Buruian Mihaela Cimpoeu Ctlina Curc Gianina Fotea Mihaela Maistruc Inga

I.

Descrierea fenomenului de leadership

Problematica leadershipului (a fenomenului conducerii) a exercitat nc din cele mai !echi timpuri o mare atrac"ie at#t pentru teoreticieni c#t $i pentru practicieni din cele mai di!erse domenii (sociologie% politologie%filosofie% psihologie% managmentul organi&a"ional% etc')' (iderul este definit% n general% ca un indi!id sau persoan din grup cruia I s)a dat sarcina de a direc"iona $i coordona acti!it"ile de grup% sau care% n absen"a unui lider desemnat% are cea mai mare responsabilitate pentru reali&area acestor func"ii n grup (Fiedler% 1*+,)' Fenomenul conducerii (leadership) nu repre&int altce!a dec#t maniera sau modul n care sunt reali&ate aceste responsabilit"i asumate liderului' Fenomenul conducerii se concreti&ea& cel mai adesea fie n ndeplinirea unei sarcini% fie n reali&area unui comportament care !a permite men"inerea coe&iunii grupului' Leadershipul este art atunci c#nd este perceput ca ansamblul metodelor $i procedeelor prin care o persoan con!inge% moti!ea&% atrage $i determin alte persoane s o urme&e !oluntar $i cu entu&iasm n reali&area unui obiecti! comun' Leadershipul este tiin atunci c#nd se folosesc metode $i tehnici $tiin"ifice% re&ultate ale unor cercetri n domeniul conducerii indi!i&ilor $i grupurilor umane% pentru moti!area% atragerea% con!ingerea $i determinarea de ctre o persoan a celorlal"i oameni de a)l urma bene!ol $i entu&iast n executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun $i clar definit' -otodat% leadershipul poate fi n"eles ca fiind un proces% dac se are n !edere interac"iunea dintre o persoan sau o echip de conducere $i membrii organi&a"iei pentru a)i atrage% mobili&a $i moti!a s participe acti!% con$tient $i responsabil la atingerea unui obiecti! comun' .n teorie% leadershipul este capacitatea de a influen"a comportamentul celuilalt% adic aducerea pe drumul ctre scop' Pentru aceasta% el utili&ea& modelele cogniti!e ale moti!a"iei/ fiecare indi!id face eforturi n func"ie de capacit"ile sale $i percep"ia sa' 0ici% sunt implicate func"iile moti!a"ionale ale contextului ce trebuie s facilite&e atingerea obiecti!elor $i dep$irea obstacolelor' -eorii implicite despre leadership au existat din cele mai !echi timpuri sub forma diferitelor sfaturi $i prescrip"ii ba&ate pe experien" $i transmise de la o genera"ie la alta sau de la mentor la discipol' Cu timpul% aceste intui"ii s)au structurat% d#nd na$tere ast&i la o serie de structurate $i !alidate de date empirice' .n continuare% !oi face o scurt incursiune n aceste teorii' 1

.n 1*2+% 3arl Marx afirma c a de!eni lider nu nseamn nimic mai mult dec#t a fi omul potri!it la locul potri!it' .n 0nglia ns% liderul era pri!it ca 4un mare om5% nscut pentru a conduce (Carl6le% 1*2,)' 7efiniii ale leadershipului 1' (eadership)ul inseamna !i&iune% incura8are% entu&iasm% dragoste% energie% pasiune% obsesie% consec!enta% utili&area simbolurilor% a fi atent la prioritatile altora% drama ade!arata (cau&ata si de management)% crearea eroilor la toate ni!elurile% instruire% plimbari eficiente prin organi&atie si inca o gramada de alte lucruri91 1' 9(eadership)ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup% grup care adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei% perceptiilor si asteptarilor membrilor' (eadership)ul apare cand unul dintre membrii grupului modifica gradul de moti!are sau competentele celorlalti in grup' :ricare membru al grupului poate pre&enta intr)o anume masura caracteristici ale leadership)ului'91 ;' 9Consideram leadership)ul ca pe o acti!itate prin care se influentea&a comportamentul% credintele si sentimentele membrilor grupului intr)o directie intentionata9; <' 9(eadership)ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii urme&e9<' =timologic% leader (engl' leader) si leadership !in de la !erbul engle&esc to lead% care are mai multe sensuri/ a conduce; a indrepta> a determina> a indruma> a diri8a> a arata drumul> a insoti 0rta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor' 0stfel ca LEADER L este persoana care exercita leadership)ul% este protagonistul acestuia'

1 1

-om Peters% Passion for Excellence. The Leadership Difference. (ondon% 0ustin Fontana> 1*?+' p' @)+' B' Bass AtogdillBs% Handbook of Leadership' CeD EorF/ -he Free Press' 1**2' p' 1*)12' ; Peter ('% 7a!id A' -a6lor% Impro in! Leadership Performance' Great Britain/ Prentice)Gall International (td> 1*?<' p' 1' < Hames 3ou&es% Barr6 Posner. "redibilit#$ Ho% leaders &ain it and Lose it ' (h# People Demand it ' Hosse6)Bass' March 1**,% p'1<'

II.! "#surarea $i evaluarea leadershipului (eadershipul poate fi e!aluat prin di!ese tehnici cum ar fi propriile raporturi% percep"iile altora sau utili&area unor obser!atori externi% a unor exper"i' =xist o multitudine de teste $i scale de&!oltate pentru e!aluarea leadershipului' 7intre acestea% cele mai cunoscute $i des folosite sunt/ (:I ((eadership :pinion Iuestionnaire)% (B7I ((eader Beha!ior description Iuestionnaire)% AB7I (Aubbordinate Beha!ior description Iuestionnaire)% taxonomia lui EuFl% (PC ((east Preffered Co)DorFer)% MB-I (M6ers)Briggs -6pe Indicator6)% etc'

II.

