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DRH - RAD17 - Como Vencer A Rejeiçao em Transferencias
DRH - RAD17 - Como Vencer A Rejeiçao em Transferencias
Pesquisa feita no setor petrolífero, mostra que já estão incorporados à rotina o pagamento das
despesas com a mudança e o reembolso dos gastos com viagem e hospedagem do empregado e
sua mulher para a procura de moradia. Algumas das empresas chegam a pagar compensações
como parte do aluguel de imóvel, mesmo depois que os funcionários transferidos retomam à cidade
de origem.
Outra pesquisa sobre planos e práticas para transferências de funcionários junto a sete
empresas do setor petrolífero, mostra que nessa área existem políticas formais para as remoções
definitivas. E, em três delas essas políticas abrangem todos os funcionários.
Os tipos de ajuda concedidos envolvem o pagamento das despesas com mudança de móveis e
objetos pessoais e reembolso dos gastos de viagem e hospedagem para a procura de nova
moradia. Seguem-se por ordem decrescente, o pagamento de ajuda temporária para moradia, o
pagamento de ajuda em dinheiro com valor fixo, o reembolso de despesas com instalação da nova
moradia, o reembolso das despesas com contrato de locação, o pagamento de despesas com
educação e o pagamento de passagens para o empregado e sua família por ocasião das férias,
além da concessão de telefone particular.
SEM REAJUSTE - A aplicação dessas compensações não é genérica, pois em duas das sete
empresas entrevistadas a concessão é feita em função da localidade para onde é transferido o
funcionário. Nessas empresas só são assistidos os que vão para cidades com infra-estrutura
deficiente.
CÍRCULO SOCIAL - Nem com essas contrapartidas o problema das transferências deixou de
ser uma questão de difícil encaminhamento. "Nas entrevistas que fazemos com os candidatos,
levantamos o assunto e as respostas são evasivas e insatisfatórias", relata o vice-presidente de uma
empresa de recrutamento de executivos.
Segundo ele o executivo que mora em São Paulo no máximo admite a possibilidade de passar a
trabalhar no interior do Estado. "O brasileiro, assim como o latino em geral, reluta em sair da cidade
onde tem a família e o círculo social", reforça o gerente geral de RH das empresas Philips. É muito
significativo que, no momento, haja apenas um funcionário brasileiro da Philips fazendo carreira no
exterior. As transferências dentro do Brasil (a empresa possui 14 fábricas), são mais freqüentes, mas
ainda assim têm de ser apoiadas por um amplo programa de compensações que prevê, entre outros
benefícios, a concessão de moradia com ar condicionado integral para quem aceite, por exemplo,
mudar-se para Manaus.
CINCO ANOS ANTES - Essa questão é encarada com mais naturalidade em empresas como a
IBM, na qual a mobilidade do pessoal é ponto fundamental nos programas de capacitação da mão-
de-obra e no plano de carreira. Os deslocamentos, na IBM estão previstos desde o momento em
que o funcionário é admitido e demonstra ter potencial de desenvolvimento, informa o diretor de
pessoal da empresa. Em um ano, a filial da IBM no Rio de Janeiro encaminhou cerca de 150
brasileiros para permanências superiores a dois anos em diversas unidades da companhia,
particularmente na matriz em Nova York. O planejamento das transferências - processo no qual o
funcionário tem participação ativa e que prevê o pagamento do aluguel de imóvel pela empresa,
além de ajuda de custo em dinheiro - é detonado com cinco anos de antecedência.
FILHOS PEQUENOS - Na maior parte dos casos, esse tipo de dificuldades é superado pelo
esforço do próprio executivo. Afinal, tanto a Philips como a IBM, o Citibank, a Makro e a Alpargatas
cuidam de vincular as transferências a promoções que dão direito a consideráveis aumentos de
salários. Esses aumentos, regra geral, superam o adicional de 25% determinado pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) para esses casos. Ademais, há o desafio profissional do novo cargo e o
estímulo à criação de um bom ambiente com os novos colegas de trabalho. "E não se pode
esquecer de quem vai de uma capital para o interior, passa a viver bem com muito menos dinheiro."
De difícil solução mesmo são os problemas familiares. Alguns especialistas consideram como
sério impedimento o fato de muitas esposas de executivos terem estreita convivência (ou mesmo
dependência psicológica) com suas mães. "Mas não é só isso. Nossos executivos são jovens, têm
filhos pequenos e isso dificulta a adaptação de qualquer um em lugar estranho." Para esse tipo de
obstáculo, nem as mais avançadas políticas de RH oferecem saída. O melhor que se pode fazer
para contorná-los é limitar as transferências ao estritamente necessário. Ou, a exemplo do que
fazem a IBM e o Citibank, criar uma complexa estrutura que age no sentido de prevenir para não ter
que remediar. Qualquer transferência no Citibank é longamente negociada e, nesses entendimentos,
ponderadas todas as implicações, inclusive as de natureza pessoal e familiar. E mesmo depois de
realizada a transferência, o setor de RH continua dando apoio direto ao transferido. Facilitando o
convívio social para o funcionário e sua família, por exemplo. Ou ajudando-o a encontrar vagas em
boas escolas.
CASO N° 17
"Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que
Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. Como Gerente de Recursos Humanos da
Metalúrgica Santa Rita S.A (MESARISA), Alberto costumava freqüentemente questionar tudo aquilo
que fazia. Era questão de método de trabalho. Afinal, administrar recursos humanos não é tarefa
fácil, nem simples e nem concreta. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os
resultados ou as conseqüências. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback), Alberto
começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma
espécie de auditoria em RH.
Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria
de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre étodos e
procedimentos de trabalho). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação
sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo, “turnover”,
avaliação do desempenho, moral e atitude, clima organizacional etc.), queria também retroação
sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento, técnicas de
seleção, técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento,
procedimentos de reajustes salariais, de pesquisas salariais, de avaliação do desempenho, de
treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento,
de seleção, de salários, de benefícios etc.). Com esses três tipos de retroação, Alberto pretende
aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa, bem como a eficiência e eficácia do
ARH.
O problema para Alberto, contudo, é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a
fim de apresentá-lo à Diretoria, aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados
que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa.