Otimizando o Pilar de manuteno planejada com o 5S: um estudo de caso Fabiano Roberto Cagliume (UTFPR/PG) cagliume@hotmail.com Prof. Dr.

Luiz Alberto Pilatti (UTFPR/PG) lapilatti@pg.cefetpr.br Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (UTFPR/PG) kovaleski@utfpr.edu.br Resumo: O alvo deste trabalho mostrar os resultados alcanados com a implantao das cinco etapas do programa 5S, no qual a base para conseguir certificaes de qualidade e para ter sucesso na implantao do TPM (Manuteno Total Produtiva). Os resultados do programa 5S podem ser conseguidos em mdio/longo prazo, devido a algumas modificaes no comportamento do empregado. Est evidente que para atingir os resultados estabelecidos pela companhia necessrio que os empregados estejam dispostos fazer ao programa 5S uma cultura ao invs de uma obrigao. O estudo de caso foi executado em uma companhia multinacional, lder em fornecer solues de processamento e embalagem para alimentos. Est presente em cento e cinqenta pases, com duas plantas no Brasil. Palavras-chaves: Programa 5s, TPM, Manuteno Planejada, Tipos de manuteno, Indicadores de Manuteno. Abstract: The aim of this work is to show the results reached with the implantation of the five steps of 5S program, which is the base to get quality certifications and to succeed in TPM (Total Product Maintenance) implementation. The results of 5S program can be achieved in middle and long term, due to some modifications in employees behavior. It is clear that in order to achieve the results established by the company It is necessary the works to be willing to make the 5S program a culture rather than an obligation. The case study was performed in a big multinational company, leader in the field of providing processing and packaging solutions for food. It is present in one hundred and fifty countries, with two sites in Brazil. Key words: 5S Program, TPM, Maintenance Planned, Kind of Maintenance, Maintenance Indicators. 1. Introduo No atual cenrio que as empresas esto passando, todas tm que estabelecer metas audaciosas para manter e conquistar novos clientes, sendo assim as empresas tem buscado introduzir programas de qualidade e estratgias gerenciais, para diferenciais competitivos em seus produtos e mo de obra. Atualmente a manuteno tem o mesmo valor que a produo dentro das empresas, pois se este departamento no conseguir atingir seus indicadores no teremos a disponibilidade de mquina para produzir o esperado, desta forma o departamento de manuteno tem que implantar estratgias de manuteno, sendo o TPM a principal estratgia. Segundo (Pinto, 2002) A manuteno, para ser estratgica, precisa estar voltada para os resultados empresarias da organizao. preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente

para se tornar eficaz; ou seja, no basta, apenas reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel mas preciso, principalmente, manter a funo do equipamento disponvel para a operao reduzindo a probabilidade de uma parada de produo ou o no fornecimento de um servio. 2. TPM O TPM (Total Productive Maintenance) vem sendo a principal estratgia de gerenciamento em grandes empresas, os objetivos proposto somente sero alcanados e mantidos com a participao de todos os funcionrios da empresa. Os principais objetivos so: Maximizar o Rendimento Operacional; Defeito, Falha e quebra zero; Eliminar desperdcio. 2.1. Pilares do TPM A implantao do TPM e constituda por oito pilares: Manuteno Autnoma; Melhorias Focadas; Manuteno Planejada; Educao e Treinamento; Controle Inicial; Manuteno da qualidade; Escritrio; Meio Ambiente e Segurana. 2.2. Pilar de Manuteno Planejada Estratgia Aumentar a confiabilidade dos equipamentos, reduzir breakdown, downtime e tempo de reparo. Viso Se tornar e manter o nvel mundial de excelncia nos aspectos de manuteno com a melhoria continua dos colaboradores e equipamentos. Pilar de Manuteno Planejada e composto por seis etapas, descritas abaixo: 1. Avaliar os equipamentos e entender a atual situao; 2. Restaurao da condio bsica; 3. Instituir um sistema de gesto de dados; 4. Desenvolvimento do plano de manuteno preventiva; 5. Desenvolvimento do plano de manuteno preditiva; 6. Avaliar o plano de manuteno.

3.

