Mercadologia

Mentalida
O de
MUNDO

PAIS
Mentalidad
ESTADO e

CIDADE
Mentalida
ENTIDA
de
DE

HOJE DAQUI A 1 MÊS DAQUI A 1 ANO DAQUI A 10 ANOS

DAQUI A 100 ANOS

A Mentalidade Estratégica
A mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao futuro pode ser mostrada por meio de um gráfico
esquemático, no qual se representa, no eixo horizontal, a variável tempo e, no eixo vertical, a distancia do
ponto focado conforme ilustrado pela Figura 1.5.

O gráfico da Figura 1.5 mostra várias regiões concêntricas, nas quais, progressivamente, os horizontes
temporal e espacial se expandem.

Mentalidade Imediata
Grande parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem visualizar somente o que vai
acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que se passa dentro de um setor da organização.
Chamamos isso miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o curto prazo, mas não tem a menor
idéia do que pode acontecer no médio ou no longo prazo.

Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica

A Mentalidade operacional e baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra
normalmente.

Alguns executivos tem uma visão mais ampla, pois são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes,
tudo o que vai acontecer num espaço visualizar com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer num
espaço de tempo, digamos, 12 meses, estendendo seu horizonte espacial.A mentalidade estratégica e
necessária para a visão do futuro, para abstrair do presente momento e do que esta sendo efetuado durante
o ano, a fim de se colocar numa posição adequada,transportando essa visão para cinco a dez anos a frente e

Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva
Mercadologia
posicionando-se em uma perspectiva global.

Alguém poderia perguntar:por que e tão importante essa visão distanciada do cotidiano:Não seria perda de
tempo, uma vez que o dia-a-dia e tão repleto de demandas

A resposta não e tão simples, pois dois aspectos ambos relevantes e conflitantes, fazem parte do nosso
mundo atual.

Notamos que os ciclos de mudanças de valores estão cada vez menores, exigindo que o tempo estratégico
de relação das empresas e entidades se encurte. Tendências, mudanças de valores, novas tecnologias,
surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com maior freqüência e com
menor horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Entretanto, também e incontestável
que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se cada vez mais. Esses dois aspectos são
verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discernir a diferença entre eles. Profissionais bem
preparados devem ser capazes de aceita-los e saber como lidar com ambos, pois podem aguçar a percepção
e a mentalidade estratégicas.

Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e geopolíticas, novas regulamentação e

desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da
organização.Podem ocorrer numa época futura e num local bem distante, mas vão gerar oportunidades a
serem aproveitadas e ameaças e serem afastadas, para o que são necessárias ações imediatas.

Uma pergunta freqüente quando se fala de gestão ou planejamento estratégicos é: como essa ferramenta
gerencial tem sido utilizada por organizações no Brasil e no mundo?

Para responder a essa indagação, podemos nos apoiar em duas excelentes pesquisas da Bain & Company2.
Ao perguntar aos executivos da América do Norte, Europa e Ásia, quais eram as ferramentas gerenciais
que eles mais utilizavam em suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles declararam que as mais
utilizadas eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1

Planejamento Estratégico 89
%
Missão/Visão 87
%
Benchmarking 84
%
Aferição da satisfação 81 Repetindo a
dos Clientes % mesma pesquisa
anterior, agora nos Estados Unidos Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a
média das respostas para as cinco ferramentas mais utilizadas, em cada região mundial, por
ordem decrescente, está apresentada na Tabela 1.2.

Tabela 1.2

Estados Unidos America do Sul Europa

Canadá
Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva
Mercadologia

Planejame 92 Benchmarking 85 Benchmarkin 88

nto % % g %
Estratégic
o
Missão/Vis 86 Planejamento 83 Planejament 77
ão % Estratégico % o %
Estratégico
Aferição 80 Gestão da 83 Aferição da 76
da % Qualidade % Satisfação %
Satisfação Total do
do Cliente
Cliente
Benchmar 79 Terceirização 80 Remuneraçã 67
king % % o por %
desempenho
Terceiriza 78 Remuneração 78 Terceirização 67
ção % por % %
desempenho

o que se pode depreender da análise do resultado dessas pesquisas? Pode-se concluir, com certeza, que o
planejamento estratégico e a formulação da missão e visão ocupam a primeira ou segunda posição no
ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avançadas
dos Estados Unidos e Canadá - ocupam um inequívoco primeiro lugar.

Mas qualquer pessoa poderia perguntar: por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo mundo afora?

A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e inesperadas nas áreas econômicas,
tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os executivos a se envolver com um excelente
recurso gerencial disponível: o planejamento estratégico. Entretanto, como toda ferramenta, o pensamento
e o planejamento estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são garantias absolutas de
sucesso empresarial.

Essas pesquisas mostram, no entanto, que os executivos consultados, em todo o mundo, são unânimes em
dizer que não abrem mão dessas ferramentas no seu "arsenal para a guerra" no mundo dos negócios. E o
mesmo seria de esperar, em princípio, por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro
setor. É o que veremos nos próximos capítulos.

Termos Chaves

Neste capítulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que diz respeito ao planejamento de
suas empresas, varia muito entre pessoas e .organizações.

As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de suas organizações podem ser
classificadas em tradicionalistas, pragmáticas e estratégicas. Estatísticas, muito pertinentes, comprovam
que os executivos, de modo geral, empregam maio seu tempo no trabalho, direcionando as suas ações e
preocupações muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco tempo (ou
quase nenhum) para ampliar sua visão compartilhada do futuro da organização. O planejamento estratégico
tem sido uma das ferramentas mais utilizadas nas organizações empresariais, em todo o mundo,
principalmente nas regiões mais desenvolvidas.

Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva