Strategiile de dezvoltare în turism

De Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma

Print Email

Strategia de dezvoltare turistică reprezintă arta de a selecţiona şi de a optimiza

resursele şi mijloacele de orice fel de care firma de turism poate să dispună, în
scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunând
concurenţei amplasarea, momentul şi condiţiile „luptei concurenţiale”. Asociată
politicii, al cărei complement este, ea formează “corporate strategy”. Asociată tacticii
pe care o condiţionează, ea formează “business strategy”[1].

Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că dezvoltarea sau creşterea se

asociază cu succesul sau creşterea cifrei de afaceri, şi deci, a profitului firmei.
Această conexiune nu este întotdeauna adevărată, dar preferinţa pentru aceste
strategii este predominantă în rândul managerilor americani, precum şi a celor
europeni.

Într-un mediu instabil, incert, şi cu o dinamică accentuată, pentru a supravieţui ca

firmă, trebuie să existe o creştere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma că
majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere,
fapt care are mai multe explicaţii:

- creşterea asigură vitalitatea firmei, stimulează iniţiativele şi reprezintă un factor

motivator al angajaţilor;

- creşterea permite firmei să facă faţă acţiunilor concurenţilor datorită economiilor de

scară şi de experienţă pe care le asigură[2].

Principalele obiective de creştere a firmei de turism sunt: creşterea numărului de

turişti, implicit creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaţă şi a
dimensiunii firmei de turism.

Firmele de turism ce urmează strategii de creştere sau dezvoltare propuse pot avea
următoarele caracteristici:

- pot prezenta, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în activitatea

turistică;

- pot dezvolta cu regularitate inovaţii ce se traduc în servicii noi, tehnologii noi sau
inovaţii legate de noi modalităţi de prezentare a ofertelor şi noi segmente de
piaţă pentru serviciile existente;

- pot prezenta o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi promovează
serviciile;

- pot prezenta tendinţa de a crea cerere pentru serviciile sale, în loc să se adapteze
cerinţelor pieţei[3].
În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere a firmei de turism şi pentru eliminarea
ecartului strategic[4] dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de
performanţă), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activităţi şi nivelul stabilit
drept obiectiv, există trei soluţii strategice (vezi fig. nr. 1):

A – creşterea (dezvoltarea) intensivă;

B – creşterea (dezvoltarea) prin integrare;

C – creşterea (dezvoltarea) prin diversificare.

Fig. nr. 1 – Strategii de eliminare a ecartului strategic

Sursa: adaptare Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara,
2000, pag. 109 şi

Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, ediţia a III-a, Bucureşti, pag.
107

Figura 1 ilustrează ecartul strategic sau decalajul de planificare strategică a unei

firme. Curba cea mai apropiată de abscisă reprezintă estimarea vânzărilor de sevicii
pe următorii cinci ani, pentru portofoliul curent de unităţi al firmei, iar curba cea mai
îndepărtată de abscisă indică, la rândul ei, vânzările dorite de-a lungul aceleiaşi
perioade de timp.

Este de la sine înţeles că, firma de turism va dori să se dezvolte mult mai repede
decât îi va permite capacitatea unităţilor sale din prezent, de aceea trebuie să
acţioneze cât mai eficient utilizând trei modalităţi distincte[1]:

- identificarea posibilităţilor de intensificare a creşterii în cadrul unităţilor de activitate

curente – prin dezvoltarea intensivă a serviciilor prestate şi folosind strategiile
adecvate;
- identificarea posibilităţilor de a crea unităţi de profil înrudit cu cel al unităţilor
curente ale firmei – prin dezvoltarea prin integrare;

- identificarea posibilităţilor de a adăuga unităţi atractive al căror profil de activitate

nu are nici o legătură cu profilul unităţilor curente – prin dezvoltarea prin
diversificare.

A. Strategii de creştere intensivă

În anii ’60, I. Ansoff venea în sprijinul organizaţiilor cu patru strategii distincte de

creştere intensivă[2] (vezi figura 2):

- strategia de penetrare a pieţei

- strategia de dezvoltare a pieţei;

- strategia de dezvoltare a serviciilor;

- strategia de diversificare a serviciilor.

