului, (d. Keora, Ducureti, 011>) 00. $a7nard ?.D., -$anual de inginerie industrial, (d. Ke%nic, Ducureti, 01>C) 0F. :icolescu, 3.) <erboncu, ;.- $anagement, (d. (conomic, Ducureti, 011=. 0J. Paina :. /coord.2, -Dazele mar8etingului, "niversitatea *retin PDimitrie *antemir., *lu,-:apoca, 011C) 0I. Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com 0=. Pun $. -+naliza sistemelor economice, (ditura +&&, Ducureti,011>) 0C. Puente $aria, - (ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R, +ugust 0C,FEEE) 0>. K%ietart, 4.+. -&e management, Presses "niversitaires de @rance, (d. I, 01G1
30
31
M#DULUL II.
"LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R
CU"RINS
3. Planificarea element central al proiectului economic ''''' 33 (.0. "lani<i3area e<i3ient9 '''''''''''''''... (/ (.:. Dia6ra5a Gantt Dde<ini1ie$ 3on3e4t$ reali=are'''''.. (@ (.(. Dia6ra5a "ERT D 3on3e4t$ reali=are$ si58ol2ri ''''' *( (.(.0. Eta4ele ?n anali=a "ERT .............................................. ** (.*. A26et2l de venit2ri i 3;elt2ieli ............................................... *. (.*.0. Ela8orarea 826et2l2i de venit2ri i 3;elt2ieli '''' *7 Teste de a2toeval2are ......................................................................... .* Ai8lio6ra<ie .......................................................................................... ..
M#DULUL II. "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R

INTR#DUCERE )N M#DULUL II Res2rse Pentru a v completa studiile dumneavoastr, n acest modul vei avea nevoie de urmtoarele: - bibliografie
- suport magnetic
#8ie3tiveB $odulul prezint prima faz a ciclului de via a proiectului. 'unt identificate componentele procesului de planificare. De asemenea, sunt reliefate dificultile ntmpinate n procesul de planificare. $odulul este orientat spre asimilarea de ctre studeni a principalelor metode de planificare care pot fi utilizate n cadrul realizrii unui proiect. 9
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad C2vinte 3;eieB Planificare) Drum critic) 6rafic 6antt)
$etoda P(4K) Dugetul de venituri i c%eltuieli.
10
(. "LANI%ICAREA D ELEMENT CENTRAL AL "R#IECTULUI EC#N#MIC

lanificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avem de fcut, identificm calea cea mai bun pentru a ne atinge scopul i ne pregtim s ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare a proiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem. 3dat cu nceperea procesului de planificare a proiectului, transformm scopurile strategice la nivel de companie n inte concrete pe care ne propunem s le atingem. Procesul de planificare ne a,ut s evitm s depunem un ma!imum de efort cu un minim de eficien. Procesul de planificare include: a2 definirea domeniului i obiectivelor; b2 alocarea obiectivelor; c2 analiza reelei; d2 analiza drumului critic; e2 considerarea evalurii corespunztoare a proiectului i a tehnicilor de revizuire; f2 considerarea graficelor Gantt i modelelor de calculator; g2 evaluarea opiunilor alternative i a costurilor; %2 stabilirea planului final, incluznd data de ncepere i de sfrit i criteriilor de ndeplinire a
proiectului;
i2 ,2
stabilirea mecanismelor de control; stabilirea jaloanelor, deviaiile acceptabile i neacceptabile de la plan i a punctelor de decizie merge nu merge!
"tunci cnd ncepem un proiect nou, avem de#a face inevitabil cu anumite probleme i riscuri! $at numai cteva e%emple de riscuri i probleme pe care le#am putea ntlni:
4iscuri referitoare la accidente i sntatea membrilor ec%ipei) 4iscuri care se refer la statutul, cariera sau politica de anga,are a personalului e!ecutiv din cadrul ec%ipei de proiect) Problema insuficienei resurselor) 4iscul consumului ne,udicios al resurselor, n general limi tate, fie ca este
vorba de timp, bani, materii prime sau energie;
33
&iscul pierderii prestigiului n cazul unui eec al proiectului; 'roblema instabilitii mediului de afaceri; &iscul duratei de implementare a proiectului! De ce evit oamenii planificarea(
)unt cteva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:
I. "ro8le5e le6ate de 3o54anie N !tructuri de recompensare inadecvate

"tunci cnd o companie reuete s obin succesul pe care i l#a propus, nu i recompenseaz oamenii crora se datoreaz succesul! *ecul recompensrii este datorat, de cele mai multe ori, fie lipsei de promovare, fie dilurii recompensrii ntre prea muli indivizi +urmare a conservrii unei percepii socialiste a recompensei # ,toi au contribuit la!!!,-! *%ist i varianta cealalt, prin care, n cazul unui eec, numai persoanele implicate direct n cauzalitatea eecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia! .oncluzia celor mai muli poate fi c este mai bine s nu faci nimic, s nu te implici n nici un fel n procesul decizional sau n implementare, dect s faci ceva, s euezi i s fi pedepsit! / "Val de criz"
3 companie poate fi uneori att de copleit de situaiile de criz care se succed la intervale mici de timp nct nu are destul timp s nceap un proces de planificare. N "#loca$ul" %n cultura companiei
0 companie se poate opune planificrii, motivnd c ar fi o pierdere de timp! "ceasta se ntmpl atunci cnd compania respectiv e%ecut activiti foarte simple sau cnd echipa managerial este att de e%perimentat i de rutinat nct nu mai acord importan planificrii! "ceasta abordare afecteaz n primul rnd pe noii angajai, care nu vor avea cum s aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare i care va transfera din ce n ce mai multe atribuii i competene ctre etajul managerial!
& !tadiul incipient de evoluie al companiei De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluat a unei companii. (ste primul semn de evoluie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. #n cazul primei etape, compania este orientat mai mult ctre oportuniti, iar oportunitile nu se pot planifica. N Opoziia cheltuielii "inutile" a timpului i resurselor n procesul de planificare
34
Kimpul petrecut n procesul de planificare nu este o c%eltuial ci o investiie. (!ist ns companii a caror politic primordial este cea conservare a resurselor. "neori poate fi util, dar de cele mai multe ori o astfel de politic bloc%eaz evoluia pe termen lung a companiei respective. *u att mai mult cu ct reducerea c%eltuielilor nu este neaprat coroborat cu creterea profitului. II. #4o=i1ia indivi=ilor <a19 de 4ro3es2l de 4lani<i3are *nd oamenii se opun participrii n procesul de planificare, aceast atitudine poate fi cauzat de: N Comoditate
0amenii pot fi pur i simplu neinteresai s participe la un proces de planificare, datorit consumului de energie pe care nu sunt dispui s#l fac!
N 'ipsa de an(a$are i rezistena la sc)imbare