Abord#ri ale leadership%ului

7e)a lungul timpului% datorit naturii dinamice a leadershipului au fost formulate di!erse perspecti!e% menite s explice mai bine schimbrile sur!enite' 0stfel% abordrile cele mai cunoscute sunt/ 0bordarea ba&at pe trsturile liderilor 0bordarea funcional sau centrat pe aciune 0bordrile comportamentale Atiluri de leadership Perspecti!e situaionale 0lte abordri n cercetrile actuale

II.! &r#s#turile liderilor 0bordarea leadershipului din perspecti!e trsturilor a aprut n urma studierii unor persoane marcante din istorie% care s)au do!edit a fi lideri eficieni' -eoreticienii acestei <

perspecti!e erau interesai n special de 4calitile speciale pe care le)au a!ut liderii de succes din istorie i ncercarea lor de a le folosi n pre&icerea unui leadership efficient5@' Conform unei cercetri ntreprinse de Hohn Gardner% liderii pot fi identificai printr)un amalgam de caracteristici/ !italitate $i !igoare psihic> inteligen" $i ra"ionament orientat spre ac"iune> dorin" de asumare a responsabilit"ii> competen"e concrete> n"elegerea celor care i mprt$esc ideile $i a aptitudini n rela"iile cu oamenii>
+

ne!oia de a se reali&a> capacitate de a moti!a

oamenii> cura8 $i fermitate> demn de ncredere> hotr#t> ncre&tor n for"ele proprii> dorin" de afirmare> adaptabilitate $i flexibilitate'

ne!oilor acestora>

.ns % n urma unui studiu reali&at de Ahelle6 0' 3irFpatricF i =dDin 0' (ocF pe un numr considerabil de persoane% au re&ultat urmtoarele trsturi ca i definitorii pentru un lider/ Disponibilitatea' (iderii au o mare capacitate de efort% au o nalt dorin" de reali&are% sunt ambi"io$i% energici $i manifest ini"iati!' Dorina' (iderii au o mare dorin" de a influen"a $i a conduce pe al"ii% manifest#nd capacitate de asumare a responsabilit"ii' )nestitatea i inte!ritatea' (iderii sunt preocupa"i de de&!oltarea unor rela"ii% ntre ei $i adep"ii lor% ba&ate pe ncredere% ade!r% corectitudine% ncerc#nd s fac ceea ce sus"in' *unt demni de +ncredere' (iderii sunt capabili s c#$tige ncrederea adep"ilor% con!ing#ndu)i de corectitudinea "elurilor $i a deci&iilor pe care le iau'

@ +

Jeronica K lea% Leadership' teorii, modele i aplicaii% =d' (umen% Iai% 122+% p' 1*' http/LLDDD'altfeldinc'comLpdfsLHohnMGardner'pdf% accesat pe 11 mai 1211'

Inteli!ena' =ste nececsar ca liderii s fie inteligeni pentru a culege% sinteti&a i anali&a un mare !olum de informaii> n ba&a acestora% se pot lua cele mai bune deci&ii'

"unotine profesionale rele ante' (iderii eficace au bune cuno$tin"e despre companie% despre economie% precum $i ntr)o serie de domenii profesionale specifice' .n ba&a acestora% liderii sunt capabili s ia informa"ii bine documentate $i s n"eleag implica"iile posibile',

II.' Abordarea funcional#

0ceast abordare pune accentual pe funciile leadershipului i susine c abilitile unui bun lider pot fi n!ate% de&!oltate i perfecionate' AeDell)Kutter susine c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are ncredere n sine'

II.( )tiluri de comportament

1' .n funcie de modul de exercitare a autoritii Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de 3urt (eDin i colaboratorii si de la Nni!ersitatea din IoDa% n funcie de maniera de manifestare a autorit ii% stilurile de leadership pot fi grupate n trei categorii/ *tilul autoritar) refu& orice sugestie din partea subaltenilor% fiind preocupat de reali&area atribuiilor i de controlul modului n care se exercit sarcinile reparti&ate' *tilul democratic) caracteri&ea& managerii care asigur participarea subalternilor at#t la stabilirea obiecti!elor% c#t i la reparti&area sarcinilor' Atilul de mocratic determin reducerea tensiunilor inter)personale% participarea acti! i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor'

http/LLsbuDeb'tcu'eduL8mathisLorgOmgmtOmaterialsLleadershipP12)P12doP12traitsP12matgter'pdf% accesat pe 11 mai 1211'

