Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul

3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

THE ANALYSIS OF AN ORGANIZATIONAL CHANGE MODEL

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

ANALIZA UNUI MODEL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONALA

Marian NSTASE
Department of Management, Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania Facultatea de Management,Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia marian.nastase@yahoo.com

Abstract
Through their lifetime, organizations cross different stages, which have certain characteristics that influence and are influenced by organizational culture. Edgar Schein has designed a model to reflect the specific changing rules depending on the regarded stage cycle. The mechanisms to change the organizational culture are in correlation with the organization stages of life. The paper analyses main details details of this very well known model by management teoreticiens and practitioners and evaluate the oportunity of its use. Keywords: change, model, organizational culture, values

Rezumat
Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint anumite caracteristici i care influeneaz i sunt influenate de cultura organizaional. Edgar Schein1 a conceput un model care s reflecte modalitile specifice de schimbare n funcie de etapa ciclului de via a organizaiei. Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale sunt n corelare cu etapele vietii n care se afl firma. Lucrarea analizeaz principalele coordonate ale acestui model foarte cunoscut de ctre teoreticienii i practicienii din domeniul managementului i evalueaz oportunitatea utilizrii sale Cuvinte cheie: schimbare, model, cultura organizaional, valori

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992

31

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

1. Introducere
Etapa n care organizaia ia natere i ncepe s se integreze n mediul n care va evolua n anii urmtori este i cea n care ncepe s se contureze cultura organizaional. Este etapa n care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifest deosebit de puternic i creeaz liniile principale pe

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

care se va dezvolta cultura organizaional i se vor nscrie parametrii de evoluie a firmei.

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

2. Etapa de nfiinare i cretere a firmei

Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supravieuirea firmei, de a-i dezvolta o serie de competene distinctive, care s o diferenieze de alte organizaii similare i care s-i furnizeze un avantaj semnificativ fa de concurenii si.

Fondatorii, liderii din aceast etap vor cuta s selecteze i s angajeze persoane care corespund viziunii i modelului cultural pe care acetia le doresc s fie instaurate n organizaie. Chiar dac se poate considera c, n acest moment, cultura este n formare ea are o influen deosebit datorit faptului c creatorii acesteia sunt nc n firm i sunt activi. Cultura ajut organizaia s se defineasc i s se individualizeze n raport cu ceilali actori de pe pia, oferind totodat un sentiment de protecie fa de ameninrile mediului.
n aceast etap se poate vorbi mai puin de o schimbare contient a culturii organizaionale, deoarece ea este nc n procesul de formare, de cristalizare i nu a avut nc suficient timp pentru a dovedi n ce msur ea se dovedete, sau nu, a fi o cultur performant.

2.2 Schimbarea treptat a culturii organizaionale prin evoluie general i specific

Schimbarea prin evoluie general i specific este o schimbare natural ce reflect traiectoria parcurs n timp de o organizaiei, procesul permanent de adaptare a acesteia la realitile mediului nconjurtor. a) Evoluia general Prin procesul de evoluie general se parcurge drumul ctre urmtoarea etap din viaa organizaiei, fr a exista nite presiuni deosebite care s modifice dramatic viaa acesteia. Ca urmare, vom asista la creterea complexitii organizaiei, diversificarea obiectului de activitate i a operaiunilor prin care

32

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

obiectivele s fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizaia l solicit pentru a-i putea desfura n condiii bune activitatea etc. Important este i resursa uman care crete att cantitativ ct i calitativ, ncep s se cristalizeze relaiile interumane, grupurile nregistreaz o anumit dinamic care s conduc la o mai bun funcionare a organizaiei, att pe subdiviziunile principale ct i n ansamblul su.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

n decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate iniial se schimb n mod firesc, ca urmare a validrii lor de ctre realitile mediului intern i extern al organizaiei. Cultura organizaional ncepe s fie o construcie tot mai clar, cu elemente constituente bine conturate i cu o for de influen tot mai mare. Elementele sale ncep s fie bine percepute nu numai n interior ci i n exteriorul organizaiei, modelnd relaiile cu stakeholderii organizaiei. b) Evoluia specific Acest fenomen apare atunci cnd, ntr-un anumit moment, exist sau apar anumite presiuni, anumite fore care exercit o serie de influene puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizaiei. n consecin, ele vor avea o evoluie oarecum diferit fa de restul organizaiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice. Prin intermediul relaiilor organizatorice, aceste subculturi vor influena i vor fi influenate de cultura de ansamblu a organizaiei, situaie de natur s creeze premise favorabile pentru schimbrile ulterioare ale culturii. Asemenea situaii se pot ntlni n diferite firme care, datorit unei conjuncturi pe pia, dezvolt compartimentele de C-D, marketing, vnzri etc. La fel putem s considerm i o firm multinaional a crei filiale activeaz n diferite ri i care trebuie s se adapteze la specificul local. ntre filiale i sediul central exist o multitudine de fluxuri de natur variat i care influeneaz caracteristicile culturii organizaionale a acestor entiti.

2.3 Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaional

Schimbarea prin terapie organizaional are loc atunci cnd se dorete identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de ctre membrii organizaiei i modificarea anumitor elemente ce se consider c nu rspund suficient de bine necesitilor organizaiei.

33

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

Salariaii examineaz cultura firmei n relaii cu diferite probleme cu care ei se confrunt i ncearc s redefineasc o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor prioriti dintr-un anumit cadru cultural pn la renunarea la anumite aciuni sau chiar a unor valori ce nu-i gsesc ecou n cadrul organizaiei.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Un rol important i revine liderului, care trebuie s aib abilitatea de a percepe aceast nevoie de

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

definire a unor componente culturale, de adoptare i aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va evolua n continuare organizaia. Pentru a obine rezultate mai bune el va cuta s implice o mare a personalului n aceste aciuni. Procesul este asemntor cu cel al procedurilor medicale utilizate cu pacienii ce se confrunt cu diferite probleme i care sunt n procesul de confruntare i rezolvare a acestora. Astfel, salariaii pot s-i mprteasc problemele cu care se confrunt n cadrul firmei, s discute, s ncerce s determine cauzele ce produc disfuncionaliti i posibilele modaliti de rezolvare a acestora.

2.4 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride n cadrul culturii

Mecanismele de schimbare prezentate anterior acioneaz pentru a cristaliza i a sprijini dezvoltarea culturii n cadrul unui mediu fr turbulene, care permite o evoluie lin a organizaiei. Exist ns momente n care firma se confrunt cu presiuni mari pentru schimbare, cnd ea trebuie s fac modificri importante n modul su de a fi pentru a-i crete ansele de supravieuire. Una dintre modalitile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de schimbri treptate, apelnd la promovarea unor persoane din interior n poziii importante, de pe care s poat exercita o influen semnificativ n cadrul organizaiei. Salariaii promovai sunt dintre aceia a cror viziune, percepere, valori sunt mai bine adaptate la cerinele interne i externe ale organizaiei. Ei cunosc bine realitile organizaiei i sunt familiarizai cu cultura acesteia. n acelai timp, ei au o percepie diferit asupra realitii organizaionale, asupra aciunilor pe care firma trebuie s le realizeze pentru a se bucura de succes. Diferenele apar datorit personalitii acestora, a unor valori culturale proprii, a influenei subculturilor n care au evoluat etc.

34

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

Propunerile lor difer, pe anumite segmente, ntr-o msur apreciabil fa de ceea ce s-a fcut pn atunci i pot ntmpina o anumit rezisten din partea celorlali salariai. Totui, comentariul cel mai ntlnit n aceast situaie este Nu ne place ceea ce face, dar cel puin este unul de-ai notri. n acest proces, important este contientizarea de ctre managementul superior a existenei unei

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

nevoi de schimbare i de identificare a personalului care ntrunete calitile necesare pentru ca, odat

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

promovat ntr-un post important, s poat determina micarea unei pri a organizaiei pe direcia dorit.