0amenii nu realizeaz care sunt beneficiile planificrii, nu simt nevoia s planifice sau, pur i simplu, sunt multumii de felul n care actioneaz n prezent i nu doresc s schimbe nimic! / Teama de eec
:efacnd nimic, risul unui eec este minim. Ti n orice situaie e!ist o doz de risc care poate duce la eec. Deci lasnd lucrurile s mearg de la sine, oamenii pot pune eecul pe seama destinului. N Experiena Ti la nivel individual, e!periena mpreun cu rutina ndeparteaz individul de procesul formal de planificare. "neori, acest fapt este normal i nepericulos. :umai c este mult mai indicat i mai sigur s nu supraestimm propria e!perien i ncredere n sine i s putem lucra profesionist pe baza unui plan. N 'ipsa de experien sau experiene nefaste %n planificare 3amenii pot avea e!periene anterioare nesatisfctoare n ceea ce privete procesul de planificare, n cazul n care acesta a fost prea lung sau n care planul a fost imposibil de implementat, rigid, nerealist sau fr fond. Planul, ca de altfel orice lucru fcut de om, poate iei i prost. Dar dac este realizat corespunztor, poate aduce beneficii uriae. Putem spune c planificarea este un mod eficient de investiie n propriul succes. +plicarea eficient a principiilor acestui proces ne permite s: N Evit%m e"orturile inutile:
35
(ste e!trem de uor s pierdem e!trem de mult timp cu activiti care la sfrit se vor dovedi irelevante pentru reuita proiectului. #n acelai timp pot fi depite termenele limit pentru c nu a fost facut o prioritizare a activitilor care trebuie ntreprinse pentru reuita planului. Planul i procesul prin care este e!ecutat ne a,ut s obinem ma!imul de eficien cu un minim de efort. N )u%m *n considerare toi "actorii, dar ne concentr%m pe cei critici: +ceasta nseamn s inem cont de implicaiile a ceea ce avem de facut, i s fim pregatii s ne modificm proiectul n orice eventualitate ma,or. N Suntem preg%tii pentru toate schim'%rile pe care va tre'ui s% le "acem+ Dac le vom cunoate n prealabil, vom fi capabili s analizm toate beneficiile i s decidem dac putem s efectum sau nu acea sc%imbare, iar dac vom decide c este bine s sc%imbm ceva, s o facem ctre succes. N Selecion%m resursele de care avem nevoie: +ceasta ne asigur e!istena resurselor vitale pentru desfurarea planului n momentul n care este nevoie de ele. N ,rioritiz%m activit%ile *n cel mai e"icient mod posi'il +stfel ne vom conserva propriile resurse, vom prote,a resursele companiei, vom realiza un profit mult mai mare i vom dovedi c suntem eficieni i utili. +plicnd corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect vom putea s: N +vem n orice moment controlul poziiei n care ne aflm) N ;dentificm cu precizie ce anume dorim s obinem) N Detaliem cu precizie n oameni, informaie, materiale, timp i bani cine, ce, cnd, unde, de ce i cum s e!ecute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului. N (valum impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din companie i a mediului n care ne desfuram activitatea. N (valum dac c%eltuind resursele i e!ecutnd proiectul n forma n care l-am proiectat, ne realizm obiectivele i scopul propus. N ;dentificm mecanismele de monitorizare care s ne permit s UinemU planul pe cursul stabilit anterior. III. E<e3t2l "areto
36
(vident ca ai auzit de efectul Pareto /FEV din cauze genereaz GEV din probleme2 i c v gndii c poate fi aplicat i n cazul de fa: GEV din activiti sunt realizate n FEV din timp. #ntr-o activitate neplanificat, GEV din efort permite obinerea a FEV din rezultate. ;nversnd afirmaia, putem spune c n cazul unei activiti planificate, FEV din efortul depus ne permite obinerea a GEV din rezultate. <om putea c%iar concluziona c GEV din rezultate este un procent bun i nu mai are sens s depunem i restul de GEV din efort pentru obinerea a FEV din rezultate - dar ar fi teribil de periculosM *ea mai relevant imagine a planificrii este cea a unui proces ciclic: odat realizat, proiectul este evaluat. ;ndicatorii, standardele i criteriile pot fi interpretate printr-o lung serie de metode analitice care s ne arate n ce msur planul obinut este bun sau nu. ;ar dac nu este eficient, vom putea reveni /ciclic2 i vom modifica planul n aa fel nct, revenind la etapa de evaluare, s realizam c planul este n final bun. #n cazul n care, dup aplicarea mai multor cicluri, n etapa de evaluare constatm c este nc ineficient sau nesatisfctor, este mai bine s renunm total, fiindc proiectul pe care dorim s-l realizm este pur i simplu inadecvat situaiei din acel moment sau problemei de rezolvat. (tapele planificrii, aa cum vor fi tratate n continuare, sunt prezentate n sc%ema din fig.J.0.:
37
;nc%eierea planificarii
;dentificarea nevoilor L problemelor
'tabilirea scopului
;mplementarea sc%imbarilor
(valuarea planului
Detalierea planului
(valuarea optiunilor
@ig. J.0. 9 (tapele planificrii 3dat ce am trecut prin etapele ciclului planificrii vom urmri gestionarea sc%imbrii i completarea tuturor fazelor planului. (.0. "lani<i3area e<i3ient9 *tapele unei planificri eficiente: @i!ai scopurile i obiectivele) +nalizai-le) 'tabilii prioritile, n funcie de urgena i importana fiecrui scopLobiectiv ) @i!ai termene de realizare) &aborai un plan efectiv de aciune. Planul trebuie s conin: Scop /finalitatea planului2) O'iective /detalii ale felului n care va fi atins scopul2 ) -ctivit%i /elementele prin care se vor ndeplini scopul i obiectivele2 ) ,rogram /evoluia planului n timp2 ) #ndicatori de per"orman% /indic dac munca evolueaz conform planului2 ) 38
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad Metode de protecie /ncercri de a prentmpina orice neregul care se poate ivi n implementarea planului2.
Factori care pot afecta succesul planului dvs.: ;nformarea prealabil insuficient) *omple!itatea) Kermenul de realizare) :umrul prea mare de persoane implicate) @actori necontrolabili. (stimm n contimuare J secrete ale unei planificri eficiente: +sigurai fle!ibilitate planului) (vitai planificarea mai multor activiti importante n acelai timp) +sigurai intervale de timp de rezerv n stadiile-c%eie. (!emple : P&+:;@;*+4(+ *W&WK34;;&34 D( +@+*(4; presupune urmtoarele prioriti: 'tabilii ruta e!act) 'tabilii data plecrii, respectiv a sosirii) Decidei ce persoane v vor nsoi) 3binei vizele de afaceri /dac este cazul2) Procurai biletele de avion, tren, vapor, etc.) @acei rezervarea la %otel) *nd v facei baga,ele nu uitai s luai: Paaport) Dani /numerar, cecuri, cri de credit2) Dosare cu informaii relevante pentru discuiile de afaceri) &iste de preuri) ?rtie de coresponden) Ttampila firmei) *ri de vizit) *taloage de prezentare, prospecte ) *adouri publicitare ) Dictofon, reportofon ) *alculator de buzunar ) &aptop ) Kelefon mobil ) +genda cu adrese i telefoane ) Dloc-notes X instrumente de scris. P&+:;@;*+4(+ 'K4+K(6;*W presupune analiza tendinelor n domeniul n care activai, din punct de vedere: &egislativ) (conomic) Ke%nologic) *ultural) Demografic. +nalizai factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influena activitatea: o Piaa de desfacere /dimensiuni actuale, evoluie previzionat, stabilitate, evoluia nielor de pia2) o *oncurena /puncte tari i slabe, strategii adoptate de concureni, preuri practicate2) o *lienii /dorinele i nevoile acestora2) o @urnizorii) o *reditorii) 39
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad o *ontroalele frecvente efectuate de ctre organele de control +nalizai factorii interni care ar putea avea impact asupra activitii desfurate de firma dvs.: Punctele tari i punctele slabe ale firmei dvs.) *alitatea i preurile produselorLserviciilor dvs.) Poziia firmei dvs. pe piaa de desfaceri) Personalul /programele de dezvoltare, de instruire, etc.2) 'trategiile utilizate de firma d-voastr n trecut i n prezent presupune s: o (valuai proiectele i obiectivele trecute) o @i!ai noi obiective, pe termen lung i pe termen scurt) o @i!ai termene de atingere a obiectivelor) o +vei gri, ca obectivele s fie realizabile /n timpul alocat2 i compatibile unul cu altul) o ;dentificai eventuale obstacole iLsau oportunuti, pentru atingerea scopurilor fi!ate, pe baza analizelor efectuate) o Dezvoltai strategii pentru atingerea obiectivelor fi!ate. (.:. Dia6ra5a Gantt Dde<ini1ie$ 3on3e4t$ reali=are Diagrama 6antt este un instrument de planificare, elaborat n 010> de ?enr7 &. 6antt, inginer i sociolog de origine american. @recvent utilizat n managementul de proiect, o diagrama 6antt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care a,ut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele 6antt se pot realiza n versiuni simple, cu a,utorul unui grafic fcut pe o %rtie, sau n versiuni mai comple!e, cu a,utorul unor aplicaii softOare de management al proiectului. @orma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei a! orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se intinde proiectul, mprit n uniti de msur /spre e!emplu zile, saptamani sau luni2, i pe a crei a!a vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect /spre e!emplu, daca proiectul ar consta n dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou softOare, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.2. ;n cadrul unei diagrame 6antt, fiecarei sarcini i este alocat un rnd. Kimpul n care este estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bara orizontal. 40
$arginea din stnga marc%eaza nceputul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marc%eaz sfritul preconizat. 'arcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin suprapunere temporar. Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. #n modul acesta, va putei da seama imediat despre stadiul n care se afla proiectul, trgnd o linie verticala n dreptul datei curente. 'arcinile finalizate vor rmne cu totul n partea stnga a liniei. 'arcinile n desfurare vor fi ntretiate de linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n intarziere fata de planificare, pe cnd, daca partea plina merge pana n dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. 'arcinile viitoare raman cu totul n dreapta liniei. +tunci cnd realizai o diagram 6antt, nu introducei dect un numr rezonabil de sarcini /nu mai mult de 0= sau FE2, n asa fel nct diagrama sa incapa pe o singura pagina. n cazul n care este vorba de un proiect mai comple!, putei realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala. #n figura 0.J. se poate vedea ca daca astazi ar fi 0= octombrie, activitatea J s-ar incadra n planificare, activitile I i = ar fi n intarziere, iar activitatea > ar fi inaintea planificarii. De asemenea, pentru o ec%ipa de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie trecui i responsabilii, pentru respectiva sarcin. De multe ori ntr-un proiect e!ista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, ns pe care ati vrea sa le evidentiati n cadrul unei diagrame 6antt. #n e!emplul prezentat, inc%irierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfurarea ulterioara a sarcinilor, deoarece locaia trebuie trecuta n mod e!plicit n comunicatul de presa. +ceste momente reprezinta niste UborneU /eng. UmilestonesU2 i de obicei sunt marcate pe diagrama sub forma unor triung%iuri cu varful n sus. Daca v-ati %otrt sa folosii (!cel-ul, nu aveti dect sa urmati pasii de mai ,os: &ansati n e!ecutie produsul, Desc%ideti un document nou, Din Page 'etup /meniul @ile2 selectati orientarea orizontala /UlandscapeU2, i centrati diagrama pe verticala i pe orizontala. Kot de aici activai butonul Ufit to 0 pageU pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa ntre pe o singura pagina +I. Daca te!tul va fi foarte mic, veti putea tipari digrama pe doua pagini i apoi sa le puneti impreuna. 3 alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp, sau sa 41
lasati deopate niste sarcini mai puin importante. &a sfrit, deselectati opiunea UgridlinesU, pentru a putea sa folosii spatiul celulelor asa cum dorii fara sa afectati modul n care va fi tiparit documentul. +ran,ati celulele n funcie de elementele diagramei pe care o dorii. @olosii opiunea UDorderU /din @ormat *ells2 pentru a desena c%enare n ,urul celulelor unde este nevoie /putei selecta att una sau mai multe celule, ct i o coloana sau un rnd. ;ntroducei informaiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care sa reprezinte lungimea preconizata a unei sarcini, selectati celulele dupa care folosii opiunea de umplere din @ormat *ells / opiunea UPatternU2. Pe masura ce proiectul evolueaza, nlocuii culoarea de umplere a celulelor, din gri n negru, pentru a reprezenta procentul n care a fost finalizata o sarcina. Daca din meniul <ieO veti selecta KoolbarsYDraOings, veti putea sa reprezentati grafic i UborneleU proiectului i interdependentele dintre activiti, cum este cazul n figur.
42
@ig.J.F. Diagrama 6antt n organizarea unei conferine de pres Diagrama Gantt este util n faza de execuie i de urmrire, oferind indicaii clare asupra activitilor i duratelor de realizare, asupra a ceea ce trebuia realizat, a ceea ce s-a realizat, pn la momentul luat n considerare i asupra a ce urmeaz s se realizeze !u toate acestea, diagrama Gantt prezint i o serie de nea"unsuri# 43
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad $u evideniaz dect parial structura proiectului, respectiv doar dependenele dintre activiti; $u permite efectuarea de modificri, ceea ce reprezint un inconvenient ma"or, dat fiind c n practic apar deseori modificri, fie in faza de concepie i dezvoltare, fie in cea de execuie# sc%imbarea duratei unor activiti sau a momentelor nceperii sau finalizrii acestora, introducerea unor noi dependene ntre activiti sau eliminarea altora &fectuarea acestor modificri ar presupune refacerea intregii diagrame de foarte multe ori, ngreunndu-se astfel procesul de conducere; 'eprezentarea i fixarea unei activiti n diagram implic necesitatea lurii n considerare, n acelai timp a mai multor factori# logica proiectului, resursele umane si costurile aferente, ns practica demonstreaz c aceste c%estiuni nu pot fi tratate simultan ci secvenial( )oate aceste nea"unsuri au fost eliminate o data cu trecerea la reprezentarea proiectelor prin reele*
(.(. Dia6ra5a "ERT D 3on3e4t$ reali=are$ si58ol2ri 3 diagrama P(4K /eng. Upro(ram evaluation revie+ tec)ni,ueU2 este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat i folosit pentru prima oara de ".'. :av7 n anii Z=E, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. 3 metodologie de management al proiectului similara, respectiv $etoda Drumului *ritic /*P$ - eng. U*ritical Pat% $et%odU2, care a fost elaborata cam n aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu P(4K. +ceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: P(4K, *P$, sau P(4KL*P$. Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a caror ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atentie, stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc.
C
4eprezentarea proiectelor prin procedeul +o+
44
Diagrama P(4K contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind, i dependentele dintre ele. @orma grafica este o reea de noduri conectate de linii directionale /numita i Ureeaua activitilorU2. :odurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezinta evenimente sau borne /UmilestonesU2 din proiect. @iecare nod este identificat de un numar. &iniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. @iecare sarcina este identificat printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, i n unele cazuri c%iar numrul de persoane responsabile i numele lor. @igura 0.I. indic o astfel de diagram, n faza initiala de elaborare. *el mai important concept al analizei P(4K este drumul critic. -rumul critic [ acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale carui activiti nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea. Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica dect timpul total al drumului critic. Kotodat ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activiti sa li se acorde o atentie mult mai mare. (.(.0. Eta4ele ?n anali=a "ERT +naliza P(4K poate fi mprit n trei etape: ./ lanificarea identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea) aran,area sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil) desenarea diagramei) 0/ 1ncadrarea %n timp stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit) 2/ 3naliza calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a mar$elor de timp pentru fiecare eveniment. +cest lucru se face lucrnd de la stanga la dreapta i apoi de la dreapta la stanga diagramei /vezi regulile > i G2)
45
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea ei. Dupa cum se observa, drumul critic este 0- F - I- CL>- G - 1, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 0J zile. *ele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt J i =. n cazul evenimentului J, e!ista o mar,a mare de timp ntre data minima posibila i data ma!ima permisa /G - F [ C2. +sta inseamna ca pentru activitatea 0-J, n funcie de planificarea ei n timp, este acceptabila o intarziere de pana la C zile, ns nefinalizarea ei mai devreme de ziua a G-a a proiectului ar pune serios n pericol desfasurarea activitilor ulterioare. +naliza retelei activitilor permite calcularea spaiului n care se pot realiza activitile, respectiv mar,a de timp cu care poate fi ntrziat o activitate fr ca acest lucru s duc la ntrzieri ale proiectului n ansamblu. @igura urmtoare arat cum a evoluat analiza din diagrama iniial.
@ig. J.J. Diagrama Pert a unei campanii de informare prin brouri +ctivitate sau sarcina din cadrul unui proiect. n dreptul unei sarcini trebuie precizat numrul de unitati de timp /cel mai adesea zile, ns pot fi saptamani, luni, ore, etc.2 necesare pentru finalizare 46
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad /G zile2. (veniment sau situatie care survine la sfritul uneia sau mai multor sarcini. :umrul de deasupra este indicele evenimentului /J2. :umerele de ,os reprezinta n ordine: data /numrul de zile de la inceputul proiectului2 la care poate surveni cel mai devreme evenimentul /=2 L mar,a de timp acceptabila pentru ntrzieri /F2 L data limita la care poate surveni evenimentul />2 'arcina H trebuie finalizata nainte de inceperea sarcinii R. Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. #n acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. Deasemenea pot e!ista mai multe sarcini convergente n acelasi nod. \ este o activitate fictiva. +cest lucru arata ca cele doua evenimente pe care le leaga sunt dependente n timp, ns nu este nevoie de o activitate speciala, care sa necesite resurse, pentru a a,unge de la unul la celalalt. De multe ori activitile fictive sunt folosite pentru a ca nu pot sa e!iste doua sarcini cu aceleasi noduri de inceput i de sfrit.
+ctivitile fictive nu reprezint nici o activitate real i au durata E, dar acioneaz ca o constrngere logic pentru activitile care urmeaz dupa ea. 4espectiv activitile care pleac din nodul ctre care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. #n e!emplul din figur activitatea de Umparire a brourilorU nu poate s nceap nainte de terminarea activitilor de Utiprire a brourilorU i de Uinstruire a ec%ipelor de voluntariU. (.*. A26et2l de venit2ri i 3;elt2ieli D de<ini1ie$ strate6ie "n buget este un plan financiar al unui proiect. "n astfel de document trebuie sa 47
includ o preconizare a c%eltuielilor i a veniturilor legate de un proiect. $ai presus de orice, un buget este un document de a carui fezabilitate depinde sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener. Dugetul este important n fiecare etap a unui proiect, indeplinind mai multe functii: 0. "lani<i3are "n buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel nct cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. n luarea deciziei de a incepe proiectul vor conta n primul rnd disponibilitatea fondurilor i eficienta cu care vor fi folosite. :. #81inerea de <ond2ri Dugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finanatorii. +cestia sunt interesati n primul rnd de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul beneficiiLcosturi. ;ndicatorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. *rearea a 0E noi locuri de munca cu 0EE]Lloc de munca ar fi o investitie e!trem de eficient, ns informarea a 0EE de tineri despre drepturile lor electorale cu =EE]Ltanar informat, ar putea sa nu para att de convingatoare. (. I54le5entarea 4roie3t2l2i "n buget clar este necesar pentru a monitoriza i a tine sub control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. @ara un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile uneori se sc%imba, s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele dupa ce proiectul a inceput. *. Eval2area 4roie3t2l2i Dugetul este un instrument de baza n evaluarea succesului unui proiect, atunci cnd acesta ia sfrit. (l a,ut sa se raspund la ntrebarea: U+ realizat proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze U Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar, logic i bine prezentat.
48
(.*.0. Ela8orarea 826et2l2i de venit2ri i 3;elt2ieli *el mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda n detaliu nevoile financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul sarcinilor, n cadrul matricii logice, acest nivel este cel mai de ,os i el trebuie completat dupa identificarea obiectivelor componente i a out-put-urilor. a. De<al3area 4roie3t2l2i ?n a3tivit91i 3are 3ons25a res2rse. Pentru acest lucru, o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-urilor, i sa realizai o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Pentru a verifica daca au fost trecute toate sarcinile consumatoare de resurse, este utila folosirea unei diagrame P(4K. +ceasta verifica logica activiti-evenimente. :u trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei, instruirea membrilor ec%ipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. ;gnorarea unor astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu 8. Cal32larea res2rselor 4entr2 <ie3are a3tivitate 4esurse le(ate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal, referiti-v n primul rnd la volumul de munca e!primat n ore sau n zile/ :umrul de persoane anga,ate va rezulta abia mai tarziu, n funcie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile. Pentru a calcula volumul de munca, ncercai s estimai ct i-ar trebui unui singur om s o duca la capat. 'pre e!emplu, pentru sarcina Udistribuirea a 0EEE de revisteU, rezultatul ar putea fi GE de ore de munc ale unui distribuitor. ;n funcie de numrul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii. +cest lucru va va a,uta sa realizai diagrama 6+:KK i analiza P(4K. n cazul n care sunt implicai 0E oameni, acestia vor duce la capat activitatea de mai sus n F zile, lucrnd cte I ore pe zi. 4esurse care nu sunt le(ate de personal +ceste resurse i costurile aferente sunt impartite de obicei n: ec%ipamente /calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.2) consumabile /topuri de %artie, cartuse de imprimanta, dis8ete, *D-uri, etc.2) transport i diurna) comunicaii /telefon, fa!, posta, e49
mail2) publicaii /tiparire, editarea sau copierea unor brosuri, rapoarte, etc.2) servicii contractate) alte costuri.
@igura J.I. *alcularea resurselor pentru sarcinile defalcate. (!emplu de proiect: Uorganizarea unei conferine de presU. *oloanele pot fi modificate n funcie de cerinele proiectului. 3. Esti5area 3ost2rilor Dupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie n proiect, incercai sa estimati costul unei unitati i apoi calculati costul total. *um se face estimarea costului unitar De cele mai multe ori este vorba de a g%ici intr-un mod UstiintificU. Pentru a fi ct mai e!aci aveti urmtoarele solutii: sa 50
obtineti informatii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finanatorului, sa le cereti membrilor ec%ipei, n special celor din departamentele specializate, sa faca o estimare, sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar, sa studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre d. "rel23rarea datelor i into35irea 826et2l2i !alariile/ *alculai cte persoane vei plti i sub ce form /cu norma ntreag sau convenie civil2. #n funcie de rezultat, calculai celelalte ta!e sau beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip. 'pre e!emplu, pentru un anga,at cu convenie civila al unui 3:6, trebuie trecut n buget nu numai salariul brut, ci i contributia la asigurarile sociale /*+'2 i ta!a la fondul de sntate, att cotele datorate de anga,ator ct i de anga,at. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei persoane cu e!perienta n domeniul financiar. Costurile indirecte (sau de re(ie)/ +pro!imai costurile care nu sunt legate direct de ndeplinirea sarcinilor, ns pe care organizaia le suporta pentru spri,inirea proiectului. +cestea pot consta n spatii pentru birouri, ntretinere, electricitate, etc. Deasemenea salariile contabilului, ale office managerului, sau ale directorului e!ecutiv fac parte din costurile indirecte. +numiti finantatori au reguli specifice n privinta finantarii costurilor indirecte. n cazul P?+4(, de obicei este finantat numai un procent fi! din totalul costurilor directe, respectiv >V Costurile accidentale/ 'tabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot aparea n timpul proiectului. n cazul P?+4(, aceste costuri pot fi de ma!im =V din totalul costurilor eligibile. &a final realizai un tabel care s includ toate aceste costuri, i eventual, n coloanele din dreapta precizai i finanatorii.
51
P&+:;@;*+4(+ <^:\W4;&34 /;2 64+@;* D( (<3&"_;( + <^:\W4;&34 Pentru departamentul````````````````````````` +nul &una FE```````
<nzri /mil.lei2 V KK&0
2
FE````````
<nzri /mil.lei2 V KK & V XL-F2
FE````````
<nzri /mil.lei2 V KK & V XL-
4ezultate cumulate
K3K+& /mil.lei2 KK& *umI2
'ubtotal 0 /Krim. 02
'ubtotal F /Krim. F2
'ubtotal J /Krim. J2
'ubtotal I /Krim. I2
K3K+&
52
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:;@;*+4(+ <^:\W4;&34 /;;2 +:+&;\+ 64+@;*"&"; D( (<3&"_;( + <^:\W4;&34 Perioada pentru care se face analiza ````````````````````````````````````````````` (!aminai modul de evoluie a vnzrilor, fiind atent mai ales la rndul -K3K+&. i la coloanele -V XL-.. *um apreciai evoluia ``````````````````````````````````````````````````````````` ``````````````````````````````````````````````````````` F. Dac n cadrul graficului apar variaii neobinuite, cum le putei e!plica ``````````````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````````` J. *ifra de la coloana -V XL- medie. este comparabil cu cifrele -V XL-. Dac nu, de ce I. (!aminai cifrele corespunztoare subtotalurilor trimestriale -V XL-.. +par variaii neobinuite *um le putei e!plica =. (!aminai coloana -V KK& cum.. #n ce luniLtrimestre ai fcut cele mai mari vnzri De ce ``````` C. *omparai cifrele de la -V KK& cum. cu procentele din totalurile anuale /-V KK&.2. 'unt cifrele potrivite Dac nu, cum putei e!plica diferenele ``````````````````````````````````````````````````````````` ``````````````````````````````````````````````````````````` >. (!aminai coloana -V KK& cum.. +rat vreo lun sau vre-un trimestru creteri sau micorri semnifictive fa de celelalte Dac da, cum putei e!plica diferenele ``````````````````````````````````````````````````````````` G. Dazndu-v pe cunotinele acumulate n urma e!aminrii graficului de evoluie a vnzrilor, i fr a considera nici o alt influien, ce previziuni generale putei face n ceea ce privete potenialul vnzrilor pentru anul viitor ``````````````````````````````````````````````````````````` 52
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:;@;*+4(+ @;:+:*;+4W /;2 :(*('+4"& @3:D"4;&34 DW:(TK; *e sum de bani v este necesar *%eltuieli necesare realizrii unei activiti noi sau dezvoltrii activitii e!istente `````````````` @onduri de rulment i de rezerva `````````````` S25a total9 ne3esar9EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE Din ce surs provin fondurile @onduri propii *apitalul social @onduri create din profitul societii Total <ond2ri 4ro4rii @onduri de la teri *redit bancar X Diverse subvenii de stat sau de la alte instituii /ntrebai la bnci, fundaii, centre de consultan2 X *redit comercial /de la furnizori2 X #mprumuturi de la prieteni, cunotine, rude F Total <ond2ri de la ter1i %ond2ri totale /trebuie s fie cel puin la fel de mare ca suma total necesar2 @ond de rulment [ pasive curente 9 active curente sau a@ond de rulment [ resurse atrase i mprumutate pe termen scurt 9 /stocuri X disponibiliti bneti X creane2
53
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GIIH DIS"#NIAIL NUMERAR LUNAEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE
\;"+ '3&D *3:K *"4(:K D+:*+ D+:*+ D+:*+ K3K+& '3&D *3:K *"4(:K *+'+ K3K+& 6(:(4+&
E0 EF EJ EI E= EC E> EG E1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ FI F= FC
54
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:;@;*+4(+ @;:+:*;+4W /;;;2 ';K"+_;+ +*?;KW4;; @"4:;\34;&34 &":+:`````````````````````````
<aloare @actur proform, contract,etc :r. factur Data 3biectul facturiii Kermen de plat Document /3P, cec, cas%, c%itan sau c%itan fisc.2
55
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:;@;*+4(+ @;:+:*;+4W /;<2 *;@4+ D( +@+*(4; /4aport lunar2 Departament +nul +nul curent &una ;anuarie @ebruarie $artie +prilie $ai ;unie ;ulie +ugust 'eptembrie 3ctombrie :oiembrie Decembrie K3K+& 3bservaii: :r. anga,ai *ifra de afaceri +nul trecut :r. anga,ai *ifra de afaceri
Propus de:
56
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GVH AUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI
bmii leiY
:r. CA"IT#LUL crt

; *"4' ('K;$+K &("L"'D <(:;K"4; /0XF2 <(:;K"4; n "'D /<enituriL*urs estimat2 <enituri din vnzare Produse de baz <enituri din alte activiti *?(&K";(&; /0XFXJXIX=2 *%eltuieli de producie /0.0X0.FX0.J2 $aterii prime i materiale $rfuri *%eltuieli prelucrare teri *%eltuieli cu personalul /F.0XF.FXF.J2 'alarii anga,ai permaneni 'alarii colaboratori Ka!e salariale *%eltuieli de vnzare /J.0XJ.F2 Kransport, depozitare $ar8eting *%eltuieli regie /I.0XQQ.XI.12 (nergie, combustibil 4eparaii. #ntreinere Kransport, deplasri *%irii, asigurri $ateriale consumabile Pot 9 Kelecomunicaii 'alarii X *+' personal regie Protocol +mortizare *%eltuieli financiare
ESTIMAT <+&3+4( J luni
LUNA 0
P&+: 4(+&
&":+ F
P&+: 4(+&
0 F ;; 0 0.0 0.F 0.J F F.0 F.F F.J J J.0 J.F I I.0 I.F I.J I.I I.= I.C I.> I.G I.1 =
57
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------/=.0X=.FX=.J2

=.0 =.F =.J ;;; ;< < <; Dobnzi i comisioane bancare ;mpozite i ta!e /ta!e i comosion vamal, K<+ nedeductibil, etc.2 Diferene curs valutar P43@;K D4"K /; 9 ;;2 P43@;K D4"K *"$"&+K ;$P3\;K P43@;K /;<a0CV - ;$P3\;K +*?;K+K &":+ +:K(4;3+4W2 P43@;K :(K /;< 9 <2
58
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GVIH P43;(*_;+ @&"H"&"; D( :"$(4+4 /zilnic2 #ncasri zilnice
Ii2a 0 F Casa Cont Ce3 Total
&una ``````+nul ````

Cont Ce3 Total
*%eltuieli zilnice
Ii2a 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ Casa
I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ
60
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------FI F= FC F> FG F1 JE J0 FI F= FC F> FG F1 JE J0
Kotal ncasri
a2 4ezultat 0 [ Kotal ncasri 9 Kotal c%eltuieli aa2 4ezultat F [ 4ezultat 0 X 'old pe J0 ale lunii precedente
Kotal c%eltuieli 4ezultat 0a 'old pe J0 al lunii precedente 4ezultat Faa
'old pe J0 al lunii prec.
61
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P43;(*_;+ @&"H"&"; D( :"$(4+4 /lunar2 &una esti reali esti mat zat mat #ncasri /intrri2 0. Disponibiliti la nceputul perioadei F. <nzri din activitatea anterioar perioadei analizate, ce urmeaz a fi ncasate /se refer la vnzrile pe credit2 J. <nzri din activitatea estimat a se realiza n perioada analizat /acele vnzri care se ncaseaz pe loc2 I. *redite K3K+& /0XFXJXI2 D. *%eltuieli /ieiri2 *%eltuieli de baz Din care: $rfuri $aterii prime i materiale 'alarii (nergie, combustibili +lte c%eltuieli Din care *%irie Kelefon, fa! Kransporturi, deplasri +sigurri "tiliti #ntreinere, reparaii Publicitate Protocol Ka!e, impozite Diverse /neprevzute2 Dividende ;nvestiii 4ambursri credite 62
reali zat
esti mat
reali zat
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------Din care 4ate credit scadente Dobnzi K3K+& /0XFXJXIX=2 *. @lu!ul de numerar /+ - D2 D. @lu!ul de numerar cumulat
63
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad -----------------------------------------------------------------------------------
TESTE DE AUT#EVALUARE 0. *e include procesul de planificare F. *are sunt riscurile i problemele care pot aprea n realizarea proiectului J. *e nelegei prin efectul Pareto n cazul proiectelor I. (numerai I cauze ale opunerii indivizilor participrii n procesul de planificare( =. *ea de-a treia etap a planificrii este: a. stabilirea scopului) b. evaluarea planului) c. evaluarea opiunilor) d. detalierea planului. C. (numerai factorii e!terni firmei dvs., care v-ar putea influena activitatea. >. (numerai factorii interni care ar putea avea impact asupra activitii desfurate de firma dvs. G. Diagrama 6antt este un instrument de planificare sub forma grafic a unui: a. unei matrice) b. unei reele) c. unui drum critic. 1. *e este drumul critic 0E. #n etapa de planificare a analizei P(4K se realizeaz : a. stabilirea a datelor de nceput i de sfrit) 64
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------b. aran,area sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil) c. calcularea datelor minime posibile, a datelor ma!ime permise i a mar,elor de timp pentru fiecare eveniment. 00. *e este bugetul de venituri i c%eltuieli 0F. *are sunt etapele n procesul de elaborare a bugetului de venituri i c%eltuieli
R9s42ns2ri 3ore3te : =c, Ga, 0Eb,
65
AIALI#GRA%IE . 0. +ndroniceanu, +. 9 $anagementul sc%imbrilor, (ditura +&&, Ducureti, 011G F. +rdustan 6avril. 9 ;deile de afaceri i evaluarea lor, Daia $are, FEEI. J. Drgoanu +, $anagementul proiectelor, "niversitatea <irtual de +faceri) I. Deaton 4., $aser *%r., -4euniting (conom7 and (colog7 n 'ustainable Development, &eOis Publis%ers, Doca 4aton, :eO Ror8, &ondon, Sas%ington D.*., 0111) =. *onstantinescu D.+., $anagementul proiectelor, *olecia :aional, Ducureti, FEE0) C. @undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG >. ?aiduc *ristian, Toim ?oraiu, *%iuzbaian +melia, $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEE= G. ?aiduc, *., - Proiect economic privind ntreprinderile mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press +rad, 0111. 1. ?aiduc, *., - (conomia i managementul firmelor mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEEE. 0E. ?elfer, B.P., Aali8a, $., 3rsoni, ; - $anagement. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert, Paris , 011C. 00. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI 0F. Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110 0J. Aotler, P%., -$anagementul mar8etingului, (d. Keora, Ducureti, 011>) 0I. &oc8 D., $anagement de Proiect, (ditura *3D(*', FEEE) 0=. $a7nard ?.D., -$anual de inginerie industrial, (d. Ke%nic, Ducureti, 01>C) 0C. :icolescu, 3.) <erboncu, ;.- $anagement, (d. (conomic, Ducureti, 011=. 0>. Paina :. /coord.2, - Dazele mar8etingului, "niversitatea *retin PDimitrie *antemir., *lu,-:apoca, 011C) 66
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------0G. Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com 01. Pun $. -+naliza sistemelor economice, (ditura +&&, Ducureti,011>) FE. Puente $aria, - (ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R, +ugust 0C,FEEE)
67
M#DULUL III.
IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI
68
CU"RINS
*. Cond23erea 4roie3telor '''''''''.. ''''''.. 70 *.0. Lansarea 4roie3t2l2i '''''''''''''''... 70 *.:. #r6ani=area 4roie3telor ''''''''''''''. 7: *.(. "roie3tele i 5ana6er2l de 4roie3t '''''''''' 7* *.*. Mana6e5ent2l e3;i4ei de 4roie3t ''''''''''..7. *.J. Mana6e5ent2l ris32rilor ''''''''''''''7@ *.J.0. Metodolo6ii 2tili=ate ?n 6estionarea ris32rilor 4roie3t2l2i ''''''''''''''''''. /* *... Mana6e5ent2l <inan3iar al 4roie3t2l2i '''''''' /@ *.7. Mana6e5ent2l ti542l2i '''''''''''''' @0 *.7.0. #r6ani=area ti542l2i ?n der2larea a3tivit91ilor 4roie3t2l2i ''''''''''''''''''. @: *.7.:. Anali=a ti542l2i '''''''''''''''. @( *./. Mana6e5ent2l 3o52ni39rii ?n 3adr2l 4roie3t2l2i ''' 0,0 *.@. Sol21ionarea 4ro8le5elor le6ate la 4roie3t ''''' Teste de a2toeval2are ''''''''''''''''. Ai8lio6ra<ie ''''''''''''''''''''.. 0,0 0,* 0,.
69
M#DULUL III. IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI

INTR#DUCERE )N M#DULUL III Res2rse Pentru a v completa studiile dumneavoastr, n acest modul vei avea nevoie de urmtoarele: - bibliografie
- suport magnetic
#8ie3tiveB Mod2l2l III ?i 4ro42ne s9 aK2te st2dent2l s9 ?n1elea69B - 'arcinile presupuse de managementul de proiect) - 4ealizarea lansrii proiectului) - Kipurile de organizare a proiectelor) - 4olul i caracteristicile managerului de proiect) - $odalitile de gestionare a riscurilor) - *e presupune manangementul financiar al proiectului - *um se poate realiza gestionarea timpului n proiect - *omunicarea n cadrul proiectului) - 'oluionarea problemelor legate de proiect. C2vinte 3;eieB conducerea proiectului) lansare) organizarea proiectului) ec%ipa de proiect) managementul riscurilor) 70 managementul timpului) managementul financiar) managementul comunicrii.
*. Cond23erea 4roie3telor $anagementul proiectelor este n acelai timp tiin i art. (ste perceput ca o tiin, ntruct utilizeaz o serie de metode i te%nici proprii tiinelor: grafice, calcule matematice i alte instrumente i te%nici matematice. #ns proiectele sunt influenate i factori politici, interpersonali i organizaionali, gestionarea proiectelor putnd fi considerat o art, care solicit abiliti de comunicare, negociere i de soluionare a conflictelor. $anagementul de proiect reunete urmtoarele sarcini : formarea unei ec%ipe de proiect cu e!pertiza necesar pentru e!ecutarea proiectului ) stabilirea obiectivelor te%nice ) planificarea proiectului ) gestionarea sc%imbrilor n domeniu ) controlul aciunilor n vederea ncadrrii acestora n termenele stabilite i n costurile programate. $anagementul de proiect presupune: $anagementul ec%ipei de proiect) $anagementul riscurilor) $anagementul financiar al proiectului) $anagementul timpului) 'oluionarea problemelor legate de proiect. *.0. Lansarea 4roie3t2l2i $omentul lansrii proiectului poate fi marcat printr-un eveniment de lansare. 'copul acestuia este, n primul rnd, cunoaterea ntre membrii ec%ipei i crearea unui spirit de ec%ip.>
>
@undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG 71
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------#n cazul proiectelor mari, acest eveniment va viza urmtoarele rezultate: *omunicarea obiectivelor proiectului membrilor ec%ipei) Determinarea membrilor ec%ipei s adere la realizarea proiectului i s-l urmeze pe managerul de proiect) (!plicarea procedurilor de baz a proiectului) Precizarea responsabilitilor membrilor n vederea demarrii proiectului) 4evizuirea planuluir proiectului i a termenelor fazelor proiectului) 'tabilirea relaiilor cu partenerii, cu participanii implicai n proiect. #n cazul proiectelor mici, momentul demarrii proiectului poate s fie marcat doar prin transmiterea unui mesa, prin care membrii ec%ipei sunt ntiinai asupra aprobrii proiectului. Pot fi precizate sau revizuite datele c%eie ale proiectului, sarcinile imediate ale membrilor ec%ipei. *.:. #r6ani=area 4roie3telor *onducerea proiectelor este influenat de tipul de organizare a unitii de gestionare a proiectului. Kipul de organizare va determina cine are responsabilitatea reala a proiectului, n funcie de obiectivele specifice ale proiectului si de modul de conducere a institutiei. #ntr-o or(anizaie desc)is responsabilitatea proiectului revine conducerii ierar%ice operationale, iar directorul de proiect are un simplu rol de coordonare a unitatii de gestionare a proiectului. #n cadrul unei or(anizaii %nc)ise ntreaga responsabilitate i revine directorului de proiect, ceea ce confer avanta,ul rapiditatii de decizie, posibilitatea de abordare a problemelor reale si afirmarii capacitatilor acestuia, dar si dezavanta,ul de a putea provoca reticenta 72
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------conducerii ierar%ice si a personalului din subordine n cazul unor decizii radicale. #n ceea ce privete or(anizaia matriceal responsabilitatea proiectului este mprit ntre directorul de proiect si conducerea ierar%ica operationala, avnd astfel avanta,ul ec%ilibrului de competente, dar si dezavanta,ul suprapunerii autoritatiiG. 'e pot identifica trei modaliti de organizare a proiectelor: or6ani=area orientat9 s4re 3lient 9 integreaz proiectul n structura organizaiei client, proiectul fiind derulat de persoane care lucreaz pentru organizaia client. 3 astfel de organizare prezint avanta,ele compatibilitii cu procedurile, sistemele i obiectivele organizaiei. #n acelai timp, ns, prezint o serie de limitri cum sunt: autoritatea managerului de proiect limitat) riscul ca loialitatea ec%ipei s fie orientat mai puin spre proiect, primordial fiind orientarea spre organizaie, riscurile legate de alocarea resurselor organizaiei ctre proiect, capacitatea redus de a induce sc%imbarea. or6ani=are orientat9 s4re 4roie3t 9 ec%ipa de proiect se bucur de autonomie, fiind separat de restul organizaiei, comunicarea cu aceasta realizndu-se prin intermediul rapoartelor periodice, la nivelul poziiilor manageriale de vrf. *ontrolul deplin asupra ec%ipei i libertatea de decizie a managerului de proiect, comunicarea direct reprezint principalele atuuri ale acestui mod de organizare. Pe de alt parte ns, pot s e!iste incompatibiliti ntre procedurile, sistemele i obiectivele proiectului i cele ale organizaiei. or6ani=are 5atri3eal9 L este considerat ca o soluie de mi,loc ntre cele dou forme anterioare, prezentnd avanta,ul compatibilitii ntre proiect i organizaie n toate aspectele importante, oferind i posibilitatea atragerii resurselor organizaiei client la momentul oportun. #ns e!ist cteva nea,unsuri importante: dificultatea ec%ilibrrii balanei puterii ntre organizaia client i
G
Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI 73
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------managerul de proiect, acesta lund deciziile administrative, iar deciziile te%nice fiind responsabilitatea managerilor funcionali ai organizaiei1. 3dat ce a fost stabilit modul de organizare dorit se ncepe procesul de organizare a proiectului.
*.(. "roie3tele i 5ana6er2l de 4roie3t $anagerul de proiect - planific, coordoneaz i controleaz derularea proiectului prin luarea deciziilor i punerea acestora n aplicare, organizeaz i motiveaz membrii ec%ipei de proiect. (ste necesar, de asemenea, ca acesta s asigure integritatea proiectului, s aplaneze conflictele i rivalitile care pot avea un impact negativ asupra derulrii proiectului, s motiveze i s conduc ec%ipa de proiect. $anagerul de proiect este o persoan care trebuie s posede un ansamblu de abiliti i caliti importante pentru succesul proiectului: cunotine i e!perien organizaionale) abilitatea de a iei din situaii dificile) capacitatea de a lucra n ec%ip) calitatea de a media conflicte) capacitatea de a menine integritatea proiectului) capacitatea de soluionare rapid a problemelor ivite pe perioadele derulrii proiectelor) abilitatea de a motiva i mobiliza membrii ec%ipei) eficacitate n realizarea obiectivelor proiectului) abilitatea de a face fa unor niveluri diferite de alocare a resurselor.
1
Proiecte economice. $anagementul proiectelor economice.ulbsibiu.roLromLstudentiL...Lproiecteèconomice.pdf 74
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------$anagerul de proiect este cel care ar trebui s selecteze ec%ipa de proiect, astfel nct membrii acesteia s dispun de cunotinele i abilitile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului. #n practic ns, lucrurile nu stau ntotdeauna n acest mod, managerului de proiect putndu-i-se pune la dispoziie o ec%ip preselectat de,a sau, c%iar mai ru, acesta s fie nevoit s se mulumeasc cu cine este disponibil la momentul respectiv. "n manager de proiect profesionist, c%iar i ntr-o astfel de situaie, va ncerca s identifice potenialul fiecrui membru al ec%ipei, va investi timp i efort n fazele iniiale ale procesului de planificare, pentru a stabili o baz pentru munca n ec%ip, n scopul ndeplinirii cu succes a proiectului.
"n manager de proiect trebuie s tie: 0. s motiveze membrii ec%ipei de proiect, s mobilizeze resursele umane n anga,area lor n munca de proiect) F. s comunice, oferind informaii membrilor ec%ipei i participanilor la proiect, incluznd transmiterea cu claritate a obiectivelor n scopul realizrii sarcinilor proiectului) J. s evite i s elimine obstacolele - ca i planificator, va trebui s prevad problemele i provocrile ce pot aprea i s gseasc ci pentru a le evita, a le reduce sau a le elimina) I. s recunoasc stilurile diferite ale membrilor ec%ipei i s le pun n acord pentru a putea realiza obiectivele propuse) =. s gestioneze conflictele) C. s fie fle!ibil i s-i adapteze stilul de conducere pe parcursul ciclului de via a proiectului.0E
10
)ttp566pro$ectmana(ementcourse/com6 - + Pro,ect $anagement *ourse
75
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------$anagerul de proiect trebuie s fie capabil s partiioneze munca n segmente, pri mai mici a cror realizare poate fi msurat00. +ceast descompunere a muncii va avea ca rezultat dezvoltarea unei liste cu ceea ce trebuie realizat. &a ora actual dezvoltarea unei cariere n managementul proiectelor este o tendin n continu cretere. De ce este att de important dezvoltarea unei cariere n managementul proiectelor #n primul rnd, ca urmare a fenomenului de globalizare, mediile de lucru globale ale proiectelor solicit resurse umane care de,a au un de,a un limba,, cunotine n domeniul managementului de proiect. #nelegerea importanei dezvoltrii de proiecte n mediul economic, social, politic foarte fluctuant, face ca i organizaiile s-i concentreze atenia asupra competenelor de management al proiectelor corespunztoare nivelului organizaiei. *.*. Mana6e5ent2l e3;i4ei de 4roie3t *onstruirea unei ec%ipe de proiect este prima i cea mai critic sarcin a managerului de proiect. 'uccesul proiectului se bazeaz pe alegerea ec%ipei corespunztoare i obinerea anga,rii i implicrii acestora n proiect. (ste necesar realizarea unei structuri a activitilor componente necesare a fi realizate i identificarea competenelor necesare pentru realizarea proiectului. <a fi evaluat abilitatea ec%ipe de proiect desemnate de a ndeplini cerinele proiectelui. Dac sunt necesare competene pe care acetia nu le au, se vor identifica alte surse de personal care s aib aceste competene. 3dat identificate aceste resurse, vor fi realizate negocieri pentru completarea ec%ipei de proiect.
00
Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110 76
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------(c%ipa de proiect const in resursele umane atrase n proiect fie n regim de program complet /full-time2, fie cu program partial /part-time2. 3 ec%ipa de proiect poate fi compusa din resurse umane dintro singura unitate functionala a organizatiei sau poate include membrii din mai multe unitati functionale ale organizatiei. 3 ec%ipa interfunctionala are membrii din mai multe unitati functionale. (!istenta ec%ipelor inter-functionale este de obicei un semn al faptului ca organizatia utilizeaza managementul matricial0F. #n alegerea ec%ipei de proiect e!ist o varietate de criterii obiective sau te%nice: +bilitatea te%nic perceput) *ompetena estimat) *ompetene n gestionarea proiectelor) (!periena acumulat n alte proiecte) +titudinea fa de acest proiect i fa de proiecte, n general. +desea, e!ist o serie de aspecte subiective sau personale care sunt luate n considerare:e!periena anterioar n domeniul proiectului, informaii de la un prieten manager de proiect sau opinii bazate pe contacte ntmpltoare cu candidaii ec%ipelor de proiect. Din acest motiv este recomandabil s se aib discuii cu potenialii membrii nainte de a negocia cu ei implicarea n proiect. Pentru a obine implicarea membrilor ec%ipei, este important s se defineasc i s se formalizeze n documente contribuiile acestora n cadrul ec%ipei. @iecare proiect solicit e!istena unei serii de abiliti care trebuie s fie n acord cu sarcinile corespondente. &a nceputul proiectului va fi necesar s se pun n concordan sarcinile, resursele umane i abilitile acestora. Pe msur ce proiectul va avansa, poate s apar necesitatea divizrii atribuiilor, personal suplimentar pentru atribuiile e!istente sau sc%imbarea atribuiilor. Pentru a dispune de
0F
%ttp:LLOOO.tenstep.roL1E06losarulKen'tepLtabidLF0GLDefault.asp!
77
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------aceast fle!ibilitate va fi necesar s se cunoasc foarte bine care membrii din ec%ip posed abilitile necesare. #n acest scop se poate realiza o matrice a competenelor membrilor ec%ipei /fig. I.0.2
Petrescu Ion Pop Alina Barbu Victor Danila Tudor Radulescu Nora
@ig. I.0. $atricea competenelor membrilor ec%ipei de proiect 3dat ce a fost stabilit ec%ipa de proiect corespunztoare pentru a ndeplini activitile i sarcinile din cadrul proiectului, se va stabili pentru fiecare sarcin care este persoana cea mai potrivit pentru realizarea ei. Pentru aceasta se poate realiza o matrice a responsabilitilor /fig. 0.F.2. Pe a!a vertical, n stnga se vor trece activitile sau sarcinile care trebuie realizate, iar pe orizontal, n partea superioar se vor trece numele sau titlurile poziiilor pe care le ocup n proiect.
pr og ra pr ma og to ra r an ma I al t is or I t I co nt a m bil an ag as er d ig ur e p a ro In st rea iec ru c ire alit t at ii
x x x x x x x x
78
De!inirea proiectului Plani!icarea proiectului erinele !inanciare Raport"rile asupra stadiului de reali#are
@ig. I.F. $atricea responsabilitilor 'emnificaia iniialelor care completeaz matricea este: + 9 aprob) 4 9 revizuiete) * 9 creeaz. Definirea clar a rolurilor i responsabilitilor sunt eseniale pentru succesul proiectului. Pentru fiecare membru al ec%ipei se stabilesc obiectivele, autoritatea i poziia fiecrui rol, precum i modul de msurare a succesului acestuia. *onducerea eficace a ec%ipei de proiect este probabil cel mai important factor care va determina un proiect s fie unul de succes sau nu. @r o astfel de conducere, ec%ipa de proiect se va diviza n grupulee care se vor reorienta de la obiectivul principal spre propriile obiective, avnd ca rezultat o lips de comunicare, conflicte, activiti redundante i reluri ale anumitor activiti.
*.J. Mana6e5ent2l ris32rilor
na Fi
ie c re di ct e l d o ie tu pr t it e d e ec om pa oi pr i hi de ulu Ec ul ct er ie ro ag an ul p M or at
A A A R
C C R C
R R C R
A A A R
79
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------4iscul este definit ca nesigurana asociat oricrui rezultat. :esigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. 4iscul apare atunci cnd: c un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur) c efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur) c att evenimentul ct si efectul acestuia sunt incerte. Kermenul de Pmanagementul riscurilor. a aprut pentru prima data n anii 01=E, cnd n cadrul ntreprinderilor si-au facut aparitia departamente integrate, de sine statatoare, ale caror atributii vizau programele de asigurari ale ntreprinderii, dar si controlul pierderilor, siguranta industriala, prevenirea accidentelor. '-a avansat atunci propunerea ca astfel de departamente sa fie conduse nu de catre un manager de asigurari, ci de un manager de risc./. #n decada urmatoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel ca firma canadiana $assez-@erguson a fost prima mare companie care a recunoscut si implementat conceptul de management al riscurilor. 3 contributie importanta la raspndirea acestui concept a avut-o +sociatia +mericana de $anagement prin publicarea unei serii de articole n ?arvard Dusinesss 4evieO. $anagementul riscurilor poate fi definit ca fiind o "unctie generala a managementului organizatiei al carei o'iectiv este identi"icarea, analiza si controlul cauzelor si e"ectelor incertitudinii si riscurilor dintr!o organizatie.0. @irma 'tandis% 6roup a realizat n 011= un studiu asupra a peste 0EEE de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive i riscuri care duc la eecul unui proiect0=
0J
(ne :adia, *omparaii asupra abordrilor internaionale privind managementului riscului n afaceri i proiecte, (conomia, seria $anagement, an <;;;, F, FEE= 0I +rt%ur, Silliams, Risk Management and Insurance, > edition, :eO Ror8, $c6raO-?ill, 011=, p. F>-F
0=
80
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------Pornind de la definiia sumar propus pentru risc de ctre dicionarul Sebster /Pposibilitatea de a suferi o pierdere.2, n cazul unui proiect, el poate mbrca urmtoarele forme: drezultatele finale au o calitate necorespunztoare fa de cea proiectat iniial) dcosturile pentru atingerea obiectivelor depsesc pe cele prevzute) dresursele nu au fost e!ploatate n mod eficient, sunt epuizate sau sunt deteriorate) depsirea termenelor pentru livrarea rezultatelor finale si pentru finalizarea proiectului) dfinalul proiectului este un esec total0C. 6estionarea riscului n proiecte presupune parcurgerea urmtoarele etape: 0. 'tabilirea conte!tului n care se manifest riscul) F. ;dentificarea corect a acestuia) J. +naliza riscului) I. (valuarea riscului) =. *ombaterea riscului. #n definirea conte!tului n care se manifest riscul, obiectivele organizaionale ocup poziia central, constituind principalul criteriu de msurare a succesului. 'tabilirea diagnosticului sau cartografierea riscului este una dintre cele mai importante etape n managementului riscului de proiect 4esponsabilul cu managementul riscului din cadrul unui proiect trebuie s dispun de capacitatea de a traduce informaia cu privire la obiectivele si resursele organizaionale, ntr-o %art a riscului, ce trebuie permanent actualizat si mbuntit, n funcie de evoluiile din mediul intern si e!tern al organizaiei. #n gestionarea riscurilor se distinge etapa identificrii riscurilor i a naturii acestora. 4iscurile la care poate fi supus un proiect se mpart n dou categorii: 0. 4iscuri e!terne
0C
$ironescu 4o!ana, $anagementul riscului n proiectele finanate prin programe europene, FEE>
81
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------F. 4iscuri interne *ea mai frecvent utilizat metod de identificare a riscului este brainstorming-ul, care permite orientarea capacitilor creative ale participanilor, reducnd, n acelai timp, pericolul generat de lipsa de atenie a participanilor fa de subiectele tratate. ;dentificarea riscului se realizeaz i prin utilizarea unor alte diferite metode: c ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si e!ecuie, estimrile costurilor si a termenelor de e!ecuie etc.) c analiza documentelor disponibile n ar%iva firmei, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente) c utilizarea e!perienei personalului direct productiv /sefi de secii si de ec%ipe2 prin invitarea acestora la edine formale de identificare a riscurilor) c identificarea riscurilor impuse din e!terior /prin legislaie, sc%imbri n economie, te%nologie, relaii cu sindicatele2 prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine si care s parcurg publicaiile de specialitate. +naliza riscului trebuie s precead declansarea proiectului, iar dac rezultatul acestei analize este unul nefavorabil, proiectul poate fi a,ustat, uneori, c%iar abandonat, n ntregime. Pentru analiza riscului se utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii asteptate, simularea $onte *arlo si arborii decizionali. 4eacia la risc cuprinde msuri si aciuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului0>. *ea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate /<+2, care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente si efectele acestora:
0>
Kopcursuri.ro
82
<+/a2 [ P/a2 ! (/a2 unde: <+/a2 [ valoarea asteptat a evenimentului /a2 P/a2 [ probabilitatea de aparieie a evenimentului /a2 $etoda $onte *arlo simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori furniznd o distribuie statistic a rezultatelor, ce indic probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o anumit dat. +rborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile c%eie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de ctre decideni. <aloarea asteptat /<+2 a unui efect [ (fect ! Probabilitatea de apariie a efectului <aloarea asteptat a unei decizii [ suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie ;mportanaLsemnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl, de impact si de probabilitate. 'cala probabilitatii si a impactului poate fi ordinala sau cardinala, n functie de organizatie. #n situaia cnd probabilitatea, ca eveniment negativ, are sanse ma!ime de realizare, iar impactul asupra proiectului este considerabil, riscul devine semnificativ si trebuie s fie ierar%izat prioritar, n raport cu alte situaii percepute ca riscuri mai mici. Dac produsul dintre probabilitatea de apariie a riscului i impact este unul este mare, vor fi necesare date suplimentare pentru limitarea riscului. Dac produsul dintre acestea este mic, se poate adopta una in variantele: a2 adoptarea unei strategii n funcie de informaiile deinute) b2 ignorarea riscului, pn unul din cele dou elemente ar putea crete "na din modalitile de reducere a riscurilor const n a recurge procese e!perimentate i dovedite a fi de succes, ns nu ntotdeauna acest lucru este posibil. 83
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------3 alt metod utilizat n diminuarea riscurilor la care sunt e!puse proiectele const n realizarea studiilor de fezabilitate 4educerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea 9 n cazul n care riscurile sunt legate de termenul de e!ecuie, programarea stiinific a activitilor cu a,utorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile) instruirea 9 ntruct o mare parte din riscuri sunt legate de securitatea muncii, prin programe de instruire n acest domeniu se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora) reproiectarea ec%ipelor de munc, flu!urilor de materiale, folosirii ec%ipamentelor si a forei de munc poate determina reducerea riscurilor) repartizarea riscurilor 9 aceasta trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate, pornindu-se de la principiul alocrii riscului prii care poate s l suporte si s l controleze cel mai bine. Pentru a realiza repartizarea riscului strategia de contractare reprezint un mecanism de baz. #n ceea ce privete resursele umane sunt acoperite parial prin contractele colective i individuale de munc. 4iscurile legate de ec%ipamente i materiale pot fi transferate furnizorilor lor, n timp ce unele riscuri pot fi acoperite prin intermediul contractelor de asigurare. Dac abordrile tradiionale ale managementului riscului au fost centrate, preponderent, pe aciuni de contracarare a acestuia, metodele moderne promoveaz aciuni de anticipare, simulare, previziune a riscului, diminund funcia reactiv si amplicnd funcia preventiv. Printre cele mai frecvent utilizate strategii ale managementului de risc pot fi enumerate: acceptarea riscului, evitarea acestuia) supraveg%erea riguroas a riscului si pregtirea planului de aciune pentru situaii neprevzute) transferul riscului) diminuarea sistematic, controlat, a riscului. 84
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------&a ora actual, e!ist un numar tot mai mare de organizatii care deruleaza mai multe proiecte n acelasi timp, aa numitele organizatii proiect.. #n consecin, managementul riscului trebuie sa se dezvolte pe doua directii, respectiv pentru proiecte individuale si pentru portofolii de proiecte. *.J.0. Metodolo6ii 2tili=ate ?n 6estionarea ris32rilor 4roie3t2l2i #ntruct numrul de organizaii implicate n gestionarea de proiecte este n continu cretere, au fost elaborate standarde i metodologii pentru managementul riscului n proiecte. +stfel, prin proiectul ("4(A+ a fost elaborat o metodologie de managementul riscului numita 4;'A$+: care a ncorporat cele mai bune practici n domeniu din (uropa0G. $etodologia 4;'A$+: dezvolta functia de management de proiect n cadrul organizatiei n care se adopta si propune ca managementul riscului sa se realizeze n opt pasi /figura I.J.2. 'ase dintre acestia formeaza esenta managementului de risc si cuprind: identificarea, evaluarea, diminuarea riscului, elaborarea planului si bugetului pentru situatii neprevazute, monitorizarea si controlul01. #n prima etap riscurile sunt identificate, fiind grupate n cele 0F clase de risc, respectiv: strategic, de mar8eting, contractual, financiar, al planului principal /posibilitatea de esec la sc%imbari ma,ore fata de planul initial2, de performanta /posibilitatea de a nu atinge performantele specificate initial2, de proces, de produs, de organizatie, operational, de mentenanta si e!tern.
0G
$embrii consortiului 4;'A$+: format n 011E n cadrul programului de cercetare ("4(A+ sunt: D4+;:S+4( si (&'RP /6recia2, D"&&, 'R'(*+, K?3$'3: - *'@ si *4F+ /@ranta2, *** /@inlanda2, 3P& /'pania2. $etodologia s-a finalizat n 011J, iar din 011I a nceput publicarea sub forma de manuale a rezultatelor
01
&valuarea riscului este considerata ca procesul de determinare a semnificatiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat a unui eveniment advers asupra activitatii analizate
85
+igura , - !iclul managementului de risc n abordarea './012$ 34
&tapa de evaluare a riscului se constituie ntr-un proces de determinare a semnificaiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat care poate s l genereze acel element asupra activitatii analizate 5n etapa urmtoare se stabilesc un set de msuri pentru diminuarea riscurilor identificate 5n eventualitatea lipsei de efect a msurilor propuse sau a apariiei de noi riscuri, neidentificate se poate realiza un "ond de contingenta L'uget de risc, buget care va fi inclus n costul "inal al proiectului. *ea de-a aptea etap este reprezentat de auditul riscului, al crei rol este scop sa asigure ca procesul de management al riscului este implementat n fiecare faza a ciclului de viata al proiectului. (tapa urmtoare i anume, asigurarea dezvoltrii si *m'unatatirii continue a managementului de risc implica realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui Ppro,ect %istor7 file.. Fiierul de istoric al proiectului, n situaiile n care lucrurile merg prost, poate fi
FE
6 !arter, ) 7ancoc8, 9-1 1orin, $ 'obins, Introducing RISKMAN Methodology. The European ro!ect Risk Management Methodology" $!! 6lac8:ell, ;<= >/pain?, @AA,, p B,
86
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------folosit pentru a stabili Pde ce. si Pcnd., n timp ce dac lucrurile merg bine, este utilizat pentru a grabi procesul de audit si pentru a face recomandari pentru viitor pe baza e!perientei precedente. &a nivel internaional, mai e!ist i alte metodologii recunoscute, cum sunt cele elaborate de -ssociation "or ,ro1ect Management2-,M3 ! Pro,ect 4is8 +nal7sis and $anagement 6uide /t%e P4+$ 6uide2 aprut n 011> si 4uide to the ,ro1ect Management 5od6 o" 7no8ledge 2the ,M5o79 4uide3, 9 Pro,ect $anagement ;nstitute /P$;f2. 6%idul P4+$ defineste riscul ca :un eveniment incert sau un set de circumstante care, daca apare, va avea un e"ect asupra atingerii o'iectivelor proiectului.. P$; se aliniaza acestei definitii adaugnd ceva n plus, astfel riscul proiectului este :un eveniment nesigur sau o conditie care, daca apare, are un e"ect pozitiv sau ne(ativ asupra o'iectivelor proiectului.. #n abordarea ;nstitutului pentru $anagementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca -procesul sistematic de identi"icare, analiza si raspuns la riscul de proiect -cesta include maximizarea e"ectelor evenimentelor pozitive si minimizarea e"ectelor evenimentelor adverse.F0. #n tabelul I.0. sunt redate principalele caracteristici ale celor dou abordri. Kabel I.0. +bordare comparativ ntre P$; i +P$
F0
<ro"ect 1anagement .nstitute, A guide to the pro!ect management #ody o$ kno%ledge ><16;0C?, 3444 ed , $e:to:n /Duare, <2, E/2, p @@@
87
Sursa+ (ne :., *omparaii asupra abordrilor managementului riscului n afaceri i proiecte
internaionale
privind
*ele doua metodologii contin multe te%nici si instrumente de management comune: pentru identificarea riscurilor: c%ec8list, brainstorming, te%nica Delp%i, interviurile) pentru analiza calitativa si cantitativa a riscului: matricea probabilitate 9 impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influenta, analiza de senzitivitate. 6%idul P$; propune evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor ma,ore ale unui proiect dupa modelul prezentat n tabelul I.F. Kabel I.F. (valuarea impactului riscului
88
$etoda profilul riscurilor ofer un cadru pentru realizarea unor raportri publice anuale privind controale de managementul riscului, permind evaluarea i monitorizarea strategic, sistematic i structurat a riscurilor e!istente /Dic8son, FEEJ2. De asemenea, metoda ofer sigurana suplimentar mpotriva pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de sc%imbri i cretere, unmanagement continuu, fr devieri, n timpul fuzionrilor i al ac%iziiilor. Potrivit unei organizaii de inovaii din $area Dritanie, care ofer soluii de management al riscului, aceast metod este format din cinci etape /+(+ Kec%nolog7, FEEJ2. 0. definirea unitilor de risc) F. stabilirea unor grade i a unei sc%eme de prioriti) J. identificarea i evaluarea ameninrilor) I. clasificarea riscurilor i identificarea controalelor)
89
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------=. monitorizarea i planurile de aciune pentru controlul riscului. Etapa .+ #denti"icarea unit%ilor de risc +ceast prim etap poate fi comun tuturor operaiilor i este relaionat cu departamentele: financiar, resurse umane, producie. 3 alt metod propus de +(+ este divizarea organizaiei n patru categorii /care ulterior pot fi subdivizate2, dup cum urmeaz: valori, active, oameni, procese. Etapa ;+ Sta'ilirea unor grade i a unei scheme de priorit%i #n acest sens, sunt disponibile mai multe te%nici, prin generalizarea clasificrii riscurilor de accidente. +(+ sugereaz ca riscurile s primeasc grade n mod direct i calitativ, n funcie de impact /severitate2 i probabilitate /frecven2 9 procesul trebuie s fie ct mai simplu. "n instrument de gradare a riscurilor propus de +(+ este matricea de gradare, care ine cont de severitatea i frecvena evenimentelorFF.+stfel, pentru o frecven ocazional cu un impact semnificativ, riscul va fi clasat drept ridicat. #n sc%imbul celor trei valori 9 ridicat, mediu i redus 9 +(+ folosete sistemul culorilor 9 rou, galben i verde. Etapa /+ #denti"icarea amenin%rilor i evaluarea riscurilor Pentru fiecare unitate de afaceri, se identific principalele ameninri, innd seama de unitile de risc. (valuarea este realizat innd cont de cele dou dimensiuni: frecvena i severitatea. Etapa 0+ Clasi"icarea riscurilor i identi"icarea controalelor 4iscurile cu cel mai nalt grad trebuie adresate eficient, dei nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezint un grad redus de prioritate. Etapa <+ (ealizarea unor planuri de aciune i monitorizare +ceast etap finalizeaz implementarea soluiilor de control i obine un feedbac8 periodic pentru a identifica noi riscuri. $etoda de stabilire a profilului riscurilor ofer o abordare comple!,
FF
:ovac &aura, Drezeanu P. 9 $etode moderne de identificare a riscurilor n managementului riscului, FEEC
90
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------interdisciplinar i strategic. 'istemul ofer o evaluare transparent, comparabil i consistent a riscurilor din ntreaga organizaie. Procesul este creat pentru necesitile fiecrei organizaii ntruct diferenele e!istente determin profiluri distincte. Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru riscurile-c%eie care pot afecta obiectivele i scopul unei organizaii. "n alt avanta, este preocuparea continu pentru identificarea i integrarea riscurilor noi n sistem. $etoda este o combinaie de te%nici verificate i de ncredere, aplicate strategic n diferite industrii. (a nu este ns aplicabil pentru organizaiile mici. *... Mana6e5ent2l <inan3iar al 4roie3t2l2i ;mplic bugetarea, contabilizarea i controlul resurselor financiare Persoana care este nsrcinat cu obinerea de fonduri trebuie s aib o viziune clar asupra ntregului proiect i libertatea de a propune idei i sugestii relative la toate aspectele relevante ale proiectului. Procesul de creare a informaiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse: (!periena acumulat din proiectele precedente de ctre membrii ec%ipei de proiect) *osturile standard din cadrul firmei proprii) *ataloagele furnizorilor) 'tandardele industriale) Publicaiile profesionale, etc.
Principalele categorii de costuri caracteristice ma,oritii proiectelor sunt: Cost2rile 5ateriale, costuri proporionale cu volumul activitilor)
91
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ---------------------------------------------------------------------------------- Cost2rile 32 res2rsele 25ane, n categoria crora se includ costuri salariale directe, costuri salariale indirecte i costuri administrative, asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect i a funcionarilor anga,ai n proiect) Cost2rile 32 e3;i4a5ent2l 9 costuri care depind i de modalitatea de intrare: prin ac%iziie, nc%iriate sau n leasing) Cost2rile 32 asi62r9rile i alte costuri, cum sunt cele de consultan, inspeciilor periodice, etc. *osturile estimate sunt reunite n bugetul proiectului. (stimarea costurilor se poate realiza prin stabilirea costului prin metode indirecte: e!perienta unor proiecte sau activitati anterioare, ipoteze de proportionalitate etc. @actori care influenteaza estimarea costurilor N ;nflatia) N 4ata de sc%imb a monedei nationale) N <olumul activitatii: nu e!ista intotdeauna proportionalitate directa intre costuri si volum datorita indivizibilitatii, factorilor te%nologici etc. N &ocalizarea proiectului, prin reglementarile locale, grupurile de presiune e!istente n zon, etc. N Daza de proiecte de referinta similare. Dugetul proiectului este unul din instrumentele utilizate n gestionarea proiectului pentru: ;dentificarea costurilor de realizare a proiectului) ;nformarea clientului asupra sumelor necesare) ;nformarea managerului de proiect asupra costurilor diverselor activiti i a momentelor la care sunt necesare aceste sume) @acilitarea monitorizrii proiectului. (laborarea bugetului este parte a managementului financiar al proiectului, alaturi de: 9 contabilitate si administrarea financiar) 9 analiza financiara) 9 aprovizionarea si managementul stocurilor) 92
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------9 contractari) 9 utilizarea unor servicii de specialitate. :u e!ista un format standard pentru bugetul proiectului. De regul, se reprezint sub forma unei matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri, impartite pe activitati. Poate fi completat cu lista c%eltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost i planificarea flu!urilor de numerar. Pot e!ista structuri de buget uzuale, specifice 9 unei organizatii) 9 unui tip de proiect etc. *%eltuielile neprevzute ocup un capitol special in bugetul proiectului. De regul, se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate i nu depasesc 0EV din bugetul total. *.7. Mana6e5ent2l ti542l2i (stimarea duratelor activitilor va conduce la stabilirea termenelor pentru predarea proiectelor. 4ealizarea acestora conform graficului stabilit va crete ncrederea fa de cel care realizeaz proiectul. #n general, termenele de livrare sunt asociate efecturii tranelor de pli, deci respectarea acestora include i o component financiar. Pentru a estima duratele cu mult acuratee trebuie s se ia n considerare i elemente care ar putea crea perturbaii asupra activitilor proiectelor i, deci, ntrzieri ale realizrii lor: ntreruperi) accidente i urgene) concedii sau mbolnviri ale membrilor ec%ipei de proiect) lipsa sau ntrzierea livrrilor de ctre furnizori) alte sarcini urgente care sunt prioritare i care trebuie realizate nainte) defectri ale ec%ipamentelor) 93
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ---------------------------------------------------------------------------------- nelegerea greit a mesa,elor, instruciunilor sau solicitrilor comunicate) respingeri n urma controlului de calitate.
*.7.0. #r6ani=area ti542l2i ?n der2larea a3tivit91ilor 4roie3t2l2i Prezentm cteva elemente pentru optimizarea utilizrii timpului: @i!ai-v obiective clare) 3binuii-v s folosii permanent planificatoare /zilnic, sptmnal, anual etc.2) Delegai sarcini) :u amnai pentru mine sau pentru sptmna viitoare activitile care nu v plac) Planificai-v edinele, rezervndu-v timp i pentru pregtirea lor, nu numai pentru participarea efectiv) :u e!agerai, ncercnd s cunoatei absolut toate datele nainte de a lua o decizie) @inalizai activitile ncepute) #nvai s spunei -nu.) $eninei ordine pe biroul dvs. i folosii sisteme eficiente de clasare) 'c%imbai-v sistemul de lucru, dac acesta se dovedete ineficace ) :u acceptai /dect n cazuri speciale2 vizite neprogramate) (vitai discuiile prelungite cu personalul n ,urul unei cafele) :u v planificai dect CEV din zi. Pstrai FEV pentru cazuri neprevzute i FEV pentru creativitate) 6rupai micile activiti asemntoare. De e!emplu, citii corespondena n ntregime, rspundei la telefoanele
94
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------primite unul dup altul. (ste mai eficace dect s v ntrerupei mereu din alte activiti) @acei pauze regulate, dar scurte. 'unt preferabile pauzele de = minute la fiecare or dect pauzele de 0= minute de F ori pe zi. De altfel, dup =E de minute de concentrare atenia slbete) "tilizai mai degrab telefonul dect corespondena) #nainte de a amna o activitate pentru mine, asigurai-v c este prioritar. Dac nu este cazul, nscriei-o de la nceput pentru sptmna sau luna viitoare, n loc s o amnai de J ori. 3ciuni %ntreprinse la sosirea la birou: :otai sarcinile care trebuiesc ndeplinite) (valuai durata fiecrei activiti) 4ezervai timp pentru cazuri neprevzute) *lasai activitile dup prioriti) 6rupai activitile asemntoar) Delegai ceea ce este posibil. -e fcut la sf7ritul zilei de lucru: <erificai activitile delegate) :otai rezultatele obinute) 4eprogramai activitile nerezolvate, n funcie de prioriti) @acei ordine pe birou, pentru a ncepe lucrul eficient a doua zi. *.7.:. Anali=a ti542l2i DATABEEEEEEEEEEEEEEEEE :4. *4K. +*_;":( K;$P +&3*+K K;$P 4(+&;\+K (HP&;*+_;;
95
P&+:;@;*+K34 \;&:;* /02 Data:````````````````````````` 3biective `` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` #tlniri de afaceri 3ra `````````````````````````````````````` ``````` `````````````````````````````````````` ```````` ``````````````````````` `` ``` ``` ``` Kelefoane importante de dat 4spunsuri telefonice la mesa,ele primite ieri
96
P&+:;@;*+K34 \;&:;* /F2 Data:```````````````````````` #ra A3tivitatea "rgen ;mportan 3bservaii
97
P&+:;@;*+K34 \;&:;* /J2 Data:````````````````````````` Probleme restante g Planificarea timpului C.JE >.EE >.JE G.EE G.JE 1.EE 1.JE 0E.EE 0E.JE 00.EE 00.JE 0F.EE 0F.JE 0J.EE 0J.JE 0I.EE 0I.JE 0=.EE 0=.JE 0C.EE 0C.JE 0>.JE 0G.EE 0G.JE Note
Prioriti astzi De fcut
De urmrit
De scris
De telefonat
Pentru mine 98
99
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:;@;*+K34 'WPKW$^:+& Data:`````````````
3biectivele sptmnii #8ie3tiv g 3biectiv g 3biectiv g 3biectiv g
L2ni De fcut
$ari De fcut
$iercuri De fcut 'mbt De fcut De scris De telefonat
De telefonat
De scris
+oi De fcut
<ineri De fcut 100
De scris
De telefonat
&uni G.EE G.JE 1.EE 1.JE 0E.EE 0E.JE 00.EE 00.JE 0F.EE 0F.JE 0J.EE 0J.JE 0I.EE 0I.JE 0=.EE 0=.JE 0C.EE 0C.JE 0>.EE 0>.JE 0G.EE 0G.JE 01.EE 01.JE FE.EE
$ari
$iercuri
Boi
<ineri G.EE G.JE 1.EE 1.JE 0E.EE 0E.JE 00.EE 00.JE 0F.EE 0F.JE 0J.EE 0J.JE 0I.EE 0I.JE 0=.EE 0=.JE 0C.EE 0C.JE 0>.EE 0>.JE 0G.EE 0G.JE 01.EE 01.JE FE.EE
Planificator lunar \ile 'arcini

