Claves Del Retail

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Claves del Retail - Visin 2013-2015
Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel Lpez Muoz
e-mail: pmlopezcorrector@gmail.com Tel.: (+34) 629 10 36 11
Desarrollo y diseo: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12 28695 - Navas del Rey - Madrid www.quid-bs.com
ndice:
Introduccin Prologo Captulo 1 - La orientacin al cliente: el reto evidente que viene Captulo 2 - Modelo comercial: hacia dnde vamos? Captulo 3 - El diseo como impulso comercial para las ventas Captulo 4 - El diseo como impulso comercial para las ventas Captulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda Captulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologas, nuevas pautas de consumo Captulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro Captulo 8 - Distribucin alimentaria: cinco retos para transformar el negocio Captulo 9 - Dnde est mi oportunidad Captulo 10 - Diferenciacin experiencial Captulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro Captulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail Captulo 13 - El retail en el sector textil Captulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales
Introduccin
Jacinto Llorca
Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesin que solemos darle a la tecla a travs de diferentes blogs, medios y publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados ante la idea de crear y compartir. As pues, muchas gracias, Carolina Ortega, Orlando Cotado, David Martnez Roig, Francisco Arteaga, Benoit Mah, Celestino Martnez, Francisco Fernndez Reguero, Imanol Torres, Andrs Contreras, Enrique Benavides, Javier Gonzlez Esteban, Ivn Cotado y Jos Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de utilidad para ti, lector, no sera posible. Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener la perspectiva ms global y completa posible. Asimismo, y para que esta sencilla publicacin ofreciera algo distinto, me pareca un ejercicio divertido hacer una proyeccin de lo que podramos pensar que iba a ser el futuro ms prximo de este negocio, y de ah el subttulo, Visin 20132015. Deca mi admirado Peter Druker que la nica forma de predecir el futuro es crendolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este ejercicio de reflexin y proyeccin sobre lo que podra estar de camino y cmo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, dir simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportacin de sus textos. Asimismo, el e-book es de difusin gratuita y cualquier
beneficio econmico que pueda generar ir destinado en forma de donacin a una ONG. Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del Val su atenta disposicin para escribir el prlogo de esta publicacin y a la empresa Quid su amabilidad y generosa colaboracin para desarrollar, de forma desinteresada, la maquetacin del e-book y la pgina web oficial de descarga, www.clavesdelretail.com. Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas. Muchas gracias por descargar el libro. Un abrazo.
Prlogo
Alfonso Merry del Val
Slo compartiendo experiencias y conocimiento ser posible hacer frente con xito a los nuevos desafos. ste es el espritu que ha unido a 14 expertos en las Claves del retail, un apasionante libro que, por la profundidad de sus anlisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una certera visin de los cambios que van a afectar a las empresas de la distribucin, uno de los principales motores de la economa espaola. Este bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestin empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos humanos y la logstica; hasta el diseo e interiorismo, los centros comerciales, los nuevos canales de comunicacin o el emprendimiento. ste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y, en especial, a aquellos que afrontan la compleja situacin actual como un tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una gua para aquellos que buscan indicios de lo que est por venir, que apuestan decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas ms altas. Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto empresarial. Por eso me gustara reflexionar sobre dos elementos que, de forma recurrente, aparecen en los anlisis de este libro: los clientes y los profesionales del retail. El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosin de Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de
comunicacin, con las que puede influir en un crculo social y profesional cada vez ms amplio. Como consecuencia, la publicidad est inmersa en una profunda transformacin. Hemos pasado un modelo de comunicacin unidireccional dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelacin con grupos e, incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarqua, quiere ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicacin es bidireccional entre el consumidor y las empresas. Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y comunicacin. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese camino, pero una mayora debe ponerse en marcha sin mayor demora, para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy da demanda. Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos que vive da a da el comercio slo son posibles con el trabajo y la experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prlogo expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la empresa, mejorar su gestin y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de todos ellos est siendo duro, pero sin duda merecer la pena. Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe ser reconocido tambin por las Administraciones. La distribucin comercial ha operado durante muchos aos en un entorno excesivamente regulado, que ha limitado la expansin de las empresas y la mejora de la oferta comercial. El retail trabaja da a da para responder a las tendencias sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora ms que nunca un marco normativo ms flexible que apueste decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la capacidad de eleccin de los consumidores gracias a una oferta comercial ms competitiva.
Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin nimo de lucro, que sin duda ayudar a todos los profesionales del sector a mirar con optimismo el futuro prximo.
Captulo 1:
La orientacin al cliente: el reto evidente que viene

Jacinto Llorca
Orientacin al cliente: el reto evidente que viene The costumer, the most important thing we have. [El cliente, lo ms importante que tenemos.]
Bernardo Trujillo
Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribucin tal y como lo conocemos en la actualidad, nunca dud que el centro del universo retail era el cliente; en torno a l deba girar toda la actividad de la empresa como frmula hacia el xito empresarial incluso en entornos fuertemente marcados por el autoservicio, como l propona. Pienso que estamos en un punto de inflexin en lo que a atencin al cliente se refiere en el sector retail, marcado como est por las necesidades econmicas del momento, el impacto de las nuevas tecnologas y la preparacin que debe tener el retail espaol para absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente turista que vendr a Espaa en los prximos tiempos.
Una crisis no solo econmica

En mi opinin, sin ningn gnero de dudas la mayor crisis a la que se enfrenta el sector retail en Espaa radica en la ausencia de unos
estndares de calidad en atencin al cliente que sean dignos de destacar. La situacin actual, de regresin en la cifra de ventas para muchas marcas, no est solo causada por la gravedad de la situacin econmica, sino que estas malas prcticas en atencin al cliente de las que hablo hacen que el momento sea ms grave todava, aunque ms grave me parece, personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente, cuando hay ms que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las cuotas de mercado ms importantes. No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o servicio que se vende, sino cmo se vende. Pues vivimos en un mundo sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el producto es prcticamente el mismo y las tiendas tambin prcticamente iguales. La principal posibilidad de diferenciacin, por tanto, podra ser la atencin al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una clida acogida y den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan bsico como el saludo sea algo diferenciador, adnde hemos llegado! Como escriba en mi libro Cmo vender ms en tu tienda en una semana (Gestin 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que provocan situaciones de estrs en su plantilla de colaboradores, ya que hasta el momento no tenan que vender, su nico cometido en la tienda era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco ms. La realidad es que no saben vender, y tener que afrontar una situacin de venta con el cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y entrenados para la venta.
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Se ha vendido mucha formacin poco til, impartida por un profesorado no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sbado de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona. Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado en los aos de dinero fcil y cuentas de explotacin boyantes. El futuro inmediato pienso que estar, y no deja de ser un ejercicio de imaginacin basado en mis percepciones actuales, marcado por una mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores. Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya estn condicionando sus polticas de surtido y atencin al cliente a las necesidades de un consumidor ms exigente que nunca, mientras que aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por s solas deberan replantearse su sentido ms intrnseco si desean realizar algn progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fcil muchas veces, mxime cuando son puestos clave los que estn impidiendo que la buena atencin y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en el ADN de la compaa. Una gran tarea de reflexin y cambio aguarda a estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos deben emplearse al mximo para redirigir las polticas de reclutamiento y formacin hacia la senda del xito comercial duradero.
La tecnologa es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene hoy en da cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un lugar u otro, ya sea una tienda fsica o electrnica. Las empresas de comercio deben ser ms conscientes que nunca de que su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorizacin y control de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios est la verdadera informacin relevante que sirve a los consumidores para tomar su decisin. A travs de Internet el consumidor del siglo XXI puede
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decidir qu necesita, ver los catlogos y modelos de todas las marcas fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso mejor que la tienda y finalmente decidir en qu tienda detallista realizar su compra. Para m la solucin pasa por la experiencia de compra (un concepto ya usado de muchas formas hasta la extenuacin) y la existencia de servicios que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea diferencial y suponga una autntica experiencia positiva y memorable para el cliente. Hace aos trabaj para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para ellos, siempre me haba sorprendido cmo todo era posible, cmo nios y adultos podan usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto quisieran en la tienda y con sus productos de exposicin. La respuesta que encontr fue clara: la tienda haba de ser ldica, tena que ser divertido venir a Decathlon, no se deban poner lmites al deseo del cliente por probar un producto. Y la cosa no quedaba ah, sino que la empresa pona todo su empeo en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que pareca imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en espacios abiertos habitualmente. Sin duda as s se vende, en una tienda donde est prohibido prohibirle algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya. Y as, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que tendremos ms opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.
Una atencin al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo consumidor que por primera vez visita Espaa y Europa con la intencin de conocer el pas y realizar compras.
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Los clsicos pases emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia, India y China), tienen nuevos compaeros de viaje en toda Amrica Latina, con varios pases en plena efervescencia incipiente que estn originando una potente clase media que muy pronto empezar a viajar a este otro lado del ocano y se sumar al potente y adinerado turismo chino, brasileo, ruso y, en menor medida, indio. Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y brasileo, ya conocen cmo es el cliente, qu gustos tiene, qu cultura comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media que no acudir a las grandes marcas inalcanzables para la mayora, sino que buscar su identidad comercial en centros comerciales y tiendas ms comunes y al alcance de la mayora de los bolsillos. As pues, todas esas tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial europeo, estn preparadas para recibir a este nuevo consumidor indito en Espaa y Europa? Me consta que alguna marca ya se est planteando esta situacin, sobre todo aquellas cuya internacionalizacin las hace estar presentes en esos pases emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al cliente, pero qu estn haciendo las dems?, cundo empezarn a prepararse? Esta situacin hay que empezar a prepararla ya, en pocos aos ya ser demasiado tarde y no estar convenientemente preparado supondr perder buenas y constantes oportunidades de venta o, mejor dicho, esas oportunidades las tomarn quienes s hayan hecho los deberes previos. No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atencin al cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros conciudadanos y as poder afrontar posteriormente retos ms complejos y orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar a los colaboradores de las tiendas como autnticos profesionales de la venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de ejemplo y marquen el camino a seguir en el da a da de la tienda.
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Captulo 2:
Modelo comercial: hacia dnde vamos?

Jos Ignacio Perier
Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios que conozco se trata de lo mismo, la cuestin es vender algo a alguien y con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces cuando de vender se trata cuando el modelo comercial se erige en el ADN que dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a lograr nuestros resultados. Pretendo abordar este artculo desde el pragmatismo y la experiencia que nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la medida de lo posible de las definiciones tericas que nos ofrecen las distintas escuelas de negocio. Para comenzar centrando el tiro, me valdr de las definiciones que nos ofrece la RAE (Real Academia Espaola) para el concepto que hoy nos ocupa: Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas). Comercial: la transaccin que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o vender un producto (lo que hacemos: vender!).
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As pues, la eleccin del modelo comercial y de los procesos de los que nos sirvamos para lograr nuestras ventas definirn el objeto de nuestro negocio y determinarn nuestros resultados. En las pginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del comercio, hablaremos de su evolucin y adaptacin al entorno. Tambin apuntaremos las claves y diferentes tipologas en lo que a modelos comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qu es lo que demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las seales que nos est enviando sobre la evolucin de sus comportamientos y la afectacin al consumo. Por ltimo, intentaremos aportar las claves que afectarn al retail en un futuro prximo.
Punto de partida
Desde los orgenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotndola de mayor grado de desarrollo, comodidad y lujo. La caza, la recoleccin y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron posibles excedentes de mercanca con los que poder comerciar mejor con otros individuos y sociedades. Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en situaciones tan difciles como las actuales seguimos recurriendo con xito, le siguieron otros modelos ms sofisticados. La introduccin de la moneda supuso una autntica revolucin, lo que propici los orgenes del comercio moderno. Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago conjugaban religin y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
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de las Especias se adentraban cada vez ms en el continente asitico y fueron uno de los grmenes del posterior descubrimiento de Amrica. Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlnticas genera la necesidad de capital para financiar la consecucin de mercancas y la apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversin y capitalismo mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economa a escala mundial. Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus productos, siendo conscientes de que la concentracin les ofreca una ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la competencia. Hoy en da muchas ciudades mantienen esa herencia gremial, que es tan comercial como artstica. Baste citar dos ejemplos de ello: las calles Platera y Trapera vertebran el centro histrico y comercial de Murcia, y la calle Mayor de Alcal de Henares es heredera del antiguo barrio judo de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que muchos otros, son hoy autnticos centros comerciales al aire libre que han sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos despus continan gozando del favor de los vecinos, que no tienen ms remedio que convertirse en clientes. Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de sus gentes, as como la Revolucin Industrial marca un antes y un despus en lo que al consumo y al comercio se refiere. Recordemos tambin la lucha ideolgica (entre otras muchas cosas) entre el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas antagnicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa confrontacin de la que parece que actualmente nos estamos recuperando. El comercio ha sido, es y muy probablemente contine siendo el motor de la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su
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actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las particularidades y sinergias de cada poca y lugar. La actividad comercial es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos. En muchos casos, ms que la adaptacin a la evolucin de los clientes, lo que se ha generado es una cierta anticipacin, ya que, de tanto leer las seales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos sociales en lo que al consumo se refiere (el Da de la Madre, San Valentn o Ya es primavera en el son buenos ejemplos del condicionamiento comercial que afecta a la sociedad). Aunque parezca una perogrullada, los tenderos sabemos que, para poder vender, antes hemos de planificar las campaas y comprar mercanca suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta) para poder abastecernos de forma ptima. Recuerdo que durante mis muchos aos de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso cuarto de hora de adelanto, que sin duda nos ofreca una ventaja competitiva con respecto al resto de los operadores.
Modelos y procesos
Si me permits recurrir a una imagen artstica, os propongo pensar en el pintor, escultor o fotgrafo que elige con sumo cuidado el modelo que pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena. Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, tcnicas y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, tcnicas y herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad cualquier idea. Es una lstima que muchas buenas ideas no lleguen a materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados. Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
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es menos importante disear, elegir y optimizar los procesos necesarios (hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo o fotografiarlo). Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda de que han de ser los apropiados. Es una lstima que muchas obras de arte no hayan llegado a nuestros das en ptimas condiciones por culpa de la mala calidad de los materiales o por una descuidada tcnica. De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto, ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, no? Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay demasiadas diferencias en lo que atae al modelo y la ejecucin. El modelo comercial es a un tiempo el corazn y el cerebro de nuestra tienda, ya que su diseo tiene como objetivo aportar valor a los productos y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y consecuentemente a costes se refiere. El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente sencilla operacin matemtica, variables que hemos de tener muy en cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los procesos y profesionales que lo harn viable. Pues bien, factores a tener en cuenta en nuestro modelo comercial son: Materias primas, fabricacin, elaboracin y/o manipulacin. Almacenaje, transporte, distribucin y recepcin. Implantacin, reposicin, limpieza y orden. Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que decidamos implementar (cuantos ms procesos, ms personas y ms costes, y, cuanto ms complejos sean los procesos, ms
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especializados necesitemos). o o o
costosos
sern
los
colaboradores
que
Diferencias de mercanca: mermas (en productos frescos); descuadres administrativos; hurtos (tanto internos como externos).
Gastos corrientes: o o o o o alquileres/hipotecas; suministros, climatizacin, limpieza; marketing, publicidad y decoracin; seguridad y mantenimiento; administracin;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo comercial que haga rentable nuestro negocio. Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y, salvo que nuestra empresa tenga una rotacin y un volumen muy considerables, normalmente suele ser gasto. El margen comercial es el que compensar todos estos gastos, pretendiendo un sobrante razonable que ser el beneficio que obtendr el tendero por el ejercicio de su profesin. y por ltimo, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC impuesto general indirecto canario, impuestos especiales), de los que os recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos paga a nosotros, con lo que psicolgica y realmente forman parte del precio con el que cargamos los artculos que ponemos a la venta.
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Tras repasar esta breve lista de variables como habris apreciado, todas ellas al alza, podemos concluir que son muchos los incrementos que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artculo para convertirse en PVP (precio de venta al pblico) y que finalmente pueda comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados. O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso anteriormente descrito y que as lo aprecie el cliente y est dispuesto a pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos los procesos necesarios para ser ms baratos que nuestra competencia y poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos como los ms baratos, como DIA, Lidl o Primark. Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer ms atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por lo tanto es clave, a la hora de definir el mtodo, conocer lo mejor que nos sea posible tanto a los consumidores como la tipologa de productos y servicios propios de nuestro sector. As pues, previamente a la eleccin y construccin de nuestro modelo comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus necesidades, sus opciones, sus posibilidades econmicas, todo! Y, con esa informacin, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que queremos como lo que no queremos, siempre pensando en modo cliente. Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio, dotndolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el mayor valor posible a nuestra mercanca. Eso s, invirtiendo en ello los recursos razonables. Llegados a este punto, me gustara recordar la clebre frase de Bill Cosby:
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No s cul es la clave del xito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo
Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos para vender nuestra mercanca. Actualmente conviven con xito en el mercado numerosos modelos comerciales, que responden a una serie de caractersticas que distintos operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el siguiente listado, que evidencia las mltiples posibilidades al respecto:
venta asistida venta de libre servicio venta asesorada grandes superficies medianas y pequeas superficies tiendas de conveniencia generalistas especialistas hipermercados supermercados mercados tradicionales mercadillos de venta ambulante centros comerciales grandes almacenes
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tiendas de chinos category killers lujo outlet low cost proximidad tienda fsica, online o mixta
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologas de clientes, en todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que adems no es posible y, si lo fuera, no nos reportara beneficio alguno. Uno de los errores ms habituales consiste en ir engordando y complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje a medida de un cuerpo deforme, que funciona slo en teora, pero que en la prctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral. Supongo que conocis la clebre frase de Alec Issigonis, el diseador del Mini:
Un camello es un caballo diseado por un comit.

Intentando no caer en el error del comit que menciona Alec, podemos aglutinar coherentemente las caractersticas que ms valor aporten a nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que no podemos hacer, bajo ningn concepto, es disparar a todo lo que se menea, ya que solo conseguiremos derrochar municin, llevndonos algn que otro susto y disgustando a todo el mundo. Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de los recursos necesarios para la correcta explotacin del negocio. Los procesos que diseemos e implementemos han de responder siempre a nuestro ticket mnimo para con el cliente.
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Por otra parte, nuestro estndar de calidad no es negociable a la baja y en funcin de las excusas del momento, bien estn relacionadas con los medios materiales, con la escasa o deficiente formacin de las personas o con los caprichos de la direccin. En la actualidad, un gran nmero de modelos de negocio configuran la amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar, siempre y cuando estn dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del autoservicio, el del sper, y la revolucin que supuso el hipermercado en su momento, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio online nos aporta. Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en da las tecnologas posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas dcadas. As, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto. La actual crisis econmica y social est sometiendo a un intenso proceso de revisin a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente espera o que no estn sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrn fortalecidos. A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que la sociedad ansa satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los productos y servicios que estn dispuestos a comprar. Con ese fin, tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.
El cliente y sus expectativas

La respuesta est en el cliente, siempre est en el cliente. Pero tenemos que hablar con l, preguntarle bien, conocerle y saber qu nos compra y por qu y qu es lo que estara dispuesto a comprarnos y nunca nos compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las seales
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de lo que hace o deja de hacer, as como de los motivos que le mueven en cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al consumidor aquello que est deseando comprar. Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro que nos sentimos identificados: Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en virtud de las tres diferentes situaciones que os expondr a continuacin, deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las otras: 1. situacin.- Durante una dura e intensa reunin de trabajo, se nos hace tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder ms tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un men del da en el bar de la esquina, de esos mens de 7,99 euros, que adems nos sirven en un periquete. La comida es razonablemente buena, econmica y rpida. Eso s, el mantel es de papel, y el vino, pelen, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos postre o caf y regresamos rpido al trabajo, que es lo que pretendamos. 2. situacin.- Un sbado con los nios y tambin a la hora de comer, adems de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los pequeos se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que por casualidad van incluidos en el Happy Meal, sera la guinda del pastel. Matamos dos pjaros de un tiro. Entonces, la solucin se nos antoja fantstica: el burger, bien sea King o de cualquier otra cadena, es la solucin ideal por menos de cinco euros por pequeo. En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia ldica de nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y regresen a casa algo ms tranquilos y con su regalito como botn.
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3. situacin.- Se acerca la noche, quiz una de esas noches en las que todo parece que promete; los nios estn a buen recaudo o con posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la ocasin propicia para salir a cenar con tu pareja y quin sabe, verdad? En esta ocasin, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que estamos dispuestos a planear una cena algo ms especial: el ambiente nos exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino pelen; tampoco optaremos por un men econmico En fin, creo que me comprendis perfectamente, no? Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: ests ante la posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros. Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad aparente y comn del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas del mismo cliente, y ante la misma aparente unidad de necesidad, varan infinitamente dependiendo de un gran nmero de variables. Por lo que la satisfaccin con el producto o servicio adquirido estar en funcin de esas circunstancias diferenciales. Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, adems, les da importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias tambin modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras expectativas. Es prcticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un nico modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es comer o vestir. Mis gustos y necesidades sern diferentes a los de otras personas, y hasta los mos evolucionarn y diferirn mucho en funcin de las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de semana en el campo con la familia. Y qu decir de cun distinto vestimos un da de playa o cuando somos invitados a una boda.
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El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es indispensable. Hemos de saber qu es lo que quiere el cliente, aunque l mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de negocio que creemos sea un xito o un fracaso. En la actualidad el consumidor est perfectamente informado, es consciente de sus derechos y se siente cada vez ms libre para gastar su dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
Hay un nico jefe: el cliente. Y es capaz de despedir a todo el personal de la empresa, desde el ms alto cargo hasta el ltimo de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte
Sam WALTON, fundador de Waltmart
Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello tenemos que preguntarnos: Cules son sus necesidades y deseos? Cunto dinero est dispuesto a invertir en satisfacer sus necesidades? De cunto tiempo dispone? Tiene coche? A qu le da importancia y a qu no en cada momento?: o o o o o o proximidad comodidad surtido precio calidad diseo
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o o
servicio
Cmo se siente cuando compra? Y qu puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera regresar sin que se sienta un rehn de los cupones descuento, tarjetas de fidelizacin o cualquier otra herramienta destinada a obligarlo a regresar a mi tienda?
Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser t tu propio cliente es absolutamente imprescindible para tener xito en la eleccin, construccin y optimizacin de un modelo comercial de futuro, que satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de xito, y seguro que el tema dar ms de s, ya que como comerciantes nuestro propsito es vender ms y mejor para obtener los mayores beneficios posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estn deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fcil como seamos capaces.
La simplicidad es la mxima sofisticacin

