Autori : Sabina Bolboceanu Stefan Chirila

Introducere Timpul ca resurs managerial Diagrama timpului Principiile managementului eficient al timpului 15 reguli ale unui bun management al timpului Organizarea "locului de munc" Combaterea stresului Conducerea reuniunilor Optimizarea procesului decizional

n condiiile unor probleme din ce n ce mai presante i mai complexe ce apar n activitatea oricrei organizaii, toi angajaii dar, mai ales, managerii i manifest interesul pentru modalitile de utilizare eficient i eficace a timpului lor.

Putem mpri timpul pe care un angajat l petrece n organizaie n : timp fixat strict - fr posibiliti de alegere, n care sunt derulate, de regul, activitile principale prevzute n fia postului i care nu pot fi mutate. timp la dispoziie n situaiile n care exist posibilitatea de a alege cnd, cum i unde angajatul realizeaz activitatea respectiv. Att timpul fixat strict, ct mai ales cel la dispoziie pot fi utilizate mai eficient, dar cu ct exist mai mult timp " la dispoziie.", cu att tendina de a-l pierde va fi mai mare.

Managementul timpului n concepia managerial actual se refer n primul rnd la optimizarea proiectrii i planificrii activitii manageriale i se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificrii zilnice i asupra stabilirii prioritilor organizaionale. Dar acest lucru nu trebuie absolutizat ntruct o planificare foarte riguroas i rigid este, adesea, contraproductiv (datorit evenimentelor i problemelor neateptate care sunt inerente), poate distruge climatul organizaional i poate deteriora relaiile interpersonale. Elementele eseniale ale acestei concepii sunt prezentate n diagrama de mai jos:

Dup cum se observ din tabel, factorii determinani n stabilirea prioritilor sunt urgena i importana

Cadranul I este i urgent i important i, n general, numim activitile cadranului I "crize" sau "probleme". Atta timp ct managerul acioneaz n cadranul I, el este continuu presat de situaii de criz, va fi ntr-o situaie continu de stres i va avea ca alternativ refugiul n activitile neimportante i neurgente din cadranul IV, lipsind timpul pentru activitile din cadranele II i III. O alt categorie de manageri i petrec timpul n cadranul III al urgenelor neimportante, avnd impresia c se afl de fapt n cadranul I. Ei reacioneaz la situaiile urgente ca i cum ar fi importante i se focalizeaz pe activiti pe termen scurt, considerndu-le lipsite de valoare pe cele pe termen lung. n general, putem spune c persoanele care i desfoar activitatea n cadranele III i IV nu au caliti manageriale i nu au ce cuta ntr-o funcie de conducere. Managerul ideal se ferete de cadranele III i IV, reduce dimensiunile cadranului I i i petrece ct mai mult timp n activiti din cadranul II. Activitile din acest cadran sunt cheia unui management eficient pentru c trateaz lucruri care sunt cu adevrat importante fr a fi ns urgente (planificrile pe termen lung, cultivarea relaiilor, activitile preventive, adaptarea planurilor la condiii noi etc.). Pentru a avea timp pentru activitile din cadranul II, managerul trebuie s reduc din timpul alocat activitilor din cadranele III i IV pentru c nu poate ignora activitile din cadranul I: a spune "da" la activitile importante din cadranul II, nseamn a nva s spunei "nu" altor activiti, care adeseori par a fi urgene.

Aceast concepie managerial a timpului este superioar fa de celelalte prin cteva elemente eseniale: este centrat pe principii i permite managerului s gospodreasc timpul i resursele n contextul a ceea ce este cu adevrat important i efectiv; Se bazeaz pe contiina moral i d prilejul managerului s i organizeze viaa i activitatea n conformitate cu aceasta; Ajut managerul s-i echilibreze viaa, fcndu-l s-i precizeze rolurile, s-si fixeze obiective precise i programe sptmnale pentru fiecare rol n parte; Planificarea sptmnal permite o viziune de ansamblu, care lrgete perspectiva limitat a planificrii zilnice i este mai operaional dect planificarea lunar.

La prima vedere, conform definiiei clasice a eficienei, aceast problem se refer la obinerea de rezultate notabile ntr-un timp ct mai scurt sau de a obine mai multe rezultate n acelai interval de timp. Problema este ns mult mai complex, trebuind s se in cont de prioritile, obiectivele i planurile stabilite, de modul de implementare i de evaluare a acestora etc. Putem realiza un management eficient al timpului nu rezolvnd sarcinile la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci raportndu-ne la obiective i prioriti. Trebuie s ne planificm foarte atent i riguros: ce sarcini vrem s ndeplinim; care este ordinea de prioriti; n ct timp; n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu i lung i rezultatele pe care ni le-am propus; rezistena la evenimentele perturbatoare i la tendinele de irosire a timpului; instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea.

Reamintim faptul c o sarcin complex poate fi defalcat n probleme mai mici a cror realizare este mai puin dificil i c, n acelai timp, trebuie s existe o corelare ct mai bun ntre planurile pe termen scurt i cele pe termen mediu i lung. Managementul de proiect inclusiv etapele planificrii nu constituie obiectivul acestui modul i, ca atare, nu ne vom referi la acest subiect. Totui, trebuie s spunem c primul pas n optimizarea managementului timpului l reprezint mbuntirea planificrii pe termen scurt - n special a celei zilnice. Exist numeroase modele de planificare zilnic n agendele care pot fi procurate din comer (i v sftuim s v procurai una !)Evident, dvs. putei avea propriul mod de planificare, adaptat personalitii dvs., dar ncercai s evideniai cteva elemente importante: prioritile zilei, sarcina cea mai important a sptmnii, celelalte activiti care trebuie s le realizai, plasarea n decursul zilei a tuturor activitilor (pn la nivel de jumtate de or, dac se poate) precum i dac activitile respective pot fi sau au fost delegate altor persoane.

Folosii un planner (o agend sau orice alt form de planificare specializat a timpului ) ? Dac da, cum arat acesta i cum v ajut, concret s v mbuntii activitatea? Dac nu, de ce ?

     

n acelai mod putei s v planificai activitile dintr-o sptmn i, apoi, dintr-o lun - utiliznd agenda (plannerul) procurat comer sau confecionat de dvs. este bine s ncercai s nu lsai ca mai mult de 30% din timpul dumneavoastr s fie utilizat n activiti neateptate (deci, neplanificate). Vei vedea cum timpul parc se dilat: vei fi capabil s realizai mai mult i mai bine, reducndu-se considerabil i stresul resimit. Totodat, este bine s tii care sunt cele mai frecvente cauze ale "pierderii timpului": lipsa de obiective, de prioriti i de planificare a activitii; lucrul n condiii de criz; edinele ineficiente; ntreruperi frecvente n activitate; un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente; solicitarea prea multor hrtii din partea colaboratorilor

Fixai-v un program zilnic riguros n care s avei ore precis stabilite pentru diferite tipuri de edine, ntlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor etc. Rezolvai problemele dificile care necesit o concentrare maxim la orele cnd suntei n form maxim i lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei. Fixai-v termene pentru toate sarcinile. Eventual, dac sarcina este complex i se poate subdiviza se pot introduce i termene intermediare. Nu amnai unele sarcini importante numai pentru ca v sunt neplcute. V vor apsa, v vor reduce capacitatea de munc i nu avei nici o ans s devin mai plcute cu trecerea timpului. Lsai de-o parte tot ce este neimportant. Multe aa-zise probleme au tendina de a se rezolva de la sine. Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s eliminai ct mai multe dintre ele.

Fixai-v anumite ore la care s nu putei fi deranjat i informai-v colaboratorii despre acest lucru. Informai-i care sunt orele la care suntei la dispoziia lor. ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor. Fii concii la telefon. Facei-v n prealabil o list cu problemele pe care dorii s le discutai i n cursul convorbirii telefonice i nu divagai. Strngei-v ideile ntr-un singur loc. n momentul n care v vine o idee notai-o ntr-o agend, altfel s-ar putea s o uitai. Din cnd n cnd, consultai-v agenda i reinei ideile bune. Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai. Abordarea cu ntreruperi va necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere i vei pierde timp de fiecare dat pentru intra din nou n problem. La edine, fixai durate fixe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile. Cnd exist ntreruperi frecvente, cnd toi participanii ncearc simultan s participe la discuii, edina se prelungete i nu i atinge scopul. Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntrebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei persoana potrivit pentru a o ndeplini. Facei-v o regul din a verifica periodic (de ex., la sfritul sptmnii) cum ai folosit timpul n perioada dat i ncercai de fiecare dat s gsii ci de mbuntire a programului dvs. Evitai s v luai de lucru acas. Este mai bine s rmnei mai mult timp la serviciu i s v terminai treburile urgente, iar n timpul petrecut acas s fii detaat de problemele organizaiei.