Tipos de manuteno

Podemos encontrar vrios tipos de manuteno aplicada nas indstrias, porm esto relacionadas em cinco tipos distintos: 3.1. Manuteno corretiva planejada; Manuteno corretiva no planejada; Manuteno preventiva; Manuteno preditiva; Manuteno detectiva. Manuteno corretiva planejada

Segundo (Pinto, 1998) manuteno corretiva planejada a correo do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. 3.2. Manuteno corretiva no planejada Segundo (Pinto, 1998) a manuteno corretiva no planejada caracterizada pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. Atualmente as equipes de manuteno elaboram estratgias para que esta prtica no ocorra, pelo o fato de diminuir a disponibilidade de mquina e influenciar de forma negativa nos indicadores de manuteno. 3.3. Manuteno preventiva Segundo (Pinto, 1998) a manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. 3.4. Manuteno preditiva Segundo (Pinto, 1998) a manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificao de parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica. Atualmente temos vrias tcnicas de monitorao para a verificao da modificao do parmetro estabelecido ou da alterao do desempenho, as tcnicas preditivas podem ser classificadas pela grandeza medida, defeito, aplicabilidade, abaixo segue as tcnicas mais aplicadas: Ensaios Eltricos (Corrente, Tenso e Isolao); Anlise de Vibraes (Nvel global, Espectro de vibraes e Pulsos de choque); Anlise de leos (Viscosidade, Teor de gua e Contagem de partculas); Anlise de Temperatura (Termometria convencional e Indicadores de temperatura); Energia Acstica (Ultra-som e Emisso Acstica).

3.5.

Manuteno detectiva

Segundo (Pinto, 1998) a manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando detectar falhas ocultas ou no-perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. 4. Indicadores de manuteno Classe Mundial Atualmente a manuteno dentro das grandes organizaes vem sendo considerada o ponto crtico para o sucesso diante dos seus clientes e superao dos concorrentes, para atingir a meta a ser produzida tem que ser ter confiabilidade e disponibilidade em seus equipamentos dentro do parque fabril, desta forma foram criados indicadores de manuteno Classe Mundial, para que qualidade do trabalho da manuteno seja avaliada pelo seu cliente a Produo. Os indicadores de manuteno so: Tempo Mdio Entre Falhas; Tempo Mdio Entre Falhas; Tempo Mdio Para a Falha; Backlog.

4.1. Tempo Mdio Entre Falhas Segundo Viana (2002), O tempo mdio entre falhas (MTBF) definido como a diviso da soma das horas trabalhadas disponveis do equipamento para a operao, pelo nmero de intervenes corretivas neste equipamento no perodo. 4.2. Tempo Mdio Para a Falha Segundo Viana (2002), Existem determinados que no sofrem reparos, ou seja, aps falharem so descartados, e substitudos por novos, tendo ento um MTTR igual a zero. O tempo mdio para a falha tem como enfoque este tipo de componente, consistindo na relao entre o total de horas disponveis do equipamento para a operao dividido pelo nmero de falha detectadas em componentes no reparveis. 4.3. Tempo Mdio Para Reparo Segundo Viana (2002), O tempo mdio de reparo e dado como sendo a diviso entre a soma das horas de indisponibilidade para a operao devido manuteno pelo nmero de intervenes corretivas no perodo. 4.5. Backlog Segundo Branco Filho (2006) Backlog tempo que uma equipe de manuteno deve trabalhar para concluir todos os servios pendentes, com toda a sua fora de trabalho, e se no forem adicionadas novas pendncias durante a execuo dos servios at ento registrados e pendentes em posse da equipe e de Planejamento e Controle de Manuteno. 5. 5S na manuteno Tambm conhecida como Housekeeping, o programa foi desenvolvido no Japo no inicio dos anos 50 por Kaoru Ishikawa aps a Segunda Guerra Mundial e atualmente e praticado e reconhecido mundialmente, por empresas, sociedade, famlia que buscam a pratica de bons hbitos. A grande virtude do programa, alm de ser uma introduo para outros programas de qualidade, est na mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos e a busca de um ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, as empresas tm visto no programa uma forma

de integrao dos funcionrios e padronizao das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido. (Osada, 1992). O programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, considerado o passo inicial para a implantao de programas de qualidade. (CAMPOS, 1992). O 5S tem que ser considerado dentro de toda a empresa independente da funo uma atividade que depende do comprometimento de todos para que os objetivos que foram elaborados por profissionais experientes no programa sejam reconhecidos atravs da melhoria continua do ambiente produtivo e melhoria nos indicadores de desempenho. 5.1. Objetivos da Implantao na manuteno A prtica do 5S tem muitos objetivos a serem atingidos aps a implantao dentro do departamento de manuteno, quebrando o paradigma que a manuteno o setor dentro da empresa com maior volume de baguna, desorganizao, falta de limpeza e falta de padronizao, onde se alcanados todos os objetivos propostos pela a prtica pode se ter grande ganho que podemos medir atravs de indicadores de manuteno aplicados em todos os tipos e procedimentos de manuteno. Seguem os objetivos, que a prtica pode oferecer se todos os funcionrios dentro do departamento tiverem como cultura e no como obrigao: Aumentar a satisfao dos funcionrios; Preveno de acidentes; Aumentar a qualidade dos trabalhos a serem desenvolvidos para seu cliente (produo); Melhorar os indicadores de manuteno CLASSE MUNDIAL (MTBF, MTTR); Reduzir custos; Preparar o ambiente para a implantao do TPM, sendo que o 5S e primeiro passo para se obter a certificao.