*tilul permisi ' se caracteri&ea& prin e!itarea oricror inter!enii n organi&area i coordonarea grupului% pun#nd accentul pe inter!enia spontan?' 1' .n funcie de comportamentul orientat spre re&ultate sau spre salariaiL oameni Cercettorii de la Nni!ersitatea din Michigan au scos n e!iden dou tipuri de comportament cel orientat asupra sarcinilor i cel orientat aspura salariailor' Kobert BlaFe $i Hane Mouton a!eau s publice un studiu n care stilurile de leadership erau e!iden"iate cu a8utorul unei Q!rile mana!eriale4 (anexa 1)% care a de!enit n pre&ent una dintre cele mai comune abordri n domeniu' 0stfel/ *tilul -.- ' ./ana!ementul srccios0 1Impo erished /ana!ement2' Nn astfel de lider manifest un interes sc&ut at#t pentru oameni% c#t $i pentru reali&area sarcinilor de munc' *tilul -.3 ' ./ana!ementul de tip club de acan 1"ountr# "lub /ana!ement2' 0cest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane% negli8#nd sarcinile de munc ale anga8a"ilor $i re&ultatele acestora' *tilul 3.- ' ./ana!ementul sarcinilor de munc 1Task /ana!ement2' =ste specific liderului care urmre$te ob"inerea re&ultatelor maxime% dar negli8ea& latura uman% moti!a"ia personalului% ceea ce duce la un climat nefa!orabil de munc% cu efecte negati!e asupra producti!it"ii $i implicit asupra performan"elor' *tilul -.- ' ./ana!ementul moderat0 1/iddle of the 4oad /ana!ement2. Nn astfel de lider urmre$te un echilibru ntre interesul pentru re&ultate $i cel pentru oameni' Cut#nd s e!ite conflictele% este nclinat spre anumite compromisuri% iar re&ultatele sunt la ni!el mediu' *tilul 3.3 ' ./ana!ementul +n spirit de echip0 1Team /ana!ement2' =ste tipul de lider care mbin n mod ra"ional interesul pentru cele mai bune re&ultate cu preocuparea pentru o c#t mai bun satisfacere a cerin"elor $i raporturilor umane' Nn asemenea stil de management generea& un climat fa!orabil% ceea ce influen"ea& po&iti! randamentul n munc% e!it conflictele $i compromisurile*' II.* Leadershipul participativ i implicarea subalternilor +n luarea deci,iilor

? *

Panaite Cica% 0urelian Iftimescu% /ana!ement' concept i aplicaii% =d'Aedcom (ibris% Iai% 122<% p' ;;1' http/LLDDD'lacpa'org'lbLIncludesLImagesL7ocsL-CL-C<2*'pdf% accesat pe 11 mai 1211'

(eadership)ul participati! presupune implicarea subordona"ilor n procesul de adoptare a deci&iilor' 7intre studiile efectuate% un rol deosebit asupra teoriei $i practicii leadership)ului l)au a!ut dou modele/ modelul de caracteri&are a stilurilor de leadership pe tipuri de &one% elaborat de -annenbaum $i Achmidt $i modelul situa"ional al participrii% elaborat de Jroom % Eetton $i Hago' Kedm n continuare modelul lui -annenbaum $i Achmidt' 0cesta const n identificarea a dou tipuri de leadership/ leadership centrat pe manager (&ona de exercitare a autorit"ii managerului) $i leadership centrat pe subordona"i (&ona de libertate a subordona"ilor)' .n cadrul celor dou &one% pot fi caracteri&ate $apte trepte de exercitare gradual a autorit"ii managerilor (0nexa 1)'

II.-.Alte abord#ri ale leadershipului

(iderii organi&a"iilor de ast&i se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit re&ol!ri eficace $i eficiente% dar care pot genera importante reac"ii de ad!ersitate' 0stfel% noi abordri si)au fcut simit pre&ena n anali&a leadershipului' Liderul carismatic' Atudiile pri!ind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe identificarea acelor comportamente care diferen"ia& liderul carismatic de cel necarismatic' : serie de autori au acordat aten"ie caracteristicilor personale ale liderului carismatic' Kobert Gouse a identificat trei asemenea trsturi un grad extreme de nalt n a domina pe ceilal i% capacitate de domina pe ceilali% pasiune i siguran n susinerea ideilor proprii'

III.

.aracteristicile unui leadership eficace

Q5u o s putei s fii nicodat lideri dac nu +n ai mai +nt6i s fii condus i s'i urmai pe alii.0 -iorio ?