Modul n care v organizai biroul i masa de lucru este extrem de important pentru un management eficient al timpului. De altfel, se spune c performanele se obin din: 10 % inspiraie, 40 % transpiraie, 50 % organizare.

Chiar dac planificarea dvs. zilnic este foarte bun, nu vei avea deplin succes n ndeplinirea sarcinilor dac nu avei aceeai grij i pentru organizarea "locului de munc", adic a biroului dvs., a mesei dvs. de lucru, a slii de edine etc. De altfel, este recunoscut faptul c n orice organizaie se vehiculeaz extrem de multe hrtii: planificri anuale, trimestriale, zilnice, procese verbale de la edine, diferite situaii i rapoarte etc.

Toate aceste documente trebuie sortate i depozitate - folosind un sistem de dosare (sau "tvie"). Principalele categorii care trebuie avute n vedere sunt: documentele importante i pe care le folosii frecvent (zilnic sau aproape zilnic); documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt; documentele - importante sau mai puin importante - pe care le utilizai mai rar de o dat pe sptmn (i care pot s fie depozitate i n afara biroului dvs. dar la ndemn); aici, este foarte important sistemul de eviden i de arhivare a hrtiilor care trebuie, n orice caz, scris i afiat la vedere; documentele neimportante i neurgente; dac v gndii c "le in, poate voi avea nevoie, cndva, de ele", este bine s le triai din cnd n cnd pentru a vedea dac i-au pstrat utilitatea.

n plus, pe biroul de lucru trebuie s se mai gseasc:

agenda cu planificarea zilnic i sptmnal a activitii; mapa cu lucrrile de efectuat n ziua respectiv. De asemenea, pentru a evita distragerea ateniei este bine ca pe birou s avei, la un moment dat, numai lucrurile i hrtiile pentru rezolvarea problemei la care lucrai. Notai-v pe hrtiile care v vin termenele pn la care trebuiesc rezolvate i aranjai-le n ordine cronologic n mapa dvs. de activitate. n funcie de importana lor, trecei-le ct mai repede n planurile dvs. zilnice sau sptmnale. Pentru problemele pe termen lung, v putei organiza forte bine punndu-le anumite coduri de culori dosarelor, n ordinea importanei i urgenei sau, dac preferai, putei folosi coduri numerice.

Suntei organizat/ la locul de munc ? Ce ar mai trebui s facei pentru a v organiza mai bine locul de munc ?

Viaa tot mai trepidant, ponderea tot mai mare a activitilor neateptate precum i presiunea de a rezolva problemele urgente determin sporirea nivelului de stres. De obicei, stresul apare ca rspuns al organismului uman la o nou provocare aprut viaa noastr. El ne ajut, pn la un punct, prin mobilizarea "energetic" a organismului, s facem fa cu succes unei schimbri i / sau presiuni aprute n mediul nostru imediat. Stresul creeaz probleme doar atunci cnd devine patologic - adic atunci cnd rspunsul organismului este disproporionat fa de amploarea stimulului respectiv sau cnd se permanentizeaz. Atunci motivaia dispare, moralul e la pmnt i se poate instala chiar boala. Reacia de alarm este primul rspuns al organismului supus la stres. Acest proces nseamn mobilizarea general a forelor de aprare ale organismului. n cazul n care agentul nociv continu s acioneze, organismul intr n stadiul de rezisten sau de adaptare. Dac agentul nociv este prea puternic, atunci organismul poate sucomba chiar n prima faz. n stadiul de epuizare, simptomele sunt asemntoare cu cele din faza de alarm. Un stres prea puternic poate determina prbuirea mecanismelor de aprare ale organismului