0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J Q
P&+:;@;*+K34 +:"+& a 3D;(*K;<"& "4$W4;K```````````````````

Iile &una ;anuarie @ebruarie $artie
0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C ...
+prilie
$ai ;unie ;ulie +ugust 'eptembrie 3ctombrie :oiembrie Decembrie
a'e recomand a se mri acest planificator pe format+J
*./.
Mana6e5ent2l 3o52ni39rii ?n 3adr2l 4roie3t2l2i
(ste necesar ca managerul de proiect s gestioneze activ relaiile sale cu membrii ec%ipei i grupurile implicate n proiect. +desea, se pot nva lucruri importante din conversaii ocazionale /verbale, email, telefon, etc.2. +cestea pot fi interpretate ca fiind un mod de a evita discuii neplcute ulterioare. Procesul de comunicare nu se limiteaz doar la simpla transmitere de informaii, ci este necesar s se bazeze i pe abilitatea de a asculta. *omunicarea eficient este esenial pentru discuiile, edinele, deciziile i relaiile cu participanii. *.@. Sol21ionarea 4ro8le5elor le6ate de 4roie3t Pe parcursul derulrii proiectului managertul de proiect se poate confrunta cu o serie de probleme cum sunt: #ntrzieri n realizarea activitilor proiectului) *osturi mai mari dect cele estimate i necesitatea unor finanri suplimentare) *onflicte n ec%ipa de proiect. Principalele cauze pentru aceste probleme pot fi: ;mplicarea redus sau insuficiena membrilor ec%ipei de proiect) $onitorizarea insuficient a ec%ipei) Planificarea necorespunztoare a activitilor proiectului) *omunicarea defectuoas sau transmiterea incomplet de informaii referitoare la sarcinile membrilor ec%ipei de proiect) &uarea unor decizii greite de ctre managerul de proiect) &ipsa ec%ipamentului sau a mi,loacelor necesare.
(!ist mai multe modaliti de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului: 4ealizarea unei analize asupra ceea ce s-a ntmplat, unde, cnd i de ce s-a ntmplat) @olosirea diagramei ;s%i8aOa /diagrama Pos de pete. sau diagrama cauz-efect2 /fig. 0.J.2, care poate oferi o list a cauzelor posibile)
@ig. I.I. Diagrama ;s%i8aOa /diagrama cauz 9 efect2 /'ursa economice.ulbsibiu.roLromLstudentiL...Lproiecteèconomice.pdf2 4eprezentarea prin diagrame 9 sunt folosite pentru a a,uta la identificarea tuturor intrrilor i ieirilor aferente unui proces) (antionarea 9 prin care se urmresc doar anumite faze ale proiectului ) @olosirea ratelor 9 ofer informaii asupra prilor proiectului care sunt mai puin productive /e!: grradul de utilizare a unui ec%ipament, rata eecurilor n anumite activiti, nivelul de activitate al
personalului, numr de reclamaii pe un interval, numrul comenzilor pe client, etc.2. Pentru a analiza informaiile obinute referitoare la cauzele problemelor aprute n derularea proiectelor se pot folosi mai multe te%nici de analiz: $ediile: $edia aritmetic simpl) $ediana grupului 9 valoarea situat la mi,locul grupului atunci cnd acesta este aran,at cresctor) <aloarea reprezentativ 9 cea mai frecvent ntlnit valoare dintr-un grup) $ediile mobile 9 permit monitorizarea tendinei unui anumit fenomen, eliminnd erorile de interpretare din cauza valorilor e!treme sau a fluctuaiilor regulate ale valorilor) +rborii decizionali 9 folosii, n general, pentru a estima rezultatele unor decizii pe baza probabilitilor de aparie i a consecinelor financiare pe care acestea le implic) #n vederea gsirii celor mai bune soluii pentru problemele analizate se pot utiliza metode, precum: 5rainstorming) 4=ndirea colateral% 9 este utilizat ca o soluie complementar la modalitile convenionale de a rezolva problemele, prin care se genereaz idei, analizabile ulterior prin logic) Pentru alegerea soluiei celei mai potrivite n vederea implementrii n procesul seleciei se pot diverse modaliti, cum ar fi: $ehnica >elphi 9 mobilizeaz un grup de persoane crora le sunt prezentate un numr de soluii la o problem din care li se cere s aleag soluia cea mai potrivit individual, fr discuii sau dezbateri cu membrii grupului. 'oluia final va fi obinut, prin eliminri repetate a soluiilor cu cel mai mic puncta,) Ordonarea 9 se bazeaz pe aran,area alternativelor posibile n funcie de anumite caracteristici, selectndu-se varianta cu cel mai bun puncta,..
TESTE DE AUT#EVALUARE 0. *um se realizeaz lansarea proiectului n cazul proiectelor mari F. *e presupune lansarea proiectului n cazul proiectelor mici J. 4esponsabilitatea proiectului revine conducerii ierar%ice operationale n cadrul unei organizaii: a. nc%ise) b. desc%ise) c. matriciale. I. 3rganizarea orientat spre client prezint avanta,ele: a. comunicarea cu aceasta realizndu-se prin intermediul rapoartelor periodice, la nivelul poziiilor manageriale de vrf) b. compatibilitatea cu procedurile, sistemele i obiectivele organizaiei) c. libertatea de decizie a managerului de proiect. =. *are sunt abilitile i calitile pe care trebuie s le posede managerul de proiect C. *are sunt criteriile obiective de selecie a ec%ipei de proiect >. Dai e!emple de criterii subiective luate n considerare la selecia ec%ipei de proiect. G. Descriei matricea competenelor membrilor ec%ipei de proiect. 1. Descriei matricea responsabilitilor. 0E. *e este managemetul riscurilor 00. *are sunt etapele parcurse n gestionarea riscurilor
0F. *are dintre urmtoarele metode sunt folosite la identificarea riscurilor: a. simularea $onte *arlo) b. metoda valorii ateptate) c. utilizarea e!perienei personalului direct productiv. 0J. *are dintre urmtoarele metode sunt folosite la analiza riscurilor: a. Drainstorming-ul) b. metoda arborilor decizionali) c. ntocmirea unor liste de control. 0I. *um se procedeaz n cazul n care produsul dintre probabilitatea de apariie a riscului i impact este unul este mare 0=. *are din urmtoarele metode sunt folosite ca instrumente de reducere a riscurilor: a. brainstorming-ul) b. simularea $onte *arlo) c. programarea. 0C. *te etape include metodologia 4;'A$+:: a. C) b. >) c. G. 0>. *are sunt etapele metodei profilului riscurilor 0G.*are sunt factorii care influeneaz estimarea costurilor 01. *are sunt modalitile de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului FE. *are sunt te%nicile utilizate pentru analiza informaiile obinute referitoare la cauzele problemelor aprute n derularea proiectelor
R9s42ns2ri 3ore3te : Jb, Ib, 0Fc, 0Jb, 0=c, 0Cc
AIALI#GRA%IE 0. +ndroniceanu, +. 9 $anagementul sc%imbrilor, (ditura +&&, Ducureti, 011G F. +rdustan 6avril. 9 ;deile de afaceri i evaluarea lor, Daia $are, FEEI. J. Drgoanu +, $anagementul proiectelor, "niversitatea <irtual de +faceri) I. Deaton 4., $aser *%r., -4euniting (conom7 and (colog7 n 'ustainable Development, &eOis Publis%ers, Doca 4aton, :eO Ror8, &ondon, Sas%ington D.*., 0111) =. *onstantinescu D.+., $anagementul proiectelor, *olecia :aional, Ducureti, FEE0) C. @undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG >. ?aiduc, *., - Proiect economic privind ntreprinderile mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press +rad, 0111. G. ?aiduc, *., - (conomia i managementul firmelor mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEEE. 1. ?aiduc *ristian, Toim ?oraiu, *%iuzbaian +melia, $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEE=. 0E. ?elfer, B.P., Aali8a, $., 3rsoni, ; - $anagement. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert, Paris , 011C. 00. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI, odl.celodin.orgLcdLroLpdfL0`J.pdf 0F. Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110 0J. Aotler, P%., -$anagementul mar8etingului, (d. Keora, Ducureti, 011>)
0I. &oc8 D., $anagement de Proiect, (ditura *3D(*', FEEE) 0=. $a7nard ?.D., -$anual de inginerie industrial, (d. Ke%nic, Ducureti, 01>C) 0C. :icolescu, 3.) <erboncu, ;.- $anagement, (d. (conomic, Ducureti, 011=. 0>. Paina :. /coord.2, - Dazele mar8etingului, "niversitatea *retin PDimitrie *antemir., *lu,-:apoca, 011C) 0G. Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com 01. Pun $. -+naliza sistemelor economice, (ditura +&&, Ducureti,011>) FE. Puente $aria, - (ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R, +ugust 0C,FEEE) F0. Proiecte economice. $anagementul proiectelor economice.ulbsibiu.roLromLstudentiL...Lproiecteèconomice.pdf
M#DULUL IV.
"LANUL DE A%ACERI
CU"RINS
J. "lan2l de a<a3eri ''''''''''''''''.. J.0. #8ie3tivele 4roie3t2l2i e3ono5i3 '''''........... J.:. Anali=a eCtern9 i anali=a intern9 ........................... J.(. "lan2l de a<a3eri ....................................................... J.(.0. Des3rierea a<a3erii ''''''''''. J.(.:. "lan2l de 5arMetin6 ...................................... J.(.(. "lan2l 5ana6erial ''''''''''. J.(.*. "lan2l de 5ana6e5ent <inan3iar '''' J.*. Ele5entele 2n2i 4lan de 4roie3t e<i3ient ''' 000 000 000 00/ 00/ 0:, 0:: 0:( 0:J
J.J. Model de structur a unui plan de afaceri '''' 127 Studii de caz ''''''''''' '''''''' 130 Bibliografie ''''''''''''''''''''. 177
M#DULUL IV. "LANUL DE A%ACERI

INTR#DUCERE )N M#DULUL IV Res2rse Pentru a v completa studiile dumneavoastr, n acest modul vei avea nevoie de urmtoarele: - bibliografie
- suport magnetic
#8ie3tiveB $odulul are drept scop familiarizarea studenilor cu modul de realizare a unui plan de afaceri. Pentru aceasta sunt vizate asimilarea de cunotine cu privire la: obiectivele proiectului economic) analiza e!tern i intern) componentele planului de afaceri) planul de mar8eting) modul de realizare a planului de management financiar) planul managerial. C2vinte 3;eieB
Plan de afaceri) +naliza intern) +naliza e!tern)
Planul de mar8eting) Plan de management financiar) Plan managerial.
J. "LANUL DE A%ACERI J.0. #8ie3tivele 4roie3t2l2i e3ono5i3 3biectivul general al planului de afaceri este de a forma studenilor o imagine de ansamblu asupra activitii ce se desfoar n cadrul unei ntreprinderi, de a integra ntr-un tot unitar, corelat, diferitele domenii de activitate, de a a,uta la nelegerea locului i importanei pe care diferitele discipline studiate n timpul facultii l au n activitatea economic concret. 3biectivul specific al planului de afaceri este de a evidenia elementele te%nico-economice legate de nfiinarea i desfurarea activitilor ntr-o fabric sau secie integrat de producie faruri auto. 4ealizarea planului de afaceri presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - etapa ;: +nalize generale. *adrul general de analiz e!tern i intern) - etapa ;;: 3rganizarea i dimensionarea sistemului de fabricaie) J.:. Anali=a eCtern9 i anali=a intern9 +nalizele generale constau n analiza mediului e!tern i analiza intern a ntreprinderii i au ca scop identificarea punctelor forte i punctelor slabe ale acesteia, a oportunitilor i ameninrilot n relaia ntreprinderii cu mediul. #n cazul n care analiza se face pentru mbuntirea sau restructurarea activitii firmei analiza intern este e!tins, cuprinznd toate aspectele care vor fi menionate: n cazul n care analiza se face pentru nfiinarea firmei, analiza intern se restrnge la acele aspecte care pot fi studiate i planificte. Anali=a 5edi2l2i eCtern vizeaz: sistemul economic n care i desfoar activitatea
firma)
sistemul politic e!istent n ara n care i desfoar activitatea firma, precum i n alte ri) sistemul social cu care firma se confrunt. &egat de sistemul economic se analizeaz: - piaa cu toate dimensiunile, componentele i caracteristiciele ei: capacitatea, dinamica, aria, potenialul pieei) concurena /tipul concurenei, dimensiunea firmelor concurente, seriozitatea i performanele acestora, strategiile i tacticile adoptate de firmele concurente2) - produsele substituibile i cele complementare) - poziia firmelor concurente pe pia) poziia pe care ar putea-o ocupa firma i produsele sale pe pia) - te%nologiile e!istente pentru fabricarea produselor pe care firma le are n vederea precum i te%nologiile folosite de firmele concurente) - inovaiile care au ptruns pe pia, ritmul de inovare n industria sau ramura vizat, ritmul de inovare al firmelor concurente) - legislaia economic e!istent la nivel naional sau acorduri internaionale care influeneaz firma n cauz) reglementri n cadrul rii sau pieei pe care firma dorete s ptrund. &egat de sistemul politic se analizeaz: - relaia firmei cu statul) - natura i stabilitatea sistemului politic al rii de origine i al rilor pe a cror piee firma dorete s ptrund) - atitudinea n ara vizat fa de ptrunderea capitalului sau produselor strine) e!istena protecionismului) - msura n care legislaia general favorizeaz activitatea economic, nivelul birocraiei, reglementri speciale. &egat de sistemul social se analizeaz:
- reglementrile de natur social) - legislaia muncii) - potenialul forei de munc /nivelul de pregtire general i profesional, vrsta, starea de sntate etc.2) - puterea sindical i modalitile de negociere i soluionare a conflictelor de munc) - nivelul general de cultur i civilizaie, specificul naional, normele i valorile morale i sociale, religia. Anali=a intern9 presupune: -naliza caracteristicilor generale ale "irmei) aceasta urmrete: - forma ,uridic a firmei) - domeniul de activitate al firmei i locul pe care il ocup n domeniu sau industrie) - misiunea /vocaia2 firmei) - relaia produse-piee) - dimensiunea firmei i cifra de afaceri /*+2) - structura organizatoric i structura conducerii) - modul de organizare i conducere a activitii compartimentelor) - sistemul de gestiune) - modele de fabricaie) - canalele de distribuie pentru produseleLserviciile firmei. -naliza per"ormanelor "irmei) aceasta urmrete: 0. criteriile comerciale de performan: a. evoluia ci"rei de a"aceri i perspectivele acesteia) se folosete indicatorul indicele ci"rei de a"aceri /;*+2: #ca?C-t@C-AB.AA unde: *+t [ cifra de afaceri la momentul t *+E [ cifra de afaceri la momentul iniial /de referin2
b. p%rile de pia% deinute de "irm%) se folosesc indicatorii poziia ntreprinderii pe pia /partea de pia2 /p2 i poziia concurenial pe pia /partea relativ de pia2 /pc2: P8 [ V8,L<K, unde: P8 [ poziia pe pia a firmei 8 /partea de pia a firmei A2 <8, [ vnzrile firmei A din produsul , <K, [ vnzrile totale din produsul ,
c. analiza gamei de produse@servicii o"erite de "irm% /etapa din ciclul de via n care se situeaz, calitatea, preul, fiabilitatea etc.2) d. analiza modului n care se grupeaz i se comercializeaz produsele pe diferitele segmente de pia) e. analiza msurii n care produsele rspund cerinelor consumatorilor) f. furnizorii firmei /numrul i repartizarea lor teritorial, stabilitatea relaiilor, seriozitatea clienilor etc.2) g. clienii firmei /numrul i repartizarea lor teritorial, ctegorii de clieni, fidelitatea fa de firm sau fa de marc etc.2) %. eficiena politicii de mar8eting /analiza dinamicii raportului) c%eltuieli de mar8etingLvnzri2) i. eficacitatea sistemului de distribuie. F. criteriile financiare de performan: a. disponi'ilit%ile monetare deinute de firm n urma ncasrilor i plilor) se analizeaz prin indicatorul trezoreria "irmei /K2: K [ @4 9 :@4 unde: @4 [ fondul de rulment
:@4 [ necesarul de fond de rulment b. lichiditatea "irmei sau capacitatea de a-i onora obligaiile pe termen scurt) se analizeaz prin indicatorii lichiditatea curent% /&*2 i lichiditatea rapid% /&42: &* [ +*($LP*($ &4 [ /+*($ 9 '$2LP*($ unde: +*($ [ activele curente e!igibile medii P*($ [ pasivele curente e!igibile medii '$ [ stocul mediu c. solva'ilitatea "irmei sau capacitatea de a-i onora obligaiile pe termen lung) se analizeaz prin indicatorul rata de acoperire a datoriei totale prin active /rdt2: rdt [ +KL +*X;K&XD;K& "nde: +K [ activele totale +* [ activele curente ;K& [ imprumuturile pe termen lung D;K& [ dobnda la mprumuturile pe termen lung d. capacitatea de autofinanare a firmei) se analizeaz prin indicatorii rata *ndator%rii /r2, ponderea creanelor *n activele curente /pc2, ponderea disponi'ilit%ilor '%neti *n activele curente /pd2:
r [ ;K&L*Pa0EE pc [ *L+*a0EE pd [ DL+*a0EE
unde: *P [ capitalul permanent * [ creanele D [ disponibilitile ;K& [ mprumuturi pe termen lung +* [ active circulante e. costul i disponibilitatea capitalului) f. posibilitatea de cretere a capitalului firmei) g. rentabilitatea firmei) se analizeaz prin indicatorii m%rimea pro"itului /pr2, renta'ilitatea economic% /re2, renta'ilitatea "inanciar% /rf2: re [ P4bL*Pa0EE rf [ P4nL*P4a0EE unde: P4b [ profitul brut P4n [ profitul net *P4 [ capital propriu %. politica firmei n ceea ce privete modul de utilizare a profitului / pentru investiii, pentru repartizarea de dividente etc,2. i. criteriile industriale de performan: ,. domeniul de activitate i natura activitii firmei) 8. numrul de fabrici din cadrul firmei i repartizarea lor teritorial) l. producia ma!im ce poate fi obinut) se analizeaz prin indictorul m. capacitatea de producie /*p2: *p [ $c a @d a :te unde: $c [ mrimea caracteristic dimensional te%nic @d [ fondul de timp ma!im disponibil :te [ norma te%nico-economic
n. fle!ibilitatea mi,loacelor de munc, adic posibilitatea de a trece de la o sarcin de fabricaie la alta rapid i cu costuri minime) o. nivelul te%nic al utila,elor) p. structura pe ctegorii a utila,elor) s. productivitatea fondurilor fi!e) se analizeaz prin indictorul ci"ra de a"aceri la .AAA lei "onduri "ixe /*+L0EEE@@2: *+L0EEE@@ [ *+L@@a0EE unde: @@ [ valoare fondurilor fi!e t. rentabilitatea fondurilor fi!e /capacitatea fondurilor fi!e de a produce profit2) se analizeaz prin indictorul pro"itul la .AAA lei "onduri "ixe /prL0EEE@@2: prL0EEE@@ [ P4bL@@a0EEE sau prL0EEE @@ [ P4nL@@a0EEE
J. criteriile de performan ale activitii de cercetare 9 dezvoltare: a. bugetul pe care l aloc pentru activitile de cercetare-dezvoltare, analizat ca pondere n cifra de afaceri) b. ponderea personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare n totalul salariailor / pp*D2: pp*D [ :s*DL :s a0EE unde: :s*D [ numrul salariailor din activitatea de cercetaredezvoltare :s [ numrul total al salariailor c. structura personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare) d. capacitatea profesional a personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare /numrul de brevete de invenii i inovaii, numrul de produse noi lansate pe pia etc.2)
e. baza te%nico-material i sistemul informaional n activitatea de cercetare-dezvoltare. I. criteriile de performan privind personalul firmei: a. gradul de asigurare cu personal pe nivele de calificare) se apreciaz prin indictorul de"icitul de personal /Dp2: Dp [ :e - :n unde: :e [ numrul de salariai e!isteni :n [ numrul de salariai necesar pentru realizarea activitilor b. nivelul de calificare a personalului i performanele realizate n procesul de fabricaie) c. structura personalului pe ctegorii de salariai, pe vrst i vec%ime n munc) d. salarizarea /salariul mediu pe ctegorii profesionale2) e. absenteismul) se analizeaz prin raportul num%r zile de a'sene @ num%r zile de lucru teoretic; f. fluctuaia personalului) se analizeaz prin raportul num%r de salariai care pleac% din "irm%@e"ectivul scriptic de salariai; g. securitatea muncii) se apreciaz prin raportul num%r accidente de munc% @ num%r ore de lucru; %. msura care s-a lucrat cu program restrns sau suplimentar) i. productivitatea muncii /S2) ,.renta'ilitatea muncii /rm2) rm [ prb) prnL L:s) ' =. criteriile privind evoluia i adaptarea firmei la cerinele pieei: fle!ibilitatea firmei, e!primat prin timpul i costul adaptrii firmei la condiiile pieei) timpul de adaptare cuprinde: timpul necesar pentru a percepe sc%imbarea, timpul necesar pentru
luarea deciziilor privind adaptarea, timpul necesar pentru a aplica deciziile luate) aceti timpi depind de calitatea sistemului informaional i de calitatea conducerii. J.(. "lan2l de a<a3eri *e conine un plan de afaceri ;at o ntrebare necesar, dar pe care ntreprinztorii mici i mi,locii o pun foarte rar. *uprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte: descrierea afacerii) planul de mar8eting) planul managerial) planul de management financiar. +ne!ele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii, documentele ane!e i prediciile financiare. J.(.0. Des3rierea a<a3erii ;n aceast seciune trebuie s faci o descriere detaliat a afacerii. 3 ntrebare care merita pusa este: ce afacere am eu *nd raspunzi la aceasta ntrebare, nu uita sa incluzi produsul, piata i serviciile, dar i o descriere clar a ceea ce face afacerea ta unica /unihue selling point2. ( bine de tiut totui c, pe masura ce vei dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui s modifici sau sa transformi ntrebarile initiale. 'eciunea dedicat descrierii afacerii este mprit n trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de gnd sa-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale i de ce aceasta este necesara. A. Des3rierea 4ro4ri2D=isa a a<a3erii @orma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie) &icentele i permisele de care ai nevoie) Kipul afacerii: comert, productie, serviciu)
*e este produsul sau serviciul tau) Precizeaza daca este o afacere noua, independenta, o ac%izitie, o e!tindere, o franciza) De ce va fi profitabila afacerea ta *are sunt oportunitatile de dezvoltare <a influenta franciza ritmul de crestere *nd va fi lansata propriu-zis afacerea /ziua, ora2) *e ai aflat despre tipul de afacere n care te lansezi din surse e!terne /distribuitori, banc%eri, publictii de specialitate, etc.2 *operta include numele, adresa, numerele de telefon i numele tuturor actionarilor. :u uita sa evidentiezi aspectul de unicitate /unihue selling point2 al afacerii tale, de ce i n ce fel va atrage consumatorii. Pune n valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele de succes. Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile i obiectivele afacerii i sa arate de ce esti sau vrei sa fii n aceasta afacere. A. "rod2s2l>servi3i2l ;ncearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din perspectiva consumatorului. "n antreprenor de succes tie ce vrea consumatorul sau cel puin are o idee despre asteptarile sale. +cest tip de anticipare a,uta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului i la formarea loialitatii acestuia, i n mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau c%iar de a o inlatura. Descrie: *eea ce vinzi) *e beneficii aduce consumatorului) *e produse sunt cerute i daca ele vor garanta vanzari constante) *e aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine.
C. Lo3ali=area a<a3erii 'uccesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de locaia ei. Krebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba simtul accesibilitatii i al sigurantei. ;a n considerare urmatoarele ntrebari atunci cnd scrii aceasta sectiune: *are sunt nevoile locatiei De ct spatiu ai nevoie De ce sunt de dorit zona i cladirea respectiva (ste usor accesibila 'e afla ntr-o zona cu transport n comun ;luminarea stradala este adecvata J.(.:. "lan2l de 5arMetin6 8 *xista se(mente de piata sau demo(rafice de interes9 $ar8etingul ,oaca un rol vital n investitiile de succes. *t de bine faci mar8etingul pentru produsul tau va determina succesul afacerii. (lementul c%eie al unui plan de mar8eting de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor i asteptarilor clientilor. ;dentificind acesti factori, poti realiza o strategie de mar8eting care iti va permite sa trezesti i sa satisfaci nevoile clientilor tai. ;dentifica-ti clientii n funcie de varsta, se!, venit, nivel eductional, rezidenta. &a inceput, concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. 3 data cu e!tinderea numrului de clienti, va trebui sa modifici i planul de mar8eting, pentru a-i include i pe ceilalati. *onstruieste planul de afaceri rspunznd la urmtoarele ntrebari: c *ine sunt clientii tai Defineste-ti piata vizata. c Piata pe care vei intra este n crestere *onstanta n declin c Poate fi e!tins piata c *um iti vei atrage, mentine i creste cota de piata c *are este politica de preturi
Concurenta *ompetitia este un mod de viata. 'untem intr-o continua competitie pentru ,oburi, promovari, burse, n sport si, practic, n fiecare aspect al vietii. :atiunile sunt n competitie pentru a castiga consumatorul de pe piata mondiala) la fel i proprietarii de ntreprinderi mici i mi,locii. $ediul de afaceri este un mediu volatil i inalt competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta. c *are sunt primii tai cinci concurenti c *ine sunt concurentii tai indirecti c *um sunt afacerile lor: constante, n crestere, n declin c *e ai aflat din activitile lor Din publicitatea pe care sio fac c *are sunt punctele lor tari i cele slabe c Prin ce difera produsul tau de al lor $onitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate pentru fiecare n parte: reclame, materiale promotionale, politica de preturi. 'tudiaza sloganele lor. 'unt scurte, descriptive, atragatoare @acnd toate acestea te va a,uta sa iti cunosti mai bine concurentii. olitica de pret i vanzari "oliti3a de 4ret este o alta te%nica de mar8eting care te a,uta sa fi competitiv pe piata. 'tudiaza politica de pret a concurentilor tai i vei stii daca preturile tale se incadreaza n aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata i daca ei sunt la curent cu uzantele industriei. *teva din strategiile de pret sunt: c costurile i preturile la vanzarea en-detail) c pozitia competitiva) c preturi sub cele ale concurentei) c preturi peste cele ale concurentei) c preturi aliniate) c preturi multiple)
c costurile i preturile serviciilor /doar pentru afacerile cu servicii2) c componenta serviciului c costurile materiale) c costurile de productie) c costurile de regie. *%eia succesului este sa ai o strategie bine planificta, sa-ti stabilesti politica i sa monitorizezi constant costurile preturilor i operatiilor pentru a-ti asigura profitul. ublicitatea i relatiile publice @elul n care iti promovezi bunurile i serviciile poate duce la ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. +vand produse sau servicii bune fara a le promova este ca i cnd nu ai avea nici un fel de afacere. $ulti antreprenori lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine i directioneaza banii care ar trebui folosii pentru publicitate i promovare n alte arii de activitate. Publicitatea i promovarea constituie linia vietii pentru o afacere i trebuie tratate ca atare. 'a creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea i netOor8ingul /retele electronice de lucru, liste de discutii prin email2 inseamna sa-ti promovezi afacerea. Dezvolta un te!t scurt i descriptiv care sa identifice clar marfurile i serviciile tale, localizarea i preturile. J.(.(. "lan2l 5ana6erial *onducerea unei afaceri cere mai mult dect dorinta de a fi propriul tau sef. :ecesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii i abilitatea de a te descurca att cu anga,atii ct i cu finantele. Planul managerial /alaturi de planul de management financiar i planul de mar8eting2 pune bazele succesului pentru afacerea ta.
&a fel ca i mi,loacele fi!e i ec%ipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. <ei descoperi ca anga,atii i ec%ipa ta ,oaca un rol important n toate operatiile afacerii tale. n mod consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai i cele pe care nu le ai, de vreme ce va trebui sa anga,ezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci i sa-ti tratezi anga,atii. ;ntegreaza-i n ec%ipa. Kine-i la curent cu sc%imbarile i cere-le mereu parerea despre acestea. +nga,atii au adesea idei e!celente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale produselor i serviciilor de,a e!istente sau la noi linii de produse i servicii care pot sa imbunatteasca laturile mai puin competitive. Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite ntrebari, cum ar fi: c *um te a,uta e!perienta ta antreprenoriala n noua afacere c *are iti sunt slabiciunile i cum poti sa le compensezi c *ine va face parte din ec%ipa manageriala c *are sunt punctele tari i cele slabe ale ec%ipei manageriale c *are sunt indatoririle acesteia c 'unt bine definite aceste indatoriri c <a functiona aceasta asistenta c *are este necesarul curent de personal c *are sunt planurile tale pentru anga,area i instruirea personalului c *e salarii, beneficii, concedii vei oferi c *e beneficii, n cazul n care e!ista, iti poti permite n acest moment J.(.*. "lan2l de 5ana6e5ent <inan3iar
$anagementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila i solvabila. @iecare pas facut cu succes n lumea afacerilor depinde de ct de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. n fiecare an mii de afaceri cu un potential ridict de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost. *a proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici i sa implementezi politici care sa conduca i sa asigure ndeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele ct mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru desc%iderea afacerii /costurile de start2 i a sumei necesare pentru a o pastra /costuri de operare2. Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Dugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi ec%ipamentele, depozitele utilitatilor, etc. 5ugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele c%eltuieli: Personal /costuri de anga,are2, Ka!e legale i profesionale, &icente i permise, (c%ipament, +sigurari, +provizionare, Publicitate i promovare, 'alarii i prime, *ontabilitate, <enituri, "tilitati, *%eltuieli neprevazute. "n buget operational este pregatit n momentul n care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Dugetul operational va reflecta prioritatile de c%eltuire a banilor, costurile la care te astepti i cum esti pregatit sa faci fata acestor c%eltuieli. Dugetul operational trebuie sa includa de asemenea i banii care vor
acoperi primele trei sau sase luni de operare. (l trebuie sa permita urmatoarele c%eltuieli: personal, asigurari, c%irie, depreciere, plata mprumuturilor, publicitate i promovare, contabilitate, c%eltuieli neprevzute, salarii i prime, utilitati, datorii L subscriptii L onorarii, ta!e, reparaii. 'ectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu ec%ipamente i provizii, balanta contabila, analiza financiara, proiectia veniturilor reale /profitul i pierderile prevazute2 i cas%floO-ul. Declaratia de venit i previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an i pe trimestre pentru urmatorii doi ani. 'istemul de contabilitate i sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot n aceasta sectiune a planului de afaceri. *%iar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar i de contabilitate, consulta un specialist n finante, pentru a intelege fiecare segment i operarea acestora. "n specialist n finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri. #ntrebarile pe care trebuie sa le iei n considerare sunt: *e tip de sistem de contabilitate vei folosi *e scopuri de vanzari i profituri iti doresti n urmatorul an *e proiectii financiare va trebui sa incluzi n planul tau de afaceri *e sistem de inventar vei folosi Planul tau trebuie sa includa e!plicaia fiecarui proiect n parte. -nexe *oncepe i redacteaza un rezumat scurt i concis al afacerii tale, anezeaza documentele oficiale, datele de identificare, predictiile financiare i planul tau de afaceri e bun de prezentat finantatorilor.
J.*. Ele5entele 2n2i 4lan de 4roie3t e<i3ient "n plan bun ar trebui s aib urmatoarele caracteristici: N ' aib o descriere fidel a situaiei actuale) N ' aib un scop clar) N ' evidenieze resursele de care dispunem) N ' aib detaliate sarcinile care trebuie ndeplinite, cine este responsabil, cine e!ecut, cu ce resurse, ce grad de prioritate au i ce termene limit trebuie urmrite) N ' aib mecanisme de control care s semnaleze n timp util managerului de proiect dificultile, obstacolele i ameninrile aprute n etapa de implementare a planului) N ' aib planuri alternative astfel nct s se poat rspunde rapid i eficient situaiilor de criz) N ' fie ndea,uns de scurt nct s fie clar nu numai pentru cei care l-au alctuit ci i pentru cei care trebuie s l implementeze) N ' poat fi fcut public, s se evite elemente care s poarte etic%eta de confidenialitate. Cum se pot alctui planuri de proiect eficiente Pentru a avea un grad mai mare de certitudine c planul pe care l alctuii este bun, putei ncerca s aplicai urmatoarele metode: N ' implicai ec%ipa de proiect n diferite etape ale planificrii astfel nct s le ctigai suportul i implicarea. :u este nevoie s implicai toat ec%ipa n n toate etapele planului i nu este nevoie nici s le delegai competena de luare a deciziilor sau s i implicai n procesul decizional. 'ftuindu-v cu ei ns, le vei da senzaia de apartenen la planul pe care l vei alctui i vei obine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivaional ulterior mult mai mic.
N ' e!plicai celor implicai de ce este nevoie s planificm n acel moment i n direcia n care se va construi planul. (ste din nou un moment n care, dac vei ,uca U cu crile pe masU vei obine suportul celor implicai prin transparena pe care o asigurai i prin accesul la informaie pe care l realizai. +flnd toate detaliile pe care le pot folosi i nelege, oamenii vor simi c au un grad mult mai mare de responsabilitate fa de succesul sau eecul planului. N ' v asigurai c resursele necesare realizrii planului de proiect sunt i rmn valabile pe toat durata implementrii sale. *el mai des ntalnit cauza pentru care un plan eueaz este criza de resurse. +ceasta se datoreaz fie situaiei economice labile fie proastei gestionri a resurselor fie unei estimri incorecte n etapa de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse e!ist ns poteniale soluii. 'ituaia economic labil /fiscalitate, inflaie, etc.2 este o ameninare - aa cum vom vedea i n cadrul analizei 'S3K. :u putem influena n mod direct aceast cauz dar putem ine cont de ea. Pentru a nu fi afectai n mod fatal de situaia economic, putem ncerca un e!erciiu previzional pe baza evoluiei de pn acum a parametrilor pe care i avem n vedere i, n mod cert, putem scurta perioada pentru care planificm. 6estionarea defectuoas a resurselor poate fi reglat de o monitorare riguroas a consumului acestora i de o evaluare periodic a stocului rmas. *t privete evaluarea incorect a resurselor, aceasta se poate remedia dac ciclul planificrii este parcurs corect. #n etapa de evaluare a planului vom avea cum s identificm eventualele inadvertene. N Pe ct posibil, nu modificai fundamental modul n care acionai de obicei. 3amenii se acomodeaz destul de greu cu un nou stil de munc i probabil c ai pierde un timp destul de lung pn cnd ec%ipa ar a,unge la acelai nivel de rezultate.
N ;ncludei n planul dumneavoastr puncte de referin care s nc%eie etape clare ale planului. <ei putea monitora i mai ales evalua etapele importante ale planului n momente bine stabilite dinainte. +cest fapt va genera o perspectiv a evoluiei generale a planului, vei putea remedia din timp posibile deficiene i vei putea UpremiaU succesele obinute. N "tilizai A;'' /Aeep ;t 'imple and 'traig%tforOard UPstrai-l simplu i directU2 pentru ca va trebui s avei n vedere c planul pe care l vei alctui nu va fi citit numai de persoane care au acelai nivel de pregatire sau acelai grad de cultur ca dumneavoastr. J.J. Model de structur a unui plan de afaceri I. "REIENTARE GENERAL& +. +6(:K"& (*3:3$;* Denumire, adresa @orma ,uridic *ertificat de nmatriculare Propietari 'curt istoric Descrierea activitii *apital social +ctiviti desfurate Produse realizateLservicii prestate $anagementul agentului economic D. +@+*(4(+ 'curt descriere a afacerii Data demarrii afacerii, stadiul actual al afacerii 'tadiul de via al domeniului de activitate +ciuni ntreprinse pna la solicitarea creditului
II. ANALIIA "IE!EI +. P4(\(:K+4( 6(:(4+&W D. $;H"& D( $+4A(K;:6 Produsul Pre Promovarea Distribuie *. @+*K34; D( ;:@&"(:_W @actori interni @actori e!terni D. 4(&+_;; *3$(4*;+&( *lieni @urnizori III. STRUCTURA #RGANIIAT#RIC& +. @+*K34; *+&;K+K;<; $anagement Pregtire profesional D. @+*K34; *+:K;K+K;<; Personal K('+ Personal direct productiv Personal au!iliar IV. #RGANIIAREA "R#DUC!IEI +. 346+:;\+4(+ @&"H"&"; D( P43D"*_;( D. *3:K43&"& *+&;KW_;; *. *3:D;_;; D( K4+:'P34K D. *+P+*;KW_; D( P43D"*_;( V. RELA!II AANCARE +. DW:*; *" *+4( '3*;(K+K(+ *3&+D34(+\W D. *4(D;K( +*K"+&(
STUDIU DE CAI I. )NT#CMIREA UNUI "LAN DE MARNETING