.n &iua de a&i% leadershipul suscit un interes nemaipomenit' 7eseori ne ntrebm de ce au ne!oie oamenii de fapt de lideri% n politic% n afaceri% n culturR Kspunsul este faptul c trim ntr)o lume a schimbrilor' .n orice astfel de situa"ie% reac"ia fireasc a oamenilor e ngri8ortoare' Iar c#nd suntem ngri8ora"i cutm pe cine!a care s ne calu&easc% s ne primeasc% s ne limpe&easc ngri8orarea' 7up cum bine $tim% lumea afacerilor a fost martora unei modificri ma8ore de paradigm% care a afectat modul de func"ionare al multor organi&a"ii' 0ceast modificare a !enit ca rspuns la schimbrile produse ntr)o mul"ime de fa"ete ale societ"ii S schimbri care continu nc/12 Modificrile demografice ma8ore% precum urbani&area tot mai intens> =xplo&ia tehnologiilor informa"ionale $i de comunica"ii> 0doptarea monedei comune euro% cu un impact economic ma8or> -endin"a tot mare de interna"ionali&are a managementului' Kestructurrile pe scar larg

$i eforturile de restr#ngere a locurilor de munc' 0cei lideri destul de n"elep"i ca s n"eleag c nu pot ingnora toate aceste schimbri sunt ntr)o cutare disperat de solu"ii' III.!. "odele de leadership Conceptul de leadership l putem pri!i fie ca pe un atribut% fie ca pe un proces. Ca atribut% leadershipul este o colec"ie de caractersitici S tipare comportamentale $i trsturi de personalitate S care i fac pe unii oameni mai eficace n reali&area unui anumit set de obiecti!e' Ca proces% este ac"iunea liderului% ntemeiat pe diferite surse de putere $i pe un set specific de aptitudini % ndreptate spre influen"area membrilor unui grup% pentru ca acti!itatea acestora s urmreasc reali&area unui obiecti! comun'11 Jeriga principal a domeniului leadershipului/ competena liderului

Atilul
12

personal

conducere Gheorghe Bile$teanu% Dialo! cu i despre lideri,de =ditura Mirton% -imi$oara% 1212% p'1;@' 11 Manfred 3ets de Jries% Leadership$ 7rta i miestria de a Koluri conduce% =ditura C:7=CA% 122;% p'1@+'

asumat e

Competen"ele Personale Cogniti!e Aociale

-eatrul interior -rebuin"e moti!a"ionale -rsturi personale

Fig' 1'7imensiunile stilului de conducere Atilurile de conducere ale unui lider) imprimat n diferite roluri pe care le ndepline$te c#t timp ocup po&i"ia respecti! ) este o consecin" a interac"iunilor delicate dintre multitudinea de for"e ce se mpletesc n teatrul su interior % n 8urul trebuin"elor sale esen"iale% $i competen"ele pecare le)a dob#ndit de)a lungul timpului' Prin ce se deosebete un lider bun de unul ru8 Ce caracteristici specifice se pot identificaR Ma8oritatea liderilor buni posed seturi de competen" n urmtoarele domenii/ .ompeten/e personale% precum moti!a"ia de a reu$i% ncredere n sine% dinamism% eficacitate personal' .ompeten/e sociale, precum capacitatea de a influen"a% discernm#nt politic% empatia' .ompeten/e co0nitive, precum g#ndirea conceptual% Q!ederea din elicopter5'11 Jom enumera cele mai importante competen"e pentru eficacitatea liderului $i care sunt str#ns legate de trsturile de personalitate/ Impetuo9itatea. 0cest termen i se aplic unui om cu caracter aserti!% care $tie ce !rea' :amenii impetuo$i sunt energici $i pot fi dominatori' =i se deosebesc de restul lumii prin faptul c sunt extrem de orienta"i spre re9ultate' 0de!ra"ii lideri au un foc n n inim% sunt oamenii care pot pune lucrurile n mi$care $i nu se dau n lturi s se lupte cu ri!alii' *ociabilitate. (iderii cei mai de succes au aptitudini sociale considerabile' (iderii au de)a

face cu managementul oamenilor' .$i petrec cea mai mare din timp n rela"iile cu ei% a$a c trebuie s le plac aceast latur a muncii lor'
11

Jeronica K#lea% Leadership$ teorii,modele i aplicaii, =ditura

12

4ecepti itatea. (iderii de succes sunt de regul deschi$i fa" de ideile $i experien"ele noi'

0ceast calitate de!ine tot mai important% o dat cu globali&area lumii afacerilor' 7!reabilitatea. Capacitatea bun de conducere este nt#lnit de multe ori la persoanele

agreabile' (iderii buni sunt de regul cooperan"i% sunt adesea flexibili $i plcu"i' "otiincio9itatea. Nn lider bun este con$tiincios' C#d i se cere s fac ce!a% cei din 8ur se

pot ba&a pe el' Inteli!ena emoional. Posedarea unei do&e solide de empatie este ceea ce)i deosebe$te

de al"i oameni' Cu un puternic sim" al realit"ii% ei sunt con$tien"i de propriile calit"i $i defecte% $tiu ce !or% $tiu ce repre&int $i sunt n stare s)$i cree&e $i s)$i men"in rela"ii' (iderii sunt mai inteligen"i dec#t non)liderii' -oate aceste competen"e ( $i felul n care se manifest ele n ac"iune) se do!edesc foarte utile liderilor din mediul global al &ilelor noastre'