Leonardo DA VINCI
A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o medicinas en las proximidades de un consultorio mdico, o? (Sigue pensando, porque estoy convencido de que an queda alguna idea magnfica que no se nos ha ocurrido a ningn tendero!)
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En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconmicas por las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis econmica, los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que queramos aadir, han contribuido a que se produzca un significativo retroceso del consumo, por lo que vender ms se hace cada vez ms complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las circunstancias son complicadas, tambin se ofrecen oportunidades a las propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente. Un cliente que cada vez valora ms el poder de su dinero y que se toma con mucha responsabilidad su facultad de comprar. Por otro lado, parece que los prximos aos supondrn un punto de inflexin: la recesin y el pesimismo darn paso a la ansiada recuperacin y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre podemos hacer frente. As pues, se imponen modelos de negocio autnticos, prcticos y viables que dejen atrs las exuberancias propias del pasado. Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posicin para afrontar los retos que nos plantee el cliente del futuro. Con el nimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso tanto en la actualidad como en un futuro prximo, me gustara compartir con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta Hacia dnde vamos?: El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre, necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan que las tienen). Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que de lo contrario tan solo podr competir en precio. Cuanto ms simple, sencillo y prctico sea, mucho mejor.
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El cliente detesta las sorpresas negativas. Al cliente tenemos que facilitrselo todo al mximo. La funcionalidad ha de primar sobre la esttica. Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien. El posicionamiento de necesariamente barato. precio debe ser adecuado, no
Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien engaa a un cliente pone en riesgo su negocio. Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto ms simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que consideremos bsico para nuestros clientes. Debemos crear, mantener y reforzar el vnculo con el cliente. Los costes fijos han de ser los mnimos imprescindibles, siempre y cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean comprometidos. La autenticidad, diferenciacin y especializacin son claves, ya que no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de carta amplia difcilmente podr ofrecer comida exquisita a un precio razonable y generar beneficios, verdad?). Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales. Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere pagar, tenemos que facilitarle el trmite al mximo, ya que nos est diciendo que ya se quiere ir). Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e invertir en su formacin. Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro de la toma de decisiones.
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Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado que satisface las necesidades reales de los consumidores, somos capaces de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia lgica de un trabajo bien hecho. A modo de colofn, terminar citando la famosa frase del lder chino del siglo XX Deng Xiaoping:
Da igual que el gato sea blanco o negro, lo importante es que cace ratones
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Captulo 3:
El diseo como impulso comercial para las ventas

Ivn Cotado
Se me antoja imposible hacer una reflexin sobre lo que nos deparar el futuro del retail y concretamente del diseo o la arquitectura interior comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el maana resulta indispensable conocer el ayer. La historia es la nica rama del conocimiento que nos puede decir qu fuimos en el pasado, qu somos en el presente y qu seremos en el futuro (annimo). Remontndonos muchos aos atrs, la presencia del diseo en todas sus variantes, no solo el interior, era prcticamente nula. Si bien existan espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes residenciales de las clases ms pudientes, su presencia comercial no era habitual. Fueron tiempos difciles en los que solo primaba una cosa: el producto. En una situacin de escasa competencia era suficiente y todo giraba en torno a l, siendo este el principal y nico atributo en el que un comerciante inverta. El cometido de estos espacios fsicos era nica y exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para desarrollar una actividad mercantil, y en su diseo, bsicamente, solo se tenan en cuenta aspectos funcionales. El diseo por entonces se entenda como un elemento superfluo y meramente esttico, aparte de un lujo, y por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los negocios de la poca.
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Con el paso de los aos la evolucin o seleccin natural, que dira Darwin llev al incremento de la competitividad hasta concluir en un entramado comercial mucho ms duro en el que hacer negocio apostando nica y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era suficiente. El producto ya no serva para diferenciarse de la competencia, que cada vez era mayor en nmero y calidad, lo que deriv en una posicin privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo. Es aqu cuando entr en juego otro determinante atributo de venta: la atencin. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garanta de xito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un cuidado servicio y atencin como complementos al mismo. Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos bsicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante tiene acceso a ellos y por ende todo cliente tambin. En la actualidad vender un buen producto u ofrecer un servicio y atencin de calidad es algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio. En el presente, pensar que vendemos ms que nuestra competencia por ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo que justificar la venta de un coche basndonos en que tiene ruedas. Todos los coches tienen ruedas! Continuando con la evolucin histrica, llegamos al siguiente atributo diferencial: el diseo. Con la Revolucin Industrial las virtudes de este, en toda su extensin, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseo unido a la innovacin como arma empresarial imprescindible para una prspera evolucin comercial. Es la poca de los grandes ingenieros y arquitectos, de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de diseo industrial (sillas, griferas, accesorios de mesa, etc.), hoy todava vigentes como clsicos del diseo. As llegamos a la antesala de nuestros das, en los que la competencia ha seguido hacindose cada vez ms feroz, con la consecuente posicin ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en
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mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del precio como solucin de posicionamiento, guerra esta por todos conocida y con un nico final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el precio, tarde o temprano alguien estar dispuesto a ofrecer lo mismo que t por menos (precio), y entonces morirs. Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseo como principal revulsivo comercial a lo largo de estos ltimos aos, en los que hemos asistido a una tremenda orga de interiorismo, arquitectura, ingeniera e innovacin comerciales. El diseo en toda su extensin se apoder de los espacios comerciales ms relevantes y por primera vez el papel de los diseadores de interior fue el de uno de los principales protagonistas de la pelcula. En la creacin y nacimiento de los nuevos espacios comerciales trabajbamos en paralelo diseadores de interiores, arquitectos, publicistas, diseadores grficos, ingenieros, expertos en marketing, etc., etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual defenda su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del encargo. A pesar de ello, fueron aos en los que nacieron proyectos interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesin, y que ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegra porque formen parte del pasado. Me explicar. La arquitectura y el diseo se haban convertido en tendencia y en unos de los principales atributos de venta; por tanto, en sinnimo de xito. Invertir en diseo pas de ser un elemento esttico totalmente prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseo que solo diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseo inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad. La situacin desencadena el nacimiento del arquitecto o diseador estrella. Este tocaba con su varita mgica ciertos proyectos, que de la
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noche a la maana se convertan en el restaurante de moda o la tienda de ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dej de entenderse como un gasto y se convirti en la mejor inversin para muchos comerciantes. Se perdi la verdadera perspectiva y se olvidaron las funciones bsicas inherentes a la profesin. El resultado: una especie de burbuja arquitectnica paralela y ciertamente relacionada con la burbuja inmobiliaria que todos conocemos. Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que dej de entenderse como un elemento social creado y concebido para facilitarnos el da a da. La verdadera esencia de la profesin se haba tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios ms bsicos convirtiendo la arquitectura en un fin en s misma y olvidando que tan solo era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesa a una esttica o a un profesional narcisista. Entre los objetivos de muchos diseadores y arquitectos se encontraba el que consideraban y me imagino que seguirn considerando el verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. As, nos encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves espaciales en las que resulta difcil exponer ropa, espacios comerciales tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lgicas de conservacin o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o constructiva de los proyectos y otorgar el papel de nico protagonista a la esttica. En las escuelas de arquitectura todava hoy se sigue haciendo referencia a un tratado escrito por Vitruvio en el ao 15 a. C. En l se defina la buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe incluir a Vitruvio. En los ltimos aos, sin embargo, hemos asistido a una exposicin constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y
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estructurales en favor nicamente de la esttica. Evidentemente, por suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la arquitectura. Hablando de Vitruvio, ser l quien me sirva de introductor para ofrecer un pronstico sobre el diseo y la arquitectura interior que nos depararn los siguientes aos. Pasamos de venerar nica y exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con un diseo cuidado. Ahora, hacia dnde nos dirigimos? Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar la psique y calar en lo ms profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen sern aquellas con conciencia social, aquellas con opinin y personalidad propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un carcter y una personalidad que los haga nicos. En este momento creo importante recordar la fbula de la gacela y el len de Herb Caen: Todas las maanas en frica una gacela se despierta. Sabe que tiene que correr ms rpido que el len ms rpido para no morir ese da. Todas las maanas en frica un len se despierta. Sabe que tiene que alcanzar a la gacela ms lenta para no morir de hambre. No importa si eres len o gacela. Cada da, cuando salga el sol, corre! En los negocios sucede algo similar. Aqu correr significa permanecer activo, vivo, en constante evolucin. Y esa evolucin, ese elemento diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro ms inmediato es la mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente, son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,
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debemos ascender un peldao para acceder a la parte irracional del consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans ms que clientes. Y eso se consigue a travs de las emociones. La reconversin pasa por marcarse unos objetivos slidos y definir una estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quines somos, hacer un gran ejercicio de introspeccin escarbando en lo ms profundo hasta alcanzar nuestras races. Adquiriremos un compromiso fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aqu comenzara la labor de investigacin del interiorista, que deber analizar y entender la marca para traducir al espacio fsico su filosofa de la forma ms fiel posible. Veamos algn ejemplo. Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan en una historia natural, tradicional o ecolgica, una buena decisin de diseo es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una iluminacin focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una buena idea. Hoy en da incluso podemos encontrar en el mercado materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos clidos, verdes y marrones, los de la naturaleza ms bsica, son los colores que mejor representan esta filosofa. No proceden en estos espacios demasiados alardes tecnolgicos o que conlleven elevados costes de diseo con una finalidad meramente esttica, pues ello ira en contra de los pilares bsicos de la ecolgica y de la marca en cuestin. Me gustara dejar muy claro que, sea cual sea la imagen de un negocio fsico, la responsabilidad ecolgica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que exista, o no, la necesidad de evidenciarla todava ms en beneficio del posicionamiento estratgico de la marca. Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovacin pero
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muy comprometidos desde el punto de vista ecolgico. Si no tenas esa predisposicin hacia lo verde, la sentirs nada ms cruzar el umbral de la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia comercial te ha encontrado y a travs del interiorismo te ha abrazado cariosamente conectando directamente con tus emociones. De repente, te sentirs enamorado de Aesop. Veamos otra posible lnea de actuacin en cuanto al diseo comercial. Si tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que tus clientes estn dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia a la hora de disear el espacio comercial. Podras emplear materiales que denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo ms adecuado sera optar por aquellos colores que nos recuerden tambin al producto: todo el protagonismo debe ser para l. En estos casos funciona muy bien el diseo de una iluminacin direccional que otorgue (de nuevo) protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase. Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atencin o servicio al cliente. Esta tambin se puede evidenciar creando espacios pensados para el reposo del cliente, la degustacin relajada o la prueba del producto en cuestin; el visitante debe percibir en todo momento este trato reverencial latente en guios como los citados. Todos estos aspectos los encontrars en las boutiques Nespresso. La exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita formacin del personal de tienda uno de los bsicos, pasando por una adecuada seleccin de materiales y acabados acordes con la exclusividad o la ubicacin del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamao. Si eres cliente de Nespresso, difcilmente dejars de serlo, ms an si visitas una de sus boutiques, pues te irs con la sensacin de tener en casa joyas de colores de las que brota el mejor caf del mundo. Y hablando de caf no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen caf con una exquisita atencin otra vez los bsicos: pagamos por la experiencia
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Starbucks, y el diseo interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha empresa, es diseadora de interiores. En sus cafeteras se hace un uso excelente del marketing sensorial: vista, odo, gusto, tacto y especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que huele. De ah la importancia de este ltimo sentido. Verdad que ahora mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la msica que suena y otros muchos pequeos detalles en los que, en principio, da la sensacin de que no reparamos. El marketing sensorial, convenientemente aplicado en el diseo comercial, adquirir un protagonismo inevitable en las prximas fechas. Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al caf. Miman cada detalle, desde la produccin y recoleccin de los granos hasta el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito ritual que se desarrolla en unos cmodos sofs de colores clidos o verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de produccin. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cmodo, importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y t sientes que le debes idntico sentimiento. Veamos una aplicacin ms. En el extremo opuesto con respecto a los productos naturales y de tradicin se encuentran los tecnolgicos, caso en que los atributos a posicionar mediante el diseo interior y el resto de las acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante en estos casos emplear acabados o texturas de carcter industrial o incluso materiales creados artificialmente: plsticos, polmeros, resinas
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Asimismo, la sofisticacin y el cuidado por los mnimos detalles deben quedar patentes. Como de costumbre la iluminacin es importante. Cuando hablamos de productos tecnolgicos, lo ms adecuado suele ser buscar atmsferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se consigue generalmente con iluminacin indirecta apoyada por una iluminacin secundaria que se focalice en el producto. La tienda tecnloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente me parece el mejor ejemplo de la filosofa que aqu planteamos y defendemos como garante de xito comercial, pues el diseo interior de sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada visita. Sin duda, eso es lo que esperamos de la tecnologa! Fruto de mi deformacin profesional, me paso minutos y minutos buscando por las esquinas algn tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lgicamente sin lograrlo, y salgo cada vez ms enganchado a su marca y pensando: Qu buenos son! Lo han vuelto a hacer!. Cuando entras en una tienda de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos: elegancia, sencillez, diseo, innovacin, minimalismo, robustez, fiabilidad, cuidado de los detalles por nfimos que parezcan Las tiendas de Apple no son sino una prolongacin de sus productos, gracias a lo cual Apple no tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida al mercado de su ltimo juguete. Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios comerciales que triunfen en un futuro estarn asesorados por profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarn, trabajando en conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la marca al consumidor. Destacarn los trabajos multidisciplinares que tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseo interior de los espacios, comunicacin, marketing, seleccin de personal, comercio justo,
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etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje homogneo, autntico, preestablecido y con capacidad de empatizar con el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de colaboracin entre profesionales a los que nos encaminamos. El interiorismo crear espacios en los que sentir emociones. Aparte de cumplir con los principios bsicos de Vitruvio y con los valores fundamentales de la arquitectura en su sentido ms amplio, nuestros diseos se centrarn en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y ldica. El espacio fsico ser la prolongacin de los valores de la marca en el mundo real. Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos fuertes lazos de unin que se dan entre esta y unos atributos determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial ser la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la ms creble y eficiente, por ser la ms cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar, ver, oler, or Definir una distribucin, elegir los materiales constructivos adecuados, colores, acabados, disear la iluminacin, mejorar la forma de exponer el producto sern partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a muchas otras, claro est. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del pasado, nos juzgarn por mucho ms que la esttica, la funcin y la construccin. Cada material transmite unos valores, cada textura otros, existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emocin. Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores neutros o intensos buscarn una emocin o la contraria. Ser necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y, por supuesto, autntica. Lo neutral no tendr sitio. Las medias tintas y la ambigedad ya no servirn en un contexto de abundancia y competencia global. Las tiendas hbridas en las que se poda cambiar la actividad de un da para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrn en el futuro. En nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estticas, y su inconveniencia se acentuar en los prximos aos. Las modas en locales comerciales sern cada vez ms pasajeras y menos rentables por el
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carcter cortoplacista de la elevada inversin que implican. Ya lo estamos viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por poner uno de los ejemplos ms recientes, aparecen otras cinco similares que queman el mercado en periodos de tiempo cada vez ms cortos. Si el producto es bueno y se cumple con los bsicos, se salvar el que opte por diferenciarse a largo plazo; el resto caern. Aesop, Nespresso, Apple Todos ellos son buenos ejemplos del interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrs quedaron los proyectos del arquitecto estrella; ahora, aqu y en el futuro, la arquitectura comercial deber ser un medio para conseguir un fin empresarial y, por ende, el diseo y la innovacin estarn fuertemente comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper, Abercrombie, McDonalds, Imaginarium Por qu no va a ser as en la tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo caf todos los das, y en la panadera en la que compro el pan? El futuro del pequeo negocio pasa por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el tiempo o ser demasiado tarde. Recuerda la fbula de Herb Caen y corre!
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Captulo 4:
El diseo como impulso comercial para las ventas

Carolina Ortega
Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que dependiendo de cules sean los retailers de que hablemos tendremos mucha ms o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver hablar de visual merchandising en Espaa que en otros pases, como pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido. A caballo entre la esttica y la estrategia, ms cerca de la ciencia que del arte, la colocacin de producto en tienda o visual merchandising (creo importante la especificacin) es marketing en el punto de venta, una disciplina que aplican la inmensa mayora de las grandes marcas o cadenas de distribucin en cada una de sus tiendas. Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el espacio comercial al mximo, estas grandes empresas desde el inicio disean sus tiendas teniendo en cuenta la distribucin ptima de la planta, las zonas calientes o fras del establecimiento, las lneas de circulacin mediante las cuales guiarn a futuros clientes o el mobiliario perfecto para cada tipo de producto. Adems, suelen tener personal dedicado casi en exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y sugerente colocacin de los artculos. Sin embargo, el pequeo retailer
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que dispone de un nico punto de venta, en muchos casos, no tiene ni idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising. Por qu? No lo necesita por tener un nico punto de venta? El pequeo comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por razones de pura lgica en trminos de beneficio. Pese a no disponer de esas condiciones de diseo ideales, debe conocer los principios del visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de emular porque s a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas. Vivimos en una sociedad protagonizada por la informacin y la velocidad, el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista analizar la oferta y el surtido disponible; despus l mismo decidir si se sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa. Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeo, facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisin y libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar con l. Con esto no quiero decir que las tcnicas de visual merchandising sustituyan al vendedor, pues esta figura ser determinante en el proceso y en la experiencia de compra del cliente en cuestin una vez que haya mostrado su inters por cualquiera de los productos estratgicamente expuestos. La innovacin en trminos de retail y visual merchandising muy probablemente vendr de la mano de la tecnologa y estar destinada a aquellas tiendas experimentadas en estas prcticas y que son ya muy conscientes de su importancia. No obstante, creo que en Espaa es ms apremiante pensar en la introduccin de esta disciplina en gran cantidad de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar sus negocios y ser ms competentes y competitivos.
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Algunas claves para los prximos aos

Del branding al visual merchandising Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estn en lnea con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no har ms que confundir al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o crear marca antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin ms. El branding nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los consumidores. En esa definicin previa se fundar toda accin visual y creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los elementos en una sola direccin, la de conquistar al cliente de forma sutil y coherente.
Analizar, actuar y medir Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa principalmente en la apariencia esttica de una tienda en cuanto a la disposicin de su producto. Pero es tambin una estrategia comercial. Ms ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda ms y mejor. Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar si el escogido es el sitio ms apropiado en relacin con otras variables, como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su uso, otros productos relacionados o la atraccin que provoca en el cliente. Una vez decidida una ubicacin estratgica y pasado un tiempo determinado, comprobaremos el resultado en nmero de ventas. Siendo constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra
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tienda con relacin al producto, y ello tambin nos aportar informacin til relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.
ANALIZAR ACTUAR
MEDIR
FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)
Para lograr el xito a la hora de implementar acciones de visual merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinmica continua, que pasa por la experimentacin y que nos llevar de forma progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.
Innovacin adaptada Incorporar las nuevas tecnologas en el punto de venta con el fin de lograr espacios modernos y atractivos es algo que ningn retailer puede ignorar a pesar de que sea relativamente fcil para algunos y ms bien complicado para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan segn el comportamiento del espectador y que han demostrado ser un xito por su capacidad de atraccin. Constituyen una nueva forma de presentar el producto y de captar la atencin del cliente. El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising ms interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que est enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las personas y los productos en el punto de venta.
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No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integracin de nueva tecnologa debe tener sentido para la marca y sus clientes e incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a travs de la tecnologa.
La tienda, ms que nunca, herramienta de marketing Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a golpe de clic. Entonces, qu deber ofrecernos un espacio comercial para que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta l? Algo imposible de transmitir a travs de un soporte digital. La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y comunicacin, donde una cuidada poltica y estrategia de visual merchandising ser fundamental. Los puntos de venta tienden a convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship stores), donde adems de exponer un montn de productos que el cliente puede echar al carro, pagar y llevarse, podr disfrutar de momentos nicos que le unan a la marca. La colocacin del producto en tienda ser cada vez ms sencilla, estar ms cerca del concepto de muestrario que del de almacn de mercanca. Sin embargo, deber sorprender, atraer, ofrecer interaccin y generar emocin. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora interactivo) se desplazar al total de la tienda.
La experiencia ganar terreno al producto