3. Etapa de dezvoltare a firmei

Aceasta este etapa n care se poate afirma c firma a evoluat deja o perioad suficient de mare pentru a-i dovedi viabilitatea, a supravieuit ameninrilor externe i i-a convins stakeholderii de valoarea sa. Acum firma beneficiaz din plin de investiiile fcute i este tot mai atractiv pentru partenerii si. La nivel managerial se observ trecerea la angajarea unor manageri profesioniti, ca urmare a creterii complexitii organizaiei i a activitilor desfurate. Chiar dac fondatorii sau urmaii acestora sunt nc n firm, influena lor interfereaz cu cea a liderilor de pe diferitele nivele ierarhice. Organizaia se gsete confruntat cu o serie de dileme noi i care sunt de natur s provoace modelele culturale utilizate pn atunci. Apar probleme legate de diversificare, de extinderea geografic, de posibilitatea unor fuziuni, achiziii sau absorbii sau chiar de divizare. Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frnare pentru evoluia n continuare a organizaiei. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de lideri i au funcionat bine o perioad ndelungat au fost asimilate de ctre cea mai mare parte a salariailor ca fiind modul corect de gndire i aciune. Valori i comportamente sunt acum ntiprite adnc n personalitatea salariailor i sunt greu de adus la suprafa pentru a fi discutate. Dac aceast unitate de gndire i aciune este un lucru pozitiv, exist ns i anumite pericole ce sunt generate de faptul c, este posibil, ca o parte dintre aceste prezumii, valori, s nu mai poat fi n concordan cu realitile nconjurtoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitiv a acesteia. n acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care s permit o remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia.

35

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

3.1 Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiv a unor subcultur

O firm aflat la mijlocul vieii ei este o firm n care, pe msura trecerii timpului, s-au conturat un numr de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaionale n aceast etap este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza rolul,

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

contribuia pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei i de a promova, n posturi cheie,

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

persoane din subculturile puternice. Este o metod care se aseamn cu cea a utilizrii hibrizilor din etapa anterioar, cu diferena c ea se aplic n alte condiii unde exist un management profesionist, mai puin implicat din punct de vedere emoional pentru anumite elemente culturale i mai mult orientat ctre obinerea de performane superioare.

3.2 Schimbarea planificat prin proiecte de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri de nvare organizaional
Acestea sunt schimbri de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare i n care liderii apeleaz frecvent la consultani externi care s aduc expertiza necesar n astfel de cazuri. Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizaional vizeaz organizaia n ansamblu sau pri importante din acestea. Ele apar i sunt promovate n special de ctre subculturile puternice, care reprezint adevrate motoare interne. Nu toate proiectele i propun schimbarea culturii organizaionale. Este ns recomandabil, ca indiferent de tema principal a proiectului, s existe o component care s fac referire direct la cultura firmei, pentru a permite o abordare realist a fenomenelor organizaionale. n proiectele de mare amploare, una dintre modalitile cele mai utilizate pentru testarea noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a creea anumite zone pilot n care s fie testate. Apar astfel nite structuri de nvare paralele cu cele deja existente. Procesul de nvare, sistemul de ncercare i eroare sunt mai puin dureroase deoarece se aplic n faza iniial pe un numr restrns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici. Un avantaj al acestui sistem este faptul c se creeaz un model de gndire, de aciune ce reprezint o alternativ la modul tradiional de a realiza lucrurile n organizaie. Este un moment prielnic pentru

36

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

apariia unor alte valori, simboluri, atitudini i comportamente, care nu numai c nu sunt respinse ci chiar sunt ncurajate. Un alt avantaj major este acela c transmite o siguran psihologic la majoritatea personalului prin diminuarea sentimentului de team fa de necunoscut. Salariaii au posibilitatea s vad cum funcioneaz noile concepii i s evalueze n ce msur ele reprezint nite ctiguri pentru ei. Ca

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

dezavantaj major este acela c, pentru ca o astfel de abordare s dea rezultatele scontate, este necesar o perioad mare de timp, de cel puin doi ani. Proiectele de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri paralele de nvare sunt iniiate i conduse de ctre liderii de nivel superior, datorit impactului deosebit pe care l au asupra vieii organizaiei. n acest proces este posibil ca perioadele de dificulti sau depresii s poat fi anticipate i considerate ca o parte fireasc i necesar a evoluiei.