I1. 2ormarea liderilor

Q(eadershipul $i n!"area sunt indispensabile una pentru alta5) Hohn F'3enned6 Ce ntrebm foarte des dac un lider este Q nnscut5 sau Qformat5' 0dep"ii factorului genetic !orbesc despre familii proeminente% care au dat mai multe genera"ii de lideri' =i aduc n discu"ie re&ultatele studiilor asupra gemenilor mono&igoti% din care reiese c unele calit"i de lider sunt mo$tenite' 0dep"ii factorului educati! !in cu exemple de tipul 7alai (ama' 0rgumentul n fa!oarea formrii liderului este faptul c un bie"el a fost ales numai pentru c a recunoscut !e$mintele $i obiectele predecesorului su decedat% $i mai apoi a primit o educa"ie extrem de cuprin&toare' Cinci decenii mai t#r&iu el a primit premiu Cobel pentru pace% fiind totodat conductorul recunoscut al poporului' Prin urmare% o organi&a"ie care se afl n cutarea de persoane cu Qpoten"ial nalt5% ar face bine s nceap prin a alege persoanele potri!ite% nu s treac direct la formarea lor ca persoane potri!ite' 11

I1.!. 3robleme de selec/ie Q Cu po"i s fii mai bun dec#t cei care te)au anga8at5% Ka6 3roc% fondatorul companiei Mc7onaldTs' QCel mai bun $ef este cel care are destul de bun sim" ca s)$i aleag oamenii potri!i"i pentru ceea ce !rea s reali&e&e $i destul re"inere ca s nu se bage peste ei n timp ce muncesc5% Koose!elt' 7ac suntem de acord c alegerea celui mai bun candidat este un lucru dificil% ntrebarea este ce metode folosimR0legerea este destul de larg' : posibilitate este aplicarea unor teste' -estele psihologice sunt utile atunci c#nd se pune problema de&!luirii e!entualelor psihopatologii e!idente' .ns nu sunt prea bune pentru e!aluarea capacit"ii de conducere' -estele aptitudinale pot contribui la depistarea $i filtrarea celor mai potri!i"i pentru anumite profesii speciali&ate' Cel mai bun indicator al capacit"ii de conducere este fi$a reali&rilor $i re&ultatele candidatului(tracF record)' 7ar este foarte dificil de gsit o asemenea fi$ care s nu fi fost aran8at c#t de c#t' 0ce$ti doi factori lua"i mpreun S fi$a de re&ultate $i lista competen"elor necesare S sunt tot ce pute"i a!ea mai bun pe post de Qformul magic5 pentru procesul de selec"ie' Importan"a deosebit a selec"iei atente a candida"ilor este dat de faptul c o alegere gre$it poate fi costisitoare' Chiar $i costurile !i&ibile ale selec"iei de!in destul de deran8ante% dac procesul gsirii unui lider bun se reia de multe ori% pe sistemul ncercare Seroare' I1.'. E4erci/ii pe ntru formarea liderilor 7up ce a fost selectat cel mai potri!it dintre candida"i% ce trebuie fcut pentru a)l transforma pe noul anga8at ntr)ul lider de succesR 7in cele pre&entate mai sus% s)au desprins mai mul"i factori/ 1' A aib contacte c#t mai timpurii cu toate sectoarele func"ionale ale organi&a"iei'(0stfel de contacte asigur noilor anga8a"i cuno$tin"e di!ersificate despre produsele $i ser!iciile furni&ate de organi&a"ie)' 11

1'

A c#$tige experien" care s)i creasc recepti!itatea fa" de

clien"i $i concuren"i(:rgani&a"iile care doresc s)$i Qcreasc5 lideri de mare eficacitate trebuie s aib gri8 ca tinerii lor candida"i s)$i petreac un timp pe l#ng anga8a"ii cei mai pricepu"i din departamentele de rela"ii cu clien"ii sau de anali& a pie"ei)' ;' A aib un mentor ca lider'(-#nrul poate afla de la mentor cum

func"ionea& toate mecanismele organi&a"iei% ns cel mai important este faptul c i poate a8uta s n!e"e oferindu)i un feedbacF constructi!)' <' po&iti!)' @' A capete o do& &dra!an de inteligen" emo"ional'(Jiitorul A pstre&e echilibru ntre !ia"a personal $i cea public'(0cest

echilibru are efecte benefice pentru !ia"a personal% dar $i !ia"a profesional este influen"at

lider trebuie s)$i explore&e propriile calit"i $i defecte)'

I1.(. Liderii 5erei di0itale5 Printre nsu$irile caracteristice unui lider carismatic% tranforma"ional% perfect adaptabil la mediul global de a&i este capacitatea de auto ) management' (iderii trebuie s fie n stare s)$i stabileacs propriile standarde $i recompense% s)$i fixe&e propriile obiecti!e fr nici un ndemn din afar' Nn lider eficace al erei digitale trebuie s $tie cum s fac fa complexitii co!niti e' 0ceasta nu este o aptitudine care se dob#nde$te simplu% n condi"ii obi$nuite/ ori o ai n momentul c#nd de!ii adult% ori nu o mai ai niciodat' Nn bun lider al &ilelor noastre are ne!oie de un sim" al relati itii culturale. =tnocentrismul nu)$i mai gse$te nici un loc% mai ales n organi&a"iile globale' .ntr)ade!r % liderii de a&i trebuie s reflecte&e% dar trebuie s fi $i oameni de ac"iune' 7ornici s !ad c lucrurile se mi$c% ade!ra"ii lideri pun cel mai mare accent pe execuie' : alt aptitudine important este cea pentru mana!ementul impresiilor. Nn bun lider trebuie s aib n el o fr#m de suflet de actor% de po!estitor% care s)l a8ute s con!ing diferitele categorii de oameni cu care are de)a face de corectitudinea !i&iunii $i !alorilor sale' Nn 1;