El consumidor y su estimulacin en el punto de venta sern los mximos protagonistas. Tanto es as que generar experiencias en los espacios comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado tradicionalmente a la exposicin del producto.
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Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en trminos ms estrictos, de visual merchandising. Algunos ya estn presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros, en cambio, estn llegando tmidamente. Como toda tendencia, veremos si cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumndose. Estas son algunas de ellas: Comodidad vs. belleza. Si el diseo parte en gran medida de principios estticos, a la hora de crear espacios comerciales y mostrar el producto se tiende a pensar ms en el cliente y su percepcin, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la tienda para lograr la mxima satisfaccin de quien la visite. Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca debi perder. La iluminacin puede determinar el xito o el fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y elevarlo a la categora de arte en algunos conceptos de tienda convertirn en reclamo lo que antes poda pasar desapercibido. Asimismo, el olfato y el odo, adems de la vista, contribuirn a crear un conjunto sugerente. La msica y el olor que se percibe en una tienda se convierten en elementos estructurales de su branding y en la imagen de marca que los clientes guardarn en sus memorias. Versatilidad y ligereza. Son caractersticas esenciales del mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de cualquier lineal y crear as presentaciones de producto con distintos formatos. En esta misma lnea y para destacar el producto que contienen, se tiende a utilizar materiales translcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del retail que apunta a la cada vez mayor proliferacin y creacin de espacios efmeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos
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de venta temporales y de edicin limitada diseados ntegramente para desaparecer. El soporte de moda de renueva. El maniqu, soporte del producto de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva ya un tiempo apuntando hacia modelos ms abstractos y ms sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una situacin econmica delicada, ya que se trata de piezas ms ligeras y fciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los tiempos de montaje. Adems, ahora se alargan sus extremidades y otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en modelos ms de un sueo imaginativo que de una realidad deseable. Tambin vimos aparecer hace unos aos, como consecuencia del auge de la esttica vintage, los bustos de costura. Se han incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los maniqus. Este soporte, adems de permanecer, est evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos articulables que permiten crear multitud de poses y gestos. Por otro lado, existen ya en el mercado y estn implantados en escaparates maniqus que analizan el perfil del consumidor que se para ante ellos. Tambin los hay capaces de imitar los movimientos de una persona. En este ltimo caso, dejan de ser un mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto tambin se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la (curiosa) experiencia del consumidor. Layouts experienciales. Ms como un retorno al pasado que como una novedad, comprar se convertir de nuevo en un acto social. Adems de por simple necesidad o por razones de puro consumo, acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados
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con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan proponer y que capte nuestro inters. El visual merchandising del punto de venta deber ser flexible, convivir con estos actos y saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a raz de estas propuestas. Surtidos tecnolgicos. Cada vez ms, seremos testigos del uso de pantallas, dispositivos electrnicos, de realidad aumentada y otras aplicaciones como los cdigos QR o BIDI para la presentacin de surtidos. Son tecnologas que permiten trasladar mayor informacin sobre el artculo, su fabricacin, modo de empleo, variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de exposicin y favoreciendo el autoservicio. Retail art. De la tecnologa ms puntera a la abstraccin y el subjetivismo. Como ya hiciera Dal en su da, algunas marcas optan por contar con artistas para colaborar en la creacin de la imagen de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para Herms en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el producto a la categora de arte y proporcionar una experiencia ms elevada y en esta misma lnea al consumidor. Si bien se ha utilizado aqu como ejemplo marcas de reconocido prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo tipo de comercios con artistas de diversa ndole, de forma que el espacio comercial funcione como galera y la obra trabaje como imagen y reclamo para la tienda.
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Captulo 5:
El valor del coaching en equipos de tienda

Benoit Mah
Una tienda espaola que visit hace poco fue capaz de duplicar su ticket medio y hacer crecer su facturacin un 50 % en el 2012. Al consultar al dueo sobre su secreto, me contest sencillamente: Me lo propuse!. En gestin de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces, cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras tiendas y preguntamos: Qu tal el negocio?, las respuestas son evasivas: Est lento, La lluvia no ayuda. Mejorar las ventas de la tienda empieza con saber identificar la situacin actual. Cunto vendiste el mes pasado? No todos los responsables de tiendas capaces de responder esta pregunta sencilla, sin hablar de los vendedores. Y menos an si pregunto: Y cul ha sido el ticket medio?. Quienes hemos gestionado tiendas sabemos que la gestin de un comercio es un flujo incesante de detalles; Retail is detail, dicen en ingls. De ah la necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la infinidad de indicadores claves disponibles cules son los tres ms significativos para lograr su xito particular: precio medio por artculo, UPT (unidades por ticket), nmero de transacciones Y, si estos indicadores se precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
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gestionar la tienda hacia la mejora: con o sin lluvia, crisis y polticos! An hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestin eficientes, como coches que no pueden acelerar por la noche porque van sin luces! Treinta aos de expansin del consumo en Espaa, propia de una economa de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin embargo, nos encontramos en una economa de oferta, lo que frena el consumo. Los crecimientos hoy provendrn de la excelencia operacional, el posicionamiento y una proposicin de valor clara y consistente en su entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados optimizando la composicin de la venta mediante la extraccin de ms valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando los costes menos necesarios en la tienda. En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce como sector del comercio minorista. El coaching es una relacin profesional continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios.1 El retail coaching acompaa a la tienda hacia su mejor nivel. Ofrece un estilo de gestin basado en la confianza y la consideracin, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo, cada comerciante con su equipo. La conversacin del coaching radica en seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos concretos. Algunos han llamado al retail coaching el safety car de la tienda, ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestin para luego acelerar sobre bases slidas y despejadas, con focos bien puestos. El mtodo del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional, hasta la cajera, de diagnosticar con precisin la situacin actual de la tienda y hacerse responsable de su propio desempeo. De ah se pasa a
1 Fuente: ICF (International Coach Federation).
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definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la comparacin, el benchmark, con el desempeo de otras tiendas de la misma cadena o el mismo sector. Gestionar una tienda implica emprender todos los das acciones concretas sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad, reposicin), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de margen por categora), el punto de venta (ubicacin, merchandising, flujo), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la relacin humana generada con cada cliente ms all del CRM customer relationship management), la resolucin de problemas (la gestin de incidencias es uno de los ms decisivos momentos de la verdad en la franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto segn cmo se lleve) y, lo ms importante, las personas. Las cadenas paralizadas requieren la aprobacin de la cabeza para todo; las organizaciones eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera lnea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolucin de una incidencia. Las personas! Los miles de tiendas en Espaa e Hispanoamrica representan lugares de vida, de encuentros. El comercio es vivo! El comercio es vida! Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con vendedores fros, o incluso antipticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en una Espaa con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las tiendas, empezando por el mismo dueo. Cun diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? Cun positiva es la emocin con que el cliente se va de mi tienda, base de su fidelidad? Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formacin y pensar que mi vendedor no encontrar mejores condiciones de formacin en otro trabajo. Y ah est Espaa, ocupando un triste lugar 36 en el ranking de competitividad mundial, por detrs de Indonesia, India o Chile. O sea, que una hora trabajada por un trabajador en Espaa, por ejemplo
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un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del norteamericano o del suizo.2 Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del comercio cuando se lo propone. Cuentan que se realiz un proceso de mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de msica de lujo. Cada uno de un grupo de cinco compradores incgnitos recibi una tarjeta de crdito American Express Premium sin tope y con la instruccin de que compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condicin de que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y cada uno de los artculos a la venta, los compras! De los cinco compradores, uno slo alcanz a comprar dos artculos! Dos compraron un solo artculo, y los otros dos compradores no pudieron comprar ni un solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llev la tienda completa. La capacidad de compra del cliente super a las ganas de vender del dependiente. No es de extraar, pues, que algunas cadenas de tiendas hayan establecido la venta adicional como un estndar no negociable. Y es que es ms grave no ofrecer las patatas fritas ms grandes por 1 euro ms que llegar tarde por la maana. La productividad se juega en cada transaccin mediante el precio medio y el UPT. Los estndares no negociables representan un buen inicio, pero son insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso y corazn y cerebro. En PNL (Programacin Neurolingstica), llamamos creencias a los pensamientos automticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia limitante sera pensar: Si ya vend un artculo, no hace falta ofrecer uno adicional, o tambin: Quin soy yo para meterle la mano en el bolsillo al cliente!. En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su capacidad comercial. El propio emprendedor, tambin, tiene sus creencias. En los ltimos aos, muchos dueos de tiendas y cadenas me han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su visin y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas
2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).
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creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una relacin no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante no suena bien a todos. No, yo soy maestro floral/decoradora/ptico. Lo del dinero lo lleva mi contable, dicen, como disculpndose por haberse atrevido a ganar dinero. O sea, que tu contable te dice cada mes si puedes seguir funcionando un mes ms o si ya tienes que cerrar! Existen, asimismo, otras creencias relacionadas con los nmeros (En mi familia somos malos para las matemticas) o la autoridad (No s si sirvo para mandar, Creo que nac para obedecer). Con todo, parecen existir oportunidades de reconciliacin con el sano afn de ganar dinero por un trabajo bien hecho, un servicio bien prestado. Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave de su xito. Someto a su consideracin que tambin midan la calidez del servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distincin entre la calidad y la calidez del servicio. La calidad es tcnica y racional; la calidez es emocional y energtica. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran distribucin e Internet: el calor humano, la empata de la relacin humana. Los protocolos de actuacin, las normas internas resultan indispensables para el desarrollo y la cultura de una cadena slida. Pero son tan necesarios como insuficientes. La precisin del saque de Rafael Nadal es indispensable para su xito, pero lo que le hace nico, excepcional, es su actitud ganadora, esa increble manera de destacar en los momentos ms tensos de tie-break. Cmo desarrollar personas en las tiendas que no solo dominen la tcnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud ganadora? Este es el desafo del retail coaching. Suelo or que la gestin del personal es el gran problema en las tiendas. Prefiero llamarlo la gran oportunidad. Liderar un equipo, generando motivacin y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante ocho horas al da no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una
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experiencia de compra nica. Amancio Ortega, fundador de Zara, deca: Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma. Cunto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu supervisor, tu reponedor para revisar juntos su trabajo, felicitarle, animarle, hacerle ver sus reas de mejora? Con o sin crisis, gran parte del xito comercial radica en aportar consideracin y estima, con mtodo, a las personas de la primera fila, a las personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.
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Captulo 6:
Retail 3.0: nuevas tecnologas, nuevas pautas de consumo

Celestino Martnez
Hace tiempo que en el mundo del retail se podra parafrasear la conocida cita de Jorge Manrique diciendo que cualquier tiempo pasado fue ms fcil. Adems de la complicada situacin econmica, existen otros factores que estn provocando grandes cambios en la manera de entender el retail. Sin embargo, el retail se encuentra en una situacin que va ms all de afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situacin podramos utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: No es lo mismo una poca de cambios que un cambio de poca. En efecto, todo apunta a que nos encontramos ante un cambio de poca, en el que habr que cuestionar muchos de los paradigmas en los que creamos y reinventar el viejo arte del comercio. Cuando, dentro de unos aos, estudiemos en los libros cmo se origin este cambio de poca, muy probablemente, veremos la gran importancia que ha tenido en l la accin combinada de tres factores: Internet, el comercio electrnico y las redes sociales.
Evolucin de las pautas de consumo

Echando la vista atrs, podemos comprobar cunto han cambiado algunas cosas en poco tiempo y cmo estos cambios han hecho evolucionar las pautas de consumo hasta el momento actual:
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Eleccin de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido razonable. Tambin era ms fcil destacar y ser original. Ahora, la infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto complica mucho la eleccin al consumidor, y esto, unido a la facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran mayora de las marcas caigan en la indiferenciacin. Confianza. No solo haba antes menos marcas, tambin el consumidor tena una menor cultura de consumo y haba sido engaado en menos ocasiones. Por ello, tena mayor predisposicin a confiar en un producto o marca y a recomendarlo a otros consumidores. En la actualidad, los ndices de confianza del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y no dejan de caer. Publicidad. En los tiempos en los que haba unas pocas emisoras de radio, uno o dos canales de televisin y unos pocos peridicos, era fcil impactar al pblico objetivo, ya que su atencin estaba concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reuna a toda la familia. Adems, el nivel de aceptacin de la publicidad era alto. Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio, canales de televisin, peridicos y revistas, a los que hay que aadir todos los nuevos medios que Internet ha trado. Por si fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por lo que se hace imprescindible la segmentacin o la microsegmentacin del pblico objetivo para llegar a l. En cuanto a la publicidad, se ha pasado de la aceptacin al rechazo, por la saturacin de impactos publicitarios y por el carcter cada vez ms intrusivo de estos. Comunicacin unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas y marcas lanzaban su comunicacin y el consumidor prcticamente no tena posibilidad de participar, por lo que se daba una comunicacin unidireccional. Con la llegada de los blogs y las redes sociales, la comunicacin puede fluir en los dos
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sentidos, puede ser bidireccional. Para ser ms exactos, gracias a las actuales facilidades para compartir contenidos estaramos en realidad ante una comunicacin multidireccional. Previsin. La globalizacin y la rapidez con la que se suceden los cambios han hecho intiles las previsiones a largo plazo, por lo que las empresas y marcas deben estar continuamente respondiendo a nuevos retos. Como deca Michael Hammer, autor y profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT): El secreto del xito no est en prever el futuro, sino en crear una organizacin que prosperar en un futuro que no puede ser previsto. Control geogrfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilmetros. Con la aparicin del comercio electrnico, para muchos sectores ya no hay fronteras: la competencia es el mundo. Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios. Cuando exista un mayor control geogrfico, el retailer solo se tena que preocupar de sus competidores ms cercanos a la hora de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio electrnico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar en su telfono mvil, un consumidor puede comparar los precios de un producto desde la misma tienda. Informacin. Mientras la comunicacin era unidireccional, eran las empresas las que creaban la informacin y el consumidor no poda hacer mucho ms que aceptarla. Con la llegada de las redes sociales y las facilidades para crear y compartir informacin, encontramos el fenmeno de la sociedad del conocimiento, donde los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican la informacin, creando una inteligencia colectiva que facilita una mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.
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El comprador conectado, digital y social

Nos encontraramos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador, marcado por tres caractersticas que lo distinguen del consumidor clsico y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo: Est conectado. Debido a la proliferacin de dispositivos mviles, puede conectarse a Internet prcticamente las 24 horas del da. Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran cantidad de informacin o generarla. Es digital. Est cada vez ms acostumbrado a usar la tecnologa para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades: banca electrnica, reservas hoteleras, compra de billetes de transporte, consumo de contenidos multimedia, comparacin de precios, comunicacin Adems, tiene predisposicin a seguir asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no aporten valor y cuya sustitucin genere ahorro o una mayor personalizacin en productos o servicios de su inters. Es social. Gracias a la tecnologa y, principalmente, a las redes sociales, ha aumentado el crculo de personas con las que se relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que tienen su propio papel y el de las comunidades a las que pertenece como elementos de impacto en la sociedad.
El prosumer
La combinacin de estos elementos y la rpida adopcin de la tecnologa por la poblacin en general han hecho posible la transicin masiva del consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor. El trmino prosumer surge de la combinacin de las palabras producer (productor) y consumer (consumidor). Con este nombre se denomina a un consumidor que es capaz de producir informacin.
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En un principio, esta denominacin se aplic a blogueros y lderes de opinin, pero, con la popularizacin de las redes sociales y los dispositivos mviles, cualquiera puede producir informacin. Por ello, cualquier consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de una marca, producto o servicio es ya un prosumer. Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenan en el mercado. Es por ello por lo que cada vez ms instituciones, empresas, marcas o establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes sociales: para poder formar parte de una conversacin con su pblico objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos pudiesen intervenir. Tener una comunidad con un alto grado de implicacin emocional ser fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es fcil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde estn en calidad de invitados, en el que su transparencia ser puesta a prueba y donde se exponen a ser criticados. Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstculos que encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo, la relacin entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carcter negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes pueden obtener de ellos informacin para la mejora de sus productos o servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboracin en el desarrollo de nuevos productos. Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicacin con la comunidad creada en las redes sociales no es fcil.
La importancia de la orientacin al cliente
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Para empezar, la estrategia de muchas compaas sigue estando orientada al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo tanto, la comunicacin se basa en detallar las especificaciones o ventajas del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar productos y caractersticas, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes: propicia caer en la indiferenciacin y deja al producto y la marca expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los iguale en caractersticas y los mejore en precio se llevar la venta. Esta situacin obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la compaa. Por el contrario, la orientacin al cliente coloca al comprador como protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una relacin a largo plazo. Vender es cada vez ms complicado y costoso, por lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generar ventas repetidas en el tiempo que dure la relacin. El gran objetivo de la orientacin al cliente es conseguir una conexin emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran conocimiento de su pblico objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es algo a lo que estn acostumbradas muchas compaas. Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relacin con sus clientes en las redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una coleccin de promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta diferencia idiomtica es el carcter intrusivo de una gran parte de la publicidad: anuncios en televisin, telemarketing, e-mail marketing, todos ellos interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad. La orientacin al cliente debe estar presente en todos los puntos de contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la experiencia del cliente, hablamos de una combinacin de estmulos
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sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones determinadas, en cuyo diseo se han utilizado estrategias de mltiples disciplinas: branding, marketing, psicologa, comunicacin Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los mundos offline y online, o fsico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a otro sin pensarlo.
El comprador conectado
Una de las muestras ms claras de esta inexistencia de fronteras para el consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se haya generado online u offline, cada vez son ms los compradores que utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una decisin de compra: ampliar informacin, encontrar crticas, recomendaciones o el mejor precio. Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para aparecer en las bsquedas de Google, proporcionar informacin de calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar correctamente las crticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces y crebles. Esto supone que la informacin de una empresa o marca debe ser accesible desde el mximo nmero de dispositivos posible y que la informacin situada en los primeros puestos de las bsquedas de Google debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor aadido al cliente. Dndole la vuelta al argumento, tambin se debe conocer cul es la informacin que un comprador va a encontrar de los competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible. Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accedern a la informacin deseada desde un smartphone o una tableta y que la informacin que se quiera mostrar deber estar adaptada a los tamaos de pantalla y resoluciones correspondientes.
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El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual est predispuesto a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un valor aadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al prescindir de l. Precisamente la creacin de valor aadido es una de las principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que afrontar el retail en los prximos aos: el showrooming. Se conoce como showrooming a la tcnica que consiste en visitar las tiendas fsicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una oferta mejor, hacer la compra online. El aumento en el nmero de conexiones mviles en los smartphones y la llegada de grandes plataformas de comercio electrnico han posibilitado la extensin de este fenmeno. Adems, ciertas aplicaciones facilitan la comparacin de precios e incluso la memorizacin de listas de compra con la simple lectura del cdigo de barras. En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeo, es casi imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un gran operador global de comercio electrnico como Amazon.
Comercio electrnico: amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio electrnico, frecuentemente son considerados como amenazas por el retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios. Sin embargo, el comercio electrnico ha posibilitado la aparicin de modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este modelo con productos muy especficos, a menudo exclusivos o
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artesanales, dirigidos a una parte muy pequea del mercado, existen otras frmulas, como centrar la distribucin en un rea reducida. El comercio electrnico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse llevar por los tpicos ms conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos tpicos, el comercio electrnico requiere de una importante inversin de recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integracin en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las caractersticas de los nuevos compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la informacin proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su crculo ms ntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de los consumidores confa en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 % el porcentaje de consumidores que confa en las recomendaciones de amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de confianza. Segn otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no seran echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del inters mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos, la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se lanzan al mercado no alcanza los tres aos, cifra que demuestra el poco acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente. Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus necesidades es mediante la interaccin o la atencin en redes sociales. Si esta interaccin con la marca, producto o servicio consigue una implicacin emocional, ser ms factible conseguir que los compradores recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
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Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio. Esto es as porque, como consumidores, compramos productos que nos generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una conexin emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que consiguen satisfacer uno de los anhelos ms antiguos del ser humano: sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendr que preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fcil aventurar en qu direccin continuarn evolucionando las pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que estn llamados a participar de esta evolucin avanzan a gran velocidad y cabe esperar que, en los prximos meses o aos, sigan apareciendo nuevos factores de cambio. Sin embargo, hay unas cuantas lneas que parecen lo suficientemente avanzadas como para tenerlas en cuenta: Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisin de datos, tanto en conexiones fijas como mviles, facilitar la mejora de las aplicaciones de esta tecnologa, gracias a la cual podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles. Socializacin de la compra. Aunque ya conocemos algunas aplicaciones que facilitan la implicacin de las amistades virtuales en la compra a travs de las redes sociales, veremos ampliar el nmero y las posibilidades de estas. Despus de todo, hacer compras siempre ha sido una actividad social. Personalizacin de los precios y ofertas. Gracias al anlisis en tiempo real de la informacin que la empresa tenga del comprador, combinada con los datos compartidos en las redes sociales, tambin conocidos como big data, se podrn
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personalizar las ofertas en funcin de sus gustos o los de sus amistades, historial de compras, relacin con la marca, eventos personales, etc. Este grado de personalizacin se podr incrementar al combinar estas tcnicas con aplicaciones de geolocalizacin. Otros. El pago por telfono mvil, las etiquetas inteligentes, las pantallas flexibles y otras tecnologas an incipientes cambiarn la manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que imaginamos.
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Captulo 7:
Buscando la rentabilidad en cada euro