5.2. Os Cinco Sensos A definio de 5S e devido aos cinco programas seqenciais e cclicos que tem o seu nome em japons iniciado pela letra S, que so elas: 5.2.1 Seiri; Seilton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke. SEIRI ORGANIZAO

Segundo (Ribeiro, 1994), Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias, dando um destino para aquelas coisas que deixarem de ser teis para aquele ambiente. Resultados do SEIRI no departamento de manuteno: Eliminar materiais desnecessrios (cabos, peas); Quadro de ferramental disponvel e adequado para a execuo dos trabalhos;

 5.2.2

Preveno de acidentes; Reduzir Custos; Liberar espaos; Elevar a produtividade; Documentao tcnica atualizada e organizada para consulta. SEITON ORDENAMENTO

Segundo (Ribeiro, 1994), Ordenar guardar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acess-las, levando em conta a freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, como tambm uma seqncia lgica j praticada, ou fcil assimilao. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo. Resultados do SEITON no departamento de manuteno: Economizar tempo e material; Trabalho com conforto; Facilitar a comunicao, pois todo o departamento est padronizao; Reduzir tempos em manutenes; Reduzir acidentes; Localizao de material e documentao tcnica.

5.2.3 SEISO LIMPEZA Segundo (Ribeiro, 1994), Limpar eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, fundamental importncia que a limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador da mquina ou equipamento. Resultados do SEISO no departamento de manuteno: Eliminar todo e qualquer e tipo de sujeira; Melhor ambiente para o trabalho; Preservao da sade dos funcionrios; Conservao do estado das ferramentas, mquinas e instrumentos; Reduo do nmero de quebras; Zelo pela documentao tcnica.

5.2.4 SEIKETSU ASSEIO Segundo (Ribeiro, 1994), Manter o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos. Resultados do SEIKETSU no departamento de manuteno: Manter os resultados atingidos nos trs primeiros passos da prtica;

Padronizar as prticas dos trs primeiros S; Divulgao dos resultados obtidos de forma visual; Conscientizao da equipe de manuteno da utilizao da prtica; Condies seguras de trabalho; Padronizao de documentao, de cores de tubulaes, layout, etc.

5.2.5 SHITSUKE - DISCIPLINA Segundo (Ribeiro, 1994) Shitsuke Ser disciplinado e cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo. Resultados do SHITSUKE no departamento de manuteno: Aumentar a motivao das pessoas; Aumentar o autodesenvolvimento da equipe de manuteno; Conscientizao do trabalho em equipe.

5.3. Pratique os 5S sem parar Os passos do programa 5S esto interligados entre si, conforme mostra a figura abaixo, para que os resultados sejam atingidos todos os passos tem que ser praticados constantemente, sendo assim so implantadas auditorias internas para que seja medido o comprometimento individual de cada rea da manuteno, buscando desta forma sempre a melhoria continua. Tambm so ministrados treinamentos de reciclagem a todos os funcionrios, para que a prtica venha ser uma cultura dentro e fora da empresa e no como uma obrigao.

UTILIZAO

ORDENAO

AUTO DISCIPLINA LIMPEZA PADRONIZAO

6. Concluses A empresa alfa tem grandes conquistas na implantao de programas de qualidade e gesto, como (ISO:9000, ISO:14000, OHSAS 18001 , TPM e 5S), aps a implantao do 5S podemos chegar a algumas concluses: A dificuldade da implantao do programa est diretamente relacionada com a cultura econmica social dos funcionrios;

Ao passar do tempo o programa passou a ser uma cultura entre os funcionrios ao invs de uma obrigao, observa-se que as boas maneiras tambm so praticadas fora da empresa; O retorno do investimento logo e recuperado, mostrando a satisfao dos patrocinadores atingindo resultados que no eram esperados.

7. Referncias
CAMPOS, V.F. TQC Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Bloch Editores, 1992. BRANCO FILHO, G. - Dicionrio de Termos de Manuteno, Confiabilidade e Qualidade. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna, 2006. PINTO, A. K.; XAVIER, J. N. - Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. PINTO, A. K.; XAVIER, J. N.; BARONI, T. - Gesto Estratgica e Tcnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. OSADA, T. - Housekeeping, 5Ss: seire, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: IMAN, 1992. RIBEIRO, H. - 5S a base para a qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. VIANA, H. R. G. - PCM, Planejamento e controle de manuteno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.