tip esen"ial de nsu$iri sunt cuno$tin"ele rele!ante pentru obiectele de acti!itate al organi&a"iei' .n sf#r$it% dar nu n cele din urm% un bun lider al erei digitale trebuie s fie capabil s inspire +ncredere pentru subordona"ii si $i s $i)o men"in de)a lungul ntregului proces de transpunere a !i&iunii sale n practic' Nn lider trebuie s simt ne ntrerupt ne!oia de a inspira ncredere $i dorin"a de a fi demn de ncredere' .n lipsa ncrederii% multe dintre nsu$irile altfel utile ale liderului $i pierd !aloarea' Auccesul unui lider este str#ns legat de msura n care se poate a!ea ncredere n el'

1.
Evitarea conflictelor

.au,e ale e$ecului +n leadership

7e$i a!em tendin"a s)i considerm pe lideri dominatori $i neanfrica"i% mul"i dintre ei se simt nclina"i s e!ite conflictele' Pentru un asemenea om% ne!oia de a fi iubit este elementul) cheie al temei nucleului rela"iilor conflictuale' -em#ndu)se de orice act care ar putea s)i pun n pericol aprobarea celorlal"i% el nu poate s ia deci&ii problematice' Ca stil de conducere% tendin"a de e!itare a conflictelor nu aduce nici succese% nici popularitate' Nn lider care este tot timpul impciuitor seamn cu cine!a care d ntruna m#ncare la crocodil% sper#nd c !a fi m#ncat ultimul' Cu este deloc ru s fii amabil% dar exist situa"ii n care orice lider trebuie s pun piciorul n prag' Formula exact a succesului nu este nca gsit% dar formula e$ecului este cu siguran" s ncerci s le faci tuturor pe plac' &irani,area subalternilor Nn alt tipar comportamental care denot incompeten" la lideri este tirani&area subalternilor/ purtare abra&i! $i cateodat sadic' =ste !orba despre acei oameni% care se tre&esc diminea"a cu miros de praf de pu$c n nas' .n aceast categorie sunt incluse Kobert MaxDell $i Margaret -hacher "icromana0ementul 1<

0cesta este o alt cau& a derapa8ului liderilor' =ste o manifestare nt#lnit la liderii care sunt at#t de orienta"i spre dedaliu nc#t de!in obseda"i de control% liderii de acest tip sunt incapabili s delege% pentru c nu au ncredere c altcine!a ar putea face treaba la fel de bine ca ei' .omportamentul maniacal (iderii cu tendin"e maniacale sunt cei care par n&estra"i cu o energie fr margini $i care se for"ea& pe ei ni$i $i pe cei din 8ur p#n la limit% sunt at#t de hiperacti!i% nc#t nu)$i dau seama ntotdeauna ce fac' =ste o mare diferen" ntre a munci din greu $i a munci bine' 0cest comportamnet face ca organi&a"ia s scape din !edere care este mandatul ei principal' (iderii maniacali de!in at#t de incapabili s pri!easc n afara lor% nc#t uit pe cei de care depinde ns$i soarta lor/ clien"ii' Inaccesibilitatea 0ceasta este o alt problem comun' Nnii lideri sunt at#t de plini de ei $i)$i dau importan" nc#t nu mai au timp pentru cei din 8urul lor' Cici nu le trece prin cap s conduc organi&a"ia prin exemplul personal sau s se duc n mi8locul oamenilor% n spa"iile de munc sau printre clien"i $i s)i asculte pe cei de care depinde soarta firmei' Cu nasul pe sus $i inabordabili% se ascund n spatele unei cete de secretare $i asisten"i% practic#nd o politic a u$ilor nchise' 6ocurile intri0an/ilor 0semenea unui lider maniacal ori a unuia inaccesibil% un lider care se ded la 8ocuri $i intrigi nu este n stare s !orbeasc sau s gandeasc dec#t despre el' Nn intrigant urmea& numai propria sa regul de aur/ meritele merg n sus% mi&eriile se duc n 8os' =l refu& s)$i lase subordona"ii s strluceasc% exploat#ndu)i $i abu&#nd de ei% n loc s)i a8ute s creasc $i s se de&!olte' -oate aceste comportamente contribuie la cei doi A ai leadership)ului disfunc"ional/ suspiciune $i suferin"' Nn test con!ingtor al eficacit"ii unui lider este s se afle c#t ncredere au oamenii din 8ur n capacit"ile lui de conducere'

.apcana transferului

1@

Misterul e$ecului liderilor are n mie&ul su un concept ntr)ade!r foarte !echi S un concept care a gu!ernat rela"iile umane din toate timpurile% de$i nu a fost formulat $i etichetat clar dec#t pe la nceputul secolului UU' -ermenul clinic folosit pentru acest concept este cel de transfer' Ceea ce ne spune conceptul de transfer este c nici o rela"ie dintre cele pe care le a!em nu este o rela"ie cu totul nou' -oate rela"iile noastr poart amprenta rela"iilor din trecut' Iar rela"iile care au impactul cel mai indelungat% nuan"#nd aproape toate contactele noastre ulterioare% sunt cele din copilria timpurie% cu primele persoane care ne)au ngri8it' 0stfel% comportamentul nostrul de a&i $i are rdcinile n rela"iile pri!ilegiate pe care le) am a!ut n copilrii (rela"iile de transfer se petrec la ni!elul subcon$tientului)' Procesul este o component necesar a de&!oltrii narcisiste a oricrui indi!id)adic de&!oltarea con$tiin"ei de sine $i a stimei de sine' : alt component important a transferului este oglindirea' Pe msur ce ni se de&!olt stima de sine $i ne formm un sentiment de siguran" intern S se petrece internali&area (introiectia) persoanelor care sunt importante pentru noi $i pe care le stimulm s oglindeasc ceea ce facem% s ne confirme astfel faptul c suntem capabili de ce!a' FeedbacF)ul este un alt element ce a8ut la consolidarea stimei de sine% al"ii caut n 8ur oameni pe care s)i poat admira% s)i poat ideali&a% sper#nd c% prin identificare cu persoanele admirate% !or prelua $i ei o parte din gloria lor' -iparele de transfer cele mai comune $i care re!in cel mai frec!ent sunt de ideali&are $i de oglindire' 0nali&#nd tiparele de ideali&are $i oglindire pe care le nt#lnim ntr)un mediu de munc% trebuie s nu uitm% c prima organi&a"ie de care aflm este familia' Felul n care ne raportm la putere $i la autoritate n familie ne dictea& rela"iile de mai t#r&iu cu cei care de"in putere $i autoritate' .n !ia"a adult gsim cu u$urin" replici ale tiparelor comportamentale din copilrie fa" de cei care de"in autoritate' 7aca aceste doua tipare nu sunt "inute n fr#u% pot a!ea un efect distrugator asupra unui mediu organi&a"ional' Persoanele aflate n po&i"ii de autoritate au o capacitate inexplicabil de a declan$a procese de transfer% at#t in ceilal"i% c#t $i n ei nsi$i'

Evitarea capcanei transferului

Nna din sarcinile esen"iale ale oricrei organi&a"ii este creearea unui climat n care oamenilor s le fie u$or s aib rela"ii sincere su superiorii lor' : func"ionare eficace a organi&a"iei impune ca anga8a"ii s se poarte cu $efii lor cu o ndr&neal sntoas% s)$i poat exprima liber $i deschis opiniile $i strile de spirit% s discute dega8at cu ei% s dea sau sa cear' 1+

7e asemenea mai impune ca superiorii s asculte ce li se spune' (iderii trebuie s garante&e oamenilor c nimeni nu !a fi pedepsit pentru c spune ade!rul'

Impactul 7arcisismului
7up ce am anali&at capcana transferului% s pri!im mai ndeaproape fenomenul care st la ba&a acesteia% narcisismul' Psihologii care se ocup de copii ne spun c primii ; ani din !ia" sunt critici n de&!oltarea omului'' 0ce$tia sunt anii care ni se configurea& tiparele esen"iale ale personalit"ii% anii la captul crora fiecare dintre noi de!ine o persoan con$tient de trupul su% de numele su% de mintea sa' -ermenul clinic folosit pentru schimbrile care au loc n ace$ti primi ani din !ia" este de&!oltarea narcisist' Chiar daca de obicei% narcisismul are conota"ii negati!e% acesta este motorul care ne pune n mi$care pe fiecare dintre noi' Iar narcisismul si leadershipul sunt str#ns impletite' Kolul pe care l au prin"ii $i ceilal"i adul"i care l)au ngri8it pe copil n de&!oltarea laturii narcisiste este% desigur% foarte important' Prin"ii% fra"ii $i surorile% alturi de celelalte pre&en"e importante din !ia"a copilului% ac"ionea& asupra manifestrilor lui exhibi"ioniste' 7ac un copil are parte de prin"i destul de buni% !a fi capabil s fac fa" frustrrilor $i !a de!eni un adult cu o personalitate echilibrat' Nneori ns gri8a primit n copilrie nu este destul de bun' Nnii prin"i $i suprastimulea& copiii $i% ca urmare% le pregtesc de6amgiri de durat' -oate aceste nea8unsuri ale prin"ilor pot produce copilului anumite probleme de natur narcisist' 5arcisismul constructi si reacti Cum am mai &is% narcisismul este necesar pentru formarea stimei de sine $i a sentimentului identit"ii' =ste necesar $i liderilor n do&e moderate% deoarece fr el n)ar putea a!ea ncredere n sine% creati!itate $i capacitatea de a)i domina pe ceilal"i' Prin urmare% dac are putin narcisism sau prea mult% un om nu se poate echilibra cum trebuie' Ca s determinm ce anume face ca narcisismul s fie disfunc"ional% mi se pare util distinc"ia dintre narcisismul constructi! $i cel reacti!' Carcisismul constructi! se de&!olt ca rspuns la gri8a unor prin"i destul de buni% a$a cum am artat mai inainte' Prin"ii care le ofer copiilor lor suficient spri8in% care determin corect ni!elul de toleran" al copiilor care le asigur un mediu cuprin&tor pentru diferitele lor reac"ii afecti!e% reu$esc s creasc urma$i bine echilibra"i $i cu un sentiment solid de stima de sine' Carcisismul reacti! se formea& la oameni care au fost rni"i ntr)un fel sau 1,

