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Los Ganadores Nunca Mienten

Los Ganadores Nunca Mienten

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Jon M. Huntsman es el fundador y Presidente de Huntsman
Corporation. Creada en 1970 junto con su hermano Blaine, llegó a ser en el año
2000 la empresa familiar más importante de los Estados Unidos, con una cifra de
negocios superior a los 12.000 millones de dólares. En el currículum de Huntsman
figura haber sido asistente especial durante la primera parte del mandato del
Presidente Nixon y ser el primer extranjero que poseyó empresas privadas en la
antigua Unión Soviética. Es además el principal patrocinador del Huntsman
Cancer Institute, fundación líder en la prevención, diagnóstico y tratamiento del
cáncer. Ha sido directivo de incontables empresas e instituciones, entre las que
destacan la Cámara de Comercio de los Estados Unidos y la Cruz Roja Norteamericana.
Jon M. Huntsman es el fundador y Presidente de Huntsman
Corporation. Creada en 1970 junto con su hermano Blaine, llegó a ser en el año
2000 la empresa familiar más importante de los Estados Unidos, con una cifra de
negocios superior a los 12.000 millones de dólares. En el currículum de Huntsman
figura haber sido asistente especial durante la primera parte del mandato del
Presidente Nixon y ser el primer extranjero que poseyó empresas privadas en la
antigua Unión Soviética. Es además el principal patrocinador del Huntsman
Cancer Institute, fundación líder en la prevención, diagnóstico y tratamiento del
cáncer. Ha sido directivo de incontables empresas e instituciones, entre las que
destacan la Cámara de Comercio de los Estados Unidos y la Cruz Roja Norteamericana.

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Introducción
Huntsman Corp. es una compañíadedicada a la fabricación y comer-cialización de distintos productosquímicos utilizados en la manufac-tura de innumerables artículos,desde automóviles o aviones hastaropa deportiva o compuestos agrí-colas. Fundada en 1970 por Jon M.Huntsman, en la actualidad empleaa más de 11.300 trabajadores ytiene fábricas en 43 países.En este libro, Jon M. Huntsmancuenta su experiencia en la direc-ción de una de las empresas másimportantes de Estados Unidos.Firme defensor de los valores de laempresa familiar, Huntsman haceun recorrido por temas tan impor-tantes como la ética empresarial,el auténtico liderazgo, el trabajoen equipo o la importancia de lasiniciativas humanitarias desarrolla-das por las empresas de éxito.
La ética empresarial y elcarácter
Jon M. Huntsman comienza su librohaciendo referencia a sus orígenesTítulo del Libro:Winners Never Cheat :Everyday Values We Learned as Children (ButMay Have Forgotten)Autor:Jon M. HuntsmanFecha de Publicación:23 de Marzo 2005Editorial:Wharton School PublishingNº Páginas:224ISBN:0131863665
Contenido
Introducción.
Pag 1
La ética empresarial y el carác-ter.
Pag 1
El auténtico liderazgo.
Pag 3
Elegir a los compañeros decamino.
Pag 4
A vueltas con el fracaso.
Pag 5
La empresa familiar.
Pag 5
Conclusión.
Pag 6
EL AUTOR
:
Jon M. Huntsman es el fundador y Presidente de HuntsmanCorporation. Creada en 1970 junto con su hermano Blaine, llegó a ser en el año2000 la empresa familiar más importante de los Estados Unidos, con una cifra denegocios superior a los 12.000 millones de dólares. En el currículum de Huntsmanfigura haber sido asistente especial durante la primera parte del mandato delPresidente Nixon y ser el primer extranjero que poseyó empresas privadas en laantigua Unión Soviética. Es además el principal patrocinador del HuntsmanCancer Institute, fundación líder en la prevención, diagnóstico y tratamiento delcáncer. Ha sido directivo de incontables empresas e instituciones, entre las quedestacan la Cámara de Comercio de los Estados Unidos y la Cruz RojaNorteamericana.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
Los GanadoresLos GanadoresNunca MientenNunca Mienten
Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de:
Winners Never Cheat : Everyday Values We Learned asChildren (But May Have Forgotten)
por Jon M. Huntsman, Wharton School Publishing© 2005.
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Winners Never Cheatmodestos en un pueblo de Idaho.Allí comenzó a hacerse un "hombreduro", competitivo y capaz de dartodo lo mejor de sí mismo en la difí-cil batalla de la existencia. Perotambién aprendió que en la vidasiempre hay que jugar limpio.Aquellos valores que le fuerontransmitidos en la niñez siguen sien-do válidos para él en el mundo delos negocios, donde es conocidomundialmente por dirigir empresasde éxito.Sin embargo, aquellos valores mora-les de antaño parecen olvidados ennuestra sociedad actual. Sólo hayque mirar a nuestro alrededor y vercómo la avaricia recorre los recove-cos de Wall Street, cómo los aboga-dos corporativos logran acumulardinero manipulando contratos obuscando formas de incumplirlos, ocómo algunos directivos llevan vidasde príncipes mientras los incautosinversores pierden su dinero, losempleados su trabajo y, lo peor detodo, la sociedad en general sientecómo se desvanece su confianza enlas empresas. Las palabras deAbraham Lincoln parecen habersido dichas ayer mismo: "No haylugar más difícil en el que encontrara un hombre honesto que en WallStreet en la ciudad de Nueva York".¿Cómo es posible que el éxito mate-rial sea hoy más importante que laforma en que se ha conseguido?Algunos pueden llegar a pensar queel sacrosanto Sueño Americano nopuede realizarse sin recurrir a lamalicia y el engaño, pero nada máslejos de la realidad. Difuminar lasfronteras entre lo que está bien y loque está mal es la antítesis delAmerican Dream, donde a cada per-sona se le otorgan las mismas opor-tunidades de participar en un juegodonde prima la justicia, el honor yla integridad.La gente tiende a racionalizar lamentira y el engaño con el seductorargumento de que son indispensa-bles para mantenerse a flote eneste mundo tan competitivo. Elcamino que se desvía de la rectitudes tentador y atractivo, pero laquiebra moral está a la vuelta de laesquina. Es necesario un rearmeejemplar en el mundo de las empre-sas que retorne a los valores éticosuniversalmente reconocidos, quepermiten a los hombres y mujeresde negocios conseguir sus objetivosvitales sin caer en la trampa de laacumulación sin más de la riqueza.El gris no es un sustituto del blancoo del negro. Cuando, por ejemplo,se tiende la mano a alguien paracerrar un trato, se da por hecho quese trata de un gesto con un signifi-cado preciso. Para ilustrar que hayciertos valores con dimensión uni-versal, el autor nos invita a un viajeimaginario al estado de ArunachalPredesh, en el extremo nororientalde la India, donde conviven más de100 tribus, cada una con su propiacultura, lengua y religión. Paratodas aquellas sociedades "primiti-vas", la honestidad es un valor abso-luto y no existen las medias tintas.Jon M. Huntsman ironiza sobre elhecho de que, en la mayoría de lassociedades educadas e industriali-zadas de hoy en día, el mayor pro-blema estribe en relativizar todo loque tenga que ver con la integridad.La conciencia es una especie debrújula que conecta nuestros actoscon nuestros valores. El problemaradica en que ciertos comporta-mientos hacen que nos olvidemosde esa brújula: la arrogancia desdi-buja los límites y la desesperaciónanula el buen sentido. Pero la con-ciencia sigue ahí, ejerciendo decentinela. Muchos contraargumen-tan con el hecho que el mundoactual tolera muchas actividadesdudosas. Es cierto que la sociedades mucho más permisiva que antes,pero hagámonos esta pregunta: ¿lasociedad ha dejado de condenar elrobo, el fraude, el maquillaje decuentas o la malversación de fon-dos? La respuesta es, obviamente,que no. Los comportamientos des-honestos son igual de vituperablesque hace 100 años, aunque la ver-dad es que el entorno en el que vivi-mos crea una racionalización muchomás creativa y sofisticada de lasconductas indignas.Los niños saben diferenciar perfec-tamente cuándo un comportamien-to es correcto o no. Nunca han oídohablar de Sófocles, pero entiendenel mensaje de que "no hay testigomás terrible o fiscal más poderosoque la conciencia". La virtud, adiferencia de lo que ocurre con lasleyes, no puede ser impuesta políti-camente, aunque es cierto que losburócratas no dejan de intentarlo.Así, en Estados Unidos existe la leySarbanes-Oxley Act, que intentarecuperar la credibilidad de losmercados después de varios yrecientes escándalos corporativos.Sin embargo, el respeto, la cortesíao la integridad solamente volverána nuestra sociedad con el retornoindividual a los valores.Otro de los argumentos utilizadospara mentir y estafar es que todo elmundo lo hace. Pero el éxito o lle-gar a lo más alto sin importar losmedios es, por definición, un obje-tivo inmoral. Los ingredientes parael éxito a largo plazo son bien cono-cidos por todos: coraje, visión defuturo, constancia, riesgo, sacrifi-cio, disciplina y honestidad. Los queintentan los atajos fraudulentosnunca llegan demasiado lejos ycuando encuentran su caída, ésta esrápida, dolorosa y duradera.La reputación es cómo te ven losdemás. El carácter es cómo actúauno mismo cuando nadie estámirando, y está determinado por laintegridad y el valor. Estos rasgos, ola falta de ellos, son el fundamentode las decisiones morales en la vida.Una vez que la falta de honestidadhace su aparición, la desconfianzase convierte en el sello distintivodel trato posterior. Los hombres denegocios no ponen su integridad enpeligro por el hecho de buscar siem-pre lo mejor para sus empresas onegociar acuerdos ventajosos parasus intereses. Pero tienen quehacerlo de forma justa y honesta.El propio autor es conocido por serun férreo negociador, hasta el puntode que el director general de unaempresa se negó a negociar lafusión de su compañía con la deHuntsman, porque tenía miedo deque en el sector le criticaran de porvida por "haberse bajado los panta-lones" o haber vendido la empresaen el momento equivocado y por unprecio irrisorio. Pero, según afirmaHuntsman con orgullo, nadie se hanegado nunca a negociar con él por-que sus métodos generaran descon-fianza.El autor pone el ejemplo de lascomisiones ilegales que le exigierona su empresa cuando se instaló enTailandia. Huntsman Chemical creó
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Winners Never Cheatuna joint venture con Mitsubishi eneste país y al poco tiempo comen-zaron a llegar presiones para quepagaran una serie de incentivos aalgunos miembros del gobierno tai-landés. Huntsman Chemical se negóa ello, y como Mitsubishi se refugia-ba en el argumento de que era unapráctica extendida y en que esetipo de comportamientos no lleva-ría a nadie a la cárcel, Jon M.Huntsman decidió vender su parteen este negocio. La venta no resul-tó enteramente ventajosa a cortoplazo, pero cuando llegó la crisiseconómica del subcontinente asiáti-co, con el consiguiente hundimientode todo el sector químico,Huntsman recogió con creces losbeneficios de actuar con honesti-dad. Además, se ganó la reputaciónde incorruptible y nunca más volvióa tener problemas de este tipo enninguna parte del mundo.La competencia es parte integraldel espíritu emprendedor y de laeconomía de mercado. El engaño yla mentira, no. Si el carácter inmo-ral de estas actividades no es impe-dimento suficiente para evitarlos,es importante no olvidar nunca quelo más probable es que nos conduz-can al fracaso.Los niños observan cómo actúan susmayores y los imitan; los empleadosobservan a sus gestores; los ciuda-danos a sus líderes políticos. Sitodos estos líderes se comportan deuna manera incorrecta, sus seguido-res harán lo mismo. Es tan sencillocomo esto. Sin embargo, hay quedecir que no existen atajos en eljuego de los negocios (o de la vida).Lo que hay son tres tipos de perso-nas: los perdedores, los ganadorestemporales y los auténticos triunfa-dores que se mantienen en el tiem-po. ¿La diferencia?: el carácter.
El auténtico liderazgo
En 1960, Jon M. Huntsman era ofi-cial de marina a bordo del USSCalvert en Asia. Tenía 23 años y, enun momento dado, tuvo la respon-sabilidad de conducir un escuadrónde navíos a un punto determinado.El joven Huntsman dio las órdenesprecisas para que todos los barcosse reunieran y se dirigieran en con-junto hasta ese punto planificado.Sin embargo, sus órdenes fueronmal interpretadas y la desorganiza-ción que se generó fue tal, queestuvo a punto de ocasionar variosabordajes entre los propios barcoscomandados por él.Huntsman se sentía avergonzado,fracasado y hundido. Rápidamente,el capitán del barco tomó el mandoy una vez resuelto el entuerto llamóa Huntsman a un lugar reservado. Elcapitán le dijo que ese día teníaque haber aprendido una gran lec-ción, ya que nunca más permitiríaque una situación así volviera arepetirse. Él era el capitán y cual-quier cosa que ocurriera en su barcoera su responsabilidad, fuera élmismo o no quien se encontrara almando en un momento determina-do, por lo que Huntsman no teníamotivo para sentirse fracasado.Huntsman aprendió dos leccionesese día que no olvidaría en su vida.Por una parte, se dio cuenta de loque significa ser un líder: aunque elcapitán no estuviera presente, todolo que hacía un subordinado eracomo si lo hubiera hecho él mismo.En segundo lugar, al tranquilizar aljoven oficial y mantenerle su con-fianza, el capitán mantuvo intactala autoestima y el compromiso de susubordinado.En el mundo de los negocios abun-dan los líderes. Ese es el título queostentan, pero el liderazgo, en elverdadero sentido de la palabra, noes tan común como parece.Huntsman ofrece en su libro un aná-lisis ecuánime, alejado de las rece-tas fáciles que inundan la literaturaempresarial, de lo que es el oficiode liderar. Y lo hace basándose ensu propia experiencia personal, loque lo hace aún más interesante.
Acuerdo mutuo
. El liderazgo nopuede existir en el vacío. Por defi-nición, requiere de los otros, deaquellos que van a ser liderados.Para que el liderazgo sea respetado,efectivo y duradero tiene que sermantenido de mutuo acuerdo. Es laantítesis de la dominación y se fun-damenta en los principios quehacen ganarse el respeto y el segui-miento de los demás.
Experiencia
. El liderazgo necesitade personas decididas, enérgicas.Por eso es esencial que los líderesconozcan a la perfección el terrenoen que se mueven. En tiempos decrisis, la experiencia es un grado.Así, los soldados en situaciones decombate prefieren seguir a los vete-ranos, con muchas batallas a susespaldas, antes que a aquellos quesólo conocen la teoría y nunca sehan enfrentado a peligros auténti-cos.
Mostrar interés
. Los líderes tienenque mostrar afecto e interés por losque están bajo su responsabilidad,ya que la lealtad exige el ser apre-ciado en su justa medida. Los líde-res que solo buscan su propio bene-ficio económico a corto o largoplazo, la consecución de mayorescotas de poder o prestigio y el reco-nocimiento social, están condena-dos al fracaso.
Riesgo
. Una encuesta realizada en2004, entre las 1.000 firmas demayor facturación en los EstadosUnidos, reveló que 3 de cada 5 eje-cutivos no quería llegar a dirigir laempresa para la que trabajaba. Esacifra representaba el doble de lareflejada en la misma encuesta cua-tro años atrás. La gente no quiereasumir riesgos, pero es precisamen-te en ese terreno resbaladizo,donde el éxito nunca está asegura-do de antemano, donde surge laraza del verdadero líder.
Errores
. Para un buen líder, loserrores no representan una contra-riedad. La calidad del liderazgo semide por cómo se identifican ycorrigen esos errores y por la capa-cidad de traducir las equivocacio-nes en nuevas oportunidades. Enpalabras del 26º Presidente de losEstados Unidos, TheodoreRoosevelt: "No cuentan los quehacen críticas... La credibilidad esde los que están en la arena, aque-llos que tienen la cara manchada depolvo, sudor y sangre; de quien, enel mejor de los casos, conoce alfinal el triunfo de un gran logro y,en el peor, si falla, al menos lo haceentregando lo mejor, sabiendo quesu terreno nunca será compartidocon aquellas frías y tímidas almasque nunca conocerán lo que es la
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