3.3 Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale prin intermediul tehnologiei

O modalitate ntlnit tot mai des prin care se exercit o modificare a culturii organizaionale este schimbarea tehnologic care atrage numeroase schimbri n ceea ce privete procesele de munc, interaciunile umane, consolidarea sau slbirea unor subculturi etc. Schimbrile tehnologice pot fi fizice (ex: o linie nou de fabricaie) sau pot fi socio-tehnologice (ex: programele de managementul calitii totale) i ele pot contribui n mare msur la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase n condiiile amplificrii ritmului de inovare tehnologic, a creterii rapide a gradului de uzur moral diferitelor tehnologii. Foarte uor de observat influena tehnologic ce se exercit prin intermediul tehnologiei informaionale. Este clar c dezvoltarea calculatorului personal, a accesibilitii lui pentru toate vrstele i aplicabilitile sale, practic n toate domeniile, au creat un fenomen de mas, un limbaj comun, nite perspective comune, n fapt o cultur specific bazat pe utilizarea calculatorului. n acest fel tehnologia poate reprezenta un element care s contribuie la construirea unei percepii comune, a unui climat de munc care s stimuleze creativitatea i performanele personalului.

37

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

4. Etapa de maturitate i declin a firmei

Aceasta este etapa n care organizaia ncepe s se confrunte cu probleme majore ce pun n pericol nsi existena sa. Maturitatea nu este corelat n mod necesar cu vrsta organizaiei ci mai degrab reflect o serie de realiti economice i manageriale.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

O firm poate fi considerat la maturitate atunci cnd ea nu mai crete, deoarece pieele pe care activeaz sunt saturate sau produsele pe care le ofer nu mai sunt atractive pentru clieni. Schimbrile de esen ce se impun au o mare determinare cultural iar liderii trebuie s fie ateni la aceste aspecte. Dac firma a evoluat o perioad ndelungat de timp i s-a bucurat de succes, atunci ea i-a dezvoltat o cultur puternic ce a ajutat-o s evolueze de o manier competitiv. ntr-un mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma n dezavantaj dac condiiile mediului se schimb rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile, comportamentele sunt aa de bine asimilate nct modificarea lor este dificil de realizat. Mai mult, ele acioneaz ca nite filtre la diferite niveluri i ngreuneaz perceperea i chiar propunerea unor modaliti de gndire i aciune diferite. Un rol important n aceast etap revine consultanilor la care se face frecvent apel pentru a ajuta organizaia s depeasc momentele dificile. Este nevoie acum de o implicare substanial a liderilor de nivel superior pentru ca schimbrile culturale s poat fi introduse i acceptate de ctre salariai.

4.1 Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei
O modalitate puternic de influenare a culturii unei organizaii este de a aduce n cadrul acesteia persoane din afar, cu un set nou de credine, valori, atitudini i comportamente care s revigoreze activitatea acesteia. Persoanele nou venite n firm pot crea coaliii noi sau pot influena compoziia celor deja existente schimbnd rapoartele de putere din interior. Impactul cel mai mare este atunci cnd se angajeaz lideri de nivel superior care, pe lng personalitatea lor puternic, aduc de multe ori n organizaie i alte persoane care le mprtesc viziunea i care i ajut s o implementeze n organizaie. O alt tendin vizibil n acest caz este aceea de a se ncerca s se elimine din firm persoanele considerate prea conservatoare i care ar putea mpiedica procesul de transformare organizaional, n consonan cu cerinele externe i interne ale organizaiei.

38

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

i n acest caz poate exista un sentiment de nencredere fa de noile abordri, dar de obicei situaia este destul de grav i nu las loc la prea multe alternative. Un element psihologic ce poate fi utilizat este chiar sentimentul de saturaie al personalului, dac firma se situeaz la sau sub limita de profitabilitate. Dorina de a reveni la o situaie bun poate fi un atuu n minimizarea rezistenei la schimbare a salariailor.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Obinerea de rezultate rapide este important pentru credibilitatea noilor lideri i oferirea unei sigurane psihologice. Situaia este favorizat acolo unde firma este organizat pe uniti care se bucur de o anumit autonomie i n care rezultatele fiecrei uniti pot fi bine individualizate. Se pot crea astfel modele care ulterior s fie aplicate i n alte zone ale organizaii. Exist ns i pericolul ca, dac rezultatele obinute s nu fie asociate cu noul lider sau rezultatele s fie slabe, att liderul ct i ideile de schimbare s fie compromise iar rezistena la schimbare pentru orice propunere s fie de acum foarte mare.

4.2 Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor

Evoluia n timp a unei organizaii conduce la conturarea unor componente clare a culturii acesteia precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajut la transmiterea unor mesaje privind ceea ce este important n organizaie, care sunt prioritile, la ce comportamente se pot atepta salariaii din partea efilor, ce se ateapt de la ei etc. Totui, n timp, pot aprea discrepane ntre ceea ce aceste componente culturale promoveaz i ceea ce se ntmpl de fapt. Ca urmare, se acumuleaz o serie de tensiuni care la un moment dat degenereaz ntr-un conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns i n care sunt evideniate aceste necorelaii ce se cer a fi soluionate. Astfel de exemplu sunt firmele care declar n filosofia lor c nu concediaz angajaii, dar aceasta este o practic frecvent a lor n ultimii ani. Un alt caz este cel n care se accentueaz formal importana echipei, a spiritului de solidaritate, dar n practic se manifest un individualism pronunat, cu o concuren intern foarte mare i dincolo de limitele de fair-play. Schimbrile culturale sunt astfel luate n considerare datorit manifestrii puternice a unor conflicte ce amenin s aduc mari prejudicii organizaiei dac nu se intervine imediat i profund pentru a elimina

39

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

contradiciile existente. Urmeaz s se stabileasc noi proceduri, s se promoveze o serie de valori noi care s reflecte ct mai fidel realitile existente.

4.3 Schimbare prin remodelarea fundamental a culturii organizaionale

Acest mecanism reprezint practic aproape o sintez a tuturor celorlalte tipuri de schimbare a culturii ce

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

au fost prezentate anterior i vizeaz remodelarea complet a culturii. Deosebit de important este ca liderii s perceap nevoia de schimbare cultural i s-i ajute i pe ceilali membri ai organizaiei s descopere sau s neleag mai bine aceast necesitate. Crearea unei nemulumiri acute fa de situaia curent este de natur s favorizeze introducerea schimbrilor preconizate, indiferent de amplitudinea acestora. Reproiectarea fundamental este un proces de profunzime i de durat; el implic ntreaga organizaie i are n vedere toate componentele culturii organizaionale precum valori, atitudini, comportamente, simboluri, mituri i istorioare, ritualuri etc. Schimbrile sunt posibile dac vor fi ntrunite cumulativ urmtoarele condiii: exist un lider sau o echip managerial cu o viziune clar, puternic asupra a locului unde trebuie s ajung organizaia, exist competena necesar pentru a elabora o strategie care s prefigureze drumul ce trebuie urmat i acetia au puterea, determinarea de a o implementa. Se consider c exist dou modele majore de leadership prin care aceste schimbri pot fi implementate: modelul de leadership cu viziune puternic, conform cruia liderul are o viziune clar a locului unde trebuie s ajung organizaia i a drumului de parcurs; modelul de leadership cu viziune fuzzy, n care liderul accentueaz starea de insatisfacie fa de situaia prezent i c este imperios ca performana s se mbunteasc. El se bazeaz ns pe ceilali membri s formuleze propuneri privind calea pe care ar trebui s o urmeze, propuneri pe care liderul le va evalua i le va promova pe cele care par viabile.