Exist patru tipuri de factori de stres: poteniali, temporali, situaionali i conflictuali. Prin factori poteniali de stres nelegem evenimentele potenial neplcute care pot s apar oricnd, cum ar f i: concedierea, o inspecie etc. Factorii temporali de stres apar atunci cnd avem de fcut prea multe ntr-o perioad prea mic de timp. Aceasta duce la supraaglomerare i la sentimentul c timpul ne-a scpat de sub control. Factorii situaionali de stres se refer la evenimentele din viaa personala, cum ar fi: moartea cuiva apropiat, divorul, schimbarea domiciliului etc. De asemenea, ei pot include factori legai de mediul n care lucrai i trii, ex.: orar suprancrcat, izolare fa de colegi etc. Factorii conflictuali de stres sunt aceia care rezult din relaiile interpersonale, de ex.: o ceart cu un coleg, un conflict cu un ef etc.

Oferim mai jos dou liste de caracteristici care privesc managementul propriei persoane (conform V. Hall i D. Oldroyd). n coloana din stnga sunt trecute caracteristicile managerilor care dovedesc competen n modul de a se conduce pe ei nii i de aceea sunt mai puin supui stresului negativ. n coloana din dreapta sunt trecute caracteristicile managerilor care nu prea reuesc s se conduc pe ei nii i de aceea sunt mai afectai de stresul negativ
Comportament pozitiv  Evitai s cerei prea mult  Avei o limit n ceea ce privete numrul de ore lucrate  Acceptai eecul ca pe ceva inevitabil i folositor  Folosii eficient timpul  V mprtii sentimentele  Avei grij s v meninei o bun condiie fizic  Meninei relaii strnse cu oamenii Comportament negativ  Nu spunei niciodat nu  Lucrai prea multe ore  Nu acceptai eecul  Nu folosii eficient timpul  V mprtii foarte rar sentimentele  Neglijai condiia fizic  inei oamenii la distan

Se vorbete foarte mult despre efectele stresului. n vreme ce stresul slab este benefic i ne stimuleaz, stresul exagerat poate deveni nociv pentru sntate. El poate produce anxietate, insomnie, imposibilitatea de a te concentra i depresie. Cnd oamenii sunt ntr-o stare de tensiune, caut s se elibereze recurgnd la activiti precum fumatul, consumul de alcool sau de droguri. De exemplu, ce mai "spectaculoas" reacie la un factor stresant este criza de panic cu simptome cum ar fi: transpiraia, palpitaiile, sufocarea, ameeala, greaa, senzaia de ireal. Crizele de panic se pot declana din diferite cauze. Unele persoane au ru de nlime, altele se simt ru n metrou, exist persoane care manifest o team patologic fa de efi. Alte reacii posibile la factorii stresani sunt prezentate n lista de mai jos (dup J. Dunham). Ar fi bine sa verificai n ce msur manifestai aceste comportamente: dac sunt frecvente, ar fi cazul s reducei, pe ct posibil, factorii stresani la locul de munc.

              

cretere mare a consumului de alcool; conflicte conjugale /familiale; reducerea drastic a relaiilor cu persoanele din afara organizaiei; agresivitate excesiv, care se manifest n relaiile cu colegii sau cu incapacitatea de a lua decizii; rezultate modeste, chiar dac se depune a mare cantitate de efort, cu frustrrile asociate; incapacitatea de concentrare; depresie nervoas; dureri de cap; apariia unor eczeme; creterea numrului de igri fumate; creterea numrului de ore petrecute n faa televizorului; sensibilitate exagerat la critic; dureri de spate apatie;

             

persoanele din afara organizaiei; sentimentul de incapacitate de a face fa situaiei; irascibilitate; senzaia de izolare; lips de chef; manii (mai mari sau mai mici); senzaia de team; sentimentul vinoviei; supraalimentare; lipsa de poft de mncare i pierdere n greutate; dorina de a renuna la slujb; refuzul contactului ce colegii i lipsa dorinei de a-i ajuta; nelinite i nerbdare; insomnie;