altul% copiilor nu li se asigur ngri8irea corect% de care au ne!oie pentru a se de&!olta lin% fra probleme mai t#r&iu n !ia"a' Ca adult% un narcisist reacti! se poart asemenea pruncului flmand $i pl#ngcios din copilrie% pruncul care a cerit aten"ie $i nu a fost au&it'

1I.

Leadership versus mana0ement

QNn lider este un negu"tor de speran"e5' Capoleon Bonaparte 7oi psihologi ai muncii% Gourse $i Migdor% disting patru tipuri de leadership ;/ leadership instrumental/ c#nd se creea& instrumentalitatea clarific#ndu)se ceea ce se a$teapt de la subordona"i> leadership de susinere/ fondat pe preocuprile pri!ind bunstarea oamenilor mai mult dec#t de sarcini $i procese> leadershipul participati / care implic o apropiere consultati! > leadership orientat/ spre reu$it% cu fixarea obiecti!elor nalte% a!#nd ncredere n subordona"i pentru a le atinge' 0ceste patru tipuri de leadership sunt interdependente $i eficace conform caracteristicilor organi&a"iei $i membrilor acesteia' -otu$i% pe plan teoretic aceste modele creea& o confu&ie ntre moti!a"ie $ i leadership' Cu se $tie% ntr)ade!r% dac se !alidea& moti!a"ia sau leadershipul' (icFert% la r#ndul su% propune o teorie a gestionrii% la fel% fondat pe leadership/ fundamentul su st pe existen"a a patru stiluri elementare% merg#nd de la o orientare asupra sarcinii la o orientare asupra rela"iilor umane' .n acela$i timp% n literatura de specialitate sunt pre&entate $i alte tipuri de leadership' Printre acestea se afl $i urmtoarele/ leadership transforma"ional> leadership tran&ac"ional> leadership ba&at pe !alori> leadership strategic' Fiecare tip de leadership este anali&at n contextul ndeplinirii unor sarcini complexe $i al unor obiecti!e ma8ore prin influen"a consistent $i sistematic a conductorilor $iLsau liderilor asupra subalternilor $i colaboratorilor' .n timp ce leadershipul tran9acional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun% u&ual% de schimb% ba&at pe o rela"ie contractual $i pe satisfacerea intereselor proprii (rol managerial)% cel transforma"ional urmre$te s satisfac trebuin"ele superioare ale celor condu$i% a8ung nd s pun reali&area binelui colecti! mai presus dec#t interesele proprii' Leadershipul transformaional se leag de capacitatea de transformare a unei !i&iuni n realitate' :rice lider din acest tip este n msur s $i transforme membrii organi&a"iei% fc#ndu)i mai con$tien"i de importan"a sarcinilor 1?

lor $i a8ut#ndu)i s)$i lrgeasc ori&ontul dincolo de interesele personale% pentru a duce la bun sf#r$it misiunea ntreprinderii' Cercettorul Marren Bennis face distinc"ia dintre leadership $i management / Qa face lucrurile care trebuie5 $i Qa face lucrurile cum trebuie'5 7istinc"ii care se fac ntre lideri $i manageri/ (iderii sunt interesa"i de !iitor% pe c#nd managerii de pre&ent' (iderii sunt interesa"i de schimbare% pe c#nd managerii prefer stabilitatea' (iderii au tendin"a s se preocupe de lucrurile pe termen lung% pe c#nd managerii de cele pe termen scurt' (iderii sunt domina"i de !i&iune% n timp ce managerii% fiind preocupa"i de norme $i regulamente% se concentrea& asupra instruc"iunilor' (iderii ntreab Qde ce R5% n timp ce managerii ntreabQcumR5 (iderii $tiu cum s)$i mputerniceasc subordona"ii% pe c#nd managerii au tendin"a s $i)i controle&e' Nn lider trebuie s aib $i carism' (iderii $tiu cum s)$i proiecte&e imagini con!ingtoare ca s)$i mobili&e&e oamenii'

1I.

Rolurile duale ale liderilor

Nn leadership eficace nseamn ndeplinirea a dou roluri/ carismatic $i arhitectural' 0cesta este posibil numai dac sunt ndeplinite ambele roluri' Kolul carismatic/ Ji&iunea asupra !iitorului .mputernicirea .nsufl"irea

Kolul arhitectural Conceperea sistemelor Controlul Kecompensarea

1*

Pentru a)$i putea reali&a !i&iunea n practic% liderii trebuie s adapte&e sistemele de recompensare $i de control ale organi&a"iei% pentru a le face s stimule&e atitudinile $i comportamentele necesare n r#ndurile anga8a"ilor'

Conclu&ii

12

Bibliografie

11