DESCRIEREA "R#IECTULUI
0.0. DATE DE IDENTI%ICARE A AGENTULUI EC#N#MIC a. Denumirea societii```````````````````````` b. :umrul i data nregistrrii la 4.*.`````````````` c. Kipul i descrierea ctivitii`````````````````````` d. @orma de organizare```````````````````````` e. :atura i structura capitalului```````````````` f. *apitalul social este de``````````````````````` 0.:. C#NDUCEREA %IRMEI
0.:.0. AS#CIA!IGAC!I#NARIH "RINCI"ALI Nr. 3rt. 0. F. J. N25eD 4ren25e Data naterii Adresa Tel Stare 3ivil9
0.:.:. C#MITETUL DIRECT#R

Nr. Crt. N25eD "ren25e %2n31ie VOrst9 St2dii EC4erien19 Do5eni2l de a3tiv.
%2n31ia a3t2al9
0. F. J.
0.(. "ia1a 0.(.0. Servi3iile G4rod2seleH o<erite

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEE
0.(.:. "rin3i4alii <2rni=oriB

Nr. Crt. Den25irea 4rod2s2l2i Den25irea i adresa <2rni=orilor %or5a de 4ro4rietate Valoarea an2al9 "ondere ?n total P
0. F. J. I.
0.(.(. Clien1ii 4rin3i4ali

Nr. Crt. Den25ire 3lient Adresa %or5a de 4ro4rietate "rod2sele VOn=9ri an2ale "ondere ?n total P
0. F. J. I.
0.(.*. Con32ren1a
Nr. Crt. 0. F. J. Den25ire "rod2se Re42ta1ie Se65ent de 4ia19
0.(.J. "o=i1ia 4rod2selor 4ro4rii <a19 de 3on32ren19

Nr. Crt. "re1 <a19 de "rod2s2l 3on32ren19
Mai 5i3 0. F. J. I. =. E6al Mai 5are
Calitate <a19 de 3on32ren19

In<erior E6al
S24erio
0.(... "rin3i4alele avantaKe ale noilor 4rod2se>servi3ii o<erite 3a 2r5are a reali=9rii 4roie3t2l2i 4ro42s
Pre````````` *alitate`````````*aracteristici noi`````````` 'ervicii post 9 vnzare```````````+ltele /descriere2``````````````
0.(.7. Rea31ia 4revi=i8il9 a 3on32ren1ei la a4ari1ia noii o<erte 4e 4ia19

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEE````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````` ``````````````````
0.(./. A3tivit91i de 4ro5ovare a vOn=9rilor

reclama````````````publicitate````````````pliante````````` ```
trguri i e!poziii``````````````````````````````````````````` alte forme/descriere2```````````````````````````````````````` `
DIMENSI#NAREA ELEMENTEL#R TEHNICE DE CA"ACITATE A N#II UNIT&!I