Fig. nr. 2 – Matricea produs/serviciu/piaţă (Alternativele strategice ale matricei lui

Ansoff)

Piaţă Existentă nouă

Produs/serviciu
existent penetrare a pieţei dezvoltarea pieţei
nou dezvoltarea diversificare
produselor/serviciilor

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., “Implanting Strategic Management”, 2nd edition,
New York, London, 1990, pag. 72

Prin strategia de penetrare a pieţei se urmăreşte creşterea vânzărilor de servicii

actuale pe pieţele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există mai multe
soluţii strategice (vezi tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1

Strategii de penetrare a pieţelor

Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

dezvoltarea creşterea dimensiunii - atragerea non-consumatorilor
cererii pieţei totale acţionând
primare asupra cererii globale - stimularea utilizării regulate a
produsului sau a revenirii la un
obiectiv turistic în cazul serviciilor
 Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

turistice

- creşterea cantităţii consumate

- identificarea unor noi ocazii/situaţii

de folosire a produsului sau
serviciului
creşterea creşterea vânzărilor şi a - îmbunătăţirea calităţii produselor şi
cotei de piaţă cotei de piaţă atrăgând serviciilor oferite
clienţii concurenţilor
- repoziţionarea mărcii

- reducerile de preţ

- acţiuni promoţionale

- îmbunătăţirea reţelei de distribuţie

pentru produse
apărarea protejarea/menţinerea - ameliorarea şi repoziţionarea
poziţiei de cotei de piaţă prin produsului/serviciului
piaţă îmbunătăţirea mixului
de marketing - reducerile de preţ

- consolidarea reţelei de distribuţie

- noi acţiuni promoţionale

raţionalizarea reducerea costurilor şi - focalizarea eforturilor asupra
pieţei creşterea eficacităţii segmentelor cele mai rentabile
costurilor de marketing
- selecţia distribuitorilor cu un nivel
ridicat de eficacitate

- reducerea numărului clienţilor

fixând un nivel minim al cantităţii pe
comandă
organizarea îmbunătăţirea - stabilirea unor reguli clare ale
pieţei rentabilităţii sectorului concurenţei în sector

- crearea unor organizaţii

profesionale în vederea colectării
informaţiilor de marketing

- acorduri de stabilizare sau reducere

a producţiei sau de protejare a
mediului
 Sursa: Adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 şi Tribe J.,
“Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business Press, 1997, pag.
122

Strategia de dezvoltare a pieţei şi serviciilor turistice are drept obiectiv creşterea

vânzărilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi pieţe. în acest sens,
există trei soluţii: pătrunderea pe noi segmente de piaţă, crearea/pătrunderea într-
un nou circuit de distribuţie şi expansiunea geografică (vezi tabelul nr. 2).

Tabelul nr.2

Strategii de dezvoltare a pieţei

Strategii Direcţii de acţiune

pătrunderea pe noi - lansarea unui produs turistic nou pe o piaţă
segmente potenţială

- repoziţionarea produsului/serviciului pentru

a fi acceptat de un nou grup de clienţi/turişti
pătrunderea în noi - crearea unei reţele de promovare a
circuite de distribuţie serviciilor prin intermediul agenţiilor de
a serviciilor turism·

- crearea unei reţele de promovare a unei

reţele de franciză··

- integrarea unităţilor turistice în lanţuri

hoteliere···

- vânzarea prin telefon, mass-media, internet

expansiunea - crearea unei reţele de distribuitori exclusivi
geografică
- crearea unei forţe proprii de vânzare

- absorbţia unei firme străine care acţionează

în acelaşi sector

Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 şi Tribe J.,
Op.cit., pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor îndeplineşte obiectivul de creştere a

vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unităţilor
la nivelul a trei 3*; achiziţia de pachete importante de acţiuni la alte societăţi
hoteliere mari din ţară şi modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calităţii
serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar şi în pregătirea cadrelor)[3] sau
lansarea unor noi produse/servicii pe pieţele actuale ale firmei de turism. Principalele
soluţii strategice sunt următoarele: adăugarea unor noi caracteristici
produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, înnoirea unei linii de
produse/servicii, ameliorarea calităţii, achiziţia unei game de produse/servicii şi
raţionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).
 Tabelul nr. 3

Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

adăugarea unor noi extinderea pieţei - adăugarea unor noi funcţii
caracteristici îndeplinite de produs/serviciu

- crearea unei valori

sociale/simbolice
produsului/serviciului

- creşterea securităţii sau

confortului în utilizarea
produsului/serviciului
extinderea gamei de adâncirea segmentării - noi modele
produse/servicii pieţei
- noi dimensiuni

- noi sortimente calitative

întinerirea liniei de restabilirea - lansarea unei noi generaţii de
produse/servicii competitivităţii produse/servicii
produselor/serviciilor
învechite sau neadaptate - lansarea unei game de
produse ecologice

- ameliorarea esteticii
produsului
ameliorarea calităţii repoziţionarea produsului - determinarea nivelului
produselor/serviciilor aşteptărilor clienţilor