Strategiile cu ajutorul crora pot fi limitate efectele negative produse de stres i ctigarea unei stri de stabilitate mental depinde de posibilitile materiale dar i de accesul la servicii de specialitate. Metoda cea mai utilizat n reducerea stresului o constituie exerciiile fizice. n acest domeniu exist att literatur suficient ct i oportuniti pentru a le practica: exist, la ndemn, sli i terenuri de sport sau de fitness, excursiile de sfrit de sptmn, chiar curenia din cas sau splarea mainii pot fi folosite cu acest rol. n actualele condiii de austeritate din Romnia, cea mai ieftin metod de a reduce stresul este aceea a practicrii la domiciliu a unui / unor exerciii de relaxare. De asemenea, sunt utile discuiile zilnice cu soul / soia sau un prieten pentru a v mprti necazurile i temerile. Cine are posibiliti materiale poate practica mcar o dat pe sptmn un sport : tenis, not etc. sau la sfritul sptmnii se face o excursie n zona montan pentru rencrcarea bateriilor. ntreruperea este una din cele mai simple metode de relaxare. Facei o mic plimbare, notai, ascultai muzic, facei o baie. Toate aceste activiti v pot ajuta s ntrerupei stresul.

Pentru a reduce n mod eficient stresul, trebuie s v alctuii un program zilnic, ct mai echilibrat. E bine ca n programul zilnic s includei exerciii fizice, mese regulate, odihn i somn suficient (7 - 8 ore). n momentul n care relaxarea a devenit o necesitate pentru practicanii (stresai !) ai multor meserii i ocupaii, inclusiv cea de manager, repertoriul metodelor i tehnicilor de relaxare s-a dezvoltat foarte mult. ntruct ele trebuie practicate sub directa ndrumare a unui specialist i prezentarea lor detaliat depete ambiiile acestui modul, nu vom face, n ncheierea acestui capitol, dect o enumerare a lor. Este vorba de: hipnoza; relaxarea progresiv (Edmund Jacobson); sofrologia (Alfonso Caycedo); training-ul autogen (Heinrich Schultz); vizualizarea; yoga, zen i alte tehnici orientale.

Care sunt modalitile dumneavoastr preferate de combatere a stresului ? Sunt suficiente ? Care ar fi modalitile la care ai putea apela n viitor ?

Reuniunile de lucru, edinele reprezint o surs foarte frecvent a pierderii de timp. Personalul majoritii organizaiilor se plnge de e numrul prea mare de edine, de orele nepotrivite la care sunt programate sau de irelevana problemelor discutate. Esena problemei rezid n numrul i calitatea edinelor. edinele nu pot fi nici eliminate total, deoarece sunt cel mai important interval n care se desfoar munca n echipa, nici nu pot fi multiplicate la nesfrit. De aceea, considerm ca prioritar abordarea acestui subiect managementul reuniunilor de lucru: "edinele" sunt inevitabile; de aceea, ele trebuie ct mai bine organizate pentru ca timpul (una dintre cele mai preioase resurse) s fie folosit ct mai eficient. edinele mai sunt importante i pentru c ele permit oamenilor s-i expun opiniile i punctele de vedere i s se implice n luarea deciziilor. Prin participare oamenii devin contieni de rspunderea pe care i-au asumat-o.

Eficiena reuniunilor de lucru depinde hotrtor de manageri, deoarece si sunt cei care, de regul, au iniiativa convocrii lor i cei care stabilesc agenda ("ordinea de zi"). De ei depinde dac edina este un forum n care se colecteaz idei noi, se iau decizii i unde oamenii se sprijin reciproc sau dac este o main de tocat timpul sau un prilej de manipulare a oamenilor. De foarte multe ori, datorit lipsei pregtirii manageriale, multe edine se desfoar dup tipicul unul vorbete i ceilali tac. Conflictele sunt rezolvate prin violen verbal ceea ce duce de multe ori la certuri i acuze. La aceasta se adaug paternalismul care se concretizeaz prin aceea c luarea oricrei decizii importante este amnat pentru a se cere avizul structurilor superioare de decizie.

Participai des la edine ? Care este opinia dumneavoastr legat de eficiena acestora ?

Primul lucru care trebuie stabilit i care, de regul, n mod paradoxal, nu este luat n calcul, l reprezint costul edinei respective. Principalele categorii de costuri care trebuie luate n calcul sunt costurile directe i cele indirecte. Costurile directe cuprind:

Costul timpului petrecut de participanii la edin - calculat prin nmulirea numrului de participani cu numrul de ore ct a durat edina i cu salariul orar mediu al participanilor. Costul timpului consumat pentru pregtirea edinei - se va utiliza aceeai metod de calcul. Se va lua n calcul timpul consumat pentru pregtirea agendei, pentru ntocmirea, multiplicarea i distribuirea materialelor de lucru, pentru anunarea participanilor.

Costuri materiale - de exemplu, costul materialelor multiplicate, costul convorbirilor telefonice pentru anunarea participanilor, etc.

Costurile indirecte sunt mai greu de cuantificat legate de ceea ce fiecare persoan ar fi putut s fac n timpul respectiv sau de efectele edinei (certuri, stres etc.) n general, dac o edin a fost corect programat i bine condus, atunci nu mai apar costuri ascunse.

Pornind de la premisa c o edin cost, trebuie s stabilim foarte clar obiectivele i / sau rezultatele ateptate de la reuniunea respectiv de lucru. Apoi, punnd n balan costurile i rezultatele putem spune dac o edin este sau nu eficient, avnd n vedere i celelalte modaliti prin care putem atinge aceleai obiective. De exemplu, o edin care are ca scop doar informarea personalului n legtur cu apariia unor noi reglementri este ineficient ntruct afiarea acestei reglementri cost infinit mai puin dect edina iar eficacitatea este similar. Dup ce se constat c o reuniune de lucru este cu adevrat necesar din punctul de vedere al obiectivelor care trebuie atinse, este indicat stabilirea persoanele care vor participa la edina respectiv. Multe reuniuni au teme legate de activitatea unei pri dintre angajai i nu are rost convocarea ntregului personal. Alte edine au ca scop ntocmirea unui material pentru conducerea organizaiei. n acest caz convocarea unui numr prea mare de persoane ar fi chiar contraproductiv: pentru a fi eficient, un grup de lucru trebuie s aib cel mult 15 persoane.

De asemenea, trebuie s tii cum s abordai diferitele tipuri de oameni care particip la edine. Au fost create mai multe tipologii, dintre care v-o prezentm pe cea de mai jos, indicnd i procedurile de abordare a tipului respectiv: Vorbreul - Limitai, de la nceput, timpul fiecrei intervenii. Oprii-l cu o fraz rezumativ i dai cuvntul sau punei o ntrebare altcuiva. Cnd se oprete pentru a-i trage sufletul, mulumii-i, reformulai una din afirmaiile lui i trecei mai departe. Dac deviaz prea mult de la problem, spunei c este foarte interesant ceea ce spun dar depete scopul edinei noastre Certreul - Nu v implicai n dispute, limitai-i interveniile i nu-l lsai s monopolizeze discuia. Plasai-l ntr-un punct mort, chiar lng dvs., sau abordai-l n particular i cerei-i ajutorul. Timidul - Punei-i ntrebri simple i directe la care suntei sigur c poate rspunde. ntrebai-l dac e de acord. Reabilitai-l, dac e cazul. Plictisitul ("absentul") - invitai-l s ia cuvntul i punei-i ntrebri directe. "tie tot" - lsai grupul s discute i s aprecieze teoriile lui.

 Necooperantul / negativistul - folosii ambiiile sale, recunoatei i utilizai cunotinele i experiena lui n sens pozitiv. * Dezinteresatul / apaticul - solicitai intervenia lui apelnd la munca i la interesele personale. Arogantul - nu-l criticai, dar folosii tehnica replicilor de tipul "da, dar". Persistentul n ntrebri - ntruct ncearc s-l prind pe picior greit pe conductorul edinei, reorientai ntrebrile lui spre ntregul grup. Putei recunoate c nu tii rspunsul i cerei timp s-l aflai. Bgciosul inteligent - mulumii-i pentru intervenie i punei o ntrebare altei persoane. ncpnatul - Lmurii-l sau cerei-i s se explice. Rugai-i pe ceilali s i explice. Sau spunei-i c ai vrea s discutai problema mai trziu, dup edin

