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Mapeamento Do Fluxo de Valor - Um Estudo de Caso

Mapeamento Do Fluxo de Valor - Um Estudo de Caso

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07/06/2010

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Engenheiro Mecânico, pós-graduado em Gestão Industrial, Gestor de Engenharia – TUBOCAPwww.sandrocan.wordpress.com 
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR:UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE EMBALAGENSSandro Cantidio da Silva
1
 
Este trabalho técnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantação de produção enxuta em uma empresa de embalagensem Setembro de 2009, em São Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, redução de custos, aumento dalucratividade, redução de desperdícios e aumento da competitividade no mercado nacional.
Resumo
O Mapeamento do Fluxo de Processo é o ponto de partida para a empresa que deseja elaborar um plano bemestruturado para melhoria de produtividade, lucratitividade, qualidade e redução de desperdícios e redução de lead time.O grande objetivo do mapeamento do fluxo de valor é separarmos aquilo que agrega valor aos olhos do cliente e aquiloque não agrega valor, propondo melhorias estruturadas a fim de obtermos um processo estável e um fluxo estendido,produzindo aquilo que o cliente espera, no tempo que ele desejar e pelo valor que ele está disposto a pagar. O presenteestudo de caso apresenta como o mapeamento do fluxo de valor pode oferecer oportunidades de ganho para umaempresa de embalagens que atua com o sistema de fabricação por lotes e estoques intermediários.
Abstract
The Stream Mapping Process is the starting point for the company that wishes to develop a well-structured plan forimprovement of productivity, quality and reducing waste and reducing lead time. The main objective of mapping thevalue stream is separated what adds value to the customer's eyes and what does not add value and proposeimprovements structured so as to achieve a stable process and an extended flow, producing what the client expects, intime they desire and the value that he is willing to pay. This case study shows how mapping the value stream can offeropportunities to gain a packaging company that works with the manufacturing system in batches and stock levels.
1. Introdução
Quando participo de reuniões para discutir a respeito de novos desafios em outras empresas ou colocações,sempre me perguntam “como você age para vencer uma barreira ou um obstáculo na implantação de um projeto? Comovocê convence os envolvidos a comprarem a idéia?”.Depende do público que você está lidando. Diretores e Acionistas querem ver resultados expressos emnúmeros de aumento de receitas e ou lucros, ou seja, “quanto a mais eu irei ganhar?”. Gerentes desejam ver resultados(afinal, esta é a principal função dos gerentes, garantir o resultado), ou seja “quanto a mais eu irei produzir com osrecursos que eu tenho?”. Já os Gestores, os responsáveis em criar diretrizes e executarem estas diretrizes, perguntam “Amáquina irá parar menos? O refugo vai cair?”. Por fim, os operadores questionam “essa idéia vai facilitar a minhavida?”.Todo projeto tem que responder a estas questões. Não basta somente envolver cada um deles no projeto. O queeles querem é ganhar mais através de uma produção maior com maior qualidade e os mesmos recursos (ou menosrecursos) e ter a vida facilitada para que possam dar o máximo de suas contribuições. Ora, estamos falando de“melhorar a produtividade”.O projeto de produção enxuta engloba todo este universo; faz com que possamos dar maiores ganhos aosacionistas, fornece os resultados esperados pela gerência (superando-os após a consolidação do projeto), faz com que osproblemas sejam menores no processo para os gestores e facilita a vida dos operadores, que são os pilares desteprocesso.O estudo de viabilidade que estou desenvolvendo para a empresa de embalagens prevê exatamente isto. Umavez que o Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual foi finalizado, o resultado é surpreendente e, em certosmomentos, o profissional se questiona como tal emaranhado de informações, de estoques, de paradas de máquina, dealterações de programações, de instabilidade de um processo não padronizado, consegue atender a demanda mensal.
 
 Mapeamento do Fluxo de Valor: um estudo de caso
2São informações verbais, informações que circulam pela linha de produção, contagem manual de peças emprocesso, documentos em um único local da linha de mais de 40 metros, ferramentas que não são separadas comantecedência, materiais que também não são separados antecipadamente.E o mais impressionante: tudo isto funciona!Funciona, mas pode ser melhor!A partir do momento que começamos a traçar o Mapa do Fluxo de Valor do EStado Futuro, começamos aperceber o universo de ganhos que um processo consolidado e realizado da mesma forma há muitos anos pode sermelhorado. Aplicações de atividades Lean como SMED, kanban, produção puxada, andon, controladores de produçãovia CLP, QSB, Auditoria Escalonada, PDCA, OEE, são algumas das atividades totalmente aplicáveis neste processo.Obviamente muitos dizem “isto funciona apenas na Toyota” ou “você pensa que está na Toyota?” Ora, a produçãoenxuta funciona em qualquer lugar! PRaticamos o Lean Thinking até mesmo em nosso dia a dia, como por exemplo emnossos lares (kanban, 5S, JIT, apenas para dizer algumas das atividades que fazemos no nosso dia a dia).Por se tratar de um processo que não sofreu atualizações desde sua origem, as margens de ganho são expressivas paraeste tipo de segmento fabril: vislumbra-se reduções de setup em 60%, reduções de peças em estoques intermediários em94%, reduções de lead time em 50%, reduções de tempo de operação em 25% e reduções de pessoal em 22%. E sãotodos números iniciais. Existem muitas possibilidades de ganho que serão avaliadas, pois os números acima não contamcom as melhorias através dos indicadores de OEE, ou seja, melhorarmos a performance dos equipamentos, aumentar asua disponibilidade (menor tempo de máquina parada) e, por fim, aumentar a qualidade através de treinamentos, pokayoke, auditorias escalonadas e QSB.Obviamente que os primeiros a comprarem a idéia foram os operadores da base, que desejam ter sua vida facilitada. Emseguida, os gestores e supervisores não apenas compraram a idéia, mas também desejam saber como podem ajudar equando começaremos a treinar e implantar atividades que forneçam os resultados esperados.Esta é a motivação de que um profissional focado em realização profissional e pessoal deseja. E é desta formaque respondo a pergunta que os entrevistadores costumam fazer.Pascal Dennis (2009) escreveu em seu livro PRODUÇÃO LEAN SIMPLIFICADA que poucos sabemapreciar o espírito que anima o Sistema Toyota; “mente aberta, trabalho de equipe, desafio. O chão de fábrica enxuto éum lugar assustador e estimulante”.
2. Mapeamento do Fluxo de Valor – o início da produção enxuta 
Sempre que algumas empresas pensam em “produção enxuta”, imaginam kanban e just in time. No desejo detornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à produção enxuta. Até mesmo algunsprofissionais arriscam em dizer que melhorias kaizen isoladas são “produção enxuta”. Nada mais errado.Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produção quetem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho. Porém, o STP praticadono Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas as organizações, e esse é um dos fatores principaispelos quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não funcionam na maioria das empresas ousão logo rechaçadas sob o rótulo de “isso só funciona na Toyota”. Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato deque sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo:a) Superproduçãob) Esperac) Transporte ou transferênciad) Superprocessamentoe) Estoque (em excesso)f) Deslocamentos desnecessáriosg) Defeitosh) Não utilização da criatividade dos funcionários.O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto que conduz à uma empresa enxuta, e aferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR,conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação pela Toyota.O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa não pelo ponto de vista de umvisitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregamvalor; o especialista enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do fluxo de valor – normalmente alguém queconheça muito bem o processo – inicia a visita ao contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição),pois esse é o ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem. Ofluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saída (produto acabado) até a porta deentrada (matéria prima).
 
 Mapeamento do Fluxo de Valor: um estudo de caso
3Na “porta de saída”, deve questionar:a) Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time)b) Qual é o tempo de estocagem dos materiaisc) Qual é a quantidade necessáriad) Qual é o mix necessárioNunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia GenchiGenbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com registros, com dados e,principalmente, com o “físico”.Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior àexpedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão (que não agrega valor) ou um posto deauditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialistaenxuto deverá fazer são:a) Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito?b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas?c) Existe alguma informação de como fazer? Como você sabe o que deve ser feito?Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em várias outras, como por exemplo “você foi treinada?Orientada? Ou executa a operação por experiência?” ou então “existe instrução? existe padrão a ser seguido? O quevocê faz quando encontra um problema?” e assim sucessivamente. Obviamente não iremos colocar todas estasinformações no mapa para não poluir com informações – o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e deinformações. Por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ouinterligadas (como uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (porexemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no mapa, pois quebrado fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother eJohn Shook).No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker David Meier (2007), existem algumasdicas a serem observadas na elaboração do mapa:a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futurob) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizarc) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento dosistema enxutod) O propósito do mapeamento é a açãoe) Não desenvolva o mapa antes da horaf) Alguém com poder administrativo deve liderarg) Não planeja e faça apenas, confira e aja tambémExiste uma tendência muito grande de que, ao coletarmos as informações, queiramos elaborar o mapa e jápensar em soluções; não devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informações (papel, lápis e borracha),entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o quevemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elaboraremos o mapa do estado atual tendo já base deconhecimento para elaboração do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente acriação do mapa do estado futuro. A vantagem do mapa futuro é que ele evita kaizen isolado e pontual que, emboraseja importante, pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto:a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente)b) Lead time curtoc) Processos estendidos (fluxo contínuo, materiais puxados)d) Fluxo de informações simplificadase) Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quandoEnquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente paracompensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que mostram inflexibilidade dalinha e são indicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns estoques são estratégicos em virtude de que algunsprocessos podem não serem capazes de operar sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmoestes estoques estratégicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem sercuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque não agrega valor, estoque agrega custo e é umdesperdício que deve ser eliminado.Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto tempo levapara o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre a colocação do pedido docliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido.Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos do processo, é umsinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os estoques no começo da linha ou da

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