- stabilirea unor norme de

calitate pentru fiecare
atribut
achiziţia unei game completarea/extinderea - cumpărarea unei organizaţii
de produse/servicii gamei actuale cu produse complementare

- alianţă strategică pentru

dezvoltarea şi lansarea unui
nou produs/serviciu
raţionalizarea gamei reducerea costurilor de - standardizarea unei game de
fabricaţie şi/sau de produse/servicii
distribuţie
- abandonarea selectivă a
produselor/serviciilor
marginale, puţin rentabile

- reproiectarea produsului
 Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 şi Tribe J.,
Op.cit., pag. 124-125

B. Strategia de integrare

Această strategie presupune că organizaţia realizează mai mult decât o etapă în

procesul complet de transformare a materiei prime în produs finit. Integrarea
verticală se poate realiza în amonte, în aval sau pe orizontală[4]. Avantajele şi
limitele acestei strategii sunt trecute în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Avantajele şi limitele strategiei integrării verticale

Avantaje
- reducerea sau eliminarea
cheltuielilor de
aprovizionare şi/sau de
distribuţie
- îmbunătăţirea
coordonării activităţilor din
catena valorii
- stimularea creşterii
competitivităţii furnizorilor
Limite
- dificultatea asigurării unui grad optim
de utilizare a capacităţilor productive,
doar prin producţia pentru consumul
intern
- posibilitatea reducerii flexibilităţii şi
pierderii competitivităţii dacă furnizorii
nu au capacitatea de inovare
- creşterea puterii sindicatelor
- dificultatea integrării diverselor
specializări

- competenţele manageriale

Cu titlu de exemplu, integrarea în amonte, se realizează atunci când o firmă doreşte

să cumpere una sau mai multe din firmele de la care se aprovizionează, pentru a-şi
spori gradul de control sau pentru a genera mai mult profit. Aceeaşi firmă poate
realiza o integrare în aval prin achiziţionarea câtorva firme de distribuţie cu ridicata şi
cu amănuntul, mai ales dacă sunt profitabile, iar dacă firma cumpără una sau mai
multe firme concurente (cu condiţia ca guvernul să nu interzică această mişcare de
piaţă) avem de a face cu o integrare pe orizontală[5]. În cadrul turismului aceste
forme ale strategiei de integrare se regăsesc mai ales în cadrul lanţurilor hoteliere
integrate care se împart în trei categorii[6]:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri;

- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent”, unic;

- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club
(ex. Club Méditerranée).

Un lanţ hotelier însemnând un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), acre se

adresează unui segment de clientelă determinat sub o aceeaşi marcă şi în cadrul unei
logistici comerciale comune. Un lanţ hotelier cuprinde, în unele cazuri, două sau mai
multe mărci care beneficiază de o logistică unică.
Totuşi, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare să nu asigure volumul de
vânzări pe care îl doreşte conducerea, în acest caz, firma (compania) trebuie să ia în
calcul diversificarea[7].

Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă când mediul este dinamic din
punct de vedere concurenţial şi tehnologic, situaţie care necesită un ridicat nivel de
flexibilitate[8].

C. Strategia de diversificare

Apărută şi în matricea lui Ansoff, această strategie a fost aplicată în anii ’60 în
vederea asigurării dezvoltării multor firme[9].

În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai

multe afaceri chiar dacă între acestea nu există legături.

În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de

fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.

Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile

fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns
de activităţi.

Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura
dezvoltarea, dar de această dată în activităţi relaţionate.

Diversificarea se poate realiza prin achiziţia altor întreprinderi, alianţe strategice şi

dezvoltarea internă a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de
diversificare o companie ar putea: în primul rând, să caute produse noi care să aibe
sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dacă
produsele noi ca atare se adresează pentru început unui grup diferit de clienţi,
realizând o strategie de diversificare concentrică; în al doilea rând, să caute produse
noi care să fie apte să-i atragă pe clienţii curenţi, realizând astfel o strategie de
diversificare orizontală; iar în al treilea rând, să caute activităţi noi, fără nici o
legătură cu tehnologia, produsele sau pieţele curente ale companiei, folosind deci, o
strategie de diversificare în conglomerat.

Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje:

- utilizarea competenţelor de bază ale organizaţiei şi în alte domenii decât cele în

care-şi au originea;

- consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă;

- creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe

domenii;

- echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

- menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei;

- diversificarea riscurilor.

Tipurile de strategii dezbătute până acum sunt numai câteva dintre cele mai
semnificative, numărul acestora fiind mult mai mare.