Francisco Fernndez Reguero
Introduccin
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar la inversin, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al crecimiento de la ensea. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios, el beneficio y su maximizacin son consustanciales a su propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen. Pensad en la falacia de gana mucho porque explota a sus trabajadores. Siempre pienso que las leyes estn para cumplirlas, que todos trabajamos dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para todos, solo que hay empresas ms competitivas que otras porque juegan mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
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competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas pblicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberan ser sufragados por los ciudadanos de a pie. As que los beneficios, un marco legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las mejores armas para el crecimiento econmico. Como no se crece, desde luego, es aumentando la exaccin de dinero a los ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la administracin pblica de turno, a sufragar estructuras de gestin inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadana y destinarlo a gasto no productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusin momentnea y luego una grave recada. As pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado objetivo sin poner lmites a su desarrollo y con gran amplitud de miras. Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusin momentnea, del cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se encuentran en un plan estratgico fuera de lugar. En los prrafos siguientes, iremos desgranando las variables ms relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y que marcarn su devenir en el futuro.
Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos ms difciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de explotacin restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en mercados de menor tamao que si fijamos otros de mayor amplitud. Pensemos en un operador de distribucin alimentaria que se encuentre ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirn que su objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy
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enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirn que su objetivo es atender las demandas de los habitantes de su rea de influencia, tanto las de consumo humano para la subsistencia como las que propician una mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no tienen la misma amplitud de miras y no estn de igual forma preparados para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas capas a la cebolla (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos a casi toda la cebolla. Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento de mercado donde cree que puede alcanzar un mnimo de rentabilidad que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe limitarse en los canales de aproximacin al cliente; es un grave error de gestin empresarial, ms an cuando hoy las nuevas tecnologas han puesto en nuestras manos nuevas vas de negocio y herramientas de gestin empresarial. Hay siempre algo comn en todos estos negocios: su pulmn, su almacn, su logstica, y estos deben estar al servicio de cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente. Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden llegar cuando operadores de corte ms generalista y con mayor volumen, donde la carga estructural y de distribucin es menor o se encuentra repartida entre otras lneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante este hecho, como operador de un pequeo nicho de mercado te vers desbordado y sin capacidad de reaccin, siendo la proximidad y a veces la atencin personalizada las nicas armas de fidelizacin que te quedarn para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que adquiere en los clientes la variable precio te irn restando poder de influencia y nivel de facturacin, y pondrn en riesgo tu negocio. Los clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces (en nuestro caso, los artculos de consumo y cmo se realiza la prestacin del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor; esa es la ecuacin de canje, una ecuacin de canje de valor.
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Un ejemplo palpable lo tendramos en el sector de la perfumera y la cosmtica. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se adentraron en la adquisicin de cadenas de perfumeras; pareca que el mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida potenciaban ms este sector que el resto de los productos de gran consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la penetracin de las marcas de distribuidor era dbil. Sin embargo, la llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta seccin en Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado, lo cual afect tanto a los de las marcas de fabricantes (ms a las medianas y pequeas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a los de la distribucin, y de lleno a los distribuidores especialistas que no tenan un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empez a salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los costes de funcionamiento y la importancia del trfico en las tiendas. Y en esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de ganar.4 Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su seccin de perfumera y cosmtica, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar as cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios. Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la atencin personalizada que dispensan y a la poltica de precios bajos implantada, tanto en el surtido elitista como en el ms popular. Al final, te encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en Mlaga en precios de venta bajos y en los surtidos ms exclusivos de
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Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
Es interesante ver la presentacin de enero del 2012 de Imanol Torres La deflacin pone en riesgo la perfumera (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-laperfumera). 5 Pgina web de Primor: http://www.primor.eu/.
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grandes marcas. Desde luego, Primor no sobrevivira a las leyes del mercado si sus costes de operacin fueran altos, as que muchas veces no es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestin lo que determina la supervivencia de las empresas.
El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen los grandes planes estratgicos en las compaas. Los planes estratgicos son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los directivos de las compaas su perspectiva como profesionales responsables de asignar capital, de actuar como propietarios. Muchas compaas siguen los dictados de los planes estratgicos aprobados en sus consejos de administracin para periodos de cuatro o cinco aos. En estos se expresan el posicionamiento que debera tener la compaa a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan estratgico. As que nos encontramos con compaas que no evolucionan, que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo ms importante: de los factores de decisin de estos clientes a la hora de elegir establecimiento, de sus cambios de hbitos, de sus necesidades actuales Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la compaa y esta, si no cambia de actitud, tender a desaparecer. Cuando no hay una clara oportunidad de inversin, una verdadera joya, el dinero donde mejor est es en la caja de la compaa, y no gastndose porque est asignado en el presupuesto anual de inversin. Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribucin alimentaria de inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. Qu
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decir del posicionamiento y expansin de El Corte Ingls desde el 20076 con los Opencor y Supercor? Y de Carrefour, con los vaivenes de ensea y cambios de modelo de negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y Carrefour Planet? Y la apuesta inversora de Eroski por Caprabo en el 2007? Tena percepcin Eroski de la situacin econmica que se nos vena encima?7 Mal ir la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de inversin adecuadas, si perdemos la visin de nuestro principal aliado en conseguirla, si perdemos la visin de las necesidades de nuestro cliente. Si el objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de suministro de los clientes y ganar dinero en ello, tendremos ms posibilidades de xito que si con nuestra aventura empresarial solo pretendemos vender productos de calidad de grandes marcas en tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de objetivo restrictivo).
El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanz su importe mximo en el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres aos descendi, y repunt de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del 2013 no conoceremos el dato de cierre del ao 2012, aunque se estima un
El Corte Ingls abrir 20 supermercados en Espaa en 2007, Libertad Digital (http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en2007-1276300652/). 7 Seguimiento de la palabra crisis, en el blog Desde mi atalaya (http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html). 8 Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en el hogar, de productos de alimentacin seca y fresca, adems de los artculos de droguera, perfumera y aseo personal. Estos artculos forman parte del surtido de un supermercado de ms de 900 m 2 de sala de ventas.
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crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de TAM de
noviembre del consumo alimentario en el hogar.9
Estas cifras enmarcan la mayor parte del mercado potencial de gasto en el sector minorista de la distribucin alimentaria, y a partir de ah se produce el reparto de cuotas entre los distintos sistemas de venta y enseas que compiten en el mercado. Las cifras anteriormente expresadas se refieren a gasto, no son ventas netas (grupo 7 del Plan General de Contabilidad), por lo que habra que deducirles el impuesto sobre el valor aadido (IVA) para conocer su valor. Como bien sabis, en septiembre del 2012 se produjo una subida de este
9 Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, La alimentacin mes a mes-noviembre 2012 (http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-ydistribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
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impuesto,10 lo que produjo una contraccin en el gasto de las familias al subir los precios de venta finales. Esto afect al sector de varias formas: por un lado, el menor gasto implic menores ventas; por otro, el aumento de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. Tambin hubo otras implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la reduccin de financiacin cedida por proveedores, al ser una gran parte del sector de gran consumo un receptor neto de la misma; otra, el aumento del nivel competitivo de precios entre enseas con el fin de recuperar parte de la venta perdida, lo que propici disminuciones de rentabilidad en algunos operadores. Como se puede observar, la situacin del gasto de las familias no poda permanecer al margen de la situacin econmica general y su declive se produce al ao siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del 2008). En Espaa la crisis tard algo ms en aparecer, pero lo hizo con mayor virulencia al encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja inmobiliaria y la desconfianza en nuestro sistema financiero, lo cual se uni a la crisis financiera mundial. Esto, junto a la rigidez de nuestro mercado laboral para los ajustes de salarios, ha llevado a nuestro pas a alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor tasa de desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro segn la EPA Encuesta de Poblacin Activa en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %). Alguien piensa que de esta situacin se va a salir en el corto plazo? Dar empleo a los desempleados provenientes del sector del ladrillo, adems de los acumulados de otros sectores productivos, no es cuestin de 2-3 aos. Hay que hablar de periodos de 10 aos o ms an, ya que ello implica un cambio estructural importante en nuestro modelo productivo. Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribucin alimentaria es uno de los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el sector es un suministrador de caloras y nutrientes para la poblacin (los consumidores). Lo que ocurre es que al disminuir la renta disponible en
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El impacto en la cesta de la compra tipo se estim en un incremento de 1,6 pp (puntos porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.
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manos de las familias11 se ha producido un cambio en el mix de productos que intervienen en la cesta de la compra, habiendo sido sustituidos muchos productos de grandes marcas por otros de marca de distribuidor que producen en su consumidor un nivel similar de satisfaccin y que se ofertan entre un 35 y un 45 % ms bajos de precio. La disminucin de la renta disponible no solo influye en el gasto en la cesta de la compra, sino que tambin lo hace en los hbitos de gasto. Por un lado, disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de ahorrar, hay que ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket medio, y de ah el fuerte impulso que estn recibiendo los formatos urbanos de gran supermercado y tiendas descuento. Y en este nuevo juego el ms perjudicado es el hipermercado, que con sus grandes surtidos de no alimentacin se encuentra desubicado en un panorama dominado por estos parmetros de comportamiento. El hipermercado debe reinventarse. Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores de eleccin de un establecimiento que publica cada ao el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, donde las mejores puntuaciones en el 2012 las obtenan los Buenos precios, con 62,7 % (RH +3,4 pb %); la Calidad de los productos, con 51,9 % (RH 14,8 pb %); la Proximidad, con 50,9 % (RH +10,5 pb %); la Atencin al cliente, con 34,9 % (RH +9,6 pb %), y la Variedad (RH 6,1 pb %). Cabe destacar del 2012, con relacin al 2011, las prdidas de puntuacin de los factores relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con las grandes marcas y con la percepcin de valor de los clientes. Igualmente, al analizar la evolucin temporal de los ndices, apreciaremos el giro brusco del factor Buenos precios que se produce entre el 2007 y el 2008 (del 34,1 % al 55,5 %) y que ahora se apa a la primera posicin, lo que en parte explicara la decisin estratgica de Mercadona y su posicionamiento actual. Es destacable, adems, la escasa relevancia histrica que los entrevistados dieron al factor Marca propia (2,5 %),
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Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminucin de salarios, el aumento del ahorro ante la incertidumbre econmica
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cuando Espaa es uno de los pases donde esta participacin alcanza mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el cliente queda englobada en otra de rango superior, los Buenos precios.12
Cules eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadera, carnicera/charcutera, pescadera, tienda de congelados y mercados y plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos (aunque perda con relacin al ao anterior un 1,3 pb % de penetracin en el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el ao anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la alimentacin, seguan perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el 14,5 % frente al 14,6 % del ao anterior (+0,3 pb % en alimentacin fresca
Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor. Recomiendo la lectura de estos dos artculos aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadstica (los del 2012 provienen del Barmetro del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4. trim. del 2012): Evolucin de los factores que determinan la eleccin de un establecimiento (distribucin alimentaria) (http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestasde-valor-de-retailers.html).
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y 0,4 pb % en el resto de la alimentacin).
Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes, cmo respondi el sector? Desde el 2008, la superficie total de la distribucin organizada minorista aument un 9,4 %, y esto teniendo en cuenta la prdida de superficie del comercio tradicional alimentario (casi un 30 %) en favor de los supermercados. Parte de este crecimiento de superficie tendra su explicacin en la prdida que se vena produciendo en el comercio tradicional y el resto de los canales no organizados, del orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la poblacin pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones (+2,24 %). Las expectativas de la poblacin residente en Espaa mostradas por el INE (Instituto Nacional de Estadstica) nos avanzan un descenso de 1,1 millones de habitantes para el ao 2022 si se mantienen las tendencias demogrficas actuales, motivadas por el envejecimiento progresivo y la baja tasa de natalidad. Se estima que en el 2052 el 37 % de la poblacin ser mayor de 64 aos.13 Est pensando ya el sector en este tipo de
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Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
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cliente? No estar llegando la oferta del mercado a niveles de ineficiencia?
Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta no se ve acompaada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o por un descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos propiciando una disminucin de las ventas por metro cuadrado de superficie de sala de ventas, lo que llevar al sector a un aumento de costes de funcionamiento y los operadores del mercado menos eficientes no tendrn ms remedio que aumentar mrgenes comerciales para subsistir. Esta poltica de costes crecientes solo beneficia a los ms eficientes, y al que ms, al lder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha de costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de sus ventas para obtener beneficio y la media del sector es superior al 28 %). Algunos piensan que despus de salir de la crisis, al calor del nuevo crecimiento, los clientes retomarn sus hbitos de consumo de antao (el ciclo consumista previo al 2007), pero no ser as. Habr un cierto mayor desahogo, pero no un cambio brusco en las pautas de consumo. Por un lado, podra aumentar el consumo extradomstico (hostelera), que no beneficia al sector detallista precisamente y que fue el que amortigu la cada. Por otro, la incertidumbre en el futuro de las pensiones no se habr despejado, con lo que los incrementos de la renta en manos de las familias irn en parte destinados al ahorro, y la esperada vuelta a la edad de oro consumista quedar en entredicho. As pues, este es el terreno de juego donde se estn disputando y seguirn disputndose los partidos. Y a l hay que adaptarse, porque su tamao no tiene visos de que vaya a aumentar.
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El formato y el circuito operativo condicionan los costes de funcionamiento y la oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos, tendremos unos costes de operacin distintos que determinarn el posicionamiento competitivo de nuestra ensea. Hay muchos operadores que esto no lo entienden o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma estructura de costes si nuestro formato es de tienda descuento, de supermercado o de tienda gourmet, como tampoco lo es si prestamos servicio de venta asistida en mostradores de ultrafrescos o en libre servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al que nos dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra ensea en el mercado. Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino tambin al resto del circuito de abastecimiento, logstico, comercial, administrativo, afecta a todo el aparato operativo de la compaa. Pensemos por ejemplo en los costes logsticos (preparacin de mercanca en almacn y transporte al punto de venta): no es lo mismo atender tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles de facturacin (con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para operadores medianos y el 2 % que se estima para Mercadona). Hoy en da, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y se aproximan al cliente a travs de distintos canales; son operadores multiformato y multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los distribuidores deben segmentar muy bien su posicionamiento en precios y servicios de acuerdo con sus clientes objetivo, con el motivo de las visitas de estos a sus enseas, y para ello es necesario conocer muy bien los costes de operacin de cada formato y de cada canal. En cuanto a los precios, se llega incluso a hablar de la personalizacin de los mismos, gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelizacin, tanto en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses como Tesco o Sainsburys emiten vales de descuento en caja que les
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permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte del programa de fidelizacin como a los que no (pueden tomar como referencia los datos de la tarjeta de fidelizacin y emitir vales personalizados). Al pblico general le ofrecen la garanta de ser los ms baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. As, a la hora de totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que este tendra en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupn por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14 Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o ms caros en su canal online que en el tradicional (la tienda fsica), cuando sus costes de operacin segmentados y servicios prestados no responden a ese posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido comn a su poltica de precios de venta, si quieren que sea percibida por los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicera asistida con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta ltima modalidad. Y esto nos lleva a una reflexin importante: la base de la rentabilidad del negocio est en la gestin de los costes, porque tu capacidad para influir en el nivel de precios est en manos de tus clientes y su percepcin de valor generada por tus servicios.
Hacia dnde va el sector

A la vista de lo expuesto el estancamiento del gasto de las familias en la cesta de la compra durante un largo periodo y la preponderancia adquirida por el factor de los buenos precios en la eleccin de
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Podis ampliar la informacin en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavin, Retail in detail: http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
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establecimiento por los clientes, el distribuidor debe trabajar en los siguientes aspectos para permanecer en el mercado y mejorar su rentabilidad: En la reduccin de los costes generales de funcionamiento de sus estructuras centrales (overhead), trabajando primero internamente y luego propiciando el compartirlas con otros operadores, bien por la va de los procesos de concentracin empresarial o por el simple uso compartido de las mismas. Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada ensea, a cada lnea de venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes ms satisfechos en cada uno de estos y que paguen con su percepcin de valor nuestros costes de proceso aadidos. En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir antes buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vas posibles de acercamiento de productos a los clientes, independientemente de por dnde canalicen su demanda.
Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en blanco y negro. No pueden ir a luchar por vender la compra gruesa a precios bajos a un amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse a mercados marginales, donde el factor precio no es determinante o donde pueden valorar mejor las ventajas competitivas de su modelo. Pero los operadores del futuro no pueden solo desarrollarse en un canal y en un formato, tienen que ser multicanal y multiformato, tienen que ser omnicanal. Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto presente y la futura en productos que son para la subsistencia humana y la oferta comercial de productos a travs de los distribuidores del mercado. Lo ms probable es que los clientes impongan los valores de su demanda y se desarrollen ms establecimientos de baja inversin y costes:
+discount +sper de precios bajos +supercash
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+online +e-commerce +m-commerce +drive +cercana tradicional +franquicias
No es el distribuidor quien indica al shopper cmo puede interactuar con l, sino que es este el que indica al distribuidor cmo, cundo y por qu motivos quiere establecer esta relacin. El distribuidor, si quiere atender a este shopper en todas sus manifestaciones de compra, en todas sus motivaciones de compra, tendr que convertirse en un operador omnicanal, de lo contrario dejar de estar por tiempos en la mente del mismo, ser un suministrador a tiempo parcial.
No s hacia dnde va a ir el sector ni me preocupa, solo s que si pretendo subsistir en l tendr que trabajar en atender las demandas de mis clientes.
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Captulo 8:
Distribucin alimentaria: cinco retos para transformar el negocio

Imanol Torres
En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro aos es difcil imaginar cambios profundos en cualquier sector econmico. El panorama del 2015 en cuanto a la distribucin alimentaria en Espaa tiene que ser forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible pensar que durante el tiempo al que alude el ttulo de este libro han de ponerse las bases para el futuro del sector, que estar marcado por los cambios impuestos por las nuevas condiciones econmicas, demogrficas, sociolgicas y tecnolgicas. Condiciones todas que influirn enormemente en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento. Como no poda ser de otra forma, la realidad de la distribucin alimentaria est fuertemente condicionada por la mala situacin econmica. Por sealar algunos de los indicadores macroeconmicos que ms le afectan: El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 % en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadstica [INE]). Durante el 2012 se destruyeron en Espaa ms de 800 000 empleos (fuente: Encuesta de Poblacin Activa). La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres aos consecutivos bajando (fuente: INE).
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El ndice de precios al consumo creci en el 2012 un 2,4 %, en el 2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE). El ndice de confianza del consumidor ha cado en 50 puntos desde el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociolgicas).
La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Segn el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco aos un 19 % (el alimentario slo ha cado un 9 %). Esta nueva realidad macro- y microeconmica ha cambiado las necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador. En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Segn el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente (Magrama), los buenos precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la tienda de alimentacin; un 63 % de los encuestados lo mencionaron, frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada 4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas, cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5. La mayor importancia del precio genera dos fenmenos trascendentales para entender el devenir del sector en los ltimos aos, y quizs tambin en el futuro: el crecimiento de las enseas low-price y el de la participacin de las marcas de distribuidor (MD). Las enseas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega Mercadona. Son enseas cuya promesa bsica se sustenta en el precio, y ms concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado, cuando en el 2008 su participacin era del 25,5 %. Por su parte, la empresa Nielsen estima que el low-price capta el 40 % de la distribucin organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos). Al igual que ocurre con las enseas low-price, las MD (tambin conocidas como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala situacin econmica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las
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marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que estos productos representen ms del 35 % de las ventas y ms del 50 % de las unidades vendidas (fuente: Kantar). Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difciles de imaginar, como que algunas marcas lderes fuertemente apalancadas en atributos como la calidad o la innovacin anuncien bajadas de precio para poder recortar la distancia con las MD. La crisis est afectando al consumo de categoras de productos ms prescindibles. Ocurre con categoras de gran consumo que antes del 2008 estaban viviendo una poca dorada y que ahora sufren un fuerte retroceso. Esto es evidente en las categoras de equipamiento personal y del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categoras de gran consumo como la perfumera o los licores. Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha aumentado la importancia de la cercana de la tienda. Una tienda ms cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y adems evitar caer en la tentacin del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados. Y, ante esta nueva realidad, qu se puede esperar para el sector para los prximos aos? Antes de nada hay que saber que la situacin en los prximos aos ser ms difcil. Segn el Magrama, el consumo alimentario en el hogar creci un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el gasto per cpita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 % respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al crecimiento de la poblacin, ya que la cantidad de producto consumido por cada habitante ha cado. Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente retroceder en los prximos aos. El INE estima que en el periodo 20122016 la poblacin espaola retroceder un 0,4 %. Como no es de esperar que el poder adquisitivo crezca sino justo al contrario, ser difcil que se produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo, salvo que vengan por la va de aumentos de precios, algo que el comprador no est dispuesto a aceptar alegremente.
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La cada de las rentas har que la importancia del precio siga creciendo, y ello propiciar el aumento de la cuota de mercado de las enseas lowprice y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para ellas, acelerarn sus planes de expansin. Tambin crecern nuevos operadores especializados en determinadas categoras de producto y posicionados en precio un ejemplo son las enseas low-price de perfumera Equivalenza y Kiko Milano. El resto tender a reaccionar ajustando sus precios a la baja, entrando en una competicin de alto riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados. Seguir la concentracin del mercado en unos pocos operadores. Para empezar, la venta de productos frescos seguir pasando de las tiendas tradicionales a la distribucin organizada (tambin conocida como canal dinmico). Sus precios ms bajos y la economa de tiempo del one-stop shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el 2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma). En general la concentracin en el sector continuar. Actualmente los tres primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos principales, la concentracin del mercado es del 62 %. Si atendemos a los criterios de PWC y Kantar, el mercado espaol de distribucin alimentaria es un mercado maduro que tender a concentrarse an ms gracias a que los grandes operadores diversificarn su oferta para cubrir la mayor parte de los actos de compra posibles. La competicin por el precio y la falta de diferenciacin en la oferta comercial incrementarn la infidelidad del comprador, y las enseas se vern obligadas a compartir cada vez ms a un cliente educado en el reclamo del precio ms barato y la oferta puntual. La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, qu hacer? Cules son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de distribucin alimentaria en los prximos aos?
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Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien valorada

El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el comprador. No todo es precio, y en el puro precio solo unos pocos pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debera estar preocupndose por conquistar a los dos tercios restantes. La imagen de marca de muchos de los distribuidores est desdibujada. El freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores harn muy difcil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores se harn la pregunta del milln: Por qu han de preferirme mis clientes?. Si la respuesta es el silencio, la situacin es dramtica. Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no seguir intentndolo. Hay que tener la valenta suficiente para mirar a esos dos tercios para los que el precio no es lo nico, que estn dispuestos a pagar algo ms por un verdadero valor aadido, encontrar cul es ese valor y construir una identidad de marca sobre l. Es un camino ms largo y difcil, pero que lleva a un lugar mejor.
Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemogrficos que se vienen produciendo y se consolidarn en los prximos aos. Para empezar, la erosin de la clase media espaola deja un mercado polarizado en los que mantienen suficiente poder adquisitivo y los que estn obligados a gastar poco. Hay que elegir dnde estar; escoger la posicin intermedia puede significar ser atractivo para unos pocos.
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El envejecimiento de la poblacin har que los mayores de 65 aos sean ms importantes porque sern ms y porque sern de los pocos grupos demogrficos que mantendrn su poder adquisitivo (al menos durante unos aos). Adems hay que recordar que los hogares son cada vez ms pequeos y que muchos de ellos estarn ocupados por una sola persona. Este fenmeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la poltica de surtido como en el tamao de los envases, la construccin del precio o los mismos formatos de tienda. Afortunadamente, la crisis econmica, social e incluso institucional no ha trado una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta actitud se traslada tambin a la relacin que mantienen con las marcas, y las empresas de distribucin alimentaria no pueden ser una excepcin. Para empezar, ms transparencia y ms garantas. Los consumidores ya no pasan una. Las enseas de distribucin alimentaria deben entender que la relacin con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura y las tratan de t a t, y que existen nuevas formas y canales de relacin. Segn un estudio de Internet Repblica, solo dos de los 16 supermercados analizados aprueban la asignatura de Redes Sociales, y lo hacen con un suficiente raspado. Algunas enseas se van a empear en recuperar el trato del tendero de toda la vida, pero no deberan olvidar al nuevo tendero digital. La necesidad de encontrar una nueva forma de relacin con los clientes afecta tambin a los programas de fidelidad, que tendrn que ser revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuacin de la guerra de precios por otras vas, cosa que podra ocurrir si se inicia una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las compras realizadas. Si los compradores estn reclamando que se los premie especialmente por su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran
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sus servicios (vase al respecto el ltimo estudio de Ipsos sobre los programas de fidelidad en Espaa), qu mejor instrumento para hacerlo que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores espaoles se parecen demasiado entre s, y la falta de diferenciacin es muy cara, convierte en un gasto lo que debera ser una inversin. Los programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta econmica de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional que contribuya a construir la imagen de marca de la ensea, sencillamente no lograrn su objetivo de ayudar a tener ms clientes ms fieles.
Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales

Como se ha comentado, el mercado espaol es ya un mercado maduro. Dos sntomas de esa madurez son la alta concentracin de mercado en pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es el gran supermercado, pero este reinado tambin puede estar amenazado. La cercana es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al comprador hacia las tiendas ms cercanas y ms especializadas. Puede ser la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales para cubrir cada vez ms tipos de compras y ms tipos de compradores. En mercados ms maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o Alemania ya est ocurriendo. Enseas que han sido sinnimo de gran superficie como Walmart, Carrefour o Migros estn experimentando con tiendas pequeas y, en ocasiones, de oferta diversa. En Espaa la mayora de las cadenas estn abordando los pequeos formatos urbanos mediante la frmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento
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crecen de la mano de propietarios independientes muchos de ellos de origen extranjero, con algunas excepciones de pequeas enseas. En cuanto a los nuevos canales, el gran reto ser hacer que la venta por Internet crezca de manera sostenida y rentable. Segn la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrnico de los hipermercados, supermercados y tiendas de alimentacin supuso un 2,2 % del volumen total del comercio electrnico interior en el tercer trimestre del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de alimentos ni siquiera apareca en las estadsticas, pero esta progresin no oculta que su nivel de desarrollo est muy lejos de su potencial y de la realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta de alternativa al costo de la logstica del ltimo kilmetro. En Espaa el e-commerce alimentario est siendo impulsado por empresas que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players), mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen del principal. En otros pases, en cambio, el impulso de las grandes cadenas ha hecho que el negocio se est desplazando hacia ellas, como indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las compras de alimentacin (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y las grandes cadenas tienen muchas ms posibilidades de aprovechar esta circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de mentalidad y de orientacin estratgica y solucionar el problema de la logstica del ltimo kilmetro. La solucin a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda ms cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envo y adems no est sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En Francia, el drive (es el nombre que a esta frmula se le est dando en el pas vecino) es todo un fenmeno que est revolucionando el panorama
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comercial y est ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su nicho.
Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologas en el proceso de compra

Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer relationship management) Estos anglicismos se estn instalando muy rpidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologas en el proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo estn haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone mientras compran). As que las alternativas son o bien dejar que esto afecte al distribuidor sin ningn control por su parte o bien aprovechar la tendencia para gobernarla y aadir ms valor al comprador. Recibir impactos promocionales en un dispositivo mvil, capturar informacin mediante lectura de cdigos, hacer la lista de la compra con fotografas de los productos necesarios, obtener respuesta a una reclamacin en Twitter, llevar un sistema GPS de localizacin de productos en tienda en el mvil, pagar sin dinero ni tarjetas, todas las partes del proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologas. En los prximos aos, trminos como NFC (near field communication, comunicacin de campo cercano), cdigo QR o realidad aumentada debern estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes tendrn que derribar las barreras entre el mundo off y el mundo on, que solo existen en su mente.
Quinto reto: fortalecer la colaboracin con los fabricantes

Con un panorama tan difcil como el que se avecina para los prximos aos, la colaboracin entre fabricantes y distribuidores es imprescindible. La esencia del negocio del comerciante es poner a disposicin del comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes
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necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al consumidor. Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma que ha guiado la actuacin de unos y otros durante dcadas. Los distribuidores no tienen como misin sustituir a los fabricantes, y a estos les resulta muy difcil llegar al consumidor final sin la intermediacin de los distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Adems, los distribuidores cuentan con informacin fundamental para que los fabricantes conozcan mejor quines son sus clientes, y los fabricantes cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quin y cmo colaborar; tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre s siempre han salido beneficiadas ambas partes. En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la supervivencia parece una tarea de hroes, pero quizs en lo primero se encuentre la clave para conseguir lo segundo.
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Captulo 9:
Dnde est mi oportunidad

Javier Gonzlez Esteban
Cuando a Vronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott, explica que combin dos conceptos que ya existan, la venta de lencera y la venta a domicilio, pero que hace 19 aos nadie los haba combinado. Y puso el nfasis en los estudios de mercado a los que dedic mucho tiempo para desarrollar su plan de negocio. Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoci como cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal de xito en determinadas categoras de productos, entre las que no estaba la lencera, que tena una oferta muy desarrollada en los canales tradicionales. Pero la combinacin de ambas no exista. Entre otras decisiones acertadas, decidi utilizar un canal de venta que le entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no opt por vender lencera como otros ya hacan. Y ambas decisiones las tom basndose en el anlisis de ambos mercados. Hoy Charlott es la pyme ms rentable de Francia. En el 2012 creci un 20 % en ventas, con un beneficio del 30 %. Muchas veces nos preguntamos por qu unos negocios triunfan y otros fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva. Segn diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos
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como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un ejercicio de autocrtica en el que se asuma alguna responsabilidad. En los ltimos aos se han cerrado multitud de establecimientos comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos nicos. Segn los datos provisionales del ao 2012 del Instituto Nacional de Estadstica (INE), del total de concursos de acreedores de ese ao declarados en Espaa, el 18,6 % correspondi a empresas de comercio. En el sector del retail llevamos tres aos con descensos consecutivos de las ventas, y en el ltimo ao el modelo que ha sufrido el mayor descenso es el de las empresas con una sola localizacin. Los motivos? Variados, pero, como decamos anteriormente, si les preguntramos a los propietarios, en pocos casos se asumira alguna responsabilidad. Cul es la causa ms mencionada? La crisis! Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para personas y empresas conocemos todos. La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solucin: si no se reactiva el consumo, la salida de esta situacin va a ser difcil. Limitarnos a continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es imprescindible, pero tambin lo era en las pocas de bonanza. En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro negocio, s es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito es necesario para poder reaccionar ante una cada de las ventas, del beneficio o de ambas cosas. Entonces, en qu debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante dcadas las polticas de clientes de la mayora de las empresas se centraron en captar nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su prdida. Las consecuencias de esas polticas quedaban enmascaradas por el
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crecimiento vegetativo de la mayora de los mercados o por la constante aparicin de nuevas categoras de productos. Pero el mercado ha dejado de generar de forma espontnea nuevos consumidores y clientes y hay que competir muy duramente para captarlos, en la mayora de las ocasiones quitndoselos a los competidores. Segn el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creci la infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento, alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del ao anterior. Y, lo ms importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas podan haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:
No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes.
Est claro que las polticas de retencin de clientes deben ser la principal prioridad de las empresas, muy especialmente en los prximos meses y aos. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el cliente y su retencin. Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de negocio con una vigencia de tres o cinco aos y alternativas previstas para cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetera su proyecto, los ingresos estimados y la inversin necesaria, mientras explican verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que implantar. Pero esto est reservado a los visionarios y no es lo recomendable para la mayora de las empresas. Hay que ser ms explcitos. Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este esfuerzo puede determinar la diferencia entre el xito y el fracaso de un
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proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo. Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio pueden aprender mucho de cmo los grandes deciden los desarrollos de los nuevos conceptos, cmo determinan dnde abrir nuevos locales y establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El entusiasmo no es una razn que tengan en cuenta en estas decisiones. Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del sector. En nuestro caso, como muchas veces nos deca Paul-Louis Halley, presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en Espaa), hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cmo se desarrolla en una empresa de retail, pero s quiero detenerme en algunos puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos presentes a lo largo de su vida. Como comenta Paul Resnik, montar una empresa es relativamente sencillo, lo verdaderamente difcil es dirigirla a lo largo del tiempo. Todos los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o, al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial. El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para evaluar la gestin de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los cinco gaps o diferencias que se producen en la prestacin de un servicio cuando la examinamos desde la percepcin del cliente. Servqual asume que los clientes establecen su consideracin de la calidad del servicio en funcin de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:
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Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cmo las percibimos e identificamos. Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cmo las transformamos en especificaciones del servicio. Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que establecemos y el servicio que realmente prestamos. Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicacin (informacin) a los clientes. Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido. En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.
En el gap 1 nos encontramos con la definicin inadecuada del servicio o producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que nos llevara a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las ocasiones, est motivado por no realizar anlisis del mercado en profundidad. Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia, y se mencionan casos de xito. Sin embargo, estos anlisis no solo deben circunscribirse a la idea del negocio, sino al mbito local en el que se quiere implantar. El perfil sociodemogrfico de la zona se ajusta al modelo de los demandantes del servicio que proponemos? Existen otros competidores que satisfacen la necesidad actualmente? Los atributos que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado local? A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales, estudios de mercado pblicos, paneles de consumidores, etc.) que nos proporcionan informacin muy til. En cualquier caso, las empresas de marketing y de estudios de mercado tambin han sabido ajustar sus precios y pueden ayudarnos.
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Uno de los sntomas que encontramos con mayor frecuencia en relacin con este error es estar enamorado de la idea equivocada. En el caso de Charlott, la pyme ms rentable de Francia, los estudios de mercado permitieron descubrir que la demanda de lencera (20 % del presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta, la domiciliaria. Hubiera tenido el mismo xito en otro canal ya existente? No lo sabemos, pero lo que s es cierto es que fue la primera y con ello se cumpli la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el primero. Tambin debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio: cules son los valores con los que el cliente nos identifica?; cul es la diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados maduros, y en concreto en el mbito del gran consumo, si no somos capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera seamos visibles a los ojos del consumidor. El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa. Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo, que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que querramos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creamos que demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los clientes decidirse por un proveedor u otro. Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los bsicos de los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su ptica. Tenemos escritos todos los bsicos de nuestra propuesta comercial? Cuntas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos gestores padecen de anestesia visual: de tanto mirar no ven. Su implantacin es irrenunciable. En otros captulos de este libro se explica la importancia de los bsicos para poder conseguir la satisfaccin de los clientes y, lo ms importante, su fidelidad.
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Y a continuacin nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro es la poltica de devoluciones: todos conocemos el eslogan de satisfaccin o devolucin, pero cuando viene el cliente le pedimos el ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el dinero le damos un vale con fecha de caducidad. O nos creemos lo de la satisfaccin o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni devoluciones! El cuarto gap es el del engao: a travs de nuestra publicidad, cartelera informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado, servicios que publicitamos y en la tienda no estn como habamos dicho, etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes. Como resumen de todo est el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos demanda y espera. Pero peor an es que creemos que s estamos ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de comunicacin. As, nos gastamos el dinero en publicidad y en pginas web en lugar de hacer algo mucho ms sencillo y barato: hablar con los clientes. Preguntarles cmo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y uno de los ms grandes tenderos, lo explicaba de forma clara:
Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes sus opiniones. Nuestra mejor investigacin de mercado es la que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los clientes si encuentran lo que desean, si los precios son correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qu podemos hacer para mejorar
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Lo tena muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y que, en muchos casos, implicaban respuestas crticas para Walmart. Pues bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: con cuntos clientes has hablado hoy? Cunto les cuesta! La cadena de hipermercados Continente desarroll un ambicioso plan de escucha al cliente: gestin de reclamaciones, paneles de clientes en todos los hper presididos por su director, call centre, barmetro, etc., adems de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes. En el proceso de seleccin de los miembros de los barmetros de tienda (un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacan tres preguntas en relacin con las reclamaciones que hubieran hecho en cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados acumulados durante ocho aos: El 2 % de los clientes haba presentado una reclamacin por escrito alguna vez en su vida. El 22 % lo haba hecho de forma oral. Pero el 44 %, en algn momento, haba cambiado de tienda por un mal servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma ms clara que una queja es un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos de cuando nos abandonan: votarn con los pies. Segn la XII edicin del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos (febrero del 2013), Mercadona es la empresa espaola que presta mayor atencin a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atencin prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un incremento del 6 % con relacin a la oleada anterior. Podemos suponer alguna relacin entre este dato y la evolucin de las ventas de Mercadona? Dejo la reflexin al lector. Como conclusin, cuatro ideas:
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Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial. Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: Cualquiera que sea la base para la diferenciacin, se debe hacer un esfuerzo para dar una razn a los consumidores para que crean que nuestro producto o servicio posee el beneficio esperado. Un posicionamiento basado en la conexin con las metas y valores importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la ventaja competitiva de forma prolongada. Construir relaciones que duren. A medida que maduran los mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen de una forma considerable: los clientes tienen mayores oportunidades de eleccin, se hacen ms sensibles a los precios y menos leales. Cmo combatir esta situacin y recuperar una ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e implantando estrategias de inters para los clientes, alineadas con sus valores y basadas en aumentar la oferta bsica con el incremento de servicios, generando ms interacciones con los clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada cliente. Estas estrategias son de muy difcil implantacin, pero cuando funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difcil de imitar por los competidores. Una estrategia de inters para los clientes podr ser ganadora si: o o ofrece un valor superior al cliente, y genera confianza en l.
Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con mtricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer, asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta. Cmo ha evolucionado el nmero de tus clientes? Y su compra media en unidades e importe? Con qu frecuencia lo revisamos?
Lo que no se mide no se gestiona!
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El precio s importa. Hasta hace muy poco se deca que los consumidores perciban claramente la calidad en los servicios y estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo. En el mbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas reglas de la fijacin de precios, condicionadas por el bajo coste. En los ltimos aos los grandes distribuidores han aplicado polticas de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y seguiremos viendo en los prximos aos.
Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! No te adjudiques la victoria!
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Captulo 10:
Diferenciacin experiencial
Orlando Cotado
Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el positivismo inocuo de pegafrases que pulula por las redes sociales. Aunque si se ve la otra vertiente, la de corrupcin y pesimismo, uno no sabe con cul quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya la han encontrado. La solucin a los limones y otras hierbas tiene mucho que ver con la frase que inicia el prrafo y que podramos resumir de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de aptitud, actitud y accin. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia entre los que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre que los triunfadores toman una decisin y la ejecutan tiende a cero.
El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de la pequea empresa, compartidas por el sector retail aqu tratado, el del pequeo comerciante o tendero, como algunos compaeros lo denominan. Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiacin se han reducido de manera drstica, cuando no desaparecido en algunos
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sectores. Uno no sabe qu fue primero, si el huevo o la gallina, o en este caso los dos a la vez. Ni financiacin, ni inversin, ni consumo ni gasto. Ante esta situacin, gran parte de las grandes empresas de este pas y alguna mediana optan por la internacionalizacin o la exportacin, en parte estimuladas verbalmente por la Administracin y/o los pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero siempre hay un pero esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequea o mediana empresa, y mucho menos para el sector retail del pequeo comercio. En cierto modo, la pequea empresa se encuentra ante una gran paradoja: ya ha visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y escapar. En esta tesitura, lo primero que se les ha pasado por la mente a muchos empresarios es una solucin con efectos de carcter opiceo en el corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios. Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeo comercio, ya que siempre habr otro con ms necesidades que t dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra, ya no podrs embarcarte en otras diferentes, pues el cliente no se las creer. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reduccin de costes que ampare la decisin puede convertirse en una espiral destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que reducir costes de forma sistemtica y sustancial en una pequea empresa es tarea difcil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del producto o servicio y el modelo de negocio en s se resientan. Pero el problema no acaba ah. Por si no era suficiente la reduccin del consumo y la tentacin de sucumbir a la guerra de precios como solucin, al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera ferozmente agresiva sobre todo en precio.
La solucin: diferenciacin experiencial
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Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos ms para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la pequea empresa y/o el pequeo comercio en Espaa hoy por hoy. Ahora bien, hay solucin? S. En el corto plazo? No. Pasaremos hambre? S. Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar el futuro. Depende de ti. En todo caso, la nica apuesta viable que puede hacer el pequeo comercio para sobrevivir pasa por invertir en un concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciacin estratgica asociada a una apuesta a largo plazo. En la era de la informacin comparamos a golpe de clic. Si tu producto es comparable a travs de un proceso analtico implementado en una mquina, ests perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de gasoil ms barato de la ciudad, el mejor caf del barrio o el men vegetariano ms cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming, mediante el que podemos fotografiar el cdigo de barras de un artculo en tu tienda de Madrid e instantneamente obtener precios en el resto de Espaa, o incluso del mundo, con algn mecanismo para comprarlo online y recibirlo en casa al da siguiente con gastos de envo incluidos y ms barato que en tu tienda. Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente . La calidad se presupone. Si no ofreces algo ms, o diferente al resto, ests muerto. Si tu producto es similar al de la competencia y ten por seguro que si no es parecido ahora lo ser en un futuro si el producto lo merece, si no tienes ese punto especialmente singular, no obtendrs ni siquiera atencin. Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la informacin. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la informacin, Herbert Alexander Simon, a la sazn premio Nobel de Economa, escribi algo a tener muy en cuenta por el marketing empresarial actual: En un mundo rico en informacin, la abundancia de informacin implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello que la informacin consume. Y lo que consume la informacin es muy obvio: la atencin de sus destinatarios. La abundancia de informacin
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crea escasez de atencin. La abundancia de mensajes y tcnicas comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detect hace ms de cuarenta aos: escasez de atencin, hasto, desconfianza, aburrimiento, dj vu. En una situacin de sobredosis de informacin y/o mensajes comerciales, la atencin se convierte en el bien ms preciado para las empresas. Y cmo conseguimos atencin? Siendo diferentes. Y cmo conseguimos ser diferentes? He ah la cuestin. Cmo conseguimos ser referentes en un sector determinado cuando desde nuestro rinconcito pasamos a competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel de ciudad, a nivel nacional o incluso internacional? Hay solucin para el pequeo comercio? S la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse para impedir la comparacin a travs de una mquina. La siguiente frase, de Alfons Cornella: En la sociedad del conocimiento, todo aquel que pueda ser sustituido por una mquina merece serlo, es perfecta y convenientemente aplicable al mundo retail. A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del caf que est pagando a precio de oro con un caf de un bar cualquiera. Y sabes por qu? Porque en Starbucks no tomas caf, en Starbucks sientes Lo que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero s es diferente a lo que otros la competencia te hacen sentir e incluso a lo que otros los clientes sienten. Es importante resear, adems, que hay mucho espacio para sentir, pero solo uno para el mejor precio. Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuacin. Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analtica presente en toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto cliente-empresa basndonos en procesos emocionales no numricos.
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Valores como la creatividad, la emocin, el diseo, la integridad, la empata, la solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la pertenencia no son comparables por un smartphone, al menos de momento. Y mientras no lo sean ah estar la oportunidad de los pequeos. Porque esto es lo que buscamos en la era postcomercial, es con lo que nos identificamos y es lo ms difcil de conseguir por los grandes. En este terreno seremos ms fuertes que ellos. En un entorno dominado por las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales, habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en disposicin de alcanzar nuestros objetivos, pero, eso s, a largo plazo. Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a travs de una diferenciacin edificada sobre una ptima y objetivada experiencia de cliente es una inversin segura pero con resultados visibles a largo plazo. Habida cuenta de que afectar a todos los estamentos, internos y externos, de la empresa, ha de tenerse muy en cuenta el perfil largoplacista de este tipo de movimiento.
El cmo: sensata globalidad