:.0. Di5ensionarea s24ra<e1elor ne3esare 4entr2 a3tivitatea de 8a=9 i a2Ciliar9 a.H Teren
Nr. Crt. 0. :. A54lasare Re6i5 K2ridi3 G4ro4rietate sa2 ?n3;iriat H S24ra<a19 G 5.4. H "re1 G lei > 5.4. H Valoare Total9 G 5ii lei H
8.H Cl9diri
Nr. Crt. Ti42l 3l9dirii An2l 3onst23tie i 011I Nr. de etaKe 0 Total 5.4. Gtoate etaKeleH =.=EE PA3tivitate
De 8a=9
G=V
Ad5. a2C
0=V
Re6i5 K2ridi3
0.
$agazia;
Propr.
Total
:.:. Des3rierea s25ar9 a <l2C2rilor 4rin3i4ale ale a3tivit91ii G4ro3es2l2i te;nolo6i3H
````````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````` ``````
:.:.0. A3tivitatea de 3o5er1

Nr. 3rt. 0. :. (. *. Gr24e de 59r<2ri U.M Vol25 Nor5a de 2tili=are 4e 5.4. Grad de 2tili=are a s24ra<. GPH S24ra<a1a total9 ne3esar9 P
:.:.:. Ali5enta1ie 428li39

Nr. Unit91i de Crt. ali5enta1ie N259r de lo32ri de servire %l2C2l 3lien1ilor 4e 2n lo3 de servire "erioada Ca4a3itatea de de servire L <2n31ionare nr.3lien1i>an
0 Resta2rant : Aar ( Araserie * Teras9 T#TAL
:.:.(. A3tivitate de 3a=are

:r. crt. 0 : ( * J Posibiliti de cazare A4arta5ent Ca5ere 32 2n 4at Gsin6leH Ca5er9 32 do29 4at2ri Gd28leH Ca5er9 32 trei 4at2ri Ca54in6 L din 3are D 3as21e 32 2n 4at D 3as21e 32 do29 4at2ri Sat de va3an19B D 39s21e 32 2n 4at D 39s21e 32 do29 4at2ri :r. de camere Kotal locuri de cazare Perioada de funcionare
*apacita total 9 locuri cazareLan
Total
:.:.*. Cal32l2l ne3esar2l2i de 5aini$ 2tilaKe i instala1ii 4rin3i4ale

:r. *rt. +. Denumirea mi,locului fi! +ctivitatea de baz *aracteristici te%nice +nul fabricaiei <aloarea de inventar -mii lei-
"zura V
0. :. (. *. +ctiviti au!iliare 0. :. (.
III. "ARTEA %INANCIAR&
(.0. Eval2area 3ost2l2i 4roie3t2l2i
Nr. Crt.
0. :. (. *.
#8ie3t2l investi1iei
%2rni=or
Valoare esti5at9G5ii leiH
(.:. Gra<i32l de reali=are a investi1iei

Nr. Crt
Des3rierea investi1iei>"erioada "roie3tare$a4ro89ri$ avi=e$ et3 A3;i=i1ionarea teren2l2i "re69tirea i a5enaKarea teren2l2i A3;i=i1ionareGin3l2siv 5ontaKH Constr231ie i instala1ii Trans4ort i 5ontaKe 5K. %iCe Utilit91i C;elt2ieli 4t. 4ornirea a3tiv. Atin6erea 3a4a3it91ii 4lani<i3Ote
L2na 0
0,
00
0:
An :
An (
0. :. (. *. J. .. 7. /. @.
Not9B AtOt eta4ele investi1iei$ 3Ot i 4erioadele se ada4tea=9 4roie3t2l2i 4ro42s
(.(. S2rse de <inan1are a 4roie3t2l2i Nr. 3rt.

0. :. (.
S2rse de <inan1are
Ca4ital 4ro4ri2 Credite 8an3are Alte s2rse Total
S25aD5ii leiD
"ondereDPD
(.*. %2nda5entarea evol21iei vol252l2i a3tivit91ii ?n 2nit91i <i=i3e Nr. Crt.

0. :. (. *. J. Kotal
Des3rierea 4rod2selor G3od2lH
U.M.
:,,. :,,7
Anii
:,,/ :,,@ :,0,
(.J. "lani<i3area 3;elt2ielilor de 4rod231ie

(.J.0. Esti5area 3ost2rilor 2nitare i a 4re12rilor de vOn=are 2nitare
Nr. 3rt.
0. :. (. *.
Arti3ole de 3al32la1ie
"0
"re1 de a3;i=i1ieGin3l2siv 5aterii 4ri5e i 5ateriale dire3teH C;elt2ieli salariale dire3teGsalarii$ Cas$ et3H Total 3;elt2ieli dire3te C;elt2ieli indire3te Din 3areB D Co582sti8il$ ener6ie D Alte 3;elt2ieli Total 3ost2ri
":
"(
"*
J. Cost 2nitar
Adaos 3o5er3ial "re1 de vOn=are
(.J.:. Evol21ia 3;elt2ielilor de 3ir32la1ieG3ost2rilor 2nitareH ale 4rod2selor Nr. Crt.

0. :. (. *. J.
Den25irea 4rod2selor G3od2lH
U.M.
:,,7
0.0.1.1.1.1.1.1.1
:,,/ :,,@
Anii
:,0, :,00
Total
(... Evol21ia 4re12rilor 2nitare de vOn=are G <9r9 T.V.A.H

Nr. Den25irea Crt. 4rod2selor 0. :. (. *. J. .. T#TAL U.M. 3nii 0::; 0::< 0::=
(.7. "ro6no=a venit2rilor

- milioane lei -
Nr. Crt. 0. :. (. *. J. .. Total
Den25irea 4rod2selor G3od2lH
:,,7
:,,/
:,,@
(./. Evol21ia 3ost2rilor totale

Nr. Crt. 0. :. (. *. J. .. Total Den25irea 4rod2selor G3od2lH :,,7 :,,/ :,,@
(.@. "roie3tarea 4ro<it2l2i 8r2t i net

Sit2a1ia venit2rilor i 3;elt2ielilor>4erioad9 <(:;K"4; din: 0.<nzri/prestaii2 F.<enituri financiare J.+lte venituri ;. K3K+& <(:;K"4;/inclusiv K<+2 *?(&K";(&; D;4(*K( 0. *%eltuieli materiale F. *%eltuieli cu manopera direct ;;. K3K+& *?(&K";(&; D;4(*K(/0XF2 ;;;. K3K+& *?(&K";(&; ;:D;4(*K( Din care: amortizare proiect ;<. K3K+& *?(&K";(&;/;;X;;;2 <. K.<.+. <;;. P43@;K ;$P3\+D;& <;;;. ;$P3\;K P( P43@;K F=V ;H. P43@;K :(K/<;;-<;;;2 H. P43@;K :(K *"$"&+K
"0 ": "(
(.0,. Ealonarea ra582rs9rii 3redit2l2i

D+K34;+ *WK4( D+:*W -mii lei
+nul Perioada *redit Dobnda Kotal
4+$D"4'+4( 9 mii lei Data *redit Dobnda Kotal
(.00. %l2C2l de n25erar
%LU-UL DE NUMERAR>"ERI#AD& 0. :umerar la nceputul perioadei F. ;ntrri de numerar a2 din vnzri - pe numerar - pe credit b2 credite c2 alte intrri de numerar +. K3K+& :"$(4+4 D;'P3:;D;& /0XF2 ;eiri de numerar *%eltuieli directe: a2c%eltuieli materiale - pe numerar - pe credit b2c%eltuieli cu manopera direct F. *%eltuieli indirecte ;. K3K+& *?(&K";(&;/0XF2 ;;. *?(&K";(&; ;:<('K;_;3:+&( din care: rate credit i dobnzi ;;;. ;:<('K;_;; D( *+P;K+& ;<. K.<.+. <.;$P3\;K P( P43@;K D. K3K+& ;(T;4; D( :"$(4+4/;X;;X;;;X;<X<2 '"4P&"' D( :"$(4+4/+-D2
"0
":
"(
STUDIU DE CAI II. "R#IECTAREA UNEI SEC!II DE "IESE AUT#

ETA"ELE "R#IECTULUI +naliza general) 3rganizarea i dimensionarea sistemelor de fabricaie) 'tabilirea elementelor te%nico-economice din planurile ntreprinderii) 'tabilirea costurilor i a preturilor) Determinarea unor indictori te%nico-economici. TI"URI DE "R#DUC!IE Producie de mas) Producie de serie /serie mic, mi,locie, mare2) Producie individual /unicte2. "RINCI"IILE #RGANII&RII Principiul proporionalitii) Principiul ritmicitii) Principiul simultaneitii /paralelismului2) Principiul drumului minim) Principiul continuitii) +lte principii, cum ar fi: Aanban, Bust n Kime, \ero defecte, etc. STABILIREA PROFILULUI DE FABRICAIE Produs Denumire *antitate bucLan P0 @aruri auto/@+2 PF Piulita cubuca/P*2 PJ 'urub reglare/'42 PI *restare surub/*'2 ;n vederea fabricarii acestor produse a fost elaborat proiectul de e!ecutie constructiva i proiectul te%nologic. ;n proiectul de e!ecutie constructiva se regasesc: - structura produselor) - materialele din care sunt realizate produsele) - tratamente termice, acoperiri galvanice, etc.
b2 Procesul te%nologic se concretizeaza n fisa te%nologica) n aceasta fisa se indica ordinea tuturor operatiilor care se efectueaza asupra reperului) pentru fiecare operatie se precizeaza: - utila,ele pe care se e!ecuta) - ec%ipamentele folosite/'D<-uri,+$*-uri2) - ctegoria lucrarii) - durata operatiei. c2 +lte date necesare: - date privind utila,ele/caracteristici te%nice, dimensiune, pret, etc.2) - date privind materialele i consumul specific) - normative privind modul de amplasare al utila,elor) - norme de consum de energie) - grila de salarizare) - norme de amortizare. STABILIREA A!OPEREI CE!TRALI"ATE :. "tila, cr 0 Pres Ct F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J Pres 0Et Pres 0Ct Pres F=t Pres IEt Pres CEt Pres CJt Pres GEt Pres 0CEt +p. 'udat :ie vopsit @oarfec g%i $ain filetat 0I $ain cresta 0= $ain gurit 0C $ain rulat @+ :t F,GI> E,=EE 0,>I= E,=1= 0,JG= E,G=E 0,CIE 0,E=E E,CJE E,1>E E,11E E,GGE E,CJ= E,EGE E,>=> E,I=E i P* :t i '4 :t E,JJ > i *' :t i
E,J
E,J E,EG E,=> E,EG E,00 F E,EG
0> $ain F,GEE refulat 0G $ain E,F=E E,F= retezat 01 Polizor G,=1E 0,F FE 'rung 0,0IE bordur F0 'trung 0,0=E norma FF $anual F,0GE 0,0G :.+. valorile sunt obinute din fia te%nologic STAAILIREA NUM&RULUI DE UTILA+E 'e face parcurgand urmatoarele etape: 0. deter5inarea n259r2l2i de 5asini 3al32lat.
C at
N53 F
Fd a CE
t n [ manopera, @ d [ fond de timp R I r HS n s T d s FFF
i [ productia, disponibil,
% d FQ(.J D GD R S R S l :,,/;>an
D- duminici [ =F '- sambete [ =F, 'l- sarbatori legale \r- zile revizie [ F :s- numar sc%imburi ds- durata sc%imb [ G :. deter5inarea n259r2l2i de 5asini ad5is. N5a F Q N53 S (. deter5inarea 6rad2l2i de in3ar3are 6i F
Dmc Dma
[ G [ 0
(ste indict ca acest grad s se ncadreze n intervalul ,$/J U 6 i U 0$0J
Centrali=ator 4rivind sta8ilirea n259r2l2i de 2tilaKe

Nr Cr Den25ire 2tilaK %A VF**,.,,, SR VF*,,.,,, "C VF.,,.,,, CS VF:,,.,,,
tn
E 0 F
tn a C tn CE
J I
tn a C t n CE
= C
tn a C CE
>
tn
G
tn a C CE
1
tn a C CE
%d
N53
N5a
6i
0E[JX=X>X1
00
0F[0EL00
0J[j0Fk
0I[0FL0J
0 F J I =
@oarfeca g%ilotina Presa e!centric Ct Presa e!centric 0Et Presa e!centric 0Ct Presa e!centric F=t
C > G 1 0 E 0 0 0 F 0 J 0
Presa e!centric IEt Presa e!centric CEt Presa e!centric CJt Presa e!centric GEt Presa 0CEt +parat sudura :ise vopsit $asina filetat $asina
I 0 = 0 C 0 > 0 G 0 1 F E F 0 F F
crestat $asina gaurit Polizor de slefuit $asina de rulat $asina de retezat $asina de refulat cap 'trung normal 'trung bordurat $anual
DIMENSI#NAREA LINIEI DE M#NTA+ (tapele principale ale dimensionarii sunt: sta8ilirea ta3t2l2i de 4rod23tie a liniei) tact [ intervalul de timp scurs ntre doua ieiri succesive de pe linia de fabrictie) t4l F
Fdl ti Cl
%dl [ JG0=oreLan [
FFG1EEminLan @dl - fond de timp disponibil al liniei) il- - productia pe linie) suma timpilor de ntreruperi ti [ taXtomXtit
ti
ta- timp de amorsare - timpul scurs pnb la obinerea primului produs) ta [ C.GaF=0[0>EC,G tom- timp de odi%na i masa tom[ JEaF=0 [>=JE tit- timp de ntreruperi te%nologice tit [ 0EaF=0 [F=0E ti F00.7*.$/5in tpl [
FFG.1EE 00.>IC [ E,I1J minLbuc. IIE.EEE
sta8ilirea ta3t2l2i de <a8ri3Otie al liniei t<l F t4l D ttr ttr E tfl tpl ttr- timp mediu de transport ntre F operatii 3H sta8ilirea n259r2l2i de 5asini G a lo32rilor de 52n3a H 3al32lat 4e linia de 5ontaK. Nl53 F t"l
t Z ni
tlni [ manopera
dH sta8ilirea n259r2l2i de 5asini ad5isG lo32ri de 52n3aH :lma[ j:lmck
eH sta8ilirea 6rad2l2i de in3ar3are 4entr2 <ie3are o4eratie 4e linia de 5ontaK

Dlmc i F 6io Dlma
i
EC. Nl530 F Nl53* F
E.J0G F ,..*J E.I1J
Nl5a 0 F 0
E.= F0.,0* Nl5a* F 0 E.I1J
<H sta8ilirea 6rad2l2i de in3ar3are al liniei 6il F
Dlmc Dlma
i i
E,>=b gil b 0.F
gil [
0J.=C = E.>1> 0>
In#i$%&'(i )(i*in# #i+,n-i'n.(,. /ini,i #, +'n&.0 Nr. Indi3Otori #40 #4: #4( #4* #4J Crt. 0 t4l F t<l J Nl53 I Nl5a = 6io C 6il #4. #47 #4/ #4@ #40, #400 #40: #40(
DETERMINAREA SU"RA%E!EL#R 'tabilirea suprafetelor pentru atelierul de prelucrari mecanice Nr. UtilaK2l A23. Di5ensi2ni S24ra<ete Crt. 54 totale E 0 F J I 0 @oarfeca g%ilotina 0F F Presa Ct 0 J Presa 0Et 0 I Presa 0Ct F = Presa F=t F C Presa IEt F > Presa CEt F G Presa CJt F 1 Presa GEt I 0E Presa 0CEt I 00 $asina filetat 0 0F $asina crestat 0 0J $asina gaurit 0 0I $asina rulat 0 0= $asina retezat 0 0C $asina refulat F 0> 'trung bordurat J 0G 'trung normal J 01 +parat de sudat 0 FE $anual 0 K3K+&
+telier de acoperiri galvanice Nr. UtilaK2l Crit. E 0 0 ;nstalati de degresare F Daie zincare J Daie cromare I Daie nic%elare = Daie cadmiere C Daie decapare > Kobe rotative K3K+& +telier mase plastice Nr. UtilaK2l Cr. E 0 0 $asini in,ectat F $ese de lucru J ;nstalatii usct K3K+& +telier vopsitorie Nr. UtilaK2l Crit. 0 *uptor infrarosu F :ise vopsit K3K+& +telier de polizare Nr. UtilaK2l Crit. 0 Polizor K3K+&
A23Oti Di5ensi2ni 54 F J F C 0 F F C F C 0 J 0 F J 0
S24ra<ete totale I
A23Oti Di5ensi2ni 54 F J I F C 0 F 0
S24ra<ete totale I
A23Oti 0 F
Di5ensi2ni 54 FC F
S24ra<ete totale
A23Oti
Di5ensi2ni 54
S24ra<ete totale
C,n&(./i1.&'(2/ -2)(.3,4,/'( $'+).(&i+,n&,/'( #, 3.5(i$.4i, Nr. Crt. 0 F J I = Den25ire atelier +telier prelucrari mecanice +telier acoperiri galvanice +telier mase plastice +telier vopsitorie +telier polizare K3K+& $tabilirea supra!eelor pentru maga#ii %i depo#ite deter5inarea s24ra<etelor 4entr2 de4o=ite 3Ond 5aterialele de4o=itate a2 6re2tate 5areG 4entr2 5aterii 4ri5e i 5aterialeH 4' 0 0 a a a t ms S55 F F l E a 7 us G8 F 6%ATV%A g@+- greutatea unui far auto [ E,EEJt [Y 6b [E.,EEJaIIE.EEE 6b- greutatea bruta /t2 [ 0JFEt \l 9 zile lucratoare [ F=J ha 9 incarcarea admisa [ 0,FtLmp Aus 9 coeficientul de utilizare a suprafetelor [ E,>
t ms - timp mediu de stationare [ = zile
F 'mm [ F=J a 0,F a E,> a = J0m
S24ra<ete 54
0JFE
deter5inarea s24ra<etelor 4entr2 5a6a=ii 3Ond 5aterialele de4o=itate a2 vol25 5are - aplicam aceasta metoda pentru magazia de produse finite
S54< F
&' 0 0 0 a a a a t ms F l hd 7 us 7 uv
<@+ [ &alai [E,J a E,F a E,F= [ E,E0= <b [ <@+ a i@+ [ E,E0= a IIE.EEE [ CCEE m J <b 9 volumul brut) %d 9 inaltimea) Aus 9 E.>) Auv 9 coeficientul de utilizare a volumului) t ms - 0E zile Centrali=ator S24ra<ete D Total Nr. Crt. 0 F J I Den25ire 3o54arti5ent *ompartiment de fabrictie $agazia materiale $agazia produse finite +lte suprafete K3K+& S24ra<ete
STAAILIREA VAL#RII INVESTI!IEI I A %#NDULUI ANUAL DE AM#RTIIARE Atelier2l 4rel23rari 5e3ani3e G5il. leiH
Nr. Den25ire 2tilaK N5a Valoarea de investit Total Cota de a5ort %ond an2al de a5ort
E 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0
0
@oarfeca g%ilotina Presa e!centric Ct Presa e!centric 0Et Presa e!centric 0Ct Presa e!centric F=t Presa e!centric IEt Presa e!centric CEt Presa e!centric CJt Presa e!centric GEt Presa dublu efect0CEt +parat sudura $asina filetat $asina crestat $asina gaurit $asina de rulat $asina de refulat cap $ain de retezat 'trung normal 'trung bordurat $anual Danda monta,
J G = = C > > > G 1 1 FF J J J J J J CE == 0 FG
I[FaJ
= 0E = = = = = = = = = 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E
K3K+&
Atelier 4entr2 a3o4eriri 6alvani3e Nr. Den25ire N5a Valoarea investitiei 0 ;nstalatie de F G degresare F Daie zincare 0 = J Daie cromare F = I Daie nic%elare F = = Daie cadmiere 0 = C Daie decapare 0 = > Kobe rotative J I K3K+& Atelier 5ase 4lasti3e Nr. Den25ire 0 F J $asini in,ectat $ese de lucru ;nstalatie usct K3K+& N5a I C F
Total
P = = = = = = =
%ond a5orti=are
Valoarea Total investitiei IE 0 0=
P 0E 0E 0E
%ond a5orti=are
Atelier vo4sitorie Nr. Den25ire 0 F :ise vopsit *uptor infrarosu K3K+&
N5a 0
Valoarea Total investitiei 0= 1E
P 0E 0E
%ond a5orti=are
Atelier 4oli=are Nr. Den25ire 0 Polizor K3K+&
N5a
Valoarea Total investitiei FE
P 0E
%ond a5orti=are
CENTRALIIAT#R INVESTITII DIRECTE I AM#RTIIAREA A%ERENTA Nr. 0 F J I = Den25ire 3o54arti5ent +telier prelucrari mecanice +telier acoperiri galvanice +telier vopsitorie +telier polizare +telier mase plastice K3K+& Valoarea investitiei %ond a5orti=are
;n cadrul constructiilor monta, determinarea investitiei se face cu relatia: ICM F Stot T 3 c [ costul unitar al suprafetelor construite c [ JEE euroLmF ;n afara investitiei directe mai e!ista i alte tipuri de investitii: ;nvestiiile directe reprezint c%eltuielile efectuate pentru lucrri de construcii, de instalaii i de monta,, pentru ac%iziionarea de utila,e, mi,loace de transport, alte c%eltuieli destinate crerii de noi mi,loace fi!e, pentru dezvoltarea, modernizarea, reconstrucia celor e!istente, precum i valoarea serviciilor legate de transferul de proprietate al mi,loacelor fi!e e!istente i al terenurilor /ta!e notariale, comisioane, c%eltuieli de transport, de ncrcare-descrcare2 etc. Investitiile 3oneCe sunt acele investitii situate n amonte/ privind furnizori de materii prime i materiale2 sau n aval /privind beneficiarii de produse finite2 fata de obiectul de investitie. *onsideram aceste investitii0EE.EEE.EEE lei i cota de amortizare de =V. Investitiile 3olaterale sunt acele investitii care asigura buna functionare a investitiei directe /cai de acces, drumuri, cale ferata, etc.2. *onsideram aceste investitii GE.EEE.EEE i cota de amortizare de =V. Alte investitii [ 0EE.EEE.EEE cu 0EV amortizare.
CENTRALIIAT#RUL INVESTI!IIL#R T#TALE I A %#NDULUI DE AM#RTIIARE Nr. 0 F J I = Ti4 Investitie ;nvestitie utila,e ;nvestitie constructii monta, ;nvestitii cone!e ;nvestitii colaterale +lte investitii K3K+& STABILIREA COSTURILOR DIRECTE 6I I!DIRECTE +2 'tabilirea consumurilor i costurilor directe "rod2s E @.+. Materii 4ri5e 0 Profil 3& $at neferoase Kabla otel 'emifabricate +lte materiale "zura 'D< T#TAL 0 $at neferoase "zura 'D< T#TAL : $at neferoase "zura 'D< T#TAL ( Cons25 s4e3i<i3 N6>823 F E.>= E.>= E.F= "ret 2nitar Lei>M6 J 1EE.EE E GF=.EE E 1=E.EE E Cost2ri 2nitare I[FaJ Nivel 4rod23tie V = Cost2ri totale 5ii lei C[Ia= Valoarea investita G5ii leiH %ond a5orti=are
>EE.EEE C>E.EEE IFE.EEE E.EC 1=E.EE E JE.EEE E.EC= 1=E.EE E FE.EEE
%.A. P.*. ".C. '.4. S.R.
*.'. C.S.
"zura 'D< T#TAL * T#TAL 0R:R(R*
0=.EEE
Kotal 3& [ Kotal tabla [ Kotal mat. nef. [ Kotal semifabr. [ Kotal alte mat. [ Kotal uzura 'D< [ -------------------------------------------------------T#TAL C#STURI DIRECTE F AH Sta8ilirea 3ons252rilor i a 3ost2rilor indire3te 4entr2 ener6ia ?n s3o4 te;nolo6i3 Cest F *T %d T N53 T Ni *est [ consum energetic n scop te%nologic) I 9 puterea medie instalata) @d [ fond de timp disponibil) Ai [ coeficient de ncrcare- E,G. Costest F Cest T Cost 2nitar 4entr2 ener6ie ?n s3o42l il25inat2l2i Ceeli F S24il T Cons25 s4e3i<i3 *onsum specific [ E.E0= 8OLmF Costeeli F Ceeli T Cost 2nitar T T<
FO!DUL DE SALARII Nr E 0 F J I = C Meseria 0 Presatori Prelucratori masini 'udori $uncitori la mese de lucru <opsitori $onta, T#TAL F. A. - F'n# #, -./.(ii ),n&(2 +2n$i&'(ii )/.&i&i 7n .$'(# 8 #i(,$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>; COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F ;;; ;; ;; ; ;;; ;;; J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX>
Nr E 0 F
Meseria 0 Presatori
S.R. - F'n# #, -./.(ii ),n&(2 +2n$i&'(ii )/.&i&i 7n .$'(# 8 #i(,$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>; COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F ;;; J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX>
Nr E 0 F J
Prelucratori ;; masini T#TAL ".C. D %ond de salarii 4entr2 52n3itorii 4latiti ?n a3ord L dire3t 4rod23tivi manopera a C Tari<>; Meseria COte6oria Mano4er %ond %ond salarii l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE 0 Presatori Prelucratori masini $uncitori la mese de lucru T#TAL F ;;; ;; ; J I = C[Ia= >[Ca FILFF1
Total G[CX>
Nr E 0
Meseria 0 Prelucratori masini T#TAL
P.C. - F'n# #, -./.(ii ),n&(2 +2n$i&'(ii )/.&i&i 7n .$'(# 8 #i(,$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>; COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F ;; J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX>
F'n# -./.(ii ),n&(2 +2n$i&'(ii )/.&i&i 7n (,9i, Nr. E 0 F J... Meseria 0 Nr. Salar l2nar Total "ersonal G5ii leiH F J I[FaJa0F
T#TAL F'n# -./.(ii ),(-'n./ TESA Nr. E 0 F J... Meseria 0 Nr. Salar l2nar "ersonal F J Total G5ii leiH I[FaJa0F
T#TAL FO!D TOTAL SALARII Nr. E 0 F J I = C > Ti42l salari2l2i 0 'alarii directe @.+. P.*. '.4. *.'. 'alarii regie 'alarii K('+ T#TAL %ond salarii 5ii lei F %ond salarii s24li5entare G5ii leiH J Total G5ii leiH I[FXJ
C,n&(./i1.&'( $:,/&2i,/i in#i(,$&, Nr. 0 F J I = C > G 1 Cost2ri indire3te +mortizare (nergie n scop te%nologic (nergie pentru iluminat "zura 'D< 'alariu n regie i K('+ *+' F=V 'oma, =V *%eltuieli desfacere +lte c%eltuieli T#TAL Valoare 5ii lei
Cal32larea 3oe<i3ient2l2i de re4artitie se <a3e 32 aK2tor2l 2r5atoarei <or52leB

C indirecte C directe
Nr F
Ar [ coeficientul de repartitie P@+ [ Ar a *Dfa PP* [ Ar a *Dpc P'4 [ Ar a *Dsr P*' [ Ar a *Dcs
CE!TRALI"ATOR PRI;I!D PREURILE PRODUSELOR

Arti3ole de 3al32la1ie @.+. i[IIE.EEE Total 0 Unitar ".C. VF.,,.,,, Total : Unitar S.R. VF*,,.,,, Total ( Unitar C.S. VF:,,.,,, Total * Unitar Total 5ii lei
; *osturi directe a2 $ateriale b2 'alarii directe c2 *+' F=V d2 'oma, =V ;; *osturi indirecte ;;; Kotal *DX*; ;< Profit FEV Pret productie <[;;;X;< <; K<+ 01V <;; Pret vanzare
INDICWT#RI EC#N#MICI aH Ci<ra de a<a3eri. *+ [
E
i =0
a pi
8H "ro<it2l 8r2t Pr [ < 9 *% 3H Rata 4ro<it2l2i <2n31ie de 3i<ra de a<a3eri 4P [

Pr a 0EE C-
dH Indi3Otor2l <olosirii <ond2l2i de salari=are rl [

Pr a 0EE Fs
eH Rata 4ro<it2l2i ?n <2n31ie de 5ari5ea totala a 3ost2rilor de 4rod23tie 4P [

Pr a 0EE C$
<H Rata 4ro<it2l2i ?n <2n31ie de 5ari5ea totala a 3a4ital2l2i 4P [

Pr a 0EE C$
6H "rod23tivitatea 52n3iiX S [ iL& ) S [ iLK ;H D2rata de re324erare a investitiei D [ ;LPr
*+[ cifra de afaceri) pi[ pretul unitar) hi [ cantitatea de produse vandute) *K [ costul total) rl [ ;ndictorul folosirii fondului de salarizare, Pr [ profit brut, @s [ fond total salarii) A[ capital) i [ productia) & [ numrul de lucrtori) K [ timpul) <[ venituri) *% [ c%eltuieli
AIALI#GRA%IE 0. +ndroniceanu, +. 9 $anagementul sc%imbrilor, (ditura +&&, Ducureti, 011G F. +rdustan 6avril. 9 ;deile de afaceri i evaluarea lor, Daia $are, FEEI. J. Drgoanu +, $anagementul proiectelor, "niversitatea <irtual de +faceri) I. Deaton 4., $aser *%r., -4euniting (conom7 and (colog7 n 'ustainable Development, &eOis Publis%ers, Doca 4aton, :eO Ror8, &ondon, Sas%ington D.*., 0111) =. *onstantinescu D.+., $anagementul proiectelor, *olecia :aional, Ducureti, FEE0) C. @undaia *D;$$ $aramure, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG >. ?aiduc, *., - Proiect economic privind ntreprinderile mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press +rad, 0111. G. ?aiduc, *., - (conomia i managementul firmelor mici i mi,locii, P <asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEEE. 1. ?aiduc *ristian, Toim ?oraiu, *%iuzbaian +melia, $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldi. "niversit7 Press, +rad, FEE=. 0E. ?elfer, B.P., Aali8a, $., 3rsoni, ; - $anagement. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert, Paris , 011C. 00. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI, odl.celodin.orgLcdLroLpdfL0`J.pdf 0F. Anudson B., Ditz ;. 9 Pro,ect $anagement, +$+*3$ Doo8s, ;'D: EG0II=EIJ0, 0110 0J. Aotler, P%., -$anagementul mar8etingului, (d. Keora, Ducureti, 011>) 0I. &oc8 D., $anagement de Proiect, (ditura *3D(*', FEEE)
0=. $a7nard ?.D., -$anual de inginerie industrial, (d. Ke%nic, Ducureti, 01>C) 0C. :icolescu, 3.) <erboncu, ;.- $anagement, (d. (conomic, Ducureti, 011=. 0>. Paina :. /coord.2, - Dazele mar8etingului, "niversitatea *retin PDimitrie *antemir., *lu,-:apoca, 011C) 0G. Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com 01. Pun $. -+naliza sistemelor economice, (ditura +&&, Ducureti,011>) FE. Puente $aria, - (ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R, +ugust 0C,FEEE) F0. Proiecte economice. $anagementul proiectelor economice.ulbsibiu.roLromLstudentiL...Lproiecteèconomice.pdf

Managementul Proiectelor - Haiduc Stet

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Proiectelor - Haiduc Stet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Dr. CRISTIAN HAIDUC Dr. MIHAELA TE!

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

M#DULUL I. INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R '. *

M#DULUL II. "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R (,

M#DULUL III. IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI ''..

M#DULUL IV. "LANUL DE A%ACERI '''''''''''''''' 0,/

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R

Dr. HAIDUC CRISTIAN DR. MIHAELA TE!

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R

obiective) participani) client, manager de proiect) ec%ipa de proiect)

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

valoarea prezent% net%:

4p 9 rata profitabilitii) <pn 9 valoarea prezent net. analiza de senzitivitate i simularea.

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

"niversit7 Press, +rad, FEE=.

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

"LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R

Dr. HAIDUC CRISTIAN DR. MIHAELA TE!

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

M#DULUL II. "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R

$etoda P(4K) Dugetul de venituri i c%eltuieli.

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

(. "LANI%ICAREA D ELEMENT CENTRAL AL "R#IECTULUI EC#N#MIC

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

I. "ro8le5e le6ate de 3o54anie N !tructuri de recompensare inadecvate

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

N 'ipsa de an(a$are i rezistena la sc)imbare

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

;dentificarea nevoilor L problemelor

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

4eprezentarea proiectelor prin procedeul +o+

Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad

Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, rest 4esource enter, FEEI

Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, rest 4esource enter, FEEI 73

P&+:;@;+K34 \;&:; /F2 Data:```````````````````````` #ra A3tivitatea "rgen ;mportan 3bservaii

P&+:;@;+K34 +:"+& a 3D;(K;<"& "4$W4;K```````````````````

r [ ;K&LPa0EE pc [ L+a0EE pd [ DL+a0EE