* ndrgostitul de problema lui - Atacai problema dac este n concordan cu subiectul edinei. Dac nu, admitei c este o problem important i rugai-l s o discutai n particular. Nu tie s-i aleag cuvintele - Ajutai-l, prezentai-i ideile cu cuvintele dvs. Spunei: "cu alte cuvinte, vrei s spunei c". Aprai-l de ridiculizri. Cel angajat n convorbiri colaterale - oprii-v i lsai-i pe ceilali s asculte conversaia. Atragei-i n discuia purtat de dvs., cerndu-le prerea. Cocoii - ntrerupei disputa cu o ntrebare direct despre subiect. Invitai alt persoan s participe la discuie. Dac nu se rezolv conflictul cerei-le s renune

Timpul dedicat unei activiti depinde n mod hotrtor de modul n care lum deciziile. n plus, deciziile rapide, luate n cunotin de cauz, pe baza unei informaii pertinente i ct mai complete, reduc n mod semnificativ timpul care, altfel, ar fi fost folosit pentru a remedia deficienele i pentru a rezolva unele probleme care ar fi putut fi prevenite. Decizia reprezint alegerea unui curs de aciune n detrimentul altora. Ca urmare, un proces decizional poate exista numai acolo unde apar mai multe alternative de desfurare a aciunii respective

Exist mai multe etape n luarea deciziilor care, aici, vor fi abordate din punctul de vedere al eficienei lor n raport cu resursele de timp consumate: Definirea problemei este prima etap - cu urmtorii pai:
 Colectarea informaiilor ce ne sunt accesibile i organizarea lor. Este de la sine - neles c

folosirea modalitilor moderne de colectare i de prelucrare a informaiei ne vor economisi, n mod considerabil, timpul.  Identificarea simptomelor, a relaiilor dintre ele i a cauzelor posibile. Definirea problemei care va fi rezolvat prin decizie.

Elaborarea de alternative este etapa prin care se realizeaz:

   

Colectarea informaiilor suplimentare necesare. Reorganizarea informaiilor. Elaborarea listei de alternative. Specificarea criteriilor de decizie pe baza obiectivelor formulate.

    

Selectarea i aplicarea soluiei care va cuprinde:

Evaluarea alternativelor pe baza criteriilor de decizie. Selectarea soluiei pe baza criteriilor de decizie. Luarea n considerare a impactului soluiei. Alegerea momentului de timp i a modalitii de aplicare.  Discutarea planului de aplicare cu ali membri ai echipei de lucru sau cu alte persoane relevante.  Aplicarea soluiei.  Monitorizarea aplicrii i aplicarea de corecii dac este necesar.

Dup cum se poate observa, toate aceste activiti au relevan pentru managementul timpului. Mai mult dect att, exist o serie de prejudeci care ne pot mpiedica de la luarea unei decizii corecte, afectnd inclusiv consumul de timp. ntre aceste prejudeci menionm:

Suntem capabili s identificm toate alternativele Suntem capabili s realizm exact consecinele fiecrei alternative.  Ne putem detaa personal de problem i s o analizm la rece.  Avem toate informaiile relevante.  Suntem capabili s alegem soluia cea mai bun
 

n afara acestor prejudeci mai exist i alte bariere n calea unei decizii eficiente dintre care enumerm doar pe cele cu efect asupra managementului timpului:
Identificare inadecvat a problemelor - descriere superficial a problemei / problemelor cu colectare insuficient de date, nefiind identificate datele relevante. Viziunea tunel o perspectiv restrns n timpul fazelor de creaie i explorare ale procesului de luare a deciziei. Incapacitatea de a stpni complexitatea incapacitatea de a folosi mai multe tipuri de informaii simultan. Indisciplina intelectual incapacitatea de a-i impune un proces de gndire logic i metodic. Lipsa creativitii incapacitatea de a crea noi perspective i opiuni, dei anumite etape n rezolvarea problemelor necesit idei i soluii noi. Analiza superficial a cauzelor - eecul n evaluarea detaliat a punctelor forte i a punctelor slabe ale fiecrei alternative. Lipsa standardelor abordarea nu folosete standarde sau aceste standarde nu sunt general acceptate. Nehotrrea - evitarea exprimrii unei poziii ferme. Dimensionare greit a soluiilor - soluiile dei sunt corecte sunt inadecvate problemelor reale (barier exprimat cel mai bine de vorba "vrei s vnezi vrbii cu tunul".

       

Identificai situaii n care s-au manifestat prejudeci i bariere n calea unei decizii eficiente. Care ar fi fost efectul absenei / barierei asupra consumului de timp ?