Sera imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases implicados en el diseo de la experiencia del cliente, y en todo caso no sera yo el ms indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo cometo errores mientras camino, e intento aprender de ellos. Soy, y ser siempre, un eterno emprendedor primerizo que basa todo know how en el sentido comn, en la extraccin de lecciones sensatas de la calle y de los que me rodean. Sin entrar en tecnicismos ni teoras que repito no me competen ni para lo que me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar presentes en todo diseo de estrategia de diferenciacin experiencial: sentido comn y sentido global.
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Primero: sentido comn

Hace ms de doscientos aos Immanuel Kant postul: No quieras para otros lo que no querras para ti. Sigue esta regla en tu negocio y no ofrezcas a nadie algo por lo que t no pagaras. Es frecuente, cuando te encuentras inmerso en el da a da de un negocio, que los rboles no te dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser procedente tomar distancia y salir tanto de tu crculo ms cercano como de tu propio sector para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras que nuestro caf, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos, nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un negocio, una crtica constructiva es trascendente; un halago, tan solo motivacional. Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto excelente radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de producto hablo de experiencia completa, no de algo fsico, sino de algo ms: una especie de tomo cuyo ncleo se encuentra imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en mejorar tu producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene ms que ver con el sentido global. En una situacin de diferenciacin es recomendable y suele resultar muy enriquecedor adoptar o adaptar procesos y tcnicas de otros sectores diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido comn, pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas, recuerda que buscamos diferenciacin y ello difcilmente se consigue imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al tuyo casos de xito de otros sectores, ser la competencia la que te imite a ti. Estars haciendo vanguardia y recibirs crticas por ello, es normal: el gran Ferran Adri sostiene que si haces vanguardia te llovern palos por todas partes porque nadie lo entender. Si todo el mundo lo entiende no es vanguardia. Observar otros sectores no necesariamente anlogos al tuyo puede ser una buena fuente de innovacin.
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Llegados a este punto, el sentido comn me dice que estoy equivocado. Que este captulo es un error en s mismo. Que todo esto parte de un lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para reconducir una situacin dolorosa. Por qu razn no empezamos la casa por los cimientos? Tengo la sensacin de que acudimos al retail o al retailer como el enfermo que acude al mdico por sobrepeso despus de llevar aos comiendo hamburguesas entindase en sentido metafrico, me encantan las hamburguesas. El sentido comn nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el retail lase diferenciacin experiencial, debe ser concebido desde el mismsimo inicio de la idea. Sera ideal que el diseo de una estrategia de diferenciacin fuese eso mismo, un diseo, no un rediseo. As pues, si tienes la suerte de estar empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad de empezar a aplicar el sentido comn a todas tus decisiones de diferenciacin, y a las dems.
Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio hasta el final de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de diferenciacin integral de la que pendan el resto de los procesos internos y externos de la empresa. Recurriendo a un smil, reducir toda actuacin a la forma de disponer los lineales en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en neumticos de seco o neumticos de lluvia en el caso de un coche, cuando lo cierto es que un coche es mucho ms. Te gusta conducir? Es posible vender coches a travs de emociones. Realmente crees que venders algo en un futuro si solo vendes producto? Construir una marca con corazn no es tarea sencilla, nadie dijo que lo fuera, pero es el nico camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo habrs de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que este entra en contacto contigo te conoce, pasando por todo el proceso
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de venta, postventa, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global. Evidentemente qu voy a decir yo, el mayor punto de contacto con el cliente, probablemente el ms decisivo, efectivo e influyente en la creacin y posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del espacio fsico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que ofrece un interiorismo inteligente son infinitas, y cuando hablo de interiorismo inteligente hablo de un diseo interior concebido nica y exclusivamente con un fin: vender ms, vender ms caro y vender ms a menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de marketing ms. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda: sentido global. Piensa, analiza y disea incluso lo que pueda parecer ms nimio, y digo ms: piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer insignificante, pues si a ti te lo parece es probable que tambin se lo parezca a la competencia. Presta atencin al envoltorio o packaging. Prepara tus llamadas telefnicas, salientes y entrantes. Intenta que tu ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso. Alarga tu proceso de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o empiezan los dems. Busca valor aadido diferencial y ofrcelo. Observa otros sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia estars dando pasitos, pero adaptando casos de xito de otros sectores dars saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu imaginacin, utiliza olores, texturas, msica, vdeo Si pretendes hacer sentir a la gente has de empezar por sentir t. Recuerda: sentido global. Un buen faro gua globalizador puede ser conceptualizar tu estrategia con un objetivo claro: crear una marca, o, mejor an, crear una lovemark. No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante; pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho ms que un isotipo de colores; una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca son nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un
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posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding de marca. Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin de lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor. Solo as conseguirs estar presente cuando sus emociones se disparen. Recuerda que solo hay un lugar para el precio ms bajo y todo un hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginacin. Utilzalo. Sintelo. Y sobre todo disfrtalo.
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Captulo 11:
Indicadores clave para afrontar el futuro

Francisco Arteaga
No vivimos una poca de cambios, sino un cambio de poca. Esta impactante frase que ya hemos odo muchas veces nos indica que la mayora de los parmetros que utilizamos para medir nuestra actividad son actualmente errneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o cuando menos incompletos. Algunos elementos de cambio fundamentales son: El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese dinamismo que lo envuelve todo y que exige a cualquier negocio estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta gil y eficaz al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad permanentes. La informacin: cada vez hay ms datos sobre productos, clientes, etc., a los que acceden cada vez ms personas y desde cualquier dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay que entender que todo exceso de informacin dificulta el proceso de decisin, tanto para nuestros clientes como para los gestores de un negocio.
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Las personas: la mayora de las principales tendencias sobre marketing, gestin, recursos humanos, etc., empiezan a centrar toda su atencin en las personas y su capacidad para innovar y relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestin se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar ms deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas organizaciones ya se estn dando cuenta de que si quieren ser realmente competitivas deben ir alejndose del tradicional funcionamiento jerrquico (el del jefe) y adoptar uno ms redrquico (el del equipo).
En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan rpidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de vender ms durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea sostenible. No es ya qu vendes y cunto vendes solamente, sino sobre todo cmo lo vendes. Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key performance indicators o indicadores clave del desempeo) es medir ms el cmo que el cunto. Muchos comerciantes siguen todava evaluando su actividad segn su cifra de ventas, sus mrgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones dejndose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitir una opinin alejado de la tienda y basndose en una informacin eminentemente contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva ms comercial (cliente), antes que econmica y financiera (contabilidad). Retail is detail, hemos odo muchas veces. Significa que nuestra capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser mxima, y ahora ms que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los inventarios, una gestin por categoras bien estructurada y proporcionada, el aprovechamiento del espacio de la tienda y principalmente todo
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aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con suficiente frecuencia y precisin.
EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

Lo estoy haciendo bien? Sabemos dnde tenemos que mejorar y cmo medirlo? Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas nos estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador. Un indicador es un nmero que nos debe permitir, con su lectura e interpretacin, emprender una accin. Suele representar la relacin entre uno o varios valores. Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuacin de las ventas en sus cuatro factores fundamentales:
El factor trfico: tengo ms o menos afluencia de personas en mi tienda? Se puede medir su evolucin (anual, semanal) o su distribucin (por da de la semana y/o por franja horaria), lo que nos indicar si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de comunicacin que aumenten el flujo de entradas en el punto de
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venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo o tareas (para el segundo caso). Cada vez hay ms empresas que estn instalando contadores de personas tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten adems analizar su tasa de penetracin (o derivacin): qu porcentaje de personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento? Su lectura y anlisis frecuente influyen de manera importante, por ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda. Por otro lado, existen operadores que estn midiendo los flujos de personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya realizan muchos centros comerciales en sus pasillos. Conversin: cuntas personas de las que entran en mi tienda se convierten en un ticket? Es decir, cuntos visitantes terminan siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeo comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de nuestra metodologa de ventas y la claridad de nuestra oferta. o Con la instalacin de estos dispositivos de conteo se estn calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a entender mejor cmo vendemos: Afluencia: cuntas personas de media hay en nuestra tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los momentos de mayor presencia de personas en la tienda no siempre se corresponden con los de mayor venta. Adems, algunos de estos dispositivos estereoscpicos disponen de un software que les permite realizar una trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda. Tiempo medio de estancia: cunto tiempo permanece el cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la experiencia del cliente en nuestra tienda fsica es clave, medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos un buen indicador para evaluar esa customer experience.
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ndice de ventas: cuntos artculos de media me compra cada cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos establecimientos con una tipologa de compra denominada de carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de cosmtica, chucheras, sin olvidar los supermercados y otros grandes de la distribucin) se trata de un indicador fundamental. El factor precio (de venta medio por artculo): cmo ha evolucionado el importe medio por artculo de mis ventas? Debemos recordar que este factor no solo depende de las variaciones de precio que realicemos sobre los productos y servicios ofrecidos, sino tambin del comportamiento de compra que se observe por parte del consumidor con la adquisicin de artculos de mayor o menor precio.
En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como indicador (es decir, a la combinacin de estos dos ltimos factores), pero se ha observado que en un momento de tanta diversidad de comportamientos de compra se hace preciso bajar ms al detalle. Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde hace tiempo y se observa una tendencia cada vez ms significativa de su implementacin por parte de cadenas y comercios de menor tamao. Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse es la de que un nmero por s solo no significa nada. Es necesario contrastar ms de un indicador para poder extraer algn tipo de conclusin mnimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionbamos al comienzo del captulo, cada vez se dispone de ms informacin y es muy fcil dispersarse y no focalizarse en lo esencial. Segn el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores tendrn prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal de anlisis tendr que ver con el cliente antes que con el producto. Es por
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ello por lo que tendrn cada vez ms peso indicadores como los siguientes: El porcentaje de fidelizacin, es decir, la mtrica que establezca la relacin entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que suelen ser los que vienen ms frecuentemente y compran ms) y el total de tus tickets. Hoy ms que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM (customer relationship manager) que establezca las bases de una buena relacin con nuestros clientes, facilite la personalizacin de productos y servicios (tendencia cada vez ms patente), su comunicacin y, cmo no, la informacin sobre los hbitos de compra de aquellos pasa a ser indispensable. Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolucin de ese nmero de clientes fidelizados calculando el saldo de clientes activos y relacionando la creacin y abandono de clientes en la base de datos. La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte, probablemente, en el indicador principal de los comercios de proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen ms del nmero de veces que les compran sus clientes habituales que de la oportunidad de captacin de nuevos clientes. El porcentaje de ventas que representa cada segmentacin clientelar: la categorizacin de los clientes segn los nuevos parmetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentacin (sniors, singles, inmigrantes) nos debe conducir a contrastar de forma ms precisa nuestra oferta de productos y servicios con los resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de conocimiento de nuestros clientes mucho ms profundo.
Por supuesto, no se completar del todo el anlisis de la actividad relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI
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vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotacin de stocks, productividad por metro lineal o metro cuadrado, ndice de sensibilidad En estos dos prximos aos vamos a seguir observando otra de las grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que: Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi a cualquier precio ya no es diferenciador. Ahora mismo pesa ms el producto que la marca en al menos 2/3 de los artculos que compramos. Con la contraccin del crdito se dispone de menos financiacin para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para conseguir vender igual o ms comprando menos. Despus de las hipotecas basura las entidades de crdito se lanzarn en busca de los stocks basura, es decir, de aquellos negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un stock inflado, y que existir un mayor riesgo de que les corten el grifo. No existe el mismo margen de negociacin en el aplazamiento de pago a proveedores despus de la aprobacin de la ley de morosidad 15/2010, de julio de 2010.
Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones principalmente financieras: La rotacin de stocks, hoy en da, es una palanca fundamental para mejorar la tesorera del negocio y, adems, para ofrecer a los clientes una imagen menos esttica de este. En la actualidad debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si fueran (porque en realidad la mayora lo son) perecederos. Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es ms importante convertirlo en cash perdiendo margen que
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mantenerlo eternamente en su sitio. La renovacin de producto es esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente. La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por hora), es decir, la capacidad de generar ventas en funcin de la inversin en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene nuestro negocio. Es importante considerar este indicador ms como un indicador comercial (pensando en el numerador = ventas) que como un indicador de gestin (pensando en el denominador = coste). Cmo conseguir que cada hora de trabajo, cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos (horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos; mejorar las ventas se puede trabajar todos los das. Concretamente, la productividad por metro est adquiriendo cada vez ms protagonismo desde que los centros comerciales empezaron a cobrar alquileres variables en funcin de las ventas. Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo que ejercen una presin importante sobre ellos para que mejoren la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de sus tiendas, teniendo en cuenta adems que no a todas las zonas de la tienda debe exigrseles la misma rentabilidad (distincin de zonas fras y calientes). El porcentaje de sell-out no es ms que una perspectiva diferente en la lectura de la rotacin del stock en negocios con una temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100 artculos de tendencia para esta temporada, el da antes a las rebajas tengo que haber vendido un mnimo de 70 unidades de esas 100 (70 % de sell-out). Despus, durante las rebajas, puedo llegar a vender un 25 % de la coleccin esperando un aterrizaje o stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.
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LA APARICIN DEL E-COMMERCE

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo mtricas relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta dentro de esa estrategia multicanal: Porcentaje de venta online / total de la facturacin. Es fundamental medir su evolucin. Hoy la mayora de los operadores con tienda fsica que se han lanzado al e-commerce en los dos ltimos aos presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.
La tienda online dispondr de una lectura de KPI similares a los de la tienda offline: o o o o o o o tasa de conversin (conversiones en compra / total de visitas), cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones equivalente al ticket medio, pero en compra online), visitas de valor (ingresos / total de visitas) , fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos visitantes), permanencia (pginas vistas en el site / total de visitas), trfico SEO (search engine optimization) (visitas desde buscadores / visitas totales), tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).
LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVS

La autntica revolucin en la gestin de indicadores en los prximos aos no se espera precisamente en la aparicin de nuevas mtricas o criterios de clculo, sino en la forma de trabajarlos.
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En momentos de contraccin de consumo, hipercompetitividad y sobre todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es habitual observar como los indicadores se convierten en armas nica y exclusivamente para la consecucin inmediata de los objetivos. Es decir, en mtricas para leer el cunto de forma cortoplacista y actuar de forma reactiva. Este comportamiento transmite estrs a los equipos de la tienda, que pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto, termina siendo contraproducente para la consecucin de los resultados esperados. La tendencia actual en el management de la gestin de indicadores contempla las siguientes premisas: Los equipos disponen de la informacin oportuna y relevante para actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su actividad, as como sus objetivos. El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para actuar de manera proactiva sobre la actividad (Son las once de la maana y nuestra tasa de conversin es del 14 %. Qu hacemos para llegar al 20 % al final del da?). La lectura e interpretacin de los indicadores se orienta ms a lo que se va a hacer que a lo que ha ocurrido. Lo importante es la evolucin del KPI, ms que su valor (evaluacin). Se invierte el sentido de comunicacin: esta debe ser mucho ms bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su interpretacin del KPI y sus propuestas de accin) que top-bottom (del jefe a sus empleados).
Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la motivacin y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la base de la autogestin.
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Esta autogestin, como menciona Daniel H. Pink en su fantstico libro La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes recompensas intrnsecas que favorecen la motivacin: Autonoma: el colaborador, con la interpretacin de sus indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad) para elegir cmo actuar para alcanzar sus objetivos. Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la realizacin de su trabajo. Sentido: los indicadores estn alineados con los propsitos fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a alinearse con el proyecto de la empresa. Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su crecimiento como profesionales. Por ltimo, habra que destacar una de las grandes tendencias del retail vinculada al uso de indicadores: la gamificacin, que consiste en dinmicas de juego aplicadas en tienda tanto para vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, segn pronostican, el 25 % de los procesos que se rediseen incluirn de alguna forma estrategias vinculadas con la gamificacin. Y los KPI se convierten en una fantstica herramienta para ello. En el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan campeonatos de tasa de conversin entre sus tiendas, con premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones juegan con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quin obtiene el mayor ndice de ventas (nmero de artculos por ticket) de una semana.
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Como conclusin: Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad segn su mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento estratgico. Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como mximo. Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los relacionados con el producto. La rotacin de stock adquiere igualmente protagonismo para garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mnimos requisitos financieros. Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una comunicacin bottom-up acte de forma proactiva. Hay que centrarse ms en el progreso que en el valor del KPI en un momento dado. Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeo como elementos clave en la gamificacin (la ludificacin de la experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
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Captulo 12:
El impacto del neuromarketing en el retail

David Martnez Roig
El trmino neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en Espaa, pero lo cierto es que el anlisis de la conducta del consumidor mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicologa y las neurociencias viene ya de largo, desde muchas dcadas atrs. Por ejemplo, si nos centramos en la concepcin que limita el trmino neuromarketing nicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el comportamiento cerebral (u otros parmetros biomtricos) en relacin con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya en la dcada de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante estudio Brain wave measures of media involvement, en el que meda ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG electroencefalografa) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologas, es un antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: It appears that this subjects mode of response to television is very different from her response to print. That is, the basical electrical response of the brain is more to the media than to content differences within the TV commercials or. Por otro lado, en los aos cincuenta ya se medan los movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde finales de 1800 se haca de forma ms rudimentaria. Desde todava mucho ms tiempo atrs, diferentes reas de la psicologa (psicofarmacologa, psicobiologa, psicologa social, psicologa evolutiva, etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este anlisis ha estado la aplicacin del mtodo cientfico para comprender
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el comportamiento de los consumidores en los mercados y en situaciones de compra en el punto de venta.

Como es lgico (aunque no siempre se hace as), resulta fundamental tener en cuenta el componente humano durante la creacin/diseo del punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuacin a las campaas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de gama, etc. En este momento, la psicologa en general y el neuromarketing en particular son herramientas imprescindibles para lograr el xito en retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicacin de tcnicas de neuromarketing es necesaria la aplicacin del sentido comn y no dejarse guiar nicamente por corazonadas o la intuicin a la hora de emprender una nueva aventura en un punto de venta. Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse una serie de preguntas imprescindibles: 1. Es extraordinaria mi tienda? 2. Es diferente a las dems? En qu? Lo sabe el cliente? 3. Es mi concepto lo suficientemente innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les valga la pena hablar de l? Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades de que nuestra tienda sea un xito y exista un retorno en la inversin se reducen notablemente. Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un viaje una tienda que gust (sin analizar la adaptabilidad de dicho producto a los hbitos y costumbres del nuevo pas), por una corazonada o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de alquiler atractivo. Prometer garanta de xito en la apertura de un nuevo negocio en retail es una osada, pero lo que s se puede garantizar es minimizar el riesgo que
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siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de fracaso beneficindonos de los conocimientos que aportan la psicologa aplicada y el neuromarketing. En Espaa se cierran muchos nuevos negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los mltiples motivos, hay uno que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus necesidades. Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introducindonos ms en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicologa estudia la relacin entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por su parte, es la aplicacin de los mtodos neurocientficos para comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medicin de parmetros biomtricos tales como ondas cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatacin de las pupilas, etc., es posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana. En otras palabras, la psicologa y el neuromarketing permiten analizar con mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos, atencin, percepcin, memoria y motivaciones de las personas haciendo uso de diferentes tcnicas y metodologas experimentales. Libros de gran xito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido favorablemente al conocimiento y difusin del neuromarketing y sus aplicaciones en el mundo empresarial, pero tambin han tenido una parte negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene un coste de millones de dlares y que solo las grandes multinacionales pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos ms adelante, esta creencia no est fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un estudio del flujo sanguneo del cerebro ante determinados estmulos puede ser costoso, tambin es cierto que aplicar los conceptos de percepcin, atencin y memoria al diseo de un nuevo producto o al punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un estudio con eye tracking son prcticas muy rentables, pues la apuesta econmica es baja y existe un retorno en la inversin. La tcnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de los globos oculares de las personas ante un determinado estmulo. El
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anlisis de los movimientos oculares es un tipo de medicin biomtrica que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una compra en el punto de venta o ante el diseo de un nuevo packaging. La tecnologa utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea cmaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento de los globos oculares, la dilatacin de la pupila y el parpadeo del consumidor, entre otros factores. El diseo de las gafas y el acceso a ellas han evolucionado mucho en los ltimos aos, de modo que ahora estn diseadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos, cuando estn participando en un estudio en el punto de venta, se van al bao o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidndose por completo de que son partcipes de un proyecto de investigacin y de que llevan las gafas puestas. La informacin recogida con las gafas y analizada con un software especfico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear mapas de calor que indiquen los puntos calientes de la imagen, es decir, los lugares en los que la vista se detiene durante ms tiempo. De este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el me gusta o no me gusta, siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan frecuentemente aplicado en el diseo grfico). Lo que buscamos es un packaging vendedor que capte la atencin del consumidor en el punto de venta y apoye la decisin de compra. Las composiciones decorativas y artsticas estn muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de soportes e incluso para la decoracin de la oficina y los concursos publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseo del punto de venta nos aporta tambin numerosas ventajas; nos permite, por ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta: comportamiento y movimiento en el lineal, tiempo empleado en la decisin de compra y la accin,
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impacto de las promociones, visualizacin de precios, impacto del merchandising y frmulas expositivas, rbol de decisin de compra ante el lineal, visualizacin de formatos y marcas.
Retornando al anlisis del comportamiento del cerebro humano, si nos centramos en su composicin y estructura, sucintamente podemos indicar que son tres grandes partes las que lo componen. Una nueva o neocrtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro intermedio, que est muy influido por las emociones y los sentimientos, y otro viejo, tambin llamado de reptil o reptiliano, que recopila la informacin de las dos partes anteriores y desencadena la decisin final, hecho fundamental a tener en cuenta en el anlisis de la decisin de compra. Si nos situamos cronolgicamente, hablando en trminos evolutivos el cerebro reptiliano tiene ms de 450 millones de aos y posee unas caractersticas originales muy marcadas, tales como una fuerte predileccin por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de energa cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la informacin conocida (no es nada proclive a la innovacin ni a las novedades). As pues, cuando preparamos la creacin de una nueva tienda/seccin resulta fundamental conocer los mecanismos que estn a nuestra disposicin para estimular el cerebro reptiliano y lograr as un mayor impacto (a este respecto, un libro ms que recomendable es Neuromarketing, de Patrick Renvois y Christophe Morin, de la editorial Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al cerebro reptiliano). El lenguaje escrito, tambin evolutivamente hablando y en trminos comparativos, apenas tiene 10 000 aos de antigedad, por lo que podramos decir que es nuevo. Es por ello por lo que los sonidos,
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sabores e imgenes influyen mucho ms notoriamente en el cerebro frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de disear anuncios publicitarios/cartelera en todo tipo de soportes para el punto de venta, packaging, etc.). Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de venta, cuando se hace un test de producto, en la mayora de las ocasiones este se centra nicamente en los componentes organolpticos (anlisis sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos. Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visin y extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos: algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un vino depende tanto de sus cualidades intrnsecas (sabor y aroma) como de aspectos externos (precio y presentacin) (Goldstein, Almenberg, Dreber, Emerson y cols., 2008). Tras esta breve introduccin llega el momento de hacer una nueva reflexin. Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan la psicologa y el neuromarketing? A qu huele nuestro producto/punto de venta/stand de feria? Cmo sabe? Cmo suena? Qu tacto tiene? Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra nicamente en la vista? Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulacin de los sentidos:
Percepcin del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurolgicos relacionados con el placer experimentado, unos investigadores escanearon los cerebros de varias personas utilizando imgenes por resonancia magntica funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indic que estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos
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dos vinos eran distintos y que tenan precios significativamente diferentes (90 $ frente a 10 $). La hiptesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede, a travs de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepcin del sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos factores, no nicamente de sus cualidades organolpticas. Esta informacin es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al mercado, ya que si nos centramos nicamente en anlisis sensoriales de los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy importantes para la decisin de compra.
Precio ancla y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio ancla alto que fije una referencia mental de la versin superior del producto para luego ofrecer una versin ms econmica con prestaciones algo menores. El precio ancla o de referencia de la versin superior ayuda a que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalen como ms econmica la siguiente versin. Es frecuente ver esta estrategia aplicada en el mundo de la telefona mvil (como el caso del iPad mini) u otros electrodomsticos completamente nuevos e innovadores que no pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la competencia.
Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que estimulan mltiples sentidos con su estrategia tienen mayor xito que aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo el aroma exclusivo Stefan Floridian Waters del personal de Singapure
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Airlines, que impregna tambin toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este aroma nico y exclusivo identifica a la compaa incluso cuando el logotipo no est presente en algn lugar. Cmo huele nuestra empresa? Dnde est impregnado este aroma? Adems de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo anterior, est demostrado cientficamente que las fragancias pueden afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera un agradable olor a pan recin hecho en una panadera o supermercado o el aroma a caf recin molido en una cafetera (famoso es el caso de Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que impregnaban con su aroma las cafeteras y hacan desaparecer el agradable aroma a caf de las mismas). Siguiendo con el caf, una investigacin llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales, 2007). Kellogs ha trabajado durante aos con un laboratorio dans para obtener el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consigui encontrar el sonido que buscaba, lo patent y lo introdujo en el mercado: los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas. Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que, para probar las bebidas dulces y cidas, primero hay que pelar la botella, diseada con un material envolvente cuya textura imita al fruto que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden experimentar la sensacin de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en los camiones, con la finalidad de incrementar la sensacin de consumo de fruta.
Sensaciones durante el consumo del producto
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Tambin resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain, demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de un yogur el factor ms relevante en el proceso es el momento en el que se quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en el yogur, como se podra pensar en un principio (y como hemos visto enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).
La importancia de todos los detalles: la tipografa

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigacin que demostr que el modo en el que percibimos la informacin puede verse afectado dramticamente por el mero hecho de que la tipografa empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron dos tipografas diferentes (una sencilla de leer y otra ms compleja) a la hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes: el grupo que ley las instrucciones con la tipografa difcil de leer necesit casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a 8,2 minutos con la tipografa ms fcil de leer). Realizaron una rplica similar del experimento usando una receta de sushi. Las tipografas utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la preparacin de la receta llev 5,6 minutos al grupo con instrucciones en tipografa sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografa compleja. Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografa complicada para transmitir una imagen de sofisticacin. En otras ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la informacin quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada ms fcilmente. Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeo detalle
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influye en los consumidores y que la seleccin de una tipografa u otra no ha de depender del me gusta o no me gusta, sino de unos objetivos y finalidades concretos. A modo de conclusin, cabe indicar que la aplicacin prctica de los beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicologa y el neuromarketing en el diseo del punto de venta y en el lanzamiento de nuevos productos tiene bsicamente dos frenos en Espaa. El primero de ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se cree una ciencia oculta y perversa (la manipulacin de la voluntad de los consumidores para obligarlos a comprar productos que no desean); el segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversin econmica para poder tener acceso a los conocimientos. Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que recurra a diversas metodologas complejas (IRMf, imagen por resonancia magntica funcional) requiere de una inversin importante y que solo est al acceso de empresas lderes (Carlsberg, Campbells, Woklswagen, Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestl, Kraft, etc.), tambin es cierto que es posible hacer una inversin low cost para mejorar la estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de estudios cientficos de la neuropsicologa y el trabajo llevado a cabo por empresas lderes y la experiencia en el rea (en la mayora de las ocasiones, claro est, protegidos por acuerdos de confidencialidad). Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la aplicacin prctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversin similar a la de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinmicas de grupo que se llevan a la prctica frecuentemente, aportan el valor aadido de aumentar considerablemente las posibilidades de xito con el diseo del punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversin. Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposicin, vamos a seguir ubicando las estanteras, secciones, gndolas y escaparates de modo aleatorio en nuestra tienda?
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Captulo 13
El retail en el sector textil

Andrs Contreras
Introduccin
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversin basndose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado, todo tipo de pginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs de moda hacen que el consumidor est ms informado que nunca sobre tendencias y sobre las marcas. Asimismo, Espaa no solo se ha convertido en uno de los pases de mayor nivel en retail, sino tambin en uno de los ms competitivos, y por esta razn estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios. Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque mucho ms interesante que hace unos aos. Por todo ello, y dadas las circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirn las tiendas que ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que constantemente se viven en el sector.
Cmo ha evolucionado el retail de moda en los ltimos 20 aos?
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Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es necesario repasar qu ha ocurrido en los ltimos aos en esta antigua actividad econmica. Hasta los aos setenta haban convivido en nuestro pas las populares sastreras y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse, convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las dcadas de los setenta y los ochenta fueron aos muy buenos para estos retailers, que competan entre s para conseguir las mejores marcas del momento. Era la poca de los representantes, que elegan los mejores puntos de venta y enseaban en las tiendas los muestrarios de cada coleccin. Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada temporada. Porque en aquella poca no haba Internet y el consumidor entraba en la tienda no solo para comprar, sino tambin para aprender de los comerciantes sobre tendencias y moda. A principios de los aos noventa, existan todava pocas cadenas especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribucin inferior al 10 %. La moda se segua distribuyendo principalmente a travs de comercios tradicionales independientes, no solo en las pequeas poblaciones, sino tambin en las principales ciudades, donde convivan con los dos grandes almacenes, El Corte Ingls y Galeras Preciados (este ltimo comprado por El Corte Ingls en el ao 1995). No se haba desarrollado el modelo outlet y todava no se poda comprar a travs de Internet.
La expansin de las cadenas y los centros comerciales Espaa sufra en el ao 1993 una crisis econmica y financiera causada, entre otros motivos, por un gasto pblico desorbitado fruto de las inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposicin Universal de Sevilla y los Juegos Olmpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba al 24 % de la poblacin en el ao 1994, provoc una disminucin en el
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consumo de los espaoles y, como no poda ser de otra manera, perjudic al pequeo comercio. Pero, como ahora analizaremos, este motivo no fue el que verdaderamente propici que muchos comercios tradicionales tuvieran que cerrar, sino una prdida de competitividad frente a otros grandes operadores. El comercio hasta entonces se haba desarrollado principalmente en el centro de las ciudades; tambin en los principales barrios, pero con una propuesta que se orientaba mucho ms en funcin del tipo de cliente. Todava haba pocos centros comerciales y cada inauguracin de uno nuevo causaba una gran expectacin. Es en el periodo 1990-1999 cuando se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurndose en esos 10 aos hasta 210 centros comerciales en nuestro pas. Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferan incorporar entre su oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes. Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro, mayor solidez financiera y que atraen a ms clientes. El resultado es que hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las puertas al pequeo comercio en muchas ocasiones. Pero, incluso cuando a estos retailers se les ofreca un local en alguno de esos centros comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fcil para ellos seguir el ritmo de expansin que exigan dichos centros y escalar su tamao abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversin requera una financiacin que, si ahora es muy difcil de conseguir para un comerciante, en aquellos momentos tampoco era fcilmente asumible, pues se conceda a unos tipos de inters que superaban el 15 %. A principios de la dcada de los noventa existan todava pocas cadenas, aunque Benetton haba entrado ya con fuerza en nuestro pas, y Adolfo Domnguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban aos vendiendo. Mango tena apenas 30 tiendas en Espaa, y Zara, con 100 puntos de venta, empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la relevancia que tiene hoy. Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un punto de inflexin. Se origin un cambio radical en la distribucin con una
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expansin de todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales retailers de Europa, que elegan Espaa en sus planes de internacionalizacin. Pero, sin lugar a dudas, el principal protagonista en estos aos fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucion el sector y la manera de entender la moda a escala global.
Inditex No tendra lgica repasar el retail de moda en Espaa sin mencionar el modelo que ha demostrado ser el ms exitoso y que incluso se estudia en las principales escuelas de negocios en todo el mundo. En el ao 1995, Zara ya tena 391 tiendas, habiendo inaugurado casi trescientas en tan solo cinco aos. Amancio Ortega entendi que el cliente quera la ltima moda a los mejores precios. Consigui centrar en el producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda), revolucion el sector. De esta manera, Inditex consigui ofrecer cada semana lo que queran sus clientes, y no en cambio producir para despus vender hasta acabar el stock. Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un ao antes se diseaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de fabricacin y despus se vendan a travs de distribuidores, para luego enviar los productos a las tiendas una o, como mximo, dos veces por temporada. Esto supona tres riesgos fundamentales: una considerable acumulacin de existencias, una apuesta por colecciones que podan no tener xito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los mrgenes que se aadan en cada paso de la cadena. Amancio Ortega, todava distribuidor, identific claramente que la solucin requera una integracin vertical del negocio. Primero integr el diseo y la fabricacin produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los proveedores le permiti seguir un modelo just in time, lo que redujo el
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tiempo entre la idea de las colecciones y su distribucin, aument la flexibilidad y disminuy el riesgo en el negocio. Un da, despus de que un cliente alemn le cancelase un pedido en el que haba invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tena que estar en contacto con su consumidor final. Con tal fin, integr el proceso de distribucin abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aqu, la gran diferencia que aport al retail fue ofrecer a sus clientes lo que verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que l fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la habilidad de modificar la produccin durante la temporada segn lo que los clientes compraban. El creador de este modelo de distribucin expresa de esta manera su filosofa: Somos una red de tiendas con una compaa adosada. Vivimos para que la tienda est enfocada en vender. Todos los dems estamos a su servicio. Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto est en sus tiendas. Nadie invierte tanto en distribucin como nosotros dice el empresario. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazn de Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de l y saber cara a cara qu compra, qu pide, qu mira. Jams comprar un local caro ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso. Todas sus tiendas, adems, tienen un enclave estratgico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es un grave error creer que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing estratgico. l es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compaa est basada en la constante innovacin, reinvirtiendo gran parte del beneficio en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnologa. Pull & Bear, por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente. Las nuevas tiendas ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lo vintage e industrial con lo contemporneo crea espacios acogedores. Adems, se han introducido las ltimas novedades tecnolgicas en los establecimientos para que el cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interacte con el espacio.
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En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas tctiles y ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la marca a travs de las redes sociales. Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro pas y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca Espaa.
Presente y futuro de la distribucin de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a representar menos del 23 % del mercado, cuando aos atrs suponan el principal canal de venta. Hoy en da, las grandes cadenas son los claros dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se consume en nuestro pas. Y la proporcin va en aumento. El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de distribucin minorista con una caja registradora, estanteras y percheros con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratgico. El consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con un merchandising en lneas generales muy aceptable y con una msica que envuelve al consumidor. El retail de moda en Espaa tiene un altsimo nivel. Inditex ha influido en este hecho, pero ni mucho menos est solo. La moda espaola cuenta con grandes marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no se lo han puesto fcil al resto de las marcas que han desembarcado en nuestro pas al calor de aos de consumo desenfrenado. Todas tuvieron que disear una buena estrategia y contar con los mejores profesionales para intentar competir aqu. En Espaa contamos hoy con prcticamente todas las mejores marcas internacionales y tambin con un buen nmero de cadenas medianas nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus
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tiendas por toda la geografa espaola. El resultado es que Espaa es uno de los mercados ms competitivos del mundo y con un nivel muy alto en muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel ms pequeo. La crisis que sufre nuestro pas desde hace ms de cinco aos ha hecho mella en el consumo de los espaoles y, en lo que se refiere al textil, los primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la crisis no ha hecho ms que acelerar este proceso de seleccin. Como siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo maana. Y el consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. As pues, al igual que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro pas, el dominio del retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una tienda tradicional, tal como la conocamos, no tenga futuro. nicamente las boutiques con encanto y personalidad estn sobreviviendo; no solo eso, sino que incluso estn ganando clientes por ofrecer algo diferente en el mercado. Hoy, en Espaa, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas monomarca, ya sea propiedad de la marca o en rgimen de franquicia. En mi opinin, esta situacin de dominio de las cadenas ha propiciado que el mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros pases como Gran Bretaa o Francia, donde el retailer independiente tiene ms protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos diversidad en grandes almacenes. El Corte Ingls sigue y seguir teniendo en el futuro el monopolio en este tipo de distribucin. De hecho, es el tercero en su categora en el ranking internacional, y ello operando nicamente en el mercado espaol y en Portugal, donde posee dos centros.
Claves para asegurar el xito
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Las especies que sobreviven no son las ms fuertes, ni las ms rpidas, ni las ms inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.
Charles DARWIN
Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirn abiertas dentro de unos aos. El lugar de estos locales lo ocuparn retailers independientes, que ofrecern algo diferente al consumidor, o las mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarn an ms. Estoy seguro de que tambin abrirn pop-up stores y tiendas fsicas de Asos, Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son online, abrirn tiendas fsicas para estar cerca del cliente, crear marca y hacer tangible la experiencia. Tambin sern utilizadas como punto de recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos. Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el hueco que existe en el mercado. Para tener xito, ser indispensable que la propia tienda se convierta en una marca en s misma. En la mente del cliente solo estarn presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan sido creadas con un fin, con una razn de ser. El retailer tiene que contar una historia en el punto de venta, como si de una pelcula se tratase. Y esta pelcula puede ser de cualquier gnero, pero por supuesto interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cmodo y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.
Lujo El sector del lujo seguir creciendo como lo ha estado haciendo en los ltimos aos. En pases que siguen en crecimiento como Rusia, China o Brasil, cada vez hay ms consumidores que demandan este tipo de productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros pases emergentes.
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Cadenas independientes En las grandes cadenas es donde ms competitividad encontraremos, y aqu, en mi opinin, es donde seremos espectadores de las grandes batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que estamos atravesando un momento de crisis econmica y de menor poder adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura econmica cambiar tarde o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos econmicos, volveremos al hiperconsumo de aos atrs. Est demostrado que el ser humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rpido se acostumbra de nuevo a disfrutar y consumir. En relacin con este canal de distribucin de cadenas monomarca mass market, me gustara destacar las de segmento low cost como son Primark, Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass market o gran consumo es donde operan la mayora de las cadenas como son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A, Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como internacionales. No todas hoy por hoy estn ofreciendo valor al consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecern como marca por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y personal. Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden comprar los ltimos modelos con una calidad bastante aceptable y a precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo nico que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese nicamente sensible al precio, terminara siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna manera entender el retail no es tan difcil porque todos somos consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo si van acompaados de diseo, detalles, experiencias de compra en tienda
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y servicios. Es decir, la clave est en ofrecer ms por menos, pero nunca menos por menos. Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En lneas generales, la gran mayora no sern sostenibles en el tiempo, ya que su nico elemento competitivo es el precio. Y vender producto centrndose simplemente en este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo ms barato. En cambio, s veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark. Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido tener entre su oferta muchos productos de ltima moda. Adems, desde el principio consigui conectar con el consumidor construyendo tiendas inmensas que hacen que los clientes las mujeres principalmente se sientan bien comprando en ellas. La dimensin de sus tiendas permite a Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta y menores costes de gestin, personal, viajes y logstica.
El Corte Ingls Son tiempos de cambio para el principal gran almacn de nuestro pas. Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un futuro incierto y que el lema que un da fue pionero en Espaa Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero est pasado de moda. Pero creo que El Corte Ingls, con una cuota de mercado muy importante pues supera el 10 %, nos va a seguir sorprendiendo en los prximos aos. Aunque no es fcil reinventarse tan rpidamente como querran en esta empresa, fundada en el ao 1940 y con ms de cien mil empleados, la realidad es que estn tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la Planta Joven podemos comprar marcas de rotacin con mejores implantaciones y corners ms amplios que crean una mejor experiencia. El reto de atraer al pblico joven lo estn solventando mediante la incorporacin de todas las firmas influyentes del momento con espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Ingls, que est incorporando a nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por
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firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al consumidor de que va por delante en tendencias. Por ltimo, proyectos como el que est llevando a cabo de abrir en calle tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de toda la vida se estn adaptando a los tiempos y seguirn siendo uno de los grandes lderes de la distribucin.
e-Commerce y redes sociales La cuestin ya no es si la compra online es cosa del futuro o si ser un canal importante. Creo que es ms que obvio que forma parte de nuestra vida. El cliente compra hoy en da donde se encuentra en cada momento: si va en el metro o en el autobs lo har mediante su smartphone y si est relajado en el sof usar el iPad. El canal online cada da cobra ms importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este medio perdern negocio y visibilidad. La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del da y en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y noticias de la ensea. La clave, en cualquier caso, est en hacer que el consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la marca y pueda experimentar su espritu y valores en todos los canales de distribucin y de la misma manera, ya sean tiendas fsicas o virtuales, redes sociales o a travs de los smartphones. No se trata de estrategias independientes, sino que la experiencia fsica y offline sean simultneas. Un claro ejemplo de unin de ambas experiencias son las tiendas con un corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaa al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la prenda que necesita. Al cabo de un mximo de dos das el consumidor puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio. Bien es cierto que las tiendas virtuales todava no superan el 5 % del total de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a
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aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el 20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En Espaa ya operan estas pginas europeas, aunque ninguna marca espaola hasta ahora ha tenido xito en el full price, con excepcin de la web El Armario de la Tele, que creando sinergias con La Sexta est teniendo buena acogida y abriendo una nueva e interesante va de negocio en el mercado. Marcas como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen relaciones con la pgina, lo que les permite estar presentes en programas televisivos y ser promocionadas en los armarios que las celebrities del momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la pgina cada temporada. Sin embargo, lo que s ha funcionado bien desde que entraron en Espaa han sido los clubs privados de venta online. El lder en nuestro pas es Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip tambin son muy reconocidos y populares por el consumidor. Bsicamente venden excedentes de colecciones de las marcas ms reconocidas del mercado. En estos aos anteriores, la coyuntura econmica, unida a los excedentes de produccin de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en su pgina. No importa que hablemos de retailers fsicos que operan con sus propias tiendas virtuales, pginas web de venta de moda full price o clubs privados outlet. El xito del canal online, al igual que el offline, vendr determinado por la diferenciacin, los servicios y la experiencia de compra que proporcione a sus clientes. Factores como el envo gratuito, la rapidez en la entrega o el packaging sern cruciales en la eleccin de una pgina u otra. Asimismo, la rapidez de carga de la pgina en todo tipo de dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Adems, los outfits, looks, el diseo y la facilidad de navegacin en todo tipo de dispositivos sern claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una tienda de calle.
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En los tres ltimos aos, los blogs de moda se han hecho muy populares. Tanto es as que hay blogueros con cientos de miles de visitas al ao, y por tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas. Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando interacta con su comunidad virtual a travs de las redes sociales. Pero no solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta informacin que a veces un fan de una marca sabe ms que los propios empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se est incorporando en el retail, como es el pago con el mvil, los escaparates virtuales, perchas que te indican los Me gusta que ha tenido la prenda en Facebook o las tiendas fsicas donde las colecciones son fotografas y compras con tu smartphone a travs de cdigos QR.
Conclusin Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener miedo al fracaso. El xito en las organizaciones que se dediquen a vender moda vendr por una buena disposicin a entender al cliente, sus gustos y su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la competencia tendrn un sitio en el mercado, s, pero los que detecten las tendencias futuras y tomen iniciativas nicas sern los lderes y revolucionarn la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio que los dems debern imitar. Es decir, tendrn xito solo los que estn por delante en la innovacin, los que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que ofrezcan valor aadido en torno al producto. Y por valor entendemos diseo, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y ltima tecnologa. Porque el consumidor solo pagar un precio razonable por el mximo valor y experiencia posibles.
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Y las empresas tendrn que contar con los mejores lderes para cambiar el rumbo y movilizar a sus organizaciones lo ms rpidamente posible, para as poder satisfacer de una manera nica y diferente las necesidades del consumidor.
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Captulo 14
Retos para el marketing de los centros comerciales