40

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

4.4 Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie

Acest mecanism de schimbare se impune n special n situaiile de criz n care organizaia trebuie s reacioneze rapid, iar prezumiile sau o parte din valorile existente nu mai rspund adecvat contextului respectiv.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Schimbare prin coerciie este o schimbare impus predominant de sus n jos i care are la baz motivarea negativ. Deoarece timpul de reacie este mic, exist puine ocazii ca salariaii s fie consultai i ei sunt solicitai n cea mai mare parte s execute, s pun n aplicare deciziile efilor. Situaia este mult similar cu cea din armat n care trebuie s existe att un grad mare de ncredere ntre manageri i subordonai ct i o disciplin bun la toate nivelele organizaiei. Modelul lui Schein se adreseaz evoluiei culturii organizaionale n cele trei mari etape de via ale unei organizaii: nfiinare i cretere, dezvoltare, maturitate i declin. Pentru fiecare etap din ciclul de via sunt identificate i analizate o serie de mecanisme specifice ce rspund unor necesiti bine conturate. Mecanismele utilizate ilustreaz complexitatea culturii organizaionale i totodat dificultatea unor demersuri care s vizeze componentele acesteia. Modelul evideniaz o abordare sistemic, complex a relaiei mediu-organizaie-cultur organizaional, o relaie ce este supus n permanen diferitelor presiuni i care necesit schimbri continue. Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizaionale arat abordarea gradual pe care o ia n considerare acest model. Practic, este acordat atenie elementelor ce in de la formarea timpurie a culturii i posibilitatea de a exercita din start o influen semnificativ asupra coordonatelor pe care s se nscrie aceasta i pn n etapa de declin a organizaiei n care sunt prezentate metode radicale, de reinventare a culturii organizaiei respective. Funcionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii organizaionale, este subliniat i de importana acordat diferitelor componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se intercondiioneaz i care determin de o manier semnificativ performana salariailor. De altfel, n prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnant orientarea ctre realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste i spre care cultura organizaional poate s canalizeze energiile

41

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

i resursele membrilor colectivitii respective. Este totodat accentuat ideea de organizaie care nva, element fundamental atunci cnd avem n vedere promovarea unei culturi organizaionale competitive orientate ctre performan. Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatic ce ia n considerare evoluia

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

natural a unei organizaii. Aceasta este tratat ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie s fie suinut

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

printr-o viziune managerial coerent, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel nct s poat s supravieuiasc i s se dezvolte. Se observ c acest model nu vizeaz schimbarea culturii organizaionale ca un scop n sine, ci ea se integreaz n ansamblul schimbrilor organizaionale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele majore ale organizaiei, aa cum sunt ele formulate n strategiile i politicile organizaionale.

BIBLIOGRAFIE 1) Apple, M. W., The state and the politics of knowledge, Routledge Falmer, NewYork, 2003 2) Bali, Rajeev, K., Clinical Knowledge Management : Opportunities and Challenges, Idea Group Publishing, Hershey, 2005

3) Banks, J. A. Cultural diversity and education: Foundations, curriculum and teaching (4th ed.), Allyn & Bacon, Boston, 2001 4) Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. Knowledge Management: Challenges, Solutions and Technologies, Pearson Education, New Jersey, 2004 5) Becher, T., Trowler, P., Tribes and territories: Intellectual enquiry and the cultures of the disciplines, Society for Research into Higher Education and Open University Press, Philadelphia, 2000 6) Begley, P. T., Johansson, O., The ethical dimensions of school leadership, Kluwer Ltd, Boston, 2003 7) Bergeron, B., Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, New Jersey, 2003 8) Bernbom, G., Information alchemy: The art and science of knowledge management, EDUCAUSE Leadership Series #3, Jossey-Bass, San Francisco, 2001 9) Danielson, Ch., Teacher Leadership That Strengthens Professional Practice, Association for Supervision & Curriculum Development, Alexandria, 2006

42

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 6, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

10) Giroux, H. A., The abandoned generation: Democracy beyond the culture of fear, Palgrave MacMillan, New York, 2003 11) Nstase, M., Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004 12) Nstase, M., Managementul aplicativ al organizaiei - jocuri i aplicaii manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucureti, 2005

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

13) Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M., Auditul culturii organizaionale n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economica, Bucureti, 2000 14) Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001; 15) Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987 16) Williams, Mike. Leadership for Leaders, Thorogood, London, 2005 17) Zecheru, V., Nstase, M., Managementul, obiect de audit intern. Sinteze teoreticometodologice, proceduri utilizabile i aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2005.

43