Enrique Benavides
Son muchos los factores que ayudan al xito de un centro comercial. Por un lado estn los tangibles oferta comercial, estructura arquitectnica, facilidad de accesos, capacidad del parking , y por otro, los intangibles belleza, comodidad, pertenencia Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su planificacin desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que trabajarlos desde el marketing. Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son trabajados de manera correcta, sern exclusivos de nuestros centros, convirtindose en nuestra sea de identidad nica y diferenciadora de la competencia. Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro, consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el consumo en el largo plazo. Uno de los marcadores que mejor expresan esta relacin emocional con nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
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referencia sobre cul es el posicionamiento emocional de nuestra marca con relacin a la competencia en la mente del consumidor. Y es ah donde hay que ganar la batalla, en la mente del consumidor. Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos trabajar conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la visita en el corto plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que cualquier visita sea memorable. El problema es que la lnea de trabajo de las intangibles la ms importante, porque es la que consigue realmente fidelizar suele caracterizarse por la inercia y no suele estar planificada ni incluida en nuestros planes de marketing. Esto no es algo nico y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra, quiero compartir la sorprendente definicin que nos da la Wikipedia sobre el marketing: El marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de pblico le interesa su producto. Este es el proceso que se sigue hoy en da en la mayora de los centros (y las empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio de mercado, de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos claves que nos ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro pblico. La mayora de las estrategias de marketing en los centros comerciales han girado en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer gente a los centros. Son estrategias que miran al corto plazo ms que al largo. El problema de estas estrategias es que, de la misma manera que mi competencia me puede imitar en comercializacin o servicios, tambin lo puede hacer con los eventos o acciones que realizamos. Y eso no me hace ser diferente. No me hace ser nico.
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Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El problema es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado correcto de la lnea que separa el premio del soborno a nuestros clientes. Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero que ni los vincula emocionalmente ni es original o nico. Por ejemplo, regalar bolgrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni nico. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso s es original y nico. Todo en la vida tiene procesos de evolucin similares. Y por ese motivo me gusta mucho utilizar metforas que ilustren muy grficamente lo que quiero transmitir. Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con el proceso general de la evolucin del pensamiento humano. Ahora mismo muchas empresas se encuentran ancladas en su particular Edad Media del marketing, donde lo importante sigue siendo el producto, entendiendo como tal principal pero no exclusivamente los rtulos del centro. Muchos ya han dado el salto al Renacimiento para situarse en una especie de antropocentrismo donde el foco es siempre el cliente. Esta segunda opcin, mucho ms compleja de desarrollar y quizs mucho menos vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos asegura la supervivencia en pocas de crisis como esta en la que estamos inmersos ahora mismo. Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado sobre las cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize, place y promotion (producto, precio, distribucin y promocin), y con ellas intentbamos responder a las preguntas de qu?, cunto?, dnde? y cmo?, o, lo que es lo mismo, qu vendo?, a cunto lo cobro?, dnde lo distribuyo? y cmo lo promociono? Esto es lo que conformaba nuestro marketing mix.
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Ms tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes del marketing mix para hacernos pensar ms y hacer planes de marketing ms largos, ms sesudos y que nos obligaban a realizar ms anlisis, con la esperanza de hacer estos ms certeros y poder vender ms. Estas tres nuevas pes son: people, process y physical evidence (personas, procesos y presencia fsica). Quiero dar una pequea explicacin sobre cada una de las pes, porque, aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado, otras pueden resultar confusas: Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una idea, un servicio, un bien Precio. El valor econmico en que yo estimo mi producto una vez analizados todos los costes, precios de la competencia, valor aadido de mi marca o producto sobre el resto, margen que quiero obtener Plaza o distribucin. Dnde voy a vender mi producto y cmo lo har (tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta propio, corners). Qu canales de venta usar para hacer llegar el producto a mi cliente (brick, clic, catlogo). Y aqu no se incluye solo ese dnde ms macro, sino tambin el micro, lo que implica seleccionar la mejor ubicacin dentro del espacio de venta y trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia el producto a travs de los cinco sentidos. Promocin. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos a los cuatro vientos cul es nuestro producto y por qu es mejor que el de la competencia. Incluye la publicidad, relaciones pblicas, comunicacin on- y offline, venta personal, campaas promocionales
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Hasta aqu, las pes ms clsicas, que estn ms centradas en el producto (ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que luego incorporamos otras tres pes que giran un poco ms en torno al consumidor: Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen producto, a un precio adecuado, en unos magnficos puntos de venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este personas se refiere no solamente al personal que atiende al cliente, sino a todas las personas de la organizacin. Todo el que trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de sus productos desde el convencimiento de que nuestros productos o servicios son los mejores. Si no es as, nuestro producto (ergo nuestra empresa) acabar siendo ignorado por un consumidor con miles de opciones. Procesos. Tambin es vital que estructuremos correctamente los procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los procesos de nuestra empresa son como una mquina bien engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que la experiencia de compra del cliente sea lo ms satisfactoria posible. Presencia fsica. Desvinculamos los elementos sensoriales que analizamos en Plaza y los consideramos tan importantes como para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la informacin que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a travs de los ojos y el odo. Estamos muy poco acostumbrados a percibir informacin del mundo que nos rodea a travs del gusto, el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan por poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos es mucho ms fuerte que la de las imgenes. El neuromarketing tiene mucho que decir a este respecto.
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Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba: El marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de pblico le interesa su producto. Quizs ahora me sea ms sencillo explicar la sorpresa a la que haca referencia anteriormente al presentar la definicin de marketing. Esta frase describe el marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a qu tipo de pblico le gusta mi producto, pero, si cuando saco un producto no s cul es mi pblico, tengo un problema. Y, sobre todo, lo describe como algo que solo busca el beneficio para la empresa, no para el cliente. Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al revs, como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez que el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras y, a pesar de ser una sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero s habitualmente mal entendida. Jobs no sacaba un producto al mercado que no supiera que iba a cubrir una necesidad latente de los consumidores. Jobs saba que hay que satisfacer las necesidades del consumidor, quien sabe que le falta algo, pero no tiene claro cmo satisfacer esa necesidad. Y cmo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es sencillo. Un centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada una de ellas con sus propias polticas comerciales. Tampoco pone el precio de los productos de las tiendas ni elige los procesos de distribucin de los productos. Al final, un centro comercial vende un espacio, vende un intangible, s, pero puede y debe buscar sinergias con las tiendas que contiene en su espacio.
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Hoy en da disponemos de un sinfn de canales para acceder a la informacin sobre productos, precios y promociones de nuestros operadores. Quizs nuestra funcin deba ser la de convertirnos en canalizadores de toda esta informacin. La mayora de los centros estn presentes en redes sociales y tienen boletines y pginas webs que son seguidos por decenas de miles de personas todos los meses. Podemos usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la informacin que generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro el precio y el producto. En cuanto a la promocin, podemos dinamizar las de las tiendas o generar las nuestras propias. Est claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por lo tanto, el xito de un centro comercial y de sus acciones de marketing radica en dos pilares fundamentales: la comercializacin y el entorno. Ambos conceptos estn, adems, vinculados entre s y son codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e inseguro, no atraer a nadie. Asimismo, si el espacio est en perfecto estado de conservacin, pero las firmas no acompaan, tampoco lograr atraer ni fidelizar. Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los equipos de marketing tanto en la comercializacin como en el diseo de los centros comerciales, para que los productos finales sean espacios agradables en los que estar y que posean un mix de comercializacin adecuado para el pblico de las zonas primarias. Si trabajamos bien la comercializacin y convertimos nuestro centro en un espacio multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los clientes y con una cuidada atencin al cliente (trabajando las tres ltimas pes), tendremos mucho camino recorrido. Podemos gastarnos millones en la promocin de nuestro espacio, pero, si luego no somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros
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clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos campaas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso. Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar expectativas que excedan lo que podamos entregar. Todos los centros que hayan trabajado los elementos ms emocionales y de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente con sus clientes estarn ahora mucho mejor posicionados para afrontar esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando. A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el mercado en los ltimos aos. Por un lado, los clientes son cada vez menos fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada ms que el producto y que estn siendo sustituidas por otras parecidas, pero de menos coste. Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar efecto cascada. Los segmentos ms altos de la poblacin siguen comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un descenso en la categora de la tienda donde el cliente realiza sus compras. Por ltimo, la compra por necesidad. La compra por impulso y de productos innecesarios est desapareciendo. Eso es un problema por dos motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrs de esa compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa ms lo
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que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla a cabo, lo que est creando consumidores ms responsables y preparados. Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro. Como reflexin final, me gustara expresar el deseo de que en los centros se hagan menos planes de marketing y ms planificaciones estratgicas de posicionamiento que integren a los departamentos de marketing, comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que estn involucradas en hacer de nuestro centro un centro de xito y de referencia vayan de la mano.
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Autores
Alfonso Merry del Val

Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de la distribucin y el retail, habiendo participado, durante las cuatro ltimas dcadas, en la gran transformacin del comercio minorista en Espaa. Actualmente es Presidente de la Asociacin Nacional de Grandes Empresas de Distribucin (Anged) y forma parte de varios Consejos de Administracin y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J. Garca Carrin, Mercapital o Aegon Seguros. Alfonso Merry del Val curs estudios de Economa y Comercio en la Universidad Bocconi de Miln y se doctor en la Universidad de Pava. Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legin de Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil. Inici su carrera en el mundo financiero, donde trabaj para Citibank en Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning Espaa. Posteriormente, a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribucin comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo internacional de distribucin Promodes (Continente). Con la fusin en 1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo para Espaa de la nueva Carrefour. La modernizacin del sector de la distribucin en Espaa no puede explicarse sin la aportacin de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias en los aos 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en Espaa poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del negocio.
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Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestin comercial y marketing, conferenciante internacional en eventos pblicos y privados, profesor en escuelas de negocio y universidades corporativas, as como escritor de no ficcin y empresa.Su ltimo libro es Cmo vender ms en tu tienda en una semana (Gestin 2000). Ha cursado estudios de Filologa Inglesa, Sociologa y el Mster en Direccin de Marketing y Gestin Comercial por ESIC Business & Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management, marketing y gestin comercial en su blog, Impulsa tu comercio (www.jacintollorca.com).
Jos Ignacio Perier

Jos Ignacio Perier es un tendero de los de toda la vida, de esos a los que ahora llamamos Expertos en Retail. Con ms de 15 aos pisando tienda en el sector de la distribucin; comenz vendiendo ropa interior en un hipermercado de Sevilla para despus vender juguetes, tiendas de campaa, papelera, alimentacin, productos frescos y todo aquello que los Clientes quisieran comprar. Tambin ha desempeado puestos de responsabilidad en Logstica, Control de Gestin, Direccin de Formacin y Desarrollo de ventas. Ha trabajado en muchos hipermercados, dirigido a muchos tenderos, abierto y reformado muchas tiendas y vendido a muchos Clientes. Actualmente es Director de Perier (consultora y formacin;) y Socio Director de Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL , as como colabora en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes, socios y amigos vendan ms y mejor.
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Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociacin con la que colabora como consultor y formador en diversos proyectos, que optimizando sinergias profesionales contribuyen a crear valor. Licenciado en Geografa e H por la Universidad de Murcia, est especializado en H del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasin que compagina con su familia, sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en lo que venga, le encanta el cuerpo a cuerpo y es un apasionado de generar y potenciar el vnculo con las personas. Para Jos Ignacio, las redes sociales son una herramienta que debe facilitar el contacto personal y profesional.
Ivn Cotado
Ivn Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Corua y est especializado en diseo de interiores comerciales, actividad en la que posee ms de 10 aos de experiencia a nivel nacional. Su empresa, Ivn Cotado Diseo de Interiores, tiene por lema Diseamos interiores. Creamos negocios. Ejecutan en ella un interiorismo global y artesanal centrado, por encima de cualquier factor esttico, en conseguir hacer rentables los negocios. Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial, como una herramienta ms que debe contribuir de forma homognea, con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio. Sus proyectos aparecen en las publicaciones ms destacadas y prestigiosas del sector arquitectnico. Sirva de ejemplo El Sueo Hmedo Lounge & Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como parte de una seleccin de los mejores bares y restaurantes del mundo.
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Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma interactiva en Facebook las ltimas novedades y despropsitos del sector.
Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o Mango, entre otras. Conoce a la perfeccin el funcionamiento y el da a da de una tienda de estas caractersticas. En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeos comercios sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a travs del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicacin comercial para vender ms.
Benoit Mah
Benoit Mah es el fundador y director general de CapKelenn Retail Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en Europa. Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAqu quin manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestin 2000). Asimismo, Benoit es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en Empresariales (ICADE Instituto Catlico de Administracin y Direccin de Empresas y CESEM de Reims Francia), coach certificado por la ICF (International Coach Federation) y master practioner en PNL
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(Programacin Neurolingstica). Residente espaol, Benoit ha acompaado a cadenas de 25 sectores de actividad hacia su mejor nivel (moda, panadera, joyera, farmacia, ptica, gran distribucin).
Celestino Martnez
Celestino Martnez es asesor en integracin de estrategias de marketing online y offline, formador y conferenciante. Con ms de 20 aos de experiencia en el mundo de las ventas y el retail, escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal branding de Espaa y Latinoamrica. Su blog,Comunico, luego vendo, gan el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing 2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicacin en Eurotax Abogados.
Francisco Fernndez Reguero

Francisco Fernndez Reguero (Almucar, 1958) es economista, analista de mercados y consultor de negocios especializado en distribucin alimentaria. Casado y con tres hijos, reside en Mlaga. Se licenci en Ciencias Econmicas y Empresariales (Secc. EmpresarialesDireccin Comercial) por la Universidad de Mlaga en 1980 y obtuvo la Diplomatura en Direccin de Empresas de Distribucin por la Universidad Pontificia de Comillas en 1992.
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Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribucin alimentaria, habiendo desarrollado todas sus lneas de negocio, tanto por cuenta propia como por cuenta ajena. Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, particip en los rganos de administracin de Centra, Soc. Coop., trabaj en Punta La Plata, S. A. y llev a cabo la integracin con Continente. Asimismo, fue consultor en Asensio & Asociados y trabaj en Superdiplo, Ahold y Dinosol, etapa durante la que ocup puestos de director de hipermercado, jefe de ventas y analista de expansin nacional. Es autor del blog decano de la distribucin alimentaria Desde mi atalaya. Como analista de inversin, cabe destacar las valoraciones de Loteras y Apuestas del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que fueron un referente en el 2011 para los pequeos inversores. Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el 2. e-Congress de Retail Meeting Point. Adems, la revista Marketing + Ventas, de la editorial Wolters Kluwer, le public el artculo El poder, en manos de los clientes en su seccin Estrategias de Marketing. En el 2013 ha puesto en marcha la consultora de negocios Mavafer Consultores S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la rentabilidad y el valor de las empresas.
Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de la distribucin alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de responsabilidad en las reas de ventas, recursos humanos y en la ltima
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etapa en marketing. Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelizacin de clientes en Eroski. Tambin es autor del blog Distribucin alimentaria: el cambio permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).
Javier Gonzlez Esteban

Javier Gonzlez Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados consultora especializada en asesora de marketing y formacin, posee ms de 20 aos de experiencia en retail en Continente y Carrefour. Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas en pymes del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha desarrollado un modelo de acompaamiento en la direccin que permite a los gestores de pymes enfocar el negocio al cliente y a los resultados y desarrollar sus habilidades directivas para la direccin de equipos. En Carrefour formaliz el modelo de servicios al cliente, puso en marcha el call centre propio, con ms de 200 operadores y tres millones de euros de inversin, y desarroll el CRM (customer relationship management) operacional introduciendo el concepto de cliente nico. Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consigui la primera certificacin ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente de la distribucin espaola. Adems, ocup anteriormente diferentes puestos tanto en Carrefour como en Hipermercados Continente antes de su fusin, periodo en que fue responsable de compras y desarrollo de sistemas de gestin y formacin de productos frescos, as como responsable de medio ambiente y calidad.
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Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organizacin Industrial y experto asociado para marketing de clientes y gestin de negocio de Gesfarm empresa dedicada a la gestin farmacutica. Ha impartido numerosos cursos de formacin y es conferenciante en seminarios sobre marketing y servicios a clientes.
Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero tcnico en topografa por la Universidad de vila y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del emprendimiento. Cofundador de Cartodesia Topografa e Ivn Cotado Diseo de Interiores empresa esta ltima en la que actualmente ejerce como responsable de estrategia, marketing y comunicacin, es asimismo autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs sobre marketing y gestin empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez aos en Decathlon Espaa con responsabilidades en logstica, direccin de tienda y posteriormente en control de gestin para el negocio en Espaa. Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi. Actualmente es consultor y formador en gestin y management para
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Alpenstock y Access Consulting, as como profesor colaborador de ESCODI/UAB y consultor externo de Cmaras de Comercio de Aragn.
David Martnez Roig

David Martnez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer Knowledge, consultora especializada en estrategia de marketing agroalimentario y retail. Es licenciado en Psicologa de Empresa y obtuvo el postgrado internacional en The Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el programa ADECA (Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria), impartido por el Instituto Internacional San Telmo. Aporta ms de una dcada de especializacin en el sector agroalimentario y el retail. Fue director de marketing de Platos Tradicionales interproveedor- de comida preparada de Mercadona durante la creacin de la empresa y el lanzamiento de la categora a nivel nacional, as como el responsable de la comisin de desarrollo de nuevos productos. Tambin fue coordinador de investigacin de mercados en Martnez Loriente y ha desempeado puestos de responsabilidad en multinacionales de investigacin de mercados y en centros tecnolgicos agroalimentarios. Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de marketing y aplicacin de tcnicas de neuromarketing. Publica artculos especializados en numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura, Distribucin Actualidad, Oleo, Alforja, Semana Vitivincola, Puro Marketing, Olivarama, etc. Tambin asesora a organismos como el Comit Olecola Internacional o el Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.
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Martnez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales como el programa de formacin de directivos de la empresa agroalimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente (Magrama), congresos de la AECOC, Expo Retail, Foro Retail Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.
Andrs Contreras
Andrs Contreras es experto en distribucin y retail de moda. Desde el ao 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que disea, fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila, Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en ms de 46 pases. Desde el ao 2005 desempea el cargo de Director Comercial General para Espaa, Portugal y Latinoamrica. Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las principales escuelas de negocio de nuestro pas, es adems conferenciante y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y estrategia. Asimismo, escribe en su blog personal www.andrescontreras.net. Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades tanto a nivel nacional como internacional en pases como Dinamarca y China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos relacionados con esta rea en distintas ciudades de nuestro pas.
Enrique Benavides
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Enrique Benavides es titulado en Direccin y Gestin de Empresas Tursticas, especializado en Marketing y Economa. Asimismo es Master en Comunicacin Digital Corporativa e Institucional web 2.0. Su trayectoria profesional est muy ligada al marketing, comunicacin y gestin de grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque Corredor o H2O en la actualidad, bajo gestin de CBRE Group. Previamente se desempe en el sector turstico en Espaa e Inglaterra.
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Claves del Retail - Visin 2013-2015

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La orientacin al cliente: el reto evidente que viene

Una crisis no solo econmica

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La tecnologa es el mejor vendedor para el cliente

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Una atencin al cliente orientada al nuevo consumidor

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Modelo comercial: hacia dnde vamos?

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Un camello es un caballo diseado por un comit.

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El cliente y sus expectativas

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La simplicidad es la mxima sofisticacin

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El diseo como impulso comercial para las ventas

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El diseo como impulso comercial para las ventas

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Algunas claves para los prximos aos

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FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)

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La experiencia ganar